1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MODERNIZAR E RESTAURAR: RISCOS E BENEFÍCIOS DE

GERIR EQUIPES AO CAMINHO DO ÊXITO DO PROJETO.

Flavia Henrique da Silva

ORIENTADOR:

Prof ª. Úrsula Gomes

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Projetos. Por: Flavia Henrique da Silva

MODERNIZAR E RESTAURAR: RISCOS E BENEFÍCIOS DE GERIR EQUIPES AO CAMINHO DO ÊXITO DO PROJETO.

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

A minha mãe pelo amor e apoio incondicional a

minha vida e pelo incentivo de sempre buscar o

melhor para mim. Aos meus amigos por me

darem apoio nos bons e maus momentos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha realização e sucesso a minha

mãe e tia Maria de Fátima Pessoa da Silva por

me ajudarem a concretizar os meus sonhos.

5

RESUMO

O mercado está cada vez mais competitivo e as organizações tem

que se adaptar de forma prática e rápida pois a globalização dos processos e

resultados está dinâmica, influenciando a empresa os resultados internos e

externos. Junto aos seus colaboradores, fornecedores, sócios e isso leva a

organização a pensar e executar novos projetos para se adaptar a estas

mudanças. As organizações contratam ou tem seu modelo interno de gestão

de projetos para lidar com a implantação, planejamento, organização e

execução dos mesmos que serão inseridos no ambiente organizacional.

É neste contexto que as empresas identificam quais os indicadores

não estão tendo o resultado esperado e decidem implantar novos processos na

empresa para melhorar o desempenho e diminuir e ou eliminar efeitos

causados. Para que as mudanças e ou inovações sejam aceitas por todos e

influenciadas de forma positiva, o gerente de projetos designado para esta

função deverá orientar, comandar, desenvolver e direcionar o capital humano

para que o projeto alcance os resultados esperados. Aplicar métodos, sistemas

que ajudem a gerir as mudanças e os colaboradores. Demonstrando como o

fator humano determina o resultado de um projeto e sua duração. Portanto este

trabalho estuda quatro etapas. No primeiro momento será abordado a

importância do gerente de projetos, capital humano nas organizações, os

processos e estratégias adotados para gestão de pessoas. Em uma terceira

etapa as práticas que são adotadas em gestão de projetos no mercado para

ajudar a gerir pessoas. E um exemplo de sucesso que conseguiu fazer a

gestão de grandes equipes em um evento de entretenimento com

reconhecimento internacional.

6

METODOLOGIA

A metodologia deste estudo consiste em uma pesquisa bibliográfica

em torno dos seguintes autores: GONÇALVES e CAMPOS que abordam

questões de como o indivíduo, o fator humano pode influenciar nos resultados

de um projeto e como as empresas podem lidar melhor com a gestão de

mudanças dentro da organização. BARCUI apresenta exemplos reais de como

podemos nos adaptar à nova realidade. BAUMOTTE conceitua o passo a

passo de como gerir pessoas em projeto e obter melhores resultados.

CHIAVENATO mostra a importância da estrutura organizacional, do

investimento no capital humano e seu desenvolvimento. Xavier simplifica todos

os processos para um projeto seja colocado em prática de acordo com as

regras do mercado. E consultas a internet, como artigos, reportagens,

publicações, etc. Com objetivo de conhecer os diversos aspectos e ações do

mercado adotadas para gestão de projetos priorizando o indivíduo, como fator

humano determinante para o sucesso.

O resultado deste estudo resulta, através das conclusões descritas

ao final, o investimento, estrutura organizacional, valores e principalmente

comportamento irão influenciar no êxito de um projeto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

O desafio de gerir pessoas com opiniões diferentes 10

1.1 – A função do Gerente de Projetos 10 1.2 – Capital humano e comportamento nas organizações 14

CAPÍTULO II

Os processos que podem ocorrer nas empresas 17

2.1–Gestão estratégica de pessoas 17 2.2 – Gestão de Mudanças 19 2.3 – Gerir pessoas em projetos 21

CAPÍTULO III

Possíveis práticas adotadas em Gestão de projetos que ajudam a integrar a

equipe. 28

3.1 –Human Change Management Body of Knowledge (HCMBK) 28 3.2 – Modelo De Maturidade para Equipe de Projetos MEP 31 3.3 – Cultura Organizacional Segundo Charles Handy 33

CAPÍTULO IV

Evento de Grande Porte Rock in Rio 35 4.1 – A evolução do evento 35 4.2 – Academia de Educação Executiva Rock in Rio 40

8

CONSIDERAÇÕES FINAIS 41

REFERÊNCIAS 44

INTRODUÇÃO

9

Gestão de projetos aborda questões sobre administração, logística,

estrutura, organização entre outros, mas as pessoas envolvidas no processo

darão sua contribuição e influenciarão ao longo do desenvolvimento como será

introduzido dentro do ambiente organizacional está modificação e implantação

de um novo modelo de conceito e ou trabalho.

Segundo Gonçalves e Campos (2013) fazer a gestão dos

colaboradores de forma adequada na qual os mesmos aceitem a mudança e

colaborem com ela trará resultados duradouros e benéficos para ambas as

partes. Identificar as melhores ações e métodos que podem ser aplicados para

o desenvolvimento do projeto fará com que todos que influenciam este fluxo

gerem o efeito esperado para empresa. Autores como Barcaui e Baumotte

exemplificam o processo e descrevem que o ser humano pode ser influenciado

tanto de forma positiva quanto negativa e isso irá influenciar todas as etapas do

projeto desde a sua implantação, organização, planejamento e execução e pós

projeto. Pois não pode perder o foco no indivíduo para que ele também cresça

junto com as mudanças que ocorrerão fazendo parte do processo e não sendo

excluído dele.

Capacitar e desenvolver os colaboradores também faz parte deste

processo para que ambas as partes estejam preparadas para Gestão da

Mudança, onde os fluxos conhecidos serão alterados e todos deverão se

adaptar à nova dinâmica, tornando- se qualificados e preparados para o

mercado de forma competitiva.

Um projeto só será introduzido na estrutura organizacional quando

for identificado uma necessidade seja ela tecnológica, estrutural, financeira,

etc. Na qual somente será realmente adotada de forma permanente e

duradouro, e considerada de sucesso se todos aceitarem mudar e ou inovar na

aplicação deste novo modelo na empresa. Por isso são pensados e criados

métodos que ajudam nesta transição dentro da gestão de projetos.

10

MODERNIZAR E RESTAURAR: RISCOS E BENEFÍCIOS

DE GERIR EQUIPES AO CAMINHO DO ÊXITO DO

PROJETO.

CAPÍTULO I

1.O desafio de gerir pessoas com opiniões diferentes.

As organizações passam atualmente por momentos de frequentes

mudanças para acompanhar as novidades que cada vez mais chegam de

forma rápido ao mercado competitivo, mas não podem deixar de olhar o seu

capital humano dentro da empresa. Se adaptar as diferentes formas de

pensamento pois cada indivíduo tem sua própria percepção e opinião sobre as

informações e mudanças do mundo moderno, mas isso não pode ser um muro

no desenvolvimento da instituição e nem de seus colaboradores. Integrar seus

profissionais a cultura organizacional da empresa se torna determinante nos

seus resultados.

1.1 A função do Gerente de Projetos.

O trabalho exercido pelo gerente de projetos é fundamental para os

resultados da organização, pois junto com as pessoas que fazem parte da

estrutura determinam o fracasso ou êxito de um projeto que será implantado.

Conduzir a equipe a fazer o seu melhor, gerando contentamento e colhendo

frutos positivos. Identificando e desenvolvendo a habilidade de cada recurso

humano, porém nem todos os profissionais que farão está gestão tem a

capacitação adequada e necessária para lidar com os recursos humanos.

O objetivo deve ser o de aproximar a comunicação ao nível da expressividade maior aos empregados. De um lado, há um tipo de comunicação que é fruto da informação e do conhecimento técnico; de outro, as atitudes, os valores, as normas. A questão é ajustar as duas partes, formando um composto comunicacional que possa ser consumido naturalmente. (TORQUATO,2015, p.29).

