DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL · 2018-05-16 · Em vista disso este trabalho...

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IMPORTÂNCIA DO SETOR DE COMPRAS PARA O

ATUAL CENÁRIO COMPETITIVO EMPRESARIAL

Tatiana Gomes Ramos Abreu

ORIENTADOR:

Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Jorge Tadeu Vieira

Lourenço

Jorge Tadeu

Rio de Janeiro

2018

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UTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como

requisito parcial para obtenção do grau de especialista

em MBA em Gestão de Compras e Suprimentos.

Por: Tatiana Gomes Ramos Abreu

IMPORTÂNCIA DO SETOR DE COMPRAS PARA O

ATUAL CENÁRIO COMPETITIVO EMPRESARIAL

Rio de Janeiro

2018

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AGRADECIMENTOS

Agradeço aos professores pelos ensinamentos transmitidos.

Ao orientador Jorge Tadeu por compartilhar deste momento tão

importante que é a conclusão do curso.

Aos amigos e colegas que me incentivaram todos os dias e

ofereceram apoio nos momentos de dificuldades.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho primeiramente a Deus por ser essencial em

minha vida.

Ao meu esposo Romano pela paciência, cumplicidade, apoio e todo

incentivo.

À minha filha Júlia que compartilhou de todos os momentos do meu

estudo e soube compreender a minha ausência.

Aos meus pais que me educaram e que sempre me apoiaram para

que eu nunca desistisse dos meus objetivos.

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RESUMO

A área de compras pode ser definida como responsável em adquirir

os materiais e serviços que as empresas necessitam para executar suas

atividades. As funções relacionadas a compras envolvem uma série de fatores

como pesquisa ao mercado, negociação, avaliação de fornecedores, entre

outros. A gestão de compras é uma atividade de suma importância ao bom

gerenciamento das empresas, estando diretamente ligada à competitividade e

ao sucesso da organização. A aquisição dos suprimentos representa um fator

decisivo no que tange ao alcance dos objetivos estratégicos de uma empresa,

pois dependendo da forma como for administrada podem acarretar em redução

de custos e uma melhoria significativa nos lucros. Mediante as mudanças

ocorridas nas organizações com o passar do tempo, a função compras não

pode ser mais vista como uma atividade rotineira, realizadora de atividades

restritamente operacionais, e sim, como componente fundamente da logística

empresarial. Muito além de simplesmente realizar aquisição de produtos, o

setor de compras nos dias de hoje se integra aos demais setores da empresa,

influenciando e sendo influenciado no ambiente organizacional. Dessa forma, a

função compras e sua respectiva área vêm ganhando espaço e destaque

perante as organizações, uma vez que não adianta apenas comprar e sim,

comprar bem e da melhor maneira, buscando constantemente o maior número

de vantagens econômicas possível.

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METODOLOGIA

Para o problema identificado neste projeto, o objetivo geral desta

pesquisa se refere à importância da implantação do setor indicado nas

empresas privadas, onde dados necessários para alcança-los foram extraídos

através de pesquisas bibliográficas, trabalhos científicos relacionados ao tema,

além de artigos atuais publicados na internet.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Papel de Compras na Organização 09

CAPÍTULO II

Compras como um Setor Estratégico 14

CAPÍTULO III

Indicadores de Desempenho para a Gestão de Compras 42

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA 51

ÍNDICE 55

8

INTRODUÇÃO

No cenário atual, muitas organizações privadas encontram

dificuldades de manter-se no mercado que é altamente competitivo,

principalmente as organizações que não atuam com o setor de compras.

Por conta da força da competividade do mercado atual a

implantação do setor de compras se torna eficiente, objetivando, demonstrando

e gerando resultados positivos para as organizações.

Em vista disso este trabalho apresenta a seguinte questão: Qual a

importância do setor de compras para o atual cenário competitivo empresarial?

O primeiro capítulo demonstra a importância do setor de compras

nas organizações abordando as atividades que envolvem a função de compras.

Discorre-se sobre o fluxo de uma solicitação de compras e suas principais

etapas, assim como os requisitos atribuídos aos fornecedores considerados

qualificados, sinalizando também a importância de uma gestão de compras

eficiente e eficaz nas linhas de comando das decisões das empresas.

O segundo capítulo trata sobre a função de compras e seus

principais tipos, bem como demonstrar a atuação dessa área através do

detalhamento das atividades exercidas em seu funcionamento, mediante ao

planejamento e a organização que possibilite serem bem executadas, mesmo

quando se deparam com situações de dificuldades, além de tornar evidente o

poder do comprador, seus comportamentos e a indispensável ética nas

negociações.

Para a conclusão da análise, o terceiro capítulo se refere aos

instrumentos essenciais para a gestão estratégica das organizações, onde são

utilizados indicadores capazes de mensurar o desempenho da área de

compras, onde salientam-se como principais indicadores: volume das compras,

economia das compras, prazo médio de pagamento, ciclo médio de

desembolso, pontualidade no atendimento as solicitações de compra, tempo

médio de permanência das solicitações, prazo solicitado, qualidade e a

quantidade, ressaltando também a importância da avaliação dos compradores

e fornecedores por parte do departamento de compras.

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CAPÍTULO I

PAPEL DE COMPRAS NA ORGANIZAÇÃO

Durante as últimas duas décadas, a função de Compras tem sido

vista de forma diferente nas empresas. Segundo Humphreys (2001), a função

tem deixado de ser considerada uma atividade meramente tática e operacional,

para ser vista como uma fonte de grande contribuição estratégica para a

empresa.

1.1. Fundamentação teórica

A expressão compras dentro do contexto organizacional representa

uma unidade administrativa que atua no sentido de adquirir produtos e serviços

com preços acessíveis no momento certo e na qualidade adequada. Também é

oportuno ressaltar que o setor na atualidade vem desempenhando papel

estratégico nas organizações.

Dentre as atribuições do setor de compras estão a realização de

cotações e ordens de compra, as negociações com os fornecedores, o

recebimento e a comparação de propostas comerciais, entre outras.

Sendo assim, é fundamental que a área de compras seja composta

por profissionais qualificados, que estejam alinhados com a visão da estratégia

de sua empresa.

Para Dias (2004, p.259),

A função compras é um segmento essencial do

Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade

suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las

quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as

quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi

comprado e providenciar armazenamento.

Suas atividades envolvem um conjunto de fatores os

quais são evidenciados por Garcia (2013): seleção de fornecedores,

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qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de

preços, serviços e mudanças na demanda, entre outros.

Geralmente, “o fluxo de uma solicitação de compra é composto por

seis etapas principais” (MCCORMACK, 2005, p.138). Vale ressaltar que essas

etapas não necessariamente se adequam a todos os tipos de organizações.

Nas etapas descritas a seguir no quadro 1, considera-se que a empresa utiliza

ferramentas de tecnologia da informação no processo de compras.

Quadro 1 – Fluxo de solicitação

Emissão da Solicitação: A solicitação de compra ou serviço pode

ser emitida por qualquer usuário do sistema. A emissão da solicitação é feita

através de um formulário contendo a descrição do item (ou serviço) e o tipo de

conta ao qual a solicitação se destina: despesa ou investimento.

Aprovação da Solicitação: A solicitação disponível para aprovação

é encaminhada para o Aprovador de Compras. A data da aprovação ou não

aprovação será preenchida automaticamente pelo sistema quando o

Aprovador pressionar o botão submeter do formulário.

Escolha do Comprador: A solicitação de compra deve ser

encaminhada para um comprador diferente, dependendo do tipo de item a ser

adquirido. Uma vez que o Gerenciador de Compras consulta sua worklist com

frequência (pois esta é a função primária), ele não é notificado da existência

de novas solicitações através de e-mail. No caso de não aprovação, por falta

de saldo, a solicitação é cancelada e o aprovador e o solicitante são

notificados.

Cotação de Fornecedores: Os compradores não serão notificados

por e-mail. A identificação dos fornecedores e o preço cotado serão

preenchidos em campos específicos no próprio formulário de solicitação pelo

comprador.

Negociação Final: Nesta etapa o comprador deverá informar o

preço final após a negociação com o fornecedor. O preço final deverá ser

preenchido no próprio formulário.

Transferência da Solicitação Aprovada para o sistema de ERP:

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Ao final de cada dia as solicitações de compra com o estado Preço Final

Confirmado serão enviadas para o sistema ERP através de um agente

programado para rodar diariamente. A data da escolha será preenchida

automaticamente pelo sistema quando o Gerenciador de compras pressionar o

botão submeter do formulário.

Quadro 1 – Fluxo de Solicitação (extraída de MCCORMACK (2005,

p.138).

As etapas detalhadas anteriormente envolvem uma árdua e intensa

procura por um fornecedor capaz de atender a todos os requisitos solicitados.

