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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

ANÁLISE DO PROGRAMA 5S: UM ESTUDO DE CASO NA

BIBLIOTECA DA FACULDADE DE VETERINÁRIA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Rafael de Mattos Pacheco

ORIENTADOR: Prof. Nelsom de Magalhães

Rio de Janeiro 2016

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA de Administração da Qualidade. Por: Rafael de Mattos Pacheco

ANÁLISE DO PROGRAMA 5S: UM ESTUDO DE CASO NA

BIBLIOTECA DA FACULDADE DE VETERINÁRIA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente à Deus por todas as

bênçãos que derrama em minha vida, agradeço

também aos meus familiares por me apoiarem

nos momentos difíceis, minha namorada e meus

amigos por estarem presentes e me apoiarem

quando eu mais precisei.

4

AGRADECIMENTOS

Dedico a todos que me ajudaram nessa

caminhada e acreditaram no meu potencial.

5

RESUMO

Este estudo de caso tem por objetivo analisar a possibilidade de

implantação do programa 5S na biblioteca da Faculdade de Veterinária da

Universidade Federal Fluminense com intuito de melhoria no ambiente de

trabalho, qualificando o atendimento, aumentando o bem-estar dos funcionários

e reeducação os colaboradores quanto à limpeza do ambiente. Após o estudo

de caso concluído será analisado se há necessidade de implantação deste

programa..

6

METODOLOGIA

A metodologia aplicada no presente trabalho é o estudo de caso na

biblioteca da Faculdade de Medicina Veterinária da Universidade Federal

Fluminense referente à análise do programa 5S como um fator positivo da

gestão da qualidade do setor.

O estudo de caso investiga algum fenômeno ocorrido e aprofundado

individualmente. Serve para responder questionamentos para aqueles que não

têm muito controle sobre o estudado. Além dos fenômenos individuais, esse

estudo contribui para compreender melhor os processos políticos e

organizacionais da sociedade. Compreende um método que abrange diversos

assuntos em abordagens específicas de coleta e análise de dados (GIL, 2010).

Estudo de caso é um instrumento pedagógico que apresenta um

problema mal estruturado, aquele que não tem uma solução pré-definida,

exigindo empenho do pesquisador para identificar o problema, analisar

evidências, desenvolver argumentos lógicos, além de avaliar o ocorrido

(INSPER, 2014).

Pode também ser definido como um problema que reproduz os

questionamentos, as incertezas e as possibilidades de um contexto empresarial

que dispara a necessidade de uma tomada de decisão. O processo de chegar

a uma decisão, por meio da análise e discussão individual e coletiva das

informações expostas no estudo de caso, promove o raciocínio crítico e

argumentativo dos alunos (INSPER, 2014).

Cesar (2004) evidencia que o método de Estudo de Caso enquadra-se

como uma abordagem qualitativa e é frequentemente utilizado para coleta de

dados na área de estudos organizacionais, apesar das críticas que ao mesmo

se faz, considerando-se que não tenha objetividade e rigor suficientes para se

configurar enquanto um método de investigação científica.

7

As etapas metodológicas que foram desenvolvidas neste Trabalho de

Conclusão de Curso serão expostas a seguir:

1ª fase

Foi realizado um levantamento bibliográfico em áreas de relevância da

Engenharia de Produção, como: Gestão da Qualidade, Planejamento

Estratégico, Logística e Segurança do Trabalho no intuito de embasar o

referencial teórico necessário ao desenvolvimento do conteúdo deste trabalho.

2ª fase

Essa fase compreendeu no planejamento e na análise do Programa 5S

como ferramenta a ser aplicada no local de estudo.

3ª fase

Compreendeu a fase prática deste TCC, onde foi realizada

primeiramente uma observação do ambiente de trabalho, neste caso a

Biblioteca da Faculdade de Veterinária da UFF. Em seguida houve um contato

com a chefia da BFV, para explicação e autorização para realização da

pesquisa. A partir daí, elaborou-se uma relação de problemas que poderiam

ser melhorados, através da implantação do programa 5S.

4ª fase

Foram identificados todos os pontos que poderiam ser modificados no

ambiente visando a excelência na organização, limpeza, padronização, saúde

dos funcionários e autodisciplina.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Gestão da Qualidade 11

CAPÍTULO II

Programa 5S 27

CAPÍTULO III

Estudo de Caso: Contextualização do Ambiente Laboral 44

CONCLUSÃO 64

BIBLIOGRAFIA 67

WEBGRAFIA 69

ÍNDICE 71

ÍNDICE DE FIGURAS 72

9

INTRODUÇÃO

Após o término da Segunda Guerra Mundial, o Japão encontrava-se com

problemas em limpeza, higiene, organização e disciplina. A solução era criar ou

aperfeiçoar técnicas de melhoria de desempenho para ser aplicadas nas

empresas com o intuito de competitividade em um momento crítico do país.

Segundo Silva (1996) o atual cenário econômico mundial, o código de

defesa do consumidor e a conscientização mundial crescendo têm forçado as

organizações a reverem a própria postura perante o consumidor,

colaboradores, acionistas e à sociedade em geral.

Para manter-se competitiva, as organizações tendem a manter-se em

constantes mudanças para continuar no mercado. Algumas esperam crises

para efetuar mudanças necessárias, outras se antecipam ao futuro. Na visão

de Deming, todos querem a qualidade, mas cada ser humano de uma definição

para qualidade diferente. Do ponto de vista genérico, todos exigem a qualidade

como algo que mude a vida para melhor e que as organizações devem traduzi-

las para linguagens mais práticas (SILVA, 1996).

Com o passar dos anos, o nível de exigência dos consumidores

crescente devido à ampla concorrência entre empresas oferecendo produtos e

serviços no mercado.

Para conquistar clientes, diante da competição atual, é preciso encantá-

los, seduzi-los e superar suas expectativas. Qualidade intrínseca, preço

acessível, baixo custo de manutenção, valor de revenda, durabilidade do

produto, prazo de entregam cordialidade no atendimento, boas condições de

pagamento, imagem no mercado, segurança pessoal e ambiental são algumas

entre as diversas possibilidades exploradas como vantagens competitivas

(SILVA, 1996).

Ainda o mesmo autor (1996) considera que o eixo central da busca da

excelência organizacional consiste em orientar-se pelo mercado, atualizar-se

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tecnologicamente, ter um bom recrutamento para se ter as melhores pessoas,

treinamentos para funcionários com qualidade e criar condições para plena

transformação dos seus potenciais criativos em vantagens competitivas. A

educação e o treinamento contínuo são essenciais para o correto investimento

da organização.

Assim, o programa 5S visa conscientizar a todos da importância da

qualidade no ambiente de trabalho. Trata-se de uma filosofia, de uma nova

cultura que necessita contar com o comprometimento e participação das

equipes de trabalho para gerar os resultados esperados, ambientes limpos,

organizados e bem estar proporcionando condições para uma maior

produtividade.

Segundo Marshall Junior et al. (2010, p.121), os métodos de gestão

representam um conjunto de práticas disponíveis para utilização em um

sistema de gestão das empresas. Durante o desenvolvimento de suas

aplicações, usam ferramentas de gerenciamento e técnicas aplicadas na

condução dos grupos. Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da

organização, à medida que surgem as necessidades específicas. As

ferramentas apresentam peculiaridades que as diferenciam entre si, cabendo o

implantador a analisa-las e definir qual a melhor delas a ser utilizada a fim de

atingir o objetivo principal de melhoria.

Apesar da disseminação de uma filosofia de vida e trabalho pelo mundo

que, teoricamente, incorpora as posturas necessárias à sobrevivência com

qualidade, de acordo com Silva (1996) é preciso reconhecer que nem todas as

organizações que falam em qualidade realmente a praticam. Em alguns casos,

a situação é apenas uma mera fachada para tudo continuar como sempre foi.

O filósofo Nietzsche, já no século passado, alertava: “Com o aumento da

competição, a qualidade se torna mera propaganda. Vence aquele que melhor

engana.” Hoje em dia, esta afirmativa não se sustenta por se tratar de

consumidores cada vez mais esclarecidos e os concorrentes cada vez mais

atentos às suas insatisfações.

11

CAPÍTULO I

GESTÃO DA QUALIDADE

Segundo Marshall Junior et al (2010), a gestão da qualidade tem um

papel decisivo assumido diante do processo de globalização, da abertura dos

mercados e da consequente competição entre organizações, buscando

competitividade. A gestão de qualidade abrange uma visão macro da existência

humana, influenciando modos de pensar e de agir, pois a qualidade não é

apenas o controle da produção, qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso

das ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Em

um sentido macro, o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade

passou a significar o modelo de gerenciamento que busca a eficiência e

eficácia das organizações para manter-se competitivo no mercado.

A importância da qualidade vem se desenvolvendo desde que

introduzido seu conceito. Frederick Taylor é considerado o criador da

administração científica e o foco operacional era a eficiência e eficácia na

administração industrial, um dos pilares da gestão da qualidade.

A administração científica consiste fundamentalmente em certos princípios gerais ou numa filosofia, aplicável de muitos modos, mas a descrição do que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de implantar esses princípios gerais não deve ser, absolutamente, confundida com os princípios em si. Estou plenamente convencido de que esses princípios se tornarão de uso geral, no mundo civilizado, mais cedo ou mais tarde, e, quanto mais cedo, tanto melhor para todos. (TAYLOR, 2011, p.15- 16).

A qualidade é um diferencial essencial para qualquer instituição que

deseja manter a competitividade, impondo a necessidade das empresas

proporem ações que visem ao melhoramento contínuo de seus produtos e/ou

serviços para não serem passadas para trás no mercado (MARQUES;

SUZUKI; FARIA, 2013).

12

Desde que foi introduzido, o tema qualidade tem evoluído. Como

conceito, a qualidade é conhecida desde os primórdios, mas apenas

recentemente surgiu a definição de gerenciamento do mesmo.

De acordo com Marshall Junior et al (2010) originalmente, a função se

voltava para apenas a inspeção do produto acabado, hoje as atividades

relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas fundamentais

para a sobrevivência da organização. Com isso, considera-se o fato importante

da integração de diversas áreas de conhecimento humanos, em função do tipo

de produto ou serviço gerado e de suas expectativas, as exigências e

maturidades dos clientes e consumidores, em paralelo com os interesses do

mercado estabelecidos.

Estruturou-se um formato bem aceito pelos especialistas da área para as

eras da qualidade, são elas: Inspeção; Controle estatístico da qualidade;

Garantia da qualidade e Gestão estratégica da qualidade.

a) Inspeção

Segundo Mello (2010, p.9) foi uma das primeiras manifestações formais

em relação à qualidade, antes mesmo do surgimento das indústrias, onde eram

feitas inspeções de produto por produto pelo próprio artífice. Trata-se da

inspeção de produtos acabados. Com isto, a única alternativa quando há falta

de qualidade é descartá-lo, ou, na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que fique

bom. Com esta prática é assegurado a qualidade no produto que chega ao

consumidor, mas em nada contribui para a melhoria na produtividade, pois não

investiga o que levou ao defeito do produto e não previne o aparecimento de

novos produtos com o mesmo defeito, gerando desperdícios.

No início do século XX, Frederick W. Taylor atribuiu maior legitimidade à

atividade de inspeção, onde separava processo de fabricação e atribuía a

profissionais especializados. Em pouco tempo, as atividades de inspeção se

transformaram em um processo independente e ligado ao controle da

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qualidade. Este controle limitava-se a inspeção e às atividades restritas, como

a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. Para serem

solucionados os problemas a responsabilidade fugia do departamento de

inspeções. A mudança nesse enfoque e um novo paradigma surgiram com as

pesquisas realizadas nos Laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o

controle estatístico de processo para a melhoria da qualidade. Deste grupo,

podem-se destacar grandes nomes como W. Edwards Deming, Joseph Juran,

Walter Shewart, Harold Dodge e Harry Romig (MARSHALL JÚNIOR et al.,

2010).

b) Controle estatístico da qualidade

Quanto mais os sistemas de produção se mostravam eficazes do ponto

quantitativo, mais difícil ficava a inspeção de todos os produtos. Com o advento

da produção em massa, que viria logo após a criação das linhas de montagem,

essa tarefa tornou-se impossível pelo tempo e custo. A ideia então era criar

mecanismos que a viabilizassem e a inspeção dos produtos foi socorrida por

procedimentos embasados na estatística, como a amostragem (MELLO, 2010).