11

A habilidade na comunicação é essencial para este processo, pois

fará com que todos entendam qual a sua importância dentro do que foi

planejado pela organização e conseguirá executar de forma plena suas tarefas

e gerar resultados melhores e precisos. Como demonstra a pesquisa abaixo:

Fonte: PMSURVEY.ORG: (Relatório Geral 2014)

Dentro do ambiente de projetos a tomada de decisões se não for

acompanhada e bem analisada pode levar o gerente de projetos ao erro. Todos

nós podemos errar, só não podemos insistir no erro. Como dizem

popularmente errar é humano. Conforme o Doutor em engenharia Hélio

Rodrigues Costa e seu artigo publicado na Revista Mundo Project

Management, destacou doze erros que ocorrem em gerência de projetos para

reflexão:

• Não analisar os stakeholders

• Prometer o que não pode cumprir

• Não gerenciar riscos

• Não ouvir seus subordinados

• Não delegar

• Não formalizar decisões importantes

• Não investir na definição do escopo

12

• Achar que o cenário vai permanecer estável durante todo

projeto

• Não monitorar o desempenho do projeto

• Não se comunicar bem

• Não ter prioridades

• Não ser justo

Os integrantes da equipe devem ter um ambiente que os desafiem,

os encorajem, que despertem a motivação de incrementar as oportunidades e

crie um clima, um ambiente na empresa propicio para alcançar os objetivos

expostos para todos. Administrar os conflitos já que cada indivíduo tem sua

personalidade, conceitos, experiências diferentes para não atrapalhar o bom

andamento das ações propostas no projeto. Ter a competência de negociar e

administrar o estresse com todas áreas envolvidas e obter a colaboração e

cooperação de todos os envolvidos trabalhando para um único proposito ter

sucesso no projeto.

O gerente de projeto deve possuir habilidades gerenciais (liderança, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos, etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas chave, etc.) (XAVIER,2011, p.14)

Ter uma liderança que impulsione, que garanta converter essa

possibilidade em realidade, despertar a criatividade e uma relação sustentável

para todos os participantes trarão um benefício para performance e resultados

da organização. Saber delegar a cada equipe seu trabalho e expectativas, não

só individuais, mas também coletivos. Gerir conflitos de forma sensata e

tomando as devidas precauções quando necessário ao bom andamento do

trabalho, evitará embate futuro.

13

Certa vez, tive um projeto que achei que tinha sido um sucesso segundo as métricas acadêmicas que discutimos anteriormente. Porém, um membro da equipe teve problemas sérios de estress durante o tempo do projeto. Acabou tendo que passar um tempo em um hospital. Diga-me: para esta pessoa, este projeto foi um sucesso? - Imagino que não..... “[X] As pessoas tem que entrar de um jeito em um projeto e sair de outro. Preferencialmente melhores. O projeto tem que ter contribuído de alguma maneira para promover algum tipo de mudanças nessas pessoas. (BARCAIU, André B.,2006 ,p.63 e 64).

Possuir uma gestão participativa, evidenciando a importância do

fator humano nas organizações, para introduzir os processos, democratizar as

relações sociais, impulsionarão o projeto ao seu desenvolvimento e sucesso.

Fazer com que se tenha uma parceria interna e que cada um se envolva e se

desenvolva fazendo parte do processo formando agentes modificadores e

formadores de opinião na instituição. Monitorar o desempenho de cada

colaborador e equipe ajudará posteriormente na tomada de decisões mais

assertivas para o sucesso do projeto.

Demorei um pouco para me acostumar com a figura, mas até por uma questão de educação e respeito, sempre fingia que achava normal. A empresa esteve batendo muito nesta tecla ultimamente: ética e respeito à diversidade. Em todos os sentidos: cor, raça, sexo, religião, posição politica.....E acho que está certo. Cada um sabe o que é melhor para si. O que deveria importar pra mim era se eram bons profissionais ou não. (BARCAIU, André B.,2006 ,p.47).

O gerente de projetos não é um gestor de pessoas e sim indivíduos

capacitados para implantar os melhores métodos, práticas para gerenciar

projetos, porém isso torna sua relação com as pessoas muito importante pois

depende delas, do seu conhecimento, para colher bons resultados dentro do

prazo, custos, qualidade e especificações previstas para o projeto.

Lembre-se: Projetos são feitos de pessoas e para

pessoas. (BARCAIU, André B.,2006 ,p.64).

14

1.2 O capital humano e comportamento nas organizações.

Consideramos não só as questões coletivas, mas também os aspectos individuais, pois cada pessoa é insubstituível. Suas atividades podem ser substituídas, mas seu conhecimento, suas habilidades, sua história e sua experiência de vida são particulares, tal qual seu DNA.(GONÇALVES e CAMPOS, 2013, p.11).

Podemos enumerar diversas possibilidades quanto as diferentes

personalidades humanas e suas características. No entanto Gonçalves e

Campos(2013) descrevem como os comportamentos e opiniões podem

influenciar projetos e seus resultados se não tivermos o acompanhamento

necessário. Gerir mudanças acaba tirando o indivíduo de uma posição

considerada confortável para uma de possível risco. Isso pode estabelecer um

conceito distorcido daquele previsto pelo o projeto se não for direcionado de

forma clara e objetiva. Mensurar um projeto somente por indicadores técnicos

leva a empresa ao equívoco e possivelmente ao fracasso.

Iniciar um projeto não leva a empresa ao sucesso do mesmo.

Quando uma empresa decide implantar determinadas mudanças, é esperado

que se obtenha o efeito também na cultura organizacional, melhorando o

desempenho de toda estrutura corporativa. Com um mercado globalizado e em

constante crescimento o fator humano ficou cada vez mais em evidência para

auxiliar e dar apoio as ideias que foram acordadas entre todas as partes

envolvidas, todos os setores da empresa que permanecerão e atuarão nesse

processo de mudança. Para a área de Recursos Humanos das empresas

atualmente não é aconselhável que tenha o seu papel seja somente processos

e sim um papel estratégico dentro das companhias, pois isto será determinante

para o sucesso do plano que será executado.

Colaborar é um dos fatores que influenciam o bom andamento do

projeto. Em muitos momentos os participantes são de diferentes culturas,

organizações, e tem uma diversidade de interesses ao participar de um projeto.

Quando falamos de cultura traz uma inconstância que não é fácil

lidar pois especificar aspectos como preferências musicais, hábitos, linguagem

e comportamento definem o indivíduo na sociedade, é sua identidade. Reunir

15

todos esses perfis dentro de uma organização requer adaptação a

multiplicidade de culturas e desenvolver uma cultura hibrida para o projeto.

Cuidar para que as diferentes visões não dificultem a dinâmica do projeto, para

isso é necessário, dar atenção, compreender o ambiente interno da

organização. Os fatores comportamentais são o que acabam ratificando que

um gerente de projetos além da especificação técnica também tem que ter

aptidão para lidar com pessoas.

Se as organizações são diferentes entre si o mesmo

ocorre com as pessoas. As diferenças individuais fazem

com que cada pessoa tenha suas próprias caraterísticas

de personalidade, suas aspirações, seus valores, suas

atitudes, suas motivações, suas aptidões etc. Cada

pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito às

influências de uma enormidade de variáveis.

(CHIAVENATO,2009, p.57)

Desenvolver o capital humano nas empresas faz com que ela

identifique talentos e também retenha esses talentos. Atualmente ter um

profissional qualificado e com experiência no mercado traz um diferencial para

a instituição e isso resulta em uma equipe mais uniforme que entenda os

princípios e objetivos da empresa. A gestão do talento é um aspecto crucial aos

recursos humanos da instituição, porém gestão do desempenho pode ser um

aspecto diferenciador da competitividade. Fazendo com que seus

colaboradores participem efetivamente de todos os resultados esperados pela

organização e consequentemente se desenvolvam.

