1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO CULTURAL PARA A

OBTENÇÃO DO SGI (SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO) NO

SEGMENTO DA HOTELARIA DE ALTO PADRÃO NA REGIÃO

SUDESTE DO BRASIL

Por: Priscila Cortes Ramos

Orientador

Prof. JorgeTadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2013

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO CULTURAL PARA A

OBTENÇÃO DO SGI (SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO) NO

SEGMENTO DA HOTELARIA DE ALTO PADRÃO NA REGIÃO

SUDESTE DO BRASIL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Sistemas Integrados em

QSMS/SGI

Por: Priscila Cortes Ramos

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as pessoas, familiares e amigos que direta ou indiretamente, contribuíram para a finalização desta grande etapa da minha vida.

4

RESUMO

Esta monografia apresenta a importância que o desenvolvimento da cultura

organizacional traz para a obtenção de um sistema de gestão integrado (SGI) no

segmento da hotelaria de alto padrão na região sudeste do Brasil, bem como os

benefícios oriundos de uma gestão eficiente ligada a concretização dos objetivos da

qualidade, desempenho ambiental, segurança e saúde ocupacional e

responsabilidade social. Mostra ainda que o desenvolvimento e o comprometimento

do quadro funcional, gerados pela qualificação profissional e motivação interna,

auxiliam na sobrevivência dos empreendimentos. Com isso, demonstra como é

possível conquistar uma maior competitividade perante o mercado através da

qualidade e padronização nos produtos e serviços oferecidos.

5

METODOLOGIA

A pesquisa tem como embasamento literatura especializada na área de

administração como os autores Maximiano (2000) e Caravantes (1998). Em recursos

humanos, Chiavenato (1999) e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009). Em marketing,

Cobra (2001) e na área de qualidade, Lãs Casas (2007), Silva (1996) e Moura

(2003), além de outros que faça necessário para a fundamentação teórica.

São utilizados cases ou estudos de caso, que evidenciam resultados de

processos de gestão reais e que implementam teorias já existentes e cases de

empresas que tiveram destaque em suas gestões administrativas, tais como a

Boticário, Natura, Rede Accor e o ex Tropical das Cataratas (pertencente a rede

Tropical de Hotéis), que chegou a ter três certificações, ISO 9001, ISO 14.0001 e SA

8.000.

6

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Fundamentação teórica 09

CAPÍTULO II – Objetivos do trabalho 35

CAPÍTULO III – Proposta de plano de ação 36

CAPÍTULO IV – Estudos de caso (cases) 50

CONCLUSÃO 59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 61

APÊNDICES 63

ANEXOS 100

ÍNDICE 121

ÍNDICE DE FIGURAS 123

7

INTRODUÇÃO

Essa pesquisa pretende abordar as contribuições trazidas pelo

desenvolvimento da cultura organizacional, o que proporciona um processo mais

eficente ligado a adaptação de mudanças de atitudes, valores, comportamentos e

estrutura da organização por parte das empresas, servindo como facilitador posterior

para a obtenção de um sistema de gestão integrado. A pesquisa está voltada aos

empreendimentos hoteleiros de luxo, localizados na região sudeste do Brasil.

O objetivo geral deste estudo é demonstrar a importância do

desenvolvimento cultural para obtenção do SGI (Sistema de Gestão Integrado) no

segmento da hotelaria de alto padrão, focando de modo geral na construção de um

ambiente especial, onde a excelência e padronização dos serviços seja uma missão

de todos.

Os objetivos específicos desta pesquisa são, provar que o desenvolvimento

organizacional minimiza conflitos causados pela resistência das pessoas ao

processo de mudanças; tornar as organizações mais satisfatórias e produtivas,

através de um clima favorável para a resolução de problemas, trabalho em equipe e

aumento do comprometimento dos colaboradores em sua empresas; bem como

garantir competitividade e a sobrevivência dos empreendimentos hoteleiros de alto

padrão, através dos diferenciais que um SGI (Sistema de Gestão Integrado) pode

trazer.

Este trabalho se justifica pela necessidade de aprimorar e padronizar os

serviços comercializados na hoteleira de nosso país, visto que o sem uma hotelaria

forte, não existe desenvolvimento turístico e hoje essa atividade econômica, é uma

realidade que vem ganhando uma importância cada vez maior no contexto do

desenvolvimento socioeconômico, gerando receita e empregos nos núcleos

receptores, movimentando novos negócios, melhorando a infra-estrutura turística e

de apoio, além de muitos outros benefícios.

O capítulo I chamado de “Fundamentação Teórica” abordará o turismo e a

hotelaria na atualidade; conceitos de administração e administração de RH; cultura e

clima organizacional; desenvolvimento organizacional (DO); ligação entre gestão da

qualidade, marketing e endomarketing; conceito de qualidade e os ‘5S’; sistema de

gestão integrado e sua importância.

8

O capítulo II chamado de “Objetivos do Trabalho” abordará o objetivo geral e

os objetivos específicos mencionados no plano de pesquisa.

O capítulo III chamado de “Proposta de Plano de Ação” mostrará várias

sugestões apontadas como ferramentas para o desenvolvimento da cultura

organizacional das empresas, como o programa de socialização

organizacional/integração inicial; programa intensivo de treinamentos; adoção de

cardápios balanceados nutricionalmente; orientação para o planejamento do

orçamento doméstico; confecção de informativo interno; programa para encontro

anual de confraternização; adoção de programa de bem-estar dos funcionários;

reciclagem do lixo e conscientização ambiental; incentivo ao trabalho voluntário;

sistema integrado de melhorias; incentivo ao aumento do grau escolar dos

colaboradores; adoção de programa de benefícios flexíveis; aplicação de relatórios

de controle de desempenho e clima organizacional.

O capítulo IV chamado de “Estudos de Caso (cases)” demonstrará

empresas que possuem estratégias ligadas ao desenvolvimento da cultura

organizacional como a Rede Accor de hotéis, Marriot Brasil, Azaléia, Boticário e o ex

Tropical das Cataratas – Eco Resort, que possuia um sistema de gestão integrado,

de acordo com as normas ISO 9.001:2000 (Qualidade), ISO 14.001:2004 (Meio

Ambiente) e SA 8.000 (Responsabilidade Social).

Nas considerações finais chegaremos a conclusão que foi de tamanha valia

o estudo do tema em questão, pois o desenvolvimento organizacional dá condições

suficientes para acompanhar a tendência empresarial de integrar sistemas de

gestão, visando suprir a necessidade de padronização de documentos e

procedimentos, prestar serviços com qualidade, respeitando o meio ambiente e

zelando pela saúde e segurança da sua força de trabalho e parceiros.

No referencial bibliográfico, veremos todas as referências utilizadas ao

longo do trabalho, tais como livros, artigos de revistas e sites.

No final vizualizaremos os documentos em anexo, como modelos de

pesquisa de clima organizacional e apêndices criados pela idealizadora do trabalho,

como modelos de manual de procedimentos, ficha de avaliação de desempenho,

informativo interno, entre outros.

9

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A justificativa da elaboração de um trabalho voltado à Importância do

desenvolvimento cultural para a obtenção do SGI (sistema de gestão integrado) no

segmento da hotelaria de alto padrão, se dá pela observação da realidade

encontrada no mercado e pelas deficiências no ambiente de trabalho constatadas no

ramo hoteleiro.

1.1 - Turismo e hotelaria na atualidade

A qualidade atualmente é vista corno grande fator de diferencial entre

empresas no mesmo ramo, provando ser uma verdade ainda maior nos

empreendimentos turísticos e hoteleiros, que são basicamente prestadores de

serviço.

Ruschmann (2003, p.12) afirma que o turismo é o maior dos movimentos

migratórios da história da humanidade e caracteriza-se por sua taxa de crescimento

constante. A nova era do turismo está mais forte do que nunca, onde as empresas

são extremamente competentes e o mercado muito mais bem informado.

O turismo hoje é urna realidade que vem ganhando uma importância cada

vez maior no contexto do desenvolvimento socioeconômico, gerando receita e

empregos nos núcleos receptores, movimentando novos negócios, melhorando a

infra-estrutura turística e de apoio, além de muitos outros benefícios.

A indústria hoteleira entra em cena como um dos elementos, de uma

estratégia para a política do desenvolvimento turístico de uma região ou país.

Efetivamente não existe mais, desenvolvimento turístico, comercial ou industrial sem

uma hotelaria forte, tanto em seus aspectos de confortabilidade como naqueles

referentes à qualidade dos serviços, através de uma mão-de-obra especializada.

Percebendo isso grandes cadeias internacionais e nacionais vêm instalando

no país novos empreendimentos turísticos e hoteleiros de alto padrão. Somente nos

períodos de 199812002, calcula-se um investimento de cerca de R$ 6 bilhões

(Exame, mar/2001), com a implantação de 300 projetos hoteleiros, de 3 a 5 estrelas

10

(pela antiga classificação hoteleira), incluindo os flats, mas não englobando

complexos turísticos, corno a Costa do Sauípe, exemplo, dimensionando para 5

hotéis de alto padrão e 6 pousadas.

Embora o progresso técnico tenha trazido inovações e aperfeiçoamentos no seio da empresa hoteleira, o elemento humano continua sendo a peça fundamental. É dele que depende todo o processo de acolhida do cliente e, conseqüentemente, a própria rentabilidade da empresa. É do tratamento que o hóspede recebe no hotel que depende, em grande parte, a formação de uma imagem positiva ou negativa da cidade, região ou país. A demanda é humana e a oferta depende fundamentalmente do elemento humano. A explosão do turismo proporcionou uma expansão espetacular das empresas hoteleiras, exigindo do elemento humano uma formação especializada para todos os níveis de ocupação que compõem a estrutura organizacional do hotel (CASTELLI, 2001, p.36).

O quadro humano de um hotel, como de qualquer outra empresa que

dependa do trabalho de seres humanos e não o de máquinas, precisa ser o seu

maior fator de preocupação, pois um bom profissional que saiba atender bem o

cliente, está fazendo de forma indireta o marketing de serviços.

