DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · pesquisas bibliográficas, o trabalho de Edina...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Por: Andréia Fornel Orientador Professora Adélia Araujo Macaé/RJ 2010 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Por: Andréia Fornel
Orientador
Professora Adélia Araujo
Macaé/RJ
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: . Andréia Fornel
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao amigo Dr. Miguel
Alexandre pela oportunidade de
pesquisa para que a conclusão deste
trabalho fosse possível.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu marido
Roberto e minha filha Gabriela pela
paciência e dedicação durante a
realização deste trabalho.
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RESUMO
Este trabalho faz uma abordagem do conceito de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) e as relações interpessoais e organizacionais que a permeiam.
Avalia as dificuldades e obstáculos enfrentados para a adequada
implementação dos programas de QVT dentro das empresas e conclui que
ainda há muito por fazer para transformarmos o ambiente de trabalho num
local melhor para o nosso desenvolvimento.
Para ilustrar este tema, relata-se o caso da empresa CEDI-Diagnósticos,
onde foram aplicados conceitos e criados projetos que viabilizassem maior
qualidade de vida aos seus trabalhadores. Para avaliar a satisfação dos
colaboradores quanto aos projetos desenvolvidos foi realizada uma pesquisa
de clima, aqui apresentada, com o objetivo de medir o grau de satisfação dos
funcionários que atuam nas diferentes áreas da empresa.
O trabalho foi estruturado em três capítulos. No primeiro serão definidos
alguns conceitos muito utilizados no decorrer da pesquisa, como qualidade e
trabalho, assim como, a origem e evolução da Qualidade de Vida no Trabalho
nas empresas no decorrer do tempo. O impacto da Qualidade de Vida no
Trabalho e no dia-a-dia das pessoas será abordado no segundo capítulo e as
mudanças que ocorrem dentro das empresas e a maneira como elas são
entendidas e aplicadas por seus empregados e diretores, baseado em
pesquisas, são informações que serão apontadas no terceiro capítulo.
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METODOLOGIA
O processo de produção deste trabalho tem por base entre outras
pesquisas bibliográficas, o trabalho de Edina Bom Sucesso em seu livro
“Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho”. Também
contribuíram para a produção do trabalho pesquisas realizadas pela internet e
captação de informações junto aos setores de Recursos Humanos e Centro de
Estudos de uma empresa atuante na área de diagnóstico por imagem na
região dos Lagos/RJ.
Neste processo de pesquisa de campo serão analisadas, através da
pesquisa de clima, 112 funcionários de diferentes áreas de atuação dentro da
empresa ( administrativa, técnica, médica e atendimento).
O material disponibilizado pelo Instituto “A vez do mestre”, foi de
fundamental valia para o desenvolver deste trabalho.
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SUMÁRIO
Introdução...............................................................................................06
Capitulo I – Conceito
1.1-Definição de Qualidade de Vida no Trabalho........................09
1.2-O trabalho e o homem ...........................................................11
1.3-Origem e evolução da QVT....................................................13
Capítulo II - Relações interpessoais e Qualidade de Vida no trabalho
2.1- Posturas pessoais e Qualidade de Vida................................17
2.2- Motivação...............................................................................19
2.3- Estresse no trabalho..............................................................22
Capítulo III - Cultura organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho
3.1- Características de um programa de QVT...............................24
3.2- Diretrizes para implantação de programa de QVT.................27
3.3- Pesquisa de Clima.................................................................31
Conclusão...............................................................................................39
Bibliografia..............................................................................................40
Anexo......................................................................................................42
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INTRODUÇÃO
O tema deste estudo, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) parte do
pressuposto de que as pessoas passam grande parte do tempo de suas vidas
dentro do ambiente de trabalho, sendo assim, a questão central desta
pesquisa está voltada para as alternativas que as organizações procuram para
minimizar o estresse provocado pelas pressões do universo corporativo. É
nesse contexto que surgem ações voltadas para a melhoria da qualidade de
vida no trabalho.
O tema sugerido é de fundamental relevância pois, qualidade de vida é
viver num ambiente saudável, onde se possa prestar o melhor serviço,
simplesmente pelo fato de sentir-se bem. A busca por uma melhor prestação
de serviço e execução do produto tem levado as organizações a tomarem
decisões que visam melhorar a competitividade e a produtividade.
Não há como falar de qualidade sem falar do objeto alvo dos programas:
as pessoas. Inegavelmente o homem é o principal fator determinante do
sucesso ou insucesso dentro de uma organização, sendo assim, é
imprescindível dar a ele toda a atenção e reconhecimento necessário, pois a
palavra organização já inclui naturalmente o sentido contextual da pessoa.
A QVT pode minimizar os problemas de efeito negativo sobre os
trabalhadores de uma economia globalizada e maximizar os resultados nas
organizações, apresentando o conceito, os principais aspectos e a importância
da QVT para alcançar a motivação no ambiente de trabalho.
Entre os objetivos deste trabalho estão: avaliar as dificuldades e
obstáculos enfrentados para a adequada implementação de programas de
QVT nas empresas e demonstrar que a implementação deste sistema
beneficia os funcionários e as organizações.
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CAPÍTULO I – Conceito
Neste capítulo faremos uma abordagem da importância, da evolução e
da melhoria de desempenho gerada nas empresas através do
desenvolvimento de programas de Qualidade de Vida no Trabalho .
A relação entre o trabalho e o homem também será abordada neste
capitulo, dando ênfase ao mundo competitivo em que vivemos.
1.1- Definição de Qualidade de Vida no trabalho
Segundo Limongi (1996), o conceito de qualidade de Vida no Trabalho
apresenta hoje um dos maiores desafios empresariais. Não é uma tarefa
simples conciliar competitividade aos novos padrões de conhecimentos,
aliados a qualificação profissional e aos novos estilos de vida.
Qualidade de vida é a gestão do bem estar, que deve ser sustentada a
partir da visão integrada das necessidades biológicas, psicológicas e sociais do
indivíduo, que podem interferir no desempenho dos trabalhadores e na
produtividade da empresa. A QVT visa o bem estar coletivo, o
desenvolvimento dos trabalhadores e o exercício da cidadania.
Segundo França (1997), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é o
conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e
inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho.