Capital humano: é o capital de gente, talentos e

competências. A competência de uma pessoa envolve a

capacidade de agir em diversas situações, tanto para

criar ativos intangíveis como tangíveis. Não basta ter

pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva

de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize

os talentos existentes. (CHIAVENATO,2009, p.47)

16

Adaptar se as diferentes propostas, obstáculos isso demonstram a

segurança emocional que a pessoa tem quando se depare com os desafios ou

ameaças enfrentadas através das transformações e modificações na forma

como os processos são executados. Mostra também como podemos ser

criativos diante das diversidades, não para si mais em benefício do coletivo.

A clara compreensão do papel de cada um dos envolvidos direta ou indiretamente no projeto é um passo essencial para promover o engajamento nos propósitos da mudança.A falta de definição do papel e da responsabilidade de cada stakeholder1 ou grupo stakeholder é quase sempre motivo de especulações e insegurança, alimentando forças antagonistas ao projeto. Ninguém se engaja no que não conhece. (GONÇALVES e CAMPOS, 2013, p.45).

Todos terem o compromisso de empregar o seu melhor, conduzir

não só o seu resultado, mas o resultado de todos os envolvidos no projeto.

Aceitar cada membro, indivíduo que tem ideias diferentes para prosseguir com

suas atividades e o trabalho em grupo. Demonstra uma coletividade, onde

todos os envolvidos tendem a se comprometer com suas responsabilidades,

mas não só suas, mas também de toda equipe. Respeitando diferenças,

opiniões, ética e estruturas para interação e mudança organizacional. Trabalhar

em equipe requer disciplina, coerência, atitude, bom censo para lidar com os

diversos seres, com suas habilidades e culturas próprias. Isso será refletido de

forma positiva na produtividade e resultados da empresa.

1 Stakeholder – Qualquer pessoa, grupo ou entidade que será afetada direta ou indiretamente pelas mudanças é um stakeholder. (....) pode ser um grande influenciador no resultado do projeto. (GONÇALVES e CAMPOS, 2013, p.39)

17

CAPÍTULO II

Os processos que podem ocorrer nas empresas.

As estratégias, mudanças ocorridas dentro do ambiente

organizacional são feitas para proporcionar uma visível melhora no conceito

que seu colaborador, fornecedores, sócios e mercado tem referentes a sua

imagem e posicionamento da sua marca. Isso ajuda a definir uma empresa

mais sólida e competitiva onde todos poderão compreender a importância de

ser aplicada.

2.1. Gestão Estratégica de pessoas

As empresas entraram no século XXI com ideologia vanguardista e

uma incumbência maior com os seus colaboradores. Identificando que os

mesmos precisam dar um melhor resultado mas para isso é necessário

preparação e investimento para implantar novas formas de conhecimento.

Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status que cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneira de pensar e agir. (...). Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou -se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. (CHIAVENATO, 2010, p.37)

Não adianta contratar novos colaboradores e não ter o esforço para

despertar o melhor de cada um, e ou desenvolvê-los. Remunerar o

desempenho dos funcionários é uma forma de recompensá-los, mas não é a

solução para evoluir e não o torna uma peça estratégica na estrutura da

empresa.

Segundo Chiavenato (2010, p.57) o RH passará a ter quatro metas

específicas para contribuir estrategicamente para organização. São elas:

• Parceria estratégica para a administração das estratégias de RH.

18

• Especialistas administrativos para a prestação de serviços de RH.

• Defensores dos funcionários para envolvimento dos funcionários.

• Agentes da mudança para a administração da mudança.

Experimentamos um tempo ágil onde tudo tem sua pequena

continuidade, a busca pelo melhor, pelo contento do cliente para nos

destacarmos tanto na marca quanto na ideia e no capital humano. Mas para

que isso ocorra a área de Recursos Humanos deve abraçar uma interpretação

desafiadora incomum que mude o modo de agir e pensar da sua performance

dentro da instituição. Demonstrando que agrega valor para empresa e que

pode atuar de forma estratégica e não somente de processos administrativos.

Um exemplo de empresa que possui um RH estratégico citado por

CHIAVENATO é a empresa HEWLETT-PACKARD (HP) que tem foco no futuro

estratégico, nos processos, nas pessoas e no cotidiano operacional. A

implantação e acompanhamento foi tão bem-sucedida que lhe rendeu prêmio e

reconhecimento no mercado competitivo.

O talento humano é o recurso que se destaca entre os demais, este

tem algo que o distingue dos outros e que acaba valorizando o indivíduo.

Atualmente envolve três aspectos, também conhecido como CHA são eles:

conhecimento, habilidade e atitude.

A crescente importância dos bens humanos transformará as empresas em redes de grupos de projetos, um tipo de condomínio empresarial ou conjunto de habitantes temporários, aglomerados para conveniência mútua por um período determinado. (...)manterá indivíduos e organizações em alerta, a inovação e a criatividade serão essenciais, as pessoas desejarão investir em seu futuro e não mais deixa-lo nas mãos de seus chefes. (CHIAVENATO,2010, p.53).

Avaliar este capital humano é um desafio para área de Recursos

Humanos e a empresa, pois é difícil quantificar este desempenho, além de

qualificar para adotar melhores práticas e técnicas. Porém tem que ser aplicado

para que ocorra realmente a mudança e traga o benefício para ambas as

partes envolvidas, os colaboradores e a empresa.

19

2.2. Gestão de Mudanças

A humanidade está sempre em constante mudança e de forma cada

vez mais acelerada e voraz, por causa dos avanços tecnológicos e também

das mudanças no comportamento da sociedade. Isso requer que as

organizações passem por adaptações para continuarem valorizadas e

competitivas e tendo que reelaborar seus processos e sua visão. No novo

contexto mundial somente as instituições que se ajustarem terão lugar nesse

mercado diversificado.

Adaptado: Gestão de Mudança Organizacional no Brasil (2013), mundopm.com.br.

A estratégia de mudança tem opções de serem aplicadas como:

Mudança impositiva são aquelas adequações ou eliminação, não há

negociação nem gestão planejada.

Mudanças negociadas ou participativas são aquelas onde há uma

preocupação que todos entendam o objetivo daquela tomada de decisão e

todos participem e se comprometam na transição.

A forma como as mudanças são coordenadas irão influenciar no seu

crescimento, na produtividade, na cultura e no mercado, formando assim a

20

percepção de todos referentes a organização, tanto no ambiente interno quanto

externo.

Segundo Gonçalves e Campos toda mudança traz desconforto as

pessoas envolvidas, quem não participa do processo não evolui, fica

ultrapassado e pode influenciar e promover a descontinuidade de um negócio.

A mudança é irrevogável para o desenvolvimento da empresa.

Existe no processo personalidades chave para mudança que são

classificados como stakeholders, eles influenciaram de forma direta ou indireta.

É fundamental reconhecer e categorizar esta personalidade é de sumo

importância para o avanço e aplicação de uma Gestão de Mudança. Dentro

deste contexto eles poderão se tornar agentes da mudança ou antagonistas

dela.

O intuito da Gestão de mudança é planejar, organizar, medir e

acompanhar as ações que afetarão o fator humano, aumentando as

possibilidades de resultados esperados e ultrapassar as expectativas. A

mudança entre fases irá ocasionar uma diminuição na produtividade e

readequação, é imprescindível essa etapa. Poderá demorar ou não conforme a

sua condução e isso determinará o sucesso do projeto.

Medir um projeto por parâmetros técnicos é um erro clássico ainda cometido por muitas empresas. Mensurar os resultados do projeto logo após o seu encerramento é outra questão que deve ser repensada, pois nada garante que a mudança será sustentável e se consolidará integralmente na cultura organizacional com o passar do tempo. (GONÇALVES e CAMPOS, 2013, p.29).

Um projeto pode terminar dentro do prazo, custos, qualidade escopo

esperado, porém o que determinará se ele foi bem-sucedido é se o mesmo terá

capacidade de se firmar ao longo do tempo.

Espera-se que que os resultados não sejam apenas projetos, mas

uma mudança organizacional que ocorra na empresa. Não medir os resultados

apenas por parâmetros técnicos e sim pela consolidação integral na cultura da

instituição.