Mas para se entender melhor os aspectos inerentes da hotelaria é preciso

conhecer alguns conceitos primários retirados de material bibliográfico de autores da

área de administração.

1.2 - Conceitos de administração e administração de RH

importantes para entendimento do tema

Segundo Chiavenato (1999, p.19), a organização é um sistema de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.

Portanto a hotelaria é vista como organização não governamental com fins

lucrativos, por exemplo.

Administração vem do latim [...] e significa: 1. Ação de administrar; Il. Gestão de negócios públicos ou particulares; [...] IV. Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência para se obter determinado resultado [...] (MAXIMIANO, 2000, p.25).

Contudo a administração é necessária em qualquer tipo de atividade

organizada e em todos os tipos de organização e não somente em empresas.

11

Quando uma ou mais pessoas interagem para alcançar algum objetivo, se constitui

uma organização; e é visto que há necessidade de administração em qualquer

espécie de organização-famílias e clubes; micro, pequenas, médias e grandes

empresas; organizações públicas e privadas que visem ou não o lucro; empresas

prestadoras de serviço e etc.

Além disso, as organizações fornecem os meios de subsistência para

muitas pessoas, como salários, abonos, lucros distribuídos e outras formas de

remuneração que permitam a elas adquirir os bens e serviços de que necessitam.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma corno são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos (MAXIMIANO, 2000, p. 25).

Entretanto a administração vista como ciência compreende cinco princípios

que estão intimamente interligados:

� Planejamento - define objetivos, atividades e recursos;

� Organização - define o trabalho a ser realizado e as responsabilidades para a

realização;

� Direção - realiza atividades e utiliza recursos para atingir objetivos;

� Controle - assegura a realização dos objetivos e a identificação das necessidades

de modifica-lo;

� Coordenação - faz a união entre os quatro primeiros passos, através do

procedimentos de método.

12

Figura 01 - Adaptação do Processo administrativo (extraída de MAXIMIANO, 2000, p. 125).

Todavia os cinco passos são dependentes uns dos outros e são as

ferramentas utilizadas para que o processo possa funcionar adequadamente. Para

que um determinado objetivo seja alcançado, é necessário que haja planejamento e

organização como forma metodológica dos procedimentos. A direção aponta o

caminha a ser percorrido, enquanto o controle assegura a realização de todo o

processo, e a coordenação une os primeiros quatro princípios através dos

procedimentos e métodos.

Milkovich; Boudreau (2000, p. 19) Por administração de recursos humanos [...] entende-se uma série de decisões integrados que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros

sejam necessários as empresas, as pessoas - os recursos humanos - são

particularmente importantes.

Entretanto uma empresa não é nada se não houver pessoas que definam

sua visão e o propósito e propósito ou missão, que escolham as estratégias corretas

para se alcançar os objetivos, realizem esforços de marketing, administrem recursos

financeiros, estabeleçam metas de produção, definam preços e tantas outras

decisões e ações. As empresas nada mais são do que construções sociais.

13

Os próprios conceitos da administração de recursos humanos (ARH) foram

evoluindo e sendo substituídos gradativamente por novos títulos como Gestão de

Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão de Capital

Humano, Administração de Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas.

Com as fortes mudanças empresariais da área de gestão de pessoas, o

despertar da consciência da devida importância que a força humana representa para

as empresas, vem se acentuando, pois é percebido que se uma organização quer

alcançar seus objetivos da melhor maneira possível ela precisa canalizar os esforços

das pessoas para que estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as

partes saiam ganhando.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 5).

Portanto desenvolvendo os conceitos da ARH, pode-se perceber as

seguintes competências gerenciais:

14

Figura 02 - Adaptação das Competências gerenciais de recursos humanos (extraída de MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000, p. 81).

Chiavenato (1999), já vê as competências gerenciais como seis processos

da Gestão de Pessoas que estão relacionados entre si, de tal maneira que se

interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Além disso, os processos são desenvolvidos de acordo com as exigências

das influências organizacionais ambientais externas e das influências

organizacionais internas para se obter a melhor compatibilização entre si, desta

forma utiliza-se o diagnóstico de RH, conforme figura n° 03 na página seguinte.

15

Figura 03 - Modelo de diagnóstico de RH (extraída de CHIAVENATO, 1999, p. 243).

Todos os processos são intimamente relacionados entre si, de tal maneira

que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a

favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados, como por

exemplo, um processo de agregar pessoas mal feito tende a exigir um processo

posterior de desenvolver pessoas mais intenso para recompensar as suas falhas, e

se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exigirá um processo de manter

pessoas mais acirrado.

Um dos aspectos que auxilia para que todo o processo ocorra corretamente,

servindo como manutenção de pessoal e aumentando a produtividade do trabalho

dos mesmos é a motivação.

16

Robbins (2000, p, 342 e 343) é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A motivação geral está relacionada com esforço em direção a alguma meta [...]. Os elementos fundamentais de nossa definição são a intensidade do esforço, a persistência, a orientação em direção às metas organizacionais e as necessidades.

A motivação é a válvula propulsora que leva o indivíduo a realizar atividades

com entusiasmo, zelo e confiança gerando maiores chances para a conquista do

sucesso pessoal e profissional.

Para entender melhor a questão da motivação, temos algumas teorias que

procuram identificar as necessidades básicas que os indivíduos buscam satisfazer.

O tema comum a elas é que a motivação é provocada por deficiências em uma ou

mais necessidades ou grupos de necessidades.

Uma das teorias é a de Abraham Maslow, mais conhecida como Hierarquia

das Necessidades. A hipótese formulada era de que dentro de todo ser humano

existe uma hierarquia de cinco conjuntos de necessidades:

� Necessidades fisiológicas: inclui fome, abrigo, sexo e outras necessidades de

sobrevivência;

� Necessidade de segurança: formada por fatores como segurança, estabilidade,

e proteção contra danos físicos e emocionais;

� Necessidades de associação: inclui a necessidade de interação social, afeição,

companheirismo e amizade;

� Necessidade de estima: composta por fatores internos como auto-respeito,

realização pessoal e fatores externos como status, reconhecimento e

consideração;

� Necessidade de auto-realização: inclui crescimento, auto-satisfação e realização

do potencial pessoal.

17

Maslow propôs que as necessidades [...] existiam em uma hierarquia. Embora [..] todas as pessoas tenham a mesma estrutura de necessidades, elas podem se encontrar em níveis diferentes na hierarquia. E, à medida que cada uma dessas necessidades é substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se toma dominante. Do ponto de vista da motivação, Maslow estava afirmando que, embora nenhuma necessidade jamais seja plenamente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada não mais motiva. Assim, se desejarmos motivar alguém precisamos entender em qual nível da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do nível superior (ROBBINS, 2000, p. 344).

Com isso pode-se concluir que motivação é um elemento individual,

dependendo de fatores, tais como o nível sócio-econômico, idade e estágio de

hierarquia em que o indivíduo se encontre. A figura abaixo representa as etapas da

Hierarquia das Necessidades de Maslow:

Figura 04 - Hierarquia das Necessidades de Maslow (extraída de ROBBINS, 2000, p. 52).

Outra teoria sobre o processo da formação da motivação é a de Frederick

Herzberg, que focalizou a questão da satisfação para a formulação de sua teoria.

Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no

trabalho: os higiênicos e os motivacionais.

18

Como fatores higiênicos temos salário, benefícios sociais, condições físicas

de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas, e são considerados

extrínsecos as pessoas. Os motivacionais são intrínsecos, dizendo respeito aos

sentimentos de auto-realização e reconhecimento.

Os primeiros fatores se ausentes causam insatisfação pessoal, já os fatores

motivacionais quando presentes causam satisfação, mas mesmo ausentes ao

contrário dos higiênicos não geram insatisfação.

Herzenberg, sugeriu que para motivar as pessoas em seus cargos, os

aspectos como realização, reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o

crescimento deveriam ser enfatizados.

Dentre as teorias motivacionais, as explicações mais amplamente aceitas

sobre este aspecto é apresentada pela teoria da expectativa, que afirma que a força

de uma tendência para agir de certa maneira depende da força de urna expectativa

de que o ato seja acompanhado por dado resultado e da atratividade desse

resultado para o indivíduo.

Em termos práticos a teoria da expectativa explica que um funcionário será

motivado ao se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma

boa avaliação de desempenho e que conseqüentemente resultará em recompensas

organizacionais, como gratificação, aumento de salário ou promoção que satisfarão

suas metas pessoais. A teoria concentra-se em três relações:

Figura 05 - Teoria da expectativa (extraída de ROBBINS, 2000, p 58).

A teoria da expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores não

são motivados em seus cargos e fazem apenas o mínimo necessário para não

perdê-los. Em resumo, o fundamental para esta teoria é o entendimento das metas

19

de um indivíduo e o elo entre esforço e desempenho, entre desempenho e

recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfação das metas.

O poder da teoria das expectativas para explicar a produtividade do

funcionário aumenta à medida que aumenta a complexidade e o nível na

organização, ou seja, à medida que aumenta a liberdade de escolha.

A ARH possui determinadas funções dentro de cada processo já

demonstrado anteriormente na figura 03, no modelo de diagnóstico de recursos

humanos. Dentro do processo inicial, existe a seleção e o recrutamento de pessoas.

Segundo Milkovich; Boudreau (2000, p. 162), recrutamento é o processo de

identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos

alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.

Além do recrutamento externo existe o realizado dentro da própria empresa,

conhecido como recrutamento interno.

Recrutamento interno é quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional). (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2009, p.169).

Para a empresa o recrutamento interno serve como ferramenta, retendo

seus talentos e ainda oferece algumas vantagens como a baixa na taxa de flutuação

ou rotação de pessoal, também conhecida como turnover, aumento da motivação

dos funcionários pela promoção em assumir maiores responsabilidades,

desenvolvimento sadio do espírito de competição entre a

equipe, entre outros benefícios.

