UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

Teorias Motivacionais

Ana Angélica Barbosa de Oliveira

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

Teorias Motivacionais

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por Ana Angélica Barbosa de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus por sempre me guiar

em minhas caminhadas e às pessoas

que sempre estiveram presentes em

minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico em especial à minha mãe e à

minha tia, que hoje se encontra ao lado

de Deus, por sempre apoiarem meu

crescimento profissional e educacional.

5

RESUMO

Este estudo propõe uma análise das principais teorias da motivação,

enfatizando-as que pretendem modificar o cenário de desmotivação é

presente nas organizações. Possuindo assim, o objetivo de estudar

estratégias que aumentem o interesse da equipe em participar das ações

que competem uma empresa, para assim aumentar o nível de satisfação de

seus funcionários.

O ciclo motivacional começa com uma necessidade de motivação

intrínseca, é importante primeiro dar andamento a essas questões

interiores, para se poder chegar a motivação extrínseca. Este trabalho este

embasado nas teorias motivacionais de Lewin; e nas teorias da

necessidade desenvolvidas por Maslow e David McClelland, a última

também está ligada aos conceitos de aprendizagem.

As conclusões tiradas desse estudo foram em grande parte advindas

das teorias de motivação, em particular da teoria da hierarquia elaborada

por Maslow; ressaltamos ainda a importante contribuição tirada da teoria

dos fatores de Herzberg, que se baseia em preceitos de que a motivação

humana é basicamente estimulada por fatores.

6

METODOLOGIA

Considerando o critério de classificação de pesquisas proposto por

Vergara (2004, p. 46-49), quanto aos fins e quanto aos meios, este trabalho

pode ser qualificado de duas formas, que serão descritas a seguir.

Trata-se de uma pesquisa exploratória, pois a investigação foi realizada

em uma área em que há pouco conhecimento acumulado, sem o compromisso

de resolvê-los de imediato. (VERGARA, 2004, p.47).

Classifica-se também como bibliográfica, pois se realizou um estudo

sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros,

revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, material acessível ao público em

geral (VERGARA, 2004, p. 49).

O presente estudo caminhou para fazer um levantamento de dados,

portanto a pesquisa apresenta-se de forma exploratória já que os dados

apurados partiram de profundas análises bibliográficas, que permitiram

justificar a razão do problema identificado.

Quanto aos meios, a pesquisa será, documental e bibliográfica. Na

pesquisa documental lançaremos mão de informações de um questionário com

perguntas, da empresa estudada, que condizem com o tema do trabalho.

Contudo, ressalto que esta pesquisa foi incentivada pelo cenário de

desordem e ignorância, no âmbito da metodologia motivacional, que acometem

boa parte das organizações do Brasil, consequente gerando um público

trabalhista descontente. A falta de reconhecimento profissional, os baixos

salários, a má comunicação entre as equipes e seus líderes, entre outros

fatores foram de total relevância para a escolha desta temática.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................08

CAPÍTULO I - Ciclo Motivacional.....................................................................09

CAPÍTULO II – Teorias de Motivação.............................................................12

CAPÍTULO III - Modelo contingencial de motivação de Vroom......................20

CONCLUSÃO.................................................................................................23

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................24

ÍNDICE............................................................................................................26

FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................28

8

INTRODUÇÃO

O tema a ser abordado refere-se à motivação, cujo foco é a importância

para o trabalho dentre de uma organização. Temática que originou o objetivo

de estudar estratégias que aumentem o interesse da equipe em participar

participação de reuniões mensais, que almejam contribuir no nível de

satisfação de seus funcionários.

O trabalho está embasado nas teorias motivacionais de Lewin e

Chiavenato; e nas teorias da necessidade desenvolvidas por Maslow e David

McClelland, a última também está ligada aos conceitos de aprendizagem.

O conhecimento das teorias de motivação é de significativa importância,

não somente como objeto de estudo científico, mas também por suas

repercussões no mundo do trabalho. O valor deste conhecimento se explica,

principalmente, pelo interesse que desperta nos estudiosos, e nas

possibilidades de sensibilizar as organizações sobre sua importância no

processo de desenvolvimento de seus recursos humanos.

(CHIAVENATO, 1992, p. 29 apud PIMENTA, 2008)

As conclusões tiradas desse estudo, expostas no fim desta pesquisa,

foram em grande parte advindas das teorias de motivação, em particular da

teoria da hierarquia elaborada por Maslow; ressaltamos ainda a importante

contribuição tirada da teoria dos fatores de Herzberg, que se baseia em

preceitos de que a motivação humana é basicamente estimulada por fatores.