21

(...) Gestão de Mudanças está focada no fator humano na gestão de projetos de uma forma holística. Consideramos não só as questões coletivas, mas também os aspectos individuais, pois cada pessoa é única e insubstituível. (GONÇALVES e CAMPOS, 2013, p.27).

A gestão de projetos vem evoluindo muito no cenário atual mas sozinha não assegura o cumprimento das metas estabelecidas sem que haja a inclusão das ações de Gestão de Mudanças. A cultura de Gestão de Mudanças só se consolida quando aplicada a todos os níveis e aceita, fazendo com que seja praticada realmente no dia a dia da organização.

2.3 Gerir pessoas em projetos.

Gerenciar recursos humanos não é uma tarefa fácil pois o intuito é

todas as competências sejam usadas de forma eficiente para todos os

colaboradores envolvidos no processo.

Para termos uma equipe adequada e preparada para atuar em

projetos, ocorrerá antes o planejamento, qual perfil necessário para

desempenhar um bom trabalho e assumir o compromisso de se dedicar ao

sucesso de todas as áreas envolvidas.

Adotar uma estrutura organizacional pertinente na qual propicie um

ambiente de convívio com menor probabilidade de conflitos ajudará no

andamento do projeto. Segundo Baumotte são elas:

• Estrutura funcional ou tradicional – gerentes funcionais têm

autoridade formal sobre a maioria dos recursos. Apropriado para

uma área ou departamento funcional.

• Estrutura Matricial – maior parte dos projetos é composta por

equipes multidisciplinares e interfuncionais constituídos de

habilidades e especialidades diferentes. São estruturados em forma

de matriz, os gerentes de projetos poderão ser de médio ou alto

poder na tomada de decisão dos recursos do projeto. E são

classificadas como fraca, balanceada e forte.

• Estrutura Projetizada – Gerente de projetos tem nível alto de

autoridade para gerenciar e controlar recursos do projeto. Estrutura

mais estável e organizada para produzir serviço ou produto.

22

Fonte: PMSURVEY.ORG: (Relatório Geral 2014)

Os profissionais que serão utilizados no projeto poderão ser

recrutados de fontes internas ou externas conforme a identificação das

necessidade e características determinadas para o processo.

Gerenciar o desempenho de cada profissional envolvido irá

determinar necessidade de capacitação, avaliar estratégias aplicadas,

tendências e possibilidades de aperfeiçoamento do profissional e do projeto. O

plano de gestão de pessoas identifica a estratégia e os processos de

desenvolvimento. A remuneração também é um processo que valoriza o capital

humano e ajuda a reter talentos. Premiar informal ou formalmente de acordo

com o desempenho é reconhecer que o colaborador foi bem no desafio

proposto e por isso está sendo recompensado. Dar feedbacks da avaliação e

acompanhamento feito ao profissional e interagir.

Para que o processo caminha conforme o planejado temos que

treinar e desenvolver os indivíduos envolvidos após mapear as necessidades e

competências para que tenham tanto habilidades técnicas como interpessoais,

estes treinamentos também podem ocorrer de acordo com conversas,

observações e avaliações entalecidas entre as partes que fazem parte do

projeto, sem ser agendado.

23

Formar uma equipe para projetos não requer somente dar tarefas

para serem cumpridas e sim a construção de colaboradores que ajudarão a

criar uma visão, missão, expectativas e normas sustentáveis para o

desenvolvimento de toda a organização. Existem tipos de equipes como de

trabalho, melhoria, integração entre outras que serão utilizadas conforme a

necessidade.

A área de Recursos Humanos responsabilizou-se pela importância

de implantar estratégias e tornar esse setor vital para empresa e começou a

desempenhar o papel de incentivador e simplificador dos critérios de

aprendizagem e mudança organizacional. Implantado a gestão por

competência para servir como base para identificar novos talentos, plano de

sucessão recrutamento interno por competência, entre outros.

Fazer pesquisa de clima organizacional para detectar o nível de

satisfação do funcionário com o ambiente de trabalho são observados pelos

aspectos de clareza, responsabilidade, reconhecimento e trabalho em equipe.

Em projetos ocorrem fases para o desenvolvimento de equipes. São

elas segundo BAUMOTTE (2013):

• Formação

• Confusão / conflito

• Normatização

• Desempenho

• Desintegração

Após passar por estas etapas a equipe, é crucial precisar uma

estratégia determinando, em qual etapa de desenvolvimento se encontra esse

grupo. A consequência de acompanhar estas fases irá colaborar para o bom

andamento do projeto.

O acompanhamento de cada indivíduo, quanto as suas aptidões,

conhecimento e relacionamento com pessoas apontam qual o seu papel dentro

da organização, e como esta pode complementar e auxiliar na sua

aprendizagem e desenvolvimento de suas competências.

Aprendizagem é algo que deve ser constante para o

desenvolvimento do capital humano. Será responsável também pela

Autogestão de sua carreira e desenvolvimento dentro da instituição. É

24

fundamental que o profissional não se acomode com que lhe é oferecido e

busque novos formas e práticas exercer sua função.

A autogestão de carreira é um percurso em frequente produção na

qual o colaborador tem sua responsabilidade de encabeçar sua própria

trajetória.

Organizações modernas têm a expectativa de que a responsabilidade de desenvolvimento e gestão de carreiras seja compartilhada pela empresa e pelo funcionário, que deve ter uma postura proativa em relação ao seu futuro. ( BAUMOTTE, 2013, p.60).

O gerente de projetos deve assegurar que a equipe tenha as

habilidades e conhecimentos técnicos específicos e que o escopo final seja

atingido. Por isso se torna imprescindível aproximar, preservar, estimular a

motivação e fortalecer os funcionários pelas suas competências.

As organizações atualmente compõem as estratégias empresariais

com as políticas de gerenciamento de pessoas e isso as encaminhou a

utilização do conceito de competências, implantados para que se tornem mais

competitivas. Ter uma liderança participativa desenvolve os profissionais e os

motiva dentro da empresa, aumentando os níveis de produtividade e

satisfação, a curto, médio e longo prazo. O ambiente de trabalho também irá

influenciar na integração, convivência e produção dos funcionários.

O responsável pelo projeto pode utilizar indicadores específicos para

a área de Recursos Humanos para comparar e analisar resultados. São eles:

índice de absenteísmo, índice de treinamento, índice de turnover e índice de

satisfação do cliente e colaboradores.

Um dos estímulos a se ter um gerenciamento de pessoas e gerir

conflitos ainda que inevitável dentro de um projeto, tem que ter a condução

adequada para que não tenham consequências negativas e devastadoras.

Requer uma habilidade para identificar a real causa e assim tratá-la. Existem

técnicas e ou métodos para lidar com essa questão. Conforme VERNA

(1996:120) adaptado por BAUMOTTE (2013, p.92) existem seis técnicas:

• Retirar/evitar – Retirar-se de uma real ou potencial situação de

conflito.Não reolve o problema.

25

• Panos/quentes – Enfatizar as áreas de concordância em

detrimentos diferentes.Fornece apenas uma resolução de curto

prazo.

• Imposição – Forçar seu ponto de vista independentemente dos

outros. Oferece soluções do tipo ganha ou perde. Sentimento de

vingança podem voltar de outras maneiras.

• Colaboração – Incorporar os vários pontos de vista e visões das

diferentes perspectivas. Fornece uma resolução a longo prazo.

• Confronto/Soluções de problemas – Trata conflito como um

problema ser resolvido, examinando-se todas as alternativas

possíveis. Fornece uma solução a longo prazo.

• Negociação – Encontrar soluções que tragam algum grau de

satisfação para todas as partes. Fornece uma solução a longo prazo.

Motivar equipes não é uma tarefa fácil pois lidamos com fatores

comportamentais, sociais, biológicos, cognitivos, afetivos, conexão e espiritual

que durante muito tempo foram identificados de forma inadequada pelas

empresas.