O que diferencia o processo de recrutamento interno do externo é o fato de

que o candidato interno já conhece a empresa e por isso, já está mais focado nas

competências necessárias para ocupar um cargo dentro da organização.

Depois do processo de recrutamento para o preenchimento de vagas

solicitadas passa-se ao processo de seleção. A seleção é o processo de escolher

alguns candidatos e trejeitar outros, buscando prever quais candidatos serão

sucedidos se contratados. Os gerentes podem utilizar-se de inúmeros dispositivos

de seleção para aumentar o sucesso esperado corno ficha do candidato, testes de

personalidade e perfil vocacional, entrevistas pessoais e testes de simulação e

desempenho, mais voltado para selecionar pessoal gerencial.

20

Para se entender melhor o terceiro processo de ARH, recompensando

pessoas, é necessário compreender dois conceitos básicos de cargos e salários.

Administração de salários e o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativos e justos na organização. [...] Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização (MAXIMIANO, 2000, p.228).

Um sistema de salários deve ser coerente com cada cargo da organização e

com os mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho.

Mas para entender melhor o conceito de salário é necessário compreender o que é

um cargo, ou quais são as cinco características centrais que diferenciam um cargo

do outro.

As características da definição de cargo são, variedade de habilidades,

identificação e importância de tarefas; autonomia e feedback.

O elemento humano da organização é parte vital e imprescindível na

atividade organizacional, e por isso deve receber urna retribuição adequada por seu

trabalho. As pessoas contribuem para as empresas com seus conhecimentos,

capacidades e habilidades na execução de tarefas. Por isso atualmente o capital

intelectual é reconhecido corno uma das maiores riquezas de urna organização,

sendo seu desenvolvimento visto não mais corno fator de custo e sim como

investimento.

O conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial; a soma de tudo que todos em uma empresa conhecem é que confere à empresa sua vantagem competitiva (site rh.com.br, 2003).

A inteligência torna-se um ativo quando lhe agrega utilidade, ou seja quando

assume uma forma que permite ser descrita, compartilhada e explorada; e quando

pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado anteriormente.

Sendo assim, remunerar um funcionário é o meio de retribuir seu trabalho.

Assim sendo remuneração significa, pagamento por serviços prestados;

ordenado, salário, pagamento (DICIONÁRIO MELHORAMENTOS, 1997, p. 144).

A conhecida remuneração total é constituída de três componentes que são,

a remuneração básica que é formada pelo salário mensal ou por hora, os incentivos

salariais que são aspectos relacionados para recompensar funcionários com bom

21

desempenho como bônus ou participação nos resultados alcançados, e os

benefícios que se constituem em programas como seguro de vida, transportes e

refeições subsidiados, entre outros.

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. [...] Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego (CHIAVENATO, 1999, p.223 e 224).

As organizações hoje estão se voltando para programas de remuneração

flexível e variável capazes de motivar e incentivar as pessoas. Os programas de

incentivo estão cada vez mais sendo utilizados, e dentre eles estão:

� Participação de resultados anuais ou semestrais ou distribuição do lucro,

recompensa esta ainda mais voltada para diretores e gerentes;

� Recompensas por tempo de serviço, que buscam principalmente manter o

equilíbrio salarial;

� Recompensas relacionadas com desempenho individual ou aumento por mérito;

� Plano de bonificação anual, que consta em um determinado valor monetário

oferecido ao final de cada ano a funcionários que contribuíram com a empresa,

aumentando a lucratividade ou a participação no mercado, por exemplo;

� Remuneração por competência, está relacionada com o grau de informação e o

nível de capacitação de cada funcionário, normalmente no mesmo cargo.

Atributos como capacidade técnica, criatividade e inovação são premiados.

A remuneração variável, além de não ser incorporada ao salário permite conceder aumentos diferenciados a certos indivíduos ou setores sem prejudicar a harmonia da estrutura salarial. Sua maior virtude portanto é possibilita maior vinculação entre o salário e a produtividade (RESENDE, 2002, p.18)

O terceiro componente da remuneração total fala de benefícios que são

formas indiretas de compensação total. Hoje a adoção de benefícios flexíveis pelas

empresas é cada vez uma realidade maior.

A principal característica do chamado beneficio flexível é que ele se

enquadra ao perfil individual do trabalhador ou de um determinado grupo de

colaboradores. Neste caso, por exemplo, o funcionário pode escolher entre várias

22

modalidades de planos de saúde oferecidos pela empresa ou, também, optar por

pagar descontos maiores ou menores em planos de previdência privada. É comum

que o trabalhador escolha o padrão do beneficio mais adequado às suas

necessidades, dentro de um pacote prévio viabilizado pela própria empresa.

Benefícios sociais são facilidades, serviços, conveniências e vantagens oferecidas pela organização aos seus participantes. [...] Quanto a sua exigência podem ser legais ou espontâneos; quanto a sua natureza, podem ser monetários ou não-monetários; quanto aos seus objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos. No fundo, os benefícios constituem meios de que a organização dispõe para satisfazer necessidades humanas (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima) no plano dos fatores higiênicos ou insatisfacientes (RH em síntese, 2001, p.07).

Os objetivos básicos dos planos de benefícios são melhorar a qualidade de

vida dos empregados e do clima organizacional, reduzir a rotação de pessoal e o

absenteísmo, facilitar a atração e a manutenção de recursos humanos, aumentar a

produtividade em geral e a responsabilidade e o compromisso de todo o quadro

funcional da empresa.

O plano de benefícios visa tomar a vida dos colaboradores mais fácil e

agradável, por vantagens oferecidas como assistência médica hospitalar,

odontológica, seguro de vida, pagamento de tempo não trabalhado, planos de

pensão ou aposentadoria, como pode-se observar na figura 06 na página seguinte.

23

Figura 06 - Adaptação dos tipos de benefícios sociais (extraída de CHIAVENATO, 1999, p. 126).

Os planos de benefícios quando flexíveis, proporciona o aumento do

envolvimento dos funcionários e suas famílias, permite a introdução de novos

benefícios com menor custo, limitam os custos e a organização tem a melhor forma

de aplicação do seu dinheiro enquanto o funcionário escolhe o pacote que melhor

satisfaça as suas necessidades pessoais, dentro de suas limitações.

24

Mas uma recompensa não precisa ser necessariamente financeira, ela pode

ser oferecida como forma a afetar a satisfação das pessoas, melhorando a

motivação, com oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento do trabalho,

segurança no emprego, liberdade e autonomia.

Outros fatores que contribuem para o aumento da motivação do clima

organizacional como um todo, são os subentendidos dentro do quarto e quinto

processos do RH (anteriormente comentados), desenvolvendo e mantendo pessoas.

O desenvolvimento de pessoas tem o objetivo de explorar o potencial de

aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações, além de

adquirir novas habilidades e conhecimentos e conhecimentos e a modificação de

comportamentos e atitudes. Procura definir meios que possibilitem maximizar o

desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o seu trabalho.

Segundo Wagner; Hollenbeck (2012, p. 32), treinar as pessoas para

compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo, verificadas em seu perfil e

aptidões.

Em determinadas localidades ou setores de uma empresa existe escassez

de mão-de-obra qualificada, portanto o treinamento serve como ferramenta para

solucionar esta deficiência, além de aprimorar as habilidades existentes ou não em

cada funcionário como espírito de liderança e comprometimento com a instituição.

Já o treinamento, é um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa o aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade a ao aprimoramento das relações interpessoais. Na realidade, o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo contínuo visando mantê-los permanentemente atualizados com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. Por isso as organizações passaram a considera-lo indispensável à obtenção da qualidade total (TACHIZAWA; FERRElRA; FORTUNA, 2009, p. 219).

É visto que nenhuma organização consegue manter um bom nível de

produtividade ou qualidade nos serviços e produtos oferecidos sem profissionais

qualificados. O fator humano está diretamente relacionado com o nível de

desenvolvimento ou deterioração da organização.

Dentro do processo do desenvolvimento de pessoas, existe além do

treinamento duas outras ferramentas que contribuem para o seu sucesso.

O desenvolvimento de carreiras focaliza o planejamento da carreira futura

dos funcionários que possuem potencial para ocupar cargos mais elevados.

25

O plano de carreira constitui, pois, um beneficio tanto para a organização

quanto para o funcionário, visto que se representa uma ação participativa de

identificação de objetivos convergentes (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,

2009, p. 198).

O plano ou desenvolvimento de carreiras traz benefícios visíveis como

manter os profissionais com maior potencial dentro da instituição, aumentar o nível

de motivação dos funcionários pela possibilidade de ascensão profissional, diminuir

erros no processo de promoções, além de minimizar os traumas em sucessões

gerenciais.

Outro plano a destacar para o desenvolvimento de pessoas é o programa

de trainees que utiliza-se de técnicos ou universitários recém formados ou em fase

de finalização de curso para integrá-los em diversas empresas, após mediante

estágio.

Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999, p.329).

Os programas de captação de talentos da empresa visam a facilitar o

processo de incorporação da cultura e da dinâmica organizacional, para a

otimização dos resultados no processo de aprendizado, bem como na atividade

após o treinamento.

Desenvolver jovens potenciais para suprir as demandas de capacitação

técnica e de gestão é o principal objetivo do programa de trainees, pois a iniciativa

atrai, desenvolve e mantém profissionais com efetivo potencial, sólida capacitação,

alto grau de motivação e comprometimento com a carreira e com a própria empresa.

1.3 - Cultura e clima organizacional

Para o entendimento do trabalho, sobre a importância do desenvolvimento

cultural para a obtenção de um Sistema de Gestão Integrado (SGI) no segmento da

hotelaria de alto padrão, vale salientar que o tema está intimamente ligado ao clima

e a cultura organizacional.

26

[...] cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das outras. Esse sistema de significados comuns é, a um exame mais atento, um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização (ROBBINS, 2000, p.288).

De forma enumerada, existem características básicas que, em conjunto

captam a essência da cultura de uma organização; inovação e ousadia, atenção aos

detalhes, busca de resultados, concentração nas pessoas, orientação para a equipe

de trabalho, agressividade e estabilidade.