Para Marshall Júnior et al.( 2010) a amostragem é utilizada para realizar

inspeções completas em todos os produtos fabricados por motivos técnicos,

econômicos, de prazo e até quantitativos, mas só apresentaram resultados

efetivos após amadurecem suficientemente. A inclusão dessas técnicas fez

com que os processos de qualidade tivessem uma grande impulsão,

estimulando a disseminação rápida de cursos e evolução dos procedimentos,

visando melhoria na aplicação das mesmas. Com este avanço, grandes

sociedades de engenheiros de qualidade foram fundadas. Em 1946, nos EUA,

foi fundada a American Society for Quality Control (ASQC, hoje chamada de

ASQ) e, no Japão, a Japanese Union os Scientists and Engineers (Juse),

objetivando melhoria nas práticas e métodos na área de qualidade.

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c) Garantia da qualidade

Mello (2010) afirma que dos controles estatísticos da qualidade, evolui-

se para a garantia da qualidade - já na década de 1950 – onde a indústria

norte-americana havia voltado todos os seus esforços para a produção de

material bélico durante a guerra. Com isso, havia defasagem na produção de

bens de consumo civil no período pós-guerra e houve grande esforço para

abastecer o mercado e recuperar as perdas, fazendo com que os norte-

americanos que tanto se valeram do CEQ focassem a quantidade e deixasse

de lado a qualidade.

Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova era

no controle da qualidade, liderando a passagem de uma fase na qual as

atividades relativas à qualidade baseavam-se nos aspectos tecnológicos das

fábricas para uma em que a preocupação global e holística com a qualidade

abrange todos os aspectos de gerenciamento e toda a organização

(MARSHALL JÚNIOR et al., 2010).

O total quality control (TQC) ganhou notoriedade, tornando mais amplo o

conceito da qualidade. O TQC aborda alguns fatos, como:

• Envolver todos os funcionários, dos mais variados níveis hierárquicos,

fornecedores, clientes para atingir o objetivo que é o comprometimento e a

confiança recíproca;

• Abordar desde a fase do desenvolvimento do produto a qualidade,

incluindo aspectos funcionais e atributos de desempenho;

• Manter e desenvolver as técnicas clássicas da qualidade existentes.

Ainda os autores (2010) afirmam que para os japoneses há também o total

quality management (TQM) onde há uma abordagem mais gerencial baseada

na participação de todos, dirigindo para os membros da organização, da

sociedade e para a satisfação dos clientes e consumidores.

15

As empresas começaram, então, a calcular alguns custos de falta de

qualidade a analisaram que este seria um problema a ser prevenido e não mais

corretivo, pois já não era o bastante apenas tirar o produto defeituoso de

circulação. Com esta medida proativa, o processo previsto era de uma

economia considerável de divisas.

Com isso, apareciam Crosby, com o programa defeito zero, Juran com

abordagens sobre os custos de qualidade, Feigenbaum, norte-americano com

sua concepção de controle total de qualidade (TQC). Além deles, os japoneses

Kaoru Ishikawa, químico e um dos impulsionadores do Juse, “adapta” as ideias

de Deming e Juran no Japão e o Genichi Tagushi, estatístico e engenheiro com

a sua atribuição à retribuição da variabilidade em processos industriais

(MELLO, 2010).

Marshall et al (2010) relatam que cerca de duas décadas depois, nos anos

1970, a qualidade dos produtos nipônicos, principalmente a dos televisores e

automóveis, já superava a dos produtos norte-americanos (Gitlow,1993),

tornando mais preocupados e exigentes em relação à qualidade e o preço os

consumidores.

Segundo Carvalho (2008, p. 54) a abordagem sistêmica, proposta por

Armand Feigenbaum, denominada TQC, envolve todas as áreas da

organização e não só o setor produtivo. A abordagem sistêmica influenciaria de

maneira forte as normas da International Organization for Standardization

(ISO), série ISSO 9000, cuja versão inicial é de 1987, que era denominada de

sistema de garantia da qualidade. Essa primeira versão da norma traduz o

pensamento da terceira era, surgida em meio a expansão da globalização, com

intuito de facilitar a relação de clientes com fornecedores no sentindo de

questões de qualidade. A essa norma está associada uma certificação, de

caráter voluntário, qual assumiu o papel de garantia da qualidade ao longo de

cadeias produtivas dispersas geograficamente. No âmbito interno, o certificado

reconhecia o esforço organizacional em busca de um sistema de garantia da

qualidade efetivo.

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d) Gestão estratégica da qualidade

Esta quarta era, começou a ser cunhada no Japão no período pós-

guerra, quando alguns especialistas americanos, como W. Edwards Deming e

Joseph M. Juran participaram do programa de reconstrução, onde difundiram

diversas técnicas e conceitos da qualidade e foram recebidos com muito

entusiasmo pelas empresas japonesas. O modelo japonês, controle de

qualidade por toda a empresa (Company Wide Quality Control – CWQC)

incorporou vários elementos da gestão da qualidade total, mas enfatizou alguns

aspectos como a aversão ao desperdício, ênfase em melhoria contínua da

qualidade (kaizen) e participação forte dos colaboradores. Um elemento

importante a ser destacado também era o sistema de alianças e parceria com

os colaboradores introduzindo o conceito de qualidade assegurada

(CARVALHO, 2008).

Para o mesmo autor (2008) o foco nos resultados aparece de forma

significativa em programas recentes dessa era como os seis sigma, proposto

pela Motorola na década de 1980 e os modelos de excelência, tais como o

Prêmio Malcom Baldrige (1987) americano e, no Brasil, o Prêmio Nacional da

Qualidade – PNQ (1992).

Segundo Marshall Junior et al (2010) especialmente nas décadas de

1980 e 1990 a qualidade passou a ser efetivamente percebida como disciplina

também de cunho estratégico. Os princípios da gestão pela qualidade total,

surgidos a partir de 1950 foram, em fim, assimilados pela maioria das

organizações, a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do

negócio e o mercado passou a valorizar quem a possuía e punir organizações

não conformes ou focadas nos processos clássicos de controle da qualidade.

A legislação da defesa do consumidor, além da família ISO 9000, norma

internacional ampla e aplicável da cadeira de interação cliente-fornecedor,

transformou o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os setores dos

negócios.

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A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo

muito simples em um relatório da Sociedade Americana de Controle da

Qualidade (HAGAN, 1984 apud MARSHALL JUNIOR et al, 2010). Como

registrado abaixo:

• Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quanto à até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas;

• A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece; • A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é

conseguida durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra;

• É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010, p-18)

Nos dias de hoje o termo qualidade se tornou bem difundido nas

organizações, independente do ramo de atuação, sendo ela pública ou privada.

Um dos focos principais da gestão da qualidade diz respeito á satisfação dos

clientes e a percepção de suas necessidades. Portanto a questão fundamental

nas empresas está na excelência dos produtos ou serviços oferecidos, e ainda

assim com a crescente competitividade, o diferencial está na qualidade, a

questão primordial para a sobrevivência da empresa.

1.1 Gestão da Qualidade aplicada em Bibliotecas

Antes de abordar o tema de Gestão da Qualidade nas Bibliotecas, será

contextualizada a literatura sobre Biblioteconomia e os estudos na área de

Ciência da Informação, que servem de pilares para o assunto abordado.

A primeira biblioteca pública oficial do Brasil foi criada em 1808, como é

citado pelo site do Governo de São Paulo (BIBLIOTECA, 2014)

18

A primeira biblioteca pública oficial do Brasil foi a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro, cujo acervo original foi trazido com a família real e a corte portuguesa, em 1808, quando Portugal foi invadido pelas tropas de Napoleão. Até então, durante todo o período colonial brasileiro, havia somente bibliotecas particulares e de conventos, destinadas a poucos e usuários. A fundação da Biblioteca Nacional ocorreu oficialmente em 29/10/1810, mas até 1814 quando foi franqueada ao público, ela era restrita apenas à família real e a poucos estudiosos, sendo que estes tinham de pedir autorização para consultá-la. A segunda biblioteca pública brasileira foi inaugurada na cidade de Salvador em 1811, por iniciativa particular (portanto, não governamental) de Pedro Gomes Ferrão Castelo Branco, com contribuições dos seus sócios. (http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/especial/docs/200703-historiadabiblioteca.pdf)

Desde então várias bibliotecas surgiram no país com a função de ser

intermediadora entre o leitor e o conhecimento. É nítida a importância das

bibliotecas para a sociedade e a relevância de seu papel social, pois servem de

fontes de pesquisa e informação para os usuários a quem se destinam.

Entretanto, sua dimensão muitas vezes não é valorizada. Toda a

importância histórica e seu acervo foram diminuídos por conta da introdução da

era digital.

Conhecer seu passado é aprofundar no conhecimento das primeiras instituições do conhecimento implantadas no país. Desde o início, as bibliotecas nunca tiveram o devido reconhecimento seja por causa do desconhecimento de sua verdadeira importância na vida da sociedade, seja pela simples descrença ou por questões ligadas ao desenvolvimento social, e desde seus primórdios vêm sofrendo das mais variadas causas de destruição: incêndios, abandono, descaso, mas sempre, como uma fênix, renasce das próprias cinzas. E, certamente, muito disso se deve a presença do bibliotecário em seu cotidiano. Por fim, biblioteca não deve ser entendida apenas como um fenômeno social e cultural, mas sim como uma instituição social das mais complexas e importantes do sistema de comunicação humana (SANTOS, 2010, p. 50).

Nesse sentido, Alentejo e Baptista (2012) observam que a qualidade

passa a ser traduzida como excelência organizacional nas relações

institucionais em busca de manterem as organizações atuantes, competitivas,

inovadoras e em processo constante de desenvolvimento. O valor agregado

cede lugar à valorização do cliente que passa ser o centro das práticas de

gestão em todos os processos produtivos.

19

Na década de 1990, a busca pela satisfação, não só do cliente, mas, de

todos os públicos de uma empresa passou as ser associado com a ideia de

valor agregado. No entanto, a partir dessa década, a visão de que a qualidade

é fundamental no posicionamento estratégico da empresa nas relações

econômicas, na busca pela inovação e competitividade expandiu-se a todas as

organizações, sejam elas do governo, educacionais, empresariais e científica.

(LUCINDA, 2010, p. 5-6).

No âmbito das bibliotecas, Dervin e Nilan (1986, apud ALENTEJO;

BAPTISTA, 2012) identificaram mudanças no cenário mundial onde os estudos

de uso e de usuários se modificam para um movimento de valorização do

usuário e não somente focado no sistema de informação. Nessa mesma

dinâmica, essas organizações passam a destinar esforços de pesquisas em

prol do gerenciamento da informação, dos recursos humanos e tecnológicos

visando manterem-se atuantes em suas relações organizacionais tendo o

conhecimento institucional como um insumo preponderante à gestão dos

negócios.

Compartilhando dessa mesma ideia, Bezerra (2010) descreve que a

literatura na área da Ciência da Informação revela preocupação crescente com

a busca de metodologias e ferramentas adequadas à gestão da qualidade em

bibliotecas, visando a auxiliá-las na superação do emprego de práticas

obsoletas e minimizar ou eliminar as dificuldades dessas subunidades no

cumprimento de sua missão e objetivos.