As pessoas, segundo Chiavenato (2004) passam a maior parte de seu
tempo na organização, em um local de trabalho, que constitui seu habitat. O
ambiente de trabalho se caracteriza por condições físicas e materiais e por
condições psicológicas e sociais. Do ponto de vista da saúde física, o local de
trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho (ruído, ar, umidade,
luminosidade etc) e do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho
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deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem
positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos
emocionais, como o estresse.
Para Bom Sucesso (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a
qualidade de vida no trabalho abrange:
-Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
-Vida emocional satisfatória;
-Orgulho pelo trabalho realizado;
-Auto-estima;
-Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;
-Equilíbrio entre trabalho e lazer;
-Horários e condições de trabalho sensatos;
-Oportunidades e perspectivas de carreira;
-Possibilidade de uso do potencial;
-Respeito aos direitos; e
-Justiça nas recompensas.
A necessidade de renovação do estilo de vida, multiplicam-se a ações,
estudos, práticas e esforços gerenciais na direção da qualidade pessoal. É
nesse cenário que são construídos novos desenhos para a gestão de
Qualidade de Vida no Trabalho: administração participativa, diagnósticos de
clima organizacional, educação nutricional, a promoção da saúde, ações
ergométricas, cuidados com a saúde mental do trabalho e a valorização das
atividades de lazer, esporte e cultura. Mais recentemente questões como
cidadania e responsabilidade social, fazem parte das propostas nos programas
de qualidade de vida das empresas.
O homem é o principal fator determinante do sucesso ou insucesso
dentro de uma organização, ou seja, os primeiros clientes e as primeiras
necessidades a serem saciadas estão dentro da própria organização.
Segundo Chiavenato (2004), a qualidade de vida envolve outros fatores,
como:
-A satisfação com o trabalho executado;
-As possibilidades de futuro da organização;
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-O reconhecimento pelos resultados alcançados;
-O salário percebido;
-Os benefícios auferidos;
-O relacionamento humano dentro do grupo da organização;
-O ambiente psicológico e físico do trabalho;
-A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
-As possibilidades de participação.
A QVT influencia atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho,
adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de
inovar ou aceitar mudanças.
Ainda segundo Chiavenato (2004), se a QVT for pobre, conduzirá à
alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da
produtividade, absenteísmo, rotatividade, sabotagem etc.
A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e
elevar suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende
a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia
conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização. Portanto a QVT
não é determinada apenas pelas características individuais ( necessidades,
valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia,
sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação
sistêmica dessas características individuais e organizacionais.
1.2- O trabalho e o homem
Podemos definir trabalho como qualquer atividade física ou intelectual,
realizada pelo ser humano, cujo objetivo é fazer, transformar ou obter algo.
O trabalho sempre fez parte da vida dos seres humanos. Foi através
dele que as civilizações conseguiram se desenvolver e alcançar o nível atual.
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O trabalho gera conhecimentos, riquezas materiais, satisfação pessoal e
desenvolvimento econômico.
A palavra “trabalho”, segundo Sucesso (2007) tem uma série de
definições, passando do latim tripalium, que significa instrumento de tortura; é
também sinônimo de capricho, fadiga e esforço diante o dicionário de língua
portuguesa; diversamente na língua inglesa, a expressão work, significa
ocupação, serviço, atividade e diversas outras definições vistas pelo lado
religioso.
Dos muitos desafios que se apresentam para o mundo empresarial na
atualidade, dois são fundamentais: necessidade de uma força de trabalho
saudável, motivada e preparada para o mundo competitivo e a capacidade da
empresa responder à demanda de seus funcionários em relação a uma melhor
qualidade de vida.
A média de trabalho dos executivos brasileiros hoje é de cerca de 54
horas semanais (Tabela I), o que derruba o mito de que os brasileiros não são
muito dados ao trabalho. Comparados com outros países, no que se refere às
horas médias de trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo,
(Tabela II). Somos frequentemente elogiados pela nossa dedicação,
criatividade e flexibilidade.
TABELA I – HORAS DE TRABALHO POR SEMANA – EXECUTIVOS
Brasil 54
Estados Unidos 50
Inglaterra 45
França 44
Espanha 43
Holanda 37
Fonte: Adaptado de VEIGA (2000:126)
13
TABELA II – MÉDIA DE HORAS POR ANO, POR PAÍS
Cingapura 2.307
Hong Kong 2.287
Tailândia 2.228
Chile 2.112
Estados Unidos 1.966
Brasil 1.927
México 1.909
Coréia do Sul 1.892
Japão 1.889
Austrália 1.866
Nova Zelândia 1.838
Fonte: Adaptado de VEIGA (2000: 128)
”Sendo o trabalho parte integrante da vida, ocupando parcela tão
significativa de tempo, o que se apresenta não é a simples adoção de novo
termo, mas sim de nova perspectiva que marque o estabelecimento de uma
relação diferente entre o indivíduo e a empresa, sustentada por novos
paradigmas”. ( Bom Sucesso,2007,p.5)
1.3- Origem e evolução da Qualidade de Vida
Para Chiavenato (2004) o termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um
projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se a
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preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas.
Segundo alguns pesquisadores, a qualidade de vida sempre foi objeto
de preocupação da raça humana. Historicamente exemplificando, os princípios
de geometria e o sistema de alavancas, formuladas antes de Cristo já tinham o
intuito de melhorar dos métodos de trabalho e diminuição do esforço físico de
muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles podemos citar Helton Mayo,
cujas pesquisas de Ferreira Reis e Pereira (1999), Hampton (1991) E
Rodrigues (1994), são altamente relevantes para o estudo do comportamento
humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das metas
organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir
das pesquisas realizadas na Western Eletric Company ( Chicago) no início dos
anos 20.
Nadler e Lawlwe apud Fernandes (1996), França (1997) e Rodrigues
(1994) proporcionam uma abrangente visão da evolução do conceito de QVT,
conforme tabela 1.
Tornar a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas um
modismo é o desafio diante da rotina desgastante pelo qual os trabalhadores
são submetidos diariamente.
TABELA 1 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA
QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1. QVT como uma variável
(1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho.
