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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DE RNC’s

(Registro de Não-Conformidades)

Rafael Viana Neto

ORIENTADOR: Prof. NELSON MAGALHÃES

Rio de Janeiro Fevereiro de 2017

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Administração da Qualidade. Por: Nome do Aluno

GESTÃO DE RNC’s (Registro de Não-Conformidades)

Rio de Janeiro Fevereiro de 2017

3

AGRADECIMENTOS

Aos familiares, amigos, colegas de profissão e

professores, que contribuíram com transmissão de

conhecimento, e incentivo à conquista de mais esta

etapa na vida acadêmica e profissional.

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DEDICATÓRIA

Atribuo primeiramente a Deus que é a fonte de

toda vida e sabedoria. A família que é o porto

seguro do homem, e aos mestres e amigos que

nos ajudam acreditar que tudo é possível.

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RESUMO

A proposta do presente trabalho monográfico é abordar um dos

principais temas para a gestão da qualidade. Este tema é comumente chamado

de Registro e/ou Relatório de Não Conformidades, ou simplesmente descrito

pela sigla RNC. Trata-se de um sistema de gestão que nos ajuda a

documentar, monitorar, além de delegar ações e responsabilidades aos

envolvidos no processo produtivo. Este sistema deverá ser utilizado para

auxiliar a “defrontar” os desafios inerentes na busca da garantia da qualidade.

Será descrito alguns termos utilizados comumente na elaboração do

registro em questão. Vocabulários do tipo: Abordagem do Risco, Sucata,

Disposição do produto não conforme, Retrabalho, Correção, que fazem parte

dos tópicos contidos no documento, serão detalhados de forma breve e

objetiva. Com isto procura-se situar o leitor, ou profissional da área nas

terminologias desta documentação. No decorrer da abordagem, observa-se

que a RNC também pode ser utilizada como um indicador estratégico na busca

por excelência nos padrões de qualidade e consequentemente diminuição das

perdas no processo.

Nessa pesquisa descrevemos o fluxograma detalhado, para que a

documentação possa seguir um caminho pré-determinado e conhecido por

todos, na busca de tratar os problemas. Como sugestão são apresentados

duas técnicas bastantes conhecidas na metodologia de resolução de

problemas, são elas: Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa), e a

Técnica dos Porquês.

Neste contexto é inserido também uma abordagem sobre a

importância de treinamentos para a aderência e eficácia da metodologia. Além

dessa abordagem é tratado como prevenir determinados erros cometidos por

aqueles que se propõem a executar um treinamento.

Em paralelo são apresentados (sugeridos) softwares que tem por

finalidade facilitar a aplicação da metodologia de registro e resolução das

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ocorrências, bem como gerar notificações, planilhas e gráficos que balizarão

algumas das decisões gerenciais.

Por fim é demonstrado a possibilidade de integração do registro de

não conformidade (RNC) com a metodologia, já consagrada, conhecida pela

sigla em inglês PDCA.

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METODOLOGIA

O presente trabalho se propõe a uma contribuição didática aos

gestores e estudantes do tema.

Os argumentos e sugestões serão baseados em literaturas já

consagradas na área da Qualidade (Livros, páginas da Web), além da

contribuição de experiências do autor na área profissional.

Será demonstrado a lógica de alguns softwares voltados para gestão

de documentos, a fim de balizar os objetivos. Por exemplo, Gescam Web 7.0,

Qualyteam, Nomus, e Qualiex (ForLogic Tracker).

A referência básica será também a normatização ISO 9001:2015,

pois a ideia é alinhar o conteúdo com a certificação vigente.

Como apoio metodológico, comentaremos as experiências práticas

do Sr. Vicente Falconi Campos e Sílvio Aguiar. E também fragmentos do livro

“Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis

Sigma”.

Ao final será possível concluir que a boa manipulação e

coordenação deste documento facilita a assertividade das decisões, além de

embasar os argumentos da qualidade em busca da excelência na tratativa dos

resultados indesejados que afetam os processos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................. 9

CAPÍTULO I ................................................................................ 11 PROCEDIMENTOS DE UM RNC .............................................................. 11

CAPÍTULO II ............................................................................ 25

FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE DOCUMENTAÇÃO SOFTWARES .... 25

CAPÍTULO III ........................................................................... 36

INTEGRAÇÃO DA METODOLOGIA PDCA AO REGISTRO DE NÃO

CONFORMIDADES ....................................................................... 36

CONCLUSÃO .......................................................................... 40

BIBLIOGRAFIA ......................................................................... 41

WEBGRAFIA .............................................................................. 41

ÍNDICE ......................................................................................... 42

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................... 43

ÍNDICE DE TABELAS .............................................................. 43

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INTRODUÇÃO

Em uma breve abordagem da história do controle da qualidade, feita

por Siqueira (1997), observamos que a mesma é tão antiga quanto à própria

história da indústria. Antes da revolução industrial, a qualidade era controlada,

principalmente, pela grande experiência dos artesãos contemporâneos. Era

esta experiência, associada ao domínio de todo processo produtivo, que

garantia a qualidade do produto final. Com o surgimento do moderno sistema

industrial, teve início uma nova era técnica, onde o processo de produção

dividia as operações complexas em tarefas relativamente simples, que

poderiam ser executadas por operários com habilidades especificas. Com isto

o trabalhador deixou de ser responsável pela fabricação de todo produto,

focando as atividades em apenas parte deste.

Este novo modelo de fabricação possibilitou a produção em massa

de produtos de baixo custo. Porém com este avanço veio também alguns

novos problemas. Um deles foi a necessidade de garantir a qualidade para o

cliente, ou seja, aquele que iria receber os componentes para as devidas

intercambialidades. Exigência esta básica, em um sistema de linha de

montagem.

Conforme Aguiar (2002), a sobrevivência das empresas depende de

sua capacidade de atender a necessidade dos clientes, e é isto que define, de

certa forma, a qualidade ou conformidade de um produto, pois uma vez se

adequando às normas e especificações, bem definidas na elaboração do

projeto, buscaremos atender as exigências do consumidor. E está qualidade

deve ser percebida, já que, qualidade não percebida tornar-se-á um

desperdício.

