DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · O enfoque da motivação preexistente . ... 10...
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
AVM FACULDADE INTEGRADA
FATORES MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Maria do Céu Aires Primo Ferreira
Orientadores
Prof. Mário Luiz
Profª. Gloria Jesus de Oliveira
Brasília-DF - 2013
DOCU
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RAL
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
FATORES MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Monografia apresentada à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pós Graduação no Curso Gestão de
Recursos Humanos.
Maria do Céu Aires Primo Ferreira
Matrícula: 52538
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre iluminou minha caminhada, pela força
e coragem durante toda a trajetória. Estendo esses agradecimentos
ao corpo docente da AVM – Faculdade Integrada, pela colaboração
e incentivo e por dividir suas experiências transformadas em saber.
E termos consciência que o agente de transformação somos nós!
Para fazer um mundo melhor.
3
DEDICATÓRIA
Dedico esta conquista aos meus amados filhos Caroline
Vitoria e Luiz Henrique e de maneira especial ao meu
esposo Jair Ferreira pela presença, incentivo, força e
carinho. Aos estimados professores e orientadores Mário e
Glória, pelo imensurável apoio na colaboração e orientação
desta pesquisa.
Esta vitória é nossa!
4
“Toda ação humana, quer se torne positiva ou negativa, precisa depender de motivação”. (Dalai Lama)
“Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lança toda a força de sua alma, todo o universo conspira a seu favor”. (Johann Goethe)
5
RESUMO
O presente trabalho visa demonstrar quais são os fatores motivacionais
existentes nas organizações e de que forma influenciam na qualidade do
trabalho dos colaboradores nas Empresas.
Com o grande avanço da tecnologia e o mercado cada vez mais competitivo as
organizações visam cada vez mais agradar ao consumidor, isso requer uma
maior produção e mais esforços. Para isso as empresas precisam estar atentas
aos aspectos materiais, como aos aspectos humanos.
Nota-se que cada vez mais as empresas devem aumentar sua preocupação
em trabalhar com o público interno, ouvindo sugestões, fazendo com que seus
colaboradores participem das decisões, desenvolvendo o nível de satisfação
em fazer parte daquela empresa. Existem diversas maneiras de motivar um
funcionário e ao mesmo tempo um conjunto de fatores que não conseguem
satisfazer todos eles.
Os dois aspectos são fundamentais para a empresa, os primeiros abrangem a
estrutura física, o outro às pessoas, quanto a isto, acredita-se que a motivação
é um fator primordial do aspecto humano, isto justifica este trabalho.
Fatores motivacionais surgem do interior do individuo, são desejos,
necessidades, a organização é apenas um meio de realização, o qual leva o
indivíduo a traçar um objetivo e lutar para ser alcançado.
Os fatores motivacionais dentre outros compõem o sistema de necessidades
que o homem busca para o seu desenvolvimento pessoal, amadurecimento
psicológico e realização profissional.
6
METODOLOGIA
Como metodologias, foram realizadas pesquisas bibliográficas em
livros de autores como: CHIAVENATO, MAXIMIANO entre outros,
sobre fatores motivacionais, motivação e organizações,
objetivando mostrar que um trabalhador pode desempenhar suas
funções com mais êxito e eficiência dentro de determinado contexto
se a empresa lhes fornecer subsídios.
Palavras Chave: Fatores Motivacionais, Motivação e Organização.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO 10
Conceitos
CAPÍTULO II
TEORIAS MOTIVACIONAIS 17
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 29
Os fatores que influenciam a Motivação e a Satisfação no Trabalho 31
Motivação por meio da satisfação das necessidades humanas. 34
Motivação pela otimização de fatores higiênicos e motivadores. 37
O enfoque da motivação preexistente . 38
Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional 45
O que Realmente motiva as pessoas? 47
CAPÍTULO IV
CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO 49
Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional 52
CAPÍTULO V
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 59
CONCLUSÃO 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68
8
INTRODUÇÃO
Neste trabalho, será apresentado os Fatores Motivacionais nas
Organizações, escolhi este tema devido ao fato de ter observado que
funcionários motivados são as “molas propulsoras para alavancar resultados
plausíveis na Organização”.
Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa
mover. É o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
satisfazer algumas necessidades individuais.
Os três elementos fundamentais da definição de motivação segundo
Chiavenato (2005) são: objetivos organizacionais, esforço e necessidades
individuais. Quando uma pessoa está motivada, ou seja, está
temporariamente satisfeita ou satisfazendo suas necessidades individuais,
ela tenta dar o melhor de si em seu trabalho.
A motivação é um contínuo processo de satisfação de necessidades
individuais.
Para compreender melhor a Motivação humana, realizei pesquisas baseada
na fundamentação teórica de diversos autores, que versam sobre as teorias
e os fatores motivacionais nas Organizações.
O fator humano tem sido considerado o grande diferencial das empresas
para vencer a competitividade. Atualmente, para que as organizações
consigam conquistar bons resultados, é essencial investir na melhoria da
qualidade de vida dos funcionários, através da motivação pessoal, da
educação formal, treinamento, atividades e atitudes que busquem o
aperfeiçoamento para um bom ambiente de trabalho.
Neste contexto, é importante que as organizações ofereçam condições para
tal, como aprendizado e aprimoramento contínuos por meios de cursos e
novas empreitadas.
Esta monografia será apresentada por capítulos. O primeiro capítulo
apresentará alguns conceitos sobre motivação; de como os mais diversos
autores fazem referência à motivação, enfatizando-se a necessidade de
reconhecer a relevância do estudo da motivação humana e o segundo
9
capítulo abordará sobre as Teorias Motivacionais que explicam a
importância da motivação humana para o ambiente organizacional por meio
de suas diversas teorias e estudos sobre o assunto; o terceiro capítulo irá
apresentar a importância da motivação no ambiente organizacional,
destacando as relevantes dimensões organizacionais, como a econômica, a
política e a psicossocial. O quarto capítulo abordará o Clima Organizacional
e a motivação. Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e
indiretamente os comportamentos, a produtividade do trabalho e também a
satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Por último, o quinto
capítulo irá apresentar a Qualidade de Vida no Trabalho, pois o trabalho
humanizado é mais vantajoso quando promove o “melhor ajustamento”
entre objetivos individuais e organizacionais, tecnologia e meio ambiente.
Percebemos, então, a importância de as organizações abrirem-se, a novos
paradigmas, revendo seus antigos conceitos, para serem guiadas por uma
nova visão do potencial energético para a satisfação motivacional no
trabalho, propiciando ambientes saudáveis, com maior qualidade de vida
para seus empregados.
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CAPITULO I
MOTIVAÇÃO
Conceitos
Segundo o Dicionário Aurélio (1999), define-se a motivação: como um
conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a
conduta de um indivíduo.
Constituída de duas palavras, motivo + ação, induz ao raciocínio de que
toda ação praticada é movida por uma razão.
Para Robbins (2005, p. 132) motivação é:
O processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. [...] Os três elementos-chaves em nossa direção são intensidade, direção e persistência. Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Portanto, é precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto a intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter o seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.
Afirma Bergamini (2002, pg. 64) que:
11
É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem estar ou euforia. Esses estados podem, até certo ponto, serem considerados efeitos posteriores do processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que a motivação é muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observação do comportamento motivado não responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê de sua existência.
Segundo Chiavenato (1999, p. 139).
A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. Figura 2 – Característica da Motivação
Motivação?
• Processo interno ou subjetivo
• Processo individual compartilhado ou não
• Motivos para a ação
• Focar o comportamento em determinada direção
Fonte: França, Ana Cristina Limongi, 2006, pág. 24.
Diante desses argumentos, BERGAMINI (1990, p. 127) concluiu que o
fenômeno só se apresenta de dentro para fora; e explicou:
12
- “se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir uma expectativa interna. Por exemplo, o levantar cedo e fazer ginástica por si mesmo não atrai, a não ser aquelas pessoas que prezam sua saúde física e almejam ter uma vida mais longa. Pode-se verificar que, embora seja humanamente legítimo esse desejo, nem todas as pessoas se mostram dispostas a esse tipo de atividade”.
Maximiano (2000, p. 173) define motivação como:
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação. [...] Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar uma tarefa. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora do desempenho. Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da administração das organizações.
Um motivo é algo que impulsiona o indivíduo a agir de um determinado
modo, sendo, portanto responsável ou a causa de um comportamento
especifico. É uma energia interna, uma característica que vem da pessoa,
que não depende dos outros e refere-se ao motivo pelo qual as pessoas
fazem as coisas, o porquê de se envolverem em determinado esforço.
A motivação relaciona-se com o sistema cognitivo, ou seja, com aquilo que
o indivíduo conhece de si ou do ambiente, incluindo os valores pessoais, as
influências físicas e sociais recebidas, as experiências vivenciadas e as suas
necessidades. Todos os atos dos indivíduos são movidos, guiados pelas suas
crenças e pensamentos, sejam conscientes ou não.
Afirma Bergamini (2002, p. 64) que:
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É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem estar ou euforia. Esses estados podem, até certo ponto, ser considerados efeitos posteriores do processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que a motivação é muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observação do comportamento motivado não responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê de sua existência.
Segundo Chiavenato (1999, p. 139).
A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.
França (2006, pp. 23-24) aduz que:
As pessoas têm necessidades que, quando se manifestam, geram tensões que são direcionadas para um estímulo ou ação que atenda à necessidade latente. Essas necessidades são individuais e influenciadas pela cultura. As pessoas desenvolvem “forças motivacionais” como produto do ambiente cultural em que vivem. Essas forças motivacionais afetam a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. A cada tensão gerada por uma necessidade,
14
estabelece um ciclo motivacional. As necessidades são processos pessoais e internos, muitas vezes subjetivos, que impulsionam o comportamento humano. Elas surgem em uma situação específica e levam as pessoas a ações direcionadas à satisfação dessas necessidades, no ambiente externo, formando, assim o Ciclo da Motivação. As variações nas necessidades estão fortemente condicionadas pelas experiências. E variam quanto ao tipo e à intensidade entre as pessoas, além de estarem sujeitas a mudanças dentro de uma mesma pessoa. [...] Muitos estudos têm sido desenvolvidos com o objetivo de explicar e criar instrumentos de classificação das necessidades das pessoas, especialmente as relacionadas ao trabalho. Se houver sintonia entre as vontades pessoais e as necessidades de uma organização, diz-se que a pessoa está motivada para trabalhar. A motivação para trabalhar é o resultado de uma ou mais necessidade que serão atendidas mediante um determinado comportamento ou conjunto de ações.
