UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TÉCNICAS DE GESTÃO NA CENTRAL DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Por: Thiago Borges Simas da Silva

Orientador

Profa. Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TÉCNICAS DE GESTÃO NA CENTRAL DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Auditoria e Controladoria

Por: . Thiago Borges Simas da Silva.

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus pela minha vida.

A minha família.

Aos meus professores da Pós, pela troca de

conhecimento.

Aos meus amigos e amigas que sempre estiveram

ao meu lado.

Ao Carlos Filho, Charles Hagler, Cristian Porto,

Flavio Vieira, John Cabral, Margarete Alves, Sandro

Garbuio, a Totvs S/A e a toda a equipe da Central de

Serviços Totvs RJ, que me apoiou e me auxiliou com

matérias para pesquisa.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais, Ana Maria Borges Simas Ferreira e

Jose Alberto da Silva Ferreira

E aos meus avós, Maria José Borges Simas e

Milton Simas.

5

RESUMO

Ao passar dos anos, os consumidores estão buscando produtos e

serviços de melhor qualidade e menores preços, devido a exigência e a

demanda, as empresas estão sendo cada dia mais obrigadas a elaborar uma

forma de diminuir seus gastos fixos sem afetar na qualidade. Com a criação da

Central de Serviços Compartilhados, houve uma integração desses objetivos.

A necessidade continua de fornecer produtos e serviços de melhor

qualidade e preços mais atrativos do que os dos concorrentes, as empresas

estão adotando o modelo de Central de Serviços Compartilhados, com o

objetivo de revisar, automatizar, padronizar e otimizar os processos, ganhando

agilidade e um produto de qualidade.

Para que a empresa possa atuar com o modelo de Central de Serviços

Compartilhados (CSC), ela deverá gerenciar os departamentos que fazem

parte do CSC, com foco na motivação, ou seja, devido a mudança de

processos, reduções de funcionários entre outros fatores, a organização deve

investir em seu capital intelectual, oferecendo cursos e treinamentos

específicos e a evolução de seus colaboradores, visando a melhora continua

de seus processos, tornando-se mais competitiva junto ao mercado.

6

METODOLOGIA

Com o surgimento da Central de Serviços Compartilhados, existe a

necessidade das empresas em gerir pessoas dentro dessa nova estrutura

organizacional e devido a escassez de artigos relacionados a gestão da Central

de Serviços Compartilhados, os métodos que levaram ao problema proposto,

foram feitas pesquisas bibliográficas dos últimos 15 anos, para podemos

observar a mudança que a Central de Serviços vem apresentando ao logo

desse tempo.

Os principais temas pesquisados no processo de coleta de material,

foram: o conceito e o surgimento do CSC, os benefícios e as desvantagens da

aplicação da CSC, gestão e seleção de pessoas para a implantação do CSC.

As pesquisas foram feitas em livros, como por exemplo Criando Valor

com Serviços Compartilhados - Aplicação do Balanced Scorecard., Silva, Jose

Alerto Teixeira, artigos e revistas, tais como Revista IBEF NEWS e artigos da

Deloitte Touche Tohmatsu entre outros, foram feitas pesquisas em outras

monografias, alem de pesquisas em material interno de treinamento de

consultores da Totvs Consulting (TOTVS S/A).

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Central de Serviços Compartilhados 11

1.1. Histórico do CSC 14

1.2. CSC no Brasil 18

1.3. Vantagens da implantação da Central de Serviços 19

1.4. Desvantagem do uso do CSC 20

CAPÍTULO II - Implantação do CSC 22

2.1. Decisões estratégicas para implantação do CSC 22

2.2. Processo de implantação do CSC 26

2.3. Alterações na estrutura organizacional 29

2.4. Alterações nos processo 32

CAPÍTULO III – Gestão de pessoas na Central de Serviços 34

3.1 . Gerenciamento de pessoas na implantação do CSC 34

3.2. Mudança de cultura organizacional 40

3.3. Administração estratégica de Recursos Humanos 42

3.4. Gestão de pessoas no CSC 44

3.5. Mensuração da Central de Serviços 45

CONCLUSÃO 47

8

BIBLIOGRAFIA CITADAS 49

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51

ÍNDICE 53

9

INTRODUÇÃO

Segundo Pappacena (1999) apud Santos (2006), “...o cenário mudou e a

palavra de ordem passou a ser uma só: reduzir custos fixos para aumentar a

competitividade. Reverter o processo e centralizar a área financeira da

empresa em uma unidade, geralmente a sede administrativa, não mais em

cada unidade de negócio. Essa passou a ser uma das formas encontradas

pelas empresas para reduzir custos nos processos administrativos-

financeiros.”

Na opinião de Pappacena, a cada dia, os consumidores tornam-se mais

exigentes, quanto a qualidade, preço, atendimento no pré e pós venda de

produtos ou serviços. Com a entrada de novos concorrentes e os

consumidores exigem cada vez mais produtos e serviços de melhor qualidade

e de preço mais baixo, fazendo com que as empresas se sintam obrigadas a se

adequar quase que diariamente, e passam a procurar de novas formas de

gestão, redução de custos e otimização de processos, visando atender as

exigências dos clientes, devido a isso, cresce a cada dia o numero de

empresas que aderem ao modelo de gestão através de central de serviços, ou

seja, unificando cada vez mais os departamentos, reformulando os processos,

reduzindo seus custos fixos e baixando ou mantendo o preço de venda.

Durante a implantação da Central de Serviços Compartilhados (CSC), a

empresa sofre uma série de mudanças, entre elas estão: a redução do quadro

de funcionários, a especialização e qualificação dos colaboradores, mudança

física nos departamentos, alterações nas estratégias e modelo de gestão,

visando a otimização do tempo, eficiência dos processos e redução de custos.

O modelo de gestão após a implantação da Central de Serviços

Compartilhados (CSC) é diferente das outras organizações, mas quais seriam

os métodos mais eficientes e eficazes para a gestão de uma CSC?

10

Uma das diferenças nesse novo modelo de gestão está na capacidade

dos gestores se tornarem líderes e não serem “chefes”, onde ele orienta,

motiva e faz com que a sua equipe trabalhe de forma sincronizada, melhorando

o ambiente organizacional, aumentando a eficiência e evitando o retrabalho.

No primeiro capitulo, iremos demonstrar o conceito, histórico, vantagens

e desvantagens da Central de Serviços Compartilhados.

No segundo capitulo, será analisado o processo decisório de

implantação da Central de Serviços, reformulação dos processos, alterações

na estrutura organizacional.

No terceiro capitulo, iremos abordar as mudanças na gestão durante o

processo de implantação e a gestão após a implantação da Central de Serviços

Compartilhados, ou seja, iremos abordar as diferenças da gestão antes e

depois da implantação do CSC, gestão de pessoas(motivação investimentos) e

indicadores de desempenho.

11

CAPÍTULO I

Central de Serviços Compartilhados

Segundo Schulman (2001) apud Santos (2006), a definição para

Serviços Compartilhados é “a concentração dos recursos da empresa atuando

com atividades, difundidas através da organização, a fim de servir a múltiplos

parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o objetivo

comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor a empresa”.