9

CAPÍTULO I

1. Ciclo Motivacional

Motivação é um conjunto de vontades, que se refere ao direcionamento

momentâneo do pensamento, da ação a um objeto visto pelo indivíduo como

positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão

diversos como anseio, desejo, esforço, sonho, esperança entres outros.

(PIMENTA et al, 2008)

O ciclo motivacional começa com uma necessidade. A necessidade é

uma força persistente que provoca o comportamento. Quando se surge uma

necessidade por parte do individuo rompe-se o estado de equilíbrio causando o

desequilíbrio e a insatisfação do individuo. Esse tipo estado leva a um

comportamento capaz de livrá-lo do desequilíbrio. Se o mesmo for eficaz, o

individuo encontrará atendimento da sua necessidade. O ciclo pode ser

frustrado ou compensado de uma forma que seja transferido para outro objeto,

situação ou pessoa. Não é sempre que o ciclo motivacional atende a

satisfação. (CHIAVENATO, 2009)

Ilustrações do ciclo motivacional segundo Chiavenato:

1.Ciclo motivacional das etapas envolvendo a satisfação das necessidades

FONTE - CHIAVENATO 2009 p.52.

10

1.2 Ciclo motivacional com Frustração e Compensação

FONTE – CHIAVENATO 2009 p.52

O modelo de comportamento acima serve para muitas organizações,

atuando sempre com um resultado variável, uma vez que isso depende do

comportamento individual de cada um comportamento de cada ser humano

que compõe uma determinada empresa.

Na vida organizacional toda pessoa têm uma relação dependente com a

organização, mas mesmo assim as necessidades fisiológicas e pessoais

precisam ser relativamente satisfatórias, assim como aquelas que estão

intimamente relacionadas com a sua sobrevivência dentro daquele ambiente.

Muitas vezes esse contraponto resulta em decisões inconsistente e incoerentes

provocando incerteza quanto a permanência no ambiente de trabalho.

Definir o conceito de motivação não é uma tarefa fácil, mas podemos

dizer que é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma,

ou pelo menos, que dá origem à uma propensão, a um comportamento

específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo,

ou até mesmo gerado internamente nos processos mentais das pessoas.

Todo indíduo é diferente quando se trata de motivação, pois as

necessidades variam de um para outro, produzindo diferentes padrões de

comportamento.

Os valores disseminados na sociedade são diferenciados e a capacidade

para atingir objetivos também tem as suas diferenças, tendo em vista a

Equilíbrio ou Incentivo Necessidade Tensão Barreira

Outro Comportamento Derivativo

Equilíbrio Interno

11

necessidade de cada um.

Mesmo com essas diferenças, o processo que leva a dinamização do

comportamento das pessoas é muito semelhante. Em outras palavras,

queremos dizer que embora os padrões sejam de comportamento diferentes, o

processo do qual eles resultam é em tese, praticamente o mesmo para todas

as pessoas.

É importante ressaltar que nem sempre a necessidade será satisfeita. Ela

pode ser frustrada ou compensada. No caso da frustração, a necessidade pode

ter sido obstruída por algum obstáculo que barrou a sua liberação. Já no caso

da compensação, o indivíduo acaba transferindo a sua necessidade para outro

objeto ou pessoa.

Quando o indivíduo não encontra uma saída normal para as suas

necessidades do ciclo motivacional, a tensão represada no organismo, procura

um meio de saída, seja por via psicológica ou fisiológica. Nesses casos a

pessoa sofre graves consequências que partem da mudança de

comportamento, como agressividade, descontentamento, apatia, insatisfação,

até tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas.

A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja a

motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de

resolução de problemas e satisfação de necessidades à medida que vão

surgindo. (SILVA, 2013)

12

CAPÍTULO II

2.2 Teorias da motivação

Serão apresentadas a seguir as cinco teorias mais importantes no

âmbito do estudo motivacional.

2.3 Teoria de campo de Lewin

Segundo Chiavenato, (2009 p. 48) a teoria de campo de Lewin (1977)

assegura que o comportamento humano depende de dois fatores

fundamentais.

O comportamento é derivado da totalidade dos fatores e eventos

coexistentes em determinada situação. As pessoas comportam-se em face de

uma situação total envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente.