Cecília Witaker (2008, pg.103) aduz que:
É evidente a diferença dos resultados obtidos pelo uso da “motivação extrínseca e intrínseca”. Dentre outros autores, DuBrin, A. J. (2003 P. 128) acusa, claramente, as vantagens da motivação interior sobre a exterior. Diz ele “que tentar motivar as pessoas com recompensas extrínsecas talvez não seja o suficiente”. Nesse sentido, tornar o trabalho altamente interessante favorecerá a satisfação das necessidades de “competência e autodeterminação”, que são aspectos motivacionais íntrisecos. Para o autor existem evidências suficientes para afirmar que aquelas “pessoas que valorizam altamente o seu trabalho tende a ser motivadas intrinsecamente”. Por conseguinte, são insuficientemente criativas no desempenho de qualquer tipo de trabalho. Mas adiante fecha seu raciocínio afirmando que as pessoas intrinsicamente motivadas não procuram recompensas em outro lugar pois “a pessoa é motivada pelos aspectos intrínsecos da própria tarefa que desenvolve”. É dessa forma que deve ser considerada a motivação para o trabalho.
15
Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957):
O que motiva é o atingir de uma meta, isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Neste contexto, os principais fatores motivadores são as conquistas, a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e progresso profissional.
1.1.2. CICLO MOTIVACIONAL
Fonte: Chiavenato, 2003 A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado
de fases que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud
CHIAVENATO, 2003), o organismo humano permanece em estado de
equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
Essa necessidade provoca um estado de tensão que conduz a um
comportamento ou ação para alcançar a satisfação da necessidade e o
equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, caso
contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma
16
necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade
complementar ou substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a
chamada compensação das necessidades. Portanto, a satisfação da
necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio e toda
necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. (CHIAVENATO,
2003).
Assim sendo, para conhecermos esses elementos é necessário
compreendermos como as pessoas se comportam e, consequentemente,
torna-se importante estudarmos a motivação humana, explicada, em
princípio, pelas mais diversas teorias motivacionais.
17
CAPÍTULO II
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Existem várias teorias motivacionais que amparam o comportamento
humano, mas nenhum delas possui todas as respostas ou explicações sobre
a motivação. Cada teoria tem um objetivo específico para uma meta.
Teoria de Maslow
Abraham Maslow afirma que o homem deseja permanentemente e que
muitos de seus comportamentos são explicados em termos das
necessidades que vivenciam. Quando uma determinada necessidade está
ativa, ela serve tanto como meta para a ação quanto como um guia de
atividades. Ela determina o que é importante para o individuo e modela o
seu comportamento.
As necessidades humanas são, portanto, a fonte de motivação. Para
Maslow, uma necessidade satisfeita não é mais uma fonte de desconforto;
portanto, somente as necessidades não satisfeitas são fontes primárias de
motivação.
A base da pirâmide de Maslow são as necessidades que geram os
comportamentos mais primitivos e imaturos, já no topo da pirâmide estão
aqueles que geram comportamentos mais maduros e civilizados.
Maslow sugeriu que existe uma tendência natural de crescimento que
permite à pessoa se tornar consciente e motivada em relação a cada uma
das hierarquias de necessidades, que ocorre em ordem ascendente. Essa
progressão natural acontece somente quando cada uma das necessidades
anteriores está satisfeita.
Ocorre que quanto mais baixo for o nível em que ocorra essa ruptura, mais
primitivos serão os comportamentos. Ainda, se um nível de necessidade é
finalmente ultrapassado, depois de privação longa ou grave, a pessoa pode
continuar a se preocupar de alguma forma com a necessidade, uma vez que
essa nunca foi completamente satisfeita.
Segundo a teoria de mo
organizadas em uma hie
pirâmide de necessidad
primárias e secundárias c
Figura 1: A Pirâmide das NecessFonte: CHIAVENATO (2003)
Os 5 níveis a serem "esc
Atender
Aten
Atender as
Atender as
Atender
Para Maslow é necessá
necessidade para que o
necessidade seguinte.
A hierarquia das necessid
As cinco necessidades
segurança, associação, e
motivação de Maslow as necessidades hu
hierarquia de necessidades, formando um
idades. Pirâmides segundo o autor, c
ias conforme figura abaixo:
ecessidades de Maslow
"escalados" por um ser humano, segundo
nder as necessidades básicas ou fisiológicas
Atender as necessidades de segurança
der as necessidades Sociais ou de associação
der as necessidades de Status ou Auto Estima
tender as necessidades de Auto Realização
essário se obter um mínimo de satisfaç
e o indivíduo esteja livre para a experim
ssidades de Maslow no ambiente de traba
des hierarquizadas por Maslow são:
o, ego-status e auto realização.
18
s humanas estão
uma espécie de
, chamadas de
undo Maslow:
isfação em uma
perimentação da
abalho.
ão: fisiológicas,
19
O primeiro nível de necessidades, que representam a base da pirâmide
inclui fatores como: conforto físico, abrigo, vestuário, alimento. Conforme
essas necessidades são adaptadas ao local de trabalho, elas se traduzem
em interesses por condições de trabalho agradáveis, preocupação em evitar
desconforto e aumento de salário; portanto, são necessidades que tendem
a girar em torno de questões externas do próprio trabalho.
O segundo nível na hierarquia é constituído pela necessidade de segurança,
em que a atenção do individuo tende a se voltar para os aspectos de
ordem, previsibilidade e ausência de risco. No trabalho, essas atenções
podem indicar preocupação com benefícios, tais como: seguro, plano de
aposentadoria, indenização, segurança no trabalho e padrões de
desempenho. Necessidades dessa ordem podem indicar comportamentos
mais submissos, não-criativos, pouco flexíveis. As necessidades de
segurança estão orientadas para o próprio individuo e tendem a gerar
comportamentos que favorecem metas pessoais, as quais se sobreporão às
da organização, quando o individuo as percebe conflitantes. Da mesma
forma que as necessidades básicas, as de segurança giram em torno de
aspectos periféricos ao trabalho.
Quando as necessidades primárias, que são as fisiológicas e as de
segurança estão satisfeitas, o individuo torna-se menos preocupado consigo
mesmo, mais consciente dos outros e mais desejoso de estabelecer
relacionamentos. Esse desejo de manter relações interpessoais
significativas, de ser aceito e apreciado pelos outros indica o surgimento da
necessidade de associação, sendo este o terceiro nível da hierarquia, pois se
refere à necessidade de integrar-se a um grupo, de afiliação e aceitação.
No ambiente de trabalho a necessidade de associação reflete-se no
interesse por amizades com colegas, oportunidades de interação com os
outros, relações interpessoais harmoniosas e ser membro de uma equipe.
O desejo de se sobressair e obter destaque reflete o aparecimento da
quarta necessidade da hierarquia de Maslow – as necessidades de ego-
status, tais necessidades fazem com que o individuo procure oportunidades
de mostrar competência pessoal na esperança de se obter recompensas
20
profissionais e pessoais. Existe a preocupação com oportunidades de
promoção, reconhecimento com base no mérito, indicação para cargos de
maior complexidade, participação ativa em atividades de planejamento e
estratégia da organização.
No trabalho, os comportamentos são gerados pelo sistema de necessidades
ego-status, são mais amadurecidos e construtivos para a organização,
porém dependem da sensibilidade de outras pessoas e portanto, são difíceis
de serem satisfeitos de modo consciente e duradouro.
Tais comportamentos requerem autonomia, vontade e oportunidade de
assumir riscos e liberdade para experimentar. Esses comportamentos
constituem as contribuições maduras e construtivas necessárias às
organizações.
A atenção que a organização e a gerencia dão às necessidades de autor
realização permite o aparecimento de comportamentos que refletem essa
necessidade. De acordo com o modelo de Maslow, a força de uma
determinada necessidade é diretamente proporcional à ausência de
satisfação.
Para Drucker (1999), ninguém quer tanto realizar, produzir e contribuir
quanto o trabalhador intelectual. As atividades de gerir e liderar pessoas
vêm buscando uma visão mais comportamental, pela qual as pessoas
devem ser motivadas além do modelo tradicional de remuneração.
A teoria motivacional de Herzberg – fatores de higiene X motivação.
Para Maslow o interesse maior era as origens do comportamento motivado
de modo geral, já Herzberg focalizou sua atenção em fontes de motivação
que fossem relevantes para o trabalho.
Herzberg revelou que somente as necessidades de ego-status e auto
realização funcionam realmente como fontes diretas de motivação para o
individuo trabalhar com entusiasmo e eficiência.
Para Herzberg os interesses de associação estão de alguma forma ligada
aos motivos do trabalho, em especial no que se refere aos relacionamentos
21
entre gerência e funcionários, que de certa forma também estariam ligados
na satisfação interpessoal.
Segundo Herzberg, as necessidades básicas, em segundo plano e as de
associação, correspondem aos fatores de higiene ou de manutenção, que
constituem fatores potenciais de satisfação, em vez de fontes de motivação
orientadas para o trabalho.
Os fatores de higiene, como pagamento adequado, local de trabalho limpo e
seguro, plano de benefícios entre outras coisas, preenchem apenas as
condições essenciais para que o ser humano funcione de forma saudável no
ambiente de trabalho.