Schulman (2001) apud Affonso (2010) diz que a Central de Serviços

Compartilhados é "[...] a junção de alguns desses processos de suporte e

atividades não estratégicos numa organização distinta, que, por sua vez, irá

tratar tais processos e atividades como o centro, o âmago de seu próprio

negócio.”

Schulman define a Central de Serviços como a união de diversas áreas,

onde cada uma delas tem as funções interligadas, assim como em uma linha

de produção, onde cada departamento é responsável pelo “produto final”

entregue ao cliente interno ou externo, seja mais confiável e assim, diminuindo

o retrabalho de verificação dos outros departamentos, aumentando a eficiência

e otimizando o tempo.

Diversas funções de negócios existentes são concentradas dentro de

uma nova e semi-autônoma unidade de negócio, que tem uma estrutura

gerencial designada para promover eficiência, geração de valor, redução de

custos e melhoria nos serviços para clientes internos da empresa como se

fosse um negócio competindo no mercado aberto. (BERGERON, 2003 apud

CUNHA 2011 )

Segundo Bergeron (2003), a Central de Serviços Compartilhados (CSC)

são diversas áreas da empresa, que são independentes no gerenciamento das

12

atividades e que focam na prestação de serviços administrativos para os

clientes internos e/ou externos, centralizando e padronizando os atendimentos

e assim otimizando os processos, diminuindo o retrabalho e os custos

operacionais, fazendo assim, que a empresa seja mais rentável e competitiva

no mercado.

“...o cenário mudou e a palavra de ordem passou a ser uma só: reduzir

custos fixos para aumentar a competitividade. Reverter o processo e centralizar

a área financeira da empresa em uma unidade, geralmente a sede

administrativa, não mais em cada unidade de negócio. Essa passou a ser uma

das formas encontradas pelas empresas para reduzir custos nos processos

administrativos-financeiros.” (PAPPACENA, 1999 apud SANTOS,2006)

Pappacena, cita que a concorrência e a busca pelo melhor produto e/ou

serviço estão mais acirradas e as organizações estão cada vez buscando

novas formas de atender seus clientes de forma mais ágil e eficiente, no

atendimento pré venda e pós venda, mas sem abrir mão dos investimentos em

novos produtos, sendo assim, para a empresa continuar sendo competitiva, é

necessário a otimização dos processos e diminuição de custos. Podemos

obsevar tambem que a centralização das áreas financeiras de uma

organização, na sede administrativa/matriz da empresa, ou seja, implantando a

Central de Serviços focada na área financeira a empresa terá maior controle de

suas operações financeiras como um todo, diminuindo o risco de perda, erros

ou fraudes, aumentando sua credibilidade diante aos investidores, reduzindo

custos fixos e otimizando os processos.

“No ambiente cada vez mais competitivo de hoje, há uma constante

pressão para que os lideres empresariais agreguem valor às suas empresas

através da minimização de processos que não sejam centrais para as

operações das empresas e que se concentrem em processos estratégicos.”

(SCHULMAN,2001 apud SANTOS 2006)

13

Segundo Schulman, devido a maior concorrência entre as empresas,

entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos e a maior

exigência dos clientes, exigindo produtos de baixo custo e melhor qualidade.

Para a empresa sobreviver nesse mundo de ameaças, tiveram que se adaptar,

se enquadrando nas exigências dos clientes, e para que essa mudança

pudesse ser viável, as operações administrativas foram revisadas, minimizando

os processos, aumentando a eficiência e reduzindo custos de Mao de obra ao

diminuir o quadro de funcionários e evitando o retrabalho, podendo assim

entregar um produto final com maior confiabilidade, fazendo com que a alta

administração possa focar no mercado e nas estratégias.

O CSC pode ser um departamento autônomo ou uma subsidiária

da organização. (ANDERSON, 1999 apud CUNHA 2011)

Como podemos observar na figura abaixo, um modelo básico da

Central de Serviços Compartilhados:

Figura 1 – A estrutura organizacional com os Centros de Serviços Compartilhados

Fonte: Adaptado de Janssen e Joha, 2008, p. 42. apud CUNHA 2011

14

No organograma acima, podemos observar a estrutura básica de uma

Central de Serviços, onde as áreas que não são da atividade fim da empresa,

estão interligadas e sob a mesma gerencia.

A evolução de um modelo básico de CSC ocorre na direção em que ele

se desenvolve a ponto de se tornar uma entidade separada e competitiva no

mercado (QUINN, 2000 apud AFFONSO, 2010)

Segundo Quinn, ao longo do tempo, as empresas vão desenvolvendo

cada vez mais os modelos de central de serviços, após a fase de maturação, a

empresa poderá incluir mais departamentos na CSC, tais como: Pesquisa &

Desenvolvimento, Recursos Humanos, ou ate mesmo prestar consultorias para

implantação de CSC’s em outras empresas.

As Centrais de Serviços Compartilhados costumam ter serviços

orientados aos seus clientes e conforme as estruturas amadurecem, eles

tendem a ganhar aspectos extrínsecos ao grupo organizacional, ganhando

capacidade de operar eficientemente e competir no mercado. (GOH 2007 apud

CUNHA 2011)

Segundo Goh, os modelos iniciais de Centrais de Serviços

Compartilhados, são voltados para o atendimento ao cliente interno e/ou

externo, e após a maturação do sistema, o mesmo se expande dentro da

organização, se tornando cada vez mais eficiente e sendo um diferencial

competitivo no mercado.

1.1 Histórico do CSC

Segundo o diretor de compliance da Bristol-Myers, Alexandre Dalmasso,

em entrevista a revista IBEF NEWS (2008), conta que os primeiros casos bem-

15

sucedidos de CSC foram identificados na década de 80 nos Estados Unidos,

apresentando, porém, crescimento significativo no final dos anos 90.

Segundo o diretor financeiro da IPS Brasil, Antonio Soares, defende que o

conceito de CSC não é novo ou ligado a empresas modernas, mas sim uma

demanda imposta pela necessidade de se manter à frente da concorrência

através da busca de maior competitividade, redução de custos fixos e geração

de sinergias entre os departamentos. (Entrevista a revista IBEF NEWS,2008)

Segundo Luiz Caruso, diretor corporativo de controladoria e serviços

compartilhados da Votorantim, busca a história dos CSCs com mais

profundidade. De acordo com ele, a demanda por CSCs nasceu na década de

50 como uma necessidade dos bancos, continuado nos anos 80, quando as

indústrias de petróleo centralizaram operações em algumas partes do mundo.

No entanto, o boom só aconteceu no final da década de 90, nos Estados

Unidos e Europa, como outsourcing destes serviços para as empresas na Índia

e nas Filipinas. Desta forma, começou a fortalecer os serviços compartilhados.

(Entrevista a revista IBEF NEWS,2008)

Como podemos observar no gráfico abaixo, a IBM foi a pioneira no uso

das técnicas de Central de Serviços, devido a utilização da Outsourcin,em

1962, onde segundo o site Wikipédia, que define Outsourcing1 como, “a ação

que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora

da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligada a ideia

de sub-contratação de serviços”.

