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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE A VEZ DO MESTRE UMA ANÁLISE CRÍTICA SOBRE A DIFERENCIAÇÃO ENTRE FUNÇÕES NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Por: Wagner Afonso Martins Orientador Mário Luiz Co-orientador Prof. Glória Jesus Brasília 2013 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
FACULDADE A VEZ DO MESTRE
UMA ANÁLISE CRÍTICA SOBRE A DIFERENCIAÇÃO ENTRE
FUNÇÕES NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Por: Wagner Afonso Martins
Orientador
Mário Luiz
Co-orientador
Prof. Glória Jesus
Brasília
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
FACULDADE A VEZ DO MESTRE
UMA ANÁLISE CRÍTICA SOBRE A DIFERENCIAÇÃO ENTRE
FUNÇÕES NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Apresentação de monografia à Faculdade A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: Wagner Afonso Martins
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que colaboraram na
realização desta pesquisa. Agradeço
especialmente a minha professora
orientadora Glória Jesus pelos
ensinamentos e orientações.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a conclusão deste estudo em
especial a Deus, cujo amor, paciência e
incentivo foram responsáveis pela
conquista de mais esse ideal.
5
“A essência do conhecimento está em tê-
lo e aplicá-lo".
(Confúcio)
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RESUMO
A diferenciação entre as funções de analista júnior, pleno e sênior se faz
necessária para diferencial estratégico das organizações. Um eficiente sistema
de diferenciação entre funções constitui instrumento de gestão fundamental
para garantir a eficácia e sobrevivência das organizações modernas,
utilizando-se as características fundamentais de cada função no seu exemplo
máximo.
Com o aumento da demanda na CAIXA em 12% ao ano, a criação de
2500 novas agências, absorção de novos produtos de diferentes níveis de
complexidade, ampliação de parceiros e a chegada de 12 mil novos
funcionários, faz-se necessária uma nova visão e abordagem no ambiente de
assistentes da Centralizadora de Atendimento, especificando para tais cargos
atribuições em maior consonância com suas responsabilidades, no intuito de
conseguir o melhor desempenho das funções técnicas em prol da
centralizadora. Dessa forma, é necessária a diferenciação de atribuições entre
assistentes no âmbito do Atendimento Integrado.
Atualmente temos o assistente júnior, pleno e sênior realizando as
mesmas atribuições, quais sejam: análise e tratamento de demandas em
segundo nível; acompanhamento do atendimento realizado pela equipe
terceirizada; monitoramento, análise, registro e comunicação de ocorrências e
identificação de incidentes; indicação de glosas por erros no atendimento;
apoio na análise de absorções; análise de Roteiro Padrão.
Devido ao cenário citado, frente ao considerável aumento da demanda
e atendimento nas agências, são necessários novos métodos e formas de
pensar e agir.
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METODOLOGIA
Diante da importância do trabalho de diferenciação de atribuições de
funções no processo de gestão de pessoas e de aperfeiçoamento, buscou-se
compreender, através de teorias, na pesquisa bibliográfica, e da entrevista
ilustrativa, as ações desenvolvidas pela gestão de pessoas no processo de
distribuição de atividades entre funções.
O método de pesquisa utilizado foi o indutivo, pois esta consta de uma
pesquisa das referências e paralela a esta a observação de dados concretos
acerca da importância do setor de gestão de pessoas no processo de
recrutamento e seleção de funcionários na organização, no caso da entrevista
ilustrativa.
A proposta de abordagem utilizada para a entrevista foi o questionário,
com perguntas abertas, composto por 8 questões, norteando o trabalho que é
desenvolvido no setor de gestão de pessoas no que se refere ao recrutamento
e seleção de pessoas.
O questionário foi aplicado a 1 (um) gestor de pessoas de uma
empresa privada em Brasília-DF.
Após a coleta dos dados através do questionário aplicado foi feita a
análise dos mesmos observando-se, de acordo com as teorias expostas na
pesquisa bibliográfica e as ações desenvolvidas pelo setor de gestão de
pessoas na organização para o processo de recrutamento e seleção de
funcionários.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................ 10
CAPÍTULO I - CONTEXTUALIZANDO A ORGANIZAÇÃO.........................12
1.1 - Administração organizacional............................................................. 12
1.2 - Organização........................................................................................14
1.3 - Cultura Organizacional........................................................................17
1.4 - Ambiente Organizacional.................................................................... 20
1.5 - Gestão de Pessoas.............................................................................21
CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ORGANIZAÇÃO....... 23
2.1 - O recrutamento na organização .........................................................23
2.2 - Tipos de recrutamento ...................................................................... 24
2.3 - Conceito de seleção .......................................................................... 26
2.4 - Como proceder a seleção ................................................................. 27
2.5 - Entrevista de seleção ........................................................................ 28
2.6 - Prova de conhecimentos ou de capacidade ...................................... 29
2.7 - Testes Psicométricos ........................................................................ 29
2.8 - Testes de personalidade ....................................................................30
2.9 - Técnicas de simulação .......................................................................30
CAPÍTULO III – CAPITAL INTELECTUAL E GESTÃO DE PESSOAS.......31
3.1 - Introdução .......................................................................................... 31
3.2 - Capital intelectual como diferencial.....................................................32
3.2.1 - Capital intelectual.............................................................................33
3.2.2. - Capital intelectual como diferencial.................................................35
CAPÍTULO IV – METODOLOGIA DA PESQUISA .....................................37
4.1 - Tipo de pesquisa ................................................................................37
9
4.2 - Plano de pesquisa ..............................................................................38
4.3 - Análise do questionário aplicado ........................................................39
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 45
REFERÊNCIAS ..........................................................................................47
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INTRODUÇÃO
Falar em gestão do capital intelectual requer a adoção de
procedimentos que garantem não só seu desenvolvimento, mas sobretudo seu
recrutamento e seleção.
O estudo se realizará com a proposta de conhecer a importância da
gestão de pessoas no processo de recrutamento e seleção de empregados na
organização e de construir e fundamentar os conceitos pré-existentes sobre o
trabalho da gestão de pessoas na organização e seu desenvolvimento dentro
da empresa.
A questão central que levou a esse estudo é: Qual a importância do
trabalho de gestão de pessoas no processo de recrutamento e seleção de
empregados na organização?
O objetivo geral foi o de analisar a importância da gestão de pessoas
sob a forma de recrutamento e seleção de empregados. E os objetivos
específicos foram: conhecer a importância da gestão de pessoas no processo
de recrutamento e seleção na organização; identificar as ações de atuação da
gestão de pessoas na organização; compreender as propostas desenvolvidas
pela empresa no processo de recrutamento e seleção de empregados.
A hipótese do estudo é compreender que a principal função da gestão
de pessoas é de desenvolver métodos que contribuam para o bom andamento
da organização e gestão do seu capital intelectual, a fim de que os objetivos
sejam alcançados motivando os empregados para o desempenho de funções e
mantendo a qualidade de vida no trabalho.
Dessa forma, busca-se salientar que a gestão de pessoas tem papel
fundamental no processo de recrutamento e seleção dos empregados na
organização, ressaltando que o sistema de gestão de pessoas pode se
caracterizar por um departamento da organização responsável pela
valorização do capital humano.
O estudo acerca do tema divide-se em quatro capítulos.
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No primeiro capítulo, explana-se sobre a organização e sua cultura no
que se refere ao processo de administração bem como o papel da gestão de
pessoas na organização.
No segundo capítulo há teorias sobre o processo de recrutamento e
seleção e suas necessidades na organização, bem como os processos que a
mesma utiliza para desenvolver as ações de recrutar e selecionar empregados
para a organização.
