UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ASSESSORIA DE IMPRENSA E AS ESTRATÉGIAS PARA

GERENCIAMENTO DE CRISE

Por: Michelle Diniz Lorencini

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ASSESSORIA DE IMPRENSA E AS ESTRATÉGIAS PARA

GERENCIAMENTO DE CRISE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Comunicação Empresarial.

Por: Michelle Diniz Lorencini

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais e ao meu marido, que cuidaram do meu filho nesse período. Eles foram fundamentais na conclusão deste novo ciclo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, por todo apoio recebido nestes anos de estudo. E também ao meu filho e marido, pela paciência e incentivo.

5

RESUMO

Este trabalho pretende mostrar o surgimento e a evolução da Assessoria

de Imprensa no Brasil e a importância deste segmento na construção e na

manutenção da imagem da instituição perante a mídia e a opinião pública.

Proteger a reputação e a imagem de uma instituição, seja ela pública ou

privada, é a tarefa mais importante e a mais difícil para os assessores de

imprensa.

A proposta deste trabalho é mostrar o funcionamento das assessorias

de imprensa no setor público, especificamente na Secretaria de Estado de

Educação. Além disso, o trabalho mostra como as ações desenvolvidas pela

Ascom/Seeduc, a partir de 2011, modificaram o cenário da comunicação do

órgão.

6

METODOLOGIA

O desenvolvimento deste trabalho foi feito a partir de pesquisas bibliográficas e

na internet, que contribuíram para a fundamentação dos principais temas

propostos (A história da Assessoria de Imprensa no Brasil, O processo de

gerenciamento de crise e A assessoria de Imprensa no setor público). Além

disso, os conhecimentos adquiridos em sala de aula e a experiência

profissional na área de Assessoria colaboraram significativamente para o

aprofundamento do trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Assessoria de Imprensa 10

CAPÍTULO II - Gerenciamento de crise 20

CAPÍTULO III – Assessoria de Imprensa no

setor público 32

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 44

8

INTRODUÇÃO

O trabalho de conclusão de curso tem o objetivo de mostrar a importância

das assessorias de imprensa que, embora tenham sido consolidadas

recentemente no Brasil, assumiram um importante papel no processo de

comunicação envolvendo a mídia e a sociedade. Para comprovar tal

afirmação, esse trabalho foi estruturado em três capítulos.

O primeiro relata a história da assessoria de imprensa no Brasil, o papel

estratégico das assessorias e a relação dos assessores com a imprensa.

Jorge Duarte, autor citado na primeira etapa do trabalho, ressalta que durante

o processo de redemocratização nos anos 80, o uso da informação e o

estabelecimento de relacionamentos adequados com diferentes públicos

passaram a ser essenciais para as organizações brasileiras. A partir daí, as

assessorias ampliaram o seu papel e tornaram-se fundamentais na

administração pública e privada.

Duarte ressalta que, para construir uma relação de credibilidade com a

imprensa, o assessor deve manter uma proximidade, saber identificar os temas

de maior interesse e diferenciar a informação dos fatos que podem gerar

notícias. Um ponto a ser destacado é a política de imparcialidade com todos os

veículos de comunicação, dando tratamento igual a todos.

O segundo capítulo trata do processo de gerenciamento de crise nas

instituições. Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que

seja, está imune à crise. No entanto, caso a adversidade ocorra, a instituição

deve constituir mecanismos para amenizá-la e ser capaz de estabelecer

diretrizes para esses momentos. Manter um bom relacionamento com a mídia

também é uma prática importante.

Já no terceiro capítulo, a proposta é relatar o trabalho da assessoria de

imprensa no setor público. Embora possua a mesma estrutura das empresas,

9

nos órgãos públicos o ritmo de trabalho das assessorias é diferenciado,

principalmente em virtude do tamanho da exposição a que estão sujeitos, sob

a vigilância da opinião pública de todo o país.

Marco Antônio Eid, um dos autores usados para fundamentar a última

parte do trabalho, destaca que o compromisso de um assessor de imprensa

em um órgão público é, em primeiro lugar, com a sociedade. Esses

profissionais devem contribuir para que a população, por meio da imprensa,

tenha acesso às informações de seu interesse.

No terceiro capítulo também apresentamos a estrutura da Secretaria de

Estado de Educação do Rio de Janeiro, o funcionamento da sua assessoria de

imprensa e o trabalho desenvolvido pelo setor para retomar a credibilidade e

dar visibilidade ao trabalho realizado pela atual gestão.

Esta estrutura tem o objetivo de mostrar como se deu o processo de

evolução da Assessoria de Imprensa no Brasil, a importância de um bom

relacionamento entre o assessor e a imprensa, como deve ser um processo de

gerenciamento de crise e o trabalho desenvolvido pelos assessores nos órgãos

públicos.

10

Capítulo I

ASSESSORIA DE IMPRENSA

1.1 - A HISTÓRIA DA ASSESORIA DE IMPRESA NO BRASIL

A Assessoria de Imprensa surgiu no Brasil em 1909, quando o então

presidente Nilo Peçanha, ao organizar a estrutura do Ministério da Agricultura,

Indústria e Comércio, criou a Seção de Publicações e Bibliotecado para

Integrar Serviços de Atendimento, Publicações, Informação e Propaganda.

Uma das principais finalidades do setor era distribuir informações à imprensa

por meio de notas ou notícias. Esta foi a primeira iniciativa semelhante à

Assessoria de Imprensa no país (DUARTE, 2010).

Nos anos seguintes, embora não tenham ocorrido mudanças

significativas, a seção passou a se chamar Serviço de Publicações e

Biblioteca, Serviço de Informações e Biblioteca e Serviço de Informações e

Divulgação. Em 1915, foi definido o nome Serviço de Informações. Na ocasião,

ficou estabelecido que toda divulgação deveria ser avaliada pelo ministro.

Nessa época, a imprensa estava começando a se estruturar de acordo

com as disposições do capitalismo industrial, tornando-se um empreendimento

moderno. Ao mesmo tempo, o caráter opinativo da imprensa começou a perder

força e o teor informativo acentuou-se. Já no setor privado, segundo Duarte, as

primeiras ações relacionadas à Assessoria de Imprensa surgiram com a

empresa canadense Light (The Light and Power Co. LTDA), que criou um

departamento chamado Relações Públicas.

11

Em 1939, durante o governo de Getúlio Vargas, foi criado

o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP). Com isso, todos os serviços

de propaganda e publicidade dos ministérios, departamentos e

estabelecimentos da administração pública federal e entidades autárquicas

passaram a ser executados com exclusividade pelo órgão, que também

organizava e dirigia as homenagens a Vargas, constituindo o grande

instrumento de promoção pessoal do chefe do governo, de sua família e das

autoridades em geral.

O DIP tornou-se o órgão coercitivo máximo da liberdade de pensamento

e expressão durante o Estado Novo e o porta-voz autorizado do regime. O

principal objetivo do novo departamento era centralizar e coordenar a

propaganda nacional, interna e externa, e servir como elemento auxiliar de

informação dos ministérios e entidades públicas e privadas.