1 Definição de Outsourcin, disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing acesso em: 02/01/2013

16

Fonte: Totvs Consulting - Point of View – CSC – Junho 2010 - Charles Hagler ;

Márcio Gonçalves Pinto

O gráfico acima nos mostra a evolução da Central de Serviços, onde a

IBM, em 1962 começou a prestar serviços na área de Tecnologia da

Informação, já em 1981 Ford, implantou uma central de serviços em seu

departamento financeiro e contábil.

Em 1995, segundo Standard & Poor's2 que “dedica seus esforços para

fornecer informações que facilitem a tomada de decisões de investimento

baseadas em inteligência de mercado”, das 500 empresas listadas, 200

empresas possuem ou estão implantando o modelo de Central de Serviços.

Em 2000, as empresas como Hewlett-Packard (HP), General Eletric

(GE) e Citbank, passam a localizar seus CSCs na India, devido ao baixo custo

de Mao de obra.

2 Disponível em: http://www.standardandpoors.com/about-sp/main/pt/la Acesso em: 02/01/2013 22:00h

17

Em 2005, os modelos de centrais de serviços aplicados na área

financeira passam a fazer parte de 85% das empresas na Europa.

A estimativa para 2010 é que 90% das empresas europeias usarão o

modelo de central de serviços em sua estrutura organizacional.

O gráfico abaixo representa o numero de empresas que aderiram ao

modelo de Serviços Compartilhados, entre os anos de 1990 a 2000, segundo a

revista Fortune.

Fonte: Totvs Consulting - Point of View – CSC – Junho 2010 - Charles Hagler ; Márcio

Gonçalves Pinto.

Como podemos observar no gráfico acima, a adoção das empresas no modelo de Serviços Compartilhados vem em grande ascensão devido aos seus benefícios a curto, médio e longo prazo.

18

1.2 CSC no Brasil

No Brasil as Centrais de Serviços Compartilhados são conhecidas pela

sigla CSC. A denominação é uma tradução do termo da língua inglesa “Shared

Services Center”, que também se apega à sua sigla, no caso, SSC. No entanto,

cada organização denomina um nome específico a essa unidade de serviços

compartilhados” (FORST, 2000 apud CUNHA 2011)

Segundo Luiz Caruso, diretor corporativo de controladoria e serviços

compartilhados da Votorantim, no Brasil, apesar de algumas empresas já terem

utilizado este conceito na década de 90, o modelo passou a ser difundido a

partir do ano 2000. (Revista IBEF NEWS,2008)

Segundo levantamento feito pela Totvs Consulting (Totvs S/A), algumas

empresas no Brasil que possuem Centrais de Serviços Compartilhados, entre o

ano de 2000 e 2007 são:

• Petrobras 2000 • Bradesco 2001 • Telefonica 2001 • Codelco 2002 • Banco Panamericano 2003 • Ambev 2003 • Roche 2004 • Perdigão 2004 • Votorantim 2005 • Telemar 2006 • Pão de Açucar 2006 • Ipiranga 2006/2007

Fonte: Totvs Consulting - Point of View – CSC – Junho 2010 - Charles Hagler ; Márcio Gonçalves Pinto.

19

1.3 Vantagens da implantação da Central de Serviços

Podemos observar no gráfico anterior, que após 1990 um grande

numero de empresas começaram a adotar o modelo de Central de Serviços

Compartilhados, isso se dá as vantagens que um CSC propicia, devido a sua

plataforma para o crescimento da organização, maior foco no ramo de negocio

e aumento de qualidade e produtividade nos serviços internos.

Segundo a empresa CSC Energia3, as vantagens obtidas com a

implantação da Central de Serviços, são:

• Aumento do poder de negociação e maior atratividade com os fornecedores.

• Confiabilidade, maior previsibilidade e melhores resultados. • Gestão integrada de projetos socioambientais, gerando economia de

escala, padronização e eficiência. • Redução de custos operacionais. • Adoção de um modelo por processos, com maior eficiência • Flexibilidade para o empreendimento-cliente focar no desenvolvimento

estratégico de seu negócio. • Incremento dos mecanismos de governança corporativa e compliance,

reduzindo riscos.

Segundo a Totvs Consulting, algumas vantagens da implantação de um

CSC são:

Estratégicos:

• Libera tempo e foco das empresas para atividades-fim • Promove padronização de processos, plataformas e sistemas • Alinha as culturas das empresas

Qualidade:

• Promove sistema único de gestão 3 Disponível em: http://www.cscenergia.com.br/index.php acesso em 01-01-13 - 19h

20

• Melhora informação para tomada de decisões • Incrementa qualidade de serviço aos clientes internos e externos • Reduz a taxa de erros de processamento e de informação

Velocidade:

• Permite maior agilidade • Reduz tempos de:

Ø fechamento Ø autorizações Ø consolidação de informações Ø suprimento Ø atendimento de solicitações de funcionários.

Custos:

• Aumento de produtividade • Amplia disciplina de custos na gestão das atividades de suporte • Clarifica os custos • Otimiza custos de infraestrutura de sistemas • Possibilita ganhos por agregação de volumes de compras

1.4 Desvantagens do uso do CSC

Segundo a revista Alcance, 2004, a implantação de um centro de

serviços compartilhados gera oposições dentro da empresa. Esta resistência

surge porque para muitos, especialmente os gerentes de unidades de

negócios, tem o sabor de centralização e controle da empresa. Estes fatores

provocam uma mudança cultural nas empresas que implantam os serviços e ao

mesmo tempo geram um desafio para que os benefícios possam ser

alcançados.

De acordo com a revista Alcance, é possível observar que durante a

implantação do CSC, pode surgir resistência dos colaboradores, esse fato se

dá a mudança da estrutura organizacional, reduções da folha de pagamento,

21

automatização dos processos, alem de reformulação nos processos, o que

pode acarretar o trabalho rotineiro, diminuindo as chances para que o

funcionário seja promovido.

22

CAPÍTULO Il

Implantação do CSC

2.1 Decisões estratégicas para implantação do CSC

Segundo Bridelli (2005) apud Lótfi (2012), a avaliação do possível

CSC deve ser similar à dos demais investimentos da empresa.

Sugerem-se perguntas tais como:

• Qual é o ganho potencial? Quais são os investimentos necessários, os custos de manutenção e o valor presente líquido da iniciativa?

• No entanto, pelo menos duas outras questões devem ser respondidas antes do início da implementação: qual é a proposta de valor do CSC e quais processos centralizar?

Bridelli cita que a empresa inclua no orçamento a implantação do CSC,

pois o mesmo deve ser considerado como investimento e não como gasto.

Antes da empresa decidir implantar a Central de Serviços

Compartilhados, algumas perguntas deverão ser feitas e as devidas respostas

irão definir o rumo da implantação e do objetivo da implantação.