Para se obter resultados felizes, o ideal seria a presença de fatores de
higiene e de motivação, o que gera o desempenho diferenciado do
funcionário. Herzberg divide as necessidades humanas no trabalho em dias
categorias: as relacionadas à natureza animal do ser humano, como salário,
relações entre colegas, política da empresa (fatores de higiene); e as
relacionadas a aspectos psicológicos, emocionais e de crescimento, como
reconhecimento, responsabilidade e natureza do trabalho (fatores de
motivação). Afirma-se ainda, que a motivação resulta desses últimos
fatores e não de recompensas externas ou das condições de trabalho.
Fatores motivacionais surgem do interior do individuo, são desejos,
necessidades, a organização é apenas um meio de realização, o qual leva o
indivíduo a traçar um objetivo e lutar para que esse objetivo seja
alcançado.
Segundo MAXIMIANO (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a
premissa de que, em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos
produzem a satisfação, os fatores extrínsecos influenciam apenas o estado
de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado, eles
reduzem a insatisfação. Portanto, de acordo com essa teoria é a
combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz funcionar o motor
interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a
22
proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos e
sim dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores.
Fatores que contribuem para a
Insatisfação no Trabalho
Fatores que contribuem para a
Satisfação no Trabalho
Normas e procedimentos de Gestão
Ganho
Supervisão Reconhecimento
Relações com o Superior Trabalho em si mesmo
Condições no Trabalho Responsabilidade
Salário Promoção
Relação com os iguais Crescimento
Vida Privada
Relações com o Subordinado
Status
Segurança
Fonte: Maximiano, 2000.
Fonte: MAXIMIANO (2000).
A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam
algumas práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação de
certos controles de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o
23
trabalhador. Assim, de acordo com REIS (2001) o trabalho de Herzberg é
muito mais uma teoria de satisfação no trabalho do que propriamente uma
teoria motivacional, sendo que muitos autores ainda não conseguiram
provar que exista alguma relação entre a satisfação e motivação no
trabalho.
Douglas McGregor, foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que
evolvem a motivação humana buscando compreendê-los na forma como
ocorre no âmbito das organizações. A proposta que liga as necessidades de
Maslow à realidade foi apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em
suas pesquisas fez críticas ao modelo das relações humanas no sentido de
que se tratava de uma forma sofisticada de manipular os trabalhadores e
também como no modelo tradicional o conceito de motivação se resumia
tão simplesmente ao fator remuneração e interação social. Ele propõe um
exame das suposições sobre a motivação dos gerentes e se preocupou em
sua teoria em classificar os estilos de administração: por um lado classifica
a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de gerenciamento segundo
a Teoria X” se compara ao estilo na compensação e punição das pessoas
para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria
voltada para os recursos humanos como: “Modelo de gerenciamento
segundo a teoria Y” que se baseia na valorização do ser humano como
pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na visão da teoria X o trabalhador
tem aversão ao trabalho e só o faz pela necessidade, sempre que puder irá
evitá-lo, as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e sua
dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina preferindo
ser dirigidas, são preguiçosas, sem ambição e resistente a mudanças.
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Pressupostos das Teorias X e Y
Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que
fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar
ou descansar.
As pessoas evitam as responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes
Fonte: HERING, 1996.
A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organização pretende que elas façam independentemente de suas
opiniões ou objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337).
25
A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das
pessoas. Ela diz: "o trabalho é tão natural como o lazer, se as
condições forem favoráveis e prefere desenvolver ambientes e
processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento
daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e
atividades”. (McGregor).
Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposição à teoria anterior, baseia-
se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o
trabalho é simples, algo semelhante à diversão ou ao descanso, desta
forma as pessoas acabem tendo desejo de trabalhar e não o enxerga com
antipatia; nesse caso, as pessoas não são preguiçosas por natureza, o
trabalhador motivado é capaz de atingir as metas organizacionais, as
pessoas têm capacidade de imaginação e criatividade na solução de
problemas, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, são
esforçadas e se o trabalho for realizado em ambiente agradável e adequado
obtêm muita satisfação: “A Teoria Y propõe um estilo de administração
participativa e baseado nos valores humanos e sociais.” (CHIAVENATO,
2003, p. 339).
A teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas origens
nos estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades
de Maslow, redefiniu as cinco necessidades e agrupou em três:
• Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência;
• Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos
• Interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das
pessoas.
Incluem as necessidades de estima e a de auto realização. Essa teoria
opõe-se à Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há aquela
rigidez Hierárquica, a transferência de um nível para o outro não depende
da satisfação do nível inferior, pois ele acredita que a satisfação das
necessidades não é sequencial, mas sim simultânea, a pessoa pode ser
26
motivada por necessidades de diferentes níveis; por outro lado, a frustração
de necessidades de um nível mais elevado conduz ao retorno das
necessidades de nível inferior mesmo que estas tenham sido satisfeitas
anteriormente, é o chamado princípio de frustração regressão.
A Teoria ERC reconhece que a importância de cada categoria pode variar
para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm
necessidades múltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente,
caso contrário, não há motivação eficaz.
Após os posicionamentos dos autores acima, é possível afirmar que existem
duas maneiras de conceituar a motivação. Logo, as organizações precisam
estar atentas a esse fato, até porque os fatores externos, como
ambiente, instrumentos, salários e recompensas, entre outros, são
primordial para a satisfação do trabalhador, o qual se sente
beneficiado pela organização, como também gera um bom relacionamento
entre os funcionários.
De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Groom mostra
que o nível de produtividade depende de três forças, que são:
§ Expectativas que são os objetivos individuais de cada pessoa;
§ Recompensas que é a relação verificada entre a produtividade e os
objetivos alcançados;
§ Relações entre expectativas e recompensas.
Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em
quaisquer circunstâncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537).
Esse modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em
escolhas de alternativas cujo resultado do comportamento intermediário
influenciará na consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a
possibilidade de alcançar seus objetivos individuais e a capacidade
individual de influência no seu próprio nível de produtividade para a
consecução dos mesmos.
27
Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o valor
daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então
de três fatores:
Ø Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas
ou resultados de acordo com determinado desempenho. A valência
pode descrever o nível de um desejo particular, ou o grau de
importância do objetivo para o indivíduo.
Ø Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à
estimativa da recompensa com relação a determinado resultado. É a
crença de que o desempenho permite alcançar a recompensa.
Ø Expectativa (esforço x desempenho) – refere-se à relação entre o
esforço praticado e o resultado obtido. A crença de que o esforço
produz o desempenho. A Teoria das expectativas é demonstrada no
diagrama abaixo:
VALÊNCIA X EXPECTATIVA
MOTIVAÇÃO
AÇÃO
RESULTADOS
Modelo de Valencia x expectativa Fonte: MAITLAND (2000). A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio
tem como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso
de justiça na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de
que a motivação depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a
empresa em desempenho e as recompensas recebidas em função desse
28
esforço. Essa noção emerge da chamada teoria da dissonância a qual
sustenta que quando existe uma dissonância cognitiva, o indivíduo deve
perseguir sua pronta remoção.
“Argyris, como McGregor, desafia a administração a criar um clima de
trabalho em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer
como indivíduos, como membros de um grupo, através da satisfação de
suas necessidades, ao mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua
organização. Aqui está implícita a crença de que o homem pode ser
basicamente motivado e, portanto, a administração baseada na Teoria Y
será mais produtiva para o indivíduo e para a organização”.
Seria praticamente impossível compreender no que reside a motivação
humana sem considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da
pesquisa do desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do
indivíduo, aqui são valorizadas as emoções.
É assim que se começa a compreender que os objetivos atualmente
perseguidos pelas pessoas têm, todos eles, uma história de vida e não
podem ser verdadeiramente conhecidos de maneira coerente, a toda uma
sucessão de experiências anteriores, registradas numa importante instância
psíquica que é o inconsciente.
De acordo com (Bergamini, 1990), aquilo que é realmente importante na
determinação de uma orientação comportamental está submerso e é,
portanto, inacessível à observação experimental, contrapondo-se a tudo
aquilo que até então havia sido demonstrado pelo estudo do
comportamento humano dentro dos laboratórios experimentais.
Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias que
apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando insuficiente
como explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas evidências
mostraram que não é suficiente considerar apenas o homem em si para
concluir a respeito daquilo que se motiva”. É algo muito mais complexo do
que o apresentado pelas teorias.
29
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Atualmente, muito tem se falado em estratégias motivacionais, sendo o
principal enfoque desta premissa a organização sendo vista como um
ambiente saudável, e as tarefas executadas sejam realmente motivadores
para o colaborador, e com isso apresente um ótimo desempenho. “As
estratégias motivacionais estão qualificadas em três classes de acordo com
a evidência de cada uma das três relevantes dimensões organizacionais que
são: Econômica, Política, Psicossocial”. (MATTOS, 1988, p.138). A ligação
entre estas dimensões é que vai possibilitar, ou não, para que a mudança
ocorrida em uma delas não venha interferir nas outras duas.
A estrutura de poder de uma empresa define a própria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta são uma extensão dos objetivos e necessidades dos grupos e indivíduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS 1988, p. 165).
Os resultados obtidos por meio da implementação de um Programa de
Qualidade Total acarretam mudanças comportamentais nos indivíduos.
Uma ferramenta acessível aos administradores é agir sobre os valores
organizacionais (formas de pensar, refletir, solucionar problemas)
fornecendo aos indivíduos um senso de direção comum, um guia para o
comportamento diário.
Os processos envolvidos no dia-a-dia de uma organização que busca a
eficácia requerem um comportamento participativo e motivado por parte de
todos os empregados, é pouco provável aceitar que as empresas
conseguissem atingir as metas de eficácia e eficiência sem contar com
pessoas motivadas.
O indivíduo motivado tende a consagrar mais tempo e cuidado para a
atividade para a qual está motivado, melhorando o seu desempenho. A
30
motivação é uma variável interveniente porque não pode ser vista, ouvida
ou tocada: somente pode ser inferida por meio do comportamento.
Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma
pessoa mediante a observação do seu comportamento. Não podemos medir
diretamente a motivação, uma vez que ela não é passível de observação.
(Lopes, 1980).
A motivação nasce somente das necessidades humanas e não das coisas
que satisfazem essas necessidades. Partindo-se deste raciocínio, conclui-se
que aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou contra satisfazer
as necessidades de outra pessoa, aumentando ou diminuindo a tensão da
necessidade, através do nível de satisfação.
As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas
existem quatro conceitos básicos:
· Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o
nascimento, cada pessoa é único e as experiências adquiridas tendem a torná-
las ainda mais diferentes.
· A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser
estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo.
As pessoas funcionam como seres humanos totais.
· O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o
comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às
necessidades ou às consequências de suas ações. As pessoas não se
motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que
elas mesmas querem.
· Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia
ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a
velha ideia de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética
acha-se refletida na consciência da humanidade e relacionada às
31
consequências de nossos atos em relação a nós mesmos e aos outros. (DAVIS,
NEWSTROM, 1992, p. 5-17).
Diante da complexidade nas organizações no que se refere ao
comportamento dos indivíduos no trabalho é interessante atentar-se para a
importância das relações humanas nesse setor, embora tenha existido
desde os primórdios da vida humana, essa preocupação científica é
relativamente nova.
A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de disposição
favorável em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano
(2000, p. 347), precisamos compreender os motivos que influenciam o
desempenho das pessoas, “Uma vez que o desempenho depende da
motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é
de extrema importância no estudo da administração das organizações”.
De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da
organização, a motivação desempenha um grande papel na determinação
do nível de realização dos empregados, o que influi na consecução dos
objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre
motivação William James concluiu que se a motivação for baixa, a
realização dos empregados será tão reduzida quanto no caso de baixa
capacidade, sendo assim a motivação é uma função extremamente
importante da administração.
Os fatores que influenciam a Motivação e a Satisfação no trabalho. Alguns autores afirmam que é necessário aprender a motivar os outros,
enquanto outras acreditam que ninguém consegue motivar quem quer que
seja (Bergamini, 1990). Para este autor o que conduz o comportamento
motivado não é inerente à pessoa, ou seja, depende de fatores extrínsecos
e são de certa forma soberanos à sua vontade.
De acordo com Chiavenato (1998), os fatores externos são decorrentes
do ambiente, que envolve as características organizacionais, como:
32
sistemas de recompensas e punições, os fatores sociais, as políticas
organizacionais e etc.
Existe uma exagerada quantidade de variáveis quando se refere aos
fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas nas
organizações: moradia, transporte, saúde, alimentação e segurança são
alguns dos fatores que constituem as condições ambientais.
A ligação entre os fatores intrínsecos ao indivíduo influencia diretamente
nos fatores externos, como por exemplo, o estado de energia da pessoa.
Observem os diversos fatores externos que influenciam o comportamento
das pessoas nas organizações, segundo Chiavenato, 1998:
- Pressões do superior - Estados de energia interna, condições ambientais,
programas de treinamento e desenvolvimento.
- Indivíduo na organização- influência dos colegas, sistemas pessoais,
mudanças na tecnologia e demandas da família.
Os fatores que atuam como antecedentes da satisfação do trabalho podem
ser agrupados em duas categorias: as variáveis situacionais, que estão
relacionadas com o próprio trabalho ou ambiente de trabalho e as variáveis
individuais, as quais englobam as características sócio demográficas ou
disposicionais dos indivíduos (Peiró, 1996).
(SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45), concluem:
A administração pode desempenhar o seu papel somente por meio da motivação das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas é impossível compreender a motivação sem considerar o que as pessoas desejam e esperam dos seus empregos. Desde que as pessoas despendem cerca de um terço de suas horas do dia no trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e egoísticas – e que, além disso, essas necessidades possam ser satisfeitas
33
de muitas maneiras diferentes – fora do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho. Apesar de haver alguma evidência de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, está bem claro que as várias formas de satisfação de necessidades podem ser substituídas entre si. Há um debate interessante sobre a importância da satisfação auferida no trabalho, como oposta às satisfações derivadas de outros aspectos da vida. Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência disso pode levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente disso deve-se levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do homem e nem a satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a conclusão segura que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na importância que atribuem ao trabalho, mas também que os próprios trabalhos diferem nos tipos de satisfação que oferecem. As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no trabalho. Uma das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas novas tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente importante (SAYLES & STRAUSS, 1975).
“A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com a
vida”. A natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus
sentimentos no trabalho. Portanto a satisfação está muito ligada às
expectativas individuais do indivíduo como relação à organização. O
conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a
compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho,
pode então lidar com o empregado de maneira particular.
34
A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema comportamento
organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e
trabalhado de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfação que
podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e NEWSTROM,
1992. p. 125).
Motivação por meio da satisfação das necessidades humanas.
O teórico de maior destaque, em se tratando da motivação ligada à
satisfação das necessidades humanas, é Abraham Harold Maslow, que, no
dizer de Bergamini (1982, p. 116) propôs “uma orientação teórica que
enriqueceu sobremaneira todos os trabalhos posteriores que visaram
detectar objetivos motivacionais em situação de trabalho”.
Assim, de acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow e conforme
acentua Bergamini (ibid., p. 120-121), o indivíduo:
a) busca, em primeiro lugar, em seu trabalho a subsistência e o
bem-estar físico;
b) em segundo lugar, busca segurança, especialmente por meio da
manutenção do emprego;
c) a seguir, preocupa-se com o relacionamento social no ambiente de
trabalho, como, por exemplo, sua aceitação e integração no grupo
e o cultivo de amizades;
d) depois, busca o atendimento das suas necessidades de estima,
entre as quais: ser admirado e obter reconhecimento pelo seu
trabalho; e
e) por último, como atendimento à sua necessidade de auto
realização, volta-se para o desenvolvimento e aplicação do seu
potencial e da experiência até então acumulada.
35
Archer (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 33), que também entende que o
que origina a motivação são as necessidades, compartilha, de certa forma,
com a posição de Lindner, frisando que “o mais forte motivador (ou
necessidade) será aquele que possui o menor grau de satisfação”.
Referindo-se à atitude da gerência relativamente à motivação dentro do
ambiente organizacional, o mesmo Archer (ibid., p. 33) observa que quanto
mais alto o nível de satisfação de uma dada necessidade do indivíduo, mais
baixo estará o seu nível de motivação e maior será a sua propensão para
manifestar um comportamento positivo (positivo no sentido de atender aos
objetivos da organização); e, ao contrário, quanto menos satisfeita estiver
uma determinada necessidade, mais alto estará o grau de motivação e
menor será a propensão para um comportamento positivo.
Esse entendimento de Archer pressupõe:
a) que motivação é uma energia que gera comportamentos voltados
à satisfação das necessidades e que, quanto mais estas estiverem
satisfeitas, menos o indivíduo estará motivado;
b) que o indivíduo apresenta dois tipos de comportamento: um,
gerado pela motivação, e outro, induzido por fatores ou forças que
não se originam das suas necessidades; e
c) que a manifestação dos comportamentos voltados para o
atendimento aos objetivos organizacionais (comportamentos
positivos) depende do grau de satisfação das necessidades, ou
seja, que a propensão de o indivíduo voltar-se aos objetivos
organizacionais aumenta ou diminui à medida que,
respectivamente, diminui ou aumenta a preocupação com suas
necessidades pessoais.
Em harmonia com tal concepção, Archer (ibid., p. 33) acrescenta que “a
tarefa da administração não é a de motivar seus empregados, mas
sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles”, o que
pode ser feito através do uso de fatores de satisfação ou contra satisfação
36
que se relacionem com a necessidade que estiver funcionando como “centro
de organização do comportamento do empregado”.
Tais fatores, de acordo com o referido autor, Archer (ibid., p. 38-40),
dividem-se em endógenos e exógenos, sendo que os primeiros “são
providos por fontes intrínsecas” (são fatores como, por exemplo, os
processos cognitivos e intelectuais de julgamento e de decisão, o
autocontrole, a vontade, a habilidade intelectual para a resolução de
problemas, a honestidade, a sociabilidade, a tolerância etc.) e os segundos
são “providos a partir de fontes extrínsecas”. Ambos podem exercer
influência sobre o comportamento, tanto no sentido positivo quanto no
negativo, mas somente os exógenos é que podem ser oferecidos pela
gerência das organizações para influenciar o comportamento dos
empregados.
Archer (ibid., p. 40-42) apresenta sete tipos básicos de fatores de
satisfação e de contra satisfação exógenos relacionados com o trabalho,
quais sejam: fatores de revigoração, de intercâmbio, de incentivo, de
estimulação, de ingestão, de influenciação e de inspiração. De acordo com
esse autor, tais fatores modificam a direção comportamental dos indivíduos
dentro de uma organização por diferentes meios, sendo que:
a) Os fatores de revigoração modificam a direção do comportamento dos empregados por meio da influência no nível fisiológico. São exemplos destes fatores o uso de ar-condicionado no ambiente de trabalho, as atividades esportivas promovidas pela empresa e as características do trabalho em si.
b) Os fatores de intercâmbio modificam a direção comportamental através da troca entre pessoas, podendo-se citar como exemplos as situações de desabafo, os procedimentos que facilitam queixas, os programas de aconselhamento de pessoal, a administração participativa e a delegação de responsabilidade.
c) Os fatores de incentivo modificam a direção do
comportamento através de recompensas e compensações, sendo exemplos de tais fatores os planos e tabelas salariais equitativos, os planos de progressão salarial, os planos de participação nos lucros, às opções de compra de ações e as oportunidades de realização profissional.