Na busca da satisfação do cliente, em um mundo globalizado, as

empresas devem ser capazes de promover mudanças rápidas. Para tanto, é

preciso que tenham um sistema de gestão que as ajude a enfrentar os desafios

que irão encontrar. É neste contexto que surge, a importância de planos bem

estruturados, baseados sempre em evidências objetivas do processo, de

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acordo com o alinhamento da ISO 9001. Esta certificação que passou por uma

atualização recente em 2015, enfatiza em suas abordagens a importância do

foco no cliente.

Com a atual crise do Brasil, as organizações estão sendo obrigadas

a desenvolver meios de se tornarem mais competitivas no mercado. Para isto,

estão buscando soluções que aumentem a produtividade, eliminem perdas ao

máximo, garantam a qualidade e reduzam os custos nos seus processos

produtivos.

Mais do que nunca o uso de sistemas de gestão que potencializem a

utilização dos recursos dentro das empresas, e tratem suas não

conformidades, tem sido vital para a sobrevivência nesse negócio cada vez

mais agressivo.

Dentre tantos desafios enfrentados pelas indústrias de

transformação de bens de consumo, exemplificamos o grande aumento da

competitividade na busca de atendimento as necessidades do cliente. Para

transpor este desafio, faz-se necessário um foco diferenciado na busca por

excelência nos padrões da qualidade e consequentemente diminuição das

perdas. Acredita-se que hoje qualidade deixou de ser somente um diferencial

competitivo, a mesma se tornou uma atribuição inerente para clientes cada vez

mais exigentes.

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CAPÍTULO I PROCEDIMENTOS DE UM RNC

Há diferentes maneiras de se procedimentar a implantação de um

Registro de Não Conformidade. Abordaremos aqui, uma das formas

encontradas em meio a administração das indústrias brasileiras.

Primeiramente é importante alinhar que não conformidade de um

produto é uma situação totalmente indesejável. Entende-se por não

conformidade, processo ou produto em desacordo com os requisitos

determinados no SGQ da organização. Na sua eventual ocorrência deve-se

tomar medidas que assegurem a não utilização, e instalação, do produto que

não atende aos requisitos especificados.

Conforme as informações da norma NBR ISO 9001:2015, a

organização deve planejar e implementar os processos necessários de

monitoramento, medição, análise e melhoria para:

Demonstrar conformidade aos requisitos do produto;

Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade

(SGQ);

Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da

qualidade.

O registro e acompanhamento, ou tratamento das não

conformidades é um requisito da ISO 9001:2015, além de ser um item

obrigatório do SGQ. Portanto para se obter uma certificação ISO relativo as

melhores práticas da qualidade, é obrigatório que a empresa estruture o

sistema de gestão de RNC, com informação documentada.

De acordo com a ISO 9001, os seguintes estágios são considerados

fontes indicadoras de possíveis não conformidades:

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1. Auditorias (Interna e Externas);

2. Reclamações de Clientes;

3. Reuniões de análise crítica das ocorrências;

4. Operações especificadas e não realizadas;

5. O não atendimento do SGQ aos requisitos normativos;

As causas de não conformidades também estão ligadas, basicamente, a três

fatores:

Mão-de-obra: não cumprimento de procedimentos, controle inadequado do

processo, falhas inerentes ao processo de execução, planejamento

deficiente, falta de treinamento.

Meio Ambiente: condições de trabalho inadequadas, clima organizacional

desfavorável.

Máquina: recursos / equipamentos deficitários e/ou insuficientes.

Em paralelo, as formas de tratamento para estas não conformidade são:

1. Correção – O problema não possui causa raiz. Ocorre quando a

falha é não reincidente, e pouco frequente, causando um baixo

impacto;

2. Ação Corretiva – O tratamento acontece eliminando-se a causa

raiz. Esta ação ocorre em resposta a impactos significativos;

3. Abordagem de Risco – Este termo veio substituir a conhecida

Ação Preventiva. Trata de notificar uma não conformidade

potencial. Nesta situação analisa-se as possíveis causa-raízes,

realizando ações para evitar que o problema ocorra.

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A Disposição do produto Não Conforme pode ser determinado por três vias.

São elas:

Retrabalho: ação implementada sobre um produto/processo não-conforme

de modo que ele venha a atender os requisitos específicos.

Sucata: quando houver necessidade de descartar por completo o produto

ou etapas de um processo gerando perda total de material e mão de obra.

Outro: especificar a disposição quando a não-conformidade não possuir

correlação conhecida com o produto, sendo a mesma de processo,

reclamação de clientes, auditoria interna ou pré-requisitos do sistema da

qualidade.

Atenção: Sugere-se que a decisão para “disposição do produto Não

Conforme” esteja sob a responsabilidade das áreas: Engenharia de Produto e

Engenharia da Qualidade, que possuem conhecimento técnico (Tolerâncias

das especificações), e autonomia para liberações em caráter excepcionais.

Caso não se determine esta regra no inicio da implementação da

documentação, corre-se um sério risco de abrir precedentes para

questionamentos em cima das decisões de reprovação ou rejeições de

determinados produtos que não tenham atendido as especificações já

estabelecidas. E isto é sempre um desgaste, e um ponto de atrito entre os

setores envolvidos. Porém quando se define que, em caso de não cumprimento

do produto a algum quesito combinado, a análise e diagnóstico sobre a

possibilidade de se usar como está este produto é atributo do responsável pelo

projeto (Engenharia de produto), e pelo setor que representa a Qualidade

(Engenharia da Qualidade), torna-se um ponto passivo e respeitado por todos

esta decisão de extrema responsabilidade.

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1.1. Fluxo de um RNC.

Para iniciar a ampliação do nosso entendimento sobre os caminhos

percorridos pelo registro de não conformidade, propomos agora um fluxograma

que visa facilitar a interpretação da documentação proposta.

Este fluxo deve ser avaliado e defendido pela alta direção, pois

observamos que na prática há uma tendência em se “burlar” os procedimentos

em determinadas fases do processo, o que é altamente prejudicial a efetivação

da RNC e a eficácia da documentação e das ações.

Fig.1.1 - Fluxo de processo - Documentação RNC na indústria (Fonte: Autor).

Detalhamento do diagrama de atividades apresentado:

Observação do problema: Momento que se detecta a não conformidade.

Solicitar Documentação: Documento previamente formatado com os itens

de acompanhamento do RNC, arquivado com a gestão da qualidade ou

produção;

Preenchimento: Deve ser de responsabilidade do colaborador que tenha

identificado e saiba descrever a falha observada.