Vários são os atributos do fornecedor que podem ser considerados em um

relacionamento típico, sendo eles: (i) entregar pontualmente; (ii) fornecer

qualidade consistente; (iii) oferecer preço bom; (iv) ter antecedentes estáveis;

(v) fornecer bom serviço; (vi) ser responsivo às necessidades do cliente; (vii)

cumprir o prometido; (viii) dar apoio técnico e; (ix) manter o comprador

informado sobre o andamento do pedido (DIAS, 2004).

Basicamente o processo de compra é evidenciado quando se

verifica a real necessidade de aquisição, ou seja, foi percebido que não existe o

item pretendido em estoque o que é comunicado internamente à organização

através de uma solicitação. É importante ressaltar que a solicitação de compra

é um documento que autoriza o gestor na unidade a operacionalizar o pedido.

O setor de compras é responsável por manter a empresa em pleno

funcionamento. Se falarmos da rotina de uma indústria, por exemplo, é preciso

considerar que a área será responsável por abastecer a linha de produção com

insumos, peças ou componentes que comporão o seu produto final.

No caso de empresas do setor de comércio, o setor influenciará,

inclusive, no seu processo de vendas. Isso porque ele é responsável por

abastecer o estoque de produtos que serão comercializados ou revendidos, se

o seu negócio for venda por atacado. Por isso, ao realizar os pedidos em

tempo hábil para os fornecedores e manter um estoque abastecido, a área de

compras contribuirá também para que a empresa não pare de lucrar.

Cabe ao setor de compras a responsabilidade de estabelecer e

manter o bom relacionamento com os fornecedores. Vale enfatizar que através

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disso, o seu poder de barganha aumenta e, dessa forma, melhores preços são

garantidos nas negociações.

Esse relacionamento com os fornecedores é totalmente estratégico

para que a empresa consiga reduzir custos. Porém, para que seja feito de

forma efetiva, é preciso que a área registre todas as cotações solicitadas,

negociações estabelecidas, assim como todas as compras efetuadas.

Ao organizar todo o histórico de negociação, o setor de compras terá

argumentos que embasarão solicitações de desconto, por exemplo. Quando

várias compras já foram realizadas com determinado fornecedor ou quando o

volume mensal é grande, será mais fácil reduzir os valores nas próximas

compras.

Ao levantar fornecedores para realizar as compras, o setor executa

um trabalho de pesquisa de mercado. Neste momento é necessário não

considerar apenas o preço, mas a qualidade dos produtos ou serviços,

determinando o custo-benefício de cada negociação. O setor é responsável,

também, por estabelecer as condições e os termos das entregas, assim como

os prazos para execução dos serviços contratados. Sendo assim, a área de

compras é responsável por acompanhar o nível de comprometimento dos

fornecedores.

Ao registrar todo o ciclo de relacionamento com as empresas

parceiras, a área de compras inclui observações sobre o cumprimento ou não

de prazos, assim como a respeito da qualidade dos produtos adquiridos. Essas

informações serão cruciais para que o fornecedor adequado seja sempre

escolhido, evitando gastos inesperados com novas compras ou retrabalho.

1.2. Posicionamento de Compras em busca de competitividade

O conceito de competitividade discutido atualmente segue, em sua

maioria, a definição proposta por Michael Porter (2004, apud FAGUNDES et al,

2012, p.22), “a competitividade é a habilidade ou talento resultantes de

conhecimentos adquiridos, capazes de criar e sustentar um desempenho

superior ao desenvolvido pela concorrência”, o que é denominado como

vantagem competitiva.

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De acordo com Benites; Valério (2004, apud FAGUNDES et al,

2012, p. 23), “a competitividade está relacionada ao poder de competição entre

empresas diante do mercado em que atuam e qual parte deste elas ocupam.”

Sendo assim, as empresas têm que estar sempre atentas e conhecer ao

máximo sua capacidade e melhorando a forma de desempenhar determinadas

funções em que possuem maiores dificuldades, conhecendo cada vez mais seu

campo de produção e sabendo qual é a sua força de competição. Essas

informações são extremamente importantes para as empresas que desejam

manter-se no mercado, uma vez que terão que fornecer constantemente um

produto/serviço melhor que o dos concorrentes, estando prontas para inventar,

reinventar ou melhorar algo em seus processos de forma ágil.

Para os autores citados, as organizações têm que estar sempre em

alerta e encontrar uma posição onde possa melhor se defender das forças

competitivas criadas pela concorrência, e esta só pode ser obtida através da

diminuição da vantagem competitiva do oponente. O importante para obter esta

vantagem é possuir a habilidade de trabalhar de uma ou mais maneiras que os

concorrentes não poderão acompanhar.

Nesse contexto, assim como as demais áreas da organização, os

gestores de compras devem se preocupar com essa atual realidade,

estabelecendo mudanças em sua forma de atuar, caso queira sair à frente de

seus concorrentes e satisfazer seu público-alvo.

1.2.1. Gestão de Compras

Segundo Monte Alto et al (2009) a área de compras, influenciada

cada vez mais pela competitividade, teve como uma de suas principais

modificações a passagem deste setor, antes restritamente operacional, para

atividade de gestão, nas linhas de comando das decisões das empresas,

passando a ser desempenhada mediante a uma Gestão de Compras.

De acordo com Robbins; Coulter (2009, apud MARQUES, 2012), a

gestão se refere ao ato de coordenar e supervisionar o trabalho das pessoas

com o objetivo de possibilitar que suas atividades sejam desempenhadas de

forma eficaz e eficiente. Em tempo, Maximiniano (2007) explica que a eficiência

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diz respeito à forma e ao meio utilizados na realização de uma atividade,

tornando-se cada vez mais eficiente à medida em que são utilizados uma

menor quantidade de recursos (matérias-primas, pessoas, dinheiro e tempo)

em sua efetivação. Em se tratando de eficácia, esta mede o grau de satisfação

e o alcance dos objetivos, ou seja, uma tarefa se torna mais eficaz ao passo

que enfatiza os resultados obtidos.

Para Kay (2008, apud MARQUES, 2012), gestão é o processo de

tomada de decisão que estuda como administrar os recursos limitados no

sentido de utilizá-los de várias maneiras à otimização de determinados

objetivos.

Neste contexto, pode-se dizer que existem vários tipos de gestão:

Escolar, ambiental, agrícola, de projetos...e, dentre elas, encontramos a gestão

de compras que gerencia a melhor forma de adquirir os suprimentos

necessários à realização das atividades da empresa e representando cada vez

mais um papel fundamental para o bom gerenciamento e sucesso da

organização.

CAPÍTULO II

COMPRAS COMO UM SETOR ESTRATÉGICO

Nesta sessão, será conceituada a função compras e seus principais

tipos, bem como demonstrado a atuação dessa área, através do detalhamento

das atividades exercidas em seu funcionamento, mediante ao planejamento e a

organização que possibilite serem bem executas, mesmo quando se deparam

com situações de dificuldades.

2.1. Compras e sua função

O posicionamento atual da função aquisição é bem diferente do

modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra

Mundial, tinha papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de

1970, devido principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-

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primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam

vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar

começa a assumir condição de sobrevivência, e , assim, o departamento de

compras ganha mais visibilidade dentro da organização (MARTINS; ALT,

2006).

Para Bertaglia (2003), comprar é o conceito utilizado na indústria

com a finalidade de obter materiais, componentes, acessórios ou serviços. É o

processo de aquisição que também inclui a seleção dos fornecedores, os

contratos de negociação e as decisões que envolvem compras locais ou

centrais.

Segundo Pozo (2007), o setor de compras ou suprimentos, como

atualmente é denominado, tem responsabilidade preponderante nos resultados

de uma empresa em face de sua ação de suprir a organização com os recursos

materiais para seu perfeito desempenho e atender às necessidades do

mercado. Toda a atividade de uma empresa somente será possível se for

abastecida com informações e materiais. Para que ela possa movimentar-se

adequadamente e eficazmente é necessário que os materiais estejam

disponíveis no momento certo e com as especificações corretas, e o sistema

será contínuo, satisfazendo assim, o processo operacional.

Para Chiavenato (2005), o órgão de compras, que constitui o

elemento de ligação entre a empresa e o seu ambiente externo, é o

responsável pelo suprimento de insumos e materiais necessários ao

funcionamento do seu sistema produtivo. Na realidade, o órgão de compras é

um elemento de interface entre o sistema empresarial e o ambiente externo,

que lhe fornece as entradas e insumos. Nesse sentido, compras é a porta de

entrada da empresa para o ingresso dos materiais e insumos necessários ao

seu funcionamento cotidiano.

A aquisição compreende a elaboração e colocação de um pedido de

compra com um fornecedor já selecionado e a monitoração contínua desse

pedido a fim de evitar atrasos no processo. Contudo, a gestão de compras não

se limita ao ato de comprar e monitorar. É uma tarefa crucial para a

organização, seja de que tipo for: manufatura, distribuição, varejo ou atacado.