Segundo José Augusto Brochini (2007), gerente da Deloitte, diz que o

CSC é um modelo de administração de processos operacionais considerado

por muitas organizações como estratégico por criar diferenciais competitivos,

como redução de custos, padronização, economia de escala, ganho

operacional, maior produtividade e ganho de eficiência. “Uma vez que se unem

atividades comuns, que eram realizadas em diversas unidades da organização,

cria-se chance para que a unidade de negócio passe a investir esforços na sua

atividade fim”. (Revista IBEF NEWS,2008)

23

Brochini diz que a definição de implantação da Central de Serviços, vem

de decisões estratégicas da empresa, ou seja, do objetivo na qual que ela quer

chegar .

Na figura abaixo, algumas razões para implantação de uma Central de

Serviços Compartilhados.

Fonte: Revista IBEF NEWS - Junho 2008

Como podemos observar na figura acima, o primeiro objetivo a ser

apontado como decisivo para a implantação da Central de Serviços

Compartilhados é a redução de custos, ou seja, através da implantação de

controles, normas, redução de mão de obra e modernização de equipamentos,

entre outras implantações, fazem com que a curto prazo possa obter uma

redução significativa nos custos fixos, fazendo com que a empresa se torne

mais competitiva no mercado.

24

O segundo objetivo mais procurado para implantação da CSC é a

melhoria de processos, ou seja, o mapeamento e o redesenho do processos de

produção, administrativo, financeiro, entre outros, acarretam em uma melhora

significativa no desempenho, na credibilidade, no tempo de cada processo

realizado pelo colaborador, podendo assim, realizar outras funções.

Segundo Mechling; Schwarz (2007) apud Lótfi (2012) a GE percebeu

que possuía em suas estrutura 45 sistemas de contas a pagar, 44 de

livros/razões contábeis e 37 de ativos fixos. Com a implantação de um CSC, a

empresa reduziu em 80% o número de sistemas financeiros, ou seja, durante e

após a implantação da Central de Serviços Compartilhados foram feitos o

levantamentos, mapeamentos e redesenhos dos processos, fazendo com que

reduzisse em 80% as sistemas financeiros da General Eletric.

A terceira decisão mais procurada para a implantação do CSC é a

melhoria dos níveis de serviços, ou seja, devido a otimização dos processos,

implantações de novos sistemas de gerenciamento ( ERP ), o serviço é

prestado de forma mais ágil e confiável, fazendo com que atenda as

necessidades, aumentando assim a satisfação dos clientes internos e/ou

externos.

Para o diretor administrativo e financeiro da Energias do Brasil e

presidente da diretoria executiva do IBEF SP, Thomas Brull, responsável pela

área de serviços compartilhados da empresa, o papel principal do CSC é criar

condições para as unidades de negócio concentrarem-se nas atividades

principais do negócio. Para isso, ele afirma que é preciso repensar o que

classifica como atividades suportes: contabilidade, tesouraria, compras, TI, RH

e serviços gerais. Desta forma, o CSC libera tempo dos executivos, torna a

organização enxuta, identifica sinergias ocultas e melhora a qualidade dos

serviços. (Revista IBEF NEWS,2008)

25

Segundo Thomas Brull, uma das decisões para a implantação de uma

Central de Serviços Compartilhados é ajustar o foco das unidades de negocio,

ou seja, as empresas que compõe o grupo focam seus objetivos na atividade

fim da organização, deixando as áreas de apoio sendo mantida através dos

processos já definidos, procedimentos e controles.

Segundo a revista do grupo Solví (2009), “a criação do CSC foi uma

evolução natural de iniciativas permeadas pela Governança Corporativa; se no

início a centralização dos serviços estava relacionada a um maior controle

sobre as atividades do grupo, hoje o objetivo é a eficiência e a colaboração

com os objetivos das empresas, dentro da visão de que o CSC deve ser a base

sólida para o crescimento da Solví”.

Para o grupo Solví, o objetivo inicial para a implantação da Central de

Serviço era a obtenção de maior controle sobre os processos, após a

implantação, o processo de gestão, controle e processos se tornaram cada vez

mais eficientes, fazendo com que o CSC se tornasse uma alavanca para o

crescimento da empresa.

Segundo a Deloitte4 (2008), questões como diferenciação e otimização

de custos e processos operacionais que visam à excelência no

desenvolvimento de trabalhos que não constituem a atividade fim do negócio

têm sido foco de grande atenção nas empresas. É nesse contexto que se

insere a atual busca das corporações por soluções que representem uma nova

forma de organizar seus processos, tendo sempre em vista a meta de

assegurar eficiência e ganhos de escala.

Segundo pesquisa da Deloitte, as empresas buscam reduzir os custos,

reduzir o numero de processos, otimizar o tempo e aumentar a confiabilidade

do serviço, visando atender o cliente de forma mais econômica, segura e ágil, 4 Disponível em: www.deloitte.com.br/publicacoes/2007/Pesquisa_CSCs.pdf Acesso em: 01/01/2013 as 23:00h

26

gerando uma excelência em atendimento e ao mesmo tempo mantendo o foco

na atividade fim da empresa.

2.2 Processo de implantação do CSC

Segundo a Deloitte5 (2007), para efetuarmos a implantação do CSC,

será necessário seguir um fluxo, onde cada passo é crucial para o

levantamento dos dados e consequentemente é determinante para uma boa

implantação.

Fonte: Deloitte, 2007

A figura acima indica as etapas de implantação da Central de Serviços

Compartilhados, onde cada item e cada pergunta deve ser respondida pela

empresa e pela equipe de transição, para que seja efetuada uma boa

implantação e uma Central de Serviços eficiente.

Segundo Lótfi (2012), a implantação de um CSC pode ser

proveniente de duas principais iniciativas:

5 Disponível em: www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Centros%20de%20Servios%20Compartilhados%20(2007).pdf Acesso em 07/01/2013 21:00h

27

1. liderada pela própria matriz da organização, por meio da criação de

um projeto de implantação do CSC interno;

2. capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que trabalham

especificamente para a instalação e implantação de CSCs.

Independentemente de que forma ocorra a implementação do CSC, o agente

que mantiver relações com o centro de serviços em sua formação vai ter

grande influência na construção de valores e do ambiente socioinstitucional do

CSC.

Independentemente de que forma ocorra a implementação do CSC, o

agente que mantiver relações com o centro de serviços em sua formação vai

ter grande influência na construção de valores e do ambiente socioinstitucional

do CSC.

Segundo a revista do grupo Solví6 (2009), “o grande desafio que temos

é buscar junto com o cliente definir o problema certo, avaliar o seu tamanho e

estabelecer metas que sejam atingíveis, mas ao mesmo tempo estimulantes

para que possam trazer crescimento para todos.”

Para uma implantação mais eficiente, é necessário efetuar o

levantamento dos dados, identificar as áreas que foram escolhidas para fazer

parte do CSC, mapear os processos, traçar os objetivos a serem atingidos

entre outros.

Podemos observar no gráfico abaixo, os processos/áreas onde as

organizações mais implantam o modelo de Central de Serviços.