Em 1940, o DIP teve seu poder ampliado com a instalação, em cada

estado do país, de um Departamento Estadual de Imprensa e Propaganda

(DEIP), com suas mesmas atribuições. O poder do DIP começou a ruir com a

proximidade do fim da guerra e a vitória dos aliados. Avaliada a impossibilidade

dos objetivos para os quais foi criado, e diante da crescente pressão popular

pelo fim de todos os órgãos limitadores da liberdade, o DIP foi extinto em 25 de

maio de 1945.

Segundo Duarte, depois do fim do primeiro governo de Vargas, o DIP foi

substituído pelo Departamento Nacional de Informações, que tratava da

divulgação e do atendimento a jornalistas de forma mais isenta. Em 1944, foi

criada a Agência Nacional para disseminar informações de interesse

governamentais.

A situação permaneceu mais tranquila até o golpe militar, em 1964. No

poder, os militares investiram nas estratégias de comunicação, criando

propagandas e divulgando informações do governo com o intuito de legitimar a

12

ditadura. Para isso, foi criada a Assessoria Especial de Relações Públicas

(AERP).

O regime ditatorial imposto após o Golpe Militar de 1964 afetou o

desenvolvimento da atividade de Assessoria de Imprensa no Brasil. Nessa

época, havia uma censura ao noticiário da mídia. Segundo Ricardo Viveiros, o

jornalista que ocupava a função de assessor desempenhava um papel oposto

às regras básicas da atividade.

“Em vez de agendar entrevistas, encarregava-se de

desmarcá-las e impedi-las; em vez de liberar informações,

era obrigado a cerceá-las; em vez de abrir, tinha,

invariavelmente, de fechar portas para seus colegas dos

jornais, revistas, rádios e televisões. Afinal, era a época do

‘Nada a declarar”. (VIVEIROS, Ricardo. O signo da

verdade: assessoria de imprensa feita por jornalistas. São

Paulo, Summus, 2007. p.39).

Após a década de 1980, a profissionalização das Assessorias de

Imprensa brasileiras acarretou outra dimensão da atividade. A

redemocratização brasileira, uma das maiores conquistas da nação em todo o

período republicano, tornou obrigatório o reposicionamento de governos,

empresas e instituições com relação à atividade.

“Pode-se afirmar, sem margem de erro, que, no

Brasil, essa atividade foi atropelada pela ditadura

justamente no momento me que iniciava seu

desenvolvimento. Por isso foi necessário recuperar, em

prazo recorde, o tempo perdido. Poucos são os setores da

economia brasileira que apresentaram evolução –

quantitativa e qualitativa – tão expressiva quanto as

13

empresas especializadas em assessoria de imprensa”.

(2007, p.40).

Segundo Duarte (2010, p.92), a ocupação jornalística no segmento

profissional consolida-se nas décadas de 1980 e em 1996, e o Manual de

Assessoria de Imprensa da Federação Nacional dos Jornalistas tornou-se

referência histórica ao legitimar e limitar a prática do jornalismo especializado

em assessoramento de imprensa, orientado, inclusive, em que a produção de

publicações seria um dos seus produtos.

O ressurgimento da democracia, da liberdade de imprensa e dos direitos

sociais criou a necessidade entre as organizações de se comunicarem aos

diversos segmentos sociais. Essa consolidação no país estabeleceu uma

sociedade civil mais atuante. Empresários, políticos, administradores e

gerentes começaram a entender que as informações não poderiam estar

apenas disponíveis, mas precisariam ser utilizadas adequadamente como

ferramenta de desenvolvimento institucional.

Nessa época, as assessorias ganharam maior espaço nas empresas e,

assim, cresceu a procura por esse tipo de trabalho. Poucos são os setores da

economia brasileira que apresentaram evolução – quantitativa e qualitativa –

tão expressiva quanto as empresas especializadas em Assessoria de

Imprensa.

Os jornalistas começaram a se reunir para trocar experiências e

opiniões, a legislação se estabeleceu e foi lançado o Manual de Assessoria de

Imprensa, trabalho conjunto com comissões formadas por vários sindicatos do

país.

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O Brasil começou a implantar a ruptura entre a Assessoria de Imprensa

e a relações públicas, consolidando-se como experiência única de assessoria

de imprensa jornalística no mundo, já que a maioria dos países não

considerava a atividade como prática jornalística.

Nesse contexto, o jornalista que atuava em assessoria de imprensa

passou a exercer um papel essencial, sendo este o profissional capacitado

para preencher as lacunas existentes entre os poderes públicos, a iniciativa

privada com os meios de comunicação e, consequentemente com a própria

sociedade.

Segundo Ricardo Viveiros (2007, p.40), a partir da década de 1980,

numerosos jornalistas com grande experiência nos veículos de comunicação

tornaram-se empreendedores, investindo talento e recursos na criação de

empresas que foram pioneiras no estabelecimento de Know-how atualizado e

de modelos operacionais, como na mudança da cultura de relacionamento

entre os sistemas sociais e a mídia.

1.2 - O papel estratégico da Assessoria de Imprensa

O principal papel da Assessoria de Imprensa é “prestar serviço” a

instituições públicas e privadas, por meio do envio de informações jornalísticas

para os veículos de comunicação. Estar presente na mídia significa prestar

contas à população, divulgar ações de cidadania, responsabilidade social,

entre outras.

O trabalho do assessor está relacionado à formação da opinião pública.

Além de ser o responsável pelo relacionamento com a mídia, ele acompanha

as entrevistas, apoia eventos, avalia resultados, levanta pautas, elabora

relatórios, promove visitas dirigidas e treinamentos para fontes.

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Uma das atribuições do assessor de imprensa é fazer com que as

informações de interesse institucional tornem notícia, o que nem sempre

acontece. Neste caso, o assessor deve ser flexível para preservar o bom

relacionamento com a mídia, evitando obrigar o veículo de comunicação a

divulgar uma notícia que não possui nenhum interesse público.

Os assessores também devem abastecer os veículos de comunicação

com informações relativas ao assessorado, por meio de releases, press-kits,

entre outros produtos que caracterizam a atividade. Os releases são textos

objetivos, que devem servir como um complemento de informações, uma

espécie de roteiro, distribuído antes de entrevistas coletivas e atos formais,

para facilitar o trabalho dos repórteres.

No press-kit, o conteúdo é mais extenso, rico em detalhes. É uma peça

de grande importância para o trabalho de divulgação. Nele, deve conter as

melhores informações sobre o objeto da divulgação, que proporcionem aos

jornalistas condições de editar matérias sobre o assunto.

“O papel do assessor de imprensa tende a ser cada

vez maior, com o avanço dos setores de mídia. Portanto, a

sua responsabilidade tende a crescer e a atividade só

poderá ser exercida por quem tiver uma visão precisa da

sociedade, dos seus mecanismos e de como será o futuro

que se descortinará e por quem for também bastante

consciente da responsabilidade ética e social de seu

papel”. (CHINEM, Rivaldo. Assessoria de Imprensa –

Como fazer. São Paulo, Summus, 2003. p. 29).