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A visão moderna de compras está ligada ao sistema logístico

empresarial como atividades pares envolvidas em ações estreitamente

homogêneas, voltada para a finalidade comum da operação lucrativa e posição

competitiva no mercado. Compras é uma função administrativa, pois nos

diversos estágios de sua interação organizacional tornam-se decisões quanto a

quantidades, origem, custos e credibilidade do sistema de fornecimento, tanto

interno como externo, sempre voltada para os aspectos econômicos e

estruturais da organização (POZO, 2007).

O departamento de compras é uma das engrenagens essenciais

dentro de uma empresa, sendo responsável por mantê-la funcionando e evitar

a ocorrência de deficiências como demoras na entrega, produção ineficiente,

produtos de baixa qualidade e além de clientes insatisfeitos.

Compras tem uma função tão indispensável para uma empresa, que

interfere até mesmo na competitividade no mercado. Grande parte das vendas

externas, assim como a obtenção de lucros satisfatórios, é resultado de boas

compras. Sendo assim, é necessário adquirir materiais ao mais baixo custo,

mas sempre satisfazendo as exigências de qualidade.

A função de compras não está só na aquisição de materiais e

produtos ou na contratação de serviços, compreende também em:

Cadastrar fornecedores;

Coletar preços;

Definir quanto ao transporte do material;

Julgar propostas;

Constatar preço, prazo e qualidade do material;

Receber e armazenar a compra;

Suprir a empresa com um fluxo seguro para atender suas necessidades,

Assegurar a continuidade de suprimentos;

Administrar estoques;

Selecionar os melhores fornecedores do mercado;

Negociar de maneira eficaz.

Os profissionais da área de compras devem ter um entendimento

global de negócios e tecnologia. O comprador, hoje, em função da tecnologia, é

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muito mais um analista de suprimentos e um negociador do que propriamente

um operador de transações que faz pedido e monitora-os.

2.1.1. A evolução do processo de compras e os benefícios obtidos

O papel de Compras modificou-se muito. Até a década de 70, as

áreas de compras estavam restritas a um papel operacional dentro das

organizações. A função básica de compras era: comprar materiais e serviços

externos para atender as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do

tempo e o aumento do volume de transações, o departamento de compras

limitou-se a processar pedidos de compras. Grande número de fornecedores,

alto número de atividades que não agregavam valor e processos altamente

padronizados originaram um grande número de atividades burocráticas, que

impediram a existência de um pensamento estratégico sobre o negócio da

empresa (RIGGS; ROBBINS, 2001).

A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa Just

in time, muitas empresas norte-americanas e brasileiras, começaram a adotar a

compra em pequenos lotes. A partir da década de 90, a globalização, a

reengenharia de atividades, o aumento da competição e a pressão para

redução de custos, fizeram com que a atenção das empresas fosse desviada

para a área de Compras. “A partir de agora, irá existir um grande benefício das

relações entre as empresas e seus fornecedores. Esta oportunidade será fonte

de vantagem competitiva e não pode mais ser negligenciada” (DRUCKER apud

BAILY, 2000). Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da

importância da área de Compras a partir da década de 90, pode-se citar:

A reengenharia de processos – A reengenharia de

processos fez com que as abordagens interfuncionais superassem as

antigas visões funcionais dentro da organização. Esta abordagem fez com

que a área de Compras tivesse foco no processo interfuncional e não

apenas na função isolada de compras (BAILY et al. (2000).

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O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos

– As empresas mediante a competição global buscaram meios de reduzir

custos de mão de obra, processos e materiais. A área de compras tentou

reduzir custos através de árduas negociações com fornecedores e da

adoção de práticas de terceirização. O fracasso das práticas mais usadas

de redução de custos gerou a necessidade de obtenção de outras formas

de extração de valor da área de compras (WRIGHT apud MONCZA et

al.,1998).

O fracasso das relações adversárias com fornecedores – O

exemplo da relação de colaboração com fornecedores das indústrias

japonesas mostrou-se mais adequado para o contexto atual, do que a

tradicional abordagem de adversários. As áreas de compras começaram a

preocupar-se a entregar maior valor para o cliente final (LASERT, 1998).

Baily et al. (2000) acrescentam que o grande avanço da tecnologia fez com

que o conceito de compras fosse visto como um processo contínuo que

visava integrar os fornecedores aos processos da organização. Deste

modo, seria possível, adquirir vantagens competitivas oriundas de reduções

de custos, desenvolvimento tecnológico, melhoria da qualidade e redução

do tempo do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Lasert (1998) afirma

que apesar da constatação da necessidade de transformação, as mudanças

ainda são lentas e o foco da área de compras ainda reside em processos

funcionais.

Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras não é

mais uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está mais

reconhecida. Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter um papel pró-

ativo em contraste com o antigo papel reativo que desempenhava. Conforme

RIGGS; ROBBINS (2001), “É preciso repensar o processo de compras,

substituindo o sistema moroso e antiquado por um processo gerencial simples

que crie valor em cada compra”.

De acordo com Brites (2006), em resultado de sua crescente

importância nas organizações, a função de Compras tem sido alvo de

19

constantes alterações nos últimos anos. O desenvolvimento de parcerias com

fornecedores e a sistematização dos processos de negociação apresentam

ótimas oportunidades de melhoria, bem como a execução dos processos

operacionais e a formação dos profissionais de compras. A importância da

função de Compras continuará a intensificar-se, verificando-se um maior foco

em atividades que promovam o aumento da eficiência operacional e a redução

dos custos de compra, aumentando a contribuição para a criação de valor nas

organizações. É por esta razão que cada vez mais empresas promovem uma

maior colaboração, transparência e profissionalismo na relação com os clientes

internos, o desenvolvimento de relacionamentos ganha-ganha com

fornecedores, parcerias de longo-prazo e qualificação dos seus profissionais.

2.1.2. O poder do comprador

A organização precisa possuir uma estratégia corporativa para

sobreviver e crescer no mercado globalizado, cada um dos setores que

compõe a empresa também precisa ter claros seus objetivos para satisfazer a

estratégia empresarial. Neste interim, há de se salientar mais uma vez a função

de Compras como um setor de suma importância, pois é através deste setor

que entram todos os insumos e que é responsável por cerca de 80% das

receitas brutas (MARTINS et al: Ibid., p.81).

Os compradores são os responsáveis pelos gastos das

organizações, são eles que fecham os acordos de fornecimentos e que

negociam melhores preços. De acordo com Porter (Ibid., p.41), o poder do

comprador está diretamente ligado à sua situação no mercado e à importância

de suas compras em comparação com o seu negócio. De acordo com o

mesmo autor, um comprador é poderoso quando é possuidor das seguintes

circunstâncias:

a) Está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do

vendedor: se o comprador é responsável pela aquisição de grandes

volumes;

b) Os itens que adquire para a organização representam uma fração

significativa de seus próprios custos: se o item negociado representa um

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grande custo no montante de compras, o comprador terá a inclinação de

melhor negociar e barganhar melhores custos;

c) Os itens comprados são padronizados ou não diferenciados: para um

item padronizado há sempre vários fornecedores, isso aumenta o poder

de barganha do comprador;

d) Poucos custos de mudança: custos de mudança prendem o comprador a

certo vendedor, inversamente proporcional será se o vendedor se

confrontar com os custos de mudança;

e) Obtém lucros baixos: compradores altamente rentáveis são os que

enxergam ao longo prazo no sentido de preservar a saúde de seus

fornecedores, por isso são menos sensíveis ao preço (isso quando não

representam uma grande proporção nas suas compras);

f) São uma ameaça concreta de integração para trás: isso ocorre quando a

organização enquanto indústria fabrica parte de suas necessidades e

compra o restante de fornecedores externos. Com isso, os compradores

assumem um conhecimento detalhado sobre o custo (uma vez que sua

empresa fabrica), o que auxilia muito na negociação;

g) O item não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços da

organização do comprador: se a qualidade do produto final do

comprador é muito afetada pela qualidade do item, o comprador tende a

ser menos sensível ao preço uma vez que se trata de um item que irá

interferir diretamente no resultado final de seu produto;

h) Possuir total informação: se o comprador possuir total informação sobre

a demanda, preços reais de mercado, e até mesmo sobre os custos de

seus fornecedores isto lhe confere uma vantagem na negociação do que

a desinformação, pois lhe mune argumentos para negociar.

O Setor de Compras precisa ter claro e definido suas forças e

limitações para poder agir estrategicamente no mercado, trazendo maior

competitividade através de melhores compras e conquistando maiores retornos

através de baixos custos a organização.

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2.1.3. Tipos de Compras

Segundo Viana (2010), a compra pode ter dois trâmites: Normal ou

em caráter emergencial; e, considerando as particularidades que envolvem a

atividade comprar, pode-se acrescentar os tipos de compras locais e compras

por importação:

Compras normais: Procedimento realizado quando há um

planejamento da área solicitante, possibilitando um prazo compatível

entre a geração da solicitação de compra e a aquisição/contratação

propriamente dita. É a modalidade mais vantajosa, uma vez que permite

ao comprador obter as melhores condições comerciais e técnicas ideais

para a empresa na aquisição de materiais, por meio de todas as etapas

demonstradas no fluxo básico de compras, devido ao tempo hábil

proporcionado.

