UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS

COMO UMA ESTRATÉGIA EM TI

Por: Priscila Tavares da Silva Louback

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS

COMO UMA ESTRATÉGIA EM TI

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Priscila Tavares da Silva Louback.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por tornar este

projeto possível na minha vida, aos meus

pais que sempre me incentivaram, e aos

meus colegas de trabalho que

compartilho a experiência de gerenciar

projetos. Não podendo me esquecer do

meu lindo que vivencio um projeto de vida

a dois.

DEDICATÓRIA

Aos que não perderam a fé e continuam

gerenciando os projetos que a vida nos

traz.

RESUMO

A Gerência de Portfolio é um tema que tem chamado atenção, visto

que alinha a estratégia, garantindo que a organização faça o trabalho certo e

não somente faça certo o trabalho. Para que o gerenciamento de portfolio

ocorra com eficiência é necessário entender e aplicar a técnica de

gerenciamento de projetos. Para fazer o trabalho certo, o planejamento

estratégico guiará a escolha do portfolio, garantindo que a empresa alcance

seus objetivos e chegue à sua visão e cumpra sua missão. Atualmente a

tecnologia da informação tem sido o diferencial de empresas na conquista do

mercado, aliar a tecnologia da informação à gestão de portfolio tem se

mostrado essencialmente estratégico.

Palavras-chave: projetos, portfolio, tecnologia, gestão, estratégia

METODOLOGIA

A metodologia abrangerá basicamente consulta a livros, periódicos e

páginas virtuais. Isso porque o tema é muito específico ao estudo na área de

TI.

Assim, não seria possível, ou ao menos não seria muito produtivo,

realizar estudo de campo.

Entrevistas com profissionais da área da Tecnologia da Informação, ou

mesmo com administradores, seriam, em tese, possíveis, mas em virtude da

escassez de opiniões existentes, ou ao menos razoavelmente profundas sobre

o tema específico, não se vislumbra a possibilidade real de tal método

científico no presente trabalho.

Portanto, com base na natureza do projeto e na realidade sobre o tema

em debate, além de outros argumentos apresentados, o caminho será a busca

da melhor doutrina que aborda o gerenciamento de portfolios, o gerenciamento

de projetos, o planejamento estratégico e o gerenciamento de portfolio em TI.

.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Relações entre os Processos de Gerenciamento de portfolio dentro da empresa ...................................................................................................... 22 Figura 2 - Processos de gerenciamento de Portfolios – Ilustração de alto nível ......................................................................................................................... 23 Figura 3 - O contexto organizacional do Gerenciamento de Portfolio .............. 33 Figura 4 - Dimensões da Gestão do Portfolio de TI ......................................... 39

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento. ................................................................................ 19 Tabela 2 - Mapeamento dos Processos de Gerenciamento de Portfolio para os Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Portfolios .......................................................................................................... 28 Tabela 3 - Resumo comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfolios .......................................................................................................... 30

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EAP - Estrutura Analítica do Projeto

GPTI – Gestão de Portfolio de TI

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

TI – Tecnologia da Informação

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 9

CAPÍTULO I O GERÊNCIAMENTO DE PORTFÓFIOS ............................................. 11

CAPÍTULO II O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................... 31

CONCLUSÃO ............................................................................................................................... 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................................... 44

ÍNDICE............................................................................................................................................. 47

9

INTRODUÇÃO

Atualmente, toda organização pratica algum tipo de Gerenciamento de

Portfolio, apesar de muitas não saberem que o fazem. Faz parte da rotina

aprovar projetos, e os projetos são inerentes a vida de uma organização, por

isso tem sido requisitado tantos profissionais certificados pelo PMI (Project

Management Institute) e o gerenciamento de projetos é uma pratica importante

e já sacramentada no meio empresarial. Porém, muitas empresas ainda

gerenciam seus portfolios da maneira antiga, com o foco em prazos,

realocação de recursos por uma necessidade de curto prazo, disputas

politicas,...

Segundo Peter Drucker não há nada tão inútil quanto fazer com grande

eficiência algo que nunca deveria ser feito. Portanto o Gerenciamento de

Portfolio eficiente é necessário para o crescimento de uma organização e

principalmente, é estratégico. Os benefícios encontrados são a melhoria da

alocação de recursos, no alinhamento em relação a estratégia , no equilíbrio

de trabalho, aumento de colaboração e mudança de foco de custos para foco

em investimento.

Pesquisas divulgadas no Gartner PPM show de 2005 apontam que

empresas que implantaram processos e ferramentas de gestão de portfolio

obteram 10 a 25% de redução de custos e 5 a 40% no retorno sobre o

investimento no portólio. Isso foi possível pois tiveram que “financiar projetos

de alto valor e cancelar projetos de alto custo e baixo retorno.”1

Já o planejamento estratégico é o que define os rumos da empresa e

será o norte dos portfolios, afinal “Uma empresa sem planejamento corre o

1 SILVEIRA, 2008, PÁG.2

10

risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos

ventos da concorrência” 2

Vivemos num mundo que a tecnologia se fez presente de uma forma

que não imaginamos mais nossas vidas e muito menos as empresas sem ela.

E um desafio no setor de tecnologia nas empresas é medir os investimentos e

priorizá-los. Neste contexto o gerenciamento de portfolio tem se mostrado

como uma técnica para correlacionar positivamente o investimento em

tecnologia da informação (TI) e o aumento da produtividade.

Essa técnica é necessária quando existe a restrição de recursos na empresa, quando o gestor não fica livre para fazer qualquer tipo de investimento de TI que acredita trazer mais benefícios para a organização (GLIEDMAN, 2002), o que é a realidade de todas as empresas. Essas limitações ou restrições dizem respeito aos aspectos financeiros, de pessoal, recursos de sistemas e desafios do negócio. Ainda, fornece uma visão holística de todos os investimentos de TI e auxilia no futuro desses gastos (SYMONS, et al., 2005).3

Por essa razão este trabalho se preocupará em estudar o

gerenciamento de portfolio como uma consequência do planejamento

estratégico e tomará como exemplo de sucesso a área de tecnologia da

informação.

2 VASCONCELOS FILHO, 2001, PÁG.289 3 DOLCI, 2009, PÁG.2

11

CAPÍTULO I

O GERÊNCIAMENTO DE PORTFÓFIOS

De acordo com o PMI

...fazer o trabalho certo e não fazer certo o trabalho. 4

O PMI, Project Management Institute, é uma organização sem fins

lucrativos com membros em mais de 180 países com um dos objetivos de

conseguir uma melhor prática na gestão de projetos. Para isso desenvolve

certificações e pesquisas promovendo um padrão mundialmente reconhecido.