De acordo com o Manual de Assessoria de Comunicação (Imprensa –

2007, p.8), para que o assessor possa intermediar com qualidade o diálogo

entre o assessorado e a mídia, algumas atividades precisam ser

desenvolvidas. São elas:

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• Criar um plano de comunicação (estabelecer a importância deste

instrumento, tanto no relacionamento com a imprensa como os demais

públicos internos e externos).

• Colaborar para a compreensão da sociedade do papel da organização;

• Estabelecer uma imagem comprometida com os seus públicos.

• Criar canais de comunicação internos e externos que divulguem os

valores da organização e suas atividades.

• Detectar o que é de interesse público e o que pode ser aproveitado

como material jornalístico.

• Desenvolver uma relação de confiança com os veículos de

comunicação.

• Avaliar frequentemente a atuação da equipe de comunicação, visando

ao alcance de resultados positivos.

• Criar instrumentos que permitam mensurar os resultados das ações

desenvolvidas, tanto junto à imprensa como aos demais públicos.

• Preparar as fontes de imprensa das organizações para que atendam às

demandas da equipe de comunicação de forma eficiente e ágil.

17

1.3 – A relação da Assessoria de Imprensa com a imprensa

Para que o assessor construa uma relação de credibilidade com a

imprensa, ele deve manter uma proximidade, saber identificar os temas de

maior interesse e diferenciar a informação dos fatos que podem gerar notícias.

Um ponto a ser destacado é a política de imparcialidade com todos os veículos

de comunicação, dando tratamento igual a todos.

A relação de confiança com os veículos de comunicação e a consolidação

da imagem do assessorado de forma positiva são conquistadas por meio do

trabalho de acompanhamento continuado feito pelo assessor de imprensa. No

Brasil, esse serviço normalmente é realizado pelos profissionais com formação

superior em Jornalismo.

Primeiramente, esses profissionais determinam o que é ou não notícia e o

que vale ou não ser “vendido” à imprensa. O texto enviado pelo assessor pode

ser usado pelos veículos para elaboração de notas ou solicitação de entrevista.

Para os jornalistas, um bom assessor é aquele que atua em todo o processo,

sugerindo pautas e ajudando a conseguir ganchos e personagens.

Cabe ao profissional de comunicação transmitir a informação correta e

rapidamente. É este ciclo de informações que vai construir e manter a boa

imagem do assessorado. Outro aspecto importante é o conhecimento sobre o

funcionamento dos meios de comunicação, assim como o público-alvo e a

linha editorial do veículo.

É importante saber, por exemplo, o melhor horário para enviar releases e

fazer follow-up, além de conhecer o perfil de cada veículo para que as

informações sejam direcionadas adequadamente. Esses fatores contribuem

para uma divulgação eficiente e, consequentemente, resultados positivos.

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Um bom assessor de imprensa é aquele que reconhece os limites éticos de

sua atuação e não os ultrapassa. Não mente, não engana, não ameaça, não

oferece vantagens a jornalistas em troca da publicação de reportagem positiva

sobre seu cliente. Seu compromisso principal é sempre o de auxiliar o

assessorado no contato com a imprensa, em busca da notícia correta.

No dia a dia, a atuação do jornalista assessor de imprensa deve ser a

mesma de um jornalista de redação: apurar criteriosamente informações sobre

o assessorado, buscar dados que compõem uma notícia, procurar fontes

confiáveis (dentro e fora da instituição, se for necessário). No momento da

divulgação, este tem a função de ajudar o assessorado a identificar se o fato a

ser divulgado é de interesse público. Caso não seja, o tema não deve ser

levado à mídia.

Uma assessoria que se preocupa com a formação da opinião pública

necessita, basicamente, de um bom relacionamento com a imprensa, seja ela

de grande ou de pequeno porte. O relacionamento aberto e a franqueza

ajudam a ganhar significativos espaços.

Essa confiança pode ser adquirida através de um trabalho continuado de

assessoria de imprensa que permitirá à empresa, organização ou instituição

criar um vínculo de confiança com os veículos de comunicação e solidificar a

sua imagem de forma positiva na sociedade.

Segundo Duarte (2010), outro beneficio da experiência é o de permitir o

assessor o contato dos jornalistas de diversas áreas.

“O bom relacionamento entre o assessor e a mídia deve ser

cultivado a longo prazo, os encontros isolados dificultam este

processo, é necessário um contato permanente e constante com

repórteres, editores ou estagiários, isto é, com todos os

envolvidos na produção das notícias”.

19

Com a profissionalização do setor, a atividade de assessoria de

imprensa ganhou maior credibilidade por parte dos jornalistas que atuam nos

veículos de comunicação. Outra característica da relação da mídia com as

assessorias é a constante defesa da transparência na relação de trabalho.

Assim, há um consenso de que, no momento de uma situação de “crise”, não é

possível esconder, não de posicionar diante de um fato.

As informações devem ser passadas, mesmo que o fato possa gerar

notícias negativas sobre o assessorado. As explicações devem ser

transmitidas de maneira correta e verdadeira, para que o espaço e a

credibilidade junto aos veículos de comunicação sejam mantidos.

Segundo o Manual de Assessoria de Comunicação (Imprensa – 2007,

p.6), é difícil imaginar os veículos de comunicação sem o apoio das

assessorias na oferta de informação qualificada e essa situação estratégica ao

mesmo tempo em que propicia respeito e boas perspectivas emite um alerta.

“Cabe ao jornalista assessor apurar os sentidos para

estar sempre adaptado a uma conjuntura que se modifica

na velocidade com que circula a informação neste

momento de incessantes inovações tecnológicas”.

20

Capítulo II

Gerenciamento de Crise

2.1 - O papel do Assessor de Imprensa no processo de

gerenciamento de crise

Proteger a reputação e a imagem de uma instituição, seja ela pública ou

privada, é a tarefa mais importante e a mais difícil para os assessores de

imprensa. A crise é um evento cada vez mais presente no cotidiano da

profissão. Ela ocorre repentina e, muitas vezes, inesperadamente, o que exige

uma ação imediata.

A crise de imagem – ou crise de reputação - é um fato de grande

dimensão que pode prejudicar, abalar ou até mesmo destruir a imagem da

instituição, independente da sua credibilidade ou solidez perante à imprensa e

à sociedade. É um tipo bem particular de crise, diferente de todas as outras,

que podem atingir líderes ou organizações. Elas podem ser mais devastadoras

porque podem destruir o bem mais valioso de uma instituição: sua

credibilidade.

“Costumo dizer que pessoas e empresas não

vendem serviços ou produtos. O que se vende todos os

dias, no mundo inteiro, é confiança. E quando a confiança

que os outros depositam em nós deixa de existir, há uma

sentença de morte profissional ou empresarial”. (ROSA,

Mário. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de

quem viveu as grandes crises de imagem. São Paulo,

Geração Editorial, 2007. p.24).

21

Uma crise não necessita de um fato, ela pode iniciar com um boato. No

primeiro estágio, acontece a simplificação do boato - uma grande história é

resumida. No segundo, ocorre o exagero e a história ganha dramaticidade. No

terceiro estágio, a opinião pública interpreta o boato de acordo com sua visão,

pelos seus valores pessoais e pela imagem da empresa. Nesse momento, se

não houver o gerenciamento da crise, os efeitos podem ser devastadores.