Investigava-se como melhorar a QVT
para o indivíduo.
2. QVT como abordagem
(1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do
resultado organizacional; mas ao
mesmo tempo, buscava-se trazer
15
melhorias tanto ao empregado como
à direção.
3. QVT como um método
(1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos
ou técnicas para melhorar o ambiente
de trabalho e torná-lo mais produtivo
e satisfatório. QVT era vista como
sinônimo de grupos autônomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com
integração social e técnica.
4. QVT como um movimento
(1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a
natureza do trabalho e as relações
dos trabalhadores com a organização.
Os termos “administração
participativa” e “democracia industrial”
eram frequentemente ditos como
ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo
(1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição
estrangeira, problemas de qualidade,
baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros
problemas organizacionais.
6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, não passará
de um “modismo” passageiro.
Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996: 42).
Atualmente, a QVT tem um papel importante de atender de um lado, o
bem-estar e satisfação dos empregados e de outro, o interesse das
organizações quanto à produtividade e qualidade.
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O crescente aumento da produtividade vem despertando cada vez mais
a atenção dos empresários quanto à importância dos aspectos físicos e
ambientais do trabalho. Nos dias atuais é quase impossível pensar em bons
resultados para a empresa, sem que passemos primeiro pelas pessoas que
estão envolvidas pelo trabalho. Um funcionário motivado, capacitado e bem
remunerado, apresenta melhores resultados para a empresa.
Neste sentido a QVT pode ser vista como estratégia competitiva de
diferencial de mercado, e não apenas um modismo passageiro. O
desenvolvimento através de programas pode elevar o nível de satisfação do
trabalhador e contribuir na lucratividade da empresa.
CAPÍTULO II - Relações Interpessoais e QVT
No segundo capítulo será abordado padrões para a QVT, levando em
conta o papel de cada indivíduo na sociedade.
A importância de manter os funcionários motivados e os benefícios
gerados a partir deste pressuposto também serão apresentados neste capítulo,
assim como a interferência do estresse no cotidiano do trabalhador.
2.1- Posturas pessoais e Qualidade de Vida
Os padrões para definir o que é viver com qualidade são diferenciados e
resultam de características, expectativas e interesses individuais. Cada pessoa
tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e assim também o
trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas dispostas a ouvir, outras
não, há pessoas que se interessam em aprender, outras nem tanto, enfim, as
pessoas tem objetivos diferenciados e geralmente priorizam o que melhor lhes
convém.
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“A motivação se refere ao comportamento que é causado por
necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que
possam satisfazer essas necessidades”. (Chiavenato, 2000,p.161).
Não é apenas o salário acima do mercado que garante a qualidade de
vida no trabalho das pessoas, a gentileza, o poder de se expressar, o respeito,
o orgulho, a atenção, o elogio e a consideração são indispensáveis quando se
buscam qualidade e produtividade.
Para Levering (1986), um bom lugar para se trabalhar possibilita entre
outras coisas, que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos
em suas vidas, como a família, os amigos e os hobbies pessoais. Para o autor,
da perspectiva do empregado isto é uma questão fundamental de justiça.
O ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por
necessidades básicas que os podem motivar ou não:
-Necessidades fisiológicas: alimentação, sono, atividades físicas, satisfação
sexual etc.
-Necessidades psicológicas: como segurança, participação, autoconfiança e
afeição;
-Necessidades de auto-realização: como impulso para realizar o próprio
potencial e contínuo auto-desenvolvimento.
Quando estas necessidades não são satisfeitas também motivam o
comportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento,
agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.
A equipe precisa ter o mínimo de condições e comodidade para realizar
suas necessidades básicas. Quanto melhor atendida as necessidades, melhor
o desempenho da equipe.
O ambiente de trabalho influi no comportamento das pessoas e nas
relações interpessoais, afetando diretamente os resultados das empresas. Ele
é constituído de duas partes distintas: física (instalações, mobília, decoração
etc) e social (pessoas).
Segundo Bom Sucesso (1998), além de constituir responsabilidade da
empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O auto conhecimento e
a descoberta do papel de cada um nas organizações, da postura facilitadora,
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empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista é
responsabilidade de todos.
A responsabilidade pela qualidade de vida das pessoas em parte cabe
às políticas públicas, como segurança, saúde e habitação. As empresas se
vêem hoje impulsionadas a realizar sua parte: divulgando a missão e objetivos,
treinando e desenvolvendo seus colaboradores, investindo na melhoria dos
processos, ampliando a responsabilidade e autonomia, investindo em
modernização e tecnologia, promovendo melhoria contínua nas condições de
trabalho, estabelecendo remuneração justa, critérios de demissão e admissão,
reduzindo diferenças salariais, implantando feedback de desempenho,
patrocinando programas de conscientização e responsabilidade.
É importante citar que a conquista da qualidade de vida, em grande
parte, depende do próprio indivíduo, do valor que ele atribui à vida, da auto-
estima e auto-imagem, do engajamento político, profissional e social e da sua
postura como cidadão responsável pelos seus atos, consciente de seus
direitos e deveres.
2.2- Motivação
“Motivação é um processo, não um evento isolado” (Dermeval
Franco,1999). Seminários, palestras e cursos, isoladamente não motivam
ninguém. A falta de motivação pode estar na estrutura organizacional (rotina,
falta de conhecimento da empresa, falta de reconhecimento), nos processos
de trabalho (burocrático) ou na liderança (líder de um sistema “urgente” em
detrimento do “importante”).
Existem várias formas de motivar e manter talentos em uma empresa.
Salários e benefícios são apenas duas delas, e nem sempre são as mais
importantes. O que motiva as pessoas é fazê-las se sentirem parte de algo que
transcende o trabalho. Resultados e metas são importantes, mas o motor da
motivação é o senso de propósito comum, a percepção de que está
construindo algo que a enche de orgulho e de que faz parte do time.
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Há muitos empresários que desejam que seus funcionários sejam
motivados e, portanto, produzam mais e tragam mais lucros para a empresa. O
problema é que muitos gerentes de pessoas, ou mesmo donos de empresas,
tratam isso como um ato que parte só de um dos lados. A motivação deve ser
tratada como uma troca.