Portanto, para este trabalho o PMI e suas publicações serão utilizados como

referência principal.

Para o melhor entendimento do conceito de portfolio e a sua gerência

é necessário definir primeiro o que é um projeto e como gerenciá-lo, pois assim

entenderemos a sua concepção e as interações entre projeto e portfolio.

1.1 - Projeto

Segundo o Project Management Body of Knowledge - PMBOK (Um

Guia do Gerenciamento de Projetos) projeto é: “Um projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

”5. Então, gerenciar um projeto é aplicar todos os instrumentos disponíveis,

como conhecimento, técnicas e ferramentas para chegar ao êxito do projeto.

O ciclo de vida do projeto pode ou não ter várias fases, mas possui

cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento

e controle e encerramento. Estes grupos são compostos por 42 processos e

4 PMI, 2009, PÁG.6

12

alguns deles acontecem em paralelo, como processos de execução e de

monitoramento. (PMI, 2008)

1.1.1 - Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de iniciação define um novo projeto ou uma

nova fase dentro do projeto, compreende-se por dois processos, desenvolver o

termo de abertura e identificar as parte interessadas. Estes processos ajudam

a manter o foco no objetivo do projeto, que mesmo sendo temporário pode ser

longo.

1.1.2 - Grupo de Processos de Planejamento

O grupo de processos de planejamento está presente ciclicamente na

vida de um projeto, pois muitas vezes o plano gerencial precisa ser revisto,

uma vez que informações estão constantemente sendo revistas e adicionadas

até mesmo pela maturidade do projeto.

Definir o plano de gerenciamento do projeto, coletar requisitos, definir o

escopo, criar a estrutura analítica do projeto (EAP), definir e sequenciar as

atividades, estimar os recursos e a duração das atividades, desenvolver o

cronograma, estimar os custos, determinar o orçamento, planejar a qualidade,

desenvolver o plano de recursos humanos, planejar as comunicações, planejar

o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa e

quantitativa de riscos, planejar a resposta a riscos e planejar as aquisições são

os processos de planejamento.

5 PMI, 2008, PÁG.105

13

1.1.3 - Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução é o planejamento em prática,

envolve coordenar pessoas, atividades, custo, tempo e riscos. Os processos

deste grupo respondem se há ou não necessidade de alteração no

planejamento, pois imprevistos ocorrem. E boa parte do orçamento do projeto

é gasto com esses processos. São eles: orientar e gerenciar a execução do

projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto,

desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto distribuir

informações, gerenciar as expetativas das partes interessadas e realizar as

aquisições.

1.1.4 - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Como dito anteriormente, o grupo de monitoramento e controle

acontece em paralelo a outros processos e é o que permite o mensuramento

periódico do desempenho do projeto, apontando as mudanças necessárias e

apontando futuros problemas. Seus processos são: monitorar e controlar o

trabalho do projeto, realizar o controle integrado das mudanças, verificar e

controlar o escopo, controlar o cronograma e os custos, realizar o controle de

qualidade, reportar o desempenho, monitorar e controlar os riscos e

administrar as aquisições.

1.1.5 - Grupo de Processos de Encerramento

Finalmente o grupo de processos de encerramento que formaliza a

conclusão de todos os processos dos outros grupos completando uma fase ou

o projeto em si. Encerrar o projeto ou a fase e encerrar as aquisições. Estes

processos não são mera formalidade, com eles há o registo das lições

aprendidas, dos impactos e arquivamento de todas as informações no SIGP

(Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos).

14

Uma divisão mais comum acerca das técnicas em Gerenciamento de

Projetos é a por áreas de Conhecimento. As estudadas no PMBOK são: (PMI,

2008)

1.1.6 - Gerenciamento da integração do projeto

Segundo o PMBOK, a necessidade de que haja um gerenciamento de

integração ocorre com a interação de diferentes processos, como de custo,

tempo e risco, por exemplo. “No contexto de gerenciamento de projetos,

integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e

ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para

gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos

requisitos.” 6

1.1.7 - Gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciar o escopo envolve processos como: coletar requisitos, definir

o escopo, criar a EAP, verificar e controlar o escopo, que são essenciais a

qualquer prática de gerenciamento de projetos escolhida. Pois para que um

projeto seja de fato um projeto este deverá ser temporário e com a finalidade

de criar produto ou serviço exclusivo, logo, quando o escopo não foi definido o

projeto perde o foco e o encerramento fica sem critérios. Dificilmente haverá

um serviço ou produto exclusivo como uma saída deste projeto, e o fato de não

haver objetivos claros e excludentes torna o requisito temporário inviável.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.7

6 PMI, 2008, PÁG.65 7 IBIDEM, PÁG.90

15

Uma parte interessada do projeto importante ao gerenciamento de

escopo é o Patrocinador, que “conduz o projeto através do processo de

comprometimento ou seleção até a autorização formal e desempenha um

papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de

abertura.”8, e atua em caso de mudança de escopo.

1.1.8 - Gerenciamento de tempo do projeto

O Gerenciamento do tempo colabora com o requisito temporário da

definição de projeto, pois gerencia a pontualidade. Os processos relativos a

este gerenciamento interagem com as outras áreas e envolve processos de

planejamento.

1.1.9 - Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos envolve processos como estimativas,

orçamento e controle dos custos, visando manter o orçamento aprovado para o

projeto. Assim, a principal preocupação é o custo dos recursos necessários

para completar as atividades do projeto, leva-se em consideração decisões

que afetarão o produto ou serviço com seu uso, como manutenção e suporte.

1.1.10 - Gerenciamento da qualidade do projeto

Este gerenciamento “inclui os processos e as atividades da

organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos

e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para

as quais foi empreendido.”9 Da mesma forma que o produto ou o serviço

devem ter a qualidade satisfeita, o projeto também. Neste gerenciamento

administram-se conflitos entre as requisições dos clientes que pode gerar

atritos com os funcionários e consequentemente erros e retrabalho. Assim

8 PMI, 2008, PÁG.27 9 IBIDEM, PÁG.158

16

como, manter uma rigidez no cronograma pode gerar uma falha na inspeção

de qualidade.

Esta disciplina é bem vasta e completa o gerenciamento de projetos,

ambas se preocupam com a satisfação dos clientes, a prevenção ao invés da

inspeção, melhoria contínua e responsabilidade da gerência.