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Validação: O documento deve ser analisado e validado pelo responsável da

área, a fim de evitar que se efetive uma ocorrência que não tenha

relevância.

Cadastro: Após o devido preenchimento dos campos de identificação do

produto e do problema, o registro deve ser encaminhado ao setor da

qualidade para cadastro no banco de dados.

Distribuição: A gestão da Qualidade encaminha o RNC para o setor origem

da falha, ou para o setor que estiver capacitado a tratar a não

conformidade.

Identificação das causas: O diagnóstico deve ser feito por colaboradores

que entendam do processo analisado (ideal que se monte uma equipe de

trabalho com este foco). Importante que se descreva as causas potenciais e

se estabeleça a causa raiz. Sugere-se utilizar as ferramentas da qualidade

(Ex. Técnica dos porquês, Ishikawa).

Ações Corretivas: Com o estudo das causas devem-se propor as ações

corretivas que possibilite a não reincidência da falha;

Eficácia: O setor de gestão da qualidade auditará o processo, pós-ações

corretivas, e verificará se as medidas executadas atendem as

especificações de projeto, e aos padrões da qualidade.

Estabelecida às condições iniciais de projeto e qualidade, finaliza-se o

Registro da não conformidade apontada.

Importante: O RNC deve ser aberto sempre que uma não conformidade

for detectada em um produto e ou processo que o colaborador estiver inserido.

No item “Identificação das causas” foi proposto à utilização de duas

ferramentas da qualidade que nos auxiliam na organização do raciocínio e no

correlacionamento entre causa e efeito dos diversos problemas que se

apresentam em um processo.

Na técnica de resolução de problemas sugere-se trabalhar a priorização

do problema (Estratificação e Pareto). E para confirmar a causa raiz da falha

sugere-se as técnicas de grupo (Método dos porquês e Ishikawa).

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Faremos a seguir uma breve abordagem sobre estas duas ferramentas

para que haja um nivelamento do conhecimento sobre o que é, e com aplicar.

1.2 Diagrama de Causa e Efeito (ou diagrama de Ishikawa).

Também conhecido como gráfico de espinha de peixe devido ao

formato com um eixo principal apontando para o problema a ser tratado

(Efeito), e as espinhas que se ligam a este fluxo principal, representam as

contribuições secundárias de causas, que são ligadas a processos específicos

dentro da organização. Como esta técnica divide as possíveis causas em

processos que se iniciam com a letra “M”, esta ferramenta ganhou um outro

nome bem popular, a saber, digrama dos 6 M’s.

Fig.1.2 – Diagrama de Ishikawa, Espinha de peixe, ou 6 M’s (Fonte:

http://marketingfuturo.com/diagrama-de-causa-e-efeito-ou-diagrama-espinha-de-peixe/

- em 11/02/17).

Entende-se que a construção deste diagrama começa com a definição

clara do problema (efeito) a ser resolvido. No caso da aplicação a partir do

registro de RNC, este problema já estará pré-definido pelo emitente do registro,

no primeiro campo da documentação.

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Para obtermos o máximo de precisão desta ferramenta, aconselha-se

formar uma equipe, ou seja, buscar a participação do maior número de

pessoas que estejam envolvidas no processo afetado, de modo que todas as

possíveis causas sejam levantadas e classificadas corretamente ao seu

processo origem. Aquele que estiver conduzindo os trabalhos deve atentar

para que nenhuma das causas relevantes seja desconsiderada.

1.3 Técnica dos Porquês.

Trata-se de uma técnica muito simples que pode e deve ser utilizada

por qualquer empresa, de qualquer seguimento e porte ao se deparar com

problemas aparentemente sem solução, sendo um dos tópicos também

apresentado no MASP (Método de Análise e resolução de Problemas).

Fig.1.3 – Ilustração da Técnicas dos Porquês – Análise da Causa Raiz (Fonte:

http://www.governancas.com.br/2016/07/06/analise-da-causa-raiz-tecnica-dos-5-

porques/ - em 11/02/17).

Esta técnica foi criada em meados da década de 70 pela Toyota, no

Japão. O objetivo era a busca plena pela qualidade de seus processos.

O método é bem simples e de fácil aplicação. Consiste em, após

definido claramente o problema (no caso deste trabalho já estará descrito na

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RNC), realizar perguntas partindo do efeito (problema) detectado, em busca de

sua real causa.

Vejamos um exemplo extraído do grupo Qualyteam (2017):

Suponhamos que o problema seja que os produtos têm sido

entregues com atraso de forma reincidente.

1. Por que os produtos têm sido entregues sistematicamente com atraso?

Resposta: Porque foram postados com atraso.

2. Por que os produtos foram postados com atraso?

Resposta: Porque o prazo de produção estourou.

3. Por que o prazo de produção estourou?

Resposta: Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis.

4. Por que os materiais não estavam disponíveis?

Resposta: Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor.

5. Por que os materiais não foram solicitados a tempo ao fornecedor?

Resposta: Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da

demanda pelo material.

Observe que, após a aplicação da técnica dos porquês, detectou-se

a falha principal: “o gerenciamento ineficiente do estoque”.

Assim, o que a princípio parecia ser um problema de terceiros,

relacionado a entrega e fornecedor, acabou surgindo como uma falha interna

após um questionamento um pouco mais detalhado. Sendo assim, percebemos

que o atraso é apenas um sintoma de um problema maior, que agora pode ser

devidamente solucionado.

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Em alguns casos, não se faz necessário que façamos as cinco

rodadas de porquês, este número pré-determinado é apenas para formatar o

método, pois pela estatística dos criadores desta técnica, para chegar à causa

raiz de fato tinha-se que passar pelos cinco níveis de perguntas e respostas.

No entanto como descrito acima há casos que já no terceiro porquê chegamos

à causa. Com isto fica a critério da sensibilidade de quem está conduzindo os

trabalhos.

Mas, quais as vantagens do uso dessa técnica?

Apesar de não substituir uma análise de qualidade mais detalhada, a

técnica dos 5 porquês tem a vantagem da simplicidade, podendo ser aplicada a

qualquer momento, sem a exigência de muita estrutura, por exemplo, de

análises estatísticas apuradas ou consultorias técnicas especializadas. Assim,

o método pode ser aplicado pela própria equipe responsável pelo processo,

sempre gerando resultados muito positivos.

Como aplicar o método na empresa?