Assim, as mudanças ocorridas após a informatização e as novas

tecnologias acarretam às bibliotecas a incorporar novas funções àquelas

tradicionais, compatíveis com os novos padrões de serviço.

Nesse sentido, o reconhecimento das organizações em se buscar

melhorias, excelência e qualidade serviu como base teórica para as conhecidas

Teorias da Qualidade. O aprimoramento das tecnologias da informação,

impactando no volume crescente da informação, o desenvolvimento das

interações produtivas que afetam as economias e, a adoção da qualidade

como sendo um gerenciamento adotado pelas organizações em momentos de

20

crises, são exemplos de forças que direcionam as organizações rumo à

qualidade (ALENTEJO; BAPTISTA, 2012).

Porém Lara (2001) alerta que para se obter qualidade apenas os

recursos tecnológicos não bastam, é necessário conciliar os recursos aos

conhecimentos pessoais e ao atendimento eficaz. Num mercado em pleno

desenvolvimento, o sucesso nos negócios depende da qualidade do

conhecimento que cada empresa aplica em seus processos corporativos e da

capacidade de distribuir, gerenciar e criar conhecimento com excelência. Em

um mercado competitivo em que a única certeza é a incerteza, o conhecimento

é a fonte segura de vantagem competitiva tendo em vista que as tecnologias

mudam, os concorrentes multiplicam, os serviços são modernizados, e

somente o conhecimento é capaz de incorporar rapidamente novas tecnologias

que auxiliam na prestação de serviços.

Segundo Vergueiro (2000, apud ALENTEJO;BAPTISTA, 2012) o

ambiente global oferece a competitividade além das fronteiras, e desprezar as

premissas da qualidade é colocar em cheque a lógica da sobrevivência dos

negócios. As Teorias da Qualidade foram desenvolvidas com base de que “a

qualidade existe, principalmente, aos olhos do consumidor, está baseada em

sua própria percepção e no atendimento e satisfação de suas necessidades”.

De acordo com Benakouche e Santamaría (1997 apud ALENTEJO;

BAPTISTA, 2012) a qualidade, enquanto sistema administrativo orienta

objetivos para buscar e manter a qualidade total, e abrange aspectos:

humanos, técnicos e lógicos. Os estudos sobre as Teorias da Qualidade

indicam que os componentes gerenciais que caracterizam um sistema de

gestão baseado em qualidade são assim identificados quando há:

a) um objetivo fundamental: a satisfação completa do cliente;

b) uma filosofia: melhoria contínua da qualidade, da produtividade e da

flexibilidade;

c) ideias organizadoras do sistema: administração por liderança,

participação de todos os funcionários, desenvolvimento de Recursos

Humanos e gestão participativa;

21

d) foco na melhoria dos processos: através da utilização do método

científico, gerenciamento de processos de trabalhos e visão

sistêmica.

Segundo a norma NBR ISO 9001:2000, os conceitos, princípios e

elementos da gestão da qualidade são aplicáveis para todas as formas de

fornecimento de produtos ou serviços bem como para qualquer tamanho de

organização, independente de sua origem de capital (ASSOCIAÇÃO

BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2009).

Nas unidades de informação os usuários devem ser classificados como

clientes, e o critério principal de julgamento da sua qualidade em serviço será o

nível de satisfação dele. Outros critérios importantes para definir a qualidade do

serviço seriam:

• Flexibilidade

• Credibilidade

• Facilidade no acesso

• Competência

• Segurança e credibilidade

• Ambiente de atendimento

A articulação entre negócios e organização da informação começou a

inspirar outros tipos de organizações tais como: profissionais e científicas,

empresas de capital misto, órgãos públicos e universidades, no sentido de que

a qualidade de serviços “não pode ser estocada ou padronizada, mas sim,

melhoradas constantemente” (LOVELOCK; WRIGHT, 2002). Essa influência

pode ser constatada em organizações destinadas à pesquisa, desenvolvimento

tecnológico e inovação no país (ALENTEJO; BAPTISTA, 2012).

No âmbito da profissão do bibliotecário, em 2002, a Resolução 42 do

Conselho Federal de Biblioteconomia regulamenta o código de ética

profissional, destaca, por exemplo, na ‘Seção II’ os deveres e obrigações cujo

Artigo 3º,’ apresenta as condições de cumprimento ao profissional de

Biblioteconomia, entre elas: “j) estimular a utilização de técnicas modernas

22

objetivando o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao

usuário” (CONSELHO FEDERAL DE BIBLIOTECONOMIA, 2011, apud

ALENTEJO; BAPTISTA, 2012 ).

Nesse cenário, Vergueiro (2000, p. 45 apud ALENTEJO; BAPTISTA,

2012) aponta uma mudança no que se refere à atenção por parte dos

profissionais da informação quanto à adesão da gestão da qualidade, enquanto

estratégia sistemática pela qualidade e proveito dos benefícios às atividades de

biblioteca, o autor verifica um número crescente de iniciativas e discussões

sobre qualidade pode ser encontrada “com muito mais frequência na literatura

especializada [...]. Os últimos anos, inclusive, não têm demonstrado qualquer

tendência à diminuição de iniciativas nesse sentido”.

As características dessa dimensão que envolve a gestão da em

bibliotecas podem ser:

a) O entendimento de que os usuários procuram qualidade nos serviços

e produtos;

b) O entendimento de que a satisfação das necessidades sociais

envolve questões relacionadas com o ambiente externo e

desenvolvimento profissional;

c) O foco de pesquisa centrado no usuário;

d) O entendimento de que o usuário do sistema de informação são todas

as pessoas, processos e organizações que podem ser afetadas pelos

processos, serviços e produtos;

e) Adesão à Gestão da Qualidade enquanto sistema gerencial que visa à

satisfação total do usuário;

f) Foco na melhoria dos processos através da utilização do método

científico;

g) Emprego do planejamento e programas gerenciais para transformar

realidades.

Toda essa teoria também é aplicada em Bibliotecas Universitárias, que

são unidades de informação que contribuem para a difusão do conhecimento

científico produzido nas Universidades, principalmente os vinculados à

Pesquisa e Pós-Graduação e, também, na manutenção do fluxo da

23

comunicação científica. Para tal devem capturar, armazenar e compartilhar o

conhecimento. Para que isso ocorra, é preciso gerenciar infraestrutura,

pessoas e tecnologia com precisão procurando melhorar atividades e ampliar

benefícios, que seria um dos benefícios da gestão da qualidade (GLEISH,

2011).

Em um estudo mais aprofundado Bezerra (2010 se apoia em autores

clássicos da Teoria da Administração, como Deming, Juran e Garvin,

enfocando a qualidade em bibliotecas universitárias. Juran (1992) diz que o

planejamento, o controle e a melhoria da qualidade são fundamentais para

identificar e solucionar problemas na organização. Para Juran (1992, p. 12), “a

qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das

necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em

relação ao produto”. A qualidade é a “ausência de falhas” e pode ser definida

como “adequação ao uso”.

Deming (1990) enfatiza os recursos humanos como fator importante

para a melhoria contínua. A filosofia de Deming, de acordo com Pinheiro e

Costa (2000), desdobra-se em 14 pontos, considerados a essência do seu

pensamento e se harmonizam às necessidades crescentes das organizações

de “produzir mais, por menos e com qualidade”.

Pinheiro e Costa (2000 apud BEZERRA, 2010) demonstraram que os 14

pontos de Deming podem ser transportados como princípios orientadores da

qualidade em bibliotecas universitárias:

1. Estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço – Esse princípio aplicando à Biblioteca Universitária (BU) possibilita o planejamento adequado dos produtos e serviços dentro de uma visão holística e atender às necessidades informacionais requeridas pela comunidade acadêmica. Assim ao buscar a qualidade na sua política organizacional, exigirá uma avaliação de sua missão, repensar e revitalizar seus objetivos. 2. Adotar a nova filosofia - Para a BU significa redesenhar suas atividades e seus processos; entender os significados e as relações entre atividades meio e fim, agilizá-las e torná-las mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer às necessidades da comunidade universitária. 3. Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade – A BU deverá adotar a postura de educar ao invés de controlar, “pois a qualidade não deriva da inspeção e sim da melhoria

24

do processo produtivo”. Um bom exemplo disso pode ser a criação de várias comissões para melhorar o desempenho da BU, como por exemplo a comissão de avaliação dos serviços, comissão de pessoal, comissão de acessibilidade. 4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços – Aqui entra a preocupação com a aquisição de produtos que enfatize aspectos como durabilidade, suporte e impressão e não somente o preço. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços – Instituir a melhoria contínua nas bibliotecas universitárias é fazê-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princípios básicos da qualidade e desenvolver habilidades necessárias para implementá-los. Para tanto é necessário conhecer as necessidades dos usuários, dispor de uma estrutura adequada às ações que deseja realizar e traçar processos devidamente identificados e gerenciáveis. 6. Instituir o treinamento e o retreinamento – Este item é fundamental na implantação da gestão de qualidade em BU. Todo funcionário deve ser treinado antes de assumir a responsabilidade de exercer qualquer função na biblioteca, pois o treinamento deve proporcionar o entendimento de todos os setores de uma biblioteca, as finalidades dos mesmos e que serviços cada um pode oferecer. 7. Adotar e instituir a liderança – A gerência das BU deve adotar uma liderança que sensibilize a todas as pessoas a assumirem o compromisso de produzir qualidade. Os gerentes devem articular recursos humanos, de hardware e de software para gerar uma estrutura flexível, participativa com o objetivo de obter um novo nível de relação entre funcionários e usuários. 8. Afastar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficazmente na empresa – Ao invés do medo deve ser dado espaço para descobrir e aceitar problemas e buscar a verdade. 9. Romper barreiras entre os diversos setores de pessoal – A BU deverão assumir este princípio no sentido de criar um espírito de cooperação, participação e responsabilidade solidária entre os seus setores. 10. Eliminar slogan, exortações e metas para os empregados – A BU deve preocupar-se em qualificar seus recursos humanos para uma mudança de comportamento. Entende-se aqui que a motivação vem de dentro para fora. Ninguém se torna mais capaz como consequência da fixação de cartazes “empregado contente é empregado competente”. 11. Suprimir as cotas numéricas – Aqui, se enfatiza a eliminação de cotas numéricas para a realização de trabalhos. Um exemplo é a preocupação exagerada com a quantificação nos processos técnicos (catalogação, indexação, classificação), perdendo de vista que a qualidade desse trabalho tem consequências para a recuperação da informação e atendimento ao usuário. 12. Remover as barreiras ao orgulho da execução – É preciso que as pessoas se sintam livres e responsáveis para participar do processo de revitalização da biblioteca, dando sugestões, subsídios e se envolvam mais efetivamente no desenvolvimento da organização. 13. Instituir um sólido programa de formação e autodesenvolvimento – Isso significa investir no patrimônio mais importante da empresa que é seu quadro de pessoal. Investir na educação continuada é a garantia para criar uma nova cultura organizacional, que é o pressuposto básico da filosofia da qualidade.

25

14. Agir no sentido de concretizar a transformação – Todos na organização devem ter uma ideia precisa de como melhorar a qualidade. (BEZERRA, 2010 p. 72-73)

A avaliação que o cliente faz é uma comparação entre o que ele espera

e o que ele percebeu do serviço. Ante tal constatação, Gianesi e Corrêa (1994

apud BEZERRA, 2010), concluem que, para avaliar serviços, os clientes

utilizam suas expectativas e não suas necessidades. Para ajudar a identificar

serviços e diferenciá-los de produtos, esses autores apontam três

características principais dos serviços:

i) Intangibilidade – os serviços não podem ser tocados ou possuídos

como os bens manufaturados, o que torna mais difícil a percepção e a

avaliação da qualidade pelo cliente;

ii) Produção e consumo simultâneos – enquanto a maior parte dos bens

é produzida antecipadamente para então ser vendida e consumida, a maior

parte dos serviços é primeiramente vendida, e então produzida e consumida

simultaneamente. Dessa forma os serviços também não podem ser estocados

e o controle da qualidade deve ocorrer durante o processo; e

iii) Participação do cliente – o cliente é quem inicia o processo de

produção com a solicitação do serviço. Na maioria das vezes ele está presente

esperando pela entrega do serviço e pode participar da operação.