37
d) Os fatores de impulsão modificam a direção comportamental por meio de leis, regras e ordens existentes. Alguns exemplos de tais fatores são os períodos de trabalho e intervalos de descanso estabelecidos em lei, as normas de prevenção de acidentes, as metas e objetivos organizacionais e as regras e regulamentos em geral.
e) Os fatores de ingestão modificam a direção do comportamento através do consumo interno do corpo, tendo-se como exemplos a alimentação e as bebidas fornecidas pela empresa, a assistência médica e medicamentosa, a qualidade do ar que se respira no ambiente de trabalho e o refeitório exclusivo para os executivos.
f) Os fatores de influenciação modificam a direção comportamental por meio da perícia e da autoridade. Alguns exemplos de tais fatores são a forma como as atividades são conduzidas dentro da empresa, a competência gerencial, a liderança, o exercício da autoridade e do poder e o uso da lógica e da razão.
g) Os fatores de inspiração modificam a direção do comportamento através da aprendizagem e do treinamento. Como exemplos, pode-se citar o treinamento de habilidades e os cursos de instrução especializada, os programas de educação continuada, o treinamento em grupo, os programas de desenvolvimento de executivos e as atividades voltadas ao desenvolvimento da criatividade e que possibilitam o crescimento pessoal.
Verifica-se, a partir do acima exposto, que a gerência de uma organização,
embora não possa implantar necessidades em ninguém – ou seja, criar
motivação –, possui uma extensa gama de recursos para influenciar o
comportamento dos empregados de modo a direcioná-lo no sentido
coincidente com os objetivos organizacionais.
Cabe lembrar, porém, que a utilização de um ou outro fator exógeno nunca
poderá ser encarada como uma solução definitiva, pois, conforme alerta
Archer (ibid., p. 43), “enquanto o administrador está satisfazendo a uma
dada necessidade e, dessa forma, conseguindo um comportamento positivo,
outra necessidade pode, de repente, tornar-se o centro de organização do
comportamento”.
38
Isto significa que a gerência de uma organização, em especial a de recursos
humanos, deve sempre estar atenta às necessidades que, em dado
momento, estiverem servindo como centro organizador do comportamento,
para que possa, efetivamente, induzir comportamentos positivos e não, ao
contrário, propiciar tão somente fatores de contra satisfação.
O enfoque da motivação preexistente.
O pressuposto básico neste enfoque é o de que nenhuma pessoa pode
motivar outra e que, portanto, os indivíduos, ao ingressarem nas
organizações, já estão motivados para o trabalho.
A aceitação de tal pressuposto, entretanto, não significa que a gerência das
organizações deva desconsiderar o fenômeno da motivação.
Como acentua Gil (2001, p. 202), os gerentes devem ficar atentos à
motivação dos empregados, identificar as necessidades destes “e criar
condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente
de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los”.
Bergamini (Bergamini & Coda, 1997, p. 92), em posição teórica
semelhante, afirmando que “não se consegue motivar quem quer que seja”
e que “as pessoas são condicionáveis, mas a motivação nasce no interior de
cada um”, entende que a única coisa que pode ser feita no sentido de
manter os indivíduos motivados “é conhecer suas necessidades e oferecer
fatores de satisfação de tais necessidades”.
Ainda de acordo com Bergamini (1997, p. 95), a não-satisfação das
necessidades já preexistentes determinará queda dos níveis de satisfação
motivacional e, consequentemente, trará prejuízos para a produtividade e
para os objetivos organizacionais. Observa-se, assim, que há uma estreita
relação de causa e efeito entre a satisfação das necessidades dos
empregados e a consecução dos objetivos da organização.
Ao se ocupar do atendimento às necessidades dos empregados, os gerentes
devem, no entanto, ter o cuidado de não incorrer na adoção de medidas de
caráter genérico e impessoal, pois estas podem ser altamente
desmotivastes. Isto porque a maneira pela qual se atende o conjunto de
necessidades, pulsões e desejos que cada um traz dentro de si, determina o
39
maior ou menor grau de satisfação motivacional, devendo-se, portanto, ter
em consideração as características desse conjunto. (ibid., p. 186)
A responsabilidade da gerência das organizações, que decorre do acima
exposto, conduz à questão do tipo de liderança exercido pelos gerentes.
Conforme acentua Bergamini (ibid., p. 176), “motivação e liderança são
conceitos inseparáveis”, de modo que as causas da desmotivação dos
empregados muito têm a ver com “a qualidade da liderança que predomina
nas organizações”.
Portanto, manter a motivação dos empregados significa, também, otimizar
o fator liderança, o que implica mudar o modo de pensar e de agir dos
indivíduos que ocupam posições de direção e comando dentro da
organização, desde o posto mais baixo até o mais alto. E este talvez seja,
entre os fatores higiênicos aos quais se refere Herzberg, o de mais difícil
otimização.
Certamente, ninguém motiva ninguém, simplesmente porque é impossível
uma pessoa saber as necessidades de outra de forma a oferecer fatores que
possam satisfazê-la. A motivação, de acordo com Bergamini (1994), orienta
cada indivíduo para a busca do que é valorizado por suas próprias
predisposições internas.
É impossível à empresa ou a qualquer agente externo interferir diretamente
com a motivação. O interesse deve fixar-se, então, em saber como manter
o indivíduo motivado também satisfeito. Uma das ferramentas acessíveis
aos administradores é agir sobre os fatores externos, cuidando para que
não surjam insatisfações que possam levar à desmotivação.
Dada à natureza exclusivamente intrínseca da motivação, não se pode
trabalhar com as necessidades individuais. Além de variarem em termos de
intensidade e foco, na realidade organizacional é impossível a um
administrador saber quais as necessidades de seus subordinados a cada
momento ou incutir necessidades nestes. Isso equivale a dizer que aquilo
que as pessoas buscam depende de suas necessidades no momento, daí a
dificuldade em se tentar oferecer condições que respondam adequadamente
a tais expectativas (Bergamini, 1990).
40
Uma análise de pesquisas mais antigas levou Herzberg (1966) a observar
que há algumas fatos que agradam o trabalhador e há fatos que não
agradam – alguns fatores são “contestadores” e alguns são “descontenta
dores”. Suas investigações foram projetadas para testar o conceito de que o
homem tem dois grupos de necessidades: suas necessidades como animal,
de evitar sofrimento ou situações desagradáveis, e suas necessidades como
ser humano, de desenvolver psicologicamente sua necessidade por auto
realização em seu trabalho.
Qualquer um dos fatores de trabalho mencionados pode ser tanto motivador
como descontentado, dependendo da personalidade do indivíduo.
Para muitos indivíduos, a maior satisfação ou a motivação mais forte é
derivada de realização, responsabilidade, desenvolvimento, progresso, o
trabalho em si e o reconhecimento ganho. Tais pessoas, a quem Herzberg
(1966) chama “carentes de motivação”, são motivadas principalmente pela
natureza da tarefa e têm grande tolerância para fatores ambientais
deficientes.
Por outro lado, os “carentes de apoio” são motivados principalmente pela
natureza de seu ambiente e tendem a desprezar oportunidades de
motivação individualista. Eles estão constantemente preocupados e
descontentes com os fatores de apoio que cercam o serviço, tais como
pagamento, benefícios marginais, supervisão, condições de trabalho, status
(posição social), segurança do trabalho, política e administração da
empresa e companheiros de trabalho. Os carentes de apoio experimentam
pouca satisfação no cumprimento da obra completa e expressam cinismo ao
encararem as virtudes positivas do trabalho e da vida em geral. Em
contraste, os carentes de motivação experimentam grande satisfação no
cumprimento da obra completa e têm sentimentos positivos em relação ao
trabalho e à vida em geral. Os carentes de apoio demonstram pouco
interesse no tipo e na qualidade do trabalho; podem ser bem sucedidos no
serviço por puro talento, mas raramente lucram profissionalmente com a
experiência. Os carentes de motivação gostam do trabalho, esforçam-se por
obter qualidade, tendem a se empolgar com realizações conseguidas e se
beneficiam profissionalmente com a experiência.
Embora exista uma tendência do indivíduo razoavelmente estável como
carente de motivação ou carente de apoio, isto pode ser influenciado pelas
41
características das várias funções nas quais pode estar alocado. Por
exemplo: os carentes de apoio, quando colocados em um ambiente de
realização, responsabilidade, desenvolvimento e reconhecimento, ganho,
tendem a se comportarem como e a adquirirem os valores dos carentes de
motivação. Por outro lado, a ausência de fatores motivadores diretos induz
os carentes de motivação a se comportarem como os carentes de apoio e a
se tornarem preocupados com os fatores de apoio em seu ambiente de
trabalho.
Uma abundância de benefícios ou ações decorativas, que superestimam as
necessidades de apoio, não é substituta para um ambiente de trabalho rico
em oportunidades para a satisfação de necessidades motivacionais.
Com base nas demonstrações feitas concluiu Barnes (1982):
ü O que motiva os empregados para trabalharem eficientemente? Um
serviço desafiador que possibilita um sentimento de realização,
responsabilidade, desenvolvimento, progresso, gosto do próprio trabalho
e reconhecimento ganho.
ü O que descontenta os trabalhadores? Fatores que são, em sua maioria,
periféricos ao trabalho – regras de trabalho, iluminação, pausas para
lanche, títulos, direitos de tempo de serviço e aposentadoria, salários,
benefícios marginais e outros semelhantes.
ü Quando os trabalhadores se tornam descontentes? Quando as
oportunidades para realizações significativas são eliminadas, e eles se
tornam ressentidos em relação ao seu ambiente e começam a descobrir
falhas nele.
ECONOMIA – ordenados e salários, aumentos compulsórios, quota de lucros,
segurança social, compensações trabalhistas, desemprego, compensação de
dispensa, pagamento de licenças, seguros, instrução e descontos.
42
FÍSICO - arranjo físico, demandas de serviço, regras do trabalho, equipamento,
localização, áreas livres, estacionamento, estética, instalações de lanche, salas de
lazer, tempo, ventilação, iluminação e ruído.
SEGURANÇA - integridade, estabilidade, resseguro, benevolência, direitos de
velhice, procedimentos de reclamação.