Esses fatos e eventos apresentam a característica de um campo

dinâmico de forças, no qual cada fato ou evento tem uma interrelação dinâmica

com os demais, influenciando ou sendo influenciado por eles. Esse campo

dinâmico produz o chamado campo psicológico de cada pessoa, que é o

padrão organizado das percepções de um individuo, ajustando sua maneira de

ver e perceber as coisas no ambiente ao seu redor.

A percepção e a interpretação humana é a maneira que um individuo

percebe a si próprio e ao seu meio externo e o mundo ao seu redor. A

motivação se identifica também no comportamento do individuo para gerar a

motivação deseja o poder e deseja status dentro da organização, a motivação

busca atingir metas pessoais e cada um tem a sua e seu momento.

Chiavenato, (2009 p.51) explica três premissas do comportamento humano,

o estímulo, a motivação e a orientação.

O comportamento é causado por estímulos internos e externos, existe uma

causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio

ambiente influenciam decisivamente no comportamento das pessoas.

13

O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas

sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento

existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência expressões que

servem para designar os motivos do comportamento. (PIMENTA et al, 2008).

2.4 Teoria das necessidades

A teoria de Maslow recebeu amplo reconhecimento de gerentes

praticantes de diversas empresas, por ser uma das primeiras teorias da

motivação.

À medida que se satisfaz as necessidades básicas, outras mais altas

tomam-se o predominante no comportamento humano.

As necessidades humanas são classificadas da seguinte forma:

necessidades de baixo nível fisiológico e de segurança, necessidades de alto

nível, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de

autorealização. A diferenciação entre as necessidades de alto e baixo nível, é

que as de baixo nível são satisfeitas externamente, ou seja, através da

remuneração, contratos de trabalho, condições de trabalho, etc. E as

necessidades de alto nível são satisfeitas internamente, dentro de cada um

individuo (CHIAVENATO, 2009).

A hierarquia das necessidades segundo Maslow apud Chiavenato, (2009

p.53) são destrinchadas em cinco pontos: necessidade fisiológicas, de

segurança, sociais, de estima e de autorealização.

Necessidades Fisiológicas, estas constituem o nível mais baixo das

necessidades inatas, como a necessidade de alimentação (fome e sede), sono

e repouso (cansaço), abrigo (contra frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução

a espécie). São denominadas necessidades biológicas ou básicas e exigem

satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do individuo.

Este ainda, orientam a vida humana desde o momento do nascimento.

Aliás, o inicio a vida humana é uma continua e constante busca da satisfação

14

dessas necessidades elementares, mas inadiáveis. Elas monopolizam o

comportamento do recém-nascido e predominam no adulto sobre as demais

necessidades, enquanto não for alcançada sua satisfação. São relacionadas

com subsistência e existência do individuo. Embora comuns a todas as

pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para sua satisfação.

Sua principal característica é a premência. Quando alguma dessas

necessidades não esta satisfeita, ela domina a direção do comportamento da

pessoa.

Necessidades de Segurança, estas constituem o segundo nível das

necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato. A busca de proteção contra a ameaça ou

privação, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsível são

manifestações típicas dessas necessidades. Neste momento é visível no

comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão

relativamente satisfeitas. Como as primeiras, também estão intimamente

relacionadas coma sobrevivência da pessoa.

Necessidades Sociais são as necessidades relacionadas com a vida

associativa do individuo junto a outras pessoas. São as necessidades de

associação, participação, aceitação por parte dos colegas, troca de amizade,

afeto e de amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais

baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas.

Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a

pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a

cercam. A frustração dessas necessidades conduz à falta de adaptação social

e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto são importantes ativadoras

do comportamento humano quando se utiliza a administração participativa.

Necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, como autoavaliação e autoestima.

Envolvem a autoapreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social,

status, prestigio, reputação e consideração. A satisfação dessas necessidades

conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, prestigio poder,

capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de

inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez,

podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias.

15

Necessidade de autorealização são as necessidades humanas mais

elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Levam a pessoa a tentar

realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura

humana ao longo de toda a vida. Essa tendência é expressa por meio do

impulso da pessoa em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que pode

ser.

As necessidades de autorealização estão relacionadas com autonomia

independência, autocontrole, competência e plena realização daquilo que cada

pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos

individuais. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas

por recompensas externas (extrínseca) à pessoa e que uma realidade concreta

(como comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as

necessidades de autorealização somente podem ser satisfeitas por

recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias

(como sentimento de realização) e não são observáveis, nem controláveis por

outros.