Bezerra (2010) aponta que um instrumento muito utilizado para avaliar a

percepção dos clientes a respeito da qualidade dos serviços é o SERVQUAL.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1994, p. 90 apud BEZERRA, 2010) este

método foi desenvolvido por Valarie A. Zeithaml, A. Parasuramann e Leonard

L. Berry, baseado numa lista de cinco critérios.

1. Confiabilidade: é entregar o serviço que foi prometido com segurança

e precisão;

26

2. Responsabilidade: é ter vontade de ajudar os clientes, enfatizando a

atenção e a prontidão no trato com solicitações e problemas de clientes,

prestando um serviço sem demora;

3. Confiança: é inspirar credibilidade e confiança através da competência

e simpatia dos funcionários da empresa;

4. Empatia: é tratar os clientes como indivíduos, dando atenção

individualizada e prestar um serviço personalizado; e

5. Tangibilidade: é a aparência das instalações físicas, equipamentos,

funcionários e dos materiais de construção.

Nesse sentido, a busca por excelência nas bibliotecas universitárias se

torna uma constante e a implantação do Programa 5S vem auxiliar na busca

por melhorias, na identificação de limitações e benefícios, contribuindo assim

para uma definição clara de atividades e responsabilidades; melhor

organização interna; fortalecimento da competência e da qualidade do trabalho;

motivação, valorização e dedicação dos funcionários e uma melhoria na

imagem da Unidade e da Instituição (GLEISH, 2011).

Como pode-se observar o tema da qualidade em bibliotecas ganhou

espaços nas escolas e faculdades de Biblioteconomia e Ciência da Informação

e, desde então, foram desenvolvidos estudos e análises teóricas mais

profundas devido a contribuição das Escolas de Engenharia de Produção.

No entanto, ainda há muito por fazer e aprimorar para que as Bibliotecas

se transformem, num futuro próximo, em centros de excelência na área de

informação.

Assim, de acordo com Bezerra (2010) não existe um padrão para a

gestão da qualidade em bibliotecas universitárias. A orientação é procurar

alinhar o planejamento das bibliotecas ao projeto acadêmico e sociopolítico da

instituição de que é parte. Nessa perspectiva, as bibliotecas estão cada vez

mais identificando metodologias que permitam a inserção da qualidade em

seus modelos da gestão.

27

CAPÍTULO II

PROGRAMA 5S

O termo 5S é derivado de cinco palavras em japonês, todas iniciadas

com a letra S, porém na tradução para o português não se conseguiu encontrar

palavras que começassem com a letra S. Sendo assim, foi traduzido como

“sensos” para cada uma das melhorias.

No dicionário Aurélio a palavra senso significa a “faculdade de apreciar,

de julgar.” Pode significar também, “juízo, entendimento, tino”. Assim sendo,

Silva (1996) esclarece que não podemos “implantar” um senso, mas se “planta”

e se “cultiva”, em um processo de educação que deve ter lideranças

competentes, persistentes e pacientes com foco no desenvolvimento dos

colaboradores.

Ainda Silva (1996) ressalta que é prática recorrente, intitularmos senso

para indicarmos alguém com boa qualidade em alguma coisa ou com um forte

conceito sobre o assunto. Assim, tem-se: senso de responsabilidade, senso de

cidadania, senso moral etc. Portanto, a palavra senso nos traz uma forte

conotação popular de valor moral, intrínseco a uma pessoa.

Segundo Marshall Junior et al (2010, p. 122) 5S “é uma filosofia voltada

para a mobilização dos colaboradores, através da implantação de mudanças

no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de

salas e limpeza”.

Silva (1996) transcreve o Programa 5S, ou sensos, para poder conseguir

criar um ambiente com qualidade:

a. Utilização

b. Ordenação

c. Limpeza

28

d. Saúde

e. Autodisciplina

Com o desenvolvimento desses sensos, cria-se no ambiente de trabalho

uma cultura de educação que influencia de forma positiva a equipe visando

qualidade e consequentemente a melhoria no setor.

No Japão, o programa 5S foi formalizado na década de 1950 em um

ambiente empresarial, apesar da educação moral do país existir a bastante

tempo. O 5S foi introduzido nas empresas nipônicas para “acabar com o

trabalho forçado”. O sistema foi redescoberto em países como Taiwan e

Cingapura, na década de 80, como uma excelente maneira de se comunicar,

pronta e eficazmente, a ideia de qualidade como um hábito e não como apenas

um ato. Esses países, após pesquisarem mais a fundo sobre a essência da

qualidade e da produtividade no Japão constataram que o 5S deve estar na

base da pirâmide. Esta conclusão se deu depois de intensar pesquisas além da

real aparência (SILVA, 1996)

Para melhor entendimento dos sensos e suas aplicações na prática,

Lapa (1996) estruturou em uma tabela as fases de preparação, implantação e

manutenção que são destacadas, a seguir:

PREPARAÇÃO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO

Seiri Identificar o que é

necessário para a

execução das tarefas e

a necessidade delas.

Prover o que é

necessário para a

execução das tarefas e

descartar aquilo julgado

desnecessário ou em

excesso

Consolidar os ganhos

obtidos na fase de

implantação de forma a

garantir que os avanços

e ganhos serão

mantidos

Seiton Definir onde e como

dispor os itens

necessários para a

execução das tarefas

Guardar, acondicionar e

sinalizar de acordo com

as definições feitas na

fase anterior.

Seiso Identificar as fontes de

sujeiras, identificar

causas, limpar e

Eliminar as fontes de

sujeira.

29

planejar a eliminação

das fontes de sujeira. Promover ações de

bloqueio contra

retrabalho (mecanismo à

prova de bobeiras)

Padronizar as ações de

bloqueio que se

mostraram eficazes na

eliminação das causas

Seiketsu Identificar fatores

higiênicos de risco nos

locais de trabalho e

planejas ações para

eliminá-los.

Eliminar os riscos do

ambiente de trabalho ou

atenuar os seus efeitos.

Shitsuke Identificar não-

conformidades, os

padrões existentes e as

oportunidades de

melhoria para os sensos

anteriores

Eliminar as não-

conformidades

encontradas na fase

anterior.

Tabela 1 – Fase de preparação, implantação e manutenção dos cinco sensos. Fonte: LAPA, 1996, p. 20

O programa já foi revisto algumas vezes e algumas empresas de hoje

em dia já utilizam o programa com 10S. Além dos usuais seiri, seiton, seisou,

seiketsu e shitsuke, mais cinco “s” foram adicionados ao programa, são eles:

shikari yaro, shido, setsuyaku, shisei rinri, sekinin shakai que servem de

complemento para esta metodologia visando um melhor desempenho neste

programa.

Apesar do presente trabalho se tratar apenas do programa 5S, é bom

definir o conceito dos 10S a fim de proporcionar a visão macro do programa.

Assim, será utilizado como linha mestre para a exposição dos métodos

supracitados, o livro de Silva (1996).

2.1 Seiri – Senso da Organização e Utilização

30

Em sentido amplo significa utilizar os recursos disponíveis com equilíbrio

e bom senso, evitando ociosidades e carências.

Esse conceito se assemelha com a postura básica que prevalece no

Japão, Alemanha e outros países desenvolvidos. O aproveitamento da

inteligência humana é o fator primário a ser utilizado dos recursos materiais

disponíveis. Essa postura exige boa saúde mental e autodisciplina (SILVA,

1996).

Na prática, a ideia é de manter o ambiente desejado somente com os

recursos necessários. São criadas frases curtas e esclarecedoras para

representar este conceito que varia de organização para organização, mas

sempre de acordo com a capacidade de absorção da ideia de todos os

colaboradores (SILVA, 1996)..

Nesse sentido, Silva (1996) expõe algumas frases utilizadas por meio de

cartazes que são divulgadas nas empresas:

I. Mantenha somente o necessário no local de trabalho;

II. Selecione somente o que você precisa;

III. Jogue fora o que não usará.

E ainda cita alguns benefícios dessa utilização, tais como:

a) Liberação de espaços para diversos fins;

b) Reciclagem de recursos escassos;

c) Alocar pessoas que não estejam sendo bem utilizadas em outros

locais onde possam ter um melhor desempenho;

d) Combate ao excesso de burocracia;

e) Diminuição de custos etc.

A seguir é apresentado um fluxograma feito para facilitar a utilização do

seiri. Lembrando que o ideal para o melhor desempenho é desenvolver este

senso em longo prazo, que consequentemente, desenvolve o senso da

autodisciplina.

31

Figura 1 – Fluxograma da etapa inicial de implantação do Seiri. Fonte: SILVA, 1996, p. 66

Vale ressaltar a importância de se observar que ao diminuir o estoque de

determinada empresa caminha-se para a implantação do Just In Time (JIT). JIT

é sistema de administração da produção importante para organizações que

visam trabalhar com produção por demanda, sem acúmulo de estoque e

diminuição dos custos decorrentes dele.

Portanto, os benefícios deste senso seriam a organização do ambiente

de trabalho, a diminuição de custos evitando estocagem desnecessária, menos

burocracia e redução dos riscos de acidentes para os funcionários.

2.2 Seiton – Senso de Ordem e Utilização

32

A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de procura. Por

este motivo conclui-se que há bastante proximidade entre os dois sensos, tanto

que não há uma linha divisória clara e no Japão normalmente faz-se referência

ao seiri/seiton como sendo um conceito unitário. Apenas didaticamente é

possível ver as diferenças. A ordem segue a seleção de itens necessários e

desnecessários, mas exige atenção (SILVA, 1996).

O sentido amplo na teoria diz que dispõe os recursos de forma

sistemática e estabelece um excelente sistema de comunicação visual para

rápido acesso a eles. A partir desta citação de Silva (1996) pode-se associar o

Seiton ao kanban, que é uma ferramenta japonesa com o princípio de rápida

visualização dos itens de acordo com utilização, disponibilidade, controle de

fluxo de produção, entre outros.

Silva (1996) apresenta alguns exemplos deste senso. O primeiro é o

mapa do sistema de metrô de Tóquio, pois é facilmente compreendido tanto

pela população quanto por qualquer visitante recém-chegado ao Japão.

Outro exemplo, onde se pode observar o senso de ordenação, são as

principais redes de supermercado e lojas de departamento. Neste caso, quanto

mais competitividade houver, mais deve ser a atratividade dos conteúdos

expostos nesses locais. O sistema de reposição de mercadorias deve

acompanhar essa excelência, de acordo com o consumo. O “JIT” e o “kanban”

foram inspirados nas práticas dos supermercados americanos e implantados

pela Toyota.

Nesse sentido, Silva (1996) expõe algumas frases utilizadas por meio de

cartazes que são divulgadas nas empresas:

I. Mantenha cada coisa no seu lugar;

II. Deixe tudo à vista;

III. Encontre em 30 segundos o que procura;

IV. Um lugar para cada coisa; cada coisa no seu lugar;

V. Ordene de acordo com o que precisa, entre outros.

33

E ainda cita alguns benefícios dessa utilização, tais como:

a) Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;

b) Melhoria no fluxo de pessoas e materiais;

c) Rapidez na movimentação e resgate de pessoas em caso de

emergência;

d) Diminuição do estresse por buscas mal sucedidas etc.