1.1.11 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Gerenciar os recursos humanos significa gerenciar a equipe do projeto,

ou seja, todos que possuem “papéis e responsabilidades designadas para a

conclusão do projeto.”10 A equipe que gerencia o projeto faz parte da equipe do

projeto, mas esta não se limita a primeira. O Patrocinador do projeto, quem o

defende e fornece os recursos financeiros, também trabalha com a equipe de

projeto, esclarecendo o escopo e monitorando o progresso. Faz parte do

gerenciamento de recursos humanos influenciar a equipe de trabalho e

promover um comportamento profissional e ético, sendo um exemplo

primeiramente.

1.1.12 - Gerenciamento das comunicações do projeto

O tempo dos gerentes de projetos é gasto na maior parte gerenciando

a comunicação. O PMBOK em seu décimo capítulo explica a necessidade de

tal gasto de tempo.

Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.11

10 PMI, 2008, PÁG.179 11 IBIDEM, PÁG.202

17

As habilidades de uma boa comunicação, a fim de criar pontes, podem

ser exemplificadas como: ouvir ativamente e de modo eficaz, perguntar,

investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento, educar

a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz,

levantar fatos para identificar ou confirmar as informações, definir e administrar

as expectativas, persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação,

negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes,

solucionar conflitos para evitar impactos negativos e resumir, recapitular e

identificar as etapas seguintes.

1.1.13 - Gerenciamento de riscos do projeto

Os objetivos do gerenciamento de riscos “são aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o

impacto dos eventos negativos no projeto.”12 O risco é sempre futuro e terá

efeito em pelo menos um objetivo do projeto, cronograma, escopo , custo e

qualidade podem ser considerados objetivos.

Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. O risco existe a partir do momento em que o projeto é concebido. Avançar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.13

1.1.14 - Gerenciamento de aquisições do projeto

O gerenciamento de aquisições inclui processos para adquirir ou

comprar serviços, produtos ou resultados externos à organização, que pode

ser tanto compradora como vendedora. Assim, processos de contrato,

administrações contratuais também são abrangidos nesta gerência, e

12 PMI, 2008, PÁG.224 13 IBIDEM, PÁG.227

18

assegurar que estas aquisições são especificas as necessidades do projeto

também.

O projeto, então, possui diversos aspectos a serem gerenciados,

porém, cada projeto é específico, e dado contexto as áreas de conhecimento

irão se misturar na prática, sendo um projeto pequeno muitas se transformarão

em uma única gerência. Cabe ao gerente, com estratégia e maturidade

administrar seus recursos, humanos e orçamentais, ao seu objetivo final.

A maioria dos praticantes de gerenciamento de projetos sabe que não há uma única maneira de se gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento, habilidades e processos necessários com ordens e rigor diferentes para atender o desejado desempenho do projeto. No entanto, a idéia de que um processo distinto não é exigido, não significa que este não deva ser discutido. O gerente e a equipe devem sempre discutir todos os processos para determinar o nível de execução de cada processo para cada projeto. Se há mais do que uma fase, o mesmo nível de rigor deve ser usado nos processos dentro de cada fase.14

Abaixo, uma tabela traduzida livremente do PMBOK que demonstra a

interação entre os grupos de processos e as áreas de conhecimento.

14 PMI, 2008, PÁG.65

19

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1.2 - Programas

Programas são compostos por projetos necessariamente, e que são

interdependentes. Sua característica central é que os benefícios e o controle

conquistados com a gerência de um programa não seriam possíveis se os

projetos fossem gerenciados individualmente. Um exemplo é o conflito de

recursos entre projetos que estando num mesmo programa poderão ser

resolvidos pelo gerente antes de causar algum prejuízo á empresa. Logo, o

programa procura se alinhar a orientação estratégica da organização,

solucionando problemas e gerenciando mudança. (PMI, 2008)

1.3 - Portfolio

O Portfolio é um tema tão importante para o cenário empresarial atual

que o PMI dedicou um livro para tratar apenas do padrão recomendável de

gerenciamento, o The Standard for Portfolio Management – Second Edition. O

Capítulo PMI – Ceará o traduziu para o português, O Padrão para

Gerenciamento de Portfolios - Segunda Edição, que será utilizado neste

estudo como referência.

Portfolio, portanto, “é uma coleção de projetos ou programas e outros

trabalhos que sejam agrupados de forma a facilitar o gerenciamento efetivo

daquele trabalho para atender objetivos empresariais estratégicos.”16 É

importante ressalvar que não é necessário que sejam interdependentes ou que

tenham uma ligação direta, pois devem estar alinhados com a meta

organizacional acima de tudo.

Portfolios não são temporais como os projetos, já que representam

componentes ativos e iniciativas planejadas ou futuras, pois uma vez que sua

razão de existência está no plano estratégico da empresa, mesmo que um

projeto acabe o portfolio continua. E pela mesma razão, “uma organização

21

pode possuir mais de um portfolio, cada um tratando de áreas ou objetivos de

negócios específicos.”17

Portanto o gerenciamento de portfolio inclui atividades estratégicas,

como a identificação das prioridades organizacionais, tomadas de decisões de

investimento e alocação de recursos. Logo, “um portfolio é uma verdadeira

medida de intenção, direção e do desenvolvimento de uma organização”18

Gerenciar um portfolio é então identificar os inter-relacionamentos

entre projetos e programas e alocar os recursos de acordo com a prioridade

organizacional para alcançar as metas estratégicas da empresa. Por outro

lado, os projetos se preocupam em entregar seus produtos ou serviços e os

programas focam em alcançar os benefícios esperados.

A entrada de qualquer processo de gerenciamento de portfolio é a

estratégia global da empresa, para então selecionar, priorizar e aprovar

componentes propostos para o portfolio. Deve-se levar em consideração os

recursos disponíveis e a limitação da organização e reportar periodicamente o

desempenho do portfolio. Uma vez autorizado o componente do portfolio, este

será entregue ao gerente de projeto ou programa que também reportará

periodicamente a situação do seu componente, pois o gerente de portfolio

poderá suspender, encerrar ou modificar datas nos componentes de acordo

com a estratégia da empresa. Na Figura 1 abaixo, os processos referentes ás

diferentes gerências são expostos em sequência, denotando as entradas e

saídas. (PMI, 2009)

16 PMI, 2009, PÁG.4 17 IBIDEM, PÁG.5 18 IDEM

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Os processos do Gerenciamento de Portfolio organizam-se em dois

grupos, o grupo de processos de alinhamento e o grupo de processos de

monitoramento e controle, conforme Figura 2.