No terceiro capítulo discorre-se sobre como o capital intelectual se
reveste no grande diferencial na gestão estratégica das organizações e como
recrutar e selecionar requer sobretudo a adoção de processos eficazes de
gestão.
No quarto capítulo, usado como ilustração, há o desenvolvimento de
uma entrevista com um gestor de pessoas em uma empresa privada em
Brasília-DF, relacionada ao trabalho que é desenvolvido no setor de gestão de
pessoas no que se refere ao recrutamento e seleção de pessoas.
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CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZANDO
A ORGANIZAÇÃO
1.1 - Administração organizacional
Para Chiavenato (2003), a sociedade é institucionalizada e composta
por organizações que desempenham ações de grande importância na vida das
pessoas, que nascem, crescem, aprendem e vivem dentro das organizações e
essas precisam ser administradas.
Para que todas as funções fluam de maneira positiva em uma
empresa, é necessário que se tenha um bom administrador, pessoa capaz de
coordenar todos os processos, gerenciando, a fim de que tudo ocorra
corretamente.
Administração pode ser definida como o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objetivos organizacionais através do desempenho das funções do planejar, organizar, liderar, e controlar (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998, p.13).
Todas as entidades apresentam a necessidade de um administrador
para que possam funcionar, interligando todos os segmentos desde as metas
até os resultados. Um administrador é a mola mestra de uma empresa com o
objetivo de alcançar resultados satisfatórios.
Como define Drucker (2003, p.2)
Administração e os administradores constituem necessidades específicas de todas as entidades, da menor à maior. Nenhuma de nossas entidades poderia funcionar sem o concurso de administradores. A necessidade da administração não deriva simplesmente do fato de o serviço ter assumido dimensões grandes demais para que uma pessoa só dele se encarregue.
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Para Maximiano (2004) a administração como uma arte e como tal
depende de habilidade que podem ser adquiridas ou aprimoram as habilidades
técnicas, humana, e conceitual.
As atividades dos administradores são dirigidas a atender de maneira
racional, tanto na lucratividade como não lucrativa, ressaltando a importância
da administração que sem ela seria impossível a existência e o crescimento
das organizações.
Designa-se, atualmente como função da administração interpretar os
objetivos da organização e transformá-los em ações a serem desenvolvidas na
organização através de um sistema de planejamento, organização, direção e
controle dos empenhos realizados em todos os segmentos da organização,
com a “finalidade de alcançar os objetivos traçados para se garantir no acirrado
mundo dos negócios” (CHIAVENATO, 2003, p.206).
As empresas visam alcançar seus objetivos e suas metas dentro de um
cenário competitivo em todas as áreas, conduzindo pessoas e avaliando o
desempenho das mesmas em relação as metas e objetivos traçados.
Na visão de Souza (1995, p. 15) “a Administração é uma ciência, e
também uma arte”, ciência porque constitui em si referenciais científicos
próprios, e é considerada, também como uma arte, porque inclui, habilidade,
sensibilidade e intuição diante dos problemas que surgem.
A visão da Administração dentro da empresa deve englobar todas as
áreas, pois é fundamental que haja interação entre os procedimentos que são
anexos a ela no processo de gerenciamento
De acordo com as teorias de Maximiano (2004, p.2)
A administração é uma arte, no sentido de profissão ou área de ação humana. Toda arte depende de habilidades. As pessoas que administram organizações (os gerentes) precisam de competência, que incluem diversas habilidades gerenciais. As habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo.
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Diante desta reflexão, percebe-se que a Administração trata da
estruturação da organização, assim torna-se imprescindível para a solução de
problemas mais complexos que afetam a humanidade, bem como a existência,
sobrevivência e o sucesso das organizações.
O administrar é analisado como sendo um processo de planejar,
estabelecer, gerir e controlar todos os tipos de recursos utilizados pela
empresa na expectativa de atingir todos os seus objetivos e metas.
1.2 - Organização
Por organização entende-se “uma entidade social conscientemente
coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua, para atingir um objetivo comum” (ROBBINS, 2002,
p.2).
Organização não é um grupo de pessoas que estão juntos por acaso ou
de ‘maneira aleatória, mas sim pessoas reunidas formalmente e de forma
consciente com o propósito de atingir certos objetivos que uma única pessoa
não conseguiria por si só.
Segundo Chiavenato (2002, p.296), organização é a “coordenação de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente”.
A organização utiliza-se de diferentes atividades e coordenação,
referindo se ainda a pessoas como contribuintes, ao invés delas mesmas
estarem incluídas na organização.
No contexto atual o homem passa maior parte do seu tempo dentro de
organizações das quais dependem para sobreviver, ou seja, a organização é o
mais eficiente meio de satisfazer um grande número das necessidades
humanas. À medida que a organização consegue atingir seus objetivos tende a
crescer e estar sujeito à mudança.
15
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.224):
A organização são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, são necessárias sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum.
As organizações melhor administradas têm sua estrutura organizacional
formal representada em organograma, mostrando vários aspectos-chave da
organização, representando as divisões do trabalho e as responsabilidades de
cada um.
De acordo com o exposto por Chiavenato (2000, p.44):
As organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Isto significa que as organizações são propositadas e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as
pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seus
objetivos.
Maximiano (2004, p.26) afirma que “uma organização é um sistema de
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou de objetivos)”. Assim,
pode-se dizer que em todas as etapas da vida, o homem vive em uma
sociedade organizacional, pois é através dela que trabalham juntos com o
propósito de alcançar objetivos.
A palavra organização em um sentido amplo, considera-se como a
forma como um sistema se organiza diante da necessidade de obter, dispor
bem como de classificar itens, dados e informações.
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependentes, que se caracteriza por um crescente padrão de vida (CHIAVENATO, 1999, p.474).
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Na sociedade atual, as organizações alcançam todos os padrões de
vida moderna, por poderem tirar benefícios das ocasiões que surgem.
Montana (2003, p. 170) ressalta que “organizar é o processo de reunir
recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma
empresa”. Diante disso, as organizações delimitam seu espaço, produtos e
serviços na condição de atender o mercado consumidor de forma estratégica e
organizada.
A organização é resultado da união de esforços individuais com o
escopo de atingir os desígnios coletivos. Através da organização torna-se
possível desenvolver objetivos e alcançá-los, algo que seria impossível por
uma ação individual.
Segundo Mota (2003, p.12) “A organização é entendida como uma rede
de tomada de decisões. A eficiência dessa rede dependerá da articulação de
diversos fatores estruturais e comportamentais”. Numa organização onde é
composta por um grupo de pessoas, é preciso que estejam interagidas umas
com as outras com metas a serem atingidas, se não houver essa integração,
uma pessoa só não conseguirá atingir as mesmas.
De acordo Chiavenato (2002, p.296)
A organização atua em um ambiente, e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com ele. Ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstancias que caracterizam o meio.
A tomada de decisões dentro de uma organização acontece através de
pessoas, que as colocam em prática os seus objetivos.
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Segundo Chiavenato (1999, p.266)
“[...] Organização é uma entidade social porque é constituída de pessoas. È dirigida para objetivos que é desenhada para alcançar objetivos como gerar lucros (empresas em geral), proporcionar satisfação social (clubes) etc”.
Em uma organização as tarefas são divididas por funções com um único
propósito, a de atingir um objetivo que se almeja.
Para Chiavenato ( 1999, p.266) Existem dois tipos de organização:
“[...] Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. È, portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunidade a todos por meio da organização. É a organização formalizada oficialmente”. “[...] Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir de relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal”.
Para que uma organização seja assim considerada, ela deverá estar em
contato contínuo com o seu ambiente externo e saber adaptar-se às condições
favoráveis e desfavoráveis que esse ambiente impõe à organização, sob pena
até mesmo de sofrer solução de continuidade de suas operações.