Antes de qualquer coisa, para que a técnica dos 5 porquês seja

usada de forma efetiva na resolução dos problemas da empresa, é importante

reunir toda a equipe envolvida no processo para situação da ocorrência. Pense

que o responsável por cada etapa pode ter uma visão diferente dos demais, de

modo que suas experiências e pontos de vista enriquecerão os resultados.

Reunida a equipe, é hora de partir para a exata definição do

problema que precisa ser resolvido. Nessa etapa, é essencial que cada

membro da equipe possa falar livremente até que a equipe defina, de forma

coletiva, se aquela resposta é válida ou não. Respondendo aos porquês, se a

causa raiz for encontrada, só faltará definir as ações para eliminar

definitivamente o problema.

A técnica serve para qualquer tipo de problema?

Na verdade, essa técnica funciona extremamente bem para

problemas mais simples, com causas bem diretas. Assim, problemas mais

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complexos, com múltiplas causas e variáveis, podem exigir soluções e técnicas

também mais complexas.

Resumindo, o método é simples e, o melhor de tudo, eficaz. E

também pode ser aplicado no desenvolvimento do PDCA (que veremos mais a

frente), e no Diagrama de Ishikawa!

Obs: Após estas definições de alinhamento, uma etapa de extrema

importância deve ser colocada em prática. Estamos falando do treinamento das

equipes envolvidas, ou das partes interessadas.

O treinamento deverá abordar a importância da documentação e o seu

objetivo na cadeia de processos. Cada etapa e cada seção do documento terá

que ser explicada e detalhada de modo a nivelar o conhecimento. É essencial

que todo colaborador entenda o seu papel no desenvolvimento desta

documentação que tem por finalidade ser dinâmica e com alta credibilidade. E

um treinamento para ser eficaz, é importante que se faça reciclagens e

acompanhamentos, de preferência no próprio local de desenvolvimento da

atividade.

1.4 Treinamentos

Fig.1.4 – C.H.A. Filosofia que impermeia as áreas do treinamento (Fonte:

http://www.emaulas.com.br/cursos/blog/entry/invista-no-c-h-a-e-obtenha-crescimento-

profissional# - em 10/02/17).

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Segundo o item (7) da Norma ABNT NBR ISO 9001:2015, onde é

descrito sobre a área de apoio/suporte, observa-se que a atividade de

treinamento deve ser parte do desenvolvimento do SGQ (sistema de gestão da

qualidade). Em linhas gerais a organização deve determinar e prover os

recursos necessários para o estabelecimento, implementação, manutenção e

melhoria contínua do SGQ. Em muitos casos este tópico é de responsabilidade

dos Recursos Humanos (RH) da empresa.

Aproveitando o tema “treinamento”, que é uma das chaves de

desenvolvimento de qualquer negócio, pois, se as companhias queiram manter

seu maior bem (pessoas), e o conhecimento envolvido e intrínseco nestas

pessoas, precisam treinar seus colaboradores constantemente para garantirem

os níveis de gestão e eficiência almejados.

Acontece, que muitos treinamentos não conseguem atingir os resultados

esperados, mesmo aqueles cujos custos envolvidos sejam elevados. Alguns

equívocos podem estar relacionados à cultura corporativa da empresa e das

pessoas nela inseridas, outros são mais fáceis de solucionar. De fato uma das

forças que irão impulsionar tudo isto é a vontade (desejo) do colaborador em

querer subir de nível na escalada do conhecimento.

Contudo, uma vez que há uma habilidade a ser aperfeiçoada e haja o

conhecimento disponível, temos os ingredientes necessários para a eficácia do

ensino.

Vejamos quatro erros comuns a serem evitados nos treinamentos de

equipes.

1. Compreender o treinamento apenas como processo de transmissão de

informações e não levar em conta a importância de focar as ações e

comportamento do operador.

2. Erro que desvia o foco do treinamento - Oferecer o maior volume possível

de informações, pois se pensa que o operador deve conhecer tudo sobre a

atividade.

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3. Considerar conhecimento como sinônimo de informação. Esse erro torna o

treinamento falho.

4. Limitar a avaliação final do treinamento do operador somente à aplicação de

questionários, testes e avaliações teóricas.

Evitando-se estes erros, e entendendo que o planejamento da

capacitação é uma forma de potencializar os resultados do treinamento, no

mais é colocar a “mão na massa” e colher os benefícios pois um funcionário

que se sente valorizado tende a responder com maior produtividade e

eficiência.

Cabe ao responsável pelo treinamento, seja ele ligado à área

operacional ou a área de Recursos Humanos, estabelecer uma estratégia

eficaz para organizar e capacitar as pessoas (colaboradores). A seguir são

apresentados quatro elementos essenciais que vão garantir resultados

positivos.

1. Defina o objetivo do treinamento

Parece simples, mas muitas empresas iniciam o processo de

treinamento de seus profissionais sem um objetivo definido satisfatoriamente.

As razões pelas quais a empresa pretende treinar o operador precisam estar

estabelecidas de forma clara e objetiva. O estabelecimento de metas vai ajudar

muito.

Exemplo de Objetivos:

- Os índices de produtividade precisam aumentar?

- Novos processos foram adotados?

- A empresa adquiriu equipamentos novos e/ou mais modernos?

- A capacitação pretende atender exigências de caráter legal ou é fruto de uma

solicitação de um cliente?

- Um novo método ou procedimento sendo adotado ou atualizado?

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Esses são alguns exemplos de perguntas a serem respondidas.

Cada uma das situações apresentadas vão exigir uma abordagem diferente

durante o treinamento.

Com a identificação do objetivo/finalidade, será possível estabelecer

quais atividades precisam ser desenvolvidas e a seleção dos recursos

necessários à capacitação (instalações, material didático e simuladores

virtuais). O esclarecimento das metas e quais serão as formas de avaliação

também estão atrelados a esse item. As metas contribuem para estabelecer o

alvo e focar a equipe em um objetivo comum, além de ser um ótimo sinalizador

de desempenho.

2. Analise a atividade desempenhada pelo colaborador a ser treinado

Aqui é importante listar todos os procedimentos adotados antes,

durante, e após a atividade que se deseje qualificar o funcionário.

Procedimentos estes que estejam vigentes e façam parte do fluxo de trabalho.

