UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A DIFERENCIAÇÃO DO SERVIÇO BANDA LARGA 3G E 4G PRÉ-

PAGA – UM ESTUDO DO MARKETING DE SERVIÇOS E OS

NOVOS MERCADOS DE TELEFONIA MÓVEL

Por: Fabio Simões de Farias

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A DIFERENCIAÇÃO DO SERVIÇO BANDA LARGA 3G E 4G PRÉ-

PAGA – UM ESTUDO DO MARKETING DE SERVIÇOS E OS

NOVOS MERCADOS DE TELEFONIA MÓVEL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Docência do Ensino

Superior.

Por: Fabio Simões de Farias.

3

AGRADECIMENTOS

....a minha esposa Glória, minha filha

Maria Luisa, minha mãe Conceição, ao

meu pai Francisco, meu irmão Flávio,

minha afilhada Bruna, minha avó

Djanira e a minha amada tia Beth..

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se as minhas amadas, a

minha esposa Glória e minha filha

Maria Luisa. A minha mãe Conceição,

ao meu pai Francisco, meu irmão

Flávio, minha afilhada Bruna, minha

avó Djanira e a minha amada tia Bete.

5

RESUMO

A finalidade deste trabalho é apresentar a monografia de final de curso

de Marketing sobre o tema: “A Diferenciação do Serviço Banda Larga 3G e 4G

Pré-Paga – Um estudo do Marketing de Serviços e os Novos Mercados de

Telefonia Móvel. A escolha do tema baseou-se na necessidade de se

respaldar o crescimento do mercado de serviços na modalidade de pacote de

dados pré-paga.

O constante desenvolvimento tecnológico e a alta competição no

mercado de telefonia móvel fazem com que as empresas busquem a

diferenciação e a inovação. Dentro deste mercado, a Claro S.A. foi a empresa

escolhida para este trabalho, por ser conhecida como uma empresa inovadora,

e os conceitos da Estratégia do Oceano Azul serão a base para auxiliar a

procura dessas características. Neste cenário, este trabalho visa analisar se

esta foi a estratégia utilizada para a criação da banda larga 3G/4G pré-paga,

pela Claro S.A., e os principais critérios nela utilizados.

Um seguimento exclusivamente de uso de dados (internet), visando

atingir o público pré-pago, oferecendo um serviço de qualidade a um preço

acessível e que cabe no bolso do cliente final.

PALAVRAS CHAVE: Marketing, Serviço de Banda Larga 3G e 4G, Conceitos

da Estratégia do Oceano Azul, Marketing de Serviços, Cliente Pré-Pago.

6

METODOLOGIA

A metodologia adotada para confecção deste trabalho científico vem

apresentar conceitos do Marketing de Serviços e a Estratégia do Livro Oceano

Azul serão a base para auxiliar a procura dessas características. Neste

cenário, este trabalho visa analisar se esta foi a estratégia utilizada para a

criação da banda larga 3G/4G pré-paga, pela Claro S.A., e os principais

critérios nela utilizados.

Todo conteúdo foi utilizado para facilitar a compreensão de maneira

simples, direta e objetiva, sem esquecer as questões acessórias que permeiam

a necessidade de efetivar um conteúdo de qualidade.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A HISTÓRIA DA INTERNET 10

CAPÍTULO II - MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL 15

CAPÍTULO III – MARKETING SERVIÇOS 40

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 48

ÍNDICE 49

8

INTRODUÇÃO

Desde a realização da primeira chamada de um telefone celular em

1.973, em Nova York (EUA), a demanda por telefonia móvel vem aumentando

largamente em todo o mundo. Os benefícios são enormes, além da praticidade

na comunicação, os atuais smartphones possuem inúmeras utilidades que vão

muito além de realizar uma simples ligação, mas o que todos desejam é

navegar na internet, adquirir um pacote de dados e permitir que o usuário se

mantenha conectado com o mundo vinte e quatro horas por dia.

Segundo dados divulgados pela ANATEL (Agência Nacional de

Telecomunicações), dados preliminares indicam que o Brasil terminou

Abr/2014 com 273,6 milhões de celulares e 135,2 cel/100 hab. Esta enorme

busca por conectividade leva o mercado de telefonia móvel a acirrar sua

disputa e buscar a constante melhoria e inovação dos produtos e serviços

ofertados para melhor atender seus clientes.

Atualmente, quatro operadoras de telefonia competem pela liderança

do mercado, são elas: Claro, Vivo, Oi e Tim. A Claro é controlada pelo maior

grupo de telefonia móvel das Américas, a América Móvil. Seu Market share,

segundo o site Teleco (www.teleco.com.br), especializado no setor, é de

25,03%. A Vivo é a maior operadora do Hemisfério Sul, possuindo 28,71% do

mercado brasileiro. A Oi é a empresa mais recente a entrar nesta disputa e,

com suas estratégias agressivas, possui atualmente 18,52% do mercado. A

Tim conclui o mercado de operadoras do Rio com 27,00% do share de

aparelhos ativos.

Podemos perceber a grande disputa pela liderança no mercado de

telefonia celular, o mercado se mostra acirrado e as operadoras buscam

diariamente criar e superar as ofertas da concorrência para atrair a atenção

dos clientes que, por outro lado, exigem menores preços e melhores funções

9

para seus aparelhos. Dentro da diversificação dos serviços oferecidos pelas

operadoras de telecomunicação, está a internet através da banda larga 3G e

agora a 4G. E é neste cenário que este trabalho pretende agregar novos

estudos e conhecimentos, através de um modelo estratégico inovador que será

descrito adiante.

10

CAPÍTULO I

A HISTÓRIA DA INTERNET

.

1.1 A CRIAÇÃO DA INTERNET

Computadores são mídia. Marshall McLuhan (1911-1980), teórico

canadense que focou seus estudos em comunicação, já alegava que os

computadores são mídia mesmo sem estarem ligados a telefones ou em

qualquer tipo de redeI. A autora americana Sherry Turkle chamou a máquina

de “mídia expressiva” ao descrever o caso de uma mulher que “trouxe um

computador para sua vida com o propósito de escrever um livro, mas foi ele

que a trouxe para dentro de uma nova cultura” (Turkle, Sherry. The Second

Self: Computers and the Human Spirit. New York: Simon & Schuster, 1984).

Sob o ponto de vista histórico, a criação da rede mundial de

computadores foi motivada pela Guerra Fria. Com o lançamento do satélite

russo Sputnik em 1957, os EUA se apressaram em criar mecanismos que

evitassem novas surpresas por parte do “inimigo”. Assim foi criado um

departamento dentro do Ministério da Defesa chamado ARPA (Agência de

Projetos de Pesquisa Avançada). A ARPA utilizaria a mais alta tecnologia da

época nos esforços de defesa americanos.

Embora o foco inicial da ARPA fosse o espaço, mísseis balísticos e

monitoramento nuclear, desde o começo seus interesses se voltaram para o

desenvolvimento uma rede de comunicação entre computadores. A ideia era

permitir a transmissão de mensagens, por meio de pacotes que pudessem ser

enviados de diferentes fontes e reagrupados quando chegassem ao

destinatário.

11

Em 1968 um projeto batizado de Arpanet foi colocado em prática e os

cientistas conseguiram realizar a troca de dados por meio de computadores,

entre estudantes de duas universidades norte-americanas.

A Arpanet veio a público numa conferência em Washington D.C. em

1972. Os cientistas fizeram uma demonstração interligando computadores de

40 localidades diferentes. Isto foi um estímulo para avanço da pesquisa na

comunidade científica. Logo, várias outras redes começaram a aparecer.

Enquanto isso, os cientistas da Arpanet trabalhavam para refinar o sistema e

expandir suas possibilidades. Eles desenvolveram um programa que permitia o

envio de mensagens em rede e a comunicação direta entre os usuários. Essa

inovação revolucionou as comunicações pessoais e é conhecida hoje como e-

mail.