Essa cultura é um padrão de suposições básicas-inventadas, descobertas ou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna que funcionaram com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 367).

Portanto, a cultura de uma organização é uma maneira informal· e

compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os

colaboradores unidos e influência o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. As

funções básicas da cultura estão subtendidas em suas normas e valores dando aos

membros da empresa uma identidade organizacional, sua missão que facilita o

compromisso coletivo, o nível de comprometimento e o trabalho em equipe que

promove a estabilidade organizacional além de moldar o comportamento ao ajudar

os membros a dar sentido a seus ambientes, pela adoção e uma política de conduta

e regras internas, por exemplo.

Já o clima organizacional serve como termômetro para medir o grau de

desenvolvimento cultural de uma empresa. Quando uma organização possui um

clima onde prevalece a confraternização, a motivação e a satisfação pessoal, a

mesma possui um bom nível de desenvolvimento.

Entende-se por clima organizacional, a qualidade ou propriedade do

ambiente institucional que: a) é percebida ou experimentada pelos membros da

organização; b) influencia o comportamento dos mesmos (TACHIZAWA; FERREIRA;

FORTUNA, 2009, p.239).

Enquanto a cultura organizacional se mantém durante a existência de uma

empresa ou, pelo menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem

27

seguidos em determinadas etapas, o clima organizacional se modifica

conjunturalmente.

Elementos como as dificuldades de mercado, a adoção de novas

tecnologias que dispensam as pessoas, contenção nas políticas de salários e

benefícios, além do aumento das exigências aos empregados, afetam o clima de

uma organização podendo comprometer os resultados. Dai, é que entra a teoria do

Desenvolvimento Cultural (DO), formada por pesquisadores e um de seus

precursores, Warren Bennis, ex reitor da Universidade de Buffalo (USA) em 1962.

1.4 - Desenvolvimento organizacional (DO)

Segundo CARAVANTES apud Bennis, definia DO como:

[...] uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organização, de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologia e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança (1998, p. 117 e 118).

O DO tenta minimizar os conflitos causados pela resistência das pessoas ao

processo de mudanças. Os indivíduos resistem a elas porque querem preservar o

que conhecem e aquilo com o que se sentem confortáveis.

O objetivo maior do desenvolvimento organizacional é a necessidade de

renovação contínua das organizações para torna-Ias mais satisfatórias e produtivas;

e suas metas são criar um clima favorável para a resolução de problemas;

desenvolver o espírito de liderança e o trabalho em equipe; aumentar o

autodirecionamento das pessoas dentro da organização, com a utilização de planos

de carreira; desenvolver um sistema de recompensa para os funcionários por meio

de treinamentos e benefícios, e aumentar o comprometimento de todos os

colaboradores com a empresa.

Por isso o clima organizacional está intimamente ligado as metas e a

essência do DO, pois busca trabalhas com o entendimento da missão por parte dos

funcionários, as crenças e valores da organização, o desenvolvimento de. chefias e

o espírito de liderança, o estreitamento das relações interpessoais, além de buscar

28

um plano de recompensas com salários e benefícios adequados a realidade do

mercado e das necessidades do quadro funcional.

1.5 - Quinto processo do diagnóstico de RH

O quinto processo dentro do diagnóstico de RH, mantendo pessoas, ajuda a

tornar a organização viável a longo prazo. A manutenção de pessoas exige uma

série de cuidados especiais, entre os quais pode-se citar os estilos de gerência, as

relações com os empregados e os programas de higiene e segurança. Os processos

ligados a satisfação e a motivação, no sentido de manter os funcionários

assegurados sob boas condições físicas, psicológicas e sociais só contribui para que

os colaboradores vistam a camisa da empresa.

Alguns programas são adotados para a manutenção do pessoal como os

programas de sugestões, de reconhecimento profissional, de assistência ao

empregado, além da administração de conflitos. Outro fator importante a salientar é

a importância da higiene e segurança no trabalho.

A higiene e segurança no trabalho visam basicamente garantir condições adequadas à saúde e ao bem estar dos trabalhadores, tanto no que se refere à observação dos preceitos legais quanto à aplicação dos novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico. A higiene no trabalho [...] trata-se de um conjunto de normas e procedimento que tem por objetivo proteger a integridade física e mental do trabalhador, procurando resguardá-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas funções e o ambiente físico de trabalho (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2009, p.229).

Portanto criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é

fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem. Não há dúvida que

investimentos aplicados à área de trabalho resulta em maior produtividade e melhor

qualidade de vida para seus empregados.

Não só o aspecto da higiene e segurança estão ligados a idéia de qualidade

de vida no trabalho (QVT), o sentido passa a ser muito mais amplo quando

analisamos o grau de desenvolvimento do clima e da cultura organizacional.

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 391).

29

Para as empresas que visam alcançar maiores· índices em sua

produtividade e qualidade, é necessário manter seu pessoal motivado para que

execute suas tarefas com eficiência e eficácia recompensando adequadamente por

atribuições.

A organização que coloca seus empregados em primeiro lugar e investe

diretamente nos mesmos, na realidade está investindo indiretamente no cliente.

1.6 - Gestão da qualidade x marketing x endomarketing

A Gestão da Qualidade depende fundamentalmente da otimização do

trabalho potencial humano, e isto depende de quão os membros da organização se

sentem bem trabalhando.

Todo esse conjunto de idéias e conceitos comentados anteriormente está

ligado com os fundamentos de marketing, pois para satisfazer o cliente externo, é

preciso satisfazer os clientes internos que são os responsáveis pelo produto ou

serviço oferecido.

Em primeiro lugar é necessário entender o conceito de marketing para

depois compreender o que é endomarketing.

Segundo Kotler e Armstrong (2000, p.03) marketing é o processo social e

gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e

desejam, criando e trocando produtos e valores com os outros.

Hoje, marketing não é visto mais somente com o sentido de venda, mas sim

com a compreensão de satisfazer as necessidades e desejos do consumidor

externo.

O endomarketing já trabalha com o cliente interno e segundo Cobra (2001,

p.73) pode-se ter a seguinte definição:

Endo vem do grego endon e significa posição ou ação no interior, ou seja, o movimento para dentro. A palavra endomarketing, sem definição em outros países, significa o esforço de marketing realizado internamente nas empresas procurando promover entre as pessoas de uma organização um sistema de valores que estimule a ação de servir o cliente.

O endomarketing ou marketing interno é um esforço planejado, contínuo e

sistemático da organização para educar, treinar e desenvolver os seus empregados,

visando encorajá-los na qualidade total e no objetivo comum de satisfazer o cliente.

30

A relação entre a empresa e seus funcionários deve ser uma relação de troca,

onde a empresa precisa corresponder às expectativas de seus colaboradores,

demonstrando a importância do trabalho dos mesmos para que a organização possa

alcançar seus objetivos maiores.

Uma outra estratégia que uma empresa pode, utilizar-se ainda como forma de

motivação interna e marketing de serviços é a questão da responsabilidade social.

Mais do que em nenhuma outra época, as organizações têm sido chamadas

para colaborarem na construção de uma nova sociedade, fundada no respeito, na

cidadania, na ética e na melhoria da qualidade de vida de todos. Trata-se, portanto,

de uma ação abrangente localizada no campo do Desenvolvimento Organizacional e

Humano, manifestada num processo de Mudança Organizacional e que impacta,

fundamentalmente, a Cultura e Clima Organizacional, o Modelo Gerencial e os

processos de gestão, o desenvolvimento Humano e o conjunto de crenças e valores,

entre outros.

As organizações estão descobrindo que projetos sociais bem conduzidos

conseguem elevar o nome e os índices de conhecimento e preferência .de seus

produtos e serviços e, ao mesmo tempo, melhoram significativamente sua imagem

junto à comunidade, pois o consumidor cada vez mais exigente busca empresas que

tenham respeito aos direitos das pessoas enquanto cidadãos perante a sociedade,

quanto ao acesso aos serviços e bens culturais, a proteção de sua saúde física e

mental e a promoção da melhoria da qualidade de vida, seja na dimensão

intelectual, social, profissional, afetiva, emocional.

1.7 - Entendimento do conceito qualidade e os "5S"

Todos os meios mencionados levam ao grande objetivo das maiorias das

empresas atualmente, que a busca pela qualidade. A qualidade no atendimento ou

nos serviços turísticos é o que faz com que o empreendimento tenha destaque e

obtenha sucesso, sendo essencial para alcançar o público alvo.

A qualidade de um serviço tem duas dimensões: uma instrumental, que descreve os aspectos físicos do serviço e outra que diz respeito aos aspectos funcionais, relativos aos aspectos intangíveis ou psicológicos do desempenho do serviço (COBRA, 2001, p.160).

31

A qualidade diz respeito a percepção do consumidor sendo definida com

base nas especificações que satisfazem suas necessidades. Um serviço feito com

qualidade gera satisfação, e visa tentar superar expectativas.

Para desenvolver serviços com qualidade, é necessário que os administradores tenham uma seqüência de procedimentos, como pesquisa, estabelecer uma cultura, desenvolver treinamento, criar um clima organizacional como marketing interno, comunicar o plano e estabelecer mecanismos de controle (LAS CASAS, 2007, p.85).

O conceito de qualidade é algo intuitivo e por isso para tentar medi-la, é

necessário a criação de padrões de controle Kalkmann (2002, p.17) afirma que:

Qualidade é tudo que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja em termos de características, custos, atendimento e prazo de entrega. O objetivo de um programa de qualidade é desenvolver conhecimentos habilidades e atitudes que oportunizem uma postura ativa e diferenciada frente ao cliente, ampliando as chances de sucesso na condução dos contatos. Fazer um' produto ou oferecer um serviço com qualidade significa superar as expectativas do cliente, oferecer-lhe baixo custo, bom atendimento (cortesia), cumprir os prazos, trabalhar com segurança e colaboradores satisfeitos.