No caso de um operador de máquina, devem ser considerados o

uso de equipamento de proteção individual (EPI), o ato de ligar e desligar a

máquina, Calibragens, Programação (no caso de máquinas automáticas de

controle numérico), a manutenção preventiva do equipamento, entre outros.

Quanto maior a possibilidade de se detalhar as atividades, maior as

chances de se detectar de forma prévia falhas e imprecisões no treinamento.

Essa é a etapa na qual se identifica quais procedimentos são executados com

falha e como alterar o comportamento/cultura do operador.

Novamente o foco deve estar na ação e não em dados pura e

simplesmente.

3. Mantenha o foco na parte prática

Cada ação apresentada no treinamento exige do participante a

execução de um exercício prático, ou seja, o contato com aquilo que se deseja

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aprender. As atividades devem espelhar as dificuldades e os problemas

enfrentados no dia a dia do trabalhador.

Tomando como exemplo operador de máquinas, é importante

durante o treinamento, repetir situações de erro ou de mau funcionamento da

máquina, falhas humanas, e situações de emergência. Recomenda-se, neste

caso, é o uso de simuladores virtuais. Tais equipamentos permitem a criação

de cenários variados e com diversos graus de dificuldade. Assim, é possível

analisar as reações do operador em momentos críticos.

Para a empresa, a utilização do simulador em ambientes didáticos,

apresenta a vantagem de não expor o seu maquinário a situações extremas e

ainda assim ter a possibilidade de avaliar o desempenho de seu funcionário.

4. Avaliar é indispensável

Toda e qualquer atividade de treinamento pode se tornar obsoleta

caso não haja avaliação e reavaliação dos participantes.

Mensurar os resultados individuais significa comprovar a eficácia do

processo. Questionários, testes ou provas teóricas dão conta apenas de uma

pequena parte do processo. O acompanhamento no local de trabalho

verificando a consistência do aprendizado, e a reciclagem do treinamento em

tempos determinados previamente, é o que de fato proporciona a consolidação

e o sucesso do aprendizado, ou da consolidação do conhecimento transmitido.

Importante atentar que elaborar os treinamentos em etapas colabora

com o aprendizado, evitando dispersões e interferências alheias. Com excesso

de informações, ficamos mais distraídos o que dificulta na absorção do

conhecimento. Quase 80% de tudo que nos é ensinado, tende a ser esquecido

em 30 dias. As pequenas doses de conhecimento visam facilitar a absorção do

conhecimento.

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CAPÍTULO II FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE DOCUMENTAÇÃO

SOFTWARES

Fig.2 – Imagem ilustrativa das diversas ferramentas que compõe um software

de qualidade (Fonte: https://taisdalloca.blogspot.com.br/2015/10/garantia-da-

qualidade-de-software.html - em 10/02/17).

Para gerenciar os Registros de Não Conformidades, o ideal é contar

com o auxílio de softwares específicos. Dessa forma se garante parâmetros

obrigatórios e também evita o extravio de documentação.

É de extrema importância ficar atento a determinadas situações

antes de contratar um software para gestão de processos da qualidade. Avalie,

compare e peça demonstração, teste antes da contratação. Se possível

converse com as empresas que já utilizam o serviço. Desta forma será mais

assertivo na escolha do software que melhor irá atender as demandas da

Gestão da Qualidade da empresa.

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Vejamos alguns pontos de atenção:

1. Espaço em banco de dados – Dependendo do crescimento da

empresa faz-se necessário um sistema de gestão da qualidade

mais robusto. Observa-se a necessidade de uma série de novos

processos e documentações que precisam de padronização e

controle. Alguns serviços ofertados no mercado anunciam preços

baixos nas mensalidades, mas limita espaço no banco de dados,

o que obriga o usuário a desembolsar mais para continuar

utilizando o sistema.

2. Implantação / Treinamento / Suporte – Ter que pagar um

adicional a cada necessidade de suporte no sistema pode se

tornar um transtorno, além de virar um desperdício quando

surgirem dúvidas, ou quando novos funcionários precisarem ser

treinados. Observe, no ato do contrato, se este serviço é

oferecido e cobrado a parte. Empresas que garantem que o seu

produto/sistema é bom se dispõe a atender o cliente sempre que

necessário sem custos adicionais.

3. Tipos de Licenças – Se para cada novo usuário se é obrigado a

contratar mais uma nova licença de acesso, na hora de pagar a

mensalidade o valor vai estar sempre variando e acaba-se

perdendo o controle do custo mensal. Uma solução proposta

para isso é a contratação de licença concorrente, ou de uso

simultâneo. Funciona assim, contrata-se um número fixo de

licenças e cadastra todos os colaboradores, sem interferir no

orçamento. Desta forma os valores destinados ao software não

irão variar mensalmente, evitando surpresas no pagamento.

4. Atualização / Novas versões – Outro ponto importante é a

avaliação de como será feito as atualizações. Isto evita surpresas

desagradáveis na hora de instalar uma versão nova do sistema.

Há empresas que cobram pelas atualizações e obriga o cliente a

adquirir a “última versão”. Caso não seja adquirida esta versão

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mais recente, os clientes são literalmente abandonados,

perdendo o direito ao suporte e assistências. A sugestão é optar

por um software que ofereça atualizações automáticas e

preferencialmente sem custos. Assim o cliente terá sempre a

versão mais atual do sistema, se a necessidade de se instalar ou

pagar pelas novas versões.

Resumindo, pesquise um software que:

Ofereça facilidade ao usuário;

Possibilite agilidade no controle das atividades processos;

Tenha alertas sobre as pendências, ajudando a cumprir os prazos;

Facilite a gestão do setor, e ajude a envolver o colaborador na gestão da

qualidade;

Tenha segurança, seja confiável, e acima de tudo eficaz;

Garanta a melhor relação de Custo x Beneficio, e seja flexível no ato da

contratação.

Após constatar estas preocupações externas, e antes de contratar

os serviços, procure verificar as condições que empresa tem de gerar dados

confiáveis em todas as etapas do processo a fim de não investir em soluções

que fiquem sem credibilidade.

Outro ponto que deva se ter atenção após estabelecido o sistema, é

sempre atribuir um dono ao banco de dados, e analisar constantemente as

possíveis redundâncias de aplicativos.

Apresentaremos a seguir algumas sugestões de softwares para

gerenciamento dos registros de não conformidades entre outras

documentações.

28

2.1. GESCAM WEB 7.0 – Software para gerenciamento do sistema da

Qualidade.