Figura 2 - Processos de gerenciamento de Portfolios – Ilustração de alto nível20

1.3.1 - Grupo de Processos de Alinhamento

O grupo de processos de alinhamento busca estabelecer um método

estruturado para alinhar o conjunto de componentes do portfolio à estratégia

da organização, assegurando as informações das metas estratégicas que o

portfolio suportará.

Identificar componentes – através do plano estratégico, da definição

de componente com critérios para avaliação será feito uma lista dos

componentes já existentes e dos novos. Os componentes que não estejam de

acordo com as definições pré-determinadas serão rejeitados. As técnicas para

identificar incluem os descritores chaves, como informações básicas do

componente (benefícios, cliente, patrocinador, objetivos a serem alcançados)

20 PMI, 2009, PÁG.38

24

que poderão servir de filtros preliminares. Documentação, comparação e

identificação são algumas técnicas.

Categorizar componentes – com a lista de componentes e com base

no plano estratégico, um conjunto comum de filtros será definido, agrupando

os componentes pela meta e outros critérios de medição comuns com o fim de

facilitar a métrica e o posterior balanceamento e avaliação. Para permitir uma

comparação por meio de tabelas, diagramas e gráficos as categorias podem

ter subcategorias, e a opinião de especialistas é recorrida como uma técnica

de comparação.

Avaliar componentes – para facilitar o processo de seleção, com os

componentes categorizados, eles serão avaliados com todo tipo de

documentação, sejam informações qualitativas ou quantitativas, gráfico e

diagramas. Esses insumos formarão uma lista dos componentes avaliados

com a pontuação de cada componente, representações gráficas e as

recomendações para o processo de seleção.

Selecionar componentes - após os componentes serem identificados,

categorizados e avaliados eles serão selecionados para então serem

priorizados. Logo as atividades deste processo incluem comparação dos

componentes a seleção e a produção de uma lista para a priorização. As

técnicas de seleção podem ser por análise da capacidade de recursos

humanos, análise da capacidade financeira, análise da capacidade dos ativos

e opinião especializada.

Identificar Riscos do Portfolio – é o importante processo que

identifica quais riscos podem afetar o portfolio e os documenta. Os riscos

podem ser estruturais, de componentes e gerais. O gerente de portfolio deve

se preocupar com os riscos do portfolio e o gerente de projeto/programa caso

identifique um risco que exceda sua autoridade deve escalonar para o gerente

25

de portfolio a fim de não impactar os resultados esperados para a meta

organizacional.

Analisar Riscos do Portfolio – após ter os riscos identificados os de

maior impacto e maior probabilidade de ocorrência precisam ser priorizados.

Esse processo precisa de constante reavaliação e a criticidade do tempo nas

ações futuras em relação ao risco pode potencializar o grau do risco. Uma

importante saída deste processo é o gráfico de exposição de riscos do

portfolio.

Priorizar componentes – o processo de priorização servirá para

contemplar os componentes com recursos financeiros, humanos e

tecnológicos disponíveis na organização. Tem como atividades principais

confirmar a categorização dos componentes, designar os critérios de

pontuação e ponderação para classificação e determinar os componentes de

mais alta prioridade do portfolio.

Desenvolver Respostas a Riscos do Portfolio – “determinar ações

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do

portfolio.”21 Levando em consideração os riscos que foram analisados o

gerente do portfolio nomeará um proprietário do risco, que será responsável

por encontrar a melhor resposta àquele risco condizente com o contexto do

portfolio.

Balancear Portfolio – “O balanceamento do portfolio resulta no

conjunto de componentes com o maior potencial para suportar coletivamente

as iniciativas estratégicas da organização e alcançar os objetivos

estratégicos.”22 A avaliação de objetivos conflitantes, balanceamento de metas

de curto e longo prazo e o balanceamento de tecnologias e tipo de projetos

são atividades deste processo. Assim como, adicionar novos componentes que

foram selecionados e foram priorizados para autorização, revisar e identificar

21 PMI, 2009, PÁG.108

26

componentes a serem suspensos, repriorizados, cancelados ou não

autorizados.

Comunicar Ajustes no Portfolio – alinhar as expectativas das partes

interessadas com as mudanças do portfolio é possível através de uma

comunicação eficaz, que possibilitará a resolução de problemas e trazer a tona

problemas encobertos.

Para alcançar as metas do portfolio, a equipe de gerenciamento do portfolio deve entender os requisitos das partes interessadas e satisfazer suas necessidades de informação. Isto inclui partes interessadas com metas contraditórias e que competem por recursos limitados. 23

Autorizar componentes – as principais atividades desse processo

incluem autorizar componentes selecionados, desativar e cancelar

componentes do portfolio; alocar recursos para executar os componentes

selecionados do portfolio; realocar orçamentos e recursos de componentes

desativados e cancelados; comunicar resultados esperados para cada

componente selecionado.

1.3.2 - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Monitorar e Controlar Riscos do Portfolio – após encontrar

respostas aos riscos analisados é importante controlar as incertezas durante a

execução e reanalisá-los ainda existentes assim como analisar a resposta aos

riscos já solucionados e monitorar a existência de novos riscos.

Revisar e Relatar Desempenho do Portfolio – Este processo busca

garantir o alinhamento com a estratégia organizacional e a utilização efetiva

dos recursos. A coleta e o relato de indicadores de desempenho irão

proporcionar que a revisão do portfolio seja periódica e frequente, tornando

possível o alinhamento com a estratégia e a utilização efetiva de recursos. “O

22 PMI, 2009, PÁG.69

27

propósito da revisão é garantir que o portfolio contenha somente componentes

que dão suporte ao alcance das metas estratégicas.”24

Monitorar Mudanças Estratégicas de Negócios – quando ocorrem

mudanças significativas no ambiente de negócios uma nova direção

estratégica será seguida impactando o portfolio. As consequências desse

impacto serão as mudanças nos critérios de categorização, na priorização

requerendo um rebalanceamento do portfolio.

Assim como no Gerenciamento de Projetos, outra forma de classificar

os processos é por sua área de conhecimento, no Gerenciamento de Portfolio

existem duas áreas: Governança do Portfolio e Gerenciamento de Riscos do

Portfolio. O relacionamento entre os grupos de processos e as áreas de

conhecimento está disposto na Tabela 2 abaixo.