Em seu livro ‘A era do escândalo’, Mário Rosa afirma que há pelo menos

dez tipos de crise: de origem criminosa, de natureza econômica, de

informação, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos

e construções, de natureza lega, de relações humanas, de risco de vida e

regulatórias.

Eventos como esse interferem na rotina das instituições e geram

incertezas e estresse. Eventualmente, pode ameaçar a reputação de uma

autoridade e/ou de uma organização. Para que isso não ocorra, a

comunicação é fundamental. A melhor maneira de administrar uma crise é

estar preparado antes mesmo que ela ocorra. Para isso, é preciso que as

instituições adotem um ‘Plano de Gerenciamento de Crises’.

Segundo Mário Rosa (2007, p.71), não adianta apenas ter um

excepcional plano técnico de contingência, que funcione perfeitamente no local

do problema. É fundamental também que a excelência desse plano seja

percebida.

“Um Plano de Gerenciamento de Crises, sob

a ótica da Comunicação, é um conjunto de medidas,

posturas e consensos capazes de fazer com que o

sucesso de uma ação no local onde ocorreu uma

situação adversa possa ser captado como tal”.

(2007. p.71).

22

A crise bem administrada, no entanto, pode não só preservar

reputações e credibilidade, como pode também beneficiá-las. Segundo Mário

Rosa, há seis pontos básicos em um Plano de Gerenciamento de Crises. São

eles:

1 – Avaliação das crises mais prováveis

Uma das primeiras funções do plano é mapear as crises que podem abater

uma organização ou um líder. Há pelo menos dez tipos de crises: de origem

criminosa, de natureza econômica, de informação, desastres industriais,

desastres naturais, falhas em equipamentos e construções, de natureza legal,

de relações humanas, de risco de vida e regulatórias.

2 – O comando das situações de crise

Crises, especialmente as que afetam organizações mais complexas, paralisam

o mais alto nível gerencial. Por isso, para que a empresa possa funcionar

“normalmente” durante a crise e para que haja um comando treinado que

possa lidar com acontecimentos dessa natureza, o Plano deve definir quais

são os líderes que – antes das crises – vão criar a cultura da organização para

enfrentar esse processo.

3 – A doutrina de crise

O plano tem como desafio estratégico definir a forma como a

organização irá se comportar em cada situação de crise, quais as ações que

precisarão ser adotadas preliminarmente, que pessoas deverão ser acionadas,

o que cada uma delas fará.

23

4 – Base de dados

A base de dados é a preparação prévia de documentos de informação e a

reunião de dados aparentemente simples, mas vitais. A base de dados pode

ser composta também por pesquisas permanentes de opinião, discursos

previamente definidos para cada tipo de crise prevista e a velocidade com que

serão fornecidas as respostas.

5 – Definição do porta-voz

O porta-voz é uma figura chave em acontecimentos que exijam elevada

exposição.

6 – Auditorias de crise

Elas consistem em auditar permanentemente a organização ou o líder,

tentando descobrir potenciais focos de crises. Muitos entendem crise como um

acontecimento de graves proporções causado por falhas humanas, sendo

assim pressupõe um culpado, um sistema que não foi capaz de evitá-la.

Durante uma situação de crise, o papel do assessor de imprensa é

essencial. O objetivo do gerenciamento é evitar maiores estragos na reputação

de uma instituição. A melhor coisa a se fazer é participar e colaborar com a

cobertura jornalística. Uma ação rápida pode evitar o surgimento de uma crise.

A mídia vai noticiar o acontecimento com ou sem a ajuda do assessor.

Dessa forma, é melhor que seja apresentada uma posição, mesmo que a

matéria seja negativa. Cabe à assessoria apurar o que foi solicitado pelo

jornalista e oferecer respostas plausíveis como forma de evitar uma publicação

errônea ou bombástica sobre o assunto abordado.

24

Um bom gerenciamento de crise reflete diretamente na manutenção da

imagem do assessorado. “Saber o estágio da matéria, as fontes que o repórter

já consultou, a versão e a dimensão que ele tem da denúncia facilita o controle

da pauta”. (FORNI, 2002, p. 368).

2.2 – A crise e a mídia

A palavra-chave do gerenciamento de crises é prevenção. Manter um

bom relacionamento com a mídia também é uma prática importante. Agir de

forma transparente e verdadeira ajuda na hora de administrar a versão da

mídia e, com isso, preservar a imagem da instituição. Atender a imprensa

prontamente depõe a favor do assessor e do assessorado, pois demonstra

seriedade nas ações e evita uma publicação ainda mais desfavorável e uma

maior repercussão sobre o problema.

“Na hora da crise, o importante é lidar com o

problema da forma mais adequada – e isso é muito

mais fácil se houve um planejamento prévio.

Resumindo: hora de crise é hora de reagir – e não

de planejar. Planejamento se faz em tempos de

normalidade. E quanto melhor for, melhor será a

resposta quando a rotina for quebrada”. (ROSA,

Mário. A era do escândalo: lições, relatos e

bastidores de quem viveu as grandes crises de

imagem. São Paulo, Geração Editorial, 2007. p.70).

Omitir-se quando existe uma crise instalada não é recomendável.

Agindo assim, o jornalista terá o aval para escrever a versão que quiser.

Quanto mais a assessoria participar da apuração da notícia, melhor para a

imagem da empresa.

25

Segundo o Manual de Assessoria de Comunicação (Imprensa – 2007,

p.16), no atendimento à imprensa em situações de crise, o assessor deve

seguir algumas regras. São elas:

• Não fugir da imprensa. Antecipe-se à própria iniciativa da imprensa em

descobrir o que ocorreu.

• Faça um completo levantamento da situação, preparando-se com

dados, números e informações atualizadas.

• A assessoria de comunicação deve preparar um texto informativo

descrevendo o fato ocorrido e enfatizando as providências da empresa.

O texto deve ter, no máximo, duas páginas e ser entregue aos

repórteres.

• Evite o uso de palavras alarmistas ou negativas. Não amplie o efeito

negativo da ocorrência com suas palavras.

Forni (2002) afirma que a opinião da imprensa estará baseada no

conhecimento que tem da empresa, dos seus valores e credibilidade. Esse é

um trabalho que se conquista com o tempo, por meio de estratégias de

relacionamento com a mídia. É nessas horas que muitas empresas se dão

conta da importância do assessor de imprensa.

“Com a mídia, a relação transparente, segura e

ética, poderá amenizar o problema. Por outro lado, a falta

de informações e colaboração com a imprensa por parte

da empresa criará um novo conflito. Além de administrar o

fato negativo, a empresa terá de administrar sua imagem e

a versão da mídia, que poderá causar desgastes

devastadores na imagem da empresa”. (Forni, p.387).

26

O papel dos gestores de uma empresa no momento de crise é muito

importante. Eles devem participar diretamente dos esforços do gerenciamento.

Para evitar desencontro de informações e garantir maior credibilidade, o ideal é

escolher apenas um representante para se pronunciar em situações críticas.