6 Disponível em: www.solvi.com/downloads/revistasolvi07port.pdf Acesso em 01/01/2013 23:00h

Fonte: Deloitte, 2007

Podemos observ

empresas mais implant

pagar, devido ao seu

melhorar os processos,

Segundo Akasin

escolher tanto uma ab

redução de custos, po

extrovertida, em que o

aos clientes.

observar no gráfico acima, que os departa

plantam o sistema de Central de Serviços é

seu alto risco.Com o sistema de CSC pod

ssos, visando reduzir erros e/ou fraudes.

kasin (2008) apud Cunha (2011), uma org

a abordagem introspectiva, como é o caso

os, por exemplo, quanto pode recorrer a

que o foco de suas atividades concentra-se

28

partamentos que as

iços é o de contas a

podemos revisar e

a organização pode

caso da busca pela

uma abordagem

se no atendimento

29

A empresa define os departamentos e o tipo de abordagem que a

Central de Serviços irá tomar. Akasin diz que as formas de abordagem são

introspectiva, que foca na redução de custos, como por exemplo a redução da

folha de pagamento, redução da jornada de trabalho devido a otimização dos

processos, já a abordagem extrovertida tem seu foco no atendimento, ou seja,

foca no produto/serviço final, atendendo de maneira mais eficiente e com um

produto mais confiável

Podemos observar que os pontos citados pela Deloitte (2007), busca a

implantação nos dois níveis equilibrando-os e buscando a excelência

operacional.

O objetivo da implementação dos CSCs não é só eficiência, mas

também excelência operacional.

Entre os principais benefícios esperados estão:

• Padronizar processos e sistemas, aumentar a automação e centralizar informações

• Reduzir custos operacionais através de economia de escala e eficiência • Permitir às demais áreas focar em suas atividades core (atividade fim) • Permitir às organizações integrarem rapidamente novas aquisições (plug

and play) • Facilitar o estabelecimento de controles e compliance.

2.3 Alterações na estrutura organizacional

Podemos observar nos organogramas onde fica situado as áreas que

são atendidas pela Central de Serviços.

30

No organograma da Agrocana7, podemos observar que as áreas

financeira, credito e cobrança e faturamento estão sob gestões diferentes

Fonte:Agrocana,2013

No fragmento do organograma da Rede Metodista de Educação,

podemos observar uma estrutura de Central de Serviços Compartilhados, onde

os departamentos que compõe a área de CSC, ou seja, a área de apoio, estão

sob controle um gestor.

7 Disponível em: www.agrocana-ne.com.br/organograma.php Acesso em: 07/01/2013 22:00h

31

Fonte: II Encontro Nacional de gestores financeiro de instituições de ensino.

Como podemos observar, o primeiro organograma não possui um CSC,

sendo assim, não possui uma estrutura centralizada e otimizada, já no segundo

organograma, podemos observar que possui uma estrutura centralizada e

como podemos verificar na figura abaixo, segundo a Deloitte (2010), a

centralização no CSC significa:

32

Fonte: Deloitte - Centralizar para crescer, 2010 Na figura acima, podemos observar um dos significado da centralização na Central de Serviços Compartilhados, onde temos:

• Multiplas localidades: Centralizar a operação em uma localidade, por exemplo na Matriz da empresa.

• Multiplos sistemas: Implantação de sistemas integrados • Multiplas organizações: Unir em uma organização todo o fluxo de processos. • Multiplos processos: Padronizar os processos de todas as unidades de

negocio.

2.4 Alterações nos processos

Os benefícios potenciais de implementar um CSC são claros, contudo os

resultados positivos dependem da capacidade da organização em implementar

boas práticas. ( PWC,2008 apud MIGUEL, 2009)

De acordo com a Pwc (2008), a implantação de boas praticas aos

colaboradores, clientes e fornecedores são fundamentais para a otimização do

processo, pois com a equipe treinada, o produto final será de qualidade.

Segundo JPMorgan (2004) apud Miguel (2009), aponta pesquisas

recentes que tem mostrado que muitas companhias não alcançam as metas de

redução de custo porque falham na reengenharia dos seus processos como

parte da adoção de um CSC. A maioria daquelas empresas que conseguiram

sucesso tem feito um considerável esforço para melhorar suas operações

através da adoção de boas praticas antes ou imediatamente após adotarem um

CSC.

Podemos observar que JPMorgan, indica que a reengenharia dos

processos, ou seja, o levantamento, reformulação e implantação dos processos

precisam ser bem planejados e executados, para que possa haver sucesso em

suas operações após a implantação do CSC.

33

Potencial para redução de custos do CSC

Fonte: JPMorgan, 2004 apud MIGUEL,2009

Como podemos observar no gráfico acima, os percentuais de redução

de custos do CSC, que estão divididos em três categorias, aspectos

geográficos, retorno de escala e reengenharia de processos, onde:

• Aspectos Geográficos: é quando a alta administração decide construir ou alterar de local a sua empresa, visando a redução de custos de Mao de obra, incentivos fiscais, entre outros.

• Retornos de Escala: é quando existem alterações nos sistemas, como por exemplo a implantação de ERP, otimizando o tempo e aumentando a produtividade.

• Reengenharia de Processos: é a revisão dos processos, políticas, controles, eliminando o que pode ser retirados do processo e/ou acrescentando um determinando processo, visando a otimização do mesmo.

34

CAPÍTULO Ill

Gestão de pessoas na Central de Serviços

Segundo Chiavenato (2005) apud Vieira8, Gestão de Pessoas é

representada pelas pessoas e organizações, sendo que, se não houver

pessoas e organizações, não há necessidade de existir Gestão de Pessoas.

Isto acontece, porque as organizações são compostas de pessoas e precisam

delas para atingir suas metas e cumprir suas missão. Da mesma forma, as

pessoas necessitam das organizações para alcançar seus objetivos individuais.

Chiavenato nos mostra a necessidade das empresas em gerir pessoas,

fazendo com que cada parte, ou seja, empresa e funcionário, cumpram suas

obrigações.

A Gestão de Pessoas surgiu para orientar, dar suporte ao funcionário,

pois as organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das

empresas.

3.1 Gerenciamento de pessoas na implantação do CSC

Segundo Silva (2006, p 45), em relação a recursos humanos, a empresa

deve escolher as melhores pessoas para compor a equipe do projeto de

implementação do CSC,o que não significa que esta deva ser formada

somente por especialistas, mas que deve ser balanceada pela presença de

indivíduos com experiência, vivencia e credibilidade dentro da organização,

uma vez que estes, geralmente, possuem o conhecimento e o entendimento

suficiente da sua cultura.

8 Disponível em: http://www.fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/o%20impacto%20do%20recrutamento%20e%20seleo%20na%20empresa%20sant%20louis%20seguros.pdf Acesso em: 21/01/2013

35

Para a fase de implantação da Central de Serviços Compartilhados,

devemos escolher os melhores funcionários de cada departamento para fazer

parte da equipe de transição e implementação do novo modelo, devido ao seu

grande conhecimento, ele será capaz de informar cada processo e indicar

pontos fortes e pontos a melhorar, auxiliando diretamente na implantação do

CSC.