Nos tempos de crise é essencial saber como motivar a equipe sem ter
muitos custos. Mas o problema é que justamente em tempos difíceis que os
gerentes se esquecem de manter a equipe motivada e preparada para
enfrentar dificuldades.
Os gerentes e profissionais que lidam com RH devem a todo custo
tentar evitar um alto índice de turnover, que acaba gerando um alto custo para
a empresa. Assim, motivar através do reconhecimento, sem grandes projetos e
sistemas complexos, torna-se fundamental para qualquer empresa.
O desafio da liderança é reforçar continuamente os comportamentos e
atitudes positivas dos funcionários. Manter a equipe motivada não é fácil, mas
exige a mesma atenção que é dada ao financeiro da empresa.
Algumas técnicas utilizada para motivar os colaboradores tem efeito
rápido como a motivação por incentivos. Esta técnica pode eventualmente
piorar o desempenho dos colaboradores que a princípio trabalharão mais para
receber recompensas, mas depois exigirão cada vez mais benefícios para
manter a excelência em seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2000), o homem é considerado um animal dotado
de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.
Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante,
contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano
dando-lhe direção e conteúdo.
Quando o que motiva as pessoas é o medo e a manipulação, elas não
se mostram tão interessadas em conseguir o que desejam porque estão
lutando para não perder seus empregos. Usar o medo para melhorar o
desempenho no trabalho não dá bons resultados, primeiro porque dura pouco
e, segundo, porque o efeito acaba se voltando contra os gerentes e a própria
organização.
20
Desenvolver uma abordagem que promove o propósito e o crescimento
pessoal é uma saída. Ajudar os profissionais a entenderem a importância de
sua contribuição para a organização. Quando enfatiza o crescimento e do
desenvolvimento pessoal como forma de motivação, não está apenas
ajudando a equipe a maximizar sua contribuição, está também aumentando a
produtividade da empresa.
Os gerentes precisam saber o que deixa seus colaboradores motivados.
É preciso transformar o local de trabalho em um ambiente agradável que
promova uma sensação de bem-estar a todos.
Segundo Anne Bruce (2006), a implementação de ações motivadoras,
podem auxiliar os colaboradores a fazer o trabalho da melhor forma possível:
-Apreciar o que cada pessoa tem de especial. A importância da
individualidade;
-Pedir opiniões para aumentar a satisfação. O brainstorm eficiente é uma
excelente ferramenta para identificar as expectativas, reclamações e sugestões
do grupo;
-Fazer com que os colaboradores se sintam parceiros do negócio, exerçam
algum poder dentro da empresa;
-Mostrar como o negócio funciona. Ampliar a visão da empresa em que
trabalham;
-Encorajar decisões de risco inteligentes, experimentar novas estratégias. O
risco é a chave do negócio;
-Delegue poder e responsabilidade para a equipe;
-Incentivar o pensamento criativo e inovador;
-Inspirar a equipe a aumentar a produtividade. Reconhecer, elogiar e treinar.
-Criar programas de incentivos.
São muitas as idéias e dicas de incentivos que podem ser aplicados nas
empresas, fazendo com que o trabalho se torne sinônimo de prazer e
realização pessoal:
-Pague a inscrição dos funcionários em cursos, palestras e seminários e peça
para que faça uma apresentação para a equipe;
-Comemore com almoço ou jantar para a equipe que atingir metas;
21
-Faça parcerias de descontos com lojas, academias, lanchonetes,
supermercados para os funcionários;
-Contrate um professor de Inglês e Informática para lecionar para os
funcionários na empresa;
-Dê presente ou um dia de folga no aniversário do funcionário;
-Faça uma eleição para escolha do funcionário ano e presenteie com uma
viagem;
-Monte vídeos de treinamento com os próprios funcionários;
-Incentive a arte e a cultura através de projetos de teatro, música etc.;
-Ofereça bônus para a equipe de melhor desempenho no mês;
-Contrate um professor para aulas de ginástica laboral no horário de trabalho;
-Crie um jornalzinho com fotos, informações, receitas, piadas enviadas pelos
funcionários, etc;
O funcionário não deve ser visto como despesa, ele é um colaborador,
um participante ativo de uma organização. Motivar o funcionário é um dever
moral. Ele é o fôlego da organização.
2.3- Estresse no trabalho
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma
pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente.
Segundo Chiavenato (2004), existem duas fontes principais de estresse no
trabalho: ambiental e pessoal. Pesquisas revelam que o ruído ambiental,
decorrente de máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones
tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho. Além do
trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais
ajudam a aumentar o estresse dos funcionários.
O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências, tanto para o
empregado como para a organização. As conseqüências incluem ansiedade,
depressão, angústia, distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça,
nervosismo e acidentes..
22
Segundo Goldberg (1980), quando o esforço é excessivo, começa o
estresse prejudicial, ocorrendo as seguintes alterações físicas: a adrenalina
começa a fluir; uma taxa maior de açúcar é liberada na corrente sanguínea;
aceleração nos batimentos cardíacos e elevação da pressão sanguínea; a
respiração torna-se mais acelerada, os músculos ficam tensos, preparando o
corpo para a ação,; surge a perspiração.
Na organização, o estresse também afeta negativamente ao interferir
na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo e
rotatividade e na predisposição a queixas e reclamações.
Especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar
fontes organizacionais de estresse, refinando os procedimentos de seleção
para assegurar uma adequação entre pessoa e cargo, bem como propor um
planejamento de carreiras em termos de suas atitudes.
Algumas medidas para minimizar o estresse no trabalho:
-criar relações construtivas e eficazes com gerentes e colegas;
-negociar metas;
-encontrar tempo para se desligar das preocupações e relaxar;
-reduzir ruídos no local de trabalho;
-evitar ficar muito tempo lidando com problemas desagradáveis;
-realizar exercícios físicos regulares;
-dispor de tempo para planejar seus objetivos pessoais e profissionais.