Todo ser humano pode é motivado. Não devemos confundir estímulo com motivação: no primeiro caso, não há envolvimento do eu interior. No incentivo, o indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissões, obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação ao contrário, o eu interior está envolvido e a pessoa impelida por uma força interna, porque gosta e quer. (BAUMOTTE, 2013, p.94).

Existem teorias que podem auxiliam na explicação do que motiva

uma pessoa, porém não tiram a responsabilidade da instituição de diagnosticar

e zelar por uma gestão que motive seus colaboradores.

Conforme BAUMOTTE, existem seis especialistas com suas teorias

que ajudam a explicar o que motiva o ser humano:

• Doutor Abraham H. Maslow é especialista em comportamento

humano e motivação e criou uma pirâmide com níveis hierárquicos

das necessidades humanas que ajudava identificar a potencialização

e direcionamento da conduta de cada indivíduo. A pirâmide é

26

dividida em cinco fases fisiológica, segurança, social, estima e

autorrealização.

• Clayton P. Alderfer desenvolveu algo equivalente a Maslow

intitulada teoria da existência, relacionamentos e crescimento. Ele

dividiu em três etapas as necessidades e essa teoria reconhece que

o ser humano tem várias necessidades a satisfazer

simultaneamente.

• Frederick Herzberg fez diversos estudo para definir quais fatores

do ambiente de trabalho do colaborador causavam satisfação ou

insatisfação. E observou que os fatores que causavam a satisfação,

motivação no trabalho, não eram os mesmos da insatisfação.

Exemplificou em dois fatores higiênico e motivacional. Os higiênicos

são externos ao trabalho e interferem na satisfação e motivacional

que é ligado ao reconhecimento, autorrealização que influenciam o

desempenho. Fatores Higiênicos são política da empresa,

supervisão, relacionamento com o gerente, condições de trabalho,

salario e pares e fatores motivacionais são conquistas pessoais,

reconhecimento, o próprio trabalho realizado, responsabilidade,

promoção e crescimento.

• David Mcclelland por ser psicólogo tem uma teoria de outra

concepção. Focou nas necessidades pessoais dividida em dois

aspectos indivíduos motivados para evitar falhas ou alcançar

sucesso. E dividiu em três categorias os fatores motivacionais

necessidade de conquistas pessoais, necessidade de poder e

necessidade de conexão.

• Douglas McGregor criou a teoria Y onde a base é a integração

pois é a mesma que garante o valor da autoridade. Conforme

esta teoria o ser humano gosta de obter responsabilidades e estão

preocupados com seu aprendizado.

27

• Vistor Vroom ele criou a teoria da expectativa a partir da

compreensão dos processos internos e cognitivos que os indivíduos

utilizam para satisfazer suas necessidades. Depende de três

elementos: do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada

alternativa, instrumentalidade ou da percepção que o resultado está

ligado a compreensão e da expectativa que ela tem de poder obter

cada resultado.

• Burrhus Frederic Skinner criou a teoria na qual leva seu

sobrenome, teoria de Skinner destaca que o padrão no qual se

afirma que um comportamento desejável será repetido se for

recompensado e um comportamento indesejado pode ser

desencorajado por punição. Aplica três técnicas básicas: reforço

positivo, reforço negativo, punição e extinção.

Todos elementos quando aplicados adequadamente no processo de

gestão de equipes terão o resultado esperado e poderão ultrapassar

expectativas mas tem que acompanhar as relações interpessoais que

influenciam todas as partes interessadas, lidar com Gestão de conflitos e

motivar todos os individuos entre outros aspectos necessários para obter êxito

em um gerenciamento de equipe.

28

CAPÍTULO III

Possíveis práticas adotadas em Gestão de projetos que

ajudam no processo de integração da equipe.

Existem vários métodos, práticas, ferramentas, adotados em gestão

de projetos para obter resultado com sua equipe e assim sucesso na

implantação do mesmo. Pois como já citado nos capítulos anteriores as

pessoas envolvidas neste processo têm que perceber a sua importância para o

seu desenvolvimento profissional e para o desenvolvimento da organização.

3.1. Human Change Management Body of Knowledge (HCMBK)

HCMBK é um conjunto de práticas, metodologia e ferramentas concebido com base em diferentes disciplinas como Gestão de projetos, Antropologia, Psicologia, Tanatologia, Gestão de Pessoas e Liderança, que pode ser conectado a qualquer metodologia de gestão de projetos. (GONÇALVES e CAMPOS, 2013, p.31 ).

HCMBK é um guia a ser aplicado para implantação do projeto. Não é

necessário seguir à risca assim como qualquer metodologia a ser aplicada,

adequar a cada projeto. A finalidade é ser um guia rápido, flexível para apoiar a

elaboração e orientação da Gestão de Mudanças.

Conforme GONÇALVES e CAMPOS existem seis etapas para

aplicar o HCMBK na organização:

A etapa de Iniciação e Planejamento resultado na avaliação e estudo

dos fatores que irão influenciar a performance da equipe. A Gestão de

Mudança deve instigar pontualmente a estratégia desta etapa. A definição do

objetivo do projeto deve levar em consideração os stakeholders e as

alternativas de motivação. Estruturar, reconhecer, envolver e dialogar com o

patrocinador sobre pontos importantes do projeto como colaboradores

envolvidos e áreas impactadas. Esquematizar os objetivos, esclarecer

propósitos, negociar metas e definir identidade. Relacionar os stakeholders e

identificar. Avaliar toda estrutura organizacional os riscos de mudança e

desenhar plano de gestão. Definir a responsabilidade de cada um dentro

29

projeto através da Matriz RACI, esta irá associar grupos com a mesma

inclinação e com os mesmos papéis, definir macroatividades do projeto e

definir as responsabilidades dos stakeholders. Adaptar o ambiente físico ao

projeto, direcionar a equipe onde será alocada e desenvolvê-la. Capacitar a

equipe para o bom andamento do projeto.

Enfrentar as perdas é um desafio nesta etapa do projeto pois estará

relacionado as mudanças e isso pode impactar significativa na gestão de

pessoas e na percepção de todos os envolvidos terão do projeto. Ter a

confiança da equipe será decisivo para o resultado e o papel dos líderes na

instituição. A Gestão de mudanças tem que estar integrada com a Gestão de

projetos, implantando um plano de ação para Gestão de Mudanças. E por

último nesta etapa traçar o Kick-off do projeto, é um evento, reunião com os

envolvidos, onde será apresentado todos que participam do projeto e

representação no mesmo. Momento de unir a equipe, definir, explicar todas as

etapas que começarão a serem implantadas no projeto.

A etapa de Aquisição novos papéis entrarão em cena que serão os

fornecedores. Eles têm um papel diferente dentro do projeto, o objetivo

principal é o lucro, uma nova forma de cultura relacionando-se com a existente

pode causar gestão de pessoas com mais complexidade. Contudo dispor de

atividades para integrar e harmonizar essas culturas organizacionais facilitará

essa transição. Será necessário a verificação da aplicação de treinamentos

para esse público. Apontar as alternativas à gestão do conhecimento. Verificar

estratégias, motivadores, contribuições da equipe, acompanhar a evolução da

base de conhecimento e identificar gestor departamental do conhecimento.

Estruturar as formas de liderança dos fornecedores, identificando o seu papel

dentro da Matriz RACI, traçar a integração dos fornecedores a cultura

organizacional da empresa, analisar os riscos do choque cultural para que não

ocorram desgastes desnecessários.

A etapa de Execução é onde todo a equipe estará voltada para o

projeto. Ter afinco na comunicação e cautela quanto ao clima. Identificar e

solucionar problemas de forma ágil para não prejudicar etapas futuras. Nesta

etapa ter um Kick-off será contagiante e essencial e utilizar depois em painéis

os produtos gerados, avaliar este evento e adicionar atividades que

30

complementem este encontro. Analisar os impactos organizacionais para

identificar se será necessário mudanças, adequações, revisões ou fusão de

algum processo. Garantir o conhecimento, definir quem irá multiplicar e fazer a

manutenção, capacitar mais indivíduos para reproduzir a informação e treinar e

avaliar equipe do projeto. Envolver o gestor responsável para preservar de

forma continua o conhecimento sobre o propósito do projeto, Corroborar

comunicação sobre a importância da gestão do conhecimento para favorecer a

mudança. Renovar processos como plano de capacitação continuada, perfil de

cargos e salários e demais procedimentos ligados a gestão de pessoas.