Essa pessoa não necessariamente deve ser a autoridade máxima dentro da

instituição. Mas ele deve ter conhecimento sobre o funcionamento da empesa,

passar credibilidade, confiança e, principalmente, conhecer o problema em

questão.

“Na crise, eleger um único porta-voz, que passe

credibilidade, tenha treinamento para lidar com a imprensa

e conheça profundamente a empresa e o problema. Isso é

essencial, pois, em situações desse tipo, muitos

funcionários ficam ansiosos e começam a falar o que viram

ou ouviram sem ter absoluta certeza ou conhecimento dos

fatos”. (FORNI, 2002, p.375).

Pelo nível de pressão a que é submetido, torna-se essencial que o

porta-voz receba um treinamento preparatório, com revisões frequentes, e que

tenha acesso direto às informações, participando do comitê de crise. A escolha

do representante que falará em nome da empresa não deve ser uma decisão

de última hora.

A função do porta-voz não é somente repetir as mensagens da

empresa, mas sim estar no centro da administração da crise. A pessoa

escolhida deve passar credibilidade e ter habilidade para lidar com o público.

Os indicados devem dispor de tempo e recursos necessários para

desempenhar o papel com desenvoltura.

Outra situação comum é a rejeição às pautas negativas pelas

assessorias de imprensa. Essa postura adotada é errada, pois pode prejudicar

a empresa no momento da crise. As pautas negativas são as que mais

merecem atenção por parte dos assessores. É preciso levar em consideração

27

que, dependendo do andamento da apuração e das informações já obtidas

pelos jornalistas, uma crise pode vir à tona a partir daquela pauta rejeitada.

Nesse momento, é fundamental que os assessores tenham um

posicionamento rápido, claro e objetivo sobre o assunto abordado pela

imprensa. Atender prontamente as solicitações dos jornalistas reduz o risco de

uma publicação negativa, o que poderia afetar a imagem da empresa e,

consequentemente, desencadear uma crise.

Fornecer respostas verdadeiras e esclarecedoras depõe a favor da

instituição. Para Forni, a omissão nas pautas negativas dá ao jornalista o

direito de escrever o que bem entende. Segundo ele, as fontes devem,

portanto, interferir na matéria, se tiverem explicações plausíveis. (FORNI,

2002, p. 370).

É fato que uma situação de crise é um prato cheio para a mídia. Essas

situações geralmente estão relacionadas a tragédias e grandes escândalos, o

que torna a notícia mais atraente para a imprensa. Os fatos que geram maior

audiência normalmente são os que fomentam a crise e contribuem para que

ela repercuta por mais tempo, o que prejudica ainda mais a imagem da

instituição. Os veículos de comunicação buscam investigar, explorar e até

mesmo supervalorizar pautas com essas características.

É importante que as empresas sempre mantenham a crise sob controle.

Quando a mídia assume a escolha das informações relacionadas aos assuntos

da crise, a instituição fica em desvantagem e pode perder o domínio. Quem

deve assumir o comando da dinâmica das informações não é a mídia, mas a

empresa. Se a mídia tomar a iniciativa, será muito difícil reverter. Mentir ao

tentar minimizar a situação também pode prejudica o processo de

gerenciamento da crise.

28

“A administração de crises deve se preocupar

também com fatos aparentemente simples e insignificantes

e que assumem dimensões bem maiores do que as

empresas desejam e imaginam. Por erros na condução,

inexperiência ou precipitação, acabam sendo mal

administrados na relação com os clientes e a opinião

pública” (FORNI, 2002, p.365).

2.3 – Como se proteger de uma crise

Para proteger-se de uma crise de maneira eficaz, é necessário ter um

planejamento prévio. Isso porque qualquer empresa ou instituição está

suscetível a esse tipo de acontecimento. Agir de maneira antecipada pode

diminuir os riscos que podem afetar a reputação ou até mesmo os resultados.

Se o planejamento não existe ou não deu certo, há estratégias a serem

colocadas em prática. Segundo Rosa (2001), uma das medidas a serem

adotadas no momento de crise é a formação de comitê com pessoas

preparadas para essas situações, composto pelos principais departamentos da

corporação, como a presidência, marketing, departamento jurídico, recursos

humanos, gerente de segurança, gerente de planejamento e assessoria de

imprensa.

Embora muitos autores afirmem que a crise dá sinais claros antes de

acontecer, geralmente as instituições/empresas são pegas de surpresa. Na

maioria das vezes, elas não estão preparadas para aquela situação. Forni

(2002, p. 363) afirma que nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e

moderna que seja, está imune à crise.

O comitê de crise funciona como um grande aliado nesse momento, já

que, além de envolver diversas áreas de interesse, ele é o responsável por

29

analisar a situação e propor soluções para um melhor gerenciamento dos

acontecimentos.

“Para administrar situações críticas, as empresas

instituíram comitês de crise, grupos de pessoas ligado à

diretoria, com o poder de decisão, acionados tão logo

ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem

da empresa ou provocar repercussão negativa na opinião

pública”. (FORNI, 2002, p. 374).

O comitê de crise geralmente é acionado em situações necessárias. Ele

deve ter poder de decisão enquanto durar o problema, apontando os pontos

vulneráveis da organização, definindo objetivos, estratégias e táticas para

enfrentar uma crise.

Segundo Forni (2002, p.374), a estrutura desses comitês pode variar,

mas em geral incluem o presidente da organização, o departamento jurídico,

as áreas de comunicação, atendimento ao cliente, recursos humanos e,

naturalmente, o setor envolvido diretamente com o problema. A esse grupo

pode-se juntar a área de operações e um consultor externo, quando

necessário.

2.4 – Pós-crise: lições de uma tragédia

Preservar a imagem de uma instituição de forma positiva e mantê-la

sintonizada a todos os setores, com os quais mantém algum tipo de relação, é

o desafio atual. Hoje, a comunicação deve ser feita em tempo real. A

sociedade e a opinião pública querem uma resposta aqui e agora.

Uma das primeiras tarefas pós-crise é a avaliação dos possíveis

prejuízos à imagem da instituição. A credibilidade não se constrói da noite para

o dia. Um dos maiores desafios de uma Assessoria de Imprensa é criar,

30

desenvolver e aperfeiçoar o conceito de credibilidade. E para isso é preciso

criar e desenvolver um trabalho constante de comunicação.

Para mensurar o impacto da crise, o assessor de imprensa pode valer-

se de alguns instrumentos para o controle de notícias enviadas aos órgãos de

comunicação, assim como efetuar a vigilância da opinião pública e avaliação

da notícia que se refere direta ou indiretamente à empresa.

A utilização desse serviço possibilita identificar a imagem da instituição

no mercado, obter dados para a elaboração de novos projetos e medir o grau

de satisfação de produtos e serviços. Os resultados obtidos com esse

"termômetro" são essenciais na hora de traçar a estratégia ou rever as táticas

adotadas pela empresa.