Para buscar a melhor utilização deste senso, Silva (1996) sugestiona

alguns pontos a serem seguidos:

• Identificar todos os locais e recursos de forma bem visível;

• Mudar o layout com intenção de facilidade no fluxo das atividades,

pessoas no local e documentos;

• Evitar a duplicidade de regras ou falta de clareza para não gerar

conflito de atividades;

• Guardar objetos que se assemelham juntos;

• Expor visualmente os pontos críticos, ou seja, que apresentem riscos

de segurança;

• Dispor itens de acordo com a frequência de uso, assim sendo:

o Colocar ao alcance da mão o que se usa toda hora;

o Colocar próximo ao local de trabalho o que se usa todo dia;

o Colocar no almoxarifado o que se usa toda semana;

o Descartar o que não tem uso previsível.

2.3 Seiso – Senso da Limpeza

A realização de um trabalho é mais importante que a limpeza. Um

ambiente limpo proporciona segurança, conforto e torna o ambiente mais

agradável tanto para as pessoas que ali trabalham como para as que circulam

pela área. Esta etapa consiste na conscientização dos funcionários a não

sujarem o ambiente e segundo se sujar, limpar. Se cada um contribuir com a

34

limpeza do local de trabalho muitos desperdícios de tempo e dinheiro serão

evitados. O contexto desse senso seria zelar pela conservação e limpeza de

tudo que utilizamos com intenção de se tornar isso habitual.

SILVA (1996) exemplifica algumas frases utilizadas por meio de cartazes

que são postos nas empresas:

I. Jogue limpo;

II. Ser limpo é estar limpo;

III. Limpeza é educação;

IV. Mais importante do que limpar é não sujar;

V. Trabalho é a segunda casa, mantenha-o limpo.

Ainda Silva (1996) cita alguns benefícios da utilização deste senso, tais

como:

a) Prevenção de acidentes;

b) Ambiente mais sadio;

c) Proporciona maior vida útil para equipamentos;

d) Manutenção de equipamentos facilitada

e) Sentimento de bem-estar nos empregados

f) Sentimento de excelência transmitido aos clientes, etc.

Para buscar a melhor utilização deste senso, Silva (1996) sugestiona

alguns pontos a serem seguidos:

• Estabelecer horário definido, lembrando com sinal contundente, para

que a limpeza seja diária e que seja feita por cerca de 5 minutos;

• Definir responsáveis pelas áreas e criando tabelas de rodízio;

• Treinar colaboradores a fim de mostra-los o devido funcionamento do

equipamento que usam, de dentro pra fora, e estabelecer padrão

para inspeção periódica durante o período da limpeza;

• Distribuir por diversos locais recipientes de coleta de lixo, podendo

ser feita a coleta seletiva de material visando à proteção ao meio

ambiente;

35

• Criar lista de verificação junto aos operadores sobre os

equipamentos e as partes que merecem atenção especial no mesmo;

• Criar áreas-modelo em ambientes de ampla circulação, a fim de

difundir a ideia e dos colaboradores se empenharem com o objetivo

do programa.

2.4 Seiketsu – Senso da Padronização, Asseio e Saúde

Segundo Mello (2010) o quarto passo consiste na manutenção da

ordem, da arrumação e da limpeza presente nos três primeiros passos.

Deste modo, ocorre a padronização de todos os procedimentos, hábitos

e normas de modo que sejam mantidos os três primeiros S anteriores,

mantendo a higiene e a limpeza. Verifica se o espírito do programa está sendo

absorvido, ou seja, checar o resultado parcial em toda empresa, checar os

banheiros, refeitórios, oficinas, áreas operacionais.

De acordo ao contrário dos três primeiros passos, este senso não traz

resultados imediatos, pois os resultados não são prontamente observáveis e os

benefícios são evidentes por si mesmos, já que intrinsecamente o objetivo é

preservar a vida e transformar a energia física e mental dos colaboradores em

bens e serviços. Cada dia afastado do trabalho é prejuízo financeiro para a

empresa e perda de vida para o empregado (SILVA, 1996).

SILVA (1996) exemplifica algumas frases utilizadas por meio de cartazes

que são postos nas empresas, mesmo que de forma incompleta:

I. Mantenha um ambiente agradável e seguro;

II. Esteja atento às condições de segurança e de saúde;

III. Trabalhe seguro;

IV. Mantenha-se saudável.

36

A organização pode estimular este senso de diversas maneiras (SILVA,

1996):

o Trabalhar para manter e melhorar os sensos de utilização, ordenação

e limpeza;

o Mapear e eliminar as situações inseguras;

o Incentivar a prática de esportes;

o Estimular o embelezamento do local;

o Estimulando o clima saudável na empresa de amizade, confiança e

solidariedade;

o Manter excelentes condições nos banheiros e cozinhas;

o Pagando, se possível, salários dignos;

o Promover atividades rápidas para a restauração do equilíbrio físico,

mental e emocional;

o Difundir um material informativo sobre saúde em geral, entre outros.

Ainda Silva (1996) cita que alguns hábitos podem ser apresentados aos

colaboradores para ajudar no dia-a-dia e fazer com que eles tenham melhor

rendimento e condições físicas e emocionais, são eles:

• Dormir bem

• Alimentar-se de forma adequada

• Caminhar sempre que for possível, procurando sempre melhoria na

condição física

• Relaxar em momentos de tensão evitando problemas de saúde

2.5 Shitsuke – Senso da Autodisciplina

Silva (1996) constata que este senso é o fundamental para o

desenvolvimento dos outros sensos. Se em todos os colaboradores este senso

se fizesse presente, não haveria necessidade dos anteriores, pois a

37

autodisciplina faz com que a pessoa tome a iniciativa de fazer a coisa certa.

Entretanto, a própria tecnologia de desenvolvimento da autodisciplina passa

pela prática dos sensos anteriores.

Com isso, entende-se que tudo o que foi falado seria em relação ao

desenvolvimento da autodisciplina. Nas fases iniciais do 5S, essa tentativa

baseia-se em métodos para ser criado um novo hábito no trabalho com forte

indução externa. Auditorias, prêmios, reconhecimentos, tudo isso é usado,

apesar das divergências sobre o desenvolvimento das pessoas. A

autodisciplina consiste em controle de si mesmo, autodomínio, neste caso,

visando o desenvolvimento das pessoas no trabalho. Portanto, pode ser

associado como o mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser

humano, de forma que ele esteja no controle consigo e com seu semelhante

(SILVA, 1996).

Neste senso devem-se cumprir os procedimentos operacionais, a ética e

os padrões da empresa. Seria o S mais complexo e importante. A

autodisciplina exige constante aperfeiçoamento. Um ambiente de trabalho

disciplinado é a medida mais importante para se garantir a qualidade de

qualquer organização.

Contudo, Silva (1996) considera que aprender, ser paciente e

perseverante, ser íntegro, compartilhar, ser ético, justo e honesto são

características marcantes para o conceito da autodisciplina. Portanto, o quinto

passo não é implantável. Assim com o senso do asseio, ele pode ser apenas

estimulado, onde pessoas podem assumir um papel, simultaneamente de

aprendiz e de exemplo para outros funcionários.

Em essência, o senso pode ser caracterizado pelo comprometimento

das pessoas que seguem padrões técnicos e éticos buscando com melhoria

tanto pessoal quanto organizacional.

SILVA (1996) exemplifica algumas frases utilizadas por meio de cartazes

que são postos nas empresas:

38

I. Tome iniciativa;

II. Pense por si mesmo;

III. Cumpra padrões técnicos e éticos na empresa;

IV. Pratique os 4S’s;

V. Busque sempre melhorar etc..

É verdade que o comprometimento com o trabalho e as atividades não

podem ser implantadas nos funcionários, porém é preciso sempre estar alerta

ao desenvolvimento, pois é fundamental a melhora do empregado visando o

melhor para a organização. Nesse contexto, Silva (1996) cita Maslow que dizia

que “as pessoas crescem resolvendo problemas em equipe”.

Silva (1996) lista alguns itens que podem ser monitorados, nas

auditorias 5S:

• Absenteísmo

• Cumprimento de acordos

• Iniciativa de autodesenvolvimento

• Iniciativa para identificar e resolver problemas

• Índice de participação espontânea em equipes de trabalho, entre

outros.

Como meio para estimular a autodisciplina, Silva (1996) enfoca alguns

benefícios da utilização deste senso, que não são facilmente vistos em grandes

organizações, são elas:

o Compartilhar a missão, visão e princípios fundamentais;

o Ter padrões simples e claros;

o Educar para a criatividade;

o Melhorar as comunicações em geral;

o Atribuições responsabilidades e dar autoridade;

o Criar um clima de amizade, solidariedade e confiança;

o Lanças desafios de acordo com as habilidades;

o Ser paciente e perseverante na educação e treinamento dos

empregados, etc..

39

Ainda Silva (1996) cita alguns benefícios da utilização deste senso, tais

como:

a) Mais conscientização da responsabilidade em todas as tarefas;

b) Cumprimento de regras e procedimentos estabelecidos;

c) Atividades executadas dentro dos requisitos da qualidade;

d) Desenvolvimento pessoal e profissional;

e) Incremento para a qualidade geral dos serviços e das relações

interpessoais.

2.6 Outros Sensos na Atualização do Programa 5s

a. Shikari yaro – determinação e comprometimento

Visa pregar a participação dos gestores em parceria com a união de

todos os empregados. As chaves do senso são motivação, liderança e

comunicação. Um ponto importante é a transparência na condução da gestão

onde os gestores devem definir formas para que todos se encaixem no

processo para assim se ter um bom trabalho de equipe, buscando o

comprometimento de todos e alcançando assim resultados previstos. Neste

caso, a qualidade deve ter como base o gerenciamento participativo.

Marshall Junior (2010) ressalta que a medida que os dirigentes da

organização e seus representantes estavam envolvidos neste processo de

gestão, visando qualidade, este senso contribui consideravelmente para o seu

objetivo que é a sensibilização de toda empresa buscando a implantação deste

programa.

Silva (1996) cita alguns benefícios da utilização deste senso, tais como:

• Aumento da confiança dos empregados dentro da organização;

40

• Maior compromisso visando resultados desejados;

• Melhoria nas relações interpessoais;

• Melhoria na busca pelo objetivo da empresa;

• Reter talentos;

• Aumento da produtividade por colaborador.

b. Shido – educação e treinamento

Busca o treinamento do profissional e educação do funcionário,

permitindo a qualificação e o desenvolvimento do ser humano que passa a ter

maior empregabilidade. No ambiente da administração moderna as pessoas

devem ser valorizadas, pois através delas é que a organização irá atingir

resultados desejados.

O treinamento é parte fundamental neste senso, que busca sempre

desenvolver suas qualidades aplicadas à atividade relacionada ao cargo. No

atual cenário, não só o treinamento é importante, mas a organização tem que

desenvolver as pessoas para que elas tenham a oportunidade de tornarem-se

empregáveis e competitivas no mercado, dando a elas qualificação profissional

constante. Criar o ambiente do conhecimento e desenvolver talentos é uma das

propostas do 7º S.

Diversos autores identificam alguns benefícios da utilização deste senso,

tais como:

• Maior empregabilidade;

• Aumento da produtividade e resultados;

• Fortalecimento do lado humano e social da empresa;

• Maior valorização do indivíduo como ser humano;

• Maior qualidade de vida no trabalho;

• Estímulo à melhoria de motivação dos colaboradores;

41

• Desenvolvimento de talentos.

c. Setsuyaku – economia e controle de desperdícios

Este senso ajuda nos resultados da empresa, reduzindo custos e

aumentando a produtividade. Devem-se estimular os empregados para que

criem novas alternativas de redução de perdas de materiais e serviços, dando

a eles noção da realização do trabalho com qualidade, contribuindo com a

prática da reciclagem e com o meio ambiente.

Os objetivos principais estão relacionados à saúde financeira da

empresa e ao combate dos desperdícios, onde as propostas dos empregados,

clientes e fornecedores devem ser consideradas e as alternativas para

melhoria devem ser sempre bem-vindas, como por exemplo, propostas para a

redução de perdas de materiais e serviços, conscientizar os trabalhadores de

realizar suas atividades com qualidade, estimular a prática da reciclagem.