23 PMI, 2009, PÁG.76 24 IBIDEM, PÁG.82

28

Tabela 2 - Mapeamento dos Processos de Gerenciamento de Portfolio para os Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Portfolios25

Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfolio

Área de Conhecimento dos Processos

Grupo de Processos de Alinhamento

Grupo de Processos de Monitoração e Controle

Governança do Portfolio

Identificar Componentes Revisar e Relatar Desempenho do Portfolio

Categorizar Componentes Monitorar Mudanças na Estratégia de Negócios

Avaliar Componentes Comunicar Ajustes no Portfolio

Selecionar Componentes

Priorizar Componentes

Balancear Portfolio

Autorizar Componentes

Gerenciamento de Risco do Portfolio

Identificar Riscos do Portfolio Monitorar e Controlar Riscos do Portfolio

Analisar Riscos do Portfolio

Desenvolver Respostas a Riscos do Portfolio

1.3.3 - Governança do Portfolio

Os processos de governança garantem que sejam tomadas decisões de investimento para identificar oportunidades, selecionar iniciativas para as quais serão providos recursos financeiros e para alcançar metas de desempenho26

Os processos que pertencem à área de conhecimento de Governança

de Portfolio são: identificar, categorizar, avaliar, selecionar e priorizar

componentes, balancear portfolio, comunicar ajustes no portfolio, autorizar

componentes, revisar e relatar desempenho do portfolio, monitorar mudanças

estratégicas de negócios.

25 PMI, 2009, PÁG.39 26 IBIDEM, PÁG.49

29

1.3.4 - Gerenciamento de Riscos do Portfolio

“Os objetivos do Gerenciamento de Riscos do Portfolio são aumentar a

probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e o

impacto de eventos adversos ao portfolio.”27

Os processos que pertencem à área de conhecimento de

Gerenciamento de Riscos do Portfolio são: identificar riscos do portfolio,

analisar riscos do portfolio, desenvolver respostas a riscos do portfolio,

monitorar e controlar riscos do portfolio.

Portanto, como podemos ver, o Gerenciamento de Portfolio se

assemelha com o gerenciamento de Projetos, recursos, riscos, “escopo”

alinhado com a estratégia e comunicação são questões presentes no

gerenciamento de portfolio também. Porém estas questões estão presentes

nos processos de uma forma distinta, pois a maior preocupação é cumprir a

meta estratégica estabelecida para aquele portfolio, enquanto num projeto o

objetivo é a entrega. Outras diferenças entre projetos, programas e portfolios

podem ser vistos na Tabela.3.

O próximo capitulo tratará dessa dimensão estratégica do

gerenciamento de portfolio, que torna seu gerenciamento um diferencial nas

empresas.

27 PMI, 2009, PÁG.91

30

Tabela 3 - Resumo comparativo de gerenciamento de projetos, programas e

portfolios28

PROJETOS PROGRAMAS PORTFOLIOS

ESCOPO Projetos têm objetivos definidos. Escopos

Programas têm maior escopo e proporciona benefícios mais significativos

Portfolios têm um escopo de negócios que muda com os objetivos estratégicos da organização.

MUDANÇA

Os gerentes de projeto esperam mudar e implementar processos para manter gerente de mudança e controlado.

O gerente do programa deve esperar mudanças de dentro e de fora do programa e estar preparado para administrá-la.

O gerente do portfolio continuamente monitora as mudanças em ambiente amplo.

PLANEJAMENTO

Os gerentes de projeto progressivamente elaboram informações de alto nível em planos detalhados ao longo do ciclo de vida do projeto.

Os gerentes de projeto desenvolvem o plano global do programa e criam planos de alto nível para orientar o planejamento detalhado no nível do componente.

Gerente de portfolio cria e mantem processos necessários e a comunicação relativa ao portfolio agregado.

GERENCIAMENTO

Os gerentes de projetos gerencia a equipe de projeto para atender aos objetivos do projeto.

Gerentes de programas gerência a equipe do programa e os gerentes de projeto; eles fornecem visão e liderança global.

Os gerentes de portfolio podem administrar ou coordenar equipe de gerenciamento de portfolio

SUCESSO

O sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pontualidade, cumprimento do orçamento e do grau de satisfação do cliente.

O sucesso é medido pelo grau em que o programa satisfaz as necessidades e os benefícios para a qual ele foi empreendido.

O sucesso é medido em termos de desempenho agregado dos componentes do portfolio.

MONITORAÇÃO

Os gerentes de projeto monitoram e controlam o trabalho de produzir os produtos, serviços ou resultados que o projeto foi empreendido para produzir.

Os gerentes de programa monitoram o progresso dos componentes do programa para garantir as metas, cronogramas, orçamento e os benefícios do programa que serão cumpridos.

Gerentes de portfolio monitoram o desempenho agregado e os indicadores de valor.

28 PMI, 2009, PÁG.7

31

CAPÍTULO II

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

...se não soubermos aonde queremos chegar,

qualquer caminho é o correto.29

O mundo está constantemente mudando, aumentando as incertezas

no ambiente empresarial. Como as organizações não vivem no vácuo, elas

dependem e competem com outas organizações para a manutenção ou

ampliação no mercado, o que torna necessária a leitura deste ambiente

externo para desenvolver uma estratégia frente ao mercado e às mudanças. A

estratégia organizacional é o mecanismo de interação com o contexto

ambiental em que as organizações estão inseridas.

A estratégia organizacional é o meio que escolheu para alcançar suas

metas, logo, como pretende chegar a sua visão no futuro, por isso está

totalmente ligada à missão e a visão organizacional. “As organizações

constroem uma estratégia ara definir como sua visão será alcançada. A visão é

possibilitada pela missão, que dirige a execução da estratégia.”30

Missão é o motivo pelo qual a organização foi criada e para qual deve

servir, a missão responde às três perguntas básicas quem somos, o que

fazemos e por que fazemos.

Já a visão é a imagem que a organização tem de si mesma no futuro, é

aonde ela quer chegar. A visão orienta os objetivos organizacionais, os

resultados que a organização pretende alcançar dentro de um período

29 DESIGNX, 2012, TEXTO DIGITAL 30 PMI, 2009, PÁG.9

32

especifico. Os objetivos devem ser focalizados em resultados, consistentes,

específicos, mensuráveis e alcançáveis.

A estratégia organizacional, segundo Chiavenato(1999), refere-se ao

comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a

circunda. É projetada para longo prazo, define o futuro e destino da

organização, deve atender a missão, focalizar a visão e enfatizar os objetivos

organizacionais a longo prazo. Para que isso aconteça ela deve envolver a

empresa como um todo, juntando todos os esforços coordenados e integrados

da organização, e por isso é um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Não se pode esquecer que a estratégia organizacional deve ser respaldada na

análise ambiental e organizacional, a primeira verifica as oportunidades e

barreiras para que possam ser neutralizadas, a segunda verifica os pontos

fortes e fracos da empresa, suas habilidades e capacidades que precisam ser

aplicadas no negócio.