“O estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas
trabalham bem sob pequena pressão e são mais produtivas em uma
abordagem de cobrança de metas. Outras buscam incessantemente mais
produtividade ou um melhor trabalho. Um nível modesto de estresse conduz a
maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas idéias e
soluções. Como regra geral, muitos empregados não se preocupam com uma
pequena pressão desde que ela possa conduzir a conseqüências ou
resultados positivos”. (Chiavenato, 2004, p.434)
Enfrentar as exigências, maiores e mais sérias do que as comuns não
devem ser uma fonte de estresse, e sim um desafio às habilidades. Quando o
23
indivíduo aceita o desafio e o supera, ganha em termos de confiança e
conhecimento.
CAPÍTULO III – Cultura organizacional e QVT
No terceiro capítulo serão abordados fatores, indicadores e ações que
afetam diretamente a QVT e os pressupostos para a implantação de um
programa de Qualidade de Vida nas empresas.
O resultado da pesquisa de clima institucional realizada na empresa
estudada, que serve para medir a satisfação dos funcionários diante do
programa de QVT apresentado, também será exposta neste capítulo.
3.1 Características de um programa de QVT
A QVT como novo modelo de gestão requer mudança de paradigma
sobre o lugar e o papel dos trabalhadores nas organizações, afinal, são eles os
protagonistas da produção de riquezas. O dilema que algumas empresas
enfrentam é pelo fato de não possuírem instrumentos para medir e monitorar o
bem estar de quem trabalha.
24
Os colaboradores satisfeitos são impulsionadores de auto estima, desta
forma, contribuem para reduzir indicadores negativos como absenteísmo,
acidentes, doenças do trabalho, licenças-saúde e aposentadorias precoces.
Por outro lado, a empresa que investe em QVT contribui para reduzir
indicadores negativos como erros, retrabalho, perda de material, danificação
de equipamentos, queda de produtividade e perda de qualidade nos serviços
prestados, os indicadores negativos como queixas e reclamações de clientes
externos são reduzidos.
Alguns indicadores de QVT podem ser citados:
-Condições de trabalho;
-Relações socioprofissionais;
-Prazer na realização do trabalho.
Exemplos de ações de Qualidade de Vida no Trabalho em empresas:
-Criação de um comitê ou grupo de trabalho;
-Criação de ouvidoria interna;
-Melhoria da acessibilidade e comunicação;
-Realização de pesquisas relacionadas a QVT;
-Produção de campanhas e oficinas de divulgação da política de QVT.
Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações
que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários e também
servem para reduzir os elevados custos de saúde. Segundo Chiavenato (2004)
Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:
-Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde;
-Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão
sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse;
-Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios,
boa alimentação e monitoramento da saúde.
Atualmente as empresas não deveriam atuar como reguladoras,
fiscalizadoras e coercivas, mas sim, como orientadora, provedora e
incentivadora do desenvolvimento humano. Cada pessoa deveria considerar a
empresa como uma ferramenta para desenvolver suas competências pessoais,
e então assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar. Mas
25
para conseguir isso, a organização deve oferecer um ambiente adequado que
apóie as pessoas para que elas adquiram conhecimentos e habilidades
necessárias para seu sucesso. O intuito principal que dever partir das
empresas é o incentivo ao desenvolvimento dando novas oportunidades as
pessoas.
Para Walton (Apud FERNANDES, 1996) a meta de um programa de
QVT é gerar uma organização mais humanizada, em que o trabalho envolva,
de forma simultânea, responsabilidade e autonomia no exercício do cargo do
indivíduo. Para o autor, existem oito fatores que afetam a QVT, como mostra o
quadro abaixo.
CATEGORIAS INDICADORES
Compensação justa e adequada Remuneração adequada às
necessidades pessoais, sociais e
econômicas do trabalhador;
Equidade interna e externa.
Condições de trabalho Jornada de trabalho;
Carga de trabalho;
Condições do ambiente físico;
Idade limite para o trabalho;
Material e equipamentos.
Uso e desenvolvimento de
capacidades
Autonomia;
Planejamento;
Significado da tarefa;
Variedade de habilidades;
Informação e perspectivas.
Oportunidade de crescimento e
segurança
Possibilidade de carreira;
Crescimento pessoa;
Segurança no emprego.
Integração social na organização Ausência de preconceitos;
Igualitarismo;
26
Relacionamento entre trabalhador e
organização;
Abertura interpessoal;
Senso comunitário.
Constitucionalismo Direitos trabalhistas;
Privacidade;
Liberdade de expressão;
Normas e rotinas.
Trabalho e espaço total de vida Equilíbrio entre necessidades
pessoais e sociais e as exigências do
trabalho.
Relevância social da vida no trabalho Imagem da empresa;
Responsabilidade social da
instituição;
Responsabilidade social pelos
serviços;
Responsabilidade social pelos
empregados.
Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996:48)
“Muito se tem falado sobre a Qualidade de Vida no Trabalho. Mas a
satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um
todo” (Rodrigues, 1995, p.93)
3.2 Diretrizes para implantação do programa de Qualidade de
Vida no Trabalho
A responsabilidade pela implantação do programa de QVT, segundo
Bom Sucesso (1998), cabe ao indivíduo e a organização:
Indivíduo:
-Escolha da profissão e orgulho pelo trabalho realizado;
-Imagem da instituição junto à opinião pública;
-Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
-Oportunidade e perspectivas de carreira;
27
-Equilíbrio entre trabalho e lazer;
-Infra estrutura familiar;
-Auto realização e auto estima.
Organizações:
-Divulgar a missão e os objetivos – Informação;
-Promover o desenvolvimento de seus integrantes;
-Investir na melhoria dos processos;
-Enriquecer as funções – Responsabilidade e Autonomia;
-Promover a melhoria contínua nas condições de trabalho;
-Estabelecer remuneração justa com a participação nos resultados;
-Instituir mecanismos que contribuam com as relações interpessoais;
-Patrocinar programas de conscientização sobre a QVT;
-Desenvolver a consciência sobre os aspectos motivadores.
Ainda segundo Bom Sucesso (1998), a organização hoje em dia não
deveria atuar mais como reguladora, fiscalizadora e coerciva, mas sim como
orientadora, provedora e incentivadora do desenvolvimento humano.
Sendo assim, as ações em QVT são uma responsabilidade institucional
e tarefa de todos. O modelo de gestão organizacional deve primar pela
compatibilidade entre bem estar dos colaboradores, desempenho funcional e
missão institucional. A superação de ações localizadas, dispersas e isoladas
em qualidade de vida impõe a formulação de uma política de qualidade de vida
no trabalho (QVT).