Além disso, as demais necessidades, enquanto satisfeitas, não motivam o

comportamento, mas a necessidade de autorealização pode ser insaciável, no

sentido de que quanto mais a pessoa obtém retornos que a satisfaçam, mais

importante ela se torna e mais ainda a pessoa desejará satisfazê-la.

‘Não importa quão satisfeita a pessoa esteja, pois ela quererá sempre mais’

(Chiavenato,2009 p.54). Pois nos tempos de hoje, as pessoas super valorizam

os ganhos, preocupando-se menos com si, vale quase tufo para obter

realizações futuras, mas nem sempre isso se concretiza nas empresas. Os

empregadores também participam deste ciclo, que visa nos lucro e menos

benefícios e promoções aos seus colaboradores, muitas vezes.

A estrutura piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que

as necessidades mais embaixo são as de maior urgência do que as mais de

cima; ao mesmo tempo, à medida que sobem na hierarquia as necessidades

tornam-se mais distantes do instinto e mais próximas da realização

(CHIAVENATO, 2009).

16

2. Pirâmide da Hierarquia das Necessidades

Fonte: Chiavenato, 2009 p.53.

2.5 Teoria dos fatores

Pimenta et al, (2008) citam Maslow que fundamenta sua teoria da

motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada),

enquanto Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do

indivíduo (abordagem extra-orientada).

Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

higiênicos e motivacionais.

Fatores higiênicos, referem-se às condições que rodeiam a pessoa

enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o

salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão

recebida, o clima de relações entre a direção e os empregados, os

regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.

Constituem ainda os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações,

para se obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores higiênicos são

muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o

comportamento dos empregados.

17

A expressão “higiene” serve exatamente para refletir seu caráter preventivo

e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de

insatisfação meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando

esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma

vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar

substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários,

provocam insatisfação.

Por isso, são chamados fatores insatisfacientes e neles estão incluídos:

condições de trabalho e conforto; políticas da organização e administração;

relações com o supervisor; competência técnica do supervisor; salários;

segurança no cargo; e relações com colegas.

Fatores motivacionais, referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de

satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é,

acima dos níveis normais.

O tema motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de

reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercício das tarefas e

atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.

Quando estão precários, provocam ausência de satisfação.

Por isso, são chamados de fatores satisfacientes, constituem o próprio

conteúdo do cargo. Incluem delegação de responsabilidade; liberdade de

decidir como executar o trabalho; promoção; uso pleno das habilidades

pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); ampliação e enriquecimento do

cargo (horizontal ou verticalmente).

Colocando em pratica, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores

que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas empresas em

favor dos fatores não satisfatórios, na tentativa de elevar o desempenho e a

satisfação do pessoal.

As conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow até certo

ponto, onde os níveis mais baixos de necessidades humanas têm

relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é alto

(Pimenta et al, 2008).

18

As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de

concordância que permitem uma visão ampla a respeito da motivação humana.

Contudo, apresentam também importantes diferenças, enquanto a teoria de

Maslow fundamenta sua motivação nas diferentes necessidades humanas,

fisiológicas, segurança, sociais, de estima e autorealização.

Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do

individuo com os fatores higiênicos e fatores motivacionais, coincidindo que os

níveis mais baixos de necessidades humanas tem relativamente pequeno

efeito quando o padrão de vida é elevado (CHIAVENATO, 2009).

Assim, essa teoria explica a razão pela qual alguns profissionais

valorizam mais a atividade realizada do que propriamente as vantagens

materiais que dela possam auferir. Os fatores motivacionais suprem as

necessidades estabelecidas no topo da hierarquia, enquanto que os fatores

higiênicos atendem àquelas que se localizam na base da pirâmide proposta por

Maslow.

Por fim, “Quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é

a importância dos fatores motivacionais. Quanto mais se desce na hierarquia

de Maslow, mais importantes se tornam os fatores higiênicos” (MAXIMIANO,

2000, p. 319, Pimenta et al, 2008).

2.6 Teoria de Necessidades Adquiridas

A Teoria de Necessidades Adquiridas foi desenvolvida por David

McClelland e está ligada aos conceitos de aprendizagem. Esta teoria também

foi denominada como Teoria das Necessidades Aprendidas e Teoria de

Necessidades de McClelland.