Para que Arpanet atingisse a escala global, foi preciso desenvolver uma

linguagem comum que permitiria que diferentes redes se comunicassem umas

com as outras. Esta linguagem recebeu o nome de transmission control

protocol/internet protocol (TCP/IP).

O TCP/IP foi criado em 1974, no entanto precisou passar por melhorias

antes ser universalmente adotado. Finalmente em 1982, a ARPA, a espinha

dorsal de todo o sistema que estava se desenvolvendo, resolveu adotar o

TCP/IP. Nascia a Internet.

Em 24 de outubro de 1995, o órgão Federal Networking Council,

aprovou por unanimidade uma resolução definindo o termo Internet (No

website do órgão americano NCO/IT R&D - National Coordination Office for

Information Technology Research and Development:

http://www.itrd.gov/fnc/Internet_res.html , 1995). Esta definição foi

desenvolvida com a orientação de lideranças da Internet e comunidades dos

Direitos da Propriedade Intelectual:

12

“Internet se refere ao sistema de informação global que -- (i) é logicamente ligado por um endereço único global baseado no Internet Protocol (IP) ou suas subsequentes extensões; (ii) é capaz de suportar comunicações usando o Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) ou suas subsequentes extensões e/ou outros protocolos compatíveis ao IP; e (iii) provê, usa ou torna acessível, tanto publicamente como privadamente, serviços de mais alto nível produzidos na infra-estrutura descrita.”

1.2 WORLD WIDE WEB

Embora o conceito de Internet já exista há algumas décadas, sua

popularização só aconteceu no início dos anos 90. Isso foi possível graças a

um recurso que deu forma a Internet que conhecemos hoje: a World Wide

Web.

A World Wide Web começou a ser desenvolvida em 1989 pelo físico

inglês Tim Berners-Lee no CERN, a Organização Européia para Pesquisa

Nuclear. A proposta de Berners foi criar um espaço aonde a informação

armazenada em um computador, estivesse interligada e disponível

globalmente, através de websites (Um website é um computador que

armazena e disponibiliza os documentos na Internet).

Berners então desenvolveu uma linguagem que permite que o usuário

acesse as informações de forma não-linear, isso significa que é possível

vasculhar entre pastas e arquivos de forma aleatória, não sequencial, ao

contrário do que acontecia com o sistema anterior. Essa linguagem recebeu o

nome de hipertexto (http://pt.wikipedia.org/wiki/Hipertexto - Pode ser definido

como escrita não seqüencial, utilizado na Internet com o formato HTML

(hypertext mark-up language).

13

O hipertexto transformou a forma linear de leitura. Conforme explica a

pesquisadora americana Kimberly Amaral (Amaral, Kimberly. Artigo Hypertext

and Writing – an overview of the hypertext medium, no site

http://www.umassd.edu/Public/People/Kamaral/Thesis/hypertext.html -

acessado em 2009), da Universidade de Massachussets, o hipertexto é uma

forma não-linear de apresentar a informação, o que é obtido através da criação

de links (que funcionam como pontos de acesso) entre as informações. Essa

ferramenta dá ao leitor a capacidade de seguir/navegar por textos de forma

quase aleatória, através dos links clicáveis que possibilitam esse rumo.

1.3 INTERNET: UMA NOVA MÍDIA

Berners-Lee, criou um programa para visualizar os documentos escritos

no novo formato. Esse tipo de programa é conhecido atualmente como

browser, ou navegador. Em seguida ele disponibilizou sua criação na Internet e

divulgou em vários grupos de notícias. Não demorou muito para que os

desenvolvedores da Internet entrassem em contato com Berners-Lee,

solicitando que ele disponibilizasse links no website da CERN para seus novos

sites. O site da CERN se tornaria a primeira ferramenta de busca da Internet.

A Internet tornou-se mais uma mídia mais atraente a medida que novos

websites surgiram. Novos navegadores também foram criados para se adequar

as diferentes plataformas, como Macintosh e PC. Os cientistas que já estava

acostumados a compartilhar informação pela Internet, passaram a adotar as

Agências governamentais que precisavam tornar públicas suas informações

também se voltaram para a Web. A Internet cresceu exponencialmente tanto

em número de sites, quanto de usuários. O número de visitas ao site da CERN

crescia na razão de dez vezes a cada ano. No verão de 1993, o site recebia

dez mil visitas por dia. A globalização da informação estava finalmente

acontecendo por meio da Internet.

14

1.4 A INTERNET NO BRASIL E NO MUNDO

A Internet, no Brasil, começou a crescer em 1995, desde então, vem

crescendo em grande velocidade. Em 1998, conforme pesquisa do Comitê

Gestor Nacional (Comitê Gestor Nacional na Internet: http://www.cg.org.br),

havia um milhão e meio de computadores conectados à rede (o que

representava um aumento de 100% em relação ao ano anterior), com a

perspectiva de aumento de 50% até o início de 1999. Esse número cresceu

avassaladoramente, pois em 2012 estima-se que 94,2 Milhões de habitantes

acessam a internet diariamente (Dados do PNAD e TIC Domicílios, referentes

a população de 10 anos ou mais de idade que acessou a Internet, pelo menos

uma vez, nos 90 dias que antecederam à entrevista. Dados referentes ao 3º

Trimestre de 2012. Fonte: http://www.teleco.com.br/internet.asp).

Nicholas Negroponte, diretor do Laboratório de Mídia do MIT

(Massachussets Institute of Technology) em 1995 escreveu o livro “A Vida

Digital”I (Negroponte, Nicholas. A Vida Digital. São Paulo: Companhia das

Letras, 1995), na obra, mostrava como o crescimento da Internet estava

acelerado. A população da rede, naquele ano, era de 30 milhões de pessoas e

crescia 10% ao mês. Caso esse número continuasse no mesmo ritmo, a

quantidade de usuários alcançaria a população mundial por volta de 2003.

Como percebemos, isso se tornou uma realidade.

A partir daí, como a internet iria se popularizar nas camadas mais

carentes da sociedade? Como chegaria ao mercado de telefonia móvel? E ao

mercado pré-pago? É o que veremos no próximo capítulo.

15

CAPÍTULO II

MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL

2.1 TELEFONIA MÓVEL

A Telefonia móvel no Brasil teve inicio em dezembro de 1990 com a

capacidade de 10.000 usuários. O Rio de Janeiro foi a primeira cidade

brasileira a usar a Telefonia Móvel Celular, logo depois apareceu o sistema da

Telebrasília em 1991. E foi seguido por Campo Grande, Belo Horizonte e

Goiânia. Em 1993 houve a inauguração da Telefonia Móvel Celular em São

Paulo, e em novembro deste mesmo ano a Telesp Celular lança o seu celular

digital. Em 17 de novembro de 1997, começa a operar o primeiro serviço

celular digital nacional da Banda B, em Brasília. Em 19 de maio são ativados

os primeiros celulares digitais da região metropolitana de São Paulo (acessado

em Mai/2014 - http://www.wirelessbrasil.org).

Em 2001, a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) lança

novas regras para exploração do regulamento do Sistema Móvel Pessoal

(SMP). A concorrência entre as principais operadoras (Vivo, TIM, Claro e OI), a

inovação em serviços e aparelhos, a redução das tarifas, e os crescentes

investimentos em marketing pelas empresas, foram fatores que contribuíram

para o forte crescimento de telefonia móvel (Pacheco, 2004).

Na atualidade, estamos com 273,5 milhões de celulares no Brasil. As

linhas pré-pagas continuam sendo a maioria (77%) e as pós-pagas

representam 23% do total. A banda larga móvel totalizou 110 milhões de

16

acessos, mas no momento, apenas 6,9 milhões de celulares dispõem deste

serviço. A operadora Vivo liderava o mercado, com 28,62% de participação,

seguida da TIM, com 27%; da Claro, com 25,28%; da Oi, com 18,47%.