Informar a equipe qual será seu destino após o projeto evitando assim o

estresse e a mudança no ambiente de forma negativa. Estudar a

desmobilização gradativa da equipe, reconhecendo pessoas essencias para o

para manter o projeto, os influenciadores positivos para que contagiem em

suas áreas. Desmobilização de todos os envolvidos no processo,

colaboradores, fornecedores, entre outros e comunicar à equipe.

A etapa de Implantação é neste momento que identificamos que não

há perfeição em um projeto. Os problemas começam a aparecer, pressões, os

conflitos, se a equipe permanece unida e se todos os que tem o poder de

influenciar foram atingidos pela mudança de forma positiva. Verificar o nível de

precisão e segurança dos usuários para implantação, trabalhando para que

eles acreditem no projeto. Envolver os líderes na implantação para contornar e

lidar com situações. Prepara reuniões para informar sobre as decisões da

implantação e comunicar o que foi decidido a equipe, a instituição e aos

stakeholders.

A etapa de Encerramento resulta em expectativas que são geradas

durante o processo para os colaboradores, stakeholders em relação ao seu

desenvolvimento de carreira. Sendo devida e recebida dará uma visão ao

projeto positiva, pois aproveita seus talentos, mas quando não correspondem

as expectativas geram desconforto e impactam no ambiente de mudança e no

desempenho afetando seriamente a cultura da empresa. E antes de encerrar

cumprir todas as etapas do processo acordadas e planejadas para não gerar

decepção da equipe. Após planejar chega a hora da desmobilização da equipe

de projetos, solicitar que cada um deixe uma mensagem da sua participação.

31

Distinguir o desempenho da equipe e individual. Verificar as lições aprendidas

e montar um mapa delas. Certificar-se da continuação do conhecimento.

Proporcionar a manutenção a preparação da equipe de manutenção fase pós-

projeto. Acompanhar e garantir a realocação das pessoas do projeto e

comemorar o êxito e os propósitos atingidos.

A etapa de Produção (pós-implantação) é que deve dar continuidade

ao que foi implantado consolidando os resultados obtidos na implantação.

Certificar-se que a mudança permanecerá, traçando e acompanhando a

comunicação, construir um espirito de equipe e realizar dinâmicas de esforço,

incentivar o processo participativo de decisão, conduzir clima, motivação,

estresse e comportamentos e instigar a criatividade.

3.2. Modelo de Maturidade para Equipes de Projetos – Modelo

MEP

Padrão que procura possibilitar, ampliar o desenvolvimento das

equipes de projeto criando uma concepção de expansão dos resultados para

os projetos e empresas.

As empresas estão cada vez mais preocupadas com seus

resultados e fazem investimentos para obter aumento na produtividade,

melhora no desempenho quanto ao mercado, ser mais competitiva e obter

melhores resultados com seu capital humano.

Descobertas e métodos apontam o Coaching como uma técnica

extremamente forte para alavancar mudanças positivas de relevância para os

funcionários e a organização.

Coaching é uma palavra inglesa que foi usada a primeira vez na

Hungria para nomear carruagem de quatro rodas. Essas carruagens foram

desejadas, apreciadas pelo seu conforto e as primeiras a serem produzidas por

suspensão feita de molas de aço. Ao intitular a carruagem como kocs, um dos

motivos eram os nativos da cidade que eram chamados de kocsi e por causa

da pronuncia de um termo os ingleses compreendiam como coach. Tempos

depois a representação tornou-se coach por causa da carruagem que conduzia

as pessoas a vários lugares, e foi dado o nome de coach ao tutor que conduzia

as pessoas aos diversos caminhos no conhecimento.

32

Essa técnica conduz para que as pessoas sejam criativas,

produtivas, favorece o ambiente de trabalho, fomenta o compromisso das

equipes contribuindo para manter talentos dentro das organizações. É aplicada

quando identificado que o gerente de projetos ou a equipe precisar aumenta e

ou melhorar sua performance.

Nesta metodologia são consideradas cinco fases para pesquisa que

são: Estruturação Institucional e metodológica da investigação, Planejamento

da aplicação da Prática Koach ao caso eleito, Implementação da Prática Koach

ao caso eleito, Avaliação dos Resultados da Prática Koach ao caso eleito e

Desenvolvimento do Modelo Teórico – Modelo MEP.

O Modelo MEP tem a finalidade de analisar sazonamento de

indivíduos ou grupo elaboram serviços, produtos ou efeito em determinado

período para organizações formais ou informais. Os motivos que levam a está

prática são realizar melhor o caminho para gestão de projetos por intermédio

do desenvolvimento dos envolvidos no mesmo, operar como padrão funcional,

certificar-se de seu potencial ao tratar autodesenvolvimento, aplicar e realizar

as mudanças mais pertinentes e traçar o caminho para formação interna

solidificada que com o tempo se torna constante se adaptando a possíveis

mudanças de acordo com realidade. São oito as perspectivas deste modelo

divididas em estruturais e competências.

• Estruturais – Identidade e Visão de propósito, Exercício de

Liderança, Forma de trabalho e Produtividade e Resultados.

• Competências – Individual, Negócio, Técnica e Colaborativa.

Classificados em grupo disperso, grupo coeso, equipe coordenada,

equipe colaborativa e equipe de trabalhadores do conhecimento.

Constatamos que o vasto apoio na aplicação do Modelo MEP

proporciona ao Gerente de projetos utilizá-lo como uma prática para

desenvolver e gerir sua equipe, empregando um plano estratégico que envolva

equipe e as mudanças que irão ocorrer. Proporciona que a equipe compartilhe

o conhecimento adquirido como a visão, identidade, valores, objetivos e metas

que guiam a equipe, estímulos capacidade e pontos de atenção coletivo e

individual e consequências atuais e futuras.

33

A junção de tecnologias diferenciadas que se integram a gestão de

mudanças dá suporte e colabora para a composição de uma consciência global

assim como conscientização da cultura organizacional e o autoaprendizado.

A equipe é construída durante todo processo facilitando assim o

processo e tendo uma gestão diferenciada, e traçando um trajeto a alta

performance.

3.3. Cultura Organizacional segundo Charles Handy

A cultura organizacional é considerada um dos fatores predominantes no

resultado de um projeto pois impacta na comunicação e isso gera ruídos que

irão impelir, danificar a imagem e resultado dos mesmos dentro da empresa.

Detectar a cultura organizacional que esteja mais ajustado a um método de

gerenciamento de projetos concede o prosseguimento no desenvolvimento dos

trabalhos inseridos nos mesmos dentro da organização.

Segundo Handy(HANDY,SILVA,2003) vinculou as personalidades a

deuses gregos: Zeus, Apollo, Atena e Dionísio que evidenciam os pilares da

sabedoria e tem como fundamentar reproduzir na cultura organizacional.

Zeus – cultura do poder ou do clube, representado por teia de aranha

que denomina poder centralizador. Sofre de instabilidade na tomada de

decisões e preferência por equipes.

Apollo – Descreve um templo grego onde centraliza na base operacional

sua diretriz. É uma cultura ultrapassada que se firma no operacional. Nesta

cultura é determinante a implantação da comunicação, porque um ruído pode

desmoronar o templo.

Atena – Equivale a tarefa, a uma rede de pesca na qual estão em seus

intervalos as ligações entre departamentos. É uma cultura empreendedora pois

há comunicação, estratégia e competição. Acompanhar os envolvidos para que

não desenvolvam a vaidade e prejudique o coletivo.

34

Dionísio – Denota uma estrela excepcionalmente brilhante diante de

uma constelação. Define o indivíduo que leva valor a empresa e não o

contrário. A empresa brilha enquanto o indivíduo brilhar, se for embora tem que

repor com urgência.