Fig.2.1 - Interface parcial de entrada do software de gestão da qualidade - Gescam

Web 7.0. (Fonte: http://www.gescam.com.br/enc/index.asp - em 30/01/17)

Este software para gerenciamento do sistema da qualidade é

desenvolvido e melhorado continuamente para atender as necessidades de

organização do sistema da qualidade, auxiliando o gestor da qualidade no

controle da documentação normativa, na distribuição das tarefas aos

colaboradores do sistema, controle de prazos, registros, acompanhamento e

controle das não conformidades, bem como a gestão dos recursos da

qualidade.

29

Além destes destacamos:

Envio automático de notificações por E-mail de NC’s e

Tarefas vencidas;

Inclusão de arquivos anexos (fotos, áudios, vídeos e textos)

às Não Conformidades;

Mais de 30 gráficos e relatórios para Análise Crítica do

Sistema da Qualidade;

Gestão de Treinamentos por período: concluídos, não

concluídos, planejados, emergenciais com totais de carga

horária e valor de investimento;

Novos Indicadores por: quantidade, porcentagem, horas,

segundos, moeda e outros.

Base de dados 100% segura e confiável.

Quando se fala “base de dados 100% confiável”, é claro que

depende de todo um contexto de gestão do pessoal envolvido (principalmente

treinamentos), bem como da estrutura e do acompanhamento disponibilizado

para garantir esta credibilidade. Como falamos anteriormente, antes de se

decidir sobre grandes investimentos em um gerenciador de dados, é preciso

verificar se realmente a fonte geradora e modo de coleta destes dados são

confiáveis.

30

2.2. QUALYTEAM – Software para gestão da Qualidade

Fig.2.2 – Visão Geral do módulo TOOLS do sistema Qualyteam.(Fonte:

http://www.qualyteam.com.br/tools/ - em 30/01/17 )

Um sistema que oferece a possibilidade de integração ao ERP da

empresa (Enterprise Resource Planning), o que favorece a eliminação de

retrabalhos.

Com capacidade “ilimitada” para cadastramento de usuários, e

também em espaço no banco de dados, sem gerar custo adicional ao

contratante, o Qualyteam tem a proposta de simplificar os processos da

qualidade potencializando os resultados da empresa.

31

O sistema oferece a contratação parcial, sendo assim pode-se

adquirir somente os módulos que precise no momento, e à medida que o SGQ

se desenvolve na empresa há possibilidade de adicionar os módulos restantes.

Com relação à atualização, este gerenciador garante que o usuário sempre

terá a versão mais atual. Isto é possível devido à oferta de atualizações

automáticas que ocorrem sempre que uma melhoria é implantada.

No caso de gestão de não conformidades o Qualyteam, disponibiliza

o módulo “TOOLS”, que oferece as seguintes funcionalidades:

Planos de Ação, controle de prazos e alertas automáticos;

Aplicação de ações corretivas, ações preventivas e oportunidades

de melhoria. As ações são distribuídas as equipes com prazos

definidos. As pendências vão para o e-mail dos envolvidos, com

acompanhamento constante e em tempo real;

Visão geral apresentando o resultado da eficácia do sistema de

gestão da empresa.

Para facilitar o diagnóstico e dar mais consistência as análises de

causa, este sistema trabalha com algumas das ferramentas da Qualidade,

como:

5W2H, com controle de prazos e alertas automáticos;

5 porquês, Ishikawa, além de possibilidade de integração com

ferramentas da própria empresa, como exemplo o PDCA;

Ações corretivas e oportunidades de melhoria;

Uma visão geral por gráficos que visa facilitar o planejamento

estratégico. A partir dos gráficos é possível observar onde está

ocorrendo o maior número de não conformidades, e onde está

tendo a maior dificuldade para solução dos problemas.

32

A utilização do modelo 5W2H é uma ótima estratégia para

organização e direcionamento, pois atribui um responsável para cada uma das

ações elencadas no plano.

2.3. SISTEMA NOMUS QUALIDADE.

Fig.2.3 - Interface de uma das telas do software Nomus.(Fonte:

http://www.nomus.com.br/nomus-qualidade/ - em 30/01/17)

Apresentada como especialista no desenvolvimento de softwares

com tecnologia web, e que aplica conceitos avançados de engenharia de

produção para indústrias, este sistema enfatiza que produtos com excelência

na qualidade não são obra do acaso, mas o resultado direto de uma gestão

focada em melhoria contínua, utilizando como base os métodos de resolução

de problemas (MASP) já conhecidos como o PDCA (i.e: Plan, Do, Check, Act),

e o SDCA (i.e: Standardize, Do, Check, Act).

33

O software da Nomus apresenta os seguintes benefícios após a

implantação da ferramenta:

Garantia da qualidade dos produtos através da geração e

emissão de certificados eletronicamente para os clientes;

Controle e identificação dos lotes de fabricação (através de

etiquetas);

Análise de Causa Raiz de Não Conformidades, com registros que

descrevem as ações de melhorias, e monitoramento da

implantação efetiva dessas melhorias;

Monitoramento dos indicadores de desempenho da qualidade

com o Nomus DashBoard (Indices de RNC’s emitidas por

produtos, por defeito ou por cliente), além do monitoramento de

cada processo produtivo comparando entre a especificação e o

real praticado;

Garantia da qualidade das MP’s adquiridas pela empresa,

estabelecendo rotinas de inspeção a fim de verificar se os

fornecimentos estão em conformidade com os padrões;

Monitoramento de indicadores de qualidade dos fornecedores,

emitindo dados sobre a confiabilidade de cada fornecedor e dos

produtos/componentes recebidos.

Um ponto a ressaltar que otimiza esta ferramenta é a geração de

certificados eletronicamente para os clientes. Com isto agiliza-se a

comunicação e a credibilidade do feedback.

34

2.4. Qualiex (ForLogic Tracker)

Fig.2.4 – Relatório de notificação e análise do problema - Sistema Qualiex.(Fonte:

http://www.qualiex.com.br/gestao-de-nao-conformidades - em 30/01/17)

O sistema Qualiex faz parte do grupo Forlogic. Este software baseia

sua ferramenta para gestão da qualidade na ISO 9000. Seu lema esta implícito

em sua marca, ou seja, Qualidade e excelência.