(acessado em Mai/2014 - http://www.teleco.com.br/mshare.asp).

2.2 OS TABLETS E SMARTPHONES

A venda de smartphones dobrou no Brasil em 2013, com 35,6 milhões

de unidades vendidas, um recorde que pela primeira vez superou a

comercialização de celulares convencionais. O volume de vendas de

smartphones cresceu 123% em relação a 2012, quando foram vendidas 16,1

milhões de unidades. No total os brasileiros compraram em 2013, cerca de

67,8 milhões de celulares (Acessado em Mai/2014 – Venda de Smartphone

dobrou no Brasil - http://atarde.uol.com.br/economia/noticias/venda-de-

smartphones-dobrou-no-brasil-em-2013-1581165).

O ritmo de vendas dos aparelhos tradicionais teve tendência inversa e

passou de 43,4 milhões de unidades em 2012 para 32,2 milhões em 2013.

O analista da IDC Brasil, Leonardo Munin, responsável pelo estudo, afirmou

que estes números indicam que "2013 foi de fato o ano do smartphone no

Brasil".

Com isso, a chegada dos tablets e a popularização dos smartphones

está ampliando as possibilidades de negócios e lazer. No Brasil, essa evolução

está sendo impulsionada pelo aumento do consumo principalmente de

smartphones e dos serviços de dados (Acessado em Mai/2014 – A Evolução

do Mercado de Tablets e Smartphone no Brasil:

17

http://www.amcham.com.br/business-in-growth/noticias/evolucao-do-mercado-

de-tablets-e-smartphones-e-lenta-no-brasil):

“As indústrias estão pensando em como aproveitar

da melhor forma as oportunidades de uso dos

tablets e smartphones, seja para uso corporativo ou

voltado ao consumidor final”, disse o sócio da

consultoria Accenture, Fábio Mittelstaedt, durante o

comitê de TIC da Amcham-São Paulo ocorrido em

(25/05/2013).

Tanto os tablets como os smartphones ampliaram a mobilidade dos

usuários, que acessam conteúdo corporativo ou a internet nos mais diversos

locais e não precisam mais de um computador fixo para realizar essas

operações:

“No Brasil, o motor inicial do uso de tablets e

smartphones acaba sendo por aplicativos de

entretenimento”, contextualizou o sócio da

Accenture. “E isso é bom, porque causa

experimentação”. Desse modo, as indústrias já

começam a pensar em aplicativos “mais úteis para

elas”, acrescentou. Segundo Mittelstaedt, há pouco

tempo, a experiência de navegação na web era ruim

nos dispositivos móveis. As telas eram pequenas e a

conexão, lenta, argumentou. “Agora que os planos

de dados não estão tão caros e os aparelhos

melhoraram em termos de visualização gráfica, as

pessoas estão vendo que seu uso não é só para

leitura de e-mail.” (Fábio Mittelstaedt, durante o

comitê de TIC da Amcham-São Paulo ocorrido em

(25/05/2013)

18

O consultor disse ainda que o Brasil possui gargalos de infraestrutura

tecnológica, mas esse problema ainda está longe de restringir o crescimento

dos dispositivos:

“As pessoas estão agora começando a comprar

pacote de dados. A sobrecarga de banda larga não

acontecerá de forma tão rápida por aqui.”

O Market Share de acessos via Aparelhos 3G é de 109 milhões, isso

representa 40% do mercado de celulares móveis do país (acessado em

Mai/2005 – www.teleco.com.br). Um mercado em franca expansão e que

cresce com o advento do mercado de Tablet, Smarphones e tudo isso

disponível nos pacotes de dados dos planos pré-pagos, por R$0,50 ao dia,

permitindo que a internet chegue a todos os públicos.

2.3 OPORTUNIDADES TRAZIDAS PELOS DISPOSITIVOS MÓVEIS

Acompanhando as mudanças no padrão de uso da tecnologia, a

operadora Claro detectou algumas tendências:

“O design e modelo dos aparelhos não é mais tão

importante”, comentou Ricardo da Silva Santoro,

diretor executivo de TI da operadora Claro. O

consumidor está mais interessado nas

funcionalidades dos dispositivos, como integração

com Facebook, Twiter e Flickr, disse ele.

Com a demanda em alta no Brasil, os tablets vão ultrapassar os

notebooks em número de unidades vendidas em 2014, segundo previsão da

19

consultoria IDC (IDC é a empresa líder em inteligência de mercado e

consultoria nas indústrias de tecnologia da informação). Em 2014, o mercado

brasileiro alcançará 8,4 milhões de notebooks vendidos, ante 10,7 milhões de

tablets.

Segundo a IDC, o Brasil comercializou 7,9 milhões de tablets ao longo

de 2013. O número representou um crescimento de 119% em relação ao ano

anterior. Para 2014, a taxa será menor, de 35,4%. A quantidade de tablets em

uso no Brasil é estimada em 11 milhões de unidades (Acessado em Mai/2014 -

http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/vendas-de-tablets-vao-superar-as-de-

notebooks-no-brasil):

"Os desktops e notebooks entraram em declínio,

porque formam um mercado mais maduro. Agora, as

vendas serão motivadas pela reposição de

máquinas. O smartphone se tornou o dispositivo

principal, mas os usuários ainda usam muito o

computador, e o tablet fica no meio termo entre os

dois. Há uma convergência de tecnologias”, diz

Freitas.

Os smartphones também estão em franca expansão no Brasil. A IDC

prevê que 47 milhões de aparelhos com acesso à internet e a aplicativos serão

vendidos no país em 2014, o que representa um crescimento de 34,2% em um

ano. Como no mercado de tablets, a taxa de crescimento será inferior à

registrada em 2013, quando o número de smartphones vendidos foi 118%

superior ao registrado em 2012, alcançando 35 milhões de unidades. Entre os

destaques para 2014 está a venda de smartphones compatíveis com redes de

telefonia celular de quarta geração (4G). De acordo com a IDC, os fabricantes

venderam 3 milhões de unidades desses aparelhos no Brasil até agora, mas

devem comercializar 5 milhões de dispositivos 4G só em 2014. “Os problemas

20

de conectividade e a falta de infraestrutura das operadoras não têm se

mostrado um empecilho para os consumidores”, diz Freitas (Acessado em

Mai/2014 - http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/vendas-de-tablets-vao-

superar-as-de-notebooks-no-brasil).

O resultado desse advento dos smartphones e também dos Tablets é

que a Classe C teve acesso à mídia digital. É o que nos confirma o site

www.mobiletime.com.br - Classe C representa 35% da base de usuários de

smartphone no Brasil:

A classe C aderiu definitivamente aos smartphones.

Do total da base de usuários com esse tipo de

aparelho no Brasil, 35% pertencem a essa classe

social, informa pesquisa realizada pela Nielsen sob

encomenda da Mobile Marketing Association (MMA).

O restante da base está segmentada da seguinte

forma: classe A (12%), classe B (49%) e classes D e

E (4%).

A pesquisa informa ainda que o smartphone é a principal forma de

acesso à Internet para um em cada quatro brasileiros que possuem o produto.

Essa importância é maior entre os mais jovens. 38% dos entrevistados com 10

a 17 anos e 33% daqueles com 18 a 24 anos apontaram o smartphone como

principal meio de acesso à Internet.

.

2.4 BANDA LARGA PRÉ-PAGA 3G/4G – OPERADORA CLARO S.A.

A Claro S.A. iniciou sua operação em setembro 2003, com a unificação

de seis operadoras: Americel (Centro-Oeste e parte da região Norte), ATL (RJ

e ES), BCP Nordeste, BCP SP, Claro Digital (RS) e Tess (interior e litoral do

Estado de SP). A empresa está presente em todo o Brasil e atende a mais de

21

65 milhões de clientes, segundo dados da Agência Nacional de

Telecomunicações (Anatel). A operadora está presente atualmente em mais de

3.600 municípios com as tecnologias 3G/4G e GSM. É líder na oferta de

conteúdos e serviços inovadores, possuindo acordos de roaming em mais de

160 países para serviços de voz e em mais de 140 para tráfego de dados, nos

cinco continentes. É controlada pelo Grupo América Móvil, um dos cinco

maiores grupos de telefonia móvel do mundo presidida por Carlos Slim,

atualmente o homem mais rico do mundo.