Segundo Silva (2006), as pessoas com esse perfil, devem ter sua

motivação trabalhada para serem agentes da mudança na forma de se fazer as

coisas e possuir ainda discernimento suficiente para perceber por que as

coisas continuam sendo feitas como antes, visto as barreiras que encontrarão

na condução do plano de implementação dos Serviços Compartilhados. Em

determinadas situações de alta complexidade interna em termos de adesão à

mudança, em que exista restrição em função de um ambiente de cultura

organizacional calcada em paradigmas que impedem que o processo de

mudança se cumpra, um agente externo, com alto perfil transformador, pode e

deve ser usado como instrumento complementar de condução da mudança.

O funcionário que for escolhido para a equipe de transição, deverá ser

um líder no departamento, onde os outros o seguem e confiam, para que possa

dar conforto de todos os demais colaboradores, mostrando as novidades,

disseminando a nova forma de se trabalhar, nova cultura e mostrando que será

bom para a empresa e para os funcionários que ali tiverem.

Se não houver um funcionário, que seja qualificado para ser a pessoa

que vai auxiliar no processo de transição, a empresa pode contratar um agente

de mudança externo, ou seja, contratar uma consultoria especializada, onde ira

atuar com foco nas pessoas, mudando-as e adequando-as para os novos

processos, nova cultura, novos desafios.

Segundo Silva (2006), as pessoas com esse perfil, devem ter sua

motivação trabalhada para serem agentes da mudança na forma de se fazer as

coisas e possuir ainda discernimento suficiente para perceber por que as

36

coisas continuam sendo feitas como antes, visto as barreiras que encontrarão

na condução do plano de implementação dos Serviços Compartilhados. Em

determinadas situações de alta complexidade interna em termos de adesão à

mudança, em que exista restrição em função de um ambiente de cultura

organizacional calcada em paradigmas que impedem que o processo de

mudança se cumpra, um agente externo, com alto perfil transformador, pode e

deve ser usado como instrumento complementar de condução da mudança.

O funcionário que for escolhido para a equipe de transição, deverá ser

um líder no departamento, onde os outros o seguem e confiam, para que possa

dar conforto de todos os demais colaboradores, mostrando as novidades,

disseminando a nova forma de se trabalhar, nova cultura e mostrando que será

bom para a empresa e para os funcionários que ali tiverem.

Se não houver um funcionário, que seja qualificado para ser a pessoa

que vai auxiliar no processo de transição, a empresa pode contratar um agente

de mudança externo, ou seja, contratar uma consultoria especializada, onde ira

atuar com foco nas pessoas, mudando-as e adequando-as para os novos

processos, nova cultura, novos desafios.

Podemos observar na figura abaixo, os níveis de esforço para a

implementação da Central de Serviços Compartilhados em uma organização.

37

Fonte: Delloite – Disponivel na Revista IBEF NEWS - Junho 2008

A figura acima nos mostra os níveis de esforço para a implantação do

sistema de CSC, ou seja, as medidas adotadas e o planejamento efetuado

pelas organizações, são baseadas em estudos preliminares e levantamento

dos custos, tempo de execução etc., e na figura acima, podemos observar um

estudo feito pela consultoria Delloite, sobre as áreas que detém maiores

esforços para a mudança, onde podemos observar que uma das áreas que

requer maior esforço para mudança é a de administrar diferentes aspectos

culturais, ou seja, a equipe de transição deve atuar juntamente com o

funcionário, treinando-o e influenciando, para que a nova cultura e os novos

processos façam parte de seu dia a dia, fazendo com que a mudança seja

gradual e seja bem aceita pelos funcionários.

Luiz Caruso, diretor corporativo de controladoria e serviços

compartilhados da Votorantim, em entrevista a Revista IBEF NEWS,(2008),

coloca a necessidade de apoio como o primeiro passo do processo de

38

transição. “Primeiro tem que ter um patrocinador forte. Se não tiver patrocínio,

tem uma chance muito significativa deste negócio não funcionar.O CSC é

responsável pela transferência de atividades, o que pode gerar conflitos e

resistências por parte dos funcionários. Se o chefe não comprou este projeto e

não o apóia dentro da gestão, a chance de dar errado é muito grande”,

argumenta.

No caso da Votorantin, Caruso, em entrevista a Revista IBEF NEWS

(2008), nos mostra que se não houver um comprometimento desde a alta

administração ate o funcionários, a Central de Serviços não irá funcionar.

Quando Caruso diz que tem que ter um patrocinador forte, ele quis dizer

que a equipe de transição deverá estar preparada para gerenciar os conflitos,

os interesses pessoais e profissionais dos colaboradores.

Só então ele passa a considerar as outras etapas de transição. Caruso

cita um processo fundamental para a transição, chamado de “retenção de

conhecimento”, que consiste em transferir informações e mapear os processos.

Outro procedimento comum na transição é o que Caruso chama de

“espelhamento”, que ocorre quando uma pessoa do CSC é inserida na área a

ser transferida para entender e relatar como os funcionários trabalham

diariamente. Existe ainda a fase do “espelhamento reverso”, em que o

funcionário observa o CSC em fase de treinamento. “É um processo de

transição em que se mitiga uma séria de riscos”, aponta. Depois de transferida

a atividade, um grupo de apoio da empresa que perdeu a atividade é inserida

no CSC para acompanhar se os procedimentos estão sendo feitos de forma

adequada, segundo Caruso.

Podemos observar que pela técnica utilizada no grupo Votorantin, que

após o levantamento dos processos, chamado por Caruso, como “retenção de

conhecimento”, ou seja, a empresa efetua o levantamento do processo com os

39

funcionários e extrai a melhor forma de se trabalhar dentro do processo,

visando a otimização de cada processo.

Após o levantamento dos processos, os métodos de “espelhamento” e

“espelhamento reverso”, consiste em que um colaborador que faz parte da

Central de Serviços, seja inserido na área que será implantado o CSC,

podendo assim estudar o departamento, efetuar o levantamento dos

processos, cultivar a cultura da Central de Serviços, para que a área que será

implantada possa se espelhar e seguir as áreas já implantadas, já o método de

“espelhamento reverso”, o funcionário do departamento que será implantado o

CSC, irá treinar dentro da Central de Serviços para ir se habituando e fazendo

a “transição” aos poucos. Após efetuarmos um ou ate mesmo os dois métodos

com os funcionários do departamento que será implantado o CSC, a equipe de

transição estará colhendo os dados e verificando os procedimentos realizados.

Antonio Soares, da IPS Brasil, em entrevista a Revista IBEF NEWS

(2008), afirma que a transição para um modelo de CSC deve ser estudada pela

corporação com muita calma. “Ainda que não seja um modelo de gestão novo,

ou seja, já tenha sido experimentado por diversas empresas nacionais e ser

uma demanda principalmente em empresas internacionais, há diversos

exemplos de sinergias através do compartilhamento de serviços que são

fracassos históricos. Geram enormes prejuízos, perda de competitividade e de

talentos”, alerta.