Para realizar a mensuração e a avaliação da presença da empresa nas

mídias são utilizadas algumas ferramentas. Uma das principais é o clipping:

coleta e arquivamento de notas, artigos e reportagens publicados pela mídia

impressa ou eletrônica. É um dos serviços fundamentais utilizados pelo

assessor de imprensa.

Por meio desta ferramenta, pode-se dimensionar os efeitos do trabalho

de uma assessoria e, com base nisso, descobrir falhas, corrigir erros,

estabelecer táticas ou mesmo estratégias. Atualmente, o clipping é processado

de forma eletrônica. Há programas desenvolvidos para rastrear as matérias,

separá-las, processá-las e depois enviá-las aos clientes.

Para Duarte, o clipping “consiste em identificar rotineiramente na

imprensa as citações sobre a organização ou temas previamente

determinados, organizá-las e encaminhá-las para conhecimento dos

interessados” (2010, p.243).

31

A prática da avaliação, se baseada em ferramentas eficazes, permite

que a empresa trace estratégias com o intuito de neutralizar e superar

aspectos negativos relativos à imagem, bem como estabelecer caminhos que

permitam manter uma boa imagem da instituição.

A auditoria de imagem na mídia também surgiu como forma de

mensurar a eficácia do relacionamento das assessorias com os meios de

comunicação. Embora não configure como uma estratégia recente, ela assume

um destaque ímpar quando a mídia se constitui na principal esfera de

legitimação das entidades coletivas e individuais.

O objetivo da auditoria de imagem é verificar como os veículos e

públicos avaliam uma empresa, entidade ou pessoa. Uma de suas principais

características é o fato de ser realizada por empresas externas à empresa ou

entidade com a finalidade de garantir a isenção da análise, ou seja, para

garantir independência e confiabilidade das informações e das interpretações.

A auditoria de imagem é feita com base no clipping. Ela representa, em

síntese, uma análise mais depurada e sofisticada do clipping de notícias,

geralmente avaliada nas categorias ‘positivo’, ‘negativo’, e ‘análises

quantitativas’. Ele consiste na técnica de seleção e recorte de todas as

informações veiculadas nos mais diversos veículos de comunicação e que

envolvam direta ou indiretamente o nome da instituição.

32

Capítulo III

Assessoria de Imprensa no setor público

A Assessoria de Imprensa do setor público possui, muitas vezes, a

mesma estrutura das empresas. A principal diferença está no ritmo de trabalho

em virtude do tamanho da exposição a que estão sujeitos os órgãos públicos,

sob a vigilância da opinião pública de todo o país.

Segundo Duarte, na iniciativa privada, a assessoria é uma área de

trabalho que é um facilitador e um vendedor de imagem, mas não se encaixa

na rotina de produção da empresa. Já no setor público, a área está ligada a

uma Coordenação de Comunicação Social, sendo responsável por todo o

atendimento externo, além de dar suporte às autoridades em seu

relacionamento com a imprensa. Segundo o autor, são estruturas

relativamente grandes e bem equipadas, que têm recursos orçamentários

previstos em lei, reavaliados anualmente.

“São estruturas eficientes e rápidas, na

interação com a imprensa, Afinal, o governo está

sempre na vitrine, exposto a todos os segmentos da

população, e cobrando de todas as formas e por

todos os meios pelos diversos setores da

sociedade”. (DUARTE, 2010, p. 211).

A função do assessor de imprensa no setor público, seja em âmbito

municipal, estadual ou federal, requer muitos cuidados tanto com os fatos que

ocorrem no dia a dia, quanto na forma como as informações são passadas

para a imprensa. O setor tem a obrigação de prestar contas à população de

forma clara, e o meio mais eficaz para exercer essa responsabilidade é através

da mídia jornalística.

33

A Assessoria não deve ser uma mera ferramenta de promoção das

autoridades públicas. O compromisso de um assessor de imprensa em um

órgão público é, em primeiro lugar, com a sociedade. Esses profissionais

devem contribuir para que a população, por meio da imprensa, tenha acesso

às informações de seu interesse.

Para Eid, uma boa integração de informação entre os órgãos de

comunicação no setor público ajuda no relacionamento entre a instituição e a

sociedade.

“É fundamental a adequada montagem e a operação

de uma rede eficiente de informações a serem

compartilhadas por todo o organismo estatal e com a

sociedade. Também é importante identificar as fontes das

boas e más notícias, para corrigir em tempo os rumos da

estratégia de comunicação”. (EID, Marco Antônio de

Carvalho. Entre o poder e a mídia: Assessoria de imprensa

no governo. São Paulo, M. Books, 2003, p. 5).

Para que os assessores de imprensa consigam desenvolver um bom

trabalhando, garantindo a credibilidade e a reputação do órgão, é preciso que

as ações sejam pautadas na transparência. Além disso, é preciso manter um

bom relacionamento com a mídia. Isso significa que as “portas” da assessoria

devem estar sempre abertas aos jornalistas. Dessa forma, a instituição sempre

será ouvida durante a apuração de uma matéria, seja ela positiva ou negativa.

Duarte ressalta que, a rigor, somente os órgãos do governo federal e os

dos governos dos estados têm capacidade de ter assessorias de imprensa

bem estruturadas. À exceção das capitais de estado, os governos municipais

são carentes dessas estruturas. Segundo ele, elas acontecem, em geral, de

maneira improvisada.

34

“O governo federal, em suas diversas esferas, está

constantemente no centro de todas as questões públicas.

Por isso, as chefias de suas assessorias de imprensa

tendem a ser assumidas por profissionais com larga

experiência de mercado e, cada vez mais, distantes do

modelo do assessor único, que desempenha funções

muitas vezes políticas e de caráter personalístico. As

Coordenações de Comunicação aprimoram-se e se

profissionalizam cada vez mais, bem como as assessorias

de imprensa”. (DUARTE, 2010, p.211).

Gradativamente, o governo federal vem profissionalizando sua estrutura

de comunicação, já que está constantemente no centro de todas as questões

públicas. Nos órgãos e empresas dos governos estaduais as estruturas

costumam ser bem menores, em virtude do tamanho e da importância do

estado.

“Os Estados maiores e mais ricos, como os do Sul e

Sudeste do país, tendem a ter estruturas profissionais e

assessorias de imprensa ágeis. Não se pode dizer o

mesmo, no entanto, da maioria de suas empresas, muitas

com sérios problemas financeiros e de contratação de

novos quadros e serviços. Temos, então, duas situações:

uma estagnação nos serviços de assessoria ou o uso do

modelo de um único assessor”. (DUARTE, 2003, p. 233)

A comunicação de governo tem de ser vista como política pública,

fundamental e necessária, já que o estado é responsável pela administração e

desenvolvimento de uma série de serviços públicos. Esses órgãos precisam

executar suas ações finalísticas e torná-las públicas, seja pela contratação de

mídia paga, seja pela utilização de mídia espontânea. (DUARTE, 2003, p. 231)

35

Em órgãos públicos, determinadas informações são recorrentes e, por

isso, devem fazer parte do banco de dados da assessoria de imprensa.

Segundo Eid, a ausência ou deformação de informações constantemente

procuradas pelos jornalistas é uma das principais causas de atritos entre os

profissionais de veículos de comunicação e as assessorias de imprensa no

setor público. (EID, 2003, p. 15).