Contudo um dos sistemas integrados de qualidade, conhecido popularmente

como os 5S no Brasil, é proveniente do Japão e teve seu início na década de 50. Os

"5S" ou Gestão pela Qualidade Total (GQT), possui os seguintes sensos: utilização,

ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.

Do ponto de vista organizacional, o 5S deve ser implementado com o

objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente de

trabalho da qualidade, tornando-se altamente estimulador para que as pessoas

possam transformar os seus potenciais em realização.

Entretanto, além dos 5S que vem demonstrando ser um sistema eficaz nas

empresas brasileiras, as certificações ISO 9001, ISO 14.001, OSHAS 18.0001 E SA

8.000, tornaram-se um padrão mundial para a gestão da qualidade, meio ambiente,

segurança e saúde e responsabilidade social diante da economia global.

Essas certificações (ISO) atestam que a organização cumpriu as exigências

de gestão determinadas pela Organização Internacional pela Padronização (IOS).

Diante da forte concorrência no mercado turístico, a indústria hoteleira vem

adotando os sistemas de gestão como diferencial de seus serviços. Os

32

investimentos vêm aumentando, pois ajudam a organização a dedicar seus esforços

na direção de atender os clientes, obtendo como resultado vendas e lucro

sustentável.

1.8 - Sistema de Gestão Integrado (SGI) e sua importância

O Sistema de Gestão Integrada é a combinação de processos, procedimentos

e práticas adotadas por uma organização, para implementar suas políticas e atingir

seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de múltiplos sistemas de

gestão. Direcionado para processos é a gestão que permite integrar de forma mais

eficiente, nas operações do dia-a-dia das empresas, os aspectos e objetivos da

qualidade, do desempenho ambiental, da segurança e saúde ocupacional e da

responsabilidade social.

A visão e orientação para o risco fomentam a prevenção e facilitam o

entendimento da integração dos Sistemas de Gestão. A excelência do desempenho

e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam

compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.

As diversas normas para sistemas de gestão tratam de processos internos

separados, relacionados com a qualidade, o ambiente, a saúde e segurança

ocupacional, a segurança da informação e outros. Através de um sistema de gestão

integrado, a organização pode adotar uma abordagem completa para o

aperfeiçoamento de seus processos internos e obter a certificação de todos os

sistemas com somente uma auditoria de certificação.

Para ter qualidade e excelência nos produtos (ou serviços) e nas empresas

que os fabricam, é necessário melhorar continuamente os sistemas de gestão.

Uma possível definição do que seja sistema de gestão integrado - SGI é a

seguinte: “Conjunto de elementos e atividades que organizados e administrados em

conjunto, de maneira padronizada e uniforme, proporcionam a obtenção de

resultados totais compatíveis com cada parte individual, mesmo que cada elemento

ou atividade de sua formação seja diverso em essência.”

O objetivo do SGI é estabelecer um conjunto de elementos, interagindo com a

força de trabalho, por meio de diretrizes e padrões pré-estabelecidos com relação às

questões de segurança, meio ambiente e saúde.

33

Mas que tipo de empresas podem se beneficiar do SGI? Quaisquer empresas

que queiram e precisem melhorar seus processos internos de forma competitiva,

garantindo o atendimento de padrões internacionais reconhecidos com

responsabilidade.

A organização pode satisfazer a todas as exigências de uma só vez e obter

um único sistema de gestão documentado. Assim como todas as normas de gestão

são construídas sobre o princípio comum do aperfeiçoamento contínuo, você terá

que passar por auditorias periódicas, ao menos uma vez por ano, após a certificação

inicial. Uma auditoria combinada significa menos auditorias individuais e menos

interrupção nos negócios com maior racionalidade.

Vários são os benefícios do Sistema Integrado de Gestão, entre elas estão:

� Melhoria de qualidade em produtos e serviços;

� Realização de objetivos e metas da empresa;

� Economia de tempo e custos;

� Transparência dos processos internos;

� Fortalecimento da imagem da empresa e a participação no mercado;

� Maior controle dos riscos com acidentes ambientais;

� Satisfação de clientes, funcionários e acionistas;

� Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do acesso ao capital;

� Aumento da competitividade;

� Assegurar às partes interessadas o comprometimento com uma gestão

ambiental demonstrável;

� Redução e controle de custos ambientais;

� Oportunidades para conservação de recursos e energia;

� Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes,

acionistas, ONG's, fornecedores, governo e funcionários);

� Prevenção de falhas ao invés de suas correções;

� Definição dos objetivos e metas a serem alcançados;

� Ganhos de produtividade (redução de perdas e aumento da qualidade);

� Aumento do grau de maturidade das empresas e outros.

34

A importância do desenvolvimento cultural para a obtenção do SGI (sistema

de gestão integrado) no segmento da hotelaria de alto padrão, está intimamente

ligado ao comprometimento de todos os funcionários das organizações, de todos os

níveis hierárquicos, com a busca da mudança no contexto da cultura e do clima

organizacional, englobando alterações fundamentais no comportamento humano,

nos padrões de trabalho e nos valores em respostas as modificações propostas,

antecipando as necessidades estratégicas, de recursos e tecnologia.

35

CAPÍTULO II

OBJETIVOS DO TRABALHO

2.1 - Objetivo geral

Demonstrar a importância do desenvolvimento cultural para obtenção do

SGI (Sistema de Gestão Integrado) no segmento da hotelaria de alto padrão,

focando de modo geral na construção de um ambiente especial, onde a excelência e

padronização dos serviços seja uma missão de todos.

2.2 - Objetivos específicos

� Provar que o desenvolvimento organizacional minimiza conflitos causados pela

resistência das pessoas ao processo de mudanças;

� Tornar as organizações mais satisfatórias e produtivas, através de um clima

favorável para a resolução de problemas, trabalho em equipe e aumento do

comprometimento dos colaboradores em sua empresas;

� Garantir competitividade e a sobrevivência dos empreendimentos hoteleiros de

alto padrão, através dos diferenciais que um SGI (Sistema de Gestão Integrado)

pode trazer.

36

CAPÍTULO III

PROPOSTA DE PLANO DE AÇÃO

O plano de ação proposto abaixo, é composto de ações e estratégias que

buscarão o aumento do grau de comprometimento dos colaboradores com suas

organizações, trabalho em equipe, relações interpessoais e a qualidade na

prestação dos serviços e produtos oferecidos, resultados estes conseqüentes do

desenvolvimento e treinamento de funcionários, da elevação do clima

organizacional, e da vivência da cultura organizacional.

A implantação de um SGI (sistema de gestão integrado) é fator primordial

para a superação das expectativas dos hóspedes e clientes do segmento da

hotelaria de alto padrão, através da padronização da rotina de trabalho e demais

procedimentos utilizados, monitorados por controles específicos e profissionais

especializados.

Abaixo são sugeridas algumas ações para o desenvolvimento cultural, que

envolvem os processos contidos no diagnóstico de RH, citados anteriormente,

segundo Chiavenato (Op. cit, 1999), agregando e integrando, aplicando,

recompensando, treinando e desenvolvendo, mantendo e monitorando pessoas.

3.1 - Programa de Socialização Organizacional/ Integração Inicial

Durante o processo de seleção e recrutamento externo ou interno para

futuras vagas, os colaboradores passarão por um programa de socialização

organizacional, que consistirá em diversos passos, como o desenvolvimento e o

treinamento posterior.

Dentre esses elementos vale destacar a integração inicial, que será

realizada através da exposição de diversos pontos importantes ligados a cultura da

empresa como suas normas internas, missão, deveres e direitos do trabalhador,

dentre outros itens importantes.

Um manual de procedimentos (apêndice 01) será elaborado e entregue para

os colaboradores, e seus itens serão explicados de forma resumida. Tal manual tem

37

o objetivo de informar e fixar a essência da empresa, e fornecer subsídios

educacionais para os funcionários, proporcionando evolução pessoal e profissional.

Após a explanação inicial, será feita uma dinâmica visando a integração dos

componentes presentes; além de facilitar a conscientização quanto à importância do

trabalho em equipe; o comprometimento de todos os participantes com relação a

empresa; a fixação da atenção em dados; visando o aspecto lúdico.

3.2 - Programa intensivo de treinamento

Dentre os melhores indicadores do bom desempenho da qualidade do

trabalho dos funcionários e da qualidade de vida dos mesmos, pode-se citar o

treinamento, pois essa ferramenta ajuda os empregados a adquirir eficiência no seu

trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação,

habilidades, conhecimentos e atitudes. O treinamento ainda pode ser considerado

como um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se num agente

motivador comprovado.

Um colaborador que apresenta qualidade de vida no trabalho (QVT), é

afetado de forma positiva, em relação as atitudes pessoais que aumentam a

produtividade individual, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a

mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar

mudanças.

Atualmente, a qualificação profissional não tem sido mais encarada como

uma despesa operacional e sim como um investimento estratégico, fundamental

para a obtenção da padronização dos serviços e da qualidade do atendimento ao

.hóspede em todos os setores do hotel, o que assegura a manutenção da

competitividade da empresa no mercado.

O conhecimento adquirido proporciona segurança ao funcionário para o

desempenho de suas funções e permite economia de custos pelo combate ao

desperdício eliminação do retrabalho devido à diminuição dos erros causados por

falta de informação. O funcionário treinado se sentirá confiante para ampliar suas

atividades (dinamismo), gerando melhorias ao processo e transformação dos

programas de trabalho.

O treinamento também reduz a quantidade de horas-extras, o índice de

absenteísmo (faltas e atrasos) e redução do turnover (rotatividade), garantindo

38

economia na folha de pagamento mensal, visto que o funcionário, conhecendo suas

funções e seu papel dentro da empresa, tende a ser mais motivado, comprometido e

envolvido com o bem-estar do hóspede e a imagem do hotel. Promove também a

conscientização por parte dos funcionários com relação ao uso de equipamentos de

proteção individual (EPI), procedimentos de segurança e higiene pessoal e do

ambiente de trabalho.