1.3 - Cultura Organizacional
Uma cultura organizacional oferece aos funcionários uma compreensão
clara da maneira como são os processos de trabalho dentro da organização.
Ela se refere à maneira pela qual os funcionários recebem as características
da cultura da empresa, e não ao fato de gostarem ou não delas.
A cultura, a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa,
fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer
ou dizer. A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle
que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.
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A teoria das relações Humanas, trata a organização como grupo de
pessoas; enfatiza as pessoas; está inspirada em sistemas de psicologia; dá
autoridade ao empregado; dá confiança e abertura; e há uma clara Dinâmica
Grupal e interpessoal (CHIAVENATO, 1999).
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (MOTTA, 2002).
Ainda na concepção de Motta (2002, p.302):
A cultura de uma organização é percebida por meio da linguagem dos símbolos e das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e os valores que permeiam essas organizações, além dos objetos visíveis e físicos da mesma, tais como a arquitetura, os móveis, o espaço físico, a decoração, etc.
A visão atual que se tem de liderança advém da Teoria das Relações
Humanas, sua maior contribuição foi mostrar a necessidade de boas relações
humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às
pessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que as
pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa
teoria surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e
propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais favorável e amigável.
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Segundo Robbins (2003, p.30) sua conceituação foi divida em duas
vertentes: a mecanicista e a holográfica.
“[...] Mecanicista: Entende a cultura organizacional composta por uma série de elementos distintos, como crenças, histórias, mitos, heróis, tabus, normas e rituais. Dessa forma estabelece a idéia de a cultura pode ser manipulada e controlada por meio da ação sobre essas variáveis. Embora seja possível exercer certa influência, ela está longe de proporcionar um resultado certo e definitivo”. “[...] Holográfica: Entende e vê a cultura como um reflexo da forma pela qual a organização e interpretada pelos seus integrantes. Tal entendimento se originaria do entendimento do relacionamento das pessoas durante o cotidiano do ambiente de trabalho ou mesmo da influência de agentes externos à organização” (grifos nossos).
A organização e a cultura dependendo da região se tornam diferentes.
As organizações domiciliares, por ex: já existe uma cultura, aquela que é
passada de pai para filho e assim por diante.
Os novos tempos demandam mudanças na gestão das pessoas. Novos
conceitos como a visão holística, devem fazer parte da cultura organizacional,
e não apenas como um instrumento a serviço de necessidades específicas.
Para Ribeiro (2006, p.63)
O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo, e não uma peça que compõem a máquina. Para tanto, a liderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes e não somente chefes, localizados estrategicamente, são fundamentais neste processo. Eles atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organização.
A vivência das relações interpessoais no ambiente de trabalho fortalece
os laços entre pessoas, favorece um clima de respeito e cooperação, facilita o
processo de liderança. O ambiente de trabalho deve ser um lugar onde as
pessoas possam se sentir bem e para um bom desenvolvimento da
organização.
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1.4 Ambiente Organizacional
Para atingir os objetivos nas organizações é preciso que haja um
conjunto de infra-estrutura, que envolve algumas variáveis, que podem ser
controláveis e não controláveis. Onde poderá afetar todo o processo
organizacional.
Para Chiavenato (2003 p.512) “Ambiente é o contexto que envolve
externamente a organização (ou sistema) é uma situação dentro da qual uma
organização esta inserida”.
O ambiente organizacional é um importante fundamento para que
hajam mudanças em uma organização. É através do ambiente organizacional
e da coordenação co-participativa que a organização poderá alcançar seus
objetivos. Ele é o resultado de uma reunião de interesses dos colaboradores
da organização.
Na concepção de Morgan (1996) as organizações contemporâneas se
mantêm através de sistemas de crenças, que não deixam de enfatizar a
importância da racionalidade. Atitudes de competitividade fazem surgir
ambientes concorrentes. Todas as crenças e as opiniões que as organizações
têm sobre o que são e sobre o que arriscam em praticar desenvolvem uma
intenção maior de se consolidarem do que habitualmente se acredita.
Os ambientes organizacionais se desenvolvem através da colaboração
de grupos de indivíduos e organizações, e cada um atua tirando por base as
explanações que possuem sobre um mundo que é, com efeito, reciprocamente
acentuado (MORGAN, 1996).
21
Diante disso, considera-se que, no processo de aprendizagem na
organização, o ambiente, interno e externo, possui participação direta e indireta
em um clima conflituoso mais que de conformidade. Assim, as organizações
necessitam aceitar o aprendizado crítico, consciente e criativo, empregando
novas táticas de melhorias e de mudanças, baseando-se em valores mais
recentes.
1.5 Gestão de pessoas
No que se refere à gestão de pessoas a precedência é a preocupação
com as pessoas e os grupos, considerando todos os aspectos que envolvem o
trabalho humano em diferentes setores das atividades organizacionais.
De acordo com Carvalho e Serafim (1995), o inicio do Sistema de
Recursos Humanos se deu devido à necessidade de contabilizar os registros
dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e
atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. E isso se organizou da
mesma forma no mundo inteiro.
Na percepção de Milkovick e Boudreau (2006. p, 19) os recursos
humanos,
[...] trazem o brilho da criatividade para a empresa e planejando e produzindo os produtos e serviços, com a qualidade, a partir de alocação recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização.
É importante que a empresa observe todos os fatores que envolvem o
trabalho humano na organização, no ambiente de trabalho para que os
funcionários possam ser manejados, adquirindo uma maior qualidade de vida,
motivação e desempenho de funções.
22
Na visão de Marras (2002. p 62),
O sistema de Recursos Humanos compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem a uma determinada função: recrutamento e seleção (R&S); treinamento e desenvolvimento (T&D); remuneração ou cargos e salários (C&S); higiene e segurança do trabalho (HST); departamento de pessoal (DP); relações trabalhistas (RT); serviços gerais (SG) etc.
O desenvolvimento do sistema de gestão de pessoas utiliza os
fundamentos de diversas escolas e teve cinco fases evolutivas: a fase contábil,
pioneira da gestão de pessoal; a etapa processual que historiou o começo da
função de chefe de pessoal; a fase tecnicista foi a responsável pela
implantação do modelo americano de gestão de pessoal no Brasil; a fase
administrativa que criou um marco histórico nas relações entre capital e
trabalho e; a fase estratégica foi demarcada operacionalmente pela introdução
dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao
planejamento estratégico central das organizações (MARRAS, 2002).
Para CHIAVENATO (2004, p.8)
O Sistema de Administração de Recursos Humanos é conceituado como conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo Recrutamento, Seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Neste contexto, o Sistema de gestão de pessoas é um departamento da
organização responsável pela valorização do capital intelectual. Diante dessa
reflexão CHIAVENATO (2004, p.42) ressalta que
Este sistema está deixando de ser Recursos Humanos para se transformar em gestão de pessoas. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna Administração de Recursos Humanos está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
A principal função do setor de gestão de pessoas é desenvolver
métodos que contribuam para o bom andamento da organização, e para que
os objetivos sejam alcançados motivando os funcionários para o desempenho
de funções e mantendo a qualidade de vida no trabalho.
23
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
NA ORGANIZAÇÃO
2.1 Recrutamento na organização
A importância e o início do Sistema de Recursos Humanos se deram
devido à necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com
ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou de desconto. E isso se organizou da mesma forma no mundo
inteiro.
De acordo com Carvalho & Nascimento (2004, p.85),
A requisição de empregado é um documento que visa fornecer ao setor de Recursos Humanos da empresa a maior soma possível de informações relativas ao candidato, tais como: a) título e exigências do cargo; b) experiência requerida; c) tarefas a executar; d) responsabilidades; e) habilidades; f) grau de instrução necessário.