O SERVIÇO: envolvimento, estabelecimento de metas, planejamento, resolução de
problemas, simplificação de trabalho, acesso à informação, liberdade de ação,
aceitação, envolvimento, avaliação de performance, responsabilidade e
reconhecimento, aptidões utilizadas, o trabalho em si, invenções, publicações de
trabalhos.
ORIENTAÇÕES: treinamento e instruções de serviços, reuniões de grupo, conversas
informais, jornais internos, boletins, relatórios e quadros de avisos.
DESENVOLVIMENTO E REALIZAÇÃO – aumentos merecidos, prêmios discricionários,
quota de lucros, desenvolvimento da empresa, transferências e rotatividade,
educação.
SOCIAL: equipes de trabalho, grupo de conversas, grupos sociais, festas oficiais,
esporte, grupos profissionais, grupos de interesses comuns.
STATUS - classe de serviço, título, mobília, localização, privilégios,
relacionamentos, posição social e empresa.
Os critérios de qualidade de vida no trabalho mais utilizados no Brasil são
os propostos por Walton (1975), que devem ser operacionalizados de
acordo com a proposta de programa de QVT de cada organização.
São eles:
ü Compensação justa e adequada. ü Condições de trabalho. ü Integração social da organização. ü Oportunidade de crescimento e segurança. ü Uso e desenvolvimento das capacidades pessoais. ü Cidadania.
43
ü Trabalho e espaço total de vida. ü Relevância social do trabalho.
O trabalho poderá ser chamado de motivado apenas quando os itens
referentes à motivação estiverem presentes no trabalho desenvolvido.
Quando isso ocorre, o trabalho é chamado de “enriquecido”.
Por outro lado, mudanças que tratem apenas dos fatores de satisfação não
são capazes de gerar ganhos motivacionais.
Chega-se, portanto, à outra premissa sobre o assunto: as empresas não
devem ater sua atenção na busca do que motiva os seus funcionários, mas
sim em estratégias que visem evitar a desmotivação das pessoas.
Na realidade, a desmotivação não é um defeito de um segmento da
sociedade, nem a motivação uma qualidade que poucos indivíduos têm.
Depende de situações específicas. O mesmo indivíduo que realiza seu
trabalho de forma desatenta pode ser aquele que de fim de semana dá tudo
de si para construir sua casa. Do mesmo modo, uma mesma atividade pode
motivar muito uma pessoa e deixar outra
profundamente enfadada. A motivação não é nem uma qualidade individual
nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam
sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Trata-
se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da
atividade específica que ele desenvolve.
Sob o ponto de vista prático cabe, então, às empresas, não permitirem que
os empregados se desmotivem por eventuais insatisfações, advindas de
políticas administrativas, relacionamento com a chefia e com as demais
pessoas do grupo de trabalho, salário, segurança, status, entre outros. O
fato de as pessoas não estarem satisfeitas com o seu emprego leva,
conforme já salientado, a vários tipos de disfunções, como o absenteísmo,
conflitos e giro de mão-de-obra. Isso significa que as empresas devem se
preocupar com o clima social e a satisfação de seu pessoal.
Cabe, assim, às organizações suprirem os empregados de condições
organizacionais que facilitem o livre curso da força motivacional de cada
indivíduo, a fim de que este utilize mais plenamente suas aptidões. Quando
a motivação para o trabalho é prejudicada pelas restrições do ambiente de
trabalho, o sentimento de frustração pode nascer e obstruir todo um
44
processo ativo de motivação que até então corria solto. A empresa pode,
então, agir sobre esses fatores externos de forma a criar oportunidades
para que as pessoas encontrem significado em seu trabalho e vejam neste
uma ocasião para redução das tensões provocadas pelas necessidades.
Afinal, se existem trabalhadores motivados, atrelados a suas tarefas pelas
características do seu trabalho, pelo interesse que sentem pelo mesmo e o
prazer de desempenhar um papel e nele serem eficazes, por que não é,
então, possível organizar as tarefas e funções, enfim, o conteúdo do
trabalho e sua organização, para que essa proporção aumente? Afinal, a
motivação para o trabalho dá-se por meio da abertura oferecida ao
profissional de participar na gestão da empresa, sabendo que faz parte dos
resultados obtidos, que está envolvido com o negócio.
Nesta linha de raciocínio, quando se analisa o valor de uma atividade,
é necessário não apenas levar em conta o seu conteúdo, mas também a
competência e a experiência que ela requer do trabalhador, bem como o
conjunto da situação de trabalho, com seu quadro social, suas relações de
autoridade, suas restrições temporais e suas condições físicas. As pessoas
motivadas estão geralmente ligadas às suas tarefas pela qualidade do
trabalho, pelo interesse que têm pelo mesmo e pelo prazer de desempenhar
um papel e nele ser eficaz. Talvez seja possível a organização das tarefas e
do conteúdo do trabalho para que um número cada vez maior de
trabalhadores esteja motivados pelo próprio trabalho, ao invés de procurar
nele apenas as recompensas extrínsecas.
A motivação para o trabalho pressupõe que as pessoas vejam significado
naquilo que fazem.
A satisfação é o prazer que o indivíduo sente no seu trabalho devido à
possibilidade deste facilitar o atendimento de seus objetivos e valores. Por
outro lado, o único fator de motivação para o trabalho é o próprio trabalho,
o seu significado. E significado, neste caso, sugere
principalmente o sentimento de utilidade que se sente ao trabalhar. O
trabalho provido de significado acarreta, antes de tudo, vontade de realizá-
lo. A motivação provêm de se continuar vendo sentido no que se faz no
trabalho.
45
O trabalho motivado deve ser, então, visto como uma possibilidade de
plena realização para o ser humano e fonte de prazer. Entretanto, quando
desaparece o sentido do trabalho, seu significado se enfraquece:
ü seu valor fica limitado às vantagens materiais e à necessidade de
ganhar a vida.
ü No mundo atual, onde a sociedade industrial tornou-se altamente
regimentada, automatizada e impessoal graças ao crescimento da
tecnologia e automação, o ser humano tem se tornado cada vez mais
desencantado com seu trabalho repetitivo, otimizado, enfadonho,
especializado, simplificado, padronizado. No entanto, enquanto o
trabalho tornava-se mais mecanicista e especializado, as pessoas que
faziam o trabalho tornavam-se mais estudadas, necessitando de
satisfações intrínsecas e, talvez, menos aptas a aceitar um trabalho
rotineiro e monótono como referencial de suas vidas. Este conflito
pode ser observado na crescente alienação do trabalho e decrescente
eficácia organizacional, que sugerem uma ligação muito pobre entre
as pessoas e os trabalhos que elas executam.
ü Assim, o trabalho eficaz é obtido muito mais diretamente quando as
tarefas não são repetitivas e simplórias, mas sim quando forem
complexas, significativas e desafiadoras para cada trabalhador em si.
Liderança e Motivação no ambiente organizacional. O que é liderança? é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores
e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.
Como concluíram diversos autores, a motivação precisa estar sendo sempre
positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa,
portanto é papel do líder propiciar meios adequados para o
desenvolvimento deste como um todo, daí a importância de lançar mão da
qualidade de vida como uma importante aliada na tentativa de resgatar a
46
autoestima e a motivação humana fundamentais para criar um ambiente de
trabalho saudável, humano, produtivo e eficaz.
“Um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o
número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-
sucedida a realização de metas importantes, tanto mais evidente a
liderança”.
“As ações do líder tem impacto sobre as pessoas que o mesmo lidera, sobre
os clientes e os investidores, por isto a sua performance deve ser
aprimorada de modo contínuo”.
Uma liderança sustentável deve transparecer, não somente em suas
intenções pessoais, mas também nos seus comportamentos observáveis, no
seu conhecimento, no aprendizado de novas ideias e tendências a
respeito do papel de um líder e do alinhamento estratégico de sua
equipe com a estratégia da Empresa.
Assim, a gestão eficaz de pessoas, requer da liderança uma construção
permanente de conhecimento, frente às rápidas mudanças no mundo dos
negócios. Além de estar atento e alinhado ao contexto o qual atua, um líder
bem-sucedido deve desenvolver atitudes como: disciplina e criatividade”.
Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em
direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos,
formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos
eventos. São estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam
de perceber, mas também são detalhistas apaixonados - atenciosos às
pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior
dos planos.
Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades
necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessárias, ter
um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de antemão, que ele
executará a contento sua tarefa.
47
Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas
de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua função,
essa pessoa será altamente produtiva.
Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de motivar
as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas
obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso
de realização e criatividade.
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de
que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a
seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos
necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e
informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses
elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter um
bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe em vez de
auxiliar seu desempenho, perdem a motivação.
O que Realmente Motiva as Pessoas?
“Motivar é reconhecer o valor, as competências técnicas e humanas do
funcionário”.
Mas, afinal o que motiva? Em função de sua importância para diversos
aspectos da vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos
estudiosos, principalmente nos campos da Psicologia e da Administração, a
desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o ser humano a
ação.
De acordo com (Homero Reis, especialista em coaching), “diz que para
deixar os profissionais cada vez mais motivados é preciso que o gestor
tenha uma maneira diferente de liderar. “Trabalhadores precisam sentir,
não só que sua contribuição é importante dentro da empresa, mas que esta
importância é reconhecida pelo seu líder e pela corporação”.
• Escolha a melhor pessoa para cada cargo; Ninguém dá o máximo de si trabalhando em algo que não gosta. Fortalecer
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o RH da empresa e dar liberdade aos funcionários para um feedback de seu cargo pode ajudar nessa busca.
• Reconheça o valor de cada profissional e de seu trabalho; Todos gostam de elogios e reconhecimentos. Quando alguém faz um trabalho bem feito e merece destaque, por que não elogiá-lo? Seus colaboradores, certamente, se sentirão mais motivados a fazerem as coisas certas.
• Ofereça cursos e treinamentos contínuos; Acredite na capacidade de seus empregados e invista em sua formação. Ofereça cursos e treinamentos para atualizar seus conhecimentos. Além de se aprofundarem sobre a área de atuação, eles poderão se especializar e gostar mais do assunto. Todos ganham.