Em seu artigo ‘Guia de relacionamento com a imprensa para fontes da

área pública’, Jorge Duarte afirma que há quatro padrões de convivência entre

as fontes de informação da área pública e a imprensa. São eles: cooperativo,

instrumental, defensivo e beligerante.

O cooperativo é quando se estabelece uma relação mútua, natural com

os jornalistas, buscando atendê-los com o intuito de disseminar as informações

de interesse público no meio social. O instrumental se dá quando o

atendimento é feito de acordo com a convivência momentânea, para obter

visibilidade ou imagem positiva. Nesse caso, a imprensa é usada como uma

ferramenta no jogo do poder.

O padrão defensivo acontece quando o gestor público se retrai em

relação à mídia, age com desconfiança e desinteresse. Geralmente quem

segue esse modelo acredita que os jornalistas das mais diversas mídias

precisam ser evitados. Já a forma beligerante, é onde o homem público

considera a imprensa como inimiga.

Para o autor, o melhor padrão é o cooperativo, “Há mais preocupação

com um bom relacionamento em longo prazo do que com dificuldades

eventuais. É o modelo ideal para o setor público, onde administração e decisão

sempre dizem respeito ao interesse coletivo”. (DUARTE apud SOUSA; Seabra,

2006).

36

3.1 – A estrutura da Secretaria de Estado de Educação

A Secretaria de Estado de Educação desempenha um papel relevante

no cumprimento das políticas educacionais do Governo Federal, regido pela

norma maior da educação brasileira – a lei nº. 9394/96 de Diretrizes e Bases

da Educação Nacional. Cabe à Secretaria executar a política estadual de

Educação, buscando elevar o patamar de cultura da sociedade e fazendo uma

escola pública democrática e de qualidade.

Segundo informações contidas no site da pasta, a missão da Seeduc é

assegurar uma educação que garanta o acesso, permanência e sucesso dos

alunos dentro de sala de aula. Todo o trabalho dos profissionais que

gerenciam a educação deve estar voltado para essa meta de não só garantir o

acesso de crianças e jovens em idade escolar e de jovens e adultos, como

também proporcionar condições para o seu desenvolvimento integral.

O objetivo a ser atingido é promover uma escola pública de qualidade.

As ações que norteiam o trabalho dos profissionais da educação devem estar

voltadas para o funcionamento eficaz das escolas, pelo estímulo ao

aperfeiçoamento dos professores, os recursos materiais necessários ao dia a

dia da comunidade escolar e a orientação de todo o processo pedagógico,

incluindo a valorização do magistério.

A rede estadual organiza-se em três instâncias que compõem a sua

“engrenagem”. A sede, localizada no município do Rio, é responsável pela

elaboração de políticas públicas; pela instituição de portarias e decretos (atos

administrativos) com a finalidade de regulamentar a aplicação das leis

educacionais; pela administração de toda a rede de ensino estadual, no que

tange aos seus recursos humanos, rede física, recursos financeiros e

orçamentários; e pela fiscalização e monitoramento de todas as suas escolas.

37

Abaixo da sede encontram-se as 14 Diretorias Regionais, somadas à

Diretoria Especial de Unidades Escolares prisionais e Socioeducativas (Diesp),

com funções administrativas e pedagógicas. Elas são responsáveis pelas

unidades escolares de sua área de abrangência e sua função é coordenar a

implantação das políticas públicas mais de perto. Os diretores regionais

realizam visitas às unidades escolares, além de resolver problemas

relacionados diretamente à sua área de atuação, tornando mais rápida e ágil a

dinâmica da rede.

Por fim, há as unidades escolares que, atualmente, totalizam 1.290.

Elas são responsáveis por, através do trabalho de seus professores, colocar

em prática a essência da política pública educacional: o processo de ensino-

aprendizagem. Ao longo dos anos, a história do órgão foi construída por

diversos gestores. Atualmente, quem está à frente da pasta é o secretário

Wilson Risolia.

3.2 – A estrutura da Assessoria de Imprensa da Seeduc

A missão da Assessoria de Imprensa da Secretaria de Estado de

Educação é trabalhar a imagem do órgão e divulgar suas ações de maneira

ágil, eficiente, garantindo fluxos de informação organizados. Essas ações

perpassam diversos setores internos e externos da instituição e são

gerenciadas e acompanhadas pelos núcleos de Comunicação Interna,

Imprensa, Conteúdo Web, Programação Visual e Coordenadoria de Eventos.

Todas essas áreas são subordinadas ao gabinete do titular da pasta.

O núcleo de Comunicação interna é responsável pela confecção de

comunicados, cartas e instrumentos oficiais para o secretário e campanhas

especiais; redação e finalização do Jornal Expressão, informativo interno e

bimestral; produção de matérias para o site e informativo interno; realização de

38

treinamento de mídia com subsecretários, superintendentes e diretores

regionais; preparação e envio de clipping; entre outras atribuições.

As principais ações da Assessoria de Imprensa são: divulgar para os

públicos interno e externo as ações, projetos e outras atividades da Seeduc;

acompanhar e facilitar a ação dos órgãos de imprensa na cobertura de eventos

da rede estadual de ensino; assessorar o secretário e demais gestores nas

relações com os órgãos de imprensa, formadores de opinião e público interno;

e prospectar informações na mídia que possam impactar na imagem da

Seeduc e do Governo do Estado.

Além do atendimento de demandas da imprensa, os assessores

marcam e acompanham pautas e entrevistas; realizam a cobertura de eventos;

fazem assessoria em eventos do secretário, subsecretários, superintendentes,

chefe de gabinete e outros representantes da Seeduc; realizam a apuração,

sugestão de pautas e produção de matérias para os sites da Seeduc e do

Governo do Estado; elaboram notas, releases e avisos de pauta para a

imprensa; acompanham reuniões no gabinete do secretário; e participam de

plantões periódicos, em finais de semana e feriados, no Palácio Guanabara,

para atendimento às agendas de Governo.

Além de preparar pautas, a equipe de Web elabora conteúdos editoriais

para os portais Conexão Aluno e Professor e para as redes sociais correlatas.

É responsável, também, pela criação e desenvolvimento de banners para os

sites institucionais da Seeduc; desenvolvimento de conteúdos institucionais

enviados por mídias eletrônicas, como e-mail marketing, mensagem no portal

Conexão Educação, newsletters e hotsites especiais; divulgação de matérias

através de twitter e facebook e publicação de vídeos por meio do youtube.

A Coordenadoria de Eventos é responsável por todos os eventos realizados

pela Secretaria. Já a equipe de Programação Visual cuida da criação de

logomarcas para projetos/programas; criação de folders, folhetos, livretos,

39

cartazes e banners; criação de banners e e-mail marketing para o Núcleo de

Conteúdo Web; avaliação e aprovação de prova gráfica do material realizado;

e criação e execução de diagramação e ilustrações para projetos gráficos da

Seeduc.