Recrutar pessoas está ligado diretamente no trabalho organizacional
voltado no processo de atrair candidatos para um processo de seleção em
uma organização. O setor de gestão de pessoas funciona como um
procedimento de comunicação, onde a organização divulga e oferece
oportunidades de trabalho. O processo de Recrutamento pode se dar interna
ou externamente.
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De acordo com Chiavenato (2000, p.197-198)
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, ele deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de Seleção.
O processo de Recrutamento inicia-se a partir de uma necessidade
interna da organização, no que se refere à contratação de novos profissionais.
Essa necessidade pode ser originada de motivos diversos que se expressa
formalmente pela requisição por meio de documento escrito ao setor de gestão
de pessoas.
2.2 Tipos de Recrutamento
Marras (2002) destaca que as fontes de Recrutamento são as instâncias
que devem ser exploradas na busca de pessoas para abastecer o processo
seletivo da empresa. Entre as fontes de Recrutamento mais utilizadas pode-se
citar o Recrutamento Interno e o externo.
De acordo com Chiavenato (2004, p.113) o “Recrutamento Interno atua
sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é,
funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras.”
Recrutamento Interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação – memorando ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de Recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise (MARRAS 2002, p.71).
25
Algumas empresas que contam com um sistema mais moderno de
informação, como a intranet1, possibilitam aos funcionários receberem as
informações das vagas disponíveis e realizarem a sua inscrição, preenchendo
diretamente um formulário na própria tela do computador.
O Recrutamento Interno deve se sustentar em procedimentos e política
elaborada de forma transparente, lícita e bem divulgada para garantir que
todos tenham acesso as informações e as mesmas chances de concorrência
de vagas. O Recrutamento Interno, segundo Marras (2002, p.72), apresenta
algumas vantagens. Entre elas destacam-se:
a) A velocidade do processo é otimizada ao extremo;
b) O processo admissional é mais rápido devido ao funcionário já estar inserido
na organização;
c) O novo funcionário não necessita se submeter ao treinamento introdutório;
d) Os custos finais do processo são muito baixos e, às vezes, sem ônus para a
organização;
e) A motivação do empregado escolhido no processo melhora sem que haja
necessidade de investimento financeiro;
f) Multiplicam-se as oportunidades na organização.
Esse tipo de Recrutamento é muito utilizado devido a seu baixo custo e
eficácia no preenchimento de cargos em vacância. Os resultados esperados
são sempre positivos, por isso representa um dos caminhos mais seguros para
a requisição de funcionários, especialmente relacionado aos cargos de chefia.
1 Intranet é o nome que designa um sistema de comunicação Interno, pelo qual todos recebem e enviam mensagens em tempo real, através de uma rede de computadores.
26
O Recrutamento Externo atua sobre candidatos que estão no Mercado
de Recursos Humanos, portanto fora da organização, para submetê-lo ao seu
processo de Seleção pessoal (CHIAVENATO, 2004)
Marras (2002, p.73) define o Recrutamento externo como “o processo
de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de
suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.” Essa forma
de Recrutamento tem início a partir da tomada de decisão com relação a dois
itens a serem observados: a variável tempo e a variável custo.
O mesmo autor define que a primeira variável é a que determina a
exigência temporal que está contida na solicitação feita pela área solicitante da
vaga, ao mesmo tempo em que indica, também, pelo mesmo parâmetro
temporal, a fonte de recrutamento mais adequada. Já a variável custo
representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo
de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo em que possibilita identificar as
fontes de recrutamento pela diferenciação de custo que cada uma representa.
2.3 Conceito de Seleção
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas ingressem numa organização, devendo estas ter
as qualidades necessárias ao cargo pretendido.
A Seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (CHIAVENATO 2004, p.136).
Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na
análise comparativa de dois campos: exigências do cargo e características do
candidato. Essa Seleção pode ocorrer por meio da entrevista estruturada ou
semi-estruturada ou por testes diversos de aferimento.
27
De acordo com Marras (2002), um programa de seleção de pessoal, em
geral, envolve os seguintes passos:
a) análise do cargo;
b) identificação das dimensões de desempenho do cargo;
c) identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o cargo;
d) desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos de medidas para
acessar o conhecimento e habilidades do candidato;
e) uso de tais instrumentos de medida no processo de seleção de candidatos.
2.4 Como proceder a Seleção
Em relação à seleção em uma organização, existem procedimentos
específicos para se proceder diante dos candidatos, onde são utilizadas
ferramentas com a missão de avaliá-los de todas as formas, que são
denominadas técnicas de seleção.
Para Santos (1985, p. 161), a Seleção nem sempre significa escolher os
que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É
simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um
determinado plano de ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os
de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação
predeterminada.
Segundo Robbins (2000, p. 236), dois requisitos são fundamentais para
os métodos de Seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois
deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de Seleção e algum
critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de Seleção deve
demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede
constantemente a mesma coisa.
28
Diante da diversidade de pessoas a procura de empregos, é importante
compreender que, atualmente, as empresas tem utilizado diversas técnicas
para selecionar os candidatos a cada um dos cargos oferecidos. Estas
técnicas são auxiliadas umas pelas outras e fornece todas as informações
necessárias para a empresa do candidato.
Na visão de Balerini (2003, P.114) “Independente do instrumento
utilizado, uma coisa é certa, nenhum deles, sozinho, consegue avaliar
profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e podem
fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado.” E
assim, a organização tende somente a ganhar quando utiliza em seu processo
de seleção as diversas técnicas para avaliar o desempenho dos candidatos.
A seguir serão apresentadas as principais formas de proceder a Seleção
de candidatos em qualquer instância, organização ou autarquia.
2.5 Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção faz parte das diversas técnicas que a empresa
pode utilizar para selecionar os candidatos que melhor cobrem o perfil que a
mesma deseja para suprir sua carência em determinado cargo ou função.
Chiavenato (1999, p. 100), sobre a entrevista de seleção assegura que
“embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e
imprecisa de Seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a
decisão final a respeito dos candidatos.” Pois, é através da expressão oral que
o candidato demonstra ou não capacidades no desempenho funcional na
organização, e confiança em suas aptidões e conhecimentos a fins.
De acordo com Marras (2002) é importante ressaltar que a entrevista
não significa, que realmente o candidato que desempenha sua oralidade bem
seja o funcionário ideal para ocupar funções na organização, isto se pode
configurar de maneira contraria e errônea.
29
2.6 Prova de conhecimentos ou de capacidade
Segundo Marras (2002), avaliam o nível de conhecimentos gerais e
específicos dos candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram
medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem
amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos.
Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento
ou de capacidade são classificadas quanto à sua forma de aplicação (provas
orais, escritas e provas de realização), quanto à sua abrangência (provas
gerais ou provas específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou
provas objetivas).
2.7 Testes Psicométricos
A aplicação de testes é bem variada e estes são utilizados como
elementos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevista de
seleção. É decisão do entrevistador realizar ou não certos testes no candidato
e, a princípio, essa decisão está relacionada com o tipo de entrevista
executado, o tipo de dúvidas encontradas durante a entrevista e a metodologia
do entrevistador.
Marras (2002) sugere que os testes psicométricos focalizam
principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto elas estão
presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento
em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais
das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em
relação às estatísticas de resultados em amostras.
30
2.8 Testes de personalidade
Os testes de personalidade são realizados com a perspectiva de revelar
aspectos que determinam as características aparentes dos candidatos, como
os traços advindos do caráter e os determinados pelo temperamento.