Ela enfoca três necessidades: realização, poder e afiliação. A

necessidade de realização é o impulso de exceder, de sair-se bem em relação

a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso. É o desejo de ser excelente,

ser melhor ou mais eficiente, resolver problemas ou dominar tarefas

complexas.

19

A Necessidade de poder é a necessidade de fazer os outros se

comportarem de uma maneira que eles não teriam se comportado de outro

modo. Reflete a necessidade de poder e de autoridade. É o desejo de controlar

os outros, ser responsável pelos outros ou influenciar o seu comportamento.

Já a necessidade de afiliação é o desejo por relações interpessoais

amigáveis e próximas, de interação social, de estabelecer e manter amizades

com outras pessoas. Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao

longo da vida como resultado das experiências de cada pessoa (GOLEMAN,

1996).

2.7 Teoria do reforço

Segundo Robbins, (2002 p.89) a teoria do reforço argumenta que o reforço

condiciona o comportamento, que ele não é causado pelos eventos cognitivos

internos do indivíduo, mas pelo ambiente. Os quatros tipos de reforços foram

definidos por ele como: reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção.

Reforço positivo é a administração de uma consequência agradável e

recompensadora, seguindo-se para um comportamento desejado; enquanto o

reforço negativo é a remoção de uma consequência desagradável em

sequência a um comportamento desejado.

Punição é a imposição de resultados desagradáveis a uma pessoa. A

punição geralmente ocorre em seguida a um comportamento indesejável. O

uso de punição nas organizações é controvertido e frequentemente criticado,

pois ele não indica o comportamento correto.

Extinção é a suspensão ou interrupção de uma recompensa positiva,

significando que o comportamento não é mais reforçado, e por essa razão tem

menos probabilidade de ocorrer no futuro.

Na sua forma pura, contudo a teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes,

expectativas e outras variáveis cognitivas que causam impacto no

comportamento. Sendo assim, como não se interessa pelo que dá inicio ao

comportamento, ela não é uma teoria de motivação.

20

Capitulo III

3.1 Modelo contingencial de motivação de Vroom

Vitor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções

pré-concebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se

restringe exclusivamente à motivação para produzir.

Segundo Vroom (1997, p. 89), existem três fatores que determinam em

cada individuo a motivação para produzir: os objetivos individuais, ou seja, a

força do desejo de atingir objetivos; a relação que o individuo percebe entre

produtividade e o alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o

indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita

poder influenciá-lo.

Para Vroom (1997, p. 91) um indivíduo pode desejar aumentar a

produtividade quando três condições se apresentam: os objetivos pessoais, a

relação entre a satisfação dos objetivos e a percepção de capacidade de

influenciar a produtividade.

Os objetivos pessoais do indivíduo podem incluir dinheiro, segurança no

cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem

combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer

simultaneamente.

A relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade,

ocorre dá seguinte forma, se um operário tem como importante objetivo ter

salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter

uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de

aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá

produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal.

Pois, produzir mais poderá significar a rejeição do grupo.

A percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade, pode ser

exemplicado como: se um empregado acredita que um grande volume de

21

esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se

esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem

treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de

velocidade fixa.

Vroom (1997, p. 95) propõe um modelo quando o indivíduo que procura

resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo), está buscando

meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do

supervisor, promoção ou aceitação do grupo).

Cada pessoa tem sua preferência para determinado resultado final,

lembrando a teoria de campo. Uma preferência positiva indica um desejo de

alcançar determinado resultado final, enquanto uma preferência negativa

implica em um desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados

intermediários apresentam preferência em função de sua relação percebida

com os resultados finais desejados (VROOM, 1997).

As empresas estão disponibilizando cursos profissionalizantes e até mesmo

obtendo descontos em algumas faculdades para aumentar o nível de

capacitação e logo de produção de seus profissionais dentro da organização,

sendo assim uma busca postiva que traz benefícios para os dois lados de uma

organização.

Em suma, a Teoria de Vroom, revela que para que o trabalhador se sinta

motivado é imprescindível que este se sinta capaz de a tingir os objetivos

pessoais delineados. Esta suposição acaba por associar a motivação à

competência.

Sugere-se assim, que um trabalhador que procure a autorealização

através do alcance dos objetivos pessoais, só se sentirá motivado se se julgar

capaz de atingir estes objetivos.