Compras emergenciais: Acontece quando há falha na elaboração do

planejamento da área solicitante ou no atendimento de necessidade

oriunda de problemas operacionais da própria área de compras. Mais à

frente deste trabalho acadêmico, esta modalidade de compra será maior

detalhada, demonstrando como a mesma representa uma grande

dificuldade para o com funcionamento dos procedimentos de compra.

Compras locais: São as compras realizadas com fornecedores

nacionais, dentro do próprio país no qual a empresa está inserida.

Compras por importação: Compras realizadas com fornecedores do

exterior, nas quais o comprador envolvido deve dominar a legislação

pertinente, tanto do país importador, quanto do exportador. As

importações podem ser realizadas de forma direta, onde não possui

distribuidoras instaladas no país exportador, e indireta, onde a

terceirização da importação ocorre através das distribuidoras.

22

2.2. Fases do processo de Compra

Segundo Dias; Costa (2012), as atividades realizadas na obtenção

de bens e serviços não podem ser executadas de forma subjetiva, ou seja,

através da interpretação de cada profissional que compõe a área de compras.

Na opinião desses autores, esses procedimentos devem ser estruturados de

forma uniforme e padrão, obedecendo a uma sequência lógica ideal que

possibilite agilidade das aquisições, sem comprometer a garantia de segurança

e integridade dos processos.

Ainda na visão dos autores, a ordem dos procedimentos adotados

desde o instante em que são detectadas as necessidades de aquisição, até o

atendimento das mesmas, são:

Elaboração de Solicitação de Compras: De acordo com Dias; Costa

(2012), as áreas que compõem a organização, inclusive compras, percebem a

necessidade de algum material ou serviço e precisam comunicar o setor de

compras para as providências cabíveis. Em termos de produto, a área de

compras só terá algum posicionamento no caso deste não estar disponível no

estoque.

Na opinião de Monte Alto et al (2009), essa linha de comunicação é

realizada através da elaboração de um documento conhecido como

solicitação de compras. Para este autor, através deste documento, as áreas

que precisam dos suprimentos, denominados como solicitantes, esclarecem

todos os detalhes necessários à efetuação de uma boa compra,

especificando informações como descrição, quantidade, embalagem, cor,

tamanho, espessura, garantia, entre outros, nas quais devem ser

minuciosamente checadas e bem compreendidas pelo comprador, a fim de

evitar interrupções, enganos, devoluções que ocasionam: Não atendimento

do prazo solicitado; entrega de materiais com especificações diferentes das

requisitadas; aumento dos custos de transportes, estocagem e aquisição;

problemas de relacionamento com o fornecedor, principalmente, com

relação ao recolhimento de impostos, faturamento e devolução de

mercadoria, entre outros.

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Pesquisa ao mercado e cotação: Segundo Dias; Costa (2012), após

analisadas todas as informações pertinentes às necessidades de aquisição,

inicia-se a etapa de pesquisa ao mercado sobre as condições gerais de

fornecimento.

Segundo Monte Alto (et al, 2009), nesta fase são procuradas nos cadastros

disponíveis da empresa os fornecedores aptos ao atendimento dessas

necessidades.

Consideramos fornecedor toda e qualquer firma fornecedora de material ou serviço, independentemente de sua condição de fabricante, distribuidor, varejista, representante comercial ou prestador de serviços

de qualquer natureza, incluindo o profissional autônomo. Fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira que desenvolva atividades de produção, montagem,

criação, construção, transformação, importação, exportação distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços. ( MONTE ALTO, 2009, p. 77)

Logo, os fornecedores são responsáveis por ofertar/abastecer as

empresas com os materiais requisitados por elas para atender suas

necessidades e garantir seu funcionamento.

De acordo com Viana (2010), para que os fornecedores sejam bem

selecionados, deve-se buscar auxílio através do cadastro de fornecedores, no

qual qualificam avaliam o desempenho das fontes de suprimentos,

acompanham a evolução do mercado, subdia as informações e tarefas do

comprador, efetuam dados cadastrais e até mesmo pontuam cada fornecedor

no exercício de suas atividades com méritos e deméritos, obtidos por meio da

análise de sua atuação durante as fases de pesquisa ao mercado e do

fornecimento propriamente dito. Sendo assim, o cadastro de fornecedores

possibilita a orientação da área de compras no sentido de saber de quem

comprar.

Após a ocorrência da seleção dos fornecedores adequados, são

elaboradas a solicitação de propostas aos fornecedores, conhecida como

cotação. Segundo Monte Alto et al (2009), cotação é o termo utilizado para

designar o convite que a área de compras realiza aos fornecedores

selecionados, de forma verbal, escrita ou eletrônica, para participarem da

24

competição de fornecimento de produtos e serviços, nos quais deverão

apresentar suas propostas com as informações de preços, prazos, condições

de pagamento, etc.

Efetivação da aquisição ou contratação: Segundo Dias; Costa (2012),

em posse das propostas, a área de compra decide, dentre elas, qual

atendeu da melhor forma às exigências de fornecimento.

Na opinião de Monte Alto et al (2009), esta fase é a mais crítica de

todas pois envolvem atividades complexas, tais como análise, comparação,

cálculos, equalização, julgamento e escolha, exigindo uma consolidação de

todas as informações transmitidas pelos fornecedores em um documento

denominado mapa de cotação ou quadro comparativo de propostas, no qual

permite uma análise mais refinada e evita o surgimento de equívocos

provenientes de algum dado que não foi considerado.

Decidido qual será o fornecedor selecionado, o setor de compras

emite uma documentação designada pedido de compras, que é “uma instrução

sobre a aquisição de um bem ou a prestação de um serviço. Em princípio, não

é o mesmo que um contrato, que em seu contexto, é um acordo comercial para

o suprimento de bens ou serviços por determinado preço. Os contratos estão

sujeitos a normas legais e a condições especiais entre as partes.” (BAILY et al,

2009, p. 384)

Assim, pode-se entender que pedido de compra é um documento

utilizado para oficializar junto aos fornecedores as aquisições de produtos ou

serviços, com o objetivo de serem cumpridas todas as informações acordadas

na fase de negociação, tais como especificações, quantidade, qualidade, prazo

de entrega, etc.

Segundo Baily et al (2009), o pedido de compras é emitido em várias

vias que podem ser destinadas ao fornecedor, à área financeira, de compras,

ao estoque e ao solicitante. Ainda segundo este autor, algumas empresas

enviam duas vias ao fornecedor: uma para ficar com ele e outra para ser

assinada e devolvida com uma espécie de “de acordo”, ou seja, mostrando que

o pedido foi recebido e aceito de acordo com as informações detalhadas.

25

Realização de Follow-up ou diligenciamento: Segundo Viana

(2010), a realidade do mercado, em que muitos fornecedores não obedecem

ao prazo contratado para colocar os materiais à disposição da empresa

compradora, obriga a área de compras a garantir que os fornecedores

cumpram tudo o que foi determinado nas cláusulas contratuais à partir da

implantação do diligenciamento ou Follow-up, que acompanha a efetivação da

entrega dos materiais e fornecimento dos serviços, atentando para o prazo

acordado, documentando e fiscalizando os pedidos de compra pendentes.

Follow-up é uma expressão em inglês que significa acompanhar e,

de acordo com Dias; Costa (2012), sem a existência desse acompanhamento

uma quantidade incalculável de suprimentos teriam sua entrega atrasada ou

nem seriam entregues, uma vez que a concretização de um follow-up bem

estruturado pressiona fortemente os fornecedores a cumprir o estabelecido,

podendo ser realizado pelo próprio comprador, outro funcionário da área de

compras ou até mesmo por uma área distinta (como área de recebimento de

materiais) através de várias formas:

o Acompanhamento presencial ao local de fabricação:

Enquadra-se em casos mais importantes, cuja entrega não pode

ser realizada de forma alguma em data diferente da estipulada.

Sendo assim, uma visita diretamente ao local de fabricação

permite que pessoa incumbida de realizar o follow-up detecte

falhas na produção e constate se o prazo será ou não cumprido,

colhendo essas informações e transmitindo aos profissionais de

compras sobre o que fazer para suprir a necessidade dos

materiais.

o Telefone: Utilizado para acompanhar de forma mais rápidas as

entregas e detectar falhas com relação aos prazos da mesma,

uma vez que, algumas empresas fornecedoras apresentam várias

pessoas posicionam sobre a entrega do material encomendado

de formas distintas, transmitindo uma imagem de informações

contraditórias.

26

o Correspondências: Posicionamento de entrega solicitado

através de e-mail, fax, carta, etc. Utilizado para ter como prova

escrita sobre a notificação ao fornecedor, principalmente em

casos nos quais as informações passadas estão contraditórias,

sendo ideal encaminhar a correspondência ao alto gerenciamento

da empresa fornecedora, que, em muitos casos, desconhecem

determinadas atitudes de seus subordinados.