O planejamento estratégico é o planejar da estratégia, e segundo

Santos, Silva e Lourenço (2009) isso envolve um processo disciplinar, uma

aprendizagem, deve-se analisar como a empresa está no presente e por que e

o que acontecerá se continuar assim. Deve-se perguntar para onde a empresa

deseja seguir.

Alguns dos benefícios do planejamento estratégico são a melhora do

relacionamento da organização com o seu meio interno e externo, direção

única para todos, uma visão e consciência em conjunto, maior delegação,

orientação para programas de qualidade e o aumento da capacidade gerencial

para tomar decisões. “Desta forma, o planejamento continuo tende a reduzir a

incerteza envolvida no processo decisório, e provar assim o aumento da

probabilidade do alcance dos objetivos da organização.”31

31 OLIVEIRA, 1997, PÁG. 112.

33

Já que o mundo está constantemente mudando e o mercado não fica

isolado dessas mudanças é importante que o planejamento estratégico seja

periodicamente revisto, assim como seus resultados monitorados, zelando

para que não haja problemas na implantação do planejamento. Afinal, se a

empresa conseguir prever o seu sucesso ela terá uma vantagem competitiva.

“O planejamento não evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a enfrentá-los com

uma escolha segura de a direção a seguir e com a possibilidade de fazer as

correções de rumo que forem necessárias.”32

2.1 - Gerenciamento de Portfolio

O Gerenciamento de Portfolio, como foi falado no capítulo anterior, é

uma ferramenta do planejamento estratégico, conforme a Figura 3 abaixo, os

princípios da estratégia organizacional serão passados para o gerenciamento

de Portfolio.

Figura 3 - O contexto organizacional do Gerenciamento de Portfolio33

32 SEBRAE, 1996, PÁG. 10 33 PMI, 2009, PÁG. 10

34

O gerenciamento de portfolio é uma disciplina dentro da governança

organizacional, a governança “estabelece os limites de poder, as regras de

conduta, e os protocolos que organizações utilizam para gerenciar o progresso

rumo à realização das suas metas estratégicas.”34 O objetivo da governança é

maximizar a entrega de valor e minimizar os riscos, controlando as operações

e atividades estratégicas da organização.

A governança de portfolio de projetos é um conjunto de processos organizacionais interrelacionados pelos quais uma organização prioriza, seleciona e aloca recursos internos limitados para melhor realizar objetivos organizacionais.35

As entradas do processo inicial de gerenciamento de portfolio são as

metas de negócio e a estratégia organizacional, orientando o processo de

gerenciamento para garantir o alinhamento. Sem o alinhamento estratégico o

gerenciamento de portfolio é ineficaz, e não atende ao seu propósito, os

processos como balanceamento, selecionar, priorizar e aprovar componentes

ficam sem sentido, pois quem baliza esses processos é a estratégia

organizacional.

Os desafios que o gerenciamento de portfolio encara ao receber de

entrada o planejamento estratégico são muitos e boa parte do seu sucesso

depende desses processos iniciais, de questionamentos até concluir numa

aprovação ou reprovação de algum componente. No artigo Gestão de Portfolio:

o desafio do alinhamento estratégico, os autores listam alguns

questionamentos.

▪ Os projetos atuais são adequados para satisfazer os objetivos e alvos estratégicos da organização ao longo do tempo, assegurando equilíbrio entre necessidades atuais e futuras? ▪ Estes projetos estão sendo priorizados e implementados de maneira que a organização encontre os desafios em tempo suficiente? ▪ A organização será capaz de competir em diferentes cenários futuros? O portfolio de projetos inclui alternativas?

34 PMI, 2009, PÁG..7 35 IDEM

35

▪ Os recursos da organização são alocados para projetos de alta prioridade e é possível realocar recursos baseados no ambiente de negócios em constante mudança? ▪ Os projetos estão alinhados entre si ou são contra-produtivos?36

A vinculação dos projetos a estratégia da empresa que é feita nesta

fase de questionamento, ou podemos dizer neste grupo de processos de

alinhamento que nada mais é do que alinhar o portfolio a estratégia, pode ser

feita de duas formas. A primeira é de cima para baixo, utilizando a visão, a

missão e as metas que definirá “um plano de ataque com definição de

prioridades de alocação de recursos para programas e projetos.”37 Já a

segunda é de baixo para cima, “indutivo e distribuído na organização por meio

da proposição individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliação

individual dos projetos.”38

Um dos fatores mais críticos e estratégicos do gerenciamento de

portfolio é o gerenciamento de recursos, a disputa pelos orçamentos e

recursos começa no alto escalão da empresa e se cascateia níveis abaixo,

então gerenciar portfolio significa também compreender a dimensão social e

política desta disputa. Nem todo recurso é estratégico, mas há alguns que

diferencia a organização da concorrência, esse recursos que são os pontos

fortes, e a partir deles se conhece os pontos fracos. “Os pontos fortes

sustentam as janelas de oportunidade, enquanto que os fracos criam

limitações.” 39 Essa é uma preocupação que a gerencia deve ter, mas

“Infelizmente, a maioria dos gerentes não pensa em termos de pontos fortes e

fracos, e por isso, se preocupa mais com o que deveria fazer do que com o

que pode realmente fazer.”40

Nenhuma empresa consegue ser forte em todas as áreas, mesmo as

grandes com muitos recursos financeiros e seu espaço no mercado

36 BARROSO; RIJNBACH; TERRA, 2009, PÁG.2 37 IBIDEM, PÁG.6 38 IDEM 39 KERZNER, 2002, PÁG.126 40 IDEM

36

conquistado têm dificuldades frente a necessidades de mudança, enquanto as

pequenas empresas reagem melhor a mudanças, mas não possuem tantos

recursos quanto um grande. É bom lembrar que pontos fortes e fracos variam

de acordo com o mercado, e este está em constante mudança, monitorar e

revisar os pontos fortes e fracos faz parte da revisão do planejamento

estratégico.

2.2 - Tecnologia da Informação

A área de TI há muito tempo era tratada apenas como um suporte às

operações e às estratégias da empresa, hoje é vista como parte fundamental

da estratégia. Portanto, “Uma vez compreendida e formulada adequadamente

a relação entre estratégia de TI e estratégia corporativa, é fundamental que

todo o processo da primeira acompanhe os elementos básicos da última”41.

Segundo a lei de Pareto (Vilfredo Pareto), apenas uma parte das

causas será responsável pelos efeitos do fenômeno, já os fatores-chave de

sucesso que se devem concentrar os esforços para se obter um

posicionamento estratégico.