Ele também defende a necessidade de atenção especial às pessoas que

serão absorvidas pelo CSC e aquelas que deverão deixar a corporação. “A

migração é um momento de enorme instabilidade e dúvidas, gera muita

desconfiança, pode provocar queda de produtividade e, principalmente, de

motivação”, aponta. Ele acrescenta que, da perspectiva da gestão financeira,

deve-se observar com cautela o verdadeiro tipo de sinergia que está se

buscando, e compreender quais as verdadeiras reduções de custos e

aumentos de produtividade que podem ser alcançados. Os departamentos

40

financeiros costumam ser os primeiros a migrar para o CSC. Então, os

benefícios, como redução de custos e padronização, alastram-se por toda a

companhia. O gerente da Deloitte, José Augusto Brochini, diz que se a saúde

financeira da empresa fica melhor, não é só o departamento financeiro que se

beneficia, mas a empresa como um todo.

Soares nos mostra que por mas que o modelo de Central de Serviços

Compartilhados seja um modelo antigo, existe uma série de empresas no qual

a implantação não foi corretamente aplicada, tornando-se um fracasso, sendo

assim, para que não haja prejuízos financeiros e de perdas de pessoas

talentosas, a empresa deve dar uma atenção especial as pessoas que

trabalharão na Central de Serviços, e ate mesmo as que não ficarão na

empresa.

Soares afirma que a migração da estrutura tradicional para a estrutura

de CSC, pode gerar insegurança nos funcionários, causando assim uma queda

na produtividade e a desmotivação, fazendo com que haja perdas inesperadas.

A visão da gestão financeira para a implantação do CSC, deve observar

atentamente as verdadeiras reduções de custos e aumento de produtividade

que podem ser alcançados, ou seja, a empresa deve focar além, pois existem

inúmeros riscos, como por exemplo a perda de funcionários qualificados, e

efetuar a implantação tendo o foco no objetivo a ser cumprido.

3.2 Mudança de Cultura Organizacional

Segundo Alves, cases como o da Roche revelam, porém, que o

processo de implantação do modelo requer muito treinamento, comunicação

interna, capacitação e transparência. "Basta imaginar que, ao centralizar

diversos serviços transacionais num único ponto, será necessário criar, por

exemplo, um call center para atender aos pedidos gerados pelos

41

departamentos que serão os clientes do centro de serviços. As solicitações

seguirão modelos preestabelecidos que têm de ser cumpridos pela área

geradora, bem como pela prestadora de serviços.Você não poderá mais ligar

para a pessoa e pedir o trabalho.

Terá de abrir um chamado, procedimento bastante impessoal. Uma

mudança que, muito frequentemente, encontra resistência dos funcionários.

Você está alterando a cultura da empresa", explica o consultor da

Bearing Point. (Revista IBEF NEWS,2008)

Para qualquer tipo de mudança na cultura organizacional existe

resistência, como podemos observar no caso da Roche, com a implantação do

CSC foi implantado um Call Center, para que os pedidos sejam identificados,

mensurados e quantificados, fazendo com que a empresa tenha um controle

sobre suas operações internas, podendo medir a eficiência da equipe e

identificar os problemas.

Além dessa mudança cultural, funcionários de áreas cujos serviços vão

migrar para o SSC precisam, ainda, conviver com a possibilidade de serem

transferidos para outras áreas e, em alguns casos, de deixarem a empresa.

Segundo Gonsalez, é comum haver demissões. Elas ocorrem na medida

em que a organização está aumentando a sua eficiência. Mas, durante o

processo, é preciso ter uma visão muito clara de quanto é possível evitar isso,

quais são as pessoas que devem permanecer para que o conhecimento da

empresa seja mantido. De outra forma, o benefício pode ficar comprometido.

(ALVES9, Revista Melhor)

O Funcionário deverá estar preparado para a mudança de

departamentos, pois com o implantação do CSC, é feito um levantamento e de

acordo com o perfil do funcionário, pode ser remanejado para que a empresa

9 Disponível em: http://www.revistamelhor.com.br/textos/228/artigo222903-1.asp Acesso em: 10/01/2013 23:30h

42

otimize seu desempenho, mas por outro lado, existe a satisfação do funcionário

e com isso a empresa deve observar atentamente para que a mudança não

gere insatisfação e um pedido de demissão.

"Quando a demissão é inevitável, é preciso, no mínimo, ter respeito por elas",

complementa. Para Lopes, da IBM, as resistências são inevitáveis: "Isso é

normal porque o processo acaba tirando as pessoas da zona de conforto. Mas

existem funcionários que acabam não se adaptando ao sistema".

Segundo Alves, como forma de administrar esse turbilhão de mudanças

nos processos e na cultura de empresas que adotam os SSC, os especialistas

aconselham a criação de um grupo de change management que se

encarregará de registrar a percepção da empresa diante da mudança, as

resistências, os profissionais que têm poder, os formadores de opinião,

identificando problemas e encontrando soluções. Se bem realizado, garante

Gonzalez, a iniciativa é responsável por melhorias permanentes e

aprimoramento contínuo dos processos.

Como podemos observar no caso da IBM, os pedidos de demissão são

inevitáveis devido a resistência a mudanças, a retirada da “zona de conforto” e

a não adaptação ao novo sistema.

Para que esses números sejam cada vez menor, Alves nos mostra que

inserindo especialistas na implantação, como formadores de opinião,

disseminando a nova cultura e preparando as pessoas para uma mudança, o

grau de insatisfação é diminuído, fazendo com que a empresa não perca seus

melhores funcionários.

3.3 Administração Estratégica de Recursos Humanos

A relação entre estratégia e Administração de Recursos Humanos só

seria possível se houvesse envolvimento ativo dos gestores estratégicos.

43

Portanto, a Administração de Recursos Humanos, diferentemente da tradicional

Gestão de Pessoal / Funcionários, passava a ser uma questão de caráter

estratégica da organização (PURCELL, 2001 apud CUNHA 2011).

Segundo Purcell, as empresas passaram a ver que o capital intelectual é

um bem que a organização possui e para que esse bem fique mais valorizado,

o foco foi alterado, fazendo com que a gestão de pessoas cuidavam

basicamente de admissões e demissões, passasse a focar-se na seleção com

perfis mais específicos, moldando o funcionário conforme a necessidade da

empresa, oferecendo cursos de especialização, treinamentos etc, fazendo com

que o funcionário cresça dentro da empresa.

Essas duas estratégias básicas de recursos humanos – estratégia de

controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos

organizacionais – se contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de

administração, que dão origem a estratégias e estruturas diferenciadas. Na

estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator

de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e

controlados. Na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas

parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir

melhores resultados empresariais (ALBUQUERQUE, 2002, p. 39 apud CUNHA

2011).

Albuquerque, nos mostra duas filosofias relacionadas a administração

de pessoas, podemos observar que existe uma grande diferença de foco, uma

da outra, pois enquanto a “estratégia de controle” os funcionários são vistos

apenas como um custo para a empresa, já na “estratégia de

comprometimento”, os funcionários são vistos e tratados como membros da

empresa, são valorizados e a empresa investe em estudos e treinamento, para

fazer parte do capital intelectual da empresa.