Estes testes se revelam de formas distintas como indica Chiavenato
(2004, p.150), “testes denominados psicodiagnósticos quando revelam traços
gerais de personalidade em uma síntese global [...] testes chamados
específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da
personalidade”. De ambas as formas, os testes possuem a função de
identificar e possibilitar os conhecimentos de capacidades e caráter dos
candidatos em uma seleção.
2.9 Técnicas de simulação
As organizações, em sua maioria, utilizam as técnicas de simulação
como forma de complementação da análise, que se sucede logo após a todos
os outros tipos de procedimentos utilizados nas entrevistas e testes
psicológicos.
De acordo com Chiavenato (2004, p.150) “as técnicas de simulação
deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no trabalho em grupo
e substituem o método verbal ou de execução pela ação social”. Estas técnicas
de simulação abrem um leque de possibilidades para o processo de seleção
nas empresas, são formas de complemento ao diagnostico dos candidatos ao
cargo ou função na organização.
31
CAPÍTULO III
CAPITAL INTELECTUAL E
GESTÃO DE PESSOAS
3.1 Introdução
O capital intelectual se reveste no grande diferencial na gestão
estratégica das organizações. Recrutar, treinar, desenvolver e manter um
capital intelectual requer, sobretudo a adoção de processos de gestão. Torna-
se estratégico para a organização dispor de uma gestão de pessoas eficiente
e eficaz. Um capital intelectual bem treinado e preparado faz toda a diferença.
As empresas são mais valorizadas por este capital que o físico-financeiro.
Há empresas que são altamente competitivas, de grande valor de
mercado e exclusivamente estocadas de capital intelectual. No momento de
valorar a empresa na hora de uma venda, outras empresas se dispõem a
pagar mais do que seu valor de mercado na espera de obter o acréscimo de
novo conhecimento ao seu próprio estoque. Como é o caso da "Microsoft -
colocada em 161º lugar em termos de faturamento - chegou a ser a
empresa com o maior valor de mercado do mundo: ela vale em bolsa cerca
de 100 vezes o valor do seu ativo tangível".
(CHIAVENATO, 2009, p. 3). É muito mais capital intelectual do que
capital físico.
A valorização do capital intelectual tem sido de grande importância para
as organizações. Esse aspecto tem influenciado de maneira bastante positiva
tanto no comportamento das empresas, quanto no comportamento dos
empregados.
32
O processo de captação do capital intelectual se inicia no recrutamento
e seleção, pois cabe ao setor de gestão de pessoas a complexa tarefa de
atrair os melhores profissionais existentes no mercado, ou seja, aqueles que
apresentem as características necessárias para que um candidato se
destaque: boa formação escolar, bom nível intelectual, boa comunicação,
boa relação interpessoal. É importante levar em consideração aquele
candidato que apresente também uma vontade grande de aprender, se
desenvolver e crescer, tanto como pessoa, quanto como profissional.
3.2 Capital intelectual como diferencial
O setor de gestão de pessoas precisa integrar-se cada vez mais ao
negócio da organização para ser reconhecido como um componente
estratégico. Os custos relacionados com pessoal representam uma parcela
significativa dos gastos totais, e os principais gestores estão preocupados com
esta magnitude. Isso representa uma real oportunidade para os profissionais
de gestão de pessoas. É preciso planejar as atividades de recrutamento e
seleção em alinhamento com o negócio e proporcionar apoio e suporte à
estratégia organizacional. Para tanto, o sistema de gestão de pessoas deve
enfatizar os objetivos e resultados da empresa, participar das decisões
estratégicas a fim de que o capital intelectual humano seja um forte
diferencial e uma vantagem competitiva na empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 197) "[...] [recrutamento] é um conjunto
de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização". Existe um
movimento constante de atração entre as organizações que apostam na
valorização do capital intelectual, e os melhores profissionais do mercado.
33
Esse fenômeno provoca nas organizações, a necessidade da criação de
programas de benefícios que tem como objetivo principal atrair e reter esses
profissionais, por outro lado desperta nos candidatos a obrigação de trilharem
pelo caminho da qualificação, atualização e desenvolvimento contínuo.
Essa busca constante pela melhoria só vem trazer crescimento para a
empresa e para o profissional que irá agregar conhecimento e experiência a
sua carreira profissional.
3.2.1 Capital Intelectual
Conforme Stewart (1998, p. 25), "o Capital Intelectual equivale a
um conjunto de informações e conhecimentos encontrados nas organizações,
em que agregam ao produto e/ou serviços valores mediante a aplicação da
inteligência, e não do capital monetário".
Já para Edvinsson ; Malone (1998, p.19) "capital intelectual é um capital
não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o
valor contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do capital
estrutural".
Analisando desta forma a fórmula do capital intelectual seria: Capital
Intelectual = Capital Humano + Capital estrutural
O capital humano corresponde a toda capacidade, conhecimento,
habilidade e experiência individuais dos colaboradores de uma empresa
para desempenhar suas tarefas. De contra partida, o capital estrutural é
formado pela infra-estrutura que apóia o capital humano.
Devido a sua grande representatividade nas empresas o Capital
Intelectual não deve ser subestimado e nem utilizado de forma
ineficiente, acarretando em um gerenciamento ineficaz, mas investido,
incentivado para assim trazer à empresa bons negócios e melhor rentabilidade.
34
A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor
das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as
tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado,
produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas.
Associando capital à palavra intelectual, podemos perceber que são
recursos gerados pelas empresas através do intelecto das pessoas. Mas, a
definição de Capital Intelectual abrange vários elementos intangíveis, além do
próprio Capital Humano.
Para que exista o Capital Intelectual, ou seja, para que ele seja
produzido é preciso observar alguns fatores ocultos que os autores Edvinsson;
Malone (1998, p. 9) relacionam como:
- Capital humano: composto pelo conhecimento, poder de
inovação e habilidade dos empregados, além dos valores, cultura e a
filosofia da empresa.
- Capital estrutural: inclui equipamentos de informática, softwares,
banco de dados patentes, marcas registradas e tudo o mais que
apóia a produtividade dos empregados.
Conforme Antunes (2000, p. 82):
Segundo a visão dos economistas, o ser humano é considerado capital por possuir capacidade de gerar bens e serviços, por meio do emprego, de sua força de trabalho e do conhecimento, constituindo-se em importante fonte de acumulação de crescimento econômico.
Para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços, ela
deverá ser composta de um qualificado capital humano originado pelo
conhecimento adquirido e experiência das pessoas, alcançando seus
objetivos e aumentando a sua riqueza.
35
O Capital Intelectual é um recurso obtido exclusivamente dos seres
humanos onde desenvolvem seu potencial, gerando conhecimento e
inovando os objetivos das organizações, transformados em benefícios
para as organizações e seus proprietários.
3.2.2 Capital intelectual como diferencial
O setor de gestão de pessoas tem que estar atento dentro da
organização para a necessidade da implantação de programas de treinamento
e desenvolvimento, que tenham como objetivo principal, corrigir, treinar,
desenvolver e promover pessoas, qualificando e retendo talentos dentro da
organização, além da responsabilidade de utilizar as mais variadas
ferramentas para desenvolvimento profissional do capital intelectual,
sempre acompanhando e avaliando, com intuito de mensurar o crescimento
pessoal e da organização. Ter o conhecimento necessário para adequar
cada ferramenta, que deverá ser aplicada respeitando a necessidade
apresentada por cada colaborador.
A valorização do capital intelectual, ou seja, o foco no desenvolvimento
das pessoas tem influenciado de forma muito positiva nas organizações,
provocando um movimento de aperfeiçoamento constante por parte tanto das
empresas como por parte dos empregados, trazendo como conseqüência
uma postura muito mais flexível no que se refere à mudança, eficácia
em todos os processos organizacionais, a melhoria na comunicação e a
participação dos funcionários nos processos decisórios.