É um produto elaborado para melhorar a gestão, garantir o controle,

ganhar tempo, aperfeiçoar processos, comprometer equipe e melhorar a

comunicação seguindo sempre o conceito de facilidade de uso. Vejamos

algumas das funcionalidades e benefícios deste software:

NC’s (documentação) unificadas e com todas as informações

disponíveis;

35

Gestão visual com sinalização das ações em atraso, e

notificações automáticas;

Definição das responsabilidades pelas ocorrências, planos de

ações, verificação da eficácia, e indicação da equipe de trabalho;

Utilização da ferramenta 5W2H para registrar corretamente as

ocorrências;

Custo da Não Qualidade;

Ferramentas para análise de causa raiz (Ishikawa, 5 porquês);

Utilização do Ciclo PDCA para padronização das ações proposta

de tratamento das NC’s;

Emissão de relatórios de ocorrências (Histórico);

O custo da não qualidade é uma abordagem que faz toda a

diferença estratégica na tomada de decisão por parte dos gestores. Com esta é

possível saber que tipo de ação irá trazer mais benefícios para a empresa, e

assim definir prioridades.

36

CAPÍTULO III INTEGRAÇÃO DA METODOLOGIA PDCA AO REGISTRO DE

NÃO CONFORMIDADES

PDCA refere-se a uma metodologia de gerenciamento da melhoria

continua e tomada de decisão (do inglês: Plan, Do, Check, Act).

Fig.3 – Ilustração do Ciclo PDCA de Edwards Deming (Fonte: Google imagens – em

30/01/17)

É uma técnica simples que visa o controle do processo em seus

variados aspectos, podendo ser usado de forma contínua para a gestão das

atividades de uma organização.

Destaca-se por ser um eficiente modo de apresentar uma melhoria

no processo, padronizando as informações do controle da qualidade, e

evitando erros lógicos nas análises, além de tornar as informações mais fáceis

de entender. Pode também ser usado de forma a facilitar uma transição do

estilo de administração, que poderá ser direcionada para uma gestão a vista,

em diversos setores do negócio.

P

(Plan)

D

(Do)

C

(Check)

A

(Act) Definir

as

metas

Definir

os métodos

Educar e

treinar

Executar

a tarefa

Verificar os

resultados

da tarefa

executada

Agir

corretivamente

37

Tem como um dos seus principais objetivos garantir o alcance das

metas necessárias à sobrevivência e crescimento do negócio de uma forma

geral. O método é baseado em ciclos bem definidos (Fig.3.1), que são

respaldados em quatro etapas principais:

- Planejamento;

- Comando;

- Coordenação;

- Controle.

Apresenta-se a seguir, uma descrição bem objetiva de cada etapa

deste ciclo que tem por finalidade produzir os resultados esperados de um

processo.

3.1. P – Plan (Planejar).

Nesta etapa são estabelecidos os objetivos, as metas, bem como o

método (plano) que será usado para atingimento destes alvos, e os

responsáveis pela execução das ações propostas. De certa forma o

planejamento é um processo antecipado de tomada de decisões.

3.2. D – Do (Executar, Fazer).

Este é o momento de colocar em prática o que foi proposto na etapa

de planejamento. Aqui se faz a implementação do que ser executado. O

importante nesta fase é a disposição para mudar o que está em desacordo.

3.3. C – Check (Checar, Verificar).

Esta etapa consiste em atestar se o planejado foi efetivamente

alcançado através da comparação dos objetivos desejados e os resultados

obtidos. Embora o método seja apresentado em etapas distintas e bem

delimitadas, entendemos que no caso da verificação é importante que esta

também ocorra entre o “Plan” e o “Do”, ou seja, enquanto o planejamento é

38

executado as checagens já podem ser feitas a fim de verificar se o

planejamento está correto.

3.4. A – Action (Ações de melhorias).

Após o planejamento, a execução, e a checagem das ações, é hora

de literalmente “agir” para melhoria continua. Nesta fase têm-se duas

alternativas: A primeira está em buscar as causas fundamentais a fim de evitar

a reincidência de efeitos indesejados, caso as metas estabelecidas não tenham

sido alcançadas durante a fase “Do”. A segunda é efetivar como padrão o

plano adotado na etapa de planejamento, já que as metas pretendidas teriam

sido atingidas.

3.5. Interação do ciclo PDCA em ocorrências de Não

Conformidades.

Como um dos objetivos desse trabalho é de reforçar a utilização do

ciclo PDCA como método gerencial na análise de um problema crítico, e com

isto promover melhoria sistemática e continua na organização.

Como foi possível observar o método de organização, e

padronização elaborado por Deming, nos ajuda na resolução de diversos

problemas em diferentes áreas. Isto se dá pelo fato de adotarmos, de certa

forma, um procedimento para lidar com as ocorrências, e consequentemente

com as metas a serem alcançadas.

Vejamos, na tabela a seguir, em que momento no tratamento, ou

resolução de uma não conformidade, cada etapa do método PDCA pode se

integrar a rotina operacional, e de certa forma se transformar em um

procedimento da corporação:

Obs: A procedimentação dos processos de uma organização é ainda

um dos melhores recursos para se melhorar e até mesmo eliminar as variações

indesejadas desse processo.

39

ETAPAS PDCA FASE DO RNC OBJETIVO

P

Identificação, Descrição do

problema.

Percepção e Descrição, de forma clara, da

não conformidade.

Análise, Diagnóstico. Investigar as causas que originaram a

ocorrência.

Plano de Ação.

Definir estrategicamente a forma que será

tratada as causas a fim de eliminar os

efeitos.

D Execução do Plano Colocar em prática o planejado de forma a

evitar reincidências do problema.

C Verificação, Auditoria Verificar eficácia. Atestar se o plano

atendeu aos objetivos propostos.

A Padronizar, Melhorar Havendo êxito no plano, padroniza-se as

ações como melhoria nos procedimentos.

3.5.1 Tabela de correlação entre etapas PDCA e fases da RNC. (Fonte: Autor)

A proposta da tabela é tornar o método mais didático, e

complementar a ideia do fluxo de processo apresentado no capítulo primeiro.

Desta forma é possível clarificar e associar cada etapa ao objetivo que se

espera ao final, ou resultado pretendido.

É de extrema importância uma análise crítica no ato da identificação

e descrição do problema, por parte do responsável pela área, com isto evita-se

investir esforço em investigações, diagnósticos e ações que não retornarão

melhorias e nem lucro para o negócio.