Este senso pode ser considero um dos pontos altos do programa, pois

envolve a melhoria da empresa com a contribuição de todos os colaboradores

e, com isto, os funcionários podem ser recompensados com elogios, prêmios e

vantagens oferecidas pela direção da empresa.

Diversos autores identificam alguns benefícios da utilização deste senso,

tais como:

• Economia para a empresa;

• Redução de horas extras;

• Preservação do meio ambiente;

• Possibilidade para redução de custos

• Aumento da margem de lucro;

• Reeducação das práticas de aquisição de materiais;

42

A partir de dados do Instituto de Engenharia, o colunista Joelmir Beting

(Estado de Minas, 29/09/1994) estima que 75 bilhões de dólares anuais (15%

do PIB na época) fazem parte dos desperdícios aparentes e mensuráveis no

Brasil. Segundo Beting, os desperdícios ocultos ajudam a explicar a

degradação da qualidade de vida da população brasileira “deitada no berço

esplendido”. Com esta porcentagem é possível mensurar a quantidade de

riqueza que é jogada pelo ralo (SILVA, 1996).

d. Shisei rinri – princípios morais e éticos

Ter ética e ser capaz de fazer esforços para objetivos mais nobres e

importantes da empresa são os objetivos deste senso. A empresa deve definir

padrões de conduta, para que cada empregado saiba o que é certo e o que é

errado. Nesse sentido, Carvalho (2010) transcreve a citação de Srour que

proferiu que “ser ético nada mais é que agir direito, proceder bem, sem

prejudicar os outros”, com isso remete-se ao senso da autodisciplina que faz

com que os funcionários pensem em sua conduta na empresa e suas decisões.

Moral pode ser compreendida como o conjunto de regras adquiridas através da

cultura, tradição, educação e do cotidiano, e que orientam o comportamento de

cada homem dentro do meio em que vive, podendo ser resumida como ciência

dos costumes. A ética e a moral são distintas, pois a ética não cria moral nem

estabelece seus princípios, normas ou regras, mas ambos significam respeitar

e venerar a vida.

Com isso, tomamos que a ética fornece base para a moral, enquanto os

valores do ser humano constituem a base para a ética.

Diversos autores identificam alguns benefícios da utilização deste senso,

tais como:

• Empregados mais compromissados com os resultados da empresa;

43

• Colaboradores buscam agir com ética na empresa e com

fornecedores e clientes;

• Empregados compromissados geram melhor imagem da empresa;

• Desenvolvimento pessoal e profissional.

e. Sekinin shakai – responsabilidade social

A responsabilidade social vai muito mais além dos pagamentos de

impostos, tributos e cumprimento de legislação trabalhista e ambiental. A

empresa e seus funcionários devem ter um compromisso com a sociedade,

estimular o incentivo à realização de trabalho voluntário, atendendo entidades

carentes, por exemplo. Toda e qualquer ação pode contribuir para a melhoria

da qualidade de vida da sociedade.

Diversos autores identificam alguns benefícios da utilização deste senso,

tais como:

• Melhoria da empresa perante a sociedade e órgãos do governo;

• Maior produtividade dos empregados;

• Participação do crescimento socioeconômico da população.

• Transparência nas ações com todos os stakeholders

• Preservação do meio ambiente.

44

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: CONTEXTUALIZAÇÃO DO

AMBIENTE LABORAL

Em Niterói, a UFF e seus vários campi confundem-se com a geografia

da cidade, localizados em vários bairros – Centro, São Domingos, Ingá, Santa

Rosa, Vital Brasil – e incorporados à rotina dos moradores. A universidade está

para a cidade assim como a cidade está para a Baía de Guanabara: a UFF

integra a paisagem urbana. Não há dúvida de que a UFF e Niterói formaram

uma parceria bem-sucedida.

Mas se em 1961, a recém-criada Uferj contava com apenas 60

docentes, 170 funcionários e três mil alunos, na atualidade, a UFF corresponde

a uma população de 60.180 pessoas: 3.078 docentes; 4.695 servidores

técnico-administrativos; e 26.154 discentes de graduação presencial, 4.408

graduação à distância, 5.583 de pós-graduação stricto sensu e 16.262 de pós-

graduação lato sensu (fonte: Siape e STI/UFF – dados apurados em

21/10/2010).

Esse universo equivale a 94 cursos de graduação (90 presenciais e

quatro à distância), 76 programas de pós-graduação stricto sensu, sendo 45

mestrados e 31 doutorados, 161 cursos de pós-graduação lato sensu, 115

cursos de extensão e cinco mestrados profissionais, espalhados por Niterói e

13 municípios do interior do Estado do Rio de Janeiro. A universidade tem

também um núcleo experimental em Iguaba Grande e uma fazenda-escola em

Cachoeiras de Macacu. São 32 unidades de ensino, quatro polos no interior, 27

polos de educação à distância (EAD) e uma unidade avançada em Oriximiná,

no Estado do Pará. (UNIVERSIDADE, 2014)

A UFF tem uma biblioteca central (do Gragoatá), 23 bibliotecas setoriais,

349 laboratórios, 437 salas de aula, nove anfiteatros, o Hospital Universitário

45

Antônio Pedro (Huap) com 276 leitos, a Farmácia Universitária e colégio de

aplicação (Colégio Universitário Geraldo Reis).

Na área cultural, a universidade conta com a Editora da UFF, a Livraria

Icaraí, o Cine Arte UFF, teatro, galeria de arte, a Orquestra Sinfônica Nacional,

o conjunto Música Antiga e o Quarteto de Cordas.

No intuito de conhecer mais sobre o local que serviu de base para este

estudo, será colocado, a seguir, maiores informações sobre suas dependências

e um pouco de sua história.

A Faculdade de Veterinária da Universidade Federal Fluminense, antiga

Escola Fluminense de Medicina Veterinária, foi fundada em 1936. Funcionou,

inicialmente, no Horto Botânico de Niterói, na sede da extinta Escola Superior

de Agricultura e Medicina Veterinária do Ministério da Agricultura.

Posteriormente, passou para um prédio da Rua Visconde de Rio Branco. Em

1939, o ilustre cientista Dr. Vital Brasil doou, por escritura pública para

construção da sede da Escola, e com autorização expressa do Governo

Fluminense, uma área de 8.800 metros quadrados desmembrada dos terrenos

do Instituto Vital Brasil.

Em 1939, o ilustre cientista Dr. Vital Brazil doou, para construção da

sede da Escola, por escritura pública e com autorização expressa do Governo

Fluminense, uma área de 8.800 metros quadrados desmembrada dos terrenos

do Instituto Vital Brasil, onde até hoje funciona a Faculdade de Veterinária da

UFF. Somente em 1968 é que foi fundada a Biblioteca da Faculdade de

Veterinária (BFV). A BFV está subordinada à Superintendência de

Documentação, órgão coordenador do Sistema de Bibliotecas e Arquivos da

UFF.

A Biblioteca da Faculdade de Veterinária integra o Sistema de

Bibliotecas e Arquivo da UFF, ligado à SDC (Superintendência de

Documentação), que é subordinada ao Gabinete do Reitor. Por meio deste

sistema, o usuário pode consultar o acervo bibliográfico (livros, teses,

46

periódicos etc.), como também bases de dados nas diversas áreas do

conhecimento.

É função da SDC proporcionar recursos informacionais e assessoria

técnica na área de documentação, por meio de redes e sistemas integrados,

facilitando o acesso à informação em nível nacional e internacional. Compete

também à SDC apoiar os programas de ensino, pesquisa e extensão da

Universidade e desenvolver serviços e produtos que atendam às necessidades

de informação da comunidade acadêmica da UFF.

O sistema adotado para informatização da administração e automação

das bibliotecas da UFF, inicialmente, foi o Argonauta. Essa informatização

propiciou um avanço aos serviços oferecidos aos usuários do sistema de

Bibliotecas da UFF, na medida em que, promoveu a implantação de um

catálogo único com acesso remoto ao acervo de todas as unidades via Internet;

formou um cadastro de usuários unificado; criou um sistema de controle dos

empréstimos e sistematizou todas as etapas do processamento técnico.

Essa tecnologia, além de alavancar os processos internos da SDC e de

seu Sistema de bibliotecas, atingiu diretamente a comunidade acadêmica da

Universidade como também de toda a comunidade de pesquisadores em

potencial, de outras Instituições Públicas e Privadas do Rio de Janeiro, como

de todo o país.

O processo de automação do Sistema teve diversas etapas durante

vários anos, mas ganhou um reforço substancial por ocasião da execução do

projeto da FAPERJ ( ADT1 – Programa de Auxílio a Projetos de Inovações

Tecnológicas), em 2008; processo este que auxiliou no desenvolvimento e

implantação de nova interface web para o serviço de empréstimo on-line nas

bibliotecas do sistema, através da aquisição de equipamentos, atualização de

servidores, migração do banco de dados, dentre outros benefícios.

No final do ano de 2013, a UFF implantou o PERGAMUM, um novo

sistema de automação de bibliotecas, em substituição ao ARGONAUTA, que

havia sido implantado há mais de dez anos. A iniciativa de mudança surgiu a

47

partir de uma demanda dos usuários por maior qualidade, agilidade no serviço

e da necessidade de uma atualização tecnológica.

Diante de tais avanços, atualmente, o Sistema de Bibliotecas, possui a

capacidade de oferecer para consulta cerca de 340.000 títulos, através do

catálogo eletrônico via web disponível através da página da SDC.

Quanto ao acervo, para atender a essa comunidade de usuários, as

Bibliotecas do Sistema contam atualmente com 1.083.879 volumes, sendo que,

deste montante, fazem parte 399.693 livros que são destinados para

atendimento de serviços de consulta e empréstimo domiciliar.

No contexto da Biblioteca da Faculdade de Veterinária, o setor possui

como missão a garantia de oferecer ao usuário o acesso a uma informação de

qualidade, atualizada e em tempo hábil, promovendo a capacitação de seu

principal alvo de atuação, os alunos da Universidade, através de um importante

acervo na área de veterinária. A efetiva atuação da Biblioteca, nesse sentido,

visa dar suporte na formação de profissionais de excelência, cumprindo assim,

seu compromisso com a sociedade.

Seu acervo é formado por cerca de 8.000 itens bibliográficos, sendo

estes divididos entre os tipos descritos a seguir: cerca de 6500 exemplares de

livros e 1010 títulos de teses e dissertações, além de 281 títulos de periódicos,

de acordo com os últimos levantamentos. Todo esse material bibliográfico

abrangendo as áreas de Ciências Agrícolas, Medicina Veterinária e Tecnologia

de Alimentos, além de outras áreas das Ciências da Saúde.

A BFV atende aos Cursos de Graduação em Medicina Veterinária além

dos Cursos de Pós Graduação stricto sensu em duas áreas: Clínica e

Reprodução Animal e Higiene Veterinária e Processamento Tecnológico de

Produtos de Origem Animal. Ambos os cursos são disponíveis em nível de

mestrado, mestrado profissional e doutorado.

Os dois Programas de Pós-Graduação, tanto em relação ao curso de

Mestrado quanto ao curso de Doutorado possuem atualmente o conceito 4

48

(quatro) de avaliação da CAPES, o que demonstra a qualidade do ensino na

Instituição.

As pesquisas desenvolvidas na Faculdade têm sido apresentadas em

conceituados Congressos Científicas Nacionais e Internacionais

especializadas, bem como, sua divulgação em revistas especializadas em nível

nacional e internacional.