Cada vez mais, os candidatos deixam de ser orientados para posições
vagas na organização e estão se transformando gradativamente em
fornecedores de competências vitais para a organização.
Todos os fatores acima tornam a empresa muito mais competitiva, além
de trazer a percepção de que o maior patrimônio que uma organização possui
são as pessoas que a compõem.
36
O trabalho organizacional depende fundamentalmente de pessoas.
As organizações possuem recursos próprios ou não, como; financeiros,
materiais, mercadológicos, e uma infra-estrutura tecnológica como máquinas,
equipamentos e tecnologia. Elas necessitam de pessoas para utilizar tais
recursos e operar a tecnologia de maneira eficiente e eficaz. Não existem
organizações sem pessoas, exatamente pelo fato de que os recursos e
tecnologia não são auto-suficientes e requerem pessoas de vários
talentos e competências para utilizá-los e operá-los adequadamente.
Recursos e tecnologia funcionam como ferramenta para essas pessoas,
aumentando sua capacitação, transformando essas habilidades,
capacidades e retendo esse talento ou capital intelectual essenciais
para a sobrevivência da organização nesse mercado tão competitivo e
globalizado.
37
CAPÍTULO IV
METODOLOGIA DA PESQUISA
No capítulo será descrito o tipo de pesquisa e se abordará a realização
de entrevista com um gestor de pessoas.
4.1 Tipo de pesquisa
Para realização dessa pesquisa, optou-se pela descritiva e explicativa
por meio de pesquisa documental e bibliográfica. Nesse sentido, Vergara
(2006, p.47), apresenta as seguintes ressalvas sobre as mesmas,
Pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e define sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma forma para ocorrência de determinado fenômeno.
“A pesquisa explicativa engloba dois tipos, documental e/ou bibliográfica
e a pesquisa de campo” (BARROS, 2002, p.70).
Quanto aos procedimentos técnicos, será utilizada exclusivamente
pesquisa bibliográfica. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”
(GIL, 2002, p.44).
38
4.2 Plano de pesquisa
A pesquisa foi realizada procurando em autores especializados no
assunto o que há de mais moderno no conceito de recrutamento e seleção de
capital intelectual. Paralelamente, foi realizada entrevista a um gestor de
pessoas de uma empresa privada em Brasília-DF. A análise da entrevista
compreendeu observar sua relação com as teorias destacadas na pesquisa
bibliográfica.
4.3 Análise do questionário aplicado
Buscando ilustrar o objetivo central da monografia, apresentam-se a
seguir as observações a respeito da entrevista realizada.
Em relação à questão sobre a função dos pesquisado o mesmo
respondeu que tem a função de Gerente de pessoas na empresa onde atua.
A principal função da Gestão de Pessoas é de desenvolver métodos que
contribuam para o bom andamento da organização, e para que os objetivos
sejam alcançados motivando os funcionários para o desempenho de funções
mantendo a qualidade de vida no trabalho.
Segundo Chiavenato (2004, p. 6)
A gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional. Pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negocio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de infinidade de outras variáveis importantes.
Em relação à formação o mesmo respondeu ser formado em
Administração e possui Pós-Graduação em Gestão de pessoas.
39
Na questão relacionada ao conhecimento de todos os processos de
recrutamento e seleção da empresa, o pesquisado respondeu:
• Sim. Pois ao se estruturar a necessidade de mais um funcionário para a
organização, todos os processos devem ser passados em primeiro lugar
pelo setor de gestão de pessoas, tendo em vista o processo de análise
dos candidatos que disputam a vaga requerida.
Diante disso, compreende-se que ante a necessidade da empresa na
contratação de novos funcionários, é necessário ter toda uma estruturação
para os processos de recrutamento e seleção, pois assim, poderá realizar uma
análise mais detalhada do profissional que deseja para sua empresa.
Na questão sobre a existência de uma cultura na organização em
relação aos processos de recrutamento e seleção, o pesquisado respondeu:
• Sim. Buscamos seguir um padrão estruturado em relação ao processo
de recrutamento e seleção dentro da organização de maneira que não
sejam avaliados somente quesitos como currículo e experiências
profissionais, pois na maioria das vezes existem pessoas sem muita
formação e experiências que consegue desenvolver na prática
atividades inerentes à organização.
As organizações, em sua maioria possuem toda uma cultura
hierarquizada e valores inerentes ao seu desenvolvimento e às suas formas de
trabalho, que foram descritos ao longo de sua existência e pelos vários
processos desenvolvidos pelas pessoas que passaram por sua administração.
É importante que haja renovação destas culturas e valores, bem como do
processo de administração das organizações para se manterem no mercado
nos dias atuais. Um ambiente inovador, aberto ao novo e que favorece uma
aprendizagem continua aos funcionários, se torna propício para a formação de
novas culturas.
40
Sobre considerar-se inovador como gestor, em relação à cultura
organizacional na empresa, o pesquisado respondeu:
• Sim. Porque estou sempre me atualizando na área de gestão e acredito
que não se deve ser tradicionalista diante do mercado atual. Pois novas
visões surgem, novas formas de trabalhar em grupo e acredito que
inovar é dar ênfase ao crescimento da organização e promover o
desenvolvimento de pessoas.
A demanda atual no processo de administração nas organizações
requer mudanças no processo de gerir pessoas, originando assim, um novo
conceito de cultura organizacional, dando margem ao desenvolvimento social e
não apenas servindo como uma forma de preencher as necessidades de uma
empresa.
Sobre concordar que o setor de gestão de pessoas é uma das partes
mais importantes no processo de gestão do capital intelectual, sobretudo no
recrutamento e seleção da empresa, o pesquisado respondeu:
• Sim. Pois todo o processo acontece através da estruturação do setor de
gestão de pessoas da empresa. Desde as formas de selecionar e
recrutar até as entrevistas e análises que serão feitas com os
candidatos à vaga.
Milkovich e Boudreau (2000 p.31) descrevem ainda as atividades de
administração de Recursos Humanos como sendo:
Recrutamento de indivíduos para as equipes, Desenvolvimento do treinamento ao Aprendizado Contínuo, Remuneração dos salários aos Custos dos Encargos Sociais e dos Prêmios pelo Desempenho, Relações com os Empregados das Relações Trabalhistas à Administração de Interesses, Avaliação de Resultados.
41
O processo de Recrutamento inicia-se a partir de uma necessidade
interna da organização, no que se refere à contratação de novos profissionais.
Essa necessidade pode ser originada de motivos diversos que se expressa
formalmente pela requisição por meio de documento escrito ao setor de gestão
de pessoas.
Sobre as técnicas de seleção e recrutamento de pessoal que a empresa
utiliza, a resposta foi:
• Utilizamos muitas técnicas, que vai desde análise curricular até a
entrevista pessoal. Porque não se pode estruturar um único modelo de
recrutar e selecionar um funcionário, há várias etapas e processos que
devem ser colocados em evidência neste processo. Mas comumente
utilizamos a entrevista.
A entrevista não é uma prova de força ou um exercício para o ego. É
uma chance para que você encontre alguém com os conhecimentos e as
habilidades necessários para ajudar você e sua equipe a apresentarem um
desempenho ainda melhor, e para que o candidato escolhido encontre um
trabalho que o ajude a pôr em prática seus talentos e os desenvolva.
Transmita a ele a sensação de que ele tem um valor pessoal. Pense nesses
objetivos e você não vai errar (HACKETT, 2000, p. 33).