44

3.4 Gestão de pessoas no CSC

Segundo Cunha, 2011, a implementação dos CSCs está relacionada

com a incorporação de valor por parte das organizações, em especial, no que

tange ao caráter operacional (SILVA et al., 2006 apud CUNHA 2011). Isso

inclui a entrega de valor por meio das atividades de ARH, tal como pelas

atividades de gestão de Recursos Humanos aplicadas em CSCs (BCG, 2004

apud CUNHA 2011). Todavia, apesar de existir alguns estudos sobre a

Administração de Recursos Humanos em ambientes de CSCs, as procuras

feitas nas ferramentas de pesquisa para trabalhos acadêmicos mostram que

não existem muitos esforços direcionados nesse sentido. Consequentemente,

os resultados acadêmicos obtidos na área ainda são poucos e é necessário

compreender muitos aspectos relacionados ao funcionamento da área de RH

na realidade dos CSCs.

Cunha, nos mostra que a implantação da Central de Serviços agrega

valor nas organizações, não somente por ser uma estrutura de otimização de

processos, mas também, de se preocupar com as atividade do Recursos

Humanos, como por exemplo o treinamento e capacitação dos funcionários

para se adequar ao novo ambiente e/ou a nova cultura.

Mesmo o modelo de Central de Serviços Compartilhados não ser um

modelo novo, ainda existe uma escassez de estudos específicos na área de

Recursos Humanos com atuação focada ao CSC.

Segundo Alves, o modelo já vem sendo adotado por médias e,

principalmente, grandes empresas. A ideia é criar uma estrutura central, com

pessoal especializado, que se encarregue da execução de serviços

transacionais de vários departamentos de uma mesma organização. Estamos

falando dos chamados centros de serviços compartilhados, ou shared services

centers (SSC). Uma vez implantados, esses organismos podem cuidar de

45

rotinas como: folha de pagamento; recrutamento e seleção de candidatos;

capacitação; treinamento; contas a pagar e a receber; relatórios de despesas

com viagens e uma série de outros serviços burocráticos. E entre os objetivos

desejados estão a redução de custos, a maior eficiência e a otimização nos

processos, além do aumento de produtividade e da qualidade do produto final.

A Central de Serviços Compartilhados abrange todos os departamentos

de apoio, no departamento de Recursos Humanos, ele abrange a todas as

áreas, devido sua otimização de processos, velocidade de informações que

são feitas através de sistemas integrados, tornando a rotina do departamento

pessoal mais abrangente, melhorando a capacidade de produção e fornecendo

um produto de qualidade.

3.5 Mensuração da Central de Serviços

Uma das formas de mensuração utilizadas na Central de Serviços

Compartilhados, é o Balanced Scorecard, que segundo Silva (2006) “O

Balanced Scorecard (BSC) surgiu como o propósito inicial de cobrir uma lacuna

existente no processo de mensuração, mas acabou se transformando, em uma

visão e conceito mais amplos, em um mecanismo integrado de comunicação

estratégica, interligando, por meio de quatro expectativas, a estratégia

empresarial.”

Segundo Silva (2006), “ O BSC busca esclarecer, em todos os níveis da

empresa, a sua missão e estratégia, em que toda medida selecionada para

constituí-lo deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito

que comunique o significado desta estratégia. Essas medidas, em geral, são

medidas essenciais de resultados, que refletem indicadores de ocorrências,

como lucratividade, participação de mercado, satisfação e retenção de clientes

e habilidade dos funcionários. Refletem, ainda, vetores de desempenho, como

46

tempos de ciclos e taxas de defeito por quantidade produzida. A combinação

dos indicadores de resultados e os vetores de desempenho, ajustados as

relações de causa e efeito permitem o monitoramento e a orientação

necessários para garantir o sucesso da estratégia adotada.

O BSC reúne os principais indicadores de desempenho, é utilizado pelos

gestores, para que possam acompanhar o desempenho das equipes,

satisfação dos clientes, participação de mercado etc, fazendo como que

qualquer desvio que não esteja nos planos, possa ser tomada medidas

cabíveis em cada situação, podendo assim, atingir os objetivos traçados pela

empresa.

47

CONCLUSÃO

Ao longo de nossa pesquisa podemos observar que, embora a Central

de Serviços Compartilhados tenha sido criada com êxito na década de 80, com

o seu foco inicialmente voltado para a redução de custos e diminuição de

processos, com o passar dos anos, as empresas tornaram-se maduras e

aperfeiçoaram o CSC, fazendo com que ele não fosse somente focado em

redução de custos, pois os benefícios trazidos juntamente com a implantação e

após a implantação, são verdadeiros degraus rumo ao sucesso da empresa.

Os benefícios do CSC são visivelmente observados de acordo com o

crescimento da empresa, pois com a implantação da Central de Serviços, os

departamentos foram treinados, otimizados e funcionam em conjunto,

semelhante a um corpo humano, fazendo com que a alta administração possa

focar nos objetivos e metas da empresa.

Podemos afirmar que a técnica mais eficiente de gestão da Central de

Serviços Compartilhados, é a que a empresa deve inserir a nova cultura, as

mudanças de processos e procedimentos, de modo que não haja um impacto

muito grande para os funcionários, ou seja, devemos moldar o funcionário,

fazer com que uma pessoa da equipe ou um agente externo possa influenciar

de modo positivo e treinar as pessoas que irão fazer parte da equipe, pois com

a implantação, os funcionários irão sentir-se fora de seu ambiente, sua rotina e

fora de sua zona de conforto, podendo gerar pedidos de demissões e interferir

no planejamento da implantação.

A gestão de pessoas focadas na Central de Serviços Compartilhados

varia de acordo com a cultura organizacional, a gestão do CSC após a

implantação torna-se uma tarefa difícil, onde os chefes se tornam lideres, ele

orienta e aprende com os funcionários. O líder deve motivar, treinar e orientar

seus colaboradores, investindo em seu capital intelectual, oferecendo cursos

em diversas áreas focadas na atividade da empresa, evitando a desmotivação

48

e fazendo com que o trabalho possa ser melhor executado, unindo os objetivos

pessoais e profissionais do funcionário.

49

BIBLIOGRAFIA CITADA

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATORIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Central de Serviços Compartilhados 11

1.1. Histórico do CSC 14

1.2. CSC no Brasil 18

1.3. Vantagens da implantação da Central de Serviços 19

1.4. Desvantagem do uso do CSC 20

CAPÍTULO II - Implantação do CSC 22

2.1. Decisões estratégicas para implantação do CSC 22

2.2. Processo de implantação do CSC 26

2.3. Alterações na estrutura organizacional 29

2.4. Alterações nos processo 32

CAPÍTULO III – Gestão de pessoas na Central de Serviços 34

3.1 . Gerenciamento de pessoas na implantação do CSC 34

3.2. Mudança de cultura organizacional 40

3.3. Administração estratégica de Recursos Humanos 42

3.4. Gestão de pessoas no CSC 44

3.5. Mensuração da Central de Serviços 45

CONCLUSÃO 47

54

BIBLIOGRAFIA CITADA 49

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 50

ÍNDICE 53