Com a constante preocupação com o elemento humano nas empresas, a

qualidade da mão-de-obra e dos serviços, aliada ao desenvolvimento intelectual,

tende a aumentar com a realização e a satisfação profissional.

O programa intensivo de treinamento na hotelaria de alto padrão, tem como

meta principal a qualificação e padronização da mão-de-obra. Com sua adoção o

quadro de recursos humanos estará habilitado e comprometido para atingir a missão

da empresa, proporcionando melhoria contínua dos serviços oferecidos.

Abaixo, seguem exemplos de treinamentos propostas para os

colaboradores que estão ingressando na organização e para o setor de A&B

(alimentos e bebidas):

Treinamento inicial para a integração de novos funcionários no hotel

Assuntos Tópicos Carga

horária

Método Instrutor

Atendimento ao cliente

Ética, atendimento a reclamações, processamento de sugestões, atendimento ao telefone, oratória, relações humanas.

3 horas

Expositivo, estudo de caso, debate com auxílio de apostila, quadro branco, projetor, TV e vídeo.

Chefe ou funcionário do setor de Recursos Humanos.

Trabalho em equipe

Cooperação, hierarquia, organograma, respeito, noções de equipe, relações humanas, motivação.

3 horas

Brainstorming, expositivo com quadro branco. Uso de apostila e quadro branco. Dinâmicas e atividades lúdicas.

Chefe ou funcionário do setor de Recursos Humanos.

Quadro 01 - Treinamento para a integração de novos colaboradores (criação da acadêmica

idealizadora do projeto).

39

Treinamentos específicos do setor de A&B- produção e atendimento

Assuntos Tópicos Carga

horária

Método Instrutor

Organização do setor de A&B

Definição de funções, conhecimento e utilização de utensílios e temperos, postura profissional e segurança no trabalho.

8 horas

Expositivo com auxílio de. projetor, apostila, quadro branco, utensílios e temperos.

Todo o setor de A&B

Habilidades básicas

Cortes e limpeza de carnes, aves e peixes, fundos e caldos, molhos bases quentes e frios, cortes decorativos e funcionais em verduras, legumes e frios.

16 horas

Expositivo e prático com auxílio de apostila, utensílios, equipamentos e alimentos.

Brigada de produção (cozinheiros e auxiliares de cozinha).

Ficha técnica de drinks

Utensílios, tipos de copos, tipos de bebidas, modalidades' de drinks (montados, batidos e mexidos)

8 horas

Expositivo e prático com auxílio de matéria-prima, utensílios e equipamentos.

Brigada de produção e atendimento (garçons, Barmans e copeiros).

Manipulação de alimentos

Higiene pessoal, higiene com matéria-prima, equipamentos e utensílios; armazenamento e congelamento de alimentos.

8 horas

Expositivo e prático com auxílio de apostila, alimento, utensílios e equipamentos.

Todo o setor de A&B.

Quadro 02 - Treinamentos para A&B (criação da acadêmica idealizadora do projeto).

Cada treinamento será avaliado pelo instrutor, com base na freqüência, na

participação e na produtividade. Esses quesitos serão avaliados através da ficha de

avaliação de desempenho (apêndice 02).

Para que haja um sucesso ainda maior, os funcionários darão suas críticas

e sugestões, além de opinar sobre o desempenho do instrutor, através da ficha de

avaliação do treinamento (apêndice 03).

O programa intensivo de treinamento deve permitir o aprendizado e o

aperfeiçoamento profissional, distribuindo os cursos ao longo do ano. Dependendo

do treinamento será contratado pessoal especializado, havendo preferência pela

utilização de mão-de-obra da empresa, como gerentes e supervisores.

Trimestralmente todos os gerentes devem detectar as reais necessidades de treinar

40

os funcionários frente a problemas ou carências existentes, através da ficha de

avaliação bimestral de desempenho do funcionário (apêndice 04).

Dentro do cronograma anual de treinamento, a CIPA (Comissão Interna de

Prevenções a Acidentes) realizará a SIPAT (Semana Interna de Prevenção a

Acidentes no Trabalho), conforme NR-5 da Lei 6.514, onde serão realizados cursos,

palestras, teatros e atividades diversas confraternizando funcionários e suas famílias

em tomo da segurança no trabalho. Os assuntos abordados envolverão higiene na

manipulação de alimentos, prevenção a incêndios e acidentes, motivação,

prevenção a DST - Doenças Sexualmente Transmissíveis, trabalho em equipe.

Com a adoção do programa de treinamentos, pode-se destacar sua

importância ainda para a maior delegação de tarefas por parte das gerências de

cada setor aos seus subordinados, devido ao fato dos funcionários estarem mais

capacitados para realizar suas funções. Outro ponto a salientar é o melhor

desenvolvimento do plano de carreira, que seria facilitado pela introdução de

treinamentos realizados.

3.3 - Adoção de cardápios balanceados nutricionalmente

Grande parte dos colaboradores das organizações ligadas a hotelaria,

realizam pelo menos uma de suas refeições diárias na empresa, portanto é preciso

que se estabeleça um cardápio equilibrado de forma a atender as necessidades

nutricionais e satisfazer as necessidades energéticas, garantindo ao mesmo tempo,

saúde, capacitação para o trabalho e bom desempenho.

Uma dieta adequada em quantidade e principalmente na qualidade dos

alimentos tem por finalidade evitar ou reduzir as incidências de enfermidades

associadas á prática inadequada de alimentos e nutrição.

Portanto o cardápio semanal para o almoço e jantar dos funcionários da

empresa (apêndice 05) será desenvolvido por uma nutricionista, com base na

realidade alimentar de cada região onde se localiza o empreendimento, tipo de

atividade exercida, número de empregados e alimentos mais consumidos.

Devido ao número de colaboradores na empresa, a cozinha de um hotel é

considera como industrial, e como tal deve oferecer aos seus consumidores,

refeições balanceadas planejadas por um profissional da área, que contribuirá para

um melhor desenvolvimento diário de suas atividades de trabalho, aumento da

41

produtividade e da motivação pessoal, além de incentivar a qualidade de vida no

trabalho.

3.4 - Criação de uma biblioteca

A leitura é considerada como o elo para o processo educacional eficiente,

proporcionando a formação integral do indivíduo, á capacitação para o convívio e

atuações social, política, econômica e cultural.

Visando um maior desenvolvimento intelectual dos funcionários e

melhorando vários aspectos inerentes a qualidade de vida no trabalho, será criada

uma pequena biblioteca, composta inicialmente por livros, técnicos e de estilos

literários diversos, revistas semanais e jornais diários.

Os colaboradores poderão estar constantemente atualizados em relação

aos acontecimentos mundiais e em âmbito local, além de desenvolverem o hábito da

leitura que conseqüentemente acaba por estimular a criatividade, o raciocínio lógico,

racional e o emocional, a comunicação e o espírito criativo.

Cada funcionário poderá ficar com um livro durante uma semana, havendo a

possibilidade de renovação, caso o exemplar não esteja reservado. Os jornais e

revistas não poderão ser retirados, e deverão ser manuseados e lidos no local

destinado a biblioteca.

O controle das retiradas será feito por um dos funcionários do setor de

recursos humanos, através de uma ficha cadastral (apêndice 06), fixada na parte de

trás de cada exemplar.

3.5 - Orientação para o planejamento do orçamento doméstico

(POD)

Empresas como a Rede de Supermercados Pão de Açúcar, uma empresa

presente em todas as regiões do país e que possui cerca de 53 mil colaboradores,

vêem adotando cada vez mais este tipo de medida, decorrentes da administração da

política da qualidade de vida da organização.

A orientação para o planejamento do orçamento doméstico deverá ser feita

em conjunto pelos próprios funcionários da empresa, através de pesquisas de

42

preços de diversos produtos em pelo menos três supermercados do município. Cada

empregado deverá pesquisar o preço de 10 produtos em um dos estabelecimentos

do comércio em uma determinada data do ano, e os dados a serem procurados

serão informados pelo setor de recursos humanos.

As listas de cada estabelecimento como o valor de pelo menos 100

produtos, será divulgada quinzenalmente.

O POD além de facilitar a vida pessoal dos colaboradores, acaba por

envolver todo o quadro funcional, e até mesmo suas respectivas famílias,

aumentando o elo da empresa x empregados.

3.6 - Confecção do informativo interno

O informativo interno, nada mais é do que uma publicação periódica de

ordem social, destinada aos empregos da empresa e possui como principais

objetivos, melhorar as relações humanas, indispensáveis para a qualidade de vida

no trabalho; revelar a cada componente da empresa o valor e a importância de sua

atividade profissional; informar com objetividade acontecimentos da empresa como a

realização de objetivos, participação em grandes eventos, entre outros; permitir que

o funcionário tenha um meio de comunicar e expressar problemas profissionais e

culturais próprios á empresa, além de sugestões e novas idéias; e complementar a

formação profissional.

O informativo terá circulação bimestral e conterá diversas informações,

obtidas por sugestões dos próprios funcionários da empresa que colaborarão de

forma direta para a confecção do mesmo. As sugestões deverão ser fixadas no

mural de informações voltadas aos funcionários, ou entregues ao setor de recursos

humanos. Em apêndice (07), vai um pequeno modelo de como o jornal interno

poderá ser produzido.

3.7 - Programa para o encontro anual de confraternização

Na data escolhida pelas organizações, será realizado durante todo o dia um

encontro que buscará a confraternização entre a empresa, seus funcionários e

familiares (facilitando a participação de todos os colaboradores).

43

O encontro iniciará as 08:00 horas, com a realização de uma gincana

organizada pelos funcionários do setor de lazer (caso o hotel não tenha esse setor,

será contratado especializado), visando assim uma disputa saudável entre os

funcionários. Cada equipe será formada anteriormente e terá componentes dos

diversos setores do hotel, havendo assim integração maior entre todos, o que no

cotidiano da empresa acaba não se realizando.

As 12:00 horas será servido o almoço, e terá o cardápio escolhido através

de uma votação anterior, pela divulgação de três opções, confeccionadas pelo setor

de A&B.