Atualmente o processo de seleção de uma empresa é mais complexo do
que em épocas passadas, pois o número de profissionais vem aumentando dia
após dia. Hoje as mulheres também participam do mercado de trabalho, elas
reivindicaram seus direitos de cidadãs. Mostrou-se que a mulher tem potencial
para lutar ao lado do homem e pode desempenhar qualquer atividade
profissional. O número de universidades aumentou e várias pessoas tiveram
condições de freqüentar um curso superior, por estes e outros motivos a
concorrência aumentou.
42
O conhecimento mais aprofundado sobre o candidato é de muita
importância para a organização, pois esta necessita de um profissional
competente e comprometido para exercer o cargo disponível.
Na questão sobre os requisitos que a empresa possui na avaliação no
processo de recrutamento e seleção, a resposta foi a seguinte:
• Buscamos realizar uma avaliação que não prejudique o candidato, como
por exemplo, quando estamos analisando um currículo, não fazemos
sozinhos, procuramos manter o candidato a par do que estamos
buscando, fazendo perguntas sobre as informações contidas bem como
a prática existente na área que o candidato pretende atuar, além de
levar em conta o seu conhecimento na área.
Selecionar pessoas para trabalhar em uma empresa é um processo
complexo e demorado, que requer reflexão e planejamento.
Senge (1990) afirma que “ninguém precisa ensinar nada às crianças
porque elas naturalmente são curiosas e gostam de aprender, pois são os
agentes da própria aprendizagem. A aprendizagem faz parte assim da
natureza humana.”
Aprendizagem é um processo no qual a pessoa passa para adquirir
conhecimento, por intermédio da prática. O aprender é essencial quando uma
pessoa opta por uma profissão, é bastante importante ter uma boa
aprendizagem para desenvolver em sua carreira as suas habilidades.
43
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo evidencia de forma clara e objetiva a importância do setor de
gestão de pessoas, como órgão primordial na gestão do capital intelectual,
sobretudo no processo de Recrutamento e Seleção. A definição conceitual
mostrou que o Recrutamento inicia-se a partir de uma necessidade interna da
organização, no que se refere à contratação de novos profissionais.
Essa necessidade pode ser originada de motivos diversos que se
expressa formalmente pela requisição por meio de documento escrito ao setor
de gestão de pessoas. É um processo que apresenta vantagens e
desvantagens e que fica a cargo de cada instituição.
Assim, o estudo teve fundamental importância para que pudesse
compreender que o melhor caminho na realização deste processo é aquele em
há transparência nas atividades a serem realizadas. Além disso, é importante
que a Instituição prime pela lisura do processo e que promova o cumprimento
da lei em todas as suas instâncias, o que, aliás, também foi ressaltado na
entrevista.
Não se pode transformar o ato de Recrutamento e Seleção em algo
banal dentro da Instituição. As diferenças entre uma pessoa e outra são o que
realmente importam para uma organização e não residem unicamente no que
as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem e
realização.
A seleção de novos talentos deve ser encarada com seriedade, pois o
capital intelectual de sua equipe deve ser maximizado. A admissão da pessoa
errada acarreta uma série de conseqüências negativas para sua área e a
empresa.
Conclui-se da pesquisa ainda que a organização deve desenvolver um
processo de recrutamento e seleção voltado para a análise integrada do
44
candidato, não discriminando os seus conhecimentos, limitações e capacidade
diante do mercado de trabalho.
A entrevista permitiu corroborar o referencial teórico na medida em que
a empresa valoriza seu capital intelectual desde o processo de recrutamento e
seleção o que deixa uma margem muito pequena para dificuldades em sua
gestão. Selecionar e recrutar pessoas eficazes exigem certamente da
organização a adoção de políticas de gestão de pessoas vinculadas a seu
planejamento estratégico e postura, também destacada pelo gestor
entrevistado, de valorizar as diferenças pessoais dos candidatos. A
sobrevivência das organizações reside no modo como se faz a gestão de seu
capital intelectual desde os primórdios do processo de recrutamento e seleção.
Assim, pode-se conferir ao assistente júnior as atribuições mais
imediatas e simples, em que não há tanta responsabilidade de visão
estratégica, nem seja necessária capacidade gerencial, tampouco uma forte
visão de todo o processo da centralizadora. Nesse caso, a análise e
tratamento de demandas em segundo nível, assim como o monitoramento,
análise, registro e comunicação de ocorrências e identificação de incidentes
junto aos gestores dos produtos seriam atribuições pertinentes ao seu nível de
responsabilidade, abrindo assim possibilidade para que o assistente pleno e o
assistente sênior agissem com o foco voltado para a qualidade das equipes.
Já o assistente pleno, teoricamente com uma capacidade maior de
visão, principalmente podendo tomar algumas decisões respaldado pelo seu
supervisor e coordenador, poderia atuar com maior ênfase nas monitorações,
auditorias e escutas, elaborando planos estratégicos e abastecendo o
assistente sênior e supervisores com informações úteis na formulação de
relatórios detalhados, embasados por números estatísticos. O assistente pleno
poderia avaliar sua equipe de maneira mais focada, verificando quais
operadores necessitam de uma capacitação ou treinamento específico,
percebendo também quais os atendentes mais capacitados, informados e
proativos, assim como subsidiar e auxiliar o assistente sênior e supervisores
45
com relatórios precisos, capazes de detectar pontos frágeis no atendimento
aos usuários. Além disso, o assistente pleno seria apto a verificar pelas suas
análises e monitorações quais produtos estão apresentando maior incidência
de ocorrências, quais as normas mais defasadas de informações, além de
constatar quais gestores estão em falta no repasse de posicionamentos
importantes para sanar as demandas da centralizadora.
As análises de Roteiro Padrão caberiam ao assistente pleno e ao
assistente sênior, sendo preferencialmente tarefa do assistente sênior, devido
à capacidade analítica e de síntese que lhe devem ser inerentes, assim como
a experiência, que lhe darão mais facilidade e competência para verificar
alterações, inclusões e exclusões de itens nas normas. Como auxílio, terá o
banco de soluções como ferramenta que lhe permitirá sugerir junto aos
gestores situações e regras de produtos pouco claras ou dúbias no
entendimento das unidades da CAIXA. Ao seu lado contará também com
informações provenientes de percepções do assistente júnior, que, por tratar
diariamente com a produção, poderá colaborar na melhoria das normas.
No caso do assistente sênior, este já tem no mínimo uma pós-
graduação e normalmente exerce um cargo de liderança na célula. Espera-se
dele certa experiência em processos e que tome decisões sem depender tanto
do aval de seu supervisor ou coordenador. O assistente sênior deve focar em
relatórios com objetivos específicos de melhoria no atendimento da célula. No
âmbito da CEATI, há relatórios de praticamente todos os atendimentos
realizados pelos colaboradores terceirizados, com exceção de gravações de
voz. Tais relatórios, ainda que não tragam números rigidamente exatos, são
essenciais para a elaboração de parecer junto à equipe de supervisores e
coordenadores dos segmentos, além de propiciar uma visão ampla e correta
da direção em que o atendimento está tomando, permitindo que haja, em
casos necessários, uma nova estratégia e tomadas de decisões.
Citando um exemplo de sucesso em que os relatórios estatísticos foram
utilizados, podemos relatar as ações tomadas pela equipe de assistentes de
Empréstimos PF, em que após intensa análise, reuniões e discussões com a
equipe de supervisores e coordenadores CAIXA, ficou estabelecido que
46
atender o produto FIES em uma célula separada melhoraria os indicadores
elevados de ouvidoria da célula, reduziria a quantidade de pós-atendimentos e
facilitaria a identificação de ocorrências para os respectivos produtos
atendidos. Como resultado dessa segregação, houve considerável diminuição
no número de ouvidorias para ambas as células e um aumento de satisfação
dos usuários.