Um programa de QVT precisa envolver responsabilidade institucional,
responsabilidade social, de comprometimento de dirigentes em todos níveis
hierárquicos, de parcerias intersetoriais e da participação efetiva dos
colaboradores.
Algumas diretrizes para implantação do programa de QVT são:
-Cultura organizacional do bem estar coletivo
Desenvolvimento de uma cultura organizacional do bem estar coletivo
ancorada na prevenção de riscos para a saúde, segurança e conforto dos
colaboradores, no desenvolvimento e na valorização das ações
desempenhadas como vetor de cidadania.
28
-Visibilidade na comunicação institucional
A política de comunicação interna deve proporcionar a alavancagem das
ações de QVT, fortalecendo os canais existentes, criando canais alternativos,
incrementando a integração dos colaboradores e disseminando informações
que propiciem o clima organizacional.
-Gestão organizacional voltada para a integração entre produtividade e bem-
estar.
As concepções e as práticas de gestão organizacional devem primar
pela edificação de um ambiente de trabalho que promova a produtividade,
realização profissional, motivação e o prazer dos colaboradores, bem como um
clima de satisfação na convivência com os chefes, colegas e usuários.
-Gestão de trabalho
As concepções e as práticas de gestão do trabalho devem se orientar
pelo exercício responsável da autonomia, cooperação, flexibilidade do
processo de trabalho e valorização das competências e saber fazer dos
colaboradores.
-Tarefas, produtividade e avaliação de desempenho
O planejamento de tarefas, os critérios de produtividade e a avaliação
de desempenho dos servidores devem ser concebidos em sintonia com a
política de QVT.
-Suporte organizacional
A disponibilização de suporte organizacional aos funcionários deve
pautar-se por adequabilidade dos meios de trabalho que busque a
compatibilidade entre as exigências do trabalho, as características dos
ambientes e as necessidades/ expectativas de clientes externos e internos
contemplando, inclusive, as pessoas com necessidades especiais.
-Educação corporativa
A política e ações de educação corporativa, em especial todas as
iniciativas de desenvolvimento de competências individuais e coletivas, devem
ser compatíveis com a concepção de qualidade de vida no trabalho –QVT.
-Prevenção de riscos
29
O monitoramento da incidência de doenças e a prevenção de riscos a
saúde e a segurança dos funcionários devem se apoiar em pesquisas
científicas, na clinica do trabalho, ações de controle médico (exames
periódicos) nas ações de engenharia de segurança do trabalho no âmbito dos
riscos físico ambientais.
-Extensão das ações e parcerias
A implementação de ações de qualidade de vida no Trabalho – QVT
deve abranger toda a comunidade, incluindo trabalhadores terceirizados,
estagiários e aprendizes, em parceria com as empresas contratadas com base
nos princípios de equidade e co-responsabilidade e na legislação vigente.
-Desenvolvimento de ações assistenciais compensatórias
As ações complementares de natureza assistencial, voltadas para
atividades de combate a fadiga ou atenuação do desgaste proveniente da
desmotivação e do ambiente de trabalho, devem ser consideradas nos
programas de QVT.
Etapas para implantação de um programa de QVT:
-Definir a concepção e política de QVT;
-Pesquisa diagnóstica;
-Apresentação da pesquisa e debate das ações com especialistas e
funcionários;
-Criação de um comitê ou grupo de trabalho;
-Implantação das ações com parcerias intersetoriais;
-Gestão das ações pelo comitê.
A QVT não é muito valorizada por algumas empresas. Por isso, segundo
Bom Sucesso (1998), alguns dos maiores obstáculos enfrentados são:
-Os programas de QVT não são vistos como investimentos e sim como
despesas;
-“A diversidade das preferências humanas e diferenças individuais e o grau de
importância que cada trabalhador dá as suas necessidades, implicando
provavelmente em denotatado custo operacional” (Quirino e Xavier,1987)
-Restringir o programa somente a saúde e lazer, esquecendo do clima
organizacional;
30
-Falta de envolvimento moral com as tarefas;
-Segundo Fernandes (1996), insatisfação no trabalho gera aumento de
absenteísmo, diminuição do rendimento, rotatividade elevada tendo efeito
marcante sobre a saúde física e mental dos trabalhadores;
-Muitos dirigentes, que ocupam cargos superiores e que deveriam ser os
responsáveis pelas mudanças, não o fazem.
Aplicar a QVT é obrigatoriedade de todos, para que aja a satisfação dos
empregados, o progresso e conseqüente lucro para a empresa.
A qualidade de vida no trabalho busca integrar o trabalhador ao seu
ambiente de trabalho de forma satisfatória e equilibrada.
3.3- Pesquisa de Clima
Segundo Bom Sucesso (2007), a Pesquisa de Clima permite identificar
a maneira como cada um se sente em relação à empresa em que trabalha.
Nos dias atuais a preocupação com a qualidade de vida dos
funcionários tornou-se relevante, pois não se trata mais de uma questão de
produzir bens de qualidade e satisfazer as expectativas dos clientes, mas
também de inspirar as pessoas a fazer o melhor possível.
Limongi (2004) afirma que há uma íntima correlação entre a melhoria
da qualidade de vida das pessoas e estilo da vida fora e dentro da organização
e que essa melhoria causará impacto na excelência e na produtividade dos
indivíduos em seu trabalho.
Para mensurar o nível de qualidade de vida em um trabalho é utilizado a
pesquisa de clima organizacional. Esta possui o objetivo de mostrar aos líderes
das organizações os níveis de motivação e satisfação de seus colaboradores,
sobre a organização.
Portanto, através da pesquisa de clima organizacional, busca-se a
percepção dos níveis de influências em relação a fatores internos e externos,
no comportamento dos colaboradores. Os fatores internos se originam dentro
da própria empresa, como: ambiente físico de trabalho, cultura organizacional,
31
estrutura organizacional, incentivos profissionais, remuneração, segurança
profissional, vida profissional.
Cento e doze funcionários participaram da pesquisa de clima
organizacional (ANEXO A) realizada na empresa estudada, sendo que apenas
22 deles optaram por não se identificar.