O gerenciamento de projetos no Brasil utiliza-se de vários métodos,

diagnósticos utilizados pelas organizações. Dados de pesquisas do PM-Survey

Brasil (2013) demonstram que o método mais aplicado é o SCRUM é uma

pratica rápida de gestão de projetos de software, dividida em ciclos.O

FEL(Front End Loading)é um método aplicado para altos investimentos que

garantam o retorno, atingimento de metas e continuidade do processo. PMBOK

é o método que desenha os processos detalhadamente das áreas de

conhecimento e práticas em gerenciamento de projetos, com entradas,

ferramentas a serem utilizadas de cada área de conhecimento.MPS.BR

(Melhoria de processos de Software Brasileiro)com oobjetivo de ajustar mas

está alinhado com CCMI (Copability Maturity Model Integration) esse modelo

descreve práticas necessárias para adaptação e o amadurecimento dos

processos.PRINCE2 é um método para ambiente de projetos controlados pois

é fácil, adaptável e escalável a qualquer gestão ou projeto. Em alguns

momentos há possibilidade de interação entre eles.

Todos esses processos descritos são utilizados junto a cultura

organizacional segundo Handy. Eles mostrarão os dados necessários para

tomada de decisões assertivas quanto as práticas do cotidiano e da

organização obtendo um resultado mais eficiente, observando desvio e

comportamentos distintos.

35

CAPÍTULO IV

Evento de grande porte Rock in Rio

4.1 A evolução do evento

Nos dias de hoje um grande evento de entretenimento que se tornou

referência na área e destacou sua marca e qualidade de serviços prestados é o

Rock in Rio. Após trinta anos da primeira edição no Brasil aprendeu com seus

erros e acertos durante este período. No primeiro evento em 1985 ocorreram

problemas com o governo estadual, orçamento, local, patrocinadores, falta de

referências tanto nacionais como internacionais em grandes eventos para que

ocorre- se êxito em todos os processos. Identificou-se na década de 80 um

cenário brasileiro que favorecia Megaeventos Musicais, num espaço ao ar livre

indicando sua grandiosidade, e um quadro de bandas e cantores nacionais e

internacionais nunca visto antes no Brasil.

Logo depois nas outras edições a experiência lhe traria o

conhecimento necessário para melhorar a cada edição. Ainda que seu nome

leve uma parte do nome da cidade onde tudo começou, a marca Rock in Rio

tornou-se um festival internacional. No ano de 2004 fez sua estreia na Europa

em Lisboa, em 2008 chegou na Espanha em Madri e 2015 foi o primeiro evento

nos EUA na cidade de Las Vegas. Já com negociações para que aconteça na

Argentina, mas por enquanto por causas econômicas as negociações estão

paradas e no Oriente Médio só que com algumas diferenças que ainda estão

sendo acordadas.

O empresário e idealizador do evento Roberto Medina quase abrindo

mão de sua ideia de criar o evento, pediu ajuda ao assessor de Frank Sinatra

para que o ajudasse a apresentar o projeto do festival, somente após dois

meses de tentativas para contratar os astros do rock internacional onde todos

recusaram. Mas umas das principais características do empresário era

obstinação. Pois estava em um caminho desconhecido, onde não sabia o que

lhe aguardava. Reuniu uma equipe que ajudaria a montar o elenco de artistas

que se apresentariam, planejou a logística e estrutura do evento para receber

os artistas e o público, os patrocinadores que iriam utilizar os espaços para

36

venda de seus produtos e fez a gestão de todo o processo. Assim começou a

história do Rock in Rio em 1985. Foi a maior perda financeira de sua carreira, o

que os jornais da época se contradiziam publicando caricaturas que

demonstravam que o empresário estava nadando em dinheiro. Após três

meses voltou a trabalhar com propaganda. Em 1991 decide montar a segunda

edição do evento após um momento difícil em sua vida com o sequestro e

violência, e a proposta de patrocinador para reproduzir o evento. O local onde

ocorreu a primeira edição tinha sido demolido e assim a solução na época era

fazer esta edição no Maracanã. As duas primeiras edições não foram tão bem

mas a segunda deu o pontapé que faltava para colocar novamente o festival no

mercado. Surgiram depois as edições Rock in Rio III – por um Mundo Melhor

que se destacou pelo marketing social, investindo em projetos sociais. As

próximas edições determinariam a existência da marca e seu sucesso.

Roberto Medina ganhou experiência, destaque nacional e

internacional, provou ter capacidade para atuar em grandes eventos com

excelência, capacidade de trabalhar com uma equipe de sete mil pessoas e

que foram crescendo com o passar das edições e suas reformulações. Sua

filha Roberta Medina está à frente dos negócios desde 2001, a empresária e

produtora auxilia o pai na gestão do projeto.

A plataforma de comunicação do evento começa a atuar um ano

antes do mesmo, para garantir a interação e integração com o público, e atingir

suas metas dentro do projeto.

O Rock in Rio tem uma parceria/apoio com a Universidade Estácio

de Sá, para que os universitários passem por treinamento, sejam capacitados

para atuar no evento. Voltada para ações sociais, é disponibilizado

oportunidade para 600 alunos. Há também um trabalho produzido, criado

editado por alunos e profissionais da universidade que é a TV Rock in Rio.

Multiplicando o conhecimento para jovens que daqui a alguns anos estarão

atuando no mercado, já com um diferencial competitivo. Ter participado de um

grande evento reconhecido por sua atuação no mercado nacional e

internacional.

37

Ocorre reuniões com os patrocinadores e apoiadores para

esclarecer dúvidas, junto com Órgão públicos para que todos entendam os

processos que serão executados.

“Entre os questionamentos dos expositores, estava a necessidade

de ter arquiteto e urbanista para projetos de cenografia. A Gerente Técnica,

Maria Carolina Mamede, explicou sobre a necessidade de supervisão de um

profissional por se tratar de grandes estruturas e envolver instalações. Apesar

do caráter temporário, os espaços montados para festivais, frequentemente,

envolvem estruturas complexas e, assim como qualquer outro projeto

arquitetônico, devem obedecer aos critérios de segurança, conforto,

acessibilidade e responsabilidade técnica. ” Conselho de Arquitetura e

Urbanismo do Rio de Janeiro. 18/07/2015.

Nos últimos tempos o empresário está investindo tendência social

com a Academia Rock in Rio projeto para empreendedores interesse no mundo

do entretenimento. Desenvolvido em parceria com a educação executiva HSM

que tem experiência no mercado quanto a capacitação deste segmento. Onde

são abordados temas como gestão de talentos, gestão de parcerias, gestão de

processos estruturantes, gestão da plataforma de comunicação e a força da

marca.

São os resultados obtidos através dos anos que levaram a marca

Rock in Rio o colher vários frutos do projeto implantado, que seguiu as etapas

planejadas, soube adequar para ser sustentável e de sucesso.

O projeto seguiu adiante, reformulando todos os processos que são

implantados desde o planejamento até a execução do mesmo reforçando o

valor da marca no mercado e sua proposta de entretenimento. Fazendo a

gestão de equipes gigantescas e obtendo resultados muito bons.

Administrando vários estilos, valores e culturas diferentes dentro do projeto. Na

última edição foram aproximadamente 16.000 colaboradores.

Apesar da última edição 2015 ter tido um problema com um parceiro,

que pessoas foram caracterizadas como exercendo trabalho escravo pelos

38

auditores do Ministério do Trabalho, cerca de aproximadamente 17 pessoas.

Não sucedeu outro episódio desde tipo na imprensa, e o evento se posicionou

a disposição da justiça para qualquer esclarecimento, pois a empresa é

terceirizada e foi contrata para prestar o serviço.

O Rock in Rio foi um problema que se tornou um desafio e gerou

oportunidade. Alcançando após sua maturidade resultados expressivos em

grande escala em um tempo onde a informação e a tecnologia agem de forma

extremamente veloz, se reinventou por diversas vezes para nascer o maior

festival de música e entretenimento do mundo.