O assistente sênior da CEATI não precisa necessariamente deter
conhecimento profundo sobre os produtos ou serviços de uma determinada
célula, porém ele deve conhecer intimamente o processo da centralizadora,
sobre como atuar em parceria com sua chefia imediata, utilizando todas as
ferramentas operacionais que a central lhe dispõe. Deve saber onde encontrar
relatórios que lhe forneçam uma visão correta das células em que atua. Ele
precisa conhecer as características dos produtos, as peculiaridades de sua
equipe de colaboradores, organizando cronogramas de treinamento e
reciclagem junto aos gestores, sem a obrigação de se tornar um especialista
técnico nos produtos, já que tais especialistas encontram-se no âmbito dos
gestores da matriz. Caberia aos assistentes sênior e pleno tornarem-se as
pontes de informação e conhecimento entre os gestores da matriz e os
colaboradores da CEATI, assim como nutrir o assistente júnior de
conhecimento operacional.
As análises de ouvidoria, em que é indispensável um parecer técnico,
deveriam ficar a cargo do assistente sênior, que caso conclua que a
reclamação se deu por conta de processos incorretos, normas pouco claras,
respostas incompletas ou mesmo devido a falta de cortesia do atendente com
o usuário, poderá tomar as devidas providências no sentido de melhorar as
respostas do banco de soluções, propor alterações nas normas ou mesmo
aplicar de maneira eficiente um feedback ao atendente, caso necessário. Para
tais funções, que estariam desoneradas de tratar ocorrências e chamados,
sobraria mais tempo de se fazer um trabalho global e mais completo de
qualidade, inclusive com alterações significativas de categorização, no intuito
de evitar transferências indevidas entre as células, que tanto oneram os
serviços da centralizadora.
47
Ainda com relação ao assistente sênior, devido ao seu domínio sobre
processo, este poderia atuar em até duas células completamente distintas na
centralizadora, desempenhando o mesmo papel de qualidade.
Vindo em direção às novas mudanças de leiaute da centralizadora, há
muitos ganhos na junção dos segmentos Suporte ao Crédito e Suporte aos
Serviços Bancários, já que tais equipes trariam em seu quadro um número
maior de funcionários atuando em 15 células (contando com o SIACI PF, PJ E
MCMV em uma única célula). No segmento de Parceiros e Autoatendimento,
que tem suas devidas particularidades, está atualmente bem distribuída e
alinhada com relação à organização de seus assistentes, sendo que na célula
de Abastecimento conta-se com dois assistentes plenos, que têm a missão de
elaborar os relatórios e mais cinco assistentes júnior, responsáveis pelas suas
respectivas regiões. Já com relação aos dois novos segmentos: “Controle da
Produção, Qualidade e Serviços” e “Governança: Planejamento, Absorções,
Pessoas e Inovação”, devido às especificidades que lhes cabem, seriam
compostos por funcionários já experientes no processo CEATI, sendo inviável
alocação de novos funcionários, mesmo que esses sejam assistentes sênior.
A redefinição dos assistentes das células e a nova adequação desses
nos segmentos é um trabalho de extrema relevância e deve ser realizado com
cautela, pois em uma mesma célula não deveria haver dois assistentes pleno
ou dois assistentes sênior, evitando, se possível, que uma mesma célula
possuísse dois assistentes júnior, a não ser que sua estrutura permitisse tal
adequação, como no caso de células que contenham 4 assistentes (desde que
ali atuem um assistente pleno e um sênior).
Seguindo esse mesmo raciocínio, o horário de trabalho dos assistentes
júnior seria definido de acordo com o horário de pico das ocorrências de suas
respectivas células. Por exemplo, o assistente júnior das células de
Empréstimos PF e PJ deveriam preferencialmente atuar no horário de 09h às
15h, que é quando a maioria das ocorrências são detectadas. Já o horário dos
assistentes pleno e sênior poderia ser mais flexível. Lembrando que tais
definições não seriam rigidamente seguidas, podendo ser flexíveis nos casos
em que o coordenador achar melhor realizar outros ajustes.
48
Concluindo a proposta de mapeamento de atividades entre os
assistentes, teríamos o assistente júnior atuando mais no ambiente de
produção, lidando com a análise e tratamento de demandas em segundo nível,
acompanhamento do atendimento realizado pela equipe terceirizada,
monitoramento, análise, registro e comunicação de ocorrências e identificação
de incidentes aos gestores. O assistente pleno atuaria mais focado na
qualidade da célula, na realização de auditorias, tratamento do pós-
atendimento e escutas telefônicas, assim como manutenção do banco de
soluções e propostas de melhoria de categorização. Finalmente, com relação
ao assistente sênior, o mesmo teria sua carga de trabalho voltada à qualidade
global das células, envolvido com atividades de treinamento e capacitação da
equipe, avaliações de processos seletivos para a equipe terceirizada, relatórios
com o objetivo de propostas de melhoria, indicação de glosas por erros no
atendimento, apoio na análise de absorções, análise de Roteiro Padrão e
verificação de reclamações, como ouvidorias ou caixa mail.
Não é necessário abdicar das definições de cargos existentes na
centralizadora, apenas melhorá-las, inová-las, reescrevê-las e mantê-las
atualizadas com as tendências atuais do mercado. Assim, com as três funções
alinhadas e com o objetivo único de evolução e melhoria de atendimento da
unidade, consegue-se uma ampla gama de atividades que podem ser
flexibilizadas ou alteradas de acordo com estratégias preestabelecidas
A principal função da referida diferenciação está focada para que os
objetivos sejam alcançados motivando os funcionários para o desempenho de
funções mantendo a qualidade de vida no trabalho. O problema de pesquisa
deste estudo foi “Qual a importância do trabalho do setor de gestão de
pessoas no processo de Recrutamento e seleção de funcionários na
organização?” O objetivo geral da pesquisa é analisar a importância do setor
de gestão de pessoas no processo de recrutamento e seleção de funcionários.
Como objetivos específicos: Conhecer a importância do setor de gestão de
pessoas no processo de recrutamento e seleção na organização; Identificar as
ações de atuação do setor de gestão de pessoas na organização;
Compreender as propostas desenvolvidas pela empresa no processo de
49
recrutamento e seleção de funcionários. O processo de investigação consta
de pesquisa bibliográfica e, como ilustração, de uma entrevista. A opção pela
pesquisa bibliográfica foi uma forma de atender as necessidades acerca deste
tema, que ainda necessita de estudos aprofundados para que se amplie seu
campo de discussão e mesmo de conhecimento na compreensão de sua
realidade.
50
REFERÊNCIAS
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_____. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
_____. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7 ed. Ver. Atual.Barueri, São Paulo:Manole, 2009.
_____. Recursos humanos edição compacta. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
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STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 8 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1988.
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ANEXO
INSTRUMENTO DE ENTREVISTA ILUSTRATIVA
1. Função: _________________________________
2. Formação: ____________________________________
3. Tem conhecimento de todos os processos de recrutamento e seleção da
empresa? Justifique sua resposta.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Existe uma cultura na organização em relação aos processos de
recrutamento e seleção? Qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Considera-se inovador como gestor, em relação à cultura organizacional na
empresa? Por quê? _____________________________________________
_______________________________________________________________
6. Concorda que o setor de gestão de pessoas é uma das partes mais
importantes no processo de recrutamento e seleção da empresa? Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Quais as técnicas de seleção e recrutamento de pessoal que a empresa
utiliza?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. Quais os requisitos que a empresa possui na avaliação no processo de
recrutamento e seleção?
_______________________________________________________________