Na realidade, os fatores-chave de sucesso se encontram nos aspectos fundamentais do relacionamento da empresa com o ambiente em que se insere, e podem decorrer diretamente desse relacionamento. As pressões dos fornecedores ou das operações básicas da empresa e as características da categoria de produtos que são consideradas importantes pelo mercado são bons exemplos disto.42

Após ter identificado os fatores-chaves de sucesso deverá ser

verificado como a tecnologia pode se fazer um diferencial nestes fatores. Com

isso poderemos observar que esta tem sido uma vantagem competitiva no

41 COMO prospectar..., 2011, TEXTO DIGITAL. 42 USO ..., 2011, TEXTO DIGITAL

37

mercado das empresas que modificaram seus processos e podemos listar

como principais efeitos desta estratégia:43

• Mudanças radicais nos processos operacionais com grandes

ganho de tempo e diminuição de custo

• Melhoria na imagem da empresa

• Informações mais rápidas aos clientes

• Agilidade nas transações

• Maior satisfação do cliente

• Rapidez de resposta a novas demandas do mercado

• Memorização do perfil do cliente, criando um ambiente de

atendimento personalizado

• Mudanças na estrutura e nos custos de um produto, com

aumento de competitividade por preço

• Redução dos tempos de resposta em processos de

atendimento ao cliente

• Uso de sistemas em situações impossíveis ou de grande

dificuldade pelo ser humano

• Rastreamento do produto desde sua fabricação até término

de sua vida útil, permitindo um relacionamento mais estreito

com os clientes (bens duráveis)

• Aumento de confiabilidade em diagnósticos e prescrições de

solução de problemas

2.2.1 - Gestão de Portfolio de TI

De acordo com Dolci (2009, texto digital), uma das técnicas utilizadas

pelos gestores para avaliar os investimentos em TI é a Gestão de Portfolio de

TI (GPTI) que foi dividida em quatro dimensões, infraestrutura, transacional,

informacional e estratégica, após vários estudos de autores como Broadbent,

Weill, Neo, Turner, Lucas e Subramani.

43 FOCO..., 2012, TEXTO DIGITAL

38

A dimensão da infraestrutura, que foi a última a ser incluída, é a base

para a GPTI , é composta pelos componentes de TI, pela parte humana e os

serviços compartilhados e ainda é como a informação é conectada,

compartilhada e estruturada. Esta dimensão inclui a perícia técnica e gerencial

requerida para que possa fornecer serviços confiáveis e reduzir o custo da TI

nas unidades. Os benefícios fornecidos por este nível são a integração,

flexibilização e agilidade do negócio e a redução do custo da TI.

O nível transacional é o responsável por automatizar as transações

básicas, cortando custos e operando com volumes e velocidade maiores de

transação. Os sistema transacionais dependem de uma infraestrutura

confiável, já que esta é a base para os processos da empresa. Esses dois

níveis ficam na base, suportando os níveis de investimento em TI,

informacional e estratégico. “Usualmente esses dois devem estar de acordo

com as necessidades das empresas antes de investir em TI para processos

informacionais e estratégicos.”44

Outro nível da GPTI é o informacional, ele que fornecerá as

informações para o controle gerencial, permitindo um planejamento,

comunicação, contabilidade, relatórios e análises. “Fornecem benefícios como

aumento nos controles, informações melhores, melhor integração, melhor

qualidade das informações e tempo de ciclo informacional dentro da empresa

menor.”45

A estratégia compartilha o mesmo nível na GPTI que a dimensão

informacional, a estratégia é a parte do planejamento estratégico representado

na GPTI, se preocupa em ganhar vantagem competitiva e posicionar a

empresa no mercado.

44 DOLCI, 2009, TEXTO DIGITAL 45 IDEM

39

Uma pesquisa feita com cinco grandes empresas brasileiras que

adotam a GPTI observou que a dimensão da estratégia a mais difícil de ser

definida pela complexidade e pela falta de um planejamento estratégico na

organização. Este estudo de caso concluiu “que em alguns casos a aquisição

de novas TIs é considerada a motivação e consequência dos investimentos em

TI”46

Na figura 4 podemos observar as dimensões da GPTI e seus níveis.

Figura 4 - Dimensões da Gestão do Portfolio de TI47

Um estudo de caso realizado por Moraes e Laurindo (2003) numa

grande indústria brasileira na área de construção da época, pode nos trazer

algumas questões relevantes e ainda atuais. No estudo foi retomado questões

teóricas aqui já abordadas como fatores chaves de sucesso e o próprio

gerenciamento de projetos e portfolio. Quanto à particularidade de gerenciar

46 DOLCI, 2009, TEXTO DIGITAL 47 IDEM

40

projetos no âmbito de tecnologia o artigo traz fatores de risco que explicariam o

sucesso de projetos de sistema de informação.

1. falta de apoio e comprometimento da alta gerência; 2. falha em obter o comprometimento dos usuários; 3. requisitos não entendidos corretamente; 4. falta de envolvimento adequado dos usuários; 5. falha em gerenciar as expectativas dos usuários; 6. mudanças de escopo e objetivos; 7.falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto; 8. falta de “congelamento” dos requisitos; 9. introdução de novas tecnologias; 10. recursos insuficientes ou não apropriados; 11. conflitos entre departamentos dos usuários.48

Os novos projetos enfrentam os riscos acima e concorrem com os

recursos dos projetos em andamento, que podemos encaixar nos riscos 8, 10

e 11. Deve-se desconsiderar o que já foi investido em recursos nos projetos

em andamento, responsabilidade do grupo de processos de monitoramento em

manter as informações do projeto atualizadas. Pois esta é a maneira de

verificar o quanto já se gastou em recursos com um projeto e relacionar com o

cronograma, não trazendo a falsa ideia de que todos os recursos da empresa

estão ocupados. Mas mesmo que um projeto já tenha recebido um grande

investimento e tenha se verificado que seus objetivos iniciais não serão

alcançados em totalidade, deverá se avaliar o quanto é necessário investir

para obter um retorno justificável a todo investimento já realizado. “O

acompanhamento de projeto deve avaliar, a cada instante, se os projetos em

desenvolvimento apresentam o alinhamento estratégico desejado, os riscos

aceitáveis e o desempenho esperado.”49

Um dos objetivos do estudo de caso apresentado por Moraes e

Laurindo (2003) foi determinar como é feita a seleção de projetos de TI

considerando sua ligação com os objetivos estratégicos da organização. Foi

proposta uma classificação em quatro tipos diferentes de projetos de TI:

obrigatórios, infraestrutura, incremental, exploratórios.