4.2 Academia de Educação Executiva Rock in Rio

O projeto entra em um nível de planejamento, organização e execução e

fundador da marca Roberta Medina coloca em prática pela primeira vez o Rock

in Rio Academy by HSM um curso voltado para o case do evento, focado na

estratégia, criatividade e liderança. Ensinando como transformar em modelo de

negócios em sucesso e passar por grandes desafios. Como o evento chega a

excelência no serviço que oferece ao público como um grande evento de

marketing e entretenimento. Voltado para empreendedores que queiram atuar

neste ramo do entretenimento. Um programa de desenvolvimento executivo no

qual você faz um mergulho nos conceitos e realização do evento com aqueles

que o fazem na prática.

Em parceria com a HSM Educação Executiva tendo como exemplo

Disney Dreamers Academy e Academia de Stanford nasceu Rock in Rio

Academy, que tem como meta desenvolver executivos, empreendedores na

visão criativa e global, porém dando como referência um case brasileiro.

Seguindo o modelo de criatividade de inovação tanto de da Academia

Stanford cujo o foco é preparar o indivíduo para o mercado e como se

destacar. O modelo Disney prepara pessoas para atuar em parques do mundo

com a mesma qualidade, empenho e estratégia utilizado em todos os seus

parques com a sua experiência como exemplo. Preparam jovens para serem

39

lideres inspiradores, a realizar seus sonhos, planos e metas e se destacarem

no mundo dos negócios.

O modelo de Academia Rock in Rio é feito uma oficina feita dentro da

cidade do Rock com os próprios idealizadores, gestores e aqueles que fazem o

evento acontecer. Com uma estrutura de conhecimento moderna e que revela

as melhoras práticas do entretenimento não só para o mercado brasileiro, mas

também internacional.

“ Ao longo dos anos, o Rock in Rio tem sido benchmark de excelência

em gestão, sendo nossos executivos frequentemente convidados a partilharem

suas experiências e processos com as mais diversas áreas de atuação no

mercado” Roberta Medina em entrevista para Associação Brasileira de

Recursos Humanos.

Roberta Medina entrou para área de educação executiva com o objetivo

de ajudar a gerar novas ideias e dar os recursos necessários, o caminho e

conhecimento pertinentes para que os participantes transformem estas ideias

em inspiração, estratégia e referência mundial assim como ocorreu com o Rock

in Rio.

Tanto HSM quanto os Medina acreditam que esta parceria ainda gerará

novos frutos pois acreditam que o projeto Rock in Rio tem fôlego para diversas

área do conhecimento para a educação executiva, podendo atuar também com

educação à distância, atendendo outra necessidade do mercado.

Conforme divulgado na página o Rock in Rio Academy by HSM

educação executiva o curso é dividido em três partes:

• Do sonho a estratégia – trata no começo do projeto Rock in

Rio: modelo de estratégia de negócio, plataforma de comunicação, a

experiência e o impacto dos grandes eventos na cidade.

• Excelência em execução – segmenta em três temas,

vendendo o sonho, construindo a cidade do Rock e gestão de

talentos.

40

• Vivendo a experiência Rock in Rio – visita a cidade do

Rock e um encontro com idealizador Roberto Medina.

Segundo o CEO do Rock in Rio a ideia da Academy foi uma

consequência natural já que seus profissionais sempre recebiam convites para

compartilhar suas experiências e conhecimentos em gestão e excelência em

execução das mais variadas áreas.

São abordados os temas ligados a inovação, criatividade, inspiração,

liderança evidenciando as práticas utilizadas pela equipe que faz o projeto

Rock in Rio não só acontecer no Brasil mais em outros lugares do mundo.

Explicam o que ocorre nos bastidores, como lidar com cada situação que

ocorre na construção e durante o evento.

“É o primeiro curso para formação de executivos promovido por um

festival no Brasil. Mais um marco na história do festival que realiza 30 anos

neste ano, com direito a uma bem-sucedida edição em Las Vegas no primeiro

semestre de 2015. ” Luis Justo CEO do Rock in Rio,projetopulso.com.br,

24/08/2015.

O evento começa com coffee break para receber os participantes,

depois dá início ao conteúdo falando sobre a marca Rock in Rio, seu modelo

de negócios, a construção, seus valores, a estratégia adotada, a gestão dos

stakeholders e criação de valores. Exemplo de como aplicar esse

conhecimento. Fazer a gestão de talentos e parceiros, gestão de processos

estruturantes, gestão da plataforma de comunicação, como a marca ganhou

tanta força no mercado e como seguir o mesmo caminho, trocas de

experiências, visitar a cidade do Rock vendo o que foi dito na realidade e

encontrar com o empresário que fez esse projeto reconhecido mundialmente.

Organizado para 300 participantes, com duração de um dia para que os

mesmos aprendam na prática como é feito o evento e que entendam como

chegou ao sucesso.

41

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Investir no fator humano tornou-se decisivo para as empresas quanto a

gestão de projetos e seus resultados.

O que conseguimos destacar nesta pesquisa é que sem o planejamento

adequado aos colaboradores, aos patrocinadores, aos que participam e

influenciam o projeto ele pode até mesmo não acontecer. Ou ocorrer de forma

desestruturada gerando problemas para a organização e não solução que é a

proposta de um projeto.

Quando o projeto começa a ser organizado passa a fazer parte de toda

a organização, os profissionais deverão ser incluídos nessa nova fase de forma

tênue e continua para que dê as devidas contribuições ao processo. Fazendo

parte dos princípios, valores, mudanças imprescindíveis para o sucesso do

projeto. Não esquecendo de adotar métodos inovadores no mercado para

gestão de mudanças que acabam influenciando na gestão de equipe e

tornando as mais uniformes e responsáveis pelo resultado como citado nesta

pesquisa. A cultura organizacional será influenciada pois modifica o ambiente

no qual os colaboradores já estavam adaptados e terão que entender o novo

contexto que será aplicado.

A visão e postura do Gestor de Projetos também será decisiva para o

projeto, pois deve ter habilidades especificas como saber negociar, unir a

equipe e torná-la participativa e depois que terminar a implantação do projeto

direcionar cada pessoa ao lugar devido, continuando o processo de inclusão

dentro do projeto para que os mesmos influenciem e continuem aplicando

aquilo que aprenderam no projeto dentro da empresa.

Um caso de sucesso foi mencionado nesta pesquisa que é o evento de

grande porte brasileiro que se tornou referência mundial o Rock in Rio soube

aplicar todos os métodos de forma prática e eficaz voltado para o mercado do

entretenimento. Fazendo a gestão de pessoas em uma estrutura grandiosa,

envolvendo todos no processo e desenvolvendo, levando sua experiência

também para a educação executiva pois ao longo de trinta anos conseguiu

comprovar que tem conhecimento, força e habilidade para permanecer no

mercado mantendo o sucesso da marca tanto no Brasil quanto no mundo.

42

Podemos sintetizar que o fator humano e as mudanças podem ser

conduzidos de forma integradas dentro da organização levando todos ao

desenvolvimento e resultados permanentes, no qual o projeto será inserido

com o direcionamento e métodos adequados a empresa e ao mercado

competitivo.

43

BIBLIOGRAFIA

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

O desafio de gerir pessoas com opiniões diferentes 10

1.1 – A função do Gerente de Projetos 10 1.2 – Capital humano e comportamento nas organizações 14 CAPÍTULO II Os processos que podem ocorrer nas empresas 17 2.1–Gestão estratégica de pessoas 17 2.2 – Gestão de Mudanças 19 2.3 – Gerir pessoas em projetos 21

CAPÍTULO III

Possíveis práticas adotadas em Gestão de projetos que ajudam a integrar a

equipe. 28

3.1 –Human Change Management Body of Knowledge (HCMBK) 28 3.2 – Modelo De Maturidade para Equipe de Projetos MEP 31 3.3 – Cultura Organizacional Segundo Charles Handy 33

CAPÍTULO IV

Evento de Grande Porte Rock in Rio 35 4.1 – A evolução do evento 35

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4.2 – Academia de Educação Executiva Rock in Rio 40

CONSIDERAÇÕES FINAIS 41

REFERÊNCIAS 44