No período da tarde, após as 14:00 horas será encerrada a SIPAT (Semana

Interna de Prevenção a Acidentes no Trabalho), com dinâmicas e palestras

relacionadas á área de higiene e segurança e o encontro assim será finalizado as

17:00 hrs.

3.8 - Adoção do Programa de bem-estar dos funcionários

O programa de bem-estar voltado para o aumento da qualidade de vida no

trabalho (QVT), procura prevenir problemas de saúde. De caráter profilático, visa a

melhoria do estilo de vida dos colaboradores fora do trabalho, encorajando as

pessoas a melhorarem seu padrão de vida e diminuírem elevados custos com

tratamentos médicos.

O programa de bem-estar estará intimamente ligado com outras ações já

citadas, como o dia do SIPAT (Semana Interna de Prevenção a Acidentes de

Trabalho), onde serão realizados cursos e palestras, por exemplo, que abordarão

temas como higiene e prevenção a acidentes de trabalho. O informativo interno,

também estará colaborando com a divulgação de informações como o nível de

calorias exigido pelo organismo humano e bons hábitos alimentares. Avaliações

anuais quanto a saúde dos empregados,· verificando pressão sanguínea e peso

acima do normal, realizadas no próprio ambiente de trabalho, também colabora para

o sucesso do programa.

A adoção de um plano de benefícios flexíveis conterá também opções

diferenciadas para atender as necessidades de cada funcionário, quanto a planos de

44

saúde e odontológicos, que contribuíra para o desenvolvimento das pessoas que

trabalham na empresa de maneira responsável.

3.9 - Reciclagem do lixo e conscientização ambiental

Os programas relativos a reciclagem do lixo realizados em empresas

hoteleiras, buscam a redução do desperdício, a melhoria da limpeza do meio

ambiente em geral, além da conscientização de empregados e hóspedes para a

garantia da qualidade e eficiência dos serviços. Os programas acabam por colaborar

com o desenvolvimento sustentável, conceito este baseado na utilização dos

recursos naturais de forma equilibrada e na melhoria da qualidade de vida da

população.

O dinheiro obtido com a separação e venda de materiais como papel,

plástico, vidro e metal, pode ser administrado pelo setor financeiro, e revertido em

melhorias e ações voltadas para o desenvolvimento do endomarketing, e

conseqüentemente na qualidade de vida dos funcionários.

Cada funcionário pode colaborar com o processo e também com outras

ações que colaborem para a proteção do meio ambiente como, evitar o desperdício

de água, energia elétrica, alimentos e todo material utilizado na empresa (material

de limpeza, louça e etc); reutilizar envelopes de correspondência recebida e manter

as dependências da empresa e seu entorno limpo.

3.10 - Incentivo ao trabalho voluntário

A responsabilidade social, uma espécie de código de ética que orienta a

forma com que as empresas se relacionam com seus diversos públicos, envolvendo

de maneira sistemática os empresários em ações sociais, vem sendo uma atitude

cada vez mais encarada pelas empresas brasileiras. No mundo globalizado, as

empresas que tem prosperado são as que valorizam a solidariedade e a cidadania e

que se comprometem com o bem-estar social; ela também é um grande fator de

competitividade pela melhoria da imagem externa e interna.

45

Em 2002, 56% das empresas brasileiras já investiam em programas ou

atividades de caráter social e comunitário, enquanto 48% delas incentivavam o

trabalho voluntário aos seus funcionários (Exame: Edição especial, set, 2002).

Para as organizações a responsabilidade social pode colaborar para a

retenção dos funcionários, melhoria da qualidade de vida dos empregados, vista

tanto do ponto de vista profissional quanto pessoal, maior integração social do

funcionário e sua família com a sociedade, diminuição dos gastos relacionados com

doenças decorrentes do ambiente de trabalho, maior criatividade, inovação e

motivação pessoal, aumento da auto-estima e melhoria do clima organizacional,

adoção de valores positivos a cultura empresarial, além do retomo a empresa sob a

forma de aspectos ligados a cidadania.

A responsabilidade social poderá ser estimulada aos funcionários, através

do trabalho voluntário que pode ser realizado com a disposição de algumas horas

semanais em instituições filantrópicas de diversas áreas de atuação. A empresa

também poderá colaborar, com incentivos financeiros, auxiliando campanhas

existentes.

Os funcionários que desenvolvam o serviço voluntário serão reconhecidos

publicamente, através de notas de agradecimento mensais, nos veículos de

comunicação da mídia local e com agradecimentos orais vindos da gerência geral e

setorial. Outra forma de agradecimento é a premiação anual dos melhores

funcionários-cidadãos no encontro anual de confraternização, com a entrega de uma

placa ou troféu como forma de homenagem e de um valor monetário estipulado pela

empresa.

3.11 - Sistema integrado de melhorias

O sistema integrado de melhorias visa a exposição de idéias e sugestões

dos funcionários que possam colaborar com a empresa como um todo e reduzir

custos e tempo despendidos. A empresa ainda tem a ganhar, pois o sistema

identifica talentos, estimula a criatividade de seus colaboradores, aumenta a

motivação do pessoal e melhora o desempenho da equipe, além de divulgar as

sugestões recebidas para toda a empresa, fazendo com que todo quadro funcional

46

passe a conhecer a rotina de trabalho de outros setores e ter uma visão global da

organização.

O empregado também tem muito a ganhar com a liberdade de

comunicação, pois pode apresentar idéias se tornando um candidato natural a

possíveis promoções e aumentos de salário e passa a ser visto como líder, pois a

sugestão sendo colocada em prática requer orientações.

Qualquer colaborador poderá apresentar melhorias ou soluções de

problemas para o seu setor e/ou outro departamento do hotel. Através do formulário

de melhorias e solução de problemas (apêndice 08), o empregado deve expor suas

idéias e fixar o formulário no quadro de avisos, e caso outro funcionário tenha outra

sugestão para algum. problema observado no painel, poderá apresentá-la também.

Semestralmente haverá premiação de uma ou até três idéias aprovadas,

implantadas e comprovadas quanto a sua eficácia. A premiação terá pontuação

específica quanto aos seguintes critérios, melhoria do ambiente (1 ponto), aumento

da qualidade (2 pontos), aumento da produtividade (3 pontos) e diminuição de

custos (4 pontos).

O valor monetário para cada idéia irá variar de R$100,00 a R$500,00, por

exemplo, dependendo da pontuação da sugestão dada. A idéia poderá ser

desenvolvida em grupo, e assim o prêmio será dividido entre os integrantes. O

gerente do setor onde foi levantado o problema será o coordenador do projeto e da

equipe designada para solução do mesmo, e deve colocar aos seus superiores o

custo médio de implantação da proposta, prazo de retorno do investimento e o lucro

projetado.

A entrega da premiação das melhores idéias ou sugestões ocorrerá em uma

cerimônia especial com a presença do colaborador, do gerente de seu setor e do

gerente geral. Demais colaboradores da empresa poderão participar da cerimônia,

desde que não influencie no andamento do trabalho.

3.12 - Incentivo ao aumento do grau escolar dos colaboradores

Todo beneficio compartilhado ou não e dado aos colaboradores da

empresa, fazem parte da estratégia de RH, visto que o salário isoladamente não é

um fator de motivação. Além do mais, com os encargos que sofrem os salários, os

benefícios surgiram como urna válvula de escape para as empresas manterem suas

47

despesas com pessoal equilibradas. Os benefícios oferecidos pelas empresas,

tomaram-se um fator de extrema importância para atrair e manter talentos, além de

motivar os funcionários, principalmente, quando a concessão é atrelada ao alcance

de metas de produção e qualidade.

O incentivo dado aos funcionários para a conclusão do ensino médio e

fundamental, poderá ser dado por convênios firmados com empresas ligadas a área

de educação, corno escolas particulares e supletivos, oferecendo uma bolsa de 50%

do valor do curso.

Para os cursos universitários, a empresa também poderá oferecer uma

bolsa de 50%, observando se o curso requerido pelo funcionário se relaciona com as

funções que ele desempenha na empresa.

3.13 - Adoção de um programa de benefícios flexíveis

O programa de benefícios flexíveis é algo ainda considerado inovador, e

vêm sendo implantado em empresas de renome com o intuito de reter os melhores

talentos do mercado, já que, dificilmente o empregado trocaria um programa

atraente por um salário equivalente ao seu, mas com um pacote tradicional de

benefícios que não se encaixa com as reais necessidades do profissional.

A principal característica do chamado beneficio flexível é que ele se

enquadra ao perfil individual do trabalhador ou de um determinado grupo de

colaboradores. Neste caso, por exemplo, o funcionário pode escolher entre várias

modalidades de planos de saúde oferecidos pela empresa. É comum que o

trabalhador escolha o padrão do benefício mais adequado às suas necessidades,

dentro de um pacote prévio viabilizado pela própria empresa.

Um dos exemplos de plano de benefícios flexíveis sugerido, é parecido com

o utilizado pela Hewlett-Packard (HP) no Brasil. Cada funcionário possui uma verba

extra, calculada com base num percentual do salário, para gastar com benefícios.

Além das bolsas de 50% oferecidas para a área de educação, há reembolso

de 60% com despesas médicas e 40% com despesas odontológicas. O plano a

princípio será de caráter compartilhado, com despesas divididas entre empresa e

empregados, procurando posteriormente ser de total responsabilidade da

48

organização e ampliando seus descontos a outros serviços com seguro de vida,

plano de previdência complementar e despesas com condicionamento físico.

A verba destinada aos serviços acima pode ser usada para outros tipos de

despesas como tratamentos psicológicos e caso não seja utilizada, tem efeito

acumulativo podendo ser gasta nos meses seguintes.

3.14 - Aplicação de relatórios de controle de desempenho e clima

organizacional

A administração de uma empresa possui a avaliação de desempenho como

um dos mais importantes instrumentos para a análise de resultados e para a

previsão de posicionamentos futuros, quanto ao potencial humano.