48 LAURINDO; MORAES, 2003, p 315.

41

Os projetos obrigatórios são os que não possuem alternativa à sua

execução, como projetos que as empresas fizeram para o bug do milênio e

outros relativos a alterações legais e imposições de agências reguladoras. Os

de infraestrutura possuem poucos benefícios significativos a estratégia da

empresa, como a implantação de um novo banco de dados. Os incrementais

agregam eficiência ou eficácia e possuem impactos previstos e reduzidos. Já

os exploratórios envolvem as novas tecnologias, estratégias, estruturas,

processos, ou seja, novidade. Apresentam grande incerteza, porém se forem

bem sucedidos trarão vantagem competitiva.

Os autores deste artigo, Moraes e Laurindo, concluem que

“Usualmente, as equipes de TI focam muito a busca do sucesso técnico em

seus projetos, bem como as funcionalidades presentes nas aplicações

desenvolvidas.”50 E analisa que a classificação dos projetos de TI reflete a

situação da empresa e o ponto de vista de seus gerentes e logo, as

preocupações de natureza gerenciais e estratégicas devem estar presentes no

processo de planejamento e controle, portanto, na classificação.

49 LAURINDO; MORAES, 2003, p 317. 50 IBIDEM, p 325.

42

CONCLUSÃO

A proposta para este trabalho foi estudar o gerenciamento de portfolio

enquanto uma estratégia, diretamente ligado ao planejamento estratégico da

organização e aprofundar este estudo no contexto da tecnologia da

informação.

Podemos concluir que é verdade que o gerenciamento de portfolio é

estratégico, pois esta característica está em sua essência. Assim como

podemos perceber que para que um portfolio cumpra seus objetivos

estratégicos um gerenciamento de projeto deverá ser muito eficiente.

A estratégia da empresa é o que norteia todas as atividades essenciais

e futuras da organização, e deve estar presente no dia-a-dia de todos que a

compõem. Tendo em mente os objetivos, as metas e se capacitando para

alcançá-las todos poderão somar forças para galgar a vitória.

O setor de tecnologia, quando não é o negócio fim da empresa,

encontra dificuldades para estabelecer sua importância e função estratégica,

não podemos esquecer na era que estamos, e assim dar o devido valor a TI.

Tendo todas as ferramentas a mão, dominando o que há de melhor e de mais

novo no mercado, a vantagem competitiva será garantida, porém esse sonho

não acontece da noite para o dia, é necessário muita capacitação, apoio da

gerência, e um compartilhamento da visão estratégica com todos.

Sou empregada de uma grande empresa nacional que não possui a

tecnologia como seu negócio fim, apesar de não vislumbrar suas atividades

sem a presença tecnológica. Integro a equipe de gerenciamento de projetos e

vivencio várias teorias e práticas abordadas aqui no dia-a-dia, sei da

43

dificuldade de começar um planejamento antes da execução e de equilibrar o

nível técnico e gerencial no planejamento.

Por ser uma empresa grande e com espaço no mercado garantido a

visão estratégica é divulgada aos funcionários e vemos politicas para alcançá-

la, porém nem sempre sabemos a relação de um projeto em relação ao seu

portfolio maior. Afinal um projeto possui várias áreas e a que trabalhamos

muitas vezes é apenas mais uma de um todo, mas que pode ser vital. Assim

como na pirâmide dos níveis da gestão de portfolio em TI, a infraestrutura é a

base, se esta não estiver disponível, mais nada estará.

Concluímos que para alcançar objetivos estratégicos, é indispensável

aplicar a técnica de gestão de portfolio, pois assim os recursos serão alocados

na maneira correta, não será desperdiçado tempo, projetos que não atendam

às necessidades da empresa serão descartados e as áreas poderão trabalhar

juntas para atender melhor à empresa. Com a gestão de projeto, equipes

multidisciplinares são formadas dentro da empresa e com a gestão de portfolio

essas equipes não entrarão em conflito e se cooperarão.

No contexto da tecnologia da informação, uma área que possui

dificuldade para mensurar seu sucesso, esta pode ser uma saída, aplicar a

gestão de projetos e portfolio de maneira eficiente e eficaz, monitorar os

resultados e continuamente se adequar ao planejamento estratégico.

44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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46

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ÍNDICE

AGRADECIMENTOS .................................................................................................................... 3

DEDICATÓRIA .............................................................................................................................. 4

RESUMO ....................................................................................................................................... 5

METODOLOGIA ........................................................................................................................... 6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................................... 7

LISTA DE TABELAS .................................................................................................................... 7

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ....................................................................................... 7

INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 9

CAPÍTULO I O GERÊNCIAMENTO DE PORTFÓFIOS ................................................................ 11 1.1 - PROJETO ..................................................................................................................... 11

1.1.1 - Grupo de Processos de Iniciação ..................................................................... 12 1.1.2 - Grupo de Processos de Planejamento .............................................................. 12 1.1.3 - Grupo de Processos de Execução .................................................................... 13 1.1.4 - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle .......................................... 13 1.1.5 - Grupo de Processos de Encerramento ............................................................. 13 1.1.6 - Gerenciamento da integração do projeto .......................................................... 14 1.1.7 - Gerenciamento do escopo do projeto ............................................................... 14 1.1.8 - Gerenciamento de tempo do projeto ................................................................. 15 1.1.9 - Gerenciamento de custos do projeto ................................................................ 15 1.1.10 - Gerenciamento da qualidade do projeto ........................................................... 15 1.1.11 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto ............................................. 16 1.1.12 - Gerenciamento das comunicações do projeto .................................................. 16 1.1.13 - Gerenciamento de riscos do projeto ................................................................. 17 1.1.14 - Gerenciamento de aquisições do projeto .......................................................... 17

1.2 - PROGRAMAS ................................................................................................................ 20 1.3 - PORTFOLIO .................................................................................................................. 20

1.3.1 - Grupo de Processos de Alinhamento ................................................................ 23 1.3.2 - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle .......................................... 26 1.3.3 - Governança do Portfolio .................................................................................... 28 1.3.4 - Gerenciamento de Riscos do Portfolio .............................................................. 29

CAPÍTULO II O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 31 2.1 - GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO .................................................................................. 33 2.2 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...................................................................................... 36

2.2.1 - Gestão de Portfolio de TI .................................................................................. 37

CONCLUSÃO .................................................................................................................................... 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ...................................................................................................... 44

WEBGRAFIA ..................................................................................................................................... 45

ÍNDICE ............................................................................................................................................... 47