• Trate-os sempre com respeito; Respeito é a base para qualquer convívio produtivo e pacífico. Não cumprimentar, ser grosseiro e falar palavrões para os colaboradores não irá fazê-los ter mais respeito por você, pelo contrário. Com o respeito, vem a consideração.
• Comunique-se com cada trabalhador de forma contínua; Converse com seus empregados, tenha um feedback sincero de todos eles, especialmente sobre como seu trabalho contribui para o sucesso da empresa em geral. Isso poderá resolver muitos problemas existentes na empresa e irá melhorar o astral do ambiente.
• Desenvolva o sentimento de propriedade e dê autorização para atuar de forma independente; Um bom líder é aquele que estimula a independência de seus subordinados. Faça-os pensarem sozinhos, mas deixe claro seu apoio sempre quando precisarem.
• Enriqueça o trabalho ao máximo; Muitos profissionais se sentem desestimulados pelo trabalho que realizam, seja por ele não ser tão valorizado ou por estar estagnado. Estimule a criatividade dos funcionários, realize workshop e um fluxo de ideias para melhorar a área ou crescer na empresa.
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das
necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou
motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à
maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para
obter satisfação.
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CAPÍTULO IV
CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
COMO UMA ORGANIZAÇÃO PODE INFLUENCIAR SEUS COLABORADORES PARA A
OBTENÇÃO DE UM BOM CLIMA ORGANIZACIONAL?
De acordo com Chiavenato (1999, p. 440),
O Clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O Clima Organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
Hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no
mercado é investir na obtenção de um clima organizacional harmonioso.
De acordo com o site curricular.com.br: Como criar e manter um ótimo
clima organizacional:
Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes, automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de causa e efeito.
Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psicossociais, de saúde física e mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se trabalhar.
Confira algumas ações implementadas para garantir um bom Clima
Organizacional:
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· Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo benefício que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como pós-graduação e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ação para ele é prioritário em relação a ter a opção de um plano de previdência. Ao permitir que o funcionário escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra que entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time.
· Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.
· Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginástica laboral, estética, todas que incentivem a prática de exercícios físicos.
· Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a empresa.
· Outras atitudes - Qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vêm implantando práticas como a de não realizar reuniões às segundas-feiras pela manhã ou limitar o trabalho no máximo até às 22 horas, ou às 20 horas.
É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de estresse,
melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a
preservação de um ótimo clima organizacional.
A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais
valorizada pelos seus colaboradores e clientes.
Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
De acordo com Robbins (2005), com a definição mais usada de clima
organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do
ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos
que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação.
Para Dutra (2002), o Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de
51
gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa.
O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de
motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de
satisfação, animação, interesse, colaboração etc., todavia, quando há baixa
motivação entre os membros seja por frustração ou barreiras à satisfação
das necessidades o clima organizacional tende a abaixar caracterizando-se
por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo,
em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto,
inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam
abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).
Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral, e
desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Pode-
se dizer que o clima organizacional influencia e é influenciado pelo estado
motivacional das pessoas, portanto é um reflexo direto dos níveis
motivacionais.
Estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o
nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porém, não
estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas
gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os
seus funcionários. Este artigo apresenta um novo modelo de uma das
ferramentas que visam melhorar o nível de relacionamento entre as
empresas e os seus funcionários, a pesquisa de clima organizacional.
Coda (1993), afirma que o clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos
da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH,
modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e identificação com a empresa. Segundo Chiavenato
(2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da
influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros
da organização e influência no seu comportamento. Refere-se ao ambiente
52
interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e
está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura,
isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas
reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as
sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o
sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e adoção de políticas internas.
É por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o
nível de relacionamento entre os funcionários e a empresa Baseado nos
recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira
(2003), apresentam-se os três principais modelos desenvolvidos
especificamente para a pesquisa de clima organizacional para serem
aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos
desenvolvidos para empresas ou órgãos específicos, assim como modelos
mais específicos da Psicologia, que serão apresentados após os três
modelos principais. Logo após a apresentação dos modelos faz-se uma
comparação entre os mesmos.
MODELOS DE PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
O instrumento utilizado para levantamento do Clima Organizacional é a
Pesquisa de Clima Organizacional.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 440):
“as pesquisas de Clima Organizacional procuram coligir
informações sobre o campo psicológico que envolve o
ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação
pessoal neste contexto”.
O Objetivo da Pesquisa de Clima é, segundo Oliveira (1995, p. 70):
53
“geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas,
tentando-se obter as opiniões dos empregados acerca de
vários itens sobre os quais a empresa tem interesse em
saber o que seu pessoal pensa.”
As etapas da pesquisa de clima, adaptadas de Oliveira (1995) são:
• Preparação – obtenção de informações mais precisas sobre o problema a ser focalizado e instrumentação conceitual sobre o mesmo.
• Plano e metodologia de pesquisa – formulação das questões de pesquisa – ou hipóteses – a serem examinadas e escolha da sequência de ações a serem seguidas, dos métodos de trabalho, meios de interpretação dos resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos instrumentos de avaliação, questionários, etc.
• Execução da pesquisa – coleta de dados.
• Interpretação dos dados - preparação e análise dos dados recolhidos e tentativas de dar respostas às questões da pesquisa.
O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado é a apresentação
do relatório final. Assim, o relatório final de pesquisa deve ser direto,
prático, sucinto, redigido em termos compreensíveis para os leitores. Este
relatório deve conter principalmente: qual foi o problema analisado, o que
se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve fazer.
De acordo com Bergamini e Coda (1997, p. 99),
A Pesquisa de Clima Organizacional é o instrumento
pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades
da organização e do quadro de funcionários à sua disposição,
à medida que caracteriza tendências de sua satisfação ou de
insatisfação, tomando por base a consulta generalizada
aos diferentes colaboradores da empresa. A Pesquisa
de Clima Organizacional é um levantamento de opiniões que
54
caracteriza uma representação da realidade organizacional
consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam
estar acontecendo em determinado momento na organização
enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza é tornar
claras as percepções dos funcionários sobre temas e itens
que, caso apresentem distorções indesejáveis, afetam
negativamente o nível de satisfação dos funcionários na
situação de trabalho.
Modelo de Litwin e Stringer
O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em
nove fatores e indicadores:
• Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu
trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações
enfrentadas no desenvolver do trabalho;
• Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões
relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas
funções;
• Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções; • Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração; • Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização; • Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados); • Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas; • Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;
55
• Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos. Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores e
indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no
modelo anterior, há ainda os seguintes:
• Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais se devem amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;
• Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos;
• Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho;
• Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.
Modelo de Sbragia: Sbragia (1983), num estudo empírico sobre o clima organizacional em
instituição de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo
contendo vinte fatores e indicadores.
Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões,
conflitos e identidade, há os seguintes fatores e indicadores:
• Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;
56
• Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas ideias e sugestões são aceitas;
• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;
• Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;
• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;
• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;
• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;
• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;
• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;
• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso.
• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;
• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos; • Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.
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Outros modelos:
Além dos três modelos apresentados acima, os modelos abaixo também
constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, com
ênfase mais específica em alguma categoria de organização ou em algum
assunto mais específico do próprio estudo de clima organizacional.
• Modelo de Coda – o professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu
seu modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional
em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte do setor
público e privado.
• Modelo de Kozlowski – criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty
(KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada,
mais especificamente para avaliar a relação existente entre o clima
organizacional e a liderança.
• Modelo de Levering – desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984
e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlação entre o
desempenho econômico e financeiro das empresas e o nível de satisfação
dos empregados com as mesmas.
• Modelo de Rizzatti – criado pela dissertação de mestrado de Gerson
Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especificamente para analisar o clima
organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo
aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando
fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região
Sul do Brasil.
Avaliação dos modelos apresentados.
O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado em empresas de
grande porte, permitiu uma comparação entre os resultados apresentados
pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais
em empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos Humanos.
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Os resultados comprovaram a importância dos estudos sobre o clima
organizacional nas empresas e reforçaram algumas teses do movimento
Comportamentalista.
O modelo de Kolb surgiu duas décadas depois, também nos Estados Unidos,
após estudos de sua equipe sobre o modelo desenvolvido por Litwin e
Stringer, tentando aperfeiçoá-lo a partir dos progressos dos estudos da
Psicologia Aplicada às organizações, conforme a Tabela 1.
O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de São Paulo,
baseou-se ainda no modelo de Litwin & Stringer, e foi elaborado a partir de
um amplo estudo realizado em 13 instituições públicas de pesquisa no
Brasil, realizado no início da década de 1980. É bem mais abrangente que
os dois anteriores.
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CAPÍTULO V
Qualidade de Vida no Trabalho
A busca pela qualidade de vida vai além de oferecer para os empregados
um alto salário ou a ocupação de um cargo importante. O propósito
principal consiste na satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas
tarefas dentro das organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam
adoecendo por causa do trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de
stress? Como se percebe, a preocupação com satisfação, motivação e bem
estar do indivíduo no trabalho vem sendo abordado há muito por vários
estudiosos em suas diversas pesquisas e teorias já abordadas nesse
trabalho.
Segundo Rodrigues (2008, p. 13), O trabalho é indesejado, justamente
porque na atual sociedade, com muita frequência, ele se configura de uma
forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizado, cheio de
normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida
social ou familiar. [...] “Fala-se de tédio, de alienação e falta de tempo.
Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de
sobrevivência, não tendo alternativa de avaliar se ele atende às suas
expectativas motivacionais.
A qualidade de vida elevada conduz a um clima de confiança e respeito
mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar
suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a
reduzir mecanismos rígidos de controle social”. Chiavenato, 2004, pg. 448.
Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a
cultura de cada individuo e de cada organização. Portanto a QVT não é
determinada apenas por características individuais (necessidades, valores e
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas
de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica
dessas características individuais e organizacionais”.