Na área de responsabilidade corporativa, a operadora mantém desde

março de 2009 o Instituto Claro, que tem como objetivo estruturar seu

investimento social privado e estimular o uso de novas tecnologias na

educação.

A Claro tem a inovação como seu foco e investe constantemente no

desenvolvimento de oferta de serviços e aplicativos para atender às

necessidades dos usuários. Para tornar o dia-a-dia de seus clientes cada vez

mais prático e produtivo, a Claro destaca-se, ainda, por ter a maior variedade

de conteúdos no Claro Ideias, portal acessível pelo celular, voltado

especialmente para o público jovem, com serviços, interatividade,

relacionamento, vídeos, músicas completas, hits, jogos, fotos, torpedos,

imagens e notícias. Além disso, oferece diversos serviços para consumidores

que desejam transmitir dados com velocidade de banda larga por intermédio

de sua rede móvel, por celular, pelo computador, notebook ou palm, com

planos adequados ao perfil de consumo.

Sua missão é “oferecer serviços de comunicações de qualidade,

conquistando a preferência dos nossos clientes para atingir a liderança de

mercado, com a finalidade de superar os objetivos financeiros e de

crescimento dos nossos acionistas e a satisfação de todos nós, que formamos

esta companhia” (CLARO, 2011).

22

Seus valores são divididos em:

• Valores da marca: “A marca é construída a partir das relações dos

associados com os diversos públicos. Os valores da marca Claro são:

Proximidade, Ousadia e Engajamento” (CLARO, 2011).

• Valores organizacionais: “As atitudes dos associados provocam uma

experiência em todos os públicos os quais a empresa se relaciona e,

desta forma, a marca é construída. Os valores organizacionais da Claro

são: Respeito, Ousadia, Foco do Cliente e Excelência” (CLARO, 2011).

2.5 SOBRE O MERCADO DE BANDA LARGA.

A internet já é considerada item fundamental para o desenvolvimento,

econômico e social, de um país. Prenunciado nos Objetivos do Milênio,

firmados em 2000 por 191 países, a Organização das Nações Unidas (ONU)

afirma que as tecnologias de informação e comunicação (TICs) podem

contribuir decisivamente para a redução da desigualdade e da pobreza em

todo o mundo.

Na Cúpula Mundial da Sociedade da Informação, promovida em 2003 e

2005, a ONU traçou o objetivo de que todas as localidades do planeta tenham

internet até 2015, conectando mais da metade da população mundial.

2.6 BANDA LARGA PRÉ-PAGA.

As operadoras de celular aproveitaram sua rede disponível para que os

clientes efetuem as ligações e investiram, também, na Banda Larga 3G e mais

recentemente na 4G.

23

Pesquisas efetuadas pela Intel mapearam o comportamento das classes

C e D. Seja no trabalho, na casa dos amigos, ou em Lan Houses, o acesso à

internet faz parte do dia-a-dia de 96% da classe C e 88% da classe D. Até

mesmo nos lares em que não existe um computador, 93% dos brasileiros da

classe C e D declaram acessar a internet regularmente, com 23% do total

conectando-se diariamente. Em recente pesquisa o índice Brascom, aponta

que a expansão da classe C contribuiu para a ampliar a inclusão digital de

milhares de brasileiros:

“A inclusão de 40 milhões de pessoas na classe C

entre 2003 e 2011 mudou o perfil do acesso aos

recursos de TIC no Brasil”, sustenta a Brasscom.

Destinado a gestores públicos, pesquisadores,

formadores de opinião e agentes do setor privado, o

IBCD avalia o desenvolvimento de TIC por meio de

39 indicadores de convergência digital (Acesso em

Mai 2014 - www.telesintese.com.br).

Vendo a possibilidade de um novo mercado, a Claro lançou em outubro

de 2009 a Banda Larga pré-paga. Serviço em que o cliente paga um valor fixo

e pode utilizar uma quantidade pré-determinada de megabits (unidade para

medida do tráfego de dados na internet). Consequentemente, as outras

operadoras também lançaram este mesmo serviço. Dessa forma, o cliente

utiliza exatamente o que pagou, não tendo nenhum custo adicional ao final do

serviço.

2.6 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

A seguir a análise deste novo serviço no mercado de Banda Larga

3G/4G, segundo o modelo da Estratégia do Oceano Azul de Kim e

Maubourgne (2005).

24

No mercado em questão, as empresas concorrentes optam pela

redução de preços e pela maior cobertura da rede para se diferenciarem das

demais. Porém, estas práticas já estão ultrapassadas e se faz necessário a

utilização de novas estratégias para o alcance dos objetivos. Os autores Kim e

Mauborgne (2005) abordam em seu livro “A Estratégia do Oceano Azul”, que a

melhor maneira de enfrentar seus concorrentes é tornando-os irrelevantes, ou

seja, sair da batalha sangrenta e diária no “oceano vermelho” e buscar

estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços

inexplorados no mercado.

Segundo Mintzberg (1998), estratégia é a “Forma de pensar no futuro,

integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e

articulador de resultados”.

Atualmente podemos encontrar muitos modelos de estratégia, desde o

clássico modelo das cinco forças de Porter até os novos modelos focados em

inovação. Porém, o mercado está a cada dia mais competitivo e os modelos

existentes não tem sido suficientes para manterem as organizações num bom

posicionamento.

Um novo modelo de estratégia que está sendo aplicado por diversas

organizações e obtendo resultados bastante relevantes é “A Estratégia do

Oceano Azul, Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”,

de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Segundo os autores, as empresas não

devem concorrer com suas semelhantes, mas sim torná-las irrelevantes. A

competição é necessária, mas não é suficiente para sustentar altos níveis de

desempenho.

Os autores dividem o mercado em oceanos vermelhos e oceanos azuis:

25

“Os oceanos vermelhos representam todos os setores

hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já

os oceanos azuis abrangem todos os setores não

existentes hoje. É o espaço de mercado

desconhecido.” (KIM-MAUBOURGNE 2005, Pag. 4).

Para Kim e Maubourgne (2005), nos oceanos vermelhos as perspectivas

de lucro e crescimento se tornam cada vez menores com a alta competição

entre as empresas. Já nos oceanos azuis há espaços de mercado ainda não

explorados, o que gera demanda e possibilidade de crescimento altamente

lucrativo.

Os avanços tecnológicos são uma das principais razões que levam a

criação de oceanos azuis, elevando a produtividade dos setores e criando

condições para o fornecimento de um nível cada vez mais alto de produtos e

serviços.

Porém, ainda que haja grande oferta, devido à alta competição do

mundo globalizado, não há nenhuma comprovação do crescimento da

demanda. De acordo com o livro tese da estratégia:

“Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas

americanas confirmam a tendência, ao revelarem que

nas principais categorias de produtos e serviços as

opções estão ficando mais semelhantes e, em

consequência, a seleção dos produtos se baseia cada

vez mais no preço devido à baixa diferenciação dos

produtos.” (KIM-MAUBOURGNE 2005, Pag. 8).

Com a concorrência dos oceanos vermelhos extremamente acirrada, as

organizações precisam se preocupar cada dia mais com os oceanos azuis.

26

A fim de explicar o surgimento de oceanos azuis e a sustentação do alto

desempenho, os autores sugerem analisar o “movimento estratégico” da

empresa. Segundo Kim e Maubourgne (2005, p. 10), movimento estratégico é

um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes

produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

Para os autores, as teorias estratégicas, nos últimos 25 anos, foram

feitas com base nos oceanos vermelhos da competição acirrada. A criação dos

oceanos azuis é considerada muito arriscada para ser seguida como

estratégia.