3.3 – A postura da Assessoria de Imprensa da Seeduc na atual

gestão

Quando o secretário Wilson Risolia assumiu, em outubro de 2010, a

Seeduc passava por um momento delicado. O Estado do Rio não alcançou o

número de pontos considerado ideal pelo Ministério da Educação no Índice de

Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), de seis pontos, cujo resultado foi

divulgado em julho do mesmo ano. No Ensino Médio, as escolas fluminenses

tiveram o segundo pior resultado do país, atrás apenas do Piauí.

Com a imagem da Secretaria abalada, o sindicato da categoria

(Sindicato Estadual dos Profissionais de Educação do Rio de Janeiro) passou

a ser usado pela imprensa como fonte oficial. Diante dessa situação, foi

necessário lançar um olhar diferenciado sobre as diretrizes da Secretaria. No

dia 7 de janeiro de 2011, o secretário Wilson Risolia anunciou o Programa de

Educação do Estado, com diversas mudanças na estrutura, no ensino e no dia

a dia em sala de aula.

Entre as principais ações estavam a atualização e a valorização dos

professores; a construção de novas escolas e a melhoria na infraestrutura das

unidades escolares já existentes; um currículo mínimo para cada disciplina; o

processo seletivo para as funções estratégicas da área pedagógica e a criação

das carreiras de Gestor e Técnico de Educação.

Depois de um diagnóstico profundo da rede de ensino, os principais

problemas e suas causas foram identificados e, assim, programas e ações foram

implementados, a fim de resgatar a qualidade do ensino público. Com a

40

reorganização da rede, coube à Assessoria de Imprensa trabalhar a imagem do

órgão junto à imprensa. As ações foram realizadas de forma gradativa, com o

objetivo de retomar a credibilidade e dar visibilidade ao trabalho realizado pela

atual gestão.

Uma das primeiras ações foi levar o novo secretário às redações dos

principais veículos para entrevistas e apresentação do novo planejamento

estratégico da Secretaria. O relacionamento com a imprensa passou a ser uma

prática fundamental, construída por meio de contatos regulares e sistemáticos,

baseado no profissionalismo e na transparência das informações.

Outra ferramenta utilizada foi o media training – treinamento elaborado

pela Assessoria, dirigido aos principais líderes do órgão (secretário,

subsecretários e superintendentes). O objetivo foi desenvolver competências

comunicativas para lidar com a imprensa, além de mostrar como funciona e

atua a mídia.

Além disso, o setor passou a acompanhar e monitorar tudo o que era

veiculado sobre Educação nos principais sites, jornais e emissoras de rádios e

TVs. Dessa forma, foi possível obter as informações que eram veiculadas

sobre o órgão, facilitando o atendimento às demandas.

O trabalho de monitoramento mostrou que a nova estratégia usada pela

Assessoria de Imprensa gerou bons resultados. Segundo o relatório de mídia

elaborado pela Ascom/Seeduc, em 2011, foram 3.045 citações sobre a Seeduc

em rádios, jornais e TVs. Dessas, 1.981 foram positivas ou neutras, e 1.064

negativas. Em 2012, foram 2.100 citações, sendo 1.655 positivas ou neutras, e

435 negativas.

As ações desenvolvidas pela Assessoria de Imprensa, a partir de 2011,

modificaram o cenário da comunicação do órgão: a credibilidade foi retomada

e a Seeduc tornou-se fonte oficial de informação. Além de manter um bom

41

relacionamento com a mídia em geral, a Ascom procura atender, de forma

rápida e completa, as solicitações de todos os veículos de comunicação.

Nenhuma demanda fica sem resposta.

42

CONCLUSÃO

A atividade de assessoria de imprensa surgiu na necessidade e no

interesse de profissionais e instituições em estabelecer um relacionamento

com as redações para se comunicarem com a sociedade. Inicialmente, havia

muitas restrições dos jornalistas em relação às assessorias. Elas eram vistas

com desconfiança.

Com o passar dos anos, as assessorias adquiriram a capacidade de

influenciar a agenda dos meios de comunicação e os jornalistas passaram a

“depender” das informações fornecidas por essa rede de divulgação

jornalística. As assessorias transformaram-se em um setor profissional e

dinâmico, responsável por atender as demandas e fornecer informações de

acordo com os interesses de cada veículo e da própria instituição.

O que ficou claro durante o processo de elaboração do trabalho é que

a boa atuação de uma assessoria de imprensa aumenta a visibilidade pública

da organização e a qualidade de informação que circula na sociedade. Isso

ficou claro no terceiro capítulo, quando relatamos o trabalho da Assessoria de

Imprensa da Secretaria de Estado de Educação para retomar a credibilidade e

dar visibilidade ao trabalho realizado pela pasta. Segundo Duarte (2010, p. 62),

cada vez mais as organizações têm interesse em divulgar suas atividades e

políticas por meio dos meios de comunicação, buscando influenciar a opinião

pública.

Em relação ao processo de gerenciamento de crise, principalmente

quando o tema é polêmico e de grande repercussão, concluímos que quem

deve assumir o comando da dinâmica das informações não é a mídia, mas a

empresa ou o governo. Se a mídia assumir esse papel, será difícil administrar

a crise. A mídia vai noticiar o acontecimento com ou sem a ajuda do assessor.

Dessa forma, é melhor que seja apresentada uma posição, mesmo que a

matéria seja negativa.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHINEM, Rivaldo. Assessoria de Imprensa – Como fazer. 2ªed. São Paulo:

Summus, 2003.

DUARTE, Jorge (organizador). Assessoria de Imprensa e relacionamento com

a mídia: teoria e técnica. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.

EID, Marco Antônio de Carvalho. Entre o poder e a mídia: assessoria de

imprensa no governo. São Paulo: M. Books, 2003.

FENAJ - Manual de Assessoria de Imprensa. Brasília: Fenaj, 2007.

FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. São Paulo: Editora Atlas

S.A., 2003.

ROSA, Mário. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu

as grandes crises de imagem. 4ª ed. São Paulo: Geração Editorial, 2007.

VIVEIROS, Ricardo. O signo da verdade: assessoria de imprensa feita por

jornalistas. São Paulo, Summus Editorial, 2007.

Webgrafia

Secretaria de Estado de Educação do Estado do Rio de Janeiro – site oficial:

http://www.rj.gov.br/web/seeduc/principal - Acesso em 12/07/2014.

44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Assessoria de Imprensa 10

1.1 – A história da Assessoria de Imprensa no Brasil 10

1.2 – O papel estratégico da Assessoria de Imprensa 14

1.3 – A relação da Assessoria de Imprensa com a 17

imprensa

CAPÍTULO II

Gerenciamento de Crise 20

2.1 – O papel do assessor de imprensa no 20

processo de gerenciamento de crise

2.2 – A crise e a mídia 24

2.3 – Como se proteger de uma crise 28

2.4 – Pós-crise: lições de uma tragédia 29

CAPÍTULO III

Assessoria de Imprensa no setor público 32

45

3.1 – A estrutura da Secretaria de Estado de 36

Educação

3.2 – A estrutura da assessoria de imprensa 37

da Seeduc

3.3 – A postura da assessoria de imprensa da 39

Seeduc na atual gestão

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 44