Foram avaliados os seguintes itens: Política salarial, oportunidade de
carreira, comunicação interna, programa de qualidade, relacionamento no
trabalho, ambiente de trabalho e vida profissional, perfazendo um total de 20
questões, avaliadas por pontuação que correspondem: Ótimo (4), Bom (3),
Regular (2) e Ruim (1), que foram assim analisados:
Política Salarial Itens Ótimo Bom Regular Ruim 1. Forma de pagamento 59% 32% 9% 0% 2. Exatidão nos valores da folha de pagamento 39% 43% 17% 0%
Os itens forma de pagamento e exatidão nos valores da folha de
pagamento mostram um índice satisfatório, tendo em vista que a maioria dos
funcionários acham ótimo a maneira como recebem seus salários (depósito em
conta corrente), e bom na precisão do Departamento Pessoal no acerto de
seus valores ( salários, horas extras, descontos etc).
Oportunidade de carreira Itens Ótimo Bom Regular Ruim 3. Valorização do esforço 17% 37% 29% 18% 4. Incentivo a qualificação 26% 42% 24% 8% 5. Treinamentos 28% 42% 22% 8% 6. Possibilidade de crescimento 29% 40% 20% 12% 7. Estabilidade no emprego, na sua área, incluindo você sente-se: 26% 50% 17% 8%
Este foi um dos itens que mais chamou a atenção ao departamento de
Recursos Humanos da empresa, que apesar de não ultrapassar a média de
32
funcionários que classificaram o item “oportunidade de carreira” como regular
ou ruim, o número de insatisfeito foi considerável.
Para uma melhor análise dos itens avaliados:
-Valorização do esforço: este item visa avaliar o reconhecimento do
funcionário que o coordenador direto promove. Infelizmente, mesmo que o
maior percentual seja 37% é uma questão a ser analisada. Dos funcionários,
18% marcaram ruim, valor alto para uma empresa que possui Plano de
Valorização do Funcionário. O que acentua a situação é a alternativa Regular,
que obteve 29% das marcações, superando a alternativa “Ótimo”.
-Incentivo a qualificação: Palestras, seminários, treinamentos, parcerias
firmadas com instituições de ensino são os descritores deste item. Como no
item anterior, obteve-se um percentual total de 30% de insatisfação. Isso
significa que a cada 10 funcionários, 03 não estão satisfeitos com os incentivos
de qualificação oferecidos pela empresa.
-Treinamentos: O item de satisfação nos treinamentos está ligado ao item
anterior, incentivo a qualificação. Os números são parecidos.
-Possibilidade de crescimento: A avaliação deste item mostrou que muitos
funcionários (32%) acreditam que não exista possibilidade de crescimento
dentro da empresa.
-Estabilidade no emprego: A maioria (76%) acreditam na estabilidade do seu
emprego, enquanto 24% não estão tão confiantes assim.
De acordo com os dados da pesquisa neste campo a empresa pode
melhorar os percentuais atuando da seguinte maneira:
-Criando através do departamento de Recursos Humanos a força de trabalho
de cada funcionário dentro da empresa, evitando que uns achem que estão
trabalhando mais ou menos que os outros e não estão sendo valorizados;
-A empresa já beneficia alguns funcionários com cursos nas áreas específicas,
o que se pode fazer para melhorar é analisar a real necessidade de
investimento em cursos em outras áreas, abrangendo um número maior de
funcionários. Os cursos e treinamentos “in company”, são uma boa saída, já
que a empresa possui local apropriado para isso;
33
-O investimento em treinamento para o ano de 2010 foi intensificado. As
opções são para todas as áreas da empresa. Geralmente são aplicados
durante a jornada de trabalho do funcionário, incentivando assim a sua
participação.
Desta maneira é possível que numa próxima pesquisa os dados sejam
mais satisfatórios.
Comunicação interna Itens Ótimo Bom Regular Ruim 8. Informação sobre mudanças e melhorias 22% 50% 23% 5% 9. Disponibilidade dos Canais de comunicação para expor suas opiniões e sugestões é: 22% 51% 21% 5%
A empresa utiliza diversos meios de comunicação com seus
funcionários: mural, email interno, reuniões semanais e ouvidoria interna.
Talvez seja por isso que o percentual neste quesito tenha se apresentado de
forma satisfatória, abrangendo um índice superior à 70% nas classificações
“ótimo” e “bom”.
Programa de Qualidade
Item Ótimo Bom Regular Ruim
10. Seu conceito e impressão em relação ao programa da qualidade que está iniciando 36% 40% 21% 2%
A empresa busca obter a certificação da ISO 9001 para o ano de 2010.
Por isso a importância da participação e conscientização de todos os
funcionários neste processo.
Apesar do processo ainda estar apenas no início é satisfatório notar que
maioria dos funcionários (76%) aprovam o programa de qualidade da empresa.
Relacionamento no Trabalho
34
Itens Ótimo Bom Regular Ruim 11. Com a equipe 74% 21% 5% 0% 12. Com os coordenadores 54% 36% 10% 1% 13. Com os diretores 40% 44% 12% 4% 14. Postura de liderança do seu superior 52% 32% 13% 4% 15. Feedback do coordenador em relação ao seu trabalho 47% 38% 12% 4%
Esses tópicos, apesar de serem avaliados como satisfatório, podem ser
avaliados um a um:
-Relacionamento com a equipe: o trabalho em equipe é bom não somente para
o relacionamento do trabalho, como também para agilizar os processos e
facilitar os procedimentos. O índice de satisfação foi de 95%.
-Relacionamento com a os coordenadores: Os coordenadores são
responsáveis pelos setores da empresa. Eles também foram avaliados pelos
funcionários e atingiram 90% de satisfação em suas relações. Isso significa
que a liderança esta sendo bem trabalhada dentro da empresa.
-Relacionamento com os diretores da organização. Neste item entram os
presidentes da empresa e o diretor administrativo, que alcançaram 84% de
satisfação dos funcionários;
-Postura de liderança do seu superior: A postura do líder é muito importante
para determinar a qualidade de trabalho de sua equipe. Apenas 17% não estão
satisfeitos com a postura de seus supervisor imediato.