E, segundo estes autores, um dos grandes diferenciais das empresas

criadoras de oceanos azuis é a inovação de valor, descrita como organizações

que:

“Em vez de se esforçarem para superar os

concorrentes, concentram o foco em tornar a

concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor

para os compradores e para as próprias empresas,

que assim desbravaram novos espaços de mercado

inexplorados.” (KIM-MAUBOURGNE 2005, Pag. 12).

As empresas do oceano azul se distinguem das demais pela inovação

de valor, pois fogem da estratégia clássica utilizada no oceano vermelho, onde

para terem destaque é necessário reduzir custos ou diferenciar alguma

característica do produto/serviço. No oceano vermelho, as condições

estruturais do setor já estão pré-determinadas. Com base nessa nova

estratégia, as organizações alinham inovação com utilidade, preço e ganho de

custo. Neste novo oceano o consumidor ganhará ainda mais, pois além da

redução de custos, terá a agregação de valor.

27

Para Kim e Mauborgne (2005), o aumento de valor (ou diferenciação) de

um produto ou serviço, sem a redução nos custos, ou a redução de custos sem

a diferenciação, não levam a inovação de valor. Esta só é alcançada quando

há a união dessas duas estratégias e toda a organização está focada nesse

novo direcionamento com o objetivo de empreender um salto no valor, para os

compradores e para ela própria.

2.6.1 FERRAMENTAS E MODELOS PARA A CRIAÇÃO E EXPLORAÇÃO DE OCEANOS AZUIS.

Os executivos têm sido encorajados a criar e empreender

constantemente, porém isso não quer dizer que dessa forma alcançarão o

oceano azul. Para os autores “a estratégia do oceano azul eficaz consiste em

minimizar os riscos, não em assumiu riscos às cegas”. Sendo assim, a seguir,

seguem as ferramentas e os modelos de análise descritos pelos mesmos, e

que são considerados essenciais para desenvolvimento da estratégia para

busca de oceanos azuis.

Segundo Kim e Maubourgne (2005) se a empresa desejar mudar

fundamentalmente a matriz de avaliação de valor do setor, “deve começar com

a reorientação de seu foco estratégico, de concorrentes para setores

alternativos, e de clientes para não-clientes do setor”. Estudos realizados pelos

autores revelaram que os próprios clientes não são capazes de criar novos

espaços de mercado inexplorados. O que os clientes quase sempre querem

“mais” são atributos que já são oferecidos pelo setor.

2.6.1.2 MODELO DAS QUATRO ESTAÇÕES.

O modelo das quatro estações (Matriz: eliminar, reduzir, elevar, criar),

desenvolvido pelos autores, tem como objetivo reconstruir os elementos de

valor para o comprador, na elaboração de uma nova curva de valor.

28

Figura 1: Modelo das quatro ações

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Com as questões levantadas, conforme a Figura 5, a empresa questiona

a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor. Nas duas primeiras

questões (eliminar/reduzir) a empresa é forçada a desenvolver novas ideias

sobre como aperfeiçoar sua estrutura de custos perante seus concorrentes. As

duas últimas (elevar/criar) fornecem ideias sobre como aumentar o valor para

os compradores e criar nova demanda.

2.6.2. TRÊS CARACTERISTICAS DA BOA ESTRATÉGIA

Quando expressa na forma de uma curva de valor, a estratégia do oceano

azul eficaz exibe três qualidades complementares: foco, singularidade e

mensagem consistente. Sem essas qualidades a estratégia da empresa

provavelmente será confusa, indistinta e difícil de comunicar, com uma

estrutura de custos alta. Abaixo segue a definição de cada qualidade:

29

• Foco: Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da

empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez;

• Singularidade: Quando a estratégia é formulada de forma reativa,

como tentativa da empresa acompanhar a concorrência, ela perde sua

singularidade;

• Mensagem Consistente: A boa estratégia tem uma mensagem

consistente e convincente. Uma boa mensagem não só deve ser clara,

mas também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não

percam a confiança e o interesse. Com efeito, uma boa maneira de

testar a eficácia e a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita

a criação de um slogan vigoroso e autêntico.

Para os autores, esses três critérios orientam as empresas em seu processo

de reconstrução, a fim de revolucionar a criação de valor, tanto para os

compradores quanto para si próprias.

2.6.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL.

De acordo com Kim e Maubourgne (2005), temos seis princípios que

impulsionam a formulação e a execução de estratégia bem-sucedidas do

oceano azul.

2.6.4 RECONSTRUIR AS FRONTEIRAS DO MERCADO

O primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as

fronteiras do mercado para se liberar da concorrência e criar oceanos azuis.

Esse princípio trata dos riscos da busca com o qual se defrontam muitas

empresas. O desafio é identificar com sucesso, em meio às possibilidades

existentes, oportunidades de oceanos azuis comercialmente atraentes.

30

Os autores descobriram alguns padrões para a criação de oceanos

azuis e identificaram seis condições básicas para reformular as fronteiras do

mercado, denominado de modelo das seis fronteiras. Segue a definição de

cada uma:

1ª Fronteira: Examinas os setores alternativos

As empresas concorrem com produtos substitutos e alternativos.

Substitutos são aqueles que possuem formas diferentes, mas oferecem a

mesma função. Os alternativos possuem formas diferentes, mas o mesmo

propósito. Com isso, elas precisam estar atentas não só para seus

concorrentes diretos (de mesmo mercado), mas sim para toda escolha possível

para o cliente final.

2ª Fronteira: Examinar os grupos estratégicos dentro dos setores

“Um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam

estratégias semelhantes” (KIM E MAUBOURGNE, 2005), é definido pelos

autores como um grupo estratégico. Geralmente são classificados em ordem

hierárquica com base em dois critérios: preço e desempenho. Cada ajuste no

preço tende a acarretar um ajuste correspondente em algum aspecto do

desempenho. A maior parte das empresas foca em melhorar sua posição

competitiva dentro de um grupo estratégico.

Há um oceano azul entre o vazio deixado por esses grupos estratégicos.

O desafio das empresas é romper essa visão estreita e entender os fatores

que influenciam os clientes a optar por um dos grupos.

31

3ª Fronteira: Examinar a cadeia de compradores

Os compradores que pagam pelo produto ou serviço podem não ser o

usuário final. Ao questionar o grupo de compradores-alvo, não raro, leva às

empresas a descobrir novos insights e, consequentemente, a descoberta de

novos oceanos azuis.

4ª Fronteira: Examinar a oferta de produtos e serviços complementares

Poucos produtos e serviços são utilizados no vácuo. O segredo é definir

a solução total buscada pelos compradores quando o escolhem. Para Kim e

Maubourgne (2005), “uma maneira simples de agir desta maneira é pensar no

que acontece antes, durante e depois do uso”.

5ª Fronteira: Examine os apelos fundamentais e emocionais dos

compradores

Em qualquer setor, a concorrência tende a seguir para duas fontes de

apelo:

“Alguns setores concorrem principalmente em

termos de preço e atuam, sobretudo com base em

estimativas da utilidade apelando à razão. Outros

setores recorrem principalmente aos sentimentos:

apelam para as emoções. Com o passar do tempo, as

empresas com orientação funcional tornam-se cada

vez mais funcionais e as empresas com orientação

emocional tornam-se cada vez mais emocionais.” (KIM-

MAUBOURGNE, 2005, p. 69).

32

Ao questionar a orientação funcional e emocional de seus setores, as

empresas geralmente descobrem novos espaços de mercado. Dois padrões

comuns foram observados: os setores com orientação emocional oferecem

muitos extras que aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade. A

eliminação desses extras pode criar modelo de negócio mais simples e com

baixo custo, que serão bem recebidos pelos clientes. Por outro lado, os setores

com orientação funcional podem renovar seus produtos adicionando algumas

características da emoção e, consequentemente, estimulando novas

demandas.