Para atendimento das necessidades da comunidade acadêmica, a

biblioteca da Faculdade de Veterinária possui diversos serviços, tais como:

a. Empréstimo domiciliar e consulta local;

b. Disponibilização de material bibliográfico para cópia;

c. Serviço de Referência;

d. Treinamento de usuário;

e. Normalização de documentos;

f. Elaboração de ficha catalográfica;

g. Orientação às pesquisas em bases de dados;

h. Levantamento e pesquisa bibliográfica;

i. Comutação bibliográfica (COMUT)

Contudo, a Biblioteca da Faculdade de Veterinária está integrada com

todo o sistema da Universidade Federal Fluminense, buscando atingir de forma

sistemática a própria Organização, e toda sua comunidade acadêmica

oferecendo serviços informacionais de maneira eficiente, objetivando alcançar

valores e práticas da gestão pela excelência.

3.1 Pontos com maior necessidade para aplicação do Programa

Antes de analisar o estudo de caso, pontuando os itens identificados

como passíveis de melhoria na BFV, será apresentado um esquema de um

fluxo para a implantação do programa 5S, de acordo com Miyauchi (apud Silva,

1996) e que mostra bem detalhado qual deve ser o passo a passo.

49

FLUXO

SUMÁRIOS DAS AÇÕES

NECESSÁRIAS

PRINCIPAIS

RECURSOS

UTILIZADOS

DURAÇÃO

1.1 Comprometimento com 5S pela Alta Administração

.Prioridade com a segurança. .Por que é necessário implantar o 5S .Necessidade de participação de todos os empregados .Necessidade de trabalho em equipe .Criação de concurso para pôster, slogan e emblema 5S

Informações sobre o compromisso da Alta Administração

6 MESES Término da educação

1.2 Concurso para pôster slogan e emblema do Programa 5S

.Regulamento

.Premiação

.Designação da comissão divulgadora .Divulgação dos ganhadores

Informações sobre 5S (Divulgação do concurso)

1.3 Educação e treinamento do 5S para todos os empregados

.Definição dos 5S

.Necessidade do 5S

.Objetivo do 5S

.Estudo de caso do 5S

.Procedimento para brainstorming .Métodos estatísticos elementares

.Apostila 5S

.Certificado de conclusão de curso

1.4 Evento para lançamento do programa 5S com participação de todos os empregados

.Metas a atingir com o 5S

.Explanação sobre o sistema 5S .Designação das pessoas responsáveis pelo programa 5S

.Diretrizes e políticas do Programa 5S .Regulamentos do Programa 5S .Departamento do 5S

1 MÊS

Início da implantação

1.5 Brainstorming para identificar os problemas relativos aos 3S iniciais

.Organizar reuniões para as áreas de trabalho .Brainstorming para escolher problemas relativos aos 3S iniciais .Escolher o problema mais crítico e definir o projeto

.Apostilas 5S

.Metodologia de solução de problemas .Sete ferramentas do controle de qualidade

1.6 Estabelecimento de metas e cronogramas

.Estabelecer cronograma para terminar o projeto de seis meses .Estabelecer metas para serem atingidas no prazo .Obter consenso de todo o pessoal para o cronograma do projeto

.Apostilas 5S

.Metodologia de solução de problemas .Sete ferramentas do controle de qualidade

1.7 Análise das ações corretivas

.Coletar dados para esclarecer os fatos .Analisar dados para revelar causas fundamentais .Acordar ações corretivas

.Apostilas 5S

.Metodologia de solução de problemas .Sete ferramentas do controle de qualidade

50

1.8 Adoção das ações corretivas definidas

.Entender ações corretivas

.Executar como indicado

.Fazer histórico do que foi feito

.Apostilas 5S

.Metodologia de solução de problemas .Sete ferramentas do controle de qualidade

9 MESES

1.9 Avaliação dos resultados obtidos

.Comparar resultados com a situação anterior Comparar resultados com as metas estabelecidas .Medir diferenças entre metas e resultados (problema)

.Apostilas 5S

.Metas do projeto

.Metodologia de solução de problemas .Sete ferramentas do controle de qualidade

1.10 Preparação e apresentação do relatório para a gerência

.Descrever os passos conforme instruído pelo superior .Submeter o relatório ao departamento 5S

.Apostilas 5S

.Metas do projeto

.Sete ferramentas do controle de qualidade

1.11 Apresentação dos relatórios em seminários para motivação

.Organização do seminário pelo departamento 5S .Convidar pessoas que terminaram os projetos 5S para relatar a outros empregados

.Apostilas 5S

.Metas do projeto

.Sete ferramentas do controle de qualidade

1.12 Seleção de outro problema para melhoria

.Repetir os passos 1.1 ao 1.11 .Resolver todos os problemas que puder

.Apostilas 5S

.Metas do projeto

.Sete ferramentas do controle de qualidade

2 Ampliação dos brainstorming dos 3S para os 5S

.Repetir os passos 1.5 ao 1.11 .Atacar preferencialmente os problemas mais difíceis

.Apostilas 5S

.Metas do projeto

.Sete ferramentas do controle de qualidade

3 Estabelecimento de sua própria folha de verificação dos 5S dentro do conceito de autodisciplina

.Estabelecer a folha de verificação do 5S apropriada a cada local de trabalho .Auditorias do 5S formadas por pessoas da gerência, do sindicato e dos superiores

.Apostilas 5S

.Metas do projeto

.Sete ferramentas do controle de qualidade

Tabela 2 - Fluxo detalhado para implantação do 5S em uma organização. Fonte : SILVA, 1996, p. 69

É preciso ter a ideia que a implantação dos sensos não são individuais

nem apresentam uma ordem sequencial, como é entendida em alguns livros.

O esquema a seguir demonstra a flexibilidade do programa, retirando o

pré-conceito de um sequenciamento na implantação na organização:

51

Figura 2 – Flexibilidade do Programa Fonte: http://briosaemfoco.blogspot.com.br/

Entretanto, deve-se ter a ideia de que a implantação dos cinco sensos é

primordial para a excelência do Programa, independente da ordem em que são

inseridos na organização. Para atingirmos esta eficiência, devemos formalizar

um caminho a percorrer para aumentar as chances de sucesso e continuidade,

que é o objetivo do Programa.

Assim sendo, Silva (1996) define algumas macro estratégias que devem

ser adotadas para uma boa implantação do Programa e que podem ser

traduzidas para o presente estudo de caso:

1. Primeiro deve ser feita uma reunião com os diretores ou

responsáveis da organização reciclando as ideias sobre um bom

ambiente de trabalho, apresentando o Programa 5S e focando no

conceito SENSO.

2. Destacam-se os chamados “facilitadores do 5S”, que são os

funcionários destinados a aprofundar-se nos conhecimentos do

Programa visando a disseminação dos conceitos e estratégias que

serão adotadas para o sucesso na implantação.

3. Definem-se os multiplicadores, que serão os funcionários que terão a

incumbência de apoiar os facilitadores de modo a atingir seus

objetivos.

52

4. Após a definição, faz-se necessária uma palestra para facilitadores e

multiplicadores no local, demonstrando com exercícios práticos cada

um dos sensos. Como exemplo, pode-se haver a discussão sobre o

senso de limpeza, e depois deslocarem-se até os locais de descarte

de materiais para verificar os desvios existentes e sugestionar

melhorias.

5. Desenvolvimento de planos de implementação em cada subsetor,

observados os pontos de vista de consenso do grupo e respeitadas

as características do local.

6. Apresentação do plano de ação dos facilitadores e multiplicadores 5S

para a direção.

7. Lançamento do Programa. É feito uma celebração com os

funcionários, onde são definidas as diretrizes do programa, suas

metas e o cronograma e fluxograma do Programa é apresentado.

Após a descrição de um caminho a ser percorrido para o êxito na

implantação, devemos analisar o ambiente do local do estudo de caso e

pontuar itens que necessitam de mudança. Mas antes, de maneira breve, será

exposta uma citação acerca do armazenamento de materiais em um setor

público.

Silva (1996) menciona sobre a escassez ou acúmulo dos recursos

disponíveis em instituições públicas.

Na maioria das organizações existe muito desequilíbrio na utilização dos escassos recursos disponíveis. Alguns setores têm carência de pessoal e equipamentos, enquanto outros o têm em excesso. Nas organizações públicas em geral, esse desequilíbrio se manifesta com intensidade especial. A solução mais simples que se aponta é solicitar mais e mais recursos, enquanto os existentes estão sub-utilizados. (SILVA, 1996, p. 23)

Este fato pode ser observado na Biblioteca da Faculdade de Veterinária.

Os recursos materiais e de pessoal são suficientes e, ainda assim, são feitos

pedidos de produtos, resultando em estoque de produtos que não serão

utilizados, comprometendo a implantação do Programa proposto.

53

Apesar disso, é importante ressaltar que a BFV apresenta um bom

atendimento, boa higiene e limpeza e funcionários capacitados para as

atividades requeridas. Mas o programa proposto busca a excelência no

atendimento, asseio, além da saúde dos colaboradores e a padronização e

continuidade dos procedimentos pertinentes ao serviço.

A seguir, serão mencionados alguns dos sensos com relatos e

ilustrações que se fazem presentes no ambiente da BFV, além de citações de

alguns autores referentes aos sensos citados.

Um senso que apresenta bastante resistência é o shitsuke

(autodisciplina), pois como na maioria das empresas, os funcionários

encontram dificuldades para mudar.

O pensamento em relação às atividades exercidas no dia-a-dia. O

principal ponto para o sucesso neste senso é a mudança de cultura da

empresa e do hábito da equipe de trabalho, contribuindo para que cada

funcionário reveja suas práticas e as aprimore.

Silva (1996) relata que a algumas empresas procuram manter um

ambiente “clean”, dando ao cliente uma agradável sensação de brilho e asseio

total. A imagem abaixo demonstra que, mesmo o ambiente apresentando

bastante qualidade nos quesitos julgados pelo programa, deve haver um

esforço contínuo para manter a excelência em todos os momentos, pois os

clientes e funcionários estarão atentos ao que visualizar no momento que

estiver no local, por isso a preocupação de manter a excelência constante.

Evidencia também que a limpeza de lixeiras deve ser revisada com frequência

para não voltar a ocorrer o exposto abaixo.

54

Figura 3 – Atraso na limpeza da lixeira da BFV Fonte: O autor

Como visto acima, além do senso de limpeza, o senso seiketsu se faz

necessário, para haver uma padronização na limpeza dos locais.

Do senso de limpeza, continua-se a análise do ambiente e pode ser

observada a necessidade do senso de ordenação em outro local do setor.

Como dito anteriormente, o senso de ordenação busca criar um layout de modo

que possa criar uma zona otimizada que propicie facilidade em encontrar o que

se procura. Na imagem a seguir mostra-se uma das bancadas de atendimento,

com materiais em desordem e itens não são separados pela frequência de uso.

Acoplado com as essências do seiri e do seiton, observa-se a importância da

implantação deste senso.

55

Figura 4 – Bancada de funcionários que atendem os clientes Fonte: O autor

Na figura acima, os itens presentes na bancada não estão dispostos de

maneira que os funcionários tenham facilidade no atendimento ou para

encontrar algum objeto que procura. Observa-se que os sensos para melhoria

neste local são visivelmente os de utilização e ordenação. Mas o senso de

autodisciplina se faz necessário para não se repetir a desordem e prejudicar a

excelência de atendimento, que é o foco principal dos sensos.

A seguir, é exposto um local que além do senso de ordenação e

utilização, deve ser modificado até pela segurança no trabalho. A figura

apresentada mostra o perigo em potencial que está presente.

56

Figura 5 – Falha no Senso de ordenação e utilização Fonte: O autor

É de fácil percepção o risco apresentado acima. Além de ser necessária

a reorganização do local, é preciso a ordenação do mesmo através da

instalação de outras tomadas ou estabilizadores de modo a diminuir a ameaça

de um possível incêndio, por pico de luz, por exemplo.

Após a implantação, o ideal é serem feitas análises periódicas para

mapeamento de riscos à segurança do trabalhador. Além da necessidade da

preocupação com os perigos presentes no local perante aos órgãos

fiscalizadores, as medidas preventivas somam bastante quanto à imagem da

empresa perante o mercado.