Fornecimento, inspeção e entrega aos solicitantes: Dias; Costa

(2012) cita que depois de verificado corretamente o cumprimento do prazo

de entrega, o material é encaminhado pelo fornecedor e é realizada sua

inspeção, verificando se o mesmo está atendendo ao especificado nas

condições contratuais. Uma vez aprovado o fornecimento, o material é

entregue ao solicitante para atendimento às necessidades comunicadas no

início do processo, através da solicitação de compra.

Pagamento ao fornecedor: De acordo com Dias; Costa (2012), o fluxo

de compras só estará finalizado no momento em que o valor estabelecido

no pedido de compra for liquidado conforme prazo de pagamento

negociado.

2.2.1. Compras Centralizadas X Descentralizadas

Conforme Bertaglia (2003) existem algumas características de

compras que são usadas pelas empresas com a finalidade de se obter

vantagens no processo. Com compras centralizadas, as empresas podem

obter melhores preços e serviços em função do maior volume praticado com

fornecedores, recebendo atenção especial por parte deles. Os valores de

transporte também podem ser reduzidos em função do volume de compra.

As compras descentralizadas, por sua vez, podem oferecer uma

velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda

mais o custo de transporte.

27

Algumas organizações optam por utilizar os dois conceitos,

comprando itens mais estratégicos e de maior volume de forma centralizada,

enquanto compram os de menor quantidade localmente.

Estudos de viabilidade econômica devem ser conduzidos levando-se

em conta variáveis como preços, disponibilidade local e global, disponibilidade

e modo de transporte, volume e frequência de compras e lote econômico.

2.3. Ética nas negociações

Ao tratarmos de negociação, certamente é importante abordarmos o

aspecto ético nas negociações. Existem diversos tratados filosóficos que

abordam o conceito de ética e cada um desses conceitos é direcionado para

uma área do conhecimento humano ou época da vida do ser humano.

Basicamente, o estudo da ética advém do estudo da moralidade humana. Isso

quer dizer que ética está diretamente ligado ao estudo do que é certo e ao que

é errado – sendo que os conceitos de certo e errado igualmente devem ser

apresentados.

A ética também está ligada aos conceitos filosóficos de bem e mal.

Dada a dificuldade de definição mais ampla, poderemos adotar aqui o conceito

de ética como “um código de princípios e valores morais que governam o

comportamento de um pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou

errado” (ANDRADE, ALYRIO; MACEDO, 2007, p.10).

Quando analisamos a ética no contexto das organizações, mostra-se

importante notar que esse tema visa avaliar o quanto um determinado

comportamento aproxima-se ou afasta-se de um comportamento tido como

ideal.

Dessa maneira a observância da ética nas empresas está

diretamente ligada à tomada de decisões nessa organização.

28

Andrade, Alyrio; Macedo (2007, p.18) relacionam tipos de

comportamentos éticos e legais e chegam à seguinte conclusão:

1. Há comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais;

2. Há comportamentos que são éticos, mas não legais;

3. Há comportamentos considerados legais, mas não éticos; e

4. Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos.

Em forma matricial pode ser assim representada:

Quadro 2 – Forma Matricial (extraída de ANDRADE, ALYRIO;

MACEDO 2007, p.18).

Esses comportamentos podem ser assim descritos em forma de

exemplo:

Há comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais

A propina. Quando alguém oferece dinheiro ou vantagens indevidas

para que ela própria possa obter um benefício, estará cometendo um ato não

ético e ilegal. É importante observar que não há corrupção sem corruptor.

Há comportamentos que são éticos, mas não legais

O recall promovido por montadoras de automóveis pode ser um bom

exemplo. Se uma determinada montadora lançar um modelo de automóvel com

defeito que imagine ser “aceitável” e que posteriormente, através de testes

https://estrategiaenegociacao.files.wordpress.com/2013/09/etico-e-nc3a3o-etico.jpg

29

mais demorados, julgue que esse defeito pode causar prejuízos de maior

monta, inicialmente poderemos observar que a montadora ágil com ética ao

convocar seus clientes para a realização do conserto. Contudo, se essa

mesma montadora não divulgar a necessidade do reparo mas, a partir da

solicitação do cliente, fizer a manutenção sem custo, essa montadora estará

implicitamente admitindo seu erro e estará sujeita às penas legais que lhe

sejam imputadas. Nesses casos, é possível que a empresa que lançou o

produto com defeito faça acordos que permitam que sua imagem seja

preservada, impedindo, com isso, uma exposição negativa por muito tempo.

Há comportamentos considerados legais, mas não éticos

É sabido que várias empresas dão presentes a colaboradores em

uma organização em busca de favorecimento. Esses presentes podem não ser

ilegais, mas se o objetivo for o favorecimento de quem deu o presente, esse

comportamento pode ser visto como ético? Temos exemplos de diversas

categorias profissionais que ganham viagens técnicas realizadas paralelamente

com grandes programas de entretenimento, patrocinadas por empresas ou por

entidades de classe que, provavelmente, buscariam um favorecimento em

troca da aceitação desses presentes.

Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões

estabelecidos

É a situação ideal. Cada vez mais empresas buscam estabelecer,

praticar e divulgar seus respectivos códigos de ética e cartas de princípios, de

forma a orientar seus colaboradores e a sociedade sobre os preceitos que

escolheram seguir.

Uma vez que o aspecto ético já tenha sido suficientemente discutido,

devemos agora relacionar esse assunto com a prática da negociação. É, nesse

momento, importante observar que toda negociação tem regras e que a

30

postura de um negociador perante a utilização da ética, refletirá nas decisões

adotadas pela outra parte.

Mello (2005, p.30) identifica três tipos de postura básica em

negociações:

a) A postura do jogador – negociadores que adotam essa postura

consideram que a negociação, principalmente quando envolve aspectos

comerciais e financeiros, é um jogo com suas regras próprias sem nenhuma

relação com as regras sociais. No entanto, tudo tem um limite: como num jogo

de cartas, é permitido blefar e enganar mas não é permitido quebrar as regras

do jogo. Isso significa dizer que todos devem conhecer as regras do jogo – o

que nem sempre é verdadeiro; é difícil determinar onde termina o blefe e

começa a fraude; quase nunca leva a resultados satisfatórios para as partes

envolvidas e os negociadores podem sair com as reputações prejudicadas.

b) Postura idealista – considera que a negociação é um aspecto da

vida social. Logo, se socialmente é errado blefar e enganar, igualmente é

incorreta a utilização desses artifícios na negociação. Contudo, esse tipo de

postura pode levar a problemas se o outro negociador tiver o comportamento

de jogador. Da mesma forma, seus padrões éticos elevados podem impedir

que se chegue a um acordo, ainda mais se o negociador estiver defendendo a

posição de uma parte com comportamento não-ético.

c) Postura pragmatista – é uma postura intermediária entre as

duas anteriores. Considera que às vezes é importante o blefe e a dissimulação,

mas também preza o comportamento ético nas negociações. Negociadores

com essa postura são tidos como mais prudentes e os estudiosos consideram

que essa postura reúne as vantagens das outras duas posturas anteriores.

Segundo Alencastro (2012), a ética nos negócios não era adotada,

sendo justificada pelos empresários através do fato da concorrência ser pesada

31

e desleal, e, assim, validando qualquer procedimento para sobreviver nesse

cenário.

Porém, ainda segundo este autor, a situação de “lei da selva” vem

se modificando, principalmente após as constantes mudanças no mundo

empresarial, à partir da década de 1980, e com as fortes pressões que a

sociedade vem exercendo perante as empresas consideradas antiéticas,

obrigando as organizações a cumprir com seus compromissos e a agir de

forma honesta com todos os envolvidos e elas, tanto no ambiente interno

quanto no externo.

Ética é um conhecimento científico que se estuda no

campo das Ciências Sociais. São normas e princípios que orientam a

boa conduta humana, tornando-se perceptíveis os fatos morais, que

dizem respeito ao certo ou ao errado. Sendo que uma comunidade

opta pelos padrões morais que lhes convém, isto quer dizer que

fatos morais são relativos ao tempo e ao espaço, portanto são

mutáveis. (SROUR, 2008, apud FONTANA, 2014).

Baseado no exposto pelo autor, ética é um conjunto de princípios e

valores que orientam a conduta humana na sociedade. Nesse contexto, Stukart

(2003) explica que em razão da área de compras lidar com um grande

montante de dinheiro, os profissionais que dela fazem parte passam a obter

grande consideração por parte dos fornecedores devido ao poder decisório da

área de compras sobre futuros negócios, levando os funcionários de outras

áreas da empresa a indagar sobre a presença de “algo a mais” na relação

entre compradores e os responsáveis pelas fontes de fornecimento, uma vez

que, em alguns casos, as partes ficam bem próximas em função da

necessidade natural de contato entre elas. Sendo assim, ainda segundo este

autor, o negociador deve se antecipar aos comentários, obedecer ao código de

ética de sua empresa, e atentar para seus hábitos de conduta e não se deixar

influenciar por situações alheias ao próprio negócio, utilizando-as em benefício

próprio. Segundo Moura (2008), o código de ética na empresa não deve

32

apenas existir, e sim, ser colocado em prática e sempre que necessário ser

repassado e revisado aos funcionários.