6ª Fronteira: Examine o transcurso do tempo

Qualquer setor está suscetível as mudanças externas que afetam seu negócio

ao longo do tempo. A observação dessas tendências sob o ponto de vista

correto pode revelar oportunidades para a criação do oceano azul.

Segundo Kim e Maubourgne (2005), para serem pilares da estratégia do

oceano azul, as tendências devem ser “decisivas para o negócio, irreversíveis

e seguir uma trajetória clara”. Ao identificar uma tendência deve-se examinar o

transcurso do tempo e como seria o mercado se a tendência prosseguisse até

sua conclusão a lógica.

Ao raciocinar além das fronteiras convencionais da concorrência, vê-se como

empreender movimentos estratégicos que revolucionam as convenções e

reconstroem os limites do mercado, criando, em consequência, os oceanos

azuis.

33

2.7 COMO EXECUTAR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL.

Assim como as pessoas, as empresas geralmente enfrentam dificuldades

para transformar o pensamento em ação. A estratégia do oceano azul torna

sua execução mais difícil, pois, ao contrário da estratégia do oceano vermelho,

substitui a convergência pela divergência através das curvas de valor a custos

mais baixos. Existem quatro barreiras que os gestores deverão encontrar ao

executar essa estratégia:

• Cognitiva (despertar os empregados para a necessidade da mudança de

fundamentos);

• Limitação de recursos;

• Motivação;

• Política organizacional

Para alcançar o resultado com eficácia, os autores sugerem aplicar a liderança

no ponto de desequilíbrio (tipping point leadership), um método que cria

condições para que as empresas superem esses quatro obstáculos com

rapidez e baixo custo.

34

Figura 2: As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

A alavanca decisiva: fatores influentes desproporcionais.

“A liderança no ponto de desequilíbrio parte da

realidade pouco explorada de que em todas as

organizações algumas pessoas, atos e atividades

exercem influência desproporcional sobre o

desempenho. [...] o mais importante é conservar os

recursos e reduzir os prazos, concentrando o foco na

identificação e na exploração dos fatores de influência

desproporcional.” (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 149).

Para explorar os fatores que exercem influencia desproporcional, os autores

sugerem as seguintes ações:

• Romper a barreira cognitiva

No campo da ciência, os estímulos positivos reforça o comportamento,

enquanto estímulos negativos mudam atitudes de comportamento.

35

Portanto, a liderança no ponto de desequilíbrio deve buscar mudanças

de mentalidade rápidas, que sejam impulsionadas pelas próprias

percepções pessoais (“ver para crer”) e não se basear em números para

romper as barreiras cognitivas da organização.

• Viajar no “esgoto elétrico”

Os empregados devem encarar os principais problemas operacionais.

Apesar de defrontar-se cara a cara com o mau desempenho ser

traumatizante e inescapável, isso induz à ação.

• Encontrar-se com clientes desgostosos

É necessário não só tirar os gestores do conforto dos seus escritórios,

para mostra-lhes os horrores operacionais, mas também levá-los para

ouvir, sem intermediários, os clientes que não estão satisfeitos.

Pular as barreiras dos recursos.

Após a aceitação da mudança estratégica por parte dos stakeholders, os

líderes se deparam, na maioria das vezes, com a falta de recursos. Porém, os

líderes no ponto de desequilíbrio não se concentram na obtenção desses

recursos, mas sim na multiplicação do valor dos recursos disponíveis. Segundo

os autores, eles podem explorar três fatores:

• Pontos quentes - São atividades que consomem poucos recursos, mas

apresentam alto potencial de ganhos de desempenho.

• Pontos frios - São atividades que consomem muitos recursos, mas

exercem pouco impacto sobre o desempenho.

• Barganha - Consiste em trocar o excesso de recursos de uma unidade

numa área pelo excesso de recursos de outra unidade noutra área, de

modo a preencher carências nos demais recursos.

36

Os executivos devem redistribuir recursos para os pontos quentes,

redirecionar os recursos oriundos dos pontos frios e procurar barganhar, a fim

de otimizar a aplicação dos recursos na estratégia do oceano azul.

Saltar a barreira motivacional - Em vez de disseminar o esforço de

mudança de maneira ampla, os líderes no ponto de desequilíbrio buscam a

maior concentração possível. Para isso, focam em três fatores de influência

sobre a motivação dos empregados, nomeados pelos autores de: pino mestre,

gestão de aquário e atomização.

Foco nos pinos mestres - O esforço devem se voltar para os pinos mestres,

ou seja, os principais influenciadores da organização. São os membros que

atuam como líderes naturais, que são respeitados e convincentes ou que têm a

capacidade de abrir ou bloquear acessos aos recursos-chave.

Exponha os pinos mestres num aquário - As ações e omissões dos pinos

mestres tornam-se tão transparentes para os observadores quanto peixes num

aquário. Ao colocar os pinos mestres num aquário, aumenta-se o risco para os

omissos e motiva novas ações aos demais.

Atomizar para que a organização promova sua própria mudança -

Atomização é o enquadramento do desafio estratégico, uma das tarefas mais

sutis e sensíveis do líder no ponto de desequilíbrio. Se as pessoas não

acreditam que podem superar o desafio estratégico, a execução da mudança

torna-se improvável. Portanto, os autores sugerem dividir o desafio em

“átomos”, que podem ser superados.

37

2.8 DERRUBAR A BARREIRA POLÍTICA.

A política organizacional é uma realidade nas empresas e na vida

pública. Ao perceberem as possíveis mudanças, os resistentes a ela, sejam

internos ou externos à organização, tendem a lutar pela proteção das suas

posições. Para superar essas forças políticas os líderes no ponto de

desequilíbrio se concentram em três fatores de influência desproporcional:

alavancar os anjos, silenciar os demônios e infiltrar uma eminência parda na

alta administração. Anjos são os que mais têm a ganhar com a mudança

estratégica e demônios são os que mais tem a perder com ela. Eminência

parda é um conselheiro político, altamente respeitado no meio, que conhece a

localização de todas as armadilhas, as pessoas que o atacarão e aqueles que

o defenderão.

Os autores sugerem que os líderes não lutem sozinhos. Eles devem

conquistar as vozes mais poderosas e amplas para lutar ao seu lado. Devem,

também, identificar seus detratores e defensores, esquecer os indiferentes e

lutar para produzir resultados favoráveis para ambos. Segundo eles, o segredo

para derrotar os detratores ou demônios é prever de onde partirá a ofensiva

inimiga e desenvolver contra argumentos apoiados por fatos e razões

irrefutáveis.

2.9 EMBUTIR A EXECUÇÃO NA ESTRATÉGIA.

Os resultados de uma empresa dependem do desempenho de todos os

seus membros, do topo à linha de frente. Ela se destaca de seus concorrentes

pela sua capacidade de execução, porém precisa que todos os seus membros

estejam alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em qualquer

circunstância. A organização precisa recorrer à base mais primordial de

qualquer iniciativa: as atitudes e os comportamentos das pessoas, como parte

38

integrante dos valores da organização. Quanto mais afastadas as pessoas

estiverem do topo e quanto menos houver participado do desenvolvimento da

estratégia, mais sentirão a turbulência.

“O processo justo considera a execução na própria

elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas

desde o início a disposição para comprar a mudança.

Quando se aplica o processo justo em situações de

elaboração da estratégia, os participantes confiam no

nivelamento do campo de jogo. Essa confiança os leva

a cooperar voluntariamente na execução das decisões

estratégica s.” (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 173).

As pessoas precisam de reconhecimento, não como mão-de-obra, mas como

seres humanos a serem valorizados por seus méritos individuais,

independentemente do nível hierárquico. Intelectualmente, os indivíduos

buscam reconhecimento de suas idéias, no sentido de que peçam suas

opiniões e sugestões e reflitam sobre elas, demonstrando consideração por

sua inteligência e pedindo que exponham seus pensamentos.