-Feedback do coordenador em relação ao seu trabalho: o feedback é uma
ferramenta poderosa, que ajuda cada funcionário a perceber e corrigir seus
erros. Esta ferramenta foi aprovada com 85% de qualificação positiva.
Ambiente de trabalho Itens Ótimo Bom Regular Ruim 16. Limpeza, Ventilação e iluminação na área onde executo meu trabalho 52% 34% 11% 4%
17. Recursos materiais e organização na área onde executo meu trabalho 53% 32% 11% 4%
35
A empresa estudada investe em tecnologia avançada e tem uma grande
preocupação em receber bem aos seus clientes internos e externos, por isso,
acredito que os índices neste item foram bem avaliados. Cerca de 85% dos
funcionários estão satisfeitos com nossas instalações.
Vida Profissional Itens Ótimo Bom Regular Ruim 18. A idéia de recomendar a empresa a outra pessoa é: 53% 39% 9% 0%
19.Reconhecimento e valorização do seu trabalho pela empresa 29% 37% 28% 6%
20. Como considera o seu trabalho no CEDI 54% 41% 4% 0% De acordo com a pesquisa, como os funcionários enxergam a empresa:
-A idéia de recomendar a empresa para outras pessoas é bem aceita pela
maioria dos funcionários (92%).
-O reconhecimento e valorização do seu trabalho pela empresa é um assunto
tratado anteriormente e deve ser pesquisado caso a caso o porque da
insatisfação de alguns funcionários.
-Um número excelente, 95% dos funcionários, gostam de trabalhar na
empresa.
Acredita-se que a pesquisa tenha apontado índices tão satisfatórios por
conta do investimento realizado pela empresa na Qualidade de Vida no
Trabalho.
Segundo Bom Sucesso (2007), parte das constatações da pesquisa de
clima pode ser atendida pela empresa por meio de:
-Programas de treinamento e desenvolvimento;
-Desenvolvimento de equipes de trabalho;
-Desenvolvimento gerencial;
-Programas de conscientização para mudança;
-Projetos de Qualidade de Vida que incluam programas preventivos de saúde,
preparação para aposentadoria, formas de lidar com o estresse;
-Alterações e ajustes nos planos de cargos e salários;
36
-Programas de desenvolvimento integral da pessoa, que estimulem o
autoconhecimento e a mudança de hábitos considerados não efetivos.
Pensando assim, no ano de 2009 a empresa, junto com o setor Centro
de Estudos e Aperfeiçoamento, criou programas e projetos de incentivo ao
trabalhador:
-Programa de Educação continuada que visa o aprimoramento constante do
funcionário através de cursos e treinamentos;
-Projeto Interação Digital, que proporciona aulas de informática básica e
avançada para todos funcionários interessados;
-Programa de Valorização do funcionário, acertando salários, promovendo
pessoas, adequando cargos e criando bônus para equipes que se destacam
durante o mês;
-Projeto de Conscientização, que visa a economia de energia e água, incentiva
a reutilização de papéis, materiais de escritório e coleta seletiva;
-Projeto de Arte e Cultura, criando grupos de teatro e música dentro da
empresa;
-Organização de eventos, datas importantes são comemoradas como: festa de
aniversário da empresa, confraternização de final de ano, festa junina etc.;
-Dia da beleza, semestralmente são levados a empresa profissionais da área
de beleza, maquiadores, massagistas, esteticistas, que proporcionam
momentos diferentes a todas as mulheres (que são a maioria) da empresa;
-Prêmio funcionário do trimestre e do ano, promovendo eleição com a
participação de todos e premiação aos vencedores;
-Jornalzinho dos funcionários, onde eles podem participar, opinar, colocar
fotos. Também serve como um rico meio de comunicação;
-Ginástica laboral, os funcionários contam com aulas de pilates com
profissional habilitado, uma vez por semana, durante o expediente, visando a
saúde física e o bem estar do trabalhador;
-Criação de um salão social para servir o lanche, com um ambiente agradável
e descontraído;
-Aniversariantes, todo mês são divulgados os nomes dos aniversariantes e os
mesmos recebem um presente na data;
37
-Investimento em treinamentos: são levantadas as necessidades de
treinamentos junto aos funcionários e seus coordenadores e a partir daí é
organizado um cronograma objetivando atender o máximo possível das
necessidades de treinamentos para funcionários.
De modo geral, pode-se constatar que a empresa investe em qualidade
de vida do trabalhador e que a maioria dos funcionários estão motivados e
interessados em melhorar o seu desempenho profissional.
A empresa deseja avançar ainda mais em melhorias para 2010,
principalmente no que se refere à qualidade dos processos, visando à
certificação da ISO 9001:2008.
CONCLUSÃO
Um bom lugar para trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as
pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como
a família, os amigos e hobbies pessoais. Não é justo que um local de trabalho
seja a única coisa na vida das pessoas. Isso impede que as pessoas se
desenvolvam ou se tornem mais humanas.
Se é nas organizações que passamos a maior parte de nossas vidas,
seria interessante que as transformássemos em lugares mais saudáveis e
agradáveis para a execução de nosso trabalho com qualidade de vida,
satisfação e alegria.
Com qualidade de vida no ambiente de trabalho, os colaboradores se
mantém mais motivados e como conseqüência, aumento da produtividade e na
otimização dos processos.
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Os administradores de hoje não podem considerar os empregados
como meros objetos. Precisam tratá-los como pessoas que impulsionam a
organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que têm
legítima expectativa de retorno de seu investimento.
A partir deste trabalho espera-se que:
-As empresas estejam dispostas a implantar programas de QVT;
-Os gestores sejam conscientizados da melhoria das condições de trabalho
através deste programa;
-As empresas valorizem mais os trabalhadores efetivos, dando-lhes
oportunidade de crescimento profissional;
-O plano de cargos e salários seja revisto, pois este funciona como um
estímulo aos funcionários que se acham injustiçados;
-Os diretores reconheçam os resultados atingidos e valorizarem quem os
realizou.
Essas são atitudes que estimulam a buscar a cada dia, mecanismo para
melhor convivência e dedicação no trabalho, obtendo a satisfação não só do
trabalhador, mas como trazer resultados satisfatórios para a empresa.
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