Apesar de cada empresa possuir seu próprio código de ética, nos

Estados Unidos, o Institute for Supply Mannagement (2012) publicou os

Princípios e padrões de conduta ética no gerenciamento de suprimentos:

Improbidade: Evite práticas que possam transmitir uma imagem de

conduta antiética nos relacionamentos, ações e comunicações.

Conflitos de interesses: Certifique-se de suas ações não interfiram nos

objetivos de seu empregador, obedecendo a suas instruções, utilizando

corretamente a autoridade que ele lhe entregou e demonstrando inteira

lealdade.

Influência: Evite comportamentos ou ações que podem influenciar

negativamente as decisões de gestão de suprimentos ao criar conflitos

entre seus interesses pessoais e do empregador.

Relacionamento negociador e fornecedor: Promova relacionamentos

positivos com os fornecedores, devendo recusar deles subornos (aceitar

dinheiro, empréstimos ou descontos preferenciais), bem como

presentes, diversões, favores ou serviços capazes de influenciar suas

decisões.

Informações confidenciais e proprietárias: Mantenha o sigilo das

informações confidenciais e proprietárias com o devido cuidado, levando

em conta as normas éticas e legais, assim como as regulamentações

governamentais.

Reciprocidade: Evite acordos recíprocos impróprios, transmitindo

harmonia nos relacionamentos com os fornecedores, através da

formalidade, cortesia e imparcialidade.

33

Leis, regulamentos e acordos comerciais. Conheça e obedeça as

leis, regulamentos e acordos comerciais nacional e internacional

aplicáveis ao gerenciamento de suprimentos, seguindo os costumes e

políticas da sua organização, além dos princípios padrões de condutas

éticas.

Competência Profissional. Desenvolva habilidades e amplie

conhecimentos que demonstrem e mantenham sua competência

profissional, ajudando a elevar a valorização do profissional de

suprimentos.

Sustentabilidade e Responsabilidade Social: Segundo Mitsutani

(2014), a sociedade vem aumentando sua consciência em relação a

aspectos de responsabilidade social e sustentabilidade, pressionando

cada vez mais as empresas quanto à origem dos produtos e serviços

fornecidos e denunciando casos em que consideram desrespeitosos à

humanidade e ao meio ambiente. Assim, o ideal é que se adote práticas

de sustentabilidade e responsabilidade social na gestão de suprimentos,

realizando a concepção de produtos e serviços que não comprometam a

capacidade do planeta em atender às futuras gerações.

Dessa forma, compradores profissionais que sabem administrar uma

negociação de forma ética e transparente, sem se deixar influenciar por

qualquer tipo de suborno, merece ter o seu valor reconhecido tanto pela

empresa como também pela sociedade, uma vez que ser honesto é acima de

tudo uma obrigação.

2.4. Principais problemas da área de Compras

Segundo Dias; Costa (2012), a área de compras encontra

dificuldades que podem afetar o funcionamento de suas atividades do dia-a-

dia, nas quais não podem ser eliminadas em sua totalidade e sim, minimizadas,

tendo como procedimento inicial a correta identificação desses problemas para

34

depois implantar as respectivas medidas de redução. Para estes autores, os

principais problemas ocorridos, bem como as possíveis soluções, são:

2.4.1. Compras emergenciais

Conforme exposto no início deste trabalho acadêmico, compras

emergenciais ocorrem devido a falta de planejamento das áreas solicitantes ou

por problemas operacionais da própria área de compras, impactando

diretamente no trabalho dos compradores, que passam a não possuir tempo

hábil para pesquisar e negociar da melhor maneira, ocasionando aquisições

mais caras ou até mesmo a probabilidade do material requisitado não ser

encontrado.

Compras em caráter de emergência sempre irão ocorrer, uma vez

que não existe a possibilidade de manter em estoque todos os suprimentos

necessários ao funcionamento da organização, sendo necessário, então,

elaborar estratégias que possibilitem trabalhar com o menor número possível

deste tipo de compra.

É recomendado as seguintes ações:

Controle de compras emergenciais: A partir da atividade

de controle, o setor de compras passa a conhecer quais as aquisições

solicitadas, quem e como solicitou, entre outras informações que

permitam identificar quais os departamentos solicitam com maior

frequência compras emergenciais, objetivando iniciar os procedimentos

de redução das mesmas.

Comunicação com os responsáveis: Após identificados

os principais focos de compras urgentes, estas áreas deverão ser

informadas e conscientizadas, uma vez que muitas delas simplesmente

desconhecem as condições básicas de funcionamento do trabalho, tais

como: o tempo necessário para finalizar as tarefas ou dificuldades para

realizar determinadas compras”.

35

Sendo assim, o ideal é explicar às áreas responsáveis os

pontos negativos que esta prática gera à organização, principalmente no

que tange aos preços onerosos das mercadorias adquiridas, oriundos do

curto prazo para a negociação. Além disso, é importante manter um

canal de comunicação permanente com os solicitantes, reforçando de

tempo em tempo essas informações para que não caia em

esquecimento e tudo ocorra novamente, bem como informa-lo sobre a

situação de sua requisição, evitando expectativas por parte deles e

gerando confiança perante todo público interno, uma vez que falta de

confiança é uma das principais causas de solicitações emergenciais.

Ainda segundo esses autores, muitas organizações já possuem sua

área de compras operando com sistemas que possibilitam ao próprio

solicitante acompanhar a situação de suas requisições, como por

exemplo, o sistema ERP, abordado no decorrer deste trabalho

acadêmico.

Estabelecimento de prioridades de atendimento: Boa

parte das solicitações caracterizadas pelos solicitantes como

emergenciais, nem são tão urgentes assim, porém o desejo de

prioridade perante as demais áreas os impulsionam a agir dessa forma,

utilizando até mesmo o nome de seus gestores para pressionar o setor

de compras a realizar a aquisição de forma ágil.

Os compradores devem ter a capacidade de compreender a

importância das compras ao invés da importância (cargo) das pessoas

que estão solicitando os materiais, estabelecendo uma espécie de

hierarquia das prioridades a serem atendidas, podendo ser priorizadas

por quantitativo presente em uma solicitação, ou seja, ao invés de

atendê-la em sua totalidade, verificar qual quantidade necessita ser

atendida em emergência e qual poderá ser adquirida via compra normal.

Comparação entre a quantidade de requisições e o

contingente de pessoal: Os gestores de compras precisam avaliar

constantemente se a quantidade de compradores existente está sendo

36

suficiente para atender o volume de solicitações enviadas, bem como

treina-los para estarem devidamente preparados à execução de suas

funções, evitando erros operacionais que geram compras urgentes e

proporcionando um possível crescimento do nível deste departamento.

2.4.2. Especificações incorretas

Para que a aquisição seja realizada de forma correta, ou seja,

atendendo exatamente o desejado, o solicitante deve descrever

por completo o material, utilizar as unidades de medidas corretas,

etc. Especificações duvidosas tendem a provocar atrasos na

conclusão da aquisição, além de ensejar a encomenda do

material diferente do desejado.

Nessa hipótese, a reparação do erro é bastante trabalhosa, e a

tarefa certamente ficará a cargo da área de compras, fazendo

com que o comprador perca boa parte do tempo do seu trabalho

esclarecendo o que realmente o requisitante quer ou, em outros

casos, esta falha só é identificada pelo fornecedor quando a área

de compras envia a solicitação de proposta, transmitindo uma

imagem deficiente da empresa.


Como solução, de imediato, deve-se devolver o expediente para

correção dos solicitantes e, a longo prazo, agir da mesma forma

que são tratadas as compras emergenciais: Atuar diretamente

sobre o foco das falhas, informando e conscientizando sobre os

impactos desses erros.

2.4.3. Mau desempenho dos fornecedores

As falhas dos fornecedores são um dos maiores problemas

enfrentados pela área de compras, deixando os compradores em

37

uma situação muito difícil com a alta direção e áreas solicitantes,

no sentido de explicar o real motivo do material não ter sido

entregue ou ser de uma qualidade inferior a solicitada, por

exemplo.


Conforme vem sendo desenvolvido neste presente trabalho

acadêmico, uma área de cadastro de fornecedores bem

estruturada é de suma importância para a orientação da área de

compras em negociar com fornecedores corretos no mercado,

reduzindo as falhas provenientes deles.