3.2 Possíveis mudanças no Ambiente de Trabalho

A implantação do programa 5S na Biblioteca da Faculdade de

Veterinária tem a finalidade de uma possível modificação dos hábitos dos

57

funcionários visando melhoria de atendimento, burocracia e organização do

ambiente de trabalho. É fundamental que a diretoria esteja empenhada com as

diretrizes do programa, pois é necessário o entendimento de todos para

sucesso do Programa.

Abaixo serão demonstrados, através de uma ilustração apresentado pelo

blog INPGBlog, os benefícios da implantação.

Figura 6 – Benefícios da implantação do 5S Fonte: http://www.inpgblog.com.br/5s

Entende-se, com isso, que todas as fases geram melhorias pontuais e a

junção delas torna o programa importantíssimo para o desenvolvimento da

empresa.

Contudo, deve-se entender que qualquer empresa que pretenda

implantar ferramentas de auxílio à gestão da qualidade requer melhorias antes

do início do programa desejado. E na Biblioteca da Faculdade de Veterinária

não é diferente.

58

Como mudanças, a principal a ser destacada após uma possível

implantação deste programa deve ser relacionada à autodisciplina dos

colaboradores, para que a essência do programa seja atingida, que é a

continuidade. Sem ela, a validade do mesmo será curta e não terá o efeito

desejado.

A principal questão diz respeito a como manter a manutenção e

melhorar o 5S depois que implantado. Segundo Silva (1996) as avaliações pela

alta administração são fundamentais para o sucesso do programa.

A alta administração e os gerentes, em seu nome, poderão fazer avaliações informais, simplesmente circulando pelas áreas e oferecendo apoio para melhorar a prática dos 5S. As avaliações formais são feitas por pessoas devidamente preparadas, em nome da Alta Administração. [...] Uma boa prática consiste no incentivo à auto-avaliação com o acompanhamento, se solicitado, de avaliadores qualificados. Só então os interessados deveriam submeter-se a uma avaliação formal, de preferência mediante solicitação. Essa prática é bastante útil para o exercício da autodisciplina. (SILVA, 1996, p.151 e 152)

O mesmo autor ainda esclarece que as avaliações devem ser feitas com

maior frequência no início, podendo ser semanal ou quinzenal, e diminuir com

o tempo conforme as pessoas incorporem os hábitos comuns à prática do

programa.

A principal meta das organizações com qualidade é praticar ações

preventivas, mas na implantação do programa é fundamental a definição de

critérios de avaliação e listas de verificação (check list). Para isso, devem ser

elaboradas diretamente pelos interessados ou com participação deles. A ideia

é de haver maior aceitação quanto ao resultado das avaliações e a boa

vontade de melhorá-las.

A seguir, será apresentado um exemplo de folha de verificação feita para

um escritório e que facilmente pode ser implantada para a biblioteca em

questão.

59

Figura 7 – Folha de verificação do programa 5S. Fonte: Silva, 1996, p. 70

60

Figura 8 – Folha de verificação do programa 5S (continuação) Fonte: Silva, 1996, p. 71

No contexto deste TCC, a palavra escritório pode ser substituída por

biblioteca por apresentar semelhanças nas práticas do dia-a-dia como

atendimento, estoque de itens, almoxarifado, funcionários, entre outros.

Analisando esta folha de verificação, encontram-se importantes pontos

de acertos, pois o critério de avaliação deve-se focar nas pequenas, porém

significativas ações, visando desenvolvimentos dos funcionários.

Erroneamente, algumas listas de verificação centram em estar certo ou errado,

61

sim ou não, péssimo e excelente, com isso há um foco no errado dos

funcionários, gerando insatisfação.

Como resultados, segundo Silva (1996), pode ser feita uma cópia do

relatório de avaliação, com suas eventuais não conformidades e deve ser

entregue ao responsável pela área, imediatamente. Se trouxer pontos positivos

para a melhora do programa, podem ser sugeridas algumas ações corretivas

pelo avaliador.

Ainda o mesmo autor enfatiza, além dos métodos de obtenção de

melhorias na qualidade, é importante a avaliação contínua, que serve como um

adicional a garantia e manutenção do programa, e apresenta um exemplo de

avaliação mensal da empresa Coelce, distribuidora de Energia Elétrica do

Brasil, que ilustra bem o relatado.

Figura 9 – Avaliação mensal do 5S na empresa Coelce. Fonte: SILVA, 1996, p. 73

62

Como mostrado acima, a avaliação contínua fomenta a busca pela

excelência das atividades. Além da análise periódica, outros métodos são

utilizados para apoiarem a inserção do programa.

A partir da realização deste trabalho, pôde-se criar um contato direto

com o setor e efetivar a divulgação do Programa 5S e os seus benefícios que

podem caracterizar progressos na instituição, não só no atendimento aos

clientes, que é o serviço fim da BFV, mas no bem-estar geral de todos. Assim,

em um primeiro momento foi promovido uma ação buscando diminuir o

estresse e aumentar a produtividade. Abaixo será exposta uma figura que

mostrará um desses momentos.

Algumas ações buscando diminuição de estresse e melhorias na

produtividade são elaboradas para os funcionários durante o expediente.

Abaixo será exposto um exemplo de atividade que despendem pouco tempo

para serem concluídas, mas que agregam bastante em termo de produtividade.

63

Figura 10 – Momento de atividade visando relaxamento Fonte: O autor

Normalmente após um longo período de trabalho ininterrupto é comum a

diminuição da produtividade. Para isso é aconselhável destinar alguns minutos

do dia para alongamento e exercícios específicos que relaxem as partes do

corpo mais atuantes no trabalho, e que, comprovadamente, garantem evolução

de rendimento.

O senso que diz respeito a qualidade de vida dos funcionários é o

seiketsu. Para o bem-estar no ambiente laboral, Silva (1996) cita alguns

exemplos de atividades e métodos que são utilizados para auxiliar na obtenção

dos mesmos:

• Incentivar a atividade física entre os funcionários

• Sugestões para alimentação saudável

• Disponibilizar para os funcionários atividades no meio do expediente

visando relaxamento, entre outros.

64

CONCLUSÃO

Alguns aspectos de melhoria após uma provável implantação do

Programa 5S na Biblioteca da Faculdade de Veterinária da Universidade

Federal Fluminense poderiam trazer benefícios, dentre eles, podem ser

citados:

a) Agilidade no atendimento aos clientes;

b) Facilidade em encontrar documentos importantes;

c) Ordenação adequada de arquivos;

d) Limpeza do ambiente de trabalho;

e) Higiene diária dos colaboradores;

f) Padronização das atividades;

g) Disciplina dos colaboradores em prol da melhoria continua;

h) Possibilidade de futura implantação de outras ferramentas de qualidade

que precisam ter como base a essência do programa 5S.

Além dos itens exemplificados anteriormente, deve-se planejar alguns

métodos que servem de auxílio para a manutenção do 5S. Como exemplo,

Silva (1996), propõe alguns artifícios que tem mostrado um resultado

satisfatório nas auditorias de qualidade do programa em questão.

• Prêmios 5S, no estilo Deming, poderiam ser adotados como uma opção

interessante. Consiste em haver candidatura de diversos setores

concorrendo consigo mesmo. O critério de avaliação seria de acordo

com o esforço de cada setor e não apenas aos resultados alcançados,

incentivando a melhoria contínua de cada local de trabalho.

• Torneios 5S, que são eventos semelhantes aos esportivos pela

sensação de participação e vitória no qual os brasileiros tem afinidade.

Torneios como esse são criados com a função de permitir a todos ter

chances de se sentirem vitoriosos, estimular o ambiente organizacional,

propiciando fluidez no trabalho.

65

• Certificados 5S podem ser dados a diversos setores, demonstrando o

esforço do mesmo em relação a melhoria organizacional, independente

de premiação. Serve como reconhecimento de esforço no trabalho e

para empenhar os funcionários a atingir melhorias no geral.

• Visitas em geral. Presidentes, executivos da Alta Administração e outros

setores, de familiares, estimulando o surgimento de um local digno de se

viver e trabalhar. Superiores frequentemente circular pelas áreas de

trabalho dos subordinados oferecendo auxílio para os mesmos.

• Encontros 5S promovidos, anualmente, tendem a expor conquistar dos

funcionários. Não há necessidade de prêmio, e sim pela simples

confraternização importante para o ambiente de trabalho em todos os

níveis hierárquicos.

• Promover concursos, pesquisas e consultas internas com objetivos de

ideias criativas para a melhoria e manutenção do programa e o que deve

ser feito. Pessoas comprometidas com o objetivo e meta da empresa

tem facilidade na geração de ideias a serem implantadas. Brainstorming,

com intenção de captar ideias de melhorias, seria um bom caminho a ser

implantado como auxiliar deste programa.

• Formação de equipes poderá ser incentivada, com espírito de promover

a cooperação, a aprendizagem ou por visar apenas solucionar

problemas.

• Campanhas, sempre destacando pontos e temas relevantes para a

ocasião com o objetivo de manter vivo o 5S.

Nesse sentido, o objetivo geral desse estudo foi demonstrar a

importância da preocupação com a implantação por melhorias a partir de

premissas da gestão de qualidade, pois o que torna uma empresa competitiva,

não são apenas os produtos competitivos ou serviços, mas a forma como as

pessoas gerenciam o conhecimento que possuem e como organizam o

ambiente de trabalho. .

66

Assim, pretendeu-se apresentar o valor de se aplicar um método, que

visa qualidade de empresas e seus negócios, em uma instituição pública,

especificamente em outro tipo de serviço, no caso a Biblioteca, que não está

envolvido diretamente com as atividades administrativas.

O que se quis mostrar é que o mais importante, no referencial de

competitividade que se impõe nos novos tempos, é o cliente e sua satisfação.

Percebe-se que isso só pode ser alcançado a partir do momento que existe

todo um conjunto por trás do objetivo final da empresa, que envolve desde a

sanidade do local de trabalho até a melhor organização do ambiente e das

tarefas. Por fim, obtivemos que esse ideal de busca pela qualidade e

excelência, pode ser aplicado em qualquer tipo de setor. Esse Trabalho de

Conclusão de Curso pôde promover a discussão acerca de mudanças de

paradigmas pré-estabelecidos nos mais diversos tipos de empresas, como em

uma instituição pública federal.

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BIBLIOGRAFIA

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71

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Gestão da Qualidade 11

1.1. Gestão da Qualidade aplicada em Bibliotecas 17

CAPÍTULO II

Programa 5S 27

2.1. Seiri – Senso da Organização e Utilização 28

2.2. Seiton – Senso de Ordem e Utilização 31

2.3. Seiso – Senso da Limpeza 33

2.4. Seiketsu – Senso da Padronização, Asseio e Saúde 35

2.5. Shitsuke – Senso da Autodisciplina 36

2.6. Outros Sensos na Atualização do Programa 5s 39

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: CONTEXTUALIZAÇÃO DO AMBIENTE LABORAL 44

3.1. Pontos com maior necessidade para aplicação do Programa 48

3.2. Possíveis mudanças no Ambiente de Trabalho 56

CONCLUSÃO 64 BIBLIOGRAFIA 67 WEBGRAFIA 69 ÍNDICE 71 ÍNDICE DE FIGURAS 72

72

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Fluxograma da etapa inicial de implantação do Seiri 31

Figura 2 – Flexibilidade do Programa 51

Figura 3 – Atraso na limpeza da lixeira da BFV 54

Figura 4 – Bancada de funcionários que atendem os clientes 55

Figura 5 – Falha no Senso de ordenação e utilização 56

Figura 6 – Benefícios da implantação do 5S 57

Figura 7 – Folha de verificação do programa 5S 59

Figura 8 – Folha de verificação do programa 5S (continuação) 60

Figura 9 – Avaliação mensal do 5S na empresa Coelce 61

Figura 10 – Momento de atividade visando relaxamento 63