No entanto, é importante salientar algumas críticas tecidas a esta teoria

devido à sua reduzida aplicabilidade nas organizações, uma vez que estas não

associam a recompensa ao desempenho, ou se o efetuam é de uma forma tão

exígua que é praticamente imperceptível para o empregado que a recompensa

advém de um plano de incentivo (por exemplo aumento de salário em uma

percentagem insignificante).

22

Todavia, tais críticas não invalidam a teoria, apenas confirmam que

estamos diante de um fenómeno psicológico extremamente complexo e de

difícil controle. (RODRIGUES, 2006, p. 10)

A teoria da contingência é marcada pela relatividade, na medida em que

para as organizações as teorias de gestão não podem ser encaradas como

absolutas.

3. Diagrama de Relação Funcional

Relação Funcional

Condições ambientais Técnicas de gestão variáveis independentes variáveis dependentes

Relação marcada pelo “se então”

Elaborado pela educanda

Procura-se ajustar estas variáveis que se tornam funcionais, do ponto de vista em que se poderá retirar proveito para a melhoria tanto da eficácia como da prática da gestão.

23

CONCLUSÃO

O estudo que deu origem a esse trabalho foi, passou por múltiplas etapas,

desde a observação ‘tímida’ do meu próprio ambiente de trabalho, com uma

visão acadêmica, até grande revisões bibiográficas.

Assim, percebeu-se que a motivação em uma equipe desmotivada pode sim

ser trabalhada e modificada. O que a principio parecia ser quase pouco

improvável, mostrou-se com uma grande evidência, afinal as pessoas, ainda,

quando pensam em motivação se atêm a fatores extrínsecos, a estímulos ou

incentivos que o ambiente oferece, e poucas vezes à objetivos que perseguem

porque satisfazem a uma necessidade.

Verificou-se ao longo deste estudo, que em grande parte das teorias, a

motivação humana é basicamente estimulada por fatores externos, como as

necessidades primaria, e os padrões de vida presentes na sociedade.

Entretanto, outras teorias somaram a esta trabalho a ideia de que a

motivação é, na realidade, um fenômeno intrínseco, que acontece no interior de

cada individuo, levado-nos a uma conclusão de que a tarefa que antes parecia

pouco possível é, de fato, uma possibilidade real.

Contudo, levo deste trabalho o pensamento mais internalizado durante

esse período de aprofundamento de que motivação deve estar interligada a

raiz, aos valores próprios de cada um, sendo assim não dependerá com grande

totalidade de fatores externos.

24

BIBLIOGRAFIA CITADA

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciamento de pessoas. 3ª Ed. São Paulo,

Makroon Books, 1992.

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Paulo, Atlas, 2000.

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Rio de Janeiro: Campus, 2000.

______________, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_____________, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humana nas

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LEWIN, Helena; PITANGUY, Jaqueline; ROMANI, Carlos Emanuel. Mão –de-

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola

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Row Publisher Inc., 1970.

25

VROOM, H. Victor et al. Gestão de pessoas, não pessoal. 3. ed. Rio de

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PIMENTA, Symone Matioli; SANTINELLO, Jamile. Relacionamento Humano e

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RODRIGUES, Carla. Teorias da Motivação: Teorias do Processo. Instituto

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SILVA, Gilberto. Fonte online:

http://gilbertosilvarh.blogspot.com.br/2010/07/motivacao-humana.html

Acessado em: 15/08/2013 às 23h

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ÍNDICE GERAL

FOLHA DE ROSTO...............................................................................................02

AGRADECIMENTO...............................................................................................03

DEDICATÓRIA................................................................................................04

RESUMO.........................................................................................................05

METODOLOGIA..............................................................................................06

SUMÁRIO.........................................................................................................07

INTRODUÇÃO.................................................................................................08

1. CAPÍTULO I – Ciclo Motivacional.................................................................09

2. CAPÍTULO II – Teorias da Motivaçao

2.1 Teorias da Motivação.....................................................................12

2.2 Teoria de campo de Lewin..............................................................12

2.3 Fundamentos e seus Objetivos......................................................12

2.4 Teorias das necessidades.............................................................13

2.5 Teorias dos fatores..........................................................................16

2.6 Teorias de necessidades adquiridas...............................................18

27

2.7 Teorias do reforço............................................................................19

3. CAPÍTULO III - Modelo contingencial de motivação de Vroom...............20

CONCLUSÃO...............................................................................................23

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................24

WEBGRAFIA................................................................................................25

ÍNDICE.........................................................................................................26

FOLHA DE AVALIAÇÃO.............................................................................28