2.4.4. Desvios de funções entre área de compras e demais

áreas

Outras áreas não devem interferir nas atividades do setor de

compras como, por exemplo, encomendar uma mercadoria por

conta própria com o primeiro fornecedor que encontra e depois

enviar a Nota Fiscal para ser regularizada pelo departamento de

compras, através da emissão de pedido. Da mesma forma, o

setor de compras também não deve absorver funções que não

sejam de sua responsabilidade, como conferir Nota Fiscal e

inspecionar materiais, perdendo um valioso tempo em que

poderia estar negociando alguma condição de compra que

geraria uma grande economia à empresa.


Minimizar o quanto for possível o desvio de funções entre as

áreas de compras e demais áreas, delimitando as atividades

pertinentes a cada departamento.

38

2.5. Planejamento e Organização de Compras

Segundo Viana (2010), o planejamento e a organização estão

interligados, uma vez que o planejamento visa à organização do trabalho,

procurando sempre a utilização racional da melhor técnica, qualidade, bem

como economia, associada à aplicação de mão-de-obra, equipamentos e

materiais de construção, assegurando um melhor desempenho da empresa.

2.5.1. Planejamento

Segundo Monte Alto (et al, 2009) seja qual for a posição das compras na

hierarquia organizacional, o planejamento ou ausência dele impacta

diretamente na lucratividade da empresa, de forma negativa ou positiva. Com

isso, ainda segundo este autor, a área de compras deve ter a capacidade de se

planejar para o futuro, principalmente devido à sua evolução como fator

estratégico, possibilitando as seguintes vantagens:

Atendimento em conjunto das necessidades de compras de

diversos solicitantes

Obtenção das melhores condições de mercado, principalmente no

que tange aos preços;

Maior garantia de disponibilidade do produto no prazo requisitado,

uma vez que também possibilita um melhor planejamento por

parte das fontes de fornecimento na aquisição de suas matérias-

primas;

Realização de pesquisas ao mercado de possíveis produtos e

novas tecnologias com antecedência;

Redução de compras emergenciais;

Aproximação e melhoria na comunicação entre a área de

compras e demais departamentos da empresa, permitindo a troca

de informações em nível estratégico.

39

Baseando-se no exposto acima, fica claro que a área de compra deixa

de “apagar incêndios”, reduzindo o volume de compras emergenciais,

garantindo melhores condições de trabalho com mais tempo para pesquisar,

analisar e pensar, e, consequentemente, aumentando a probabilidade de

redução de custos.

2.5.2. Organização

Segundo Mitsutani (2014), conforme as empresas vão crescendo, é

comum que se instalem diversas unidades em locais territorialmente distantes

uma das outras. Ainda segundo estes autores, devido a esse crescimento

empresarial, o volume das aquisições também se elevam, surgindo a dúvida

entre existir apenas uma central da área de compras localizada em alguma das

unidades (compras centralizadas) ou distribuir micros setores em cada uma

delas, possibilitando maior autonomia para as demais unidades realizarem as

compras relativas às suas necessidades mediante a presença de um

comprador local (compras descentralizadas)

Na opinião de Monte Alto et al (2009, p. 35), “procura-se definir um tipo

de organização adequada que leve a empresa a aumentar a sua eficácia nas

compras, minimizar custos e contribuir para a lucratividade”, ou seja, as

empresas dedicam tempo e energia para implantar a melhor estrutura

organizacional e determinar as atribuições de cada área. Na área de compras,

essa preocupação também se faz presente, tendo o objetivo de definir

autoridade e responsabilidade dos compradores e, ainda segundo este autor, é

possível identificar basicamente os seguintes modelos de compras:

Centralizadas, descentralizas e modelo misto.

A seguir, serão detalhados as respectivas vantagens e desvantagens

dos tipos de organização das compras supracitados segundo o autor:

2.5.2.1 Compras centralizadas

De acordo com Monte Alto (2009), compra centralizada consiste em um

tipo de compra na qual um indivíduo ou departamento é posicionado dentro da

40

organização, o qual recebe autoridade para efetuar totalmente ou a maioria das

compras.

Este tipo de compra apresenta as seguintes vantagens:

Melhor controle das informações de acordos comerciais, contratos,

serviços e capacidade de produção dos fornecedores;

Otimização das atividades de pesquisa ao mercado e ao

desenvolvimento de novas fontes de fornecimento e tecnologias e novos

produtos;

Melhoria do planejamento das compras e redução de desperdícios;

Proporciona maior interesse pelas compras através da concentração de

idéias e objetivos com o objetivo de contribuir para a maximização do

lucro das empresas;

Maior dedicação do tempo das demais unidades que seria utilizado com

as obrigações das compras;

Incentiva a padronização e simplificação de materiais e equipamentos;

Resulta em compras de maior valor por meio da consolidação de

quantidades a comprar, pois possibilita um melhor relacionamento com

os fornecedores, além de aumentar o poder de negociação com relação

a preços e condições de pagamento;

Propicia melhor gestão dos estoques, garantida pelo maior controle

sobre o volume global dos materiais;

Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens:

41

Aumento da burocracia;

Aumento dos prazos de suprimentos para processar as compras de

acordo com as normas internas;

Aumento dos custos do processo aquisitivo, em razão da burocracia e

tempo de atendimento;

2.5.2.2 Compras descentralizadas

De acordo com Monte Alto (2009), compra descentralizada consiste em

um tipo de compra que ocorre principalmente nas empresas que possuem

filiais localizadas em vários territórios, nas quais têm maior autonomia para

realizarem suas compras, uma vez que, geralmente, o comprador local possui

melhor conhecimento sobre a demanda e as fontes de fornecimento de

determinado território.

Este tipo de compra apresenta as seguintes vantagens:

Melhor conhecimento por parte do comprador local com relação às

necessidades da unidade operacional onde está situado, as

peculiaridades dos fornecedores da região e o esquema de transporte

da área;

Redução da burocracia;

Redução do prazo de entrega;

Maior vínculo do comprador local com seu chefe imediato;

Redução considerável do custo do processo aquisitivo;

42

Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens:

Redução do poder de negociação, pois, normalmente, a quantidade a

ser adquirida é pequena;

Dificulta a manutenção da padronização e simplificação;

Redução das probabilidades de desenvolver análise de valor.

CAPÍTULO III

INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A

GESTÃO DE COMPRAS

Conforme vem sido demonstrado neste trabalho acadêmico, a área

de compras representa uma grande importância para o funcionamento de

qualquer organização. No entanto, mesmo nos tempos atuais, onde o mercado

possui a disponibilidade de sistemas de gestão integrada capazes de unificar e

agilizar as inúmeras informações corporativas, grande parte das empresas

ainda não utilizam seus esforços para medir seu próprio desempenho,

acontecendo da mesma forma na área de compras.

Os indicadores são instrumentos essenciais para a gestão

estratégica da empresa.

Segundo Baily et al (2013) a mensuração do desempenho em

compras resulta em inúmeros benefícios, tais como:

Propicia à alta gerência conhecer o efeito do

desempenho da área de compras, permitindo trabalhar

diretamente na melhoria das falhas identificadas;

Estimula a melhoria da atuação das atividades

realizadas na área de compras mediante a elaboração dos

relatórios de desempenho, através de estabelecimento de um

43

padrão a ser seguido, impedindo que cada colaborador realize

suas funções da sua própria maneira;

Promove o crescimento da motivação dos

funcionários que, ao acreditarem que seus esforços serão

reconhecidos através de seu bom desempenho, procuram se

aprimorar cada vez mais.

Na opinião de Monte Alto et al (2009, p. 150) “é difícil estabelecer um

padrão para avaliar as compras que possa ser seguido por qualquer empresa,

porque isso envolve estratégias e políticas próprias de compras da empresa

em questão”, sendo ideal a realização de um estudo profundo através de um

profissional especializado que, de preferência, não trabalhe na empresa em

questão, objetivando identificar quais fatores realmente são importantes para

serem medidos e avaliados. Dessa forma, os indicadores de desempenho

devem ser adaptados à necessidade da área de compras de cada organização,

podendo até exigir uma avaliação estatística mais aprofundada.

Nesse contexto, a Gestare Consultoria desenvolveu, em 2009,

proposta de um conjunto de indicadores de desempenho para o processo de

compras, abrangendo as dimensões financeiras e de tempo, conforme

demonstra quadro 3:

Dimensões

Financeira Tempo

Volume de compras Pontualidade no atendimento às requisições de

compras

Economia nas compras Tempo médio de permanência das requisições

Prazo médio de pagamento Prazo solicitado

Ciclo médio de desembolso

Quadro 3: Adaptado de Indicadores propostos e suas dimensões

Fonte: Gestare Consultoria (2009, s.p)

44

De acordo com o exposto no Quadro 3 , os indicadores são:

Volume das compras: Consiste na comparação entre o

volume de compras que foi planejado mensalmente e o volume efetivado,

mensurando a eficiência do planejamento das compras da empresa, uma

vez que apresenta uma ligação com o faturamento empresarial. Seu cálculo

é realizado da seguinte forma:

Economia nas compras: Permite avaliar a qualidade dos

orçamentos realizados na empresa, identificando se a área de compras está

sendo eficaz no que tange as buscas de fornecedores no mercado que

atendam os objetivos organizacionais relacionados aos custos de aquisição.