Comprometimento, confiança e cooperação voluntária são ativos intangíveis.

Quando existe confiança entre as pessoas, elas se sentem mais seguras

quanto às intenções e ações umas das outras. Quando estão comprometidas,

mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses próprios em favor dos

interesses da empresa.

Ao se adotar o processo justo, as pessoas tendem a comprometer-se com a

estratégia resultante, mesmo quando a consideram desfavorável ou não

concordam plenamente com sua implementação.

39

2.10 COMO SUSTENTAR E RENOVAR A ESTRATÉGIA.

Após a aplicação da estratégia do oceano azul e a descoberta das suas

consequências, mais cedo ou mais tarde surgirão os imitadores. A própria

estratégia já possui algumas barreiras imitação, podendo ser operacionais ou

cognitivas.

Kim e Maubourgne (2005) a sustentabilidade da estratégia, no primeiro

momento, pode ser atribuída as seguintes barreiras à imitação:

Figura 3: Barreiras à imitação da estratégia do oceano azul

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Porém, é importante ressaltar, que no final quase todas as estratégias do

oceano azul serão imitadas. Sendo assim, é preciso que as empresas

monitorem frequentemente as curvas de valor, para quando sua curva

começar a convergir com a de seus concorrentes, saber que é o momento de

desbravar um novo oceano azul.

40

CAPÍTULO III

MARKETING SERVIÇOS

Ao buscar a definição de Marketing de serviços no site

http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_servi%C3%A7os vimos que este pode

ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a análise, o

planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter

e servir a demanda por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo

desejos e necessidades dos consumidores e/ou usuários com satisfação,

qualidade e lucratividade.

Alberto de Oliveira Lima Filho, em seu artigo “Marketing de Serviços”

(2001) define-o “como as atividades operacionais destinadas a investigar, obter

e servir a demanda por assistência profissional (...) objetivando investigar a

oportunidade de mercado para planejar, organizar e oferecer assistência de

serviços de qualidade, a preços razoáveis que possibilitem satisfação dos

clientes e remuneração adequada aos profissionais.

Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente

intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte posse de

nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro. Exemplos:

alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo,

viajar de avião, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades

envolvem a compra de um serviço.

Para Hoffman e Bateson (2008, Pag. 5) serviços podem ser definidos

como ações, esforços ou desempenhos. E Keller e Kotler (2006, p. 397)

definem serviço como "qualquer ato ou desempenho, essencialmente

intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulta na

propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a

41

um produto concreto" (

http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_servi%C3%A7os).

Para Ronald H. Ballou os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente e pressupõe uma relação de contato direta entre

empresa/consumidor.

A realidade evidencia uma crescente necessidade de implementação de

processos voltados para atender ao mercado e tornar-se uma empresa

competitiva. Uma empresa pronta para os desafios atuais e futuros. A

permeabilidade entre serviços e serviços, produtos e produtos, e entre

produtos e serviços de qualidade, tendo em vista a satisfação complementar

do cliente, faz a diferença.

De acordo com Mckenna (1999) o serviço não é considerado um evento

e sim um ambiente de informação, garantia e conforto ao consumidor. Por

outro lado Nickels e Wood (1999) enfatizam que empresas prestadoras de

serviços precisam construir uma reputação através do bom serviço; este que

por sua vez pode trazer mais clientes e lucros mais altos, em parte porque as

pessoas estão mais dispostas a pagar mais para serem bem tratadas.

Sobretudo, o custo de perder um cliente leal de serviço chega a ser oito vezes

maior do que o custo de reter um, o que tem impacto sobre os lucros da

empresa.

Gianesi e Correa (1996) enfatizam que todo cliente tem uma expectativa

inicial em relação ao serviço a ser prestado, e em cada momento ele compara

a percepção do serviço e a respectiva expectativa. Os critérios usados pelo

cliente na avaliação de alguns momentos da compra podem ter pesos

diferentes, o que faz com que determinados momentos tornem-se críticos, uma

vez que irão afetar em maior grau a percepção do cliente. Entretanto, em razão

das características inerentes aos serviços, fazer uma avaliação se torna uma

42

tarefa difícil. Ao contrário de bens, os serviços tem pouca qualidade de busca,

em vez disso, apresentam a qualidade de experiência e de confiança. A

qualidade de experiência está associada aos atributos de gosto e de satisfação

(PRIDE; FERREL, 2001).

SARQUIS (2006, Pag. 55), relata que na condição atual, as áreas

trabalham isoladamente e, com isso, ocorre a perda de foco no objetivo

principal: atender ao mercado, manter relacionamento e tornar a empresa

competitiva:

Em muitas organizações, a integração entre o

marketing, operações e recursos humanos não

existe e as áreas trabalham isoladamente realizando

objetivos e interesses diferentes (ZEITHAML;

BITNER, 2003, Pag. 208; BATESON, 1995). Nesss

situações, a lógica interna – princípios funcionais

implícitos e/ou explícitos que determinam

comportamento (KINGMAN-BRUNDAGE et al, 1996)

faz com que cada área se concentre nas

necessidades próprias e desconsidere as

necessidades da organização. A área de operações

pode valorizar a produtividade ou a redução de

custos, mediante a produção em massa e a

introdução de tecnologias (administração de

processos). A área de recursos humanos pode

valorizar a gestão pessoal, mediante atividades

isoladas de contratação, treinamento, pagamento e

desligamento (administração de pessoas); a área de

marketing pode valorizar exclusivamente a

compreensão e o atendimento das necessidades do

cliente (administração de clientes). Os resultados

43

são áreas com objetivos, prioridades e tarefas

direcionadas para interesses próprios e divergentes.

DRUCKER (1997, Pag. 292), ressalta que há quarenta anos atrás,

"gerência" era considerada um "palavrão" nas organizações sem fins

lucrativos americanas, pois gerência significava "negócios" e elas não eram

empresas, já que não visavam lucros. Na realidade brasileira, percebemos

que muitas destas organizações também consideram termos como:

"gerência", "estratégia" e "marketing" verdadeiros "palavrões". É como se

tais termos pudessem ir contra os seus valores humanitários ou religiosos.

Contudo, acredita-se que o marketing estratégico é o marketing voltado para

criar valor para o cliente, possui instrumentos fundamentais que podem ser

utilizados de forma a garantir sua sobrevivência e o alcance de seus

objetivos. Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e

receitas totais na casa dos trilhões de dólares. Mas existem também

dezenas de milhares de pequenas empresas de serviços. Vender serviços

apresenta alguns problemas especiais, que exigem soluções especiais de

marketing.

De acordo com Kotler (2003) o consumidor moderno busca

constantemente novos produtos e serviços, neste sentido, é preciso que as

organizações acompanhem as mudanças desse novo mercado e ofereçam um

atendimento de qualidade, causando satisfação aos clientes e se fortalecendo

perante a concorrência. Em 1996, Kotler já dizia:

“as empresas que melhor conseguirem sincronizar

oferta e demandas terão uma vantagem sobre as

demais”.

Tendo em vista esta afirmação, é possível se entender que a partir do

conjunto de estratégias bem elaboradas e voltadas para o Marketing de

44

Serviços, é possível alcançar resultados satisfatórios. Por este motivo, desde

2010 a Claro alcançou a liderança absoluta de Marketing Share de acessso via

Aparelhos 3G das operadoras de Celular com 36%. Em segundo lugar vem as

operadoras Vivo e TIM, ambas com 25%.

“O marketing nesse novo ambiente, orientado para a tecnologia e para

o cliente, deve transformar-se em um diálogo entre produtor e consumidor. Se

quiserem sua fidelidade, e as empresas precisam aprender a ser fiéis a seus

clientes. Esses clientes podem estar no mundo inteiro ou no quarteirão ao

lado.” (Mckenna, 1999 – Acesso em Mai/2014 http://www.qir.com.br/?p=2453).