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A QVT envolve uma constelação de fatores como:
- A satisfação com o trabalho executado;
- As possibilidades de futuro na organização;
- O reconhecimento pelos resultados alcançados;
- O salário percebido;
- Os benefícios auferidos;
- O relacionamento humano dentro do grupo e a organização;
- O ambiente psicológico e físico de trabalho;
- A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.
- A possibilidade de participar.
O conceito de qualidade de vida no trabalho sofreu evoluções em suas
concepções ao longo dos anos e cada período com uma forma diferente de
ser entendida.
Segundo Davis e Newstrom (1992), qualidade de vida no trabalho quer
dizer os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para
as pessoas. Onde a proposta básica da QVT é desenvolver um ambiente de
trabalho que seja bom tanto para os trabalhadores como também propiciem
a organização atingir bons resultados.
Os modelos de QVT
Para demonstrar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho
foram desenvolvidos modelos de indicadores de qualidade de vida. Diversos
estudiosos ao longo dos anos, entre eles Nadler e Lawler, Walton, Hackman
e Oldhan, criaram uma espécie de indicadores mostrando os fatores que
influenciam na qualidade de vida dos trabalhadores.
Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Chiavenato (1999) descreve que para Nadler e Lawler, a QVT está
fundamentada em quatro aspectos:
• Participação dos funcionários nas decisões.
• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de
grupos autônomos de trabalho.
61
• Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional.
• Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e
psicológicas, horário de trabalho etc.
Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante
das organizações e mostra a evolução da importância dos mesmos. Por
exemplo: a tendência da participação nas decisões cede lugar ao invés da
ideia predominante até pouco que os funcionários deviam ser simples
executores e outros com mais capacidades, os planejadores e “pensadores”.
Modelo de Hackman e Oldhan
Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são fundamentais na QVT,
estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que conduzem a
resultados pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de
vida no trabalho.
Conforme Davis e Newstrom (1992, p.151) “as dimensões essenciais
tendem a promover a motivação, a satisfação e a qualidade do trabalho e a
reduzir a rotatividade e o absenteísmo.”
Segundo Chiavenato, 1999, p. 392, Os aspectos baseados nos cargos são:
• Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e
diferentes habilidades e conhecimento.
• Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas
tarefas, o trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este
perceba que produz um resultado palpável.
• Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que
forma o seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos
demais.
• Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e
executar as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo
seria a prática de gerência por objetivos, pois proporciona um papel
62
importante aos trabalhadores no estabelecimento de seus próprios objetivos
e na busca de planos para consegui-los, DAVIS e NEWSTROM (1992).
• Feedback: refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do
próprio trabalho e retroação extrínseca.
• Retroação do próprio trabalho: os superiores devem proporcionar
informação de retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu
desempenho.
• Retroação extrínseca: deve haver um retorno dos superiores
hierárquicos ou cliente a respeito do desempenho de sua tarefa.
A ideia do feedback é simples, mas de grande importância para as pessoas
no trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá fazer
uma auto-análise, visando melhorias em sua conduta profissional.
• Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras
pessoas ou clientes devera ser estimulado e possibilitado.
Pelos indicadores citados, observa-se a importância dos administradores
para a conscientização da qualidade de vida dos trabalhadores. Por
exemplo, no quesito significado da tarefa depende da visão administrativa
em mostrar a importância da tarefa para o executor. Ou seja, a tarefa pode
ser simples, mas de vital importância para o processo e isso ser entendido
pelo executor, o que traz um sentido de satisfação pessoal ao indivíduo no
ato de desempenhar o trabalho que lhe foi designado.
Da mesma forma, o feedback permite ao colaborador avaliar e corrigir as
possíveis falhas na execução das atividades.
O modelo de Walton
O modelo proposto por Walton, apresentado a seguir é divido em oito
fatores e cada um deles abrange várias dimensões.
1 - Compensação justa e adequada • Salário adequado ao trabalhador. • Equidade ou compatibilidade interna.
63
• Equidade e compatibilidade externa.
2 - Condições de segurança e saúde no trabalho • Jornada de trabalho. • Ambiente físico (seguro e saudável).
3 - Utilização e desenvolvimento de capacidades • Autonomia. • Significado da tarefa. • Identidade da tarefa. • Variedade de habilidades. • Retroação e retro informação.
4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança
• Possibilidade de carreira. • Crescimento profissional. • Segurança do emprego.
5 - Integração social na organização • Igualdade de oportunidades. • Relacionamentos interpessoais e grupais. • Senso comunitário.
6 - Garantias constitucionais • Respeito às leis e direitos trabalhista. • Privacidade pessoal. • Liberdade de expressão. • Normas e rotinas claras da organização.
7 - Trabalho e espaço total de vida • Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8 - Relevância social da vida no trabalho • Imagem da empresa. • Responsabilidade social pelos produtos/serviços. • Responsabilidade social pelos empregados.
Fonte: adaptado de Chiavenato,1.999, p. 393. Percebe-se que as dimensões da QVT são abrangentes, basicamente
envolvem a vida tanto organizacional como social, o que confirma a visão
biopsicossocial.
Estes fatores confirmam a importância do bem-estar dos trabalhadores para
a saúde da organização. Além disso, percebe-se o papel do ser humano:
cada vez mais integrante, de valor e participante na vida das organizações.
Dentre estes fatores pode-se destacar:
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: a organização passa a
dar espaço para que as potencialidades do indivíduo sejam desenvolvidas e
utilizadas. Esta postura, por parte da administração, é um dos novos
paradigmas: antes as pessoas eram “treinadas” para trabalhos repetitivos,
enquanto que hoje, a tecnologia executa estes tipos de trabalhos e as
pessoas precisam desenvolver suas capacidades. A tendência é que as
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pessoas tenham um certo grau de autonomia e identificação com o
trabalho.
• Oportunidades de crescimento contínuo: o trabalho deve
proporcionar crescimento e desafios constantes. As pessoas são muito mais
capazes do que pensam que são, mas para isso a organização deve
oportunizar o crescimento, tanto em termos pessoais e intelectuais como
profissional.
• Integração social na organização: neste aspecto fica evidente a
importância da igualdade de oportunidades.
• Garantias constitucionais: a liberdade de expressão e o respeito à
individualidade e diferenças devem ser respeitadas pela organização.
Com a QVT surge o conceito de trabalho humanizado segundo Davis e
Newstrom (1992), a hipótese básica do trabalho humanizado é que ele é
mais vantajoso quando promove o “melhor ajustamento” entre os
empregados, tarefas, tecnologia e meio ambiente.
Programas de bem-estar social com base nos modelos de QVT.
Com base nos modelos de qualidade de vida no trabalho é possível à
implantação de um programa de bem-estar social voltado para os
funcionários.
Muitas organizações desenvolvem seus próprios modelos, adaptados a sua
realidade para que tenham eficácia.
Os programas de bem-estar dos funcionários ainda enfrentam muitos
desafios a serem vencidos para que possam ser implementados com a
colaboração de todos os envolvidos pelo programa.
A cultura e a mentalidade da organização tem papel fundamental na
implementação de programas de qualidade.
Qualidade de Vida é mais do que ter uma boa saúde física ou mental. É
estar de bem com você mesmo, com a vida, com as pessoas queridas,
enfim estar em equilíbrio.
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Isso pressupõe muitas coisas; hábitos saudáveis, cuidados com o corpo,
atenção para a qualidade dos seus relacionamentos, balanço entre vida
pessoal e profissional, tempo para lazer, saúde espiritual.
Ser competente na gestão da própria saúde e estilo de vida deveria fazer
parte das prioridades de todos.
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Conclusão
Como concluíram diversos autores, a motivação precisa ser sempre
positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial do funcionário
dentro das Organizações.
O indivíduo motivado produz mais e melhor, portanto a motivação exerce
grande influência nos resultados da empresa.
A motivação se manifesta de várias maneiras, em diferentes momentos, por
diversos fatores motivacionais: as conquistas, a realização pessoal, o
reconhecimento pelo trabalho, a responsabilidade e a progressão
profissional. O aspecto mais construtivo do comportamento motivacional
inclui a projeção das motivações em termos de futuro, isto é, inclui
necessariamente a perspectiva temporal na vida de cada um.
Cada perfil profissional demanda um reconhecimento ou recompensa
diferenciada. Alguns se motivam em superar desafios, romper alguns limites
impostos pela organização ou pelas atividades do dia a dia. Neste contexto,
é importante que as organizações ofereçam condições para tal, como
aprendizado e aprimoramento contínuos por meio de cursos e novas
empreitadas. Para estes profissionais, não é só um alto salário que vai
trazer motivação. A empresa deve compreender quais são os fatores que
estimulam este tipo de profissional e direcionar as ações para aquilo que é
esperado.
A possibilidade de fazer carreira dentro de uma organização ainda é um dos
fatores que motivam bastante. Algumas pessoas precisam ter a informação
clara de quando e como elas podem se tornar um líder, por exemplo. O
processo de promoções na empresa deve ser claro, apresentando um plano
de carreira concreto. Do contrário, profissionais com este objetivo não
perduram muito tempo nas empresas. Um plano de carreira transparente é
essencial para o indivíduo saber como deve evoluir e conduzir seu ofício da
melhor forma para ele e para a organização.
Portanto, a valorização humana deve ser vista como objetivo principal das
empresas, pois funcionários motivados refletem nos objetivos da empresa.
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Na busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se
comprometerem mais com a organização. Estes fatores devem ser
identificados e conhecidos pela liderança.
A Qualidade de vida se apresenta dentro das organizações como uma
importante aliada na tentativa de resgatar a autoestima e a motivação
humana fundamentais para criar um ambiente de trabalho saudável,
humano, produtivo e eficaz.
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Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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São Paulo: Atlas. 2000.
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BERGAMINI, C. W. Motivação nas Organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas,
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http://www.portalrh.com.br/artigos/maslow.htm
http www.catho.com.br/carreira-sucesso
http://www.callcenter.inf.br/estatisticas/oquerealmente-motiva-os-colaboradores