Logo, este indicador mensura a economia nas compras através da

obtenção de vantagens econômicas, comparando o valor estimado (orçado)

pela área de compras e valor efetivamente negociado com seus

fornecedores. O cálculo é realizado da seguinte forma:

Prazo médio de pagamento: Indicador que analisa se a

contribuição do setor de compras tem sido satisfatória no que tange aos

prazos de pagamento negociados, fator de suma importância à preservação

do caixa da empresa, interligando os eventos de pagamentos negociados

na venda ao cliente e as saídas de caixa, com o objetivo de manter o fluxo

de caixa positivo. O cálculo é realizado comparando o total dos prazos

negociados com o total de pedidos de compras emitidos em determinado

período, fornecendo o resultado do prazo médio de pagamento em dias,

conforme demonstra fórmula a seguir:

45

Ciclo médio de desembolso: Da mesma forma que o

prazo médio de pagamento, este indicador também objetiva expor a

contribuição do setor de compras para o gerenciamento do fluxo de caixa

da empresa. O que os diferencia é que, enquanto o prazo médio de

pagamento trabalha com a variável de tempo, o segundo trabalha com o

fator financeiro, mensurando o percentual de desembolsos realizados antes

e depois da entrega do material ou serviço pelo fornecedor, visando

demonstrar a importância da realização de negociações que minimizem o

desembolso pré-entrega, preservando o caixa da empresa. O cálculo é

realizado através de duas fórmulas, uma vez que, conforme citado

anteriormente, avalia-se o percentual de desembolso antes e depois da

entrega, afim de comparar se o valor gasto antes está sendo maior do que o

depois:

Pontualidade no atendimento às solicitações de

compra: Permite verificar a confiabilidade no prazo de entrega do material

e/ou serviço requisitado pelos solicitantes, através da pontualidade do

atendimento às solicitações de compras geradas pelos mesmos. Este

indicador permite demonstrar a importância de um alto nível de

pontualidade da entre, à medida que contribui para o atendimento do prazo

acordado com o solicitante e possibilita uma considerável redução no

estoque. Vale destacar que o cálculo parte do pressuposto de que todas as

requisições são atendidas, independentemente de serem no prazo ou não,

sendo realizado da seguinte forma:

46

Tempo médio de permanência das solicitações: Indicador que

mede o tempo, geralmente em dias, decorrente entre a chegada das

solicitações de compra gerada pelos solicitantes e o encaminhamento de seu

respectivo pedido de compra ao fornecedor. Seu objetivo é agilizar o processo

de negociação e, consequentemente, minimizar o tempo de permanência das

solicitações de compra.

É importante ressaltar que essa agilidade na negociação não deve

afetar sua qualidade, uma vez que compras mais rápidas pode ocasionar

ganhos econômicos em detrimento de outros fatores a se considerar nas

aquisições, conforme vem sendo demonstrado neste presente trabalho

acadêmico. O cálculo é:

Respeito ao prazo solicitado: Possibilita verificar se os

solicitantes estão respeitando o prazo determinado pela área de compras para

requisitar determinado material e/ou serviço (leadtime), evitando a incidência

de compras emergenciais, cujo desempenho da negociação é diretamente

afetado. Seu cálculo é realizado da seguinte maneira:

BAILY et al (2013) acrescenta alguns outros elementos que podem

ser frequentemente utilizados para mensurar o desempenho de compras,

referentes à qualidade e à quantidade:

47

Qualidade: Percentual de rejeições dos bens recebidos;

Percentual de peças e matérias-primas rejeitadas na produção.

Quantidade: Percentual do estoque que não houve

movimentação em determinado período; Número de interrupções da

produção por falta de material; Quantidade de pedidos de compra de baixo

valor.

Na opinião de Monte Alto et al (2009), os fornecedores e

compradores também devem ser avaliados à parte do departamento de

compras como um todo, da seguinte forma:

Os fornecedores: Assistência técnica prestada pelos

fornecedores; Pontualidade nas entregas e qualidade dos materiais

recebidos.

Os compradores: Avaliação técnica (comprometimento

com as metas da empresa) e avaliação pessoal (postura apropriada,

organização, equilíbrio emocional, sociabilidade, iniciativa, discrição,

disponibilidade, etc.)

Baseando-se no exposto pelos autores, fica claro que o caminho

correto que a área de compras deve trabalhar é buscar o máximo de

informações disponíveis que permitam mensurar seu próprio desempenho,

bem como dos fornecedores e compradores.

48

CONCLUSÃO

Devido à enorme concorrência dos dias atuais, as empresas

necessitam constantemente alcançar um diferencial competitivo perante seus

concorrentes, para se manter no mercado e obter sucesso. Para que isto

ocorra, procura-se cada vez mais investir na melhoria da gestão empresarial

para atingir os melhores níveis de serviço e atender às expectativas dos

clientes.

Promover a redução de custos é, impreterivelmente, um dos maiores

objetivos das empresas a ser utilizado como fator de obtenção de

competitividade. No entanto, deve-se buscá-la através da racionalidade e do

planejamento, implantando novas estratégias administrativas e operacionais

que possibilite tornar os processos mais ágeis e eficientes.

Nesse contexto, atualmente, a função compras e sua respectiva

área passaram a representar uma potencial fonte de competitividade às

organizações privadas, à medida que passaram a ser considerada uma parte

estratégica de agregação de valor às empresas, atuando de forma

extremamente importante para a redução dos custos logísticos. A gestão de

compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das

empresas e influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com

os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da

organização.

No decorrer deste trabalho acadêmico, foi apresentada a evolução

da área de compras e a importância que a mesma vem recebendo por parte da

alta gerência das organizações privadas no decorrer dos anos,

desempenhando um novo papel, pressupondo um novo posicionamento deste

setor através de uma atuação estratégica e da interação com as demais áreas

da empresa e níveis hierárquicos mais altos das organizações.

As empresas estão vendo a área de compras como uma contribuinte

para que a organização atinja seus objetivos por meio da otimização do seu

resultado, retorno de ativo, posição competitiva e estratégia gerencial, e não

mais como um problema. A necessidade de se comprar cada vez melhor é

49

enfatizada por todos os empresários, juntamente com as necessidades de

estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo.

Além disso, as organizações estão cientes do fato que comprar bem

é um dos meios que a empresa deve utilizar para promover a redução de

custos e que existem procedimentos padrões que definem como comprar bem,

à exemplo, verificação dos prazos, preços, qualidade e volume. No entanto,

manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo, na medida

do possível, eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no

cumprimento de suas metas de produção, é mais importante, principalmente,

na época de escassez e altos preços.

A pesquisa realizada teve como objetivo demonstrar a importância

da utilização da função compras, verificando-se através de embasamento

teórico que utilizar corretamente todas as atividades executadas pela área de

compras como ferramenta estratégica, alinhada às estratégias empresariais,

promove a ampliação dos resultados da empresa, uma vez que o mesmo

trabalha com a realização de cotações que atingem diretamente o valor dos

produtos/ serviços, os quais poderão ser ofertados por preços menores, caso

as negociações dos suprimentos necessários a sua produção sejam bem-

sucedidas, sem que ocorra em detrimentos dos demais quesitos como

quantidade, qualidade, etc.

No entanto, após realização da pesquisa, constata-se através dos

relatos de caso que, apesar das empresas estarem cientes da atual realidade

do mercado e passarem a considerar o setor de compras como importante

elemento ao alcance dos objetivos organizacionais, as mesmas encontram

dificuldades na hora de geri-lo corretamente, deixando de aproveitá-lo da

melhor forma e apresentando falhas como a carência de novas tecnologias que

agilizem os processos e possibilite obter melhores informações, ausência de

treinamento dos funcionários, equívocos na seleção e avaliação de

fornecedores, entre outros.

Portanto, pode-se concluir que uma melhor compreensão da função

compras, bem como aproveitar corretamente seu potencial, promove um maior

desempenho das organizações, à medida que minimiza desperdícios e custos

que seriam causados por uma compra realizada de forma errada; e alinhada a

50

outras áreas da empresa e aos objetivos organizacionais, possibilita agregação

de valor econômico e um possível diferencial competitivo.

51

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55

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01

AGRADECIMENTOS 02

DEDICATÓRIA 03

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Papel de Compras na Organização 09

1.1. Fundamentação Teórica 09

1.2. Posicionamento de Compras em busca de competitividade 12

CAPÍTULO II

Compras como um Setor Estratégico 14

2.1. Compras e sua Função 14

2.2. Fases do Processo de Compra 22

2.3. Ética nas Negociações 27

2.4. Principais Problemas da Área de Compras 33

2.5. Planejamento e Organização de Compras 38

CAPÍTULO III

Indicadores de Desempenho para a Gestão de Compras 42

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA 51

DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL · 2018-05-16 · Em vista disso este trabalho...

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