“A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão

transformando o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o

surgimento de um novo paradigma de marketing – não um marketing do “faça

mais”, que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do

passado, mas um marketing baseado na Experiência e no conhecimento que

representa a morte definitiva do vendedor.” (Acessado em Mai/2014 -

http://www.qir.com.br/?cat=2003 - Mckenna, 1999, Pag.1)

“As estratégias fundamentais de marketing estão relacionadas as

políticas e decisões de segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo,

diferenciação, posicionamento, produto, preço, distribuição, logística,

comunicação e vendas” SARQUIS (2006, Pag. 57) por este motivo a Claro S.A.

observando o nicho de mercado que se apresentava, foi pioneira em

desenvolver uma estratégia que estava em linha com a tendência do mercado

de forma que quando seus concorrentes perceberam, o pioneirismo na decisão

a fez assumir a liderança do seguimento.

45

CONCLUSÃO

Promover um mergulho na História da Internet no Brasil, o seguimento

de Banda Larga pré-paga da Claro se mostrava um mercado emergente da

Classe C, D e E, conforme nos mostram diversas reportagens ao longo deste

estudo.

O Mercado de Telefonia Móvel Pré-Paga carecia de um novo produto

voltado para um público ainda intangível. Os benefícios incorporados a Claro

utilizando a estratégia de Marketing Serviços voltados para atingir diretamente

a satisfação dos seus clientes, gerou a liderança do mercado, pioneirismo no

segmento, além de criar e melhorar os processos organizacionais e como não

poderia deixar de ser, gerar lucro para a companhia, dentro de um mercado

extremamente competitivo.

Proporcionar um aperfeiçoamento do trabalho coletivo dentro da

companhia, buscando uma sinergia entre as áreas, mas exercitando um dos

fundamentos do marketing que é entender o comportamento e as

necessidades do consumidor, procurando atingir todas as esferas de sua

satisfação. Por isso, é necessário estar atento ao movimento da concorrência,

aumentar sua eficiência, fundamentando-a num firme conhecimento e

comunicando os benefícios proporcionados.

O principal fundamento da Estratégia do Oceano Azul é a inovação de

valor. O oceano azul acontece quando a inovação de valor ocorre tanto para a

empresa, quanto para o comprador. É preciso que, através da estratégia, o

mercado veja um aumento no valor do produto e, ao mesmo tempo, a empresa

reduza ou elimine as características (ou serviços) que possuem menos valor

para os consumidores atuais e/ou futuros.

46

Analisando o mercado de Telefonia Móvel, é possível perceber que a

Banda Larga 3G/4G Pré-Paga tem como diferencial o poder de escolha do

cliente, fazendo com que este compre a quantidade de megabits que pretende

trafegar, não possuindo qualquer vínculo de pagamento posterior. A

concorrência pode até ter equiparado a oferta, mas o diferencial no pioneirismo

com um serviço de qualidade, por um preço acessível, quando anteriormente o

público não tinha esta percepção, faz da Claro a líder do segmento.

Porém, esse diferencial não significa que tenha sido criado um novo

oceano azul neste mercado, pois além do diferencial acima, e do consequente

menor custo para o cliente, a Claro disponibilizou aos clientes pré-pagos uma

oportunidade de experimentar um novo serviço, um novo benefício e atendeu

um seguimento carente do mercado. Enquanto as demais empresas de

telefonia, demoraram um pouco fazer o mesmo movimento e isso teve

resultados bastante consideráveis no período, como podemos constatar ao

longo deste trabalho.

Para manutenção deste market share, a Claro precisaria analisar a

demanda dos clientes e não clientes. Os não clientes seriam os usuários das

demais conexões existentes no mercado (não clientes “quase convertidos” e

clientes “refratários”) e a parte da população que não utiliza a internet (não

clientes “inexplorados”). É necessário saber quais são as necessidades dessas

pessoas e entender o motivo pelo qual preferiram as outras operadoras ou por

que não utilizam a internet no seu dia-a-dia. Atento ao fato de que nem

sempre os clientes sabem o que querem, pois muitas vezes não são capazes

de imaginar variações do mesmo serviço.

Após essa pesquisa, a Claro deverá avaliar as necessidades e

descobertas na pesquisa com os não clientes, entendendo o que é priorizado

pela empresa e não é prioridade para o cliente, e vice-versa. Com as novas

47

necessidades em mão, será necessário reformular o serviço de banda larga

pré-paga 3G e 4G, incluindo os pontos relevantes e excluindo as

características que não agregam valor sob o ponto de vista do cliente.

Dessa forma, a Claro poderá criar um oceano azul no setor de banda

larga 3G/4G pré-paga, e se distanciar dos seus concorrentes, focando no

marketing de serviços e não nas demais empresas.

Ao concluir este trabalho, que é um recorte espaço-temporal de um

tema de um mercado em ascensão, ao qual temos uma oportunidade de

aplicabilidade imediata em outro curso de pós-graduação, muito mais poderá

ser dito num tempo breve. Por esse motivo, pretendo retomar a pesquisa em

um trabalho futuro.

48

BIBLIOGRAFIA

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princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1997, Pag. 292.

2- GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração

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hypertext medium, disponível no site:

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10 - Acessado em Mai/2014 – A Evolução do Mercado de Tablets e

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11 - Acessado em Mai/2005 – Market Share de acesso via Aparelhos 3G -

www.teleco.com.br)

12 - Acessado em Mai/2014 - A quantidade de tablets em uso no Brasil -

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13 - Acessado em Mai/2014 – Expansão Smarthphone no Brasil -

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20 - Conexão a internet. Discada e banda larga. 3G, a cabo ou via rádio. Disponível em: http://www.luis.blog.br/conexao-internet-discada-banda-larga-3g-cabo-. aspx . 21 - Conheça a Claro. Disponível em: http://www.claro.com.br . Acesso em: 05 jan. 2013. 22 – Acesso em Mai/2014 – Marketing Serviços - http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_servi%C3%A7os 23 – Acesso em Mai/2014 - Marketing de Serviços - Alberto de Oliveira Lima Filho - 04/02/2001 - http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20servicos.htm 24 – Acessado em Mai/2014 - Mckenna, 1999, Pag 1 – http://www.qir.com.br/?p=2453 e http://www.qir.com.br/?cat=2003.

53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO

3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - A HISTÓRIA DA INTERNET 10

1.1 A CRIAÇÃO DA INTERNET 10

1.2 WORLD WIDE WEB 12

1.3 INTERNET: UMA NOVA MÍDIA 13

1.4 A INTERNET NO BRASIL E NO MUNDO 14

CAPÍTULO II - MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL 15

2.1 TELEFONIA MÓVEL 15

2.2 OS TABLETS E SMARTPHONES 16

2.3 OPORTUNIDADES TRAZIDAS PELOS DISPOSITIVOS MÓVEIS 18

2.4 BANDA LARGA PRÉ-PAGA 3G/4G – OPERADORA CLARO S.A. 20

2.5 SOBRE O MERCADO DE BANDA LARGA 22

2.6 BANDA LARGA PRÉ-PAGA 22

2.6 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 23

2.6.1 FERRAMENTAS E MODELOS PARA A CRIAÇÃO E

EXPLORAÇÃO DE OCEANOS AZUIS 27

2.6.1.2 MODELO DAS QUATRO ESTAÇÕES 27

2.6.2. TRÊS CARACTERISTICAS DA BOA ESTRATÉGIA 28

2.6.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 29

2.6.4 RECONSTRUIR AS FRONTEIRAS DO MERCADO 29

2.7 COMO EXECUTAR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 33

54

2.8 DERRUBAR A BARREIRA POLÍTICA 37

2.9 EMBUTIR A EXECUÇÃO NA ESTRATÉGIA 37

2.10 COMO SUSTENTAR E RENOVAR A ESTRATÉGIA 39

CAPÍTULO III – MARKETING SERVIÇOS 40

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 48

WEBGRAFIA 50

ÍNDICE 53