40

CONCLUSÃO

De fato, um processo em que há uma gestão que se limita a atuar

somente de forma reativa diante dos efeitos indesejáveis tende a se tornar

improdutivo, ineficiente e sem competitividade. É neste contexto que as

empresas interessadas em alavancar os bons resultados e estabelecer a

cultura de melhoria contínua buscam investir e capacitar a gestão da qualidade.

Ao ponto que se propõe em conhecer os efeitos indesejáveis do

processo e investigá-los de forma a manter o mesmo sob controle, é construído

um relacionamento de credibilidade não somente com o cliente final como

também com os funcionários envolvidos nas operações.

Segundo a norma ABNT ISO 900:2015 a organização deve

assegurar que as saídas não conformes sejam identificadas, documentadas e

controladas, a fim de prevenir o uso inadequado.

Visando este objetivo, é proposto a implantação do registro de não

conformidade que atua como uma poderosa ferramenta de auxilio a gestão e a

manutenção da qualidade, e isto só é possível com o envolvimento e

comprometimento de todos.

A implementação e efetivação de softwares que ofereçam suporte as

ações da qualidade também ajudam a melhorar o gerenciamento dos

indicadores, a padronização da comunicação das informações, e a redução dos

retrabalhos e inconsistências, além de acesso a informação para toda a

instituição. Com isto é observado um maior controle sobre os sistemas de não

conformidades da empresa, bem como assegurar o foco na atividade principal

da organização, que é a satisfação do cliente.

Por fim, é de extrema importância se manter um fluxo de

comunicação e feedbacks com os envolvidos no processo sobre as ações

sugeridas e que foram implementadas, visando criar uma corrente de confiança

e credibilidade. Em paralelo procura-se sempre renovar os treinamentos que

não apresentem os efeitos desejados.

41

BIBLIOGRAFIA

Aguiar, S. (2002). Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. INDG.

Alencar, J. F. (NOVEMBRO de 2008). UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA PARA ANÁLISE DE NÃO CONFORMIDADES EM UM PROCESSO LOGISTICO. MONOGRAFIA PARA GRADUAÇÃO EM ENGª DE PRODUÇÃO. JUIZ DE FORA, MINAS GERAIS, BRASIL: UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA.

Olimpio, J. (29 de Junho de 2011). Módulo de Registro e Controle de Não Conformidades Segundo a Norma ISO 9001:2008 . Trabalho de Conclusão de Curso. Blumenau, Santa Catarina, Brasil: Universidade Regional de Blumenau.

Qualidade, A.-0. (30 de Outubro de 2015). ISO 9001:2015 Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos. ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. Brasil.

Siqueira, L. G. (1997). Controle Estatístico do Processo. São Paulo: Pioneira.

WEBGRAFIA

ForLogic, G. (26 de Janeiro de 2017). Qualiex. Fonte: Qualiex: http://www.qualiex.com.br/gestao-de-nao-conformidades

Gescam Consultoria. (17 de Janeiro de 2017). Gescam Consultoria. Fonte: Site da Gescam Consultoria: http://www.gescam.com.br

Promessas, E. (26 de Janeiro de 2017). Nomus. Fonte: Site da Nomus: http://www.nomus.com.br/nomus-qualidade/

Qualiex. (10 de 01 de 2017). Blog da Qualidade. Fonte: Blog da Qualidade: http://blog.qualidadesimples.com.br/2013/11/19/como-escolher-o-software-para-o-sgq/

Qualyteam, G. (22 de Janeiro de 2017). QUALYTEAM. Fonte: Qualyteam: http://www.qualyteam.com.br/tools

42

ÍNDICE

CAPA ............................................................................................................ 1

FOLHA DE ROSTO ................................................................................... 2

AGRADECIMENTOS ................................................................................ 3

DEDICATÓRIA ........................................................................................... 4

RESUMO ..................................................................................................... 5

METODOLOGIA ......................................................................................... 7

CAPÍTULO I .............................................................................................. 11 PROCEDIMENTOS DE UM RNC ................................................................................... 11

1.1. Fluxo de um RNC. ................................................................................................ 14

1.2 Diagrama de Causa e Efeito (ou diagrama de Ishikawa)..................................... 16

1.3 Técnica dos Porquês. ............................................................................................ 17

1.4 Treinamentos ........................................................................................................ 20

CAPÍTULO II ............................................................................................. 25 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE DOCUMENTAÇÃO SOFTWARES .......................... 25

2.1. GESCAM WEB 7.0 – Software para gerenciamento do sistema da Qualidade. 28

2.2. QUALYTEAM – Software para gestão da Qualidade .......................................... 30

2.3. SISTEMA NOMUS QUALIDADE. ........................................................................... 32

2.4. Qualiex (ForLogic Tracker) .................................................................................. 34

CAPÍTULO III ............................................................................................ 36 INTEGRAÇÃO DA METODOLOGIA PDCA AO REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADES 36

3.1. P – Plan (Planejar). .............................................................................................. 37

3.2. D – Do (Executar, Fazer). ..................................................................................... 37

3.3. C – Check (Checar, Verificar). .............................................................................. 37

3.4. A – Action (Ações de melhorias). ........................................................................ 38

3.5. Interação do ciclo PDCA em ocorrências de Não Conformidades. .................... 38

CONCLUSÃO ........................................................................................... 40

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 41

WEBGRAFIA ............................................................................................ 41

ÍNDICE ....................................................................................................... 42

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................. 43

ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................. 43

43

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 – Fluxo de processo - Documentação RNC na indústria. 14

Figura 1.2 – Diagrama de Ishikawa, Espinha de peixe, ou 6 M’s. 16

Figura 1.3 – Ilustração da Técnica dos Porquês. 17

Figura 1.4 – C.H.A. Filosofia que impermeia as áreas do treinamento. 20

Figura 2 – Ilustração. Diversas ferramentas - software de qualidade. 25

Figura 2.1 – Interface parcial de entrada do software Gescam. 28

Figura 2.2 – Visão Geral do módulo TOOLS do sistema Qualyteam. 30

Figura 2.3 – Interface de uma das telas do software Nomus. 32

Figura 2.4 – Relatório pós-notificação e análise com o sistema Qualiex. 34

Figura 3 – Ilustração do Ciclo PDCA de Edwards Deming. 36

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 3.5.1 – Correlação entre etapas PDCA e fases da RNC. 39