Os relatórios de desempenho, avaliação por mérito, relatórios de progresso

e avaliação por eficiência são utilizados tendo objetivos como a adequação do

indivíduo ao cargo, identificação das necessidades de treinamento, promoções,

incentivos salariais ao bom desempenho, melhoria do relacionamento entre

gerências e empregados, estimativa do potencial do desenvolvimento dos

funcionários, estímulo á maior produtividade, além de feedback para o próprio

indivíduo.

Bimestralmente todas as gerências setoriais deverão preencher as

avaliações de desempenho (apêndice 04) do todos os funcionários de seu setor

feitas em conjunto com os supervisores imediatos, e entregá-las a gerência geral.

Os resultados devem ser discutidos em reuniões que busquem a solução das

deficiências encontradas.

A pesquisa de avaliação do clima organizacional interno (anexo 01) é

bastante utilizada pela revista Exame para eleger as 100 melhores empresas

brasileiras para se trabalhar, e deverá ser feita semestralmente como forma de

avaliação primária para possíveis medidas de ordem preventiva e corretiva,

procurando respeitar diversos indicadores que medem condições físicas do

ambiente de trabalho, benefícios, informações medidas pela empresa, meios de

comunicação, treinamentos, práticas de remuneração, lideranças, satisfação com a

organização, dentre outros.

49

Os dados obtidos pela pesquisa deverão ser tratados estatisticamente e os

indicadores que apresentarem nível de satisfação inferior a 70%, deverão ser

filtrados e integrados ao um futuro plano de ação.

50

CAPÍTULO IV

ESTUDOS DE CASO (CASES)

Abaixo segue alguns cases descritos na revista Exame, de ações realizadas

em algumas empresas consideradas as 100 melhores empresas para se trabalhar e

nos sites das próprias empresas. Os mesmos evidenciam resultados de processos

de gestão reais e que implementam teorias já existentes, fundamentando o trabalho

sobre a importância do desenvolvimento cultural para a obtenção do SGI (sistema

de gestão integrado) no segmento da hotelaria de alto padrão

4.1 - Rede Accor de Hotéis

A rede Acoor em 2001 contava com mais de 8.000 funcionários e obteve um

faturamento de mais de 4,8 bilhões de reais. Devido a sua diversidade de serviços,

possui todo o tipo de profissional trabalhando na empresa, indo desde a uma

arrumadeira ao executivo com formação no exterior. De frente a esta realidade, são

desenvolvidas estratégias específicas dentro da gestão de pessoal, com a constante

preocupação em dar tratamento diferenciado as pessoas.

A Acoor é considerada pela revista Exame, como uma das 100 melhores

empresas para se trabalhar, pois oferece inúmeros atrativos aos seus colaboradores

como o Prêmio Bernache Gold que reconhece internacionalmente funcionários

destaques e premia os mesmos com uma viagem ao exterior, bolsas em co-

participação com os empregados para cursos de línguas e para pós-graduação,

treinamentos na Universidade Coorporativa localizada em Campinas (SP) para os

funcionários de qualquer ponto do país, entre outros diversos benefícios.

4.2 - Marriot Brasil

Nos hotéis que compõem a Marriot é constatada uma verdadeira

preocupação com o endomarketing, pois na empresa existe a conscientização de

que um funcionário semente entenderá bem o cliente se estiver satisfeito com o

trabalho.

51

O Renaissance por exemplo utiliza-se do reconhecimento público e da

remuneração monetária para os empregados que tiveram uma boa avaliação por

parte dos hóspedes.

Diversos outros beneficias são utilizados para monitorar o quadro funcional

e desenvolver o clima organizacional como bolsas de 100% para cursos de MBA e

graduação, comunicação eficaz promovida por jornal interno, treinamentos e

reuniões constantes, assistência médica e odontológica gratuita, e a Semana do

Reconhecimento do associado Marriot que reúne os funcionários dos hotéis do Rio

de Janeiro, São Paulo e Costa do Sauípe, para momentos de integração e

descontração, regados a apresentações, festas e premiações.

4.3 - Azaléia

As ações desenvolvidas para o projeto o Projeto Azaléia Construindo o

Futuro 201 junto aos funcionários, foram criadas frente a constatação das carências

e a real necessidade da empresa em competir no mercado, buscando assim formar

e desenvolver sua mão-de-obra de maneira intensiva, visando a qualificação

profissional. Desde então, a empresa tem planos próprios de saúde, habitação,

educação e transporte para os seus mais de 16.000 funcionários e suas famílias.

O cartão de visita da Azaléia é uma creche com capacidade para 800

crianças até 6 anos, operando 24 horas por dia em turnos de 8 horas. Os filhos dos

colaboradores ainda podem contar com educação até os 17 anos, podendo

freqüentar o. Centro de Desenvolvimento Educacional até os 14 anos e aos 16 anos

o Centro de Desenvolvimento Profissional, aprendendo o oficio de sapateiro. Ainda

na área educacional os empregados podem obter ensino supletivo na escola da

própria empresa e bolsa de 80% para os cursos de graduação.

Já na área de saúde pode-se destacar o centro médico localizado ao lado

da empresa, que proporciona uma bolsa integral, cobrindo tratamentos médicos,

odontológicos, psicológicos e de dependência química, atendendo até mesmo a

funcionários aposentados.

Existe ainda um plano de participação nos resultados anuais. O salário dos

colaboradores é total quando é alcançado 90% das metas de lucro, e no caso do

lucro exceder este percentual, metade é revertida para os empregados, a título de

52

bônus. Em 1996 por exemplo, a empresa distribuiu 17 salários para cada

componente da organização.

4.4- Boticário

4.4.1 – Desenvolvimento e pessoas

O Grupo Boticário valoriza um ambiente de trabalho amistoso, que respeita

as diferenças e reconhece os talentos e a interação, e que estimula o equilíbrio entre

a vida pessoal e profissional.

A valorização dos colaboradores tem início na política de captação e

retenção de pessoas. Na intranet do Grupo Boticário, é feita a divulgação das vagas

de trabalho internas, que podem ser acessadas por todos.

Em 2011, foram criadas 1.898 oportunidades de trabalho, das quais 549

(29%) foram preenchidas por processos internos de seleção, oferecendo aos

colaboradores a possibilidade de migrar ou fazer upgrade de função ou, ainda,

mudar de área, de acordo com os interesses e potenciais individuais.

Algumas das principais ações de qualificação dos colaboradores são

realizadas pela universidade Corporativa do Grupo Boticário – em apenas 13 meses

de funcionamento, já apresenta resultados que garantem a viabilidade econômica

dos investimentos aplicados nesse período. As seis Escolas da universidade

oferecem diversas oportunidades para o desenvolvimento das competências e para

a aprendizagem contínua.

Em 2011, foram formadas 196 turmas de treinamento. A universidade

promoveu também programas específicos de qualificação para trainees, estagiários

e jovens aprendizes, além de patrocinar a Semana de Desenvolvimento, em formato

de congresso, que possibilita a participação voluntária dos colaboradores. O

Programa trainee do Grupo Boticário possui, entre seus principais pilares, um plano

acelerado de desenvolvimento. Na sua segunda edição, em curso desde 2011,

propicia aos participantes a oportunidade de desenvolver um projeto,

constantemente acompanhado por um comitê gestor, com a finalidade de

cumprimento dos objetivos da organização, mas também de garantir a viabilidade do

programa por meio do retorno do investimento.

53

Ainda seguindo a proposta de estimular o desenvolvimento dos

colaboradores, mas com foco naqueles que atuam nas áreas operacionais, a

organização constituiu o projeto Times de Alto Desempenho (TAD). Trata-se de um

modelo de gestão com o objetivo de dar maior autonomia, capacitação e informação

a esses colaboradores. Com isso, os profissionais aumentam a aptidão para

tomadas de decisões nos processos internos, ao mesmo tempo em que solucionam

problemas e trabalham em equipe.

As metas do TAD consistem na otimização de fluxo de materiais e aumento

de disponibilidade de máquinas e eficiência da produção; redução de retrabalhos e

perdas no processo produtivo dos times, apoiados pelas interfaces; e aumento da

satisfação dos colaboradores por meio de uma atmosfera de melhoria contínua e

crescimento profissional.

O Grupo Boticário mantém, ainda, o Programa Gestão de Carreira, que

possibilita aos colaboradores analisarem toda a trilha profissional no Grupo e em

suas unidades de negócio, bem como as competências necessárias para os cargos

pesquisados. Por meio desse Programa, é possível fazer a auto-avaliação no cargo

escolhido e desenhar um Plano de Desenvolvimento para as competências

mapeadas.

4.4.2 – Benefícios

O Grupo Boticário e suas unidades de negócio oferecem diversos benefícios

a todos os colaboradores diretos e dependentes legais, incluindo um plano de saúde

completo, cobrindo saúde física e bucal, além de atendimento médico e odontológico

na planta industrial, e auxílio à compra de medicamentos.

O Centro de Promoção à Saúde, localizado na planta de São José dos

Pinhais, permite aos colaboradores realizar consultas de rotina com os seguintes

especialistas: médico do trabalho, dentista, endocrinologista, nutricionista,

fisioterapeuta, cardiologista, ortopedista e dermatologista.

De acordo com os resultados da Pesquisa de Serviços Internos 2011, os

colaboradores têm uma avaliação muito positiva da experiência profissional no

Grupo Boticário e em suas unidades de negócio. Os graus de satisfação mais

expressivos foram registrados nos tópicos remuneração (94%), Centro de Promoção

54

à Saúde (92%), relações trabalhistas (90%), treinamento e desenvolvimento (88%),

benefícios, cadastros e assessoria jurídica (todos com 87%). Realizada entre 25 de

outubro e 10 de novembro, a pesquisa teve a participação de 1.722 colaboradores.

O Grupo Boticário concede licença-maternidade de seis meses às suas

colaboradoras. Em 2011, houve uma retenção de 92% dessas profissionais. O

percentual de desligamentos após o período de licença-maternidade ocorreu, em

sua maioria, por escolha da própria colaboradora. Este indicador não é medido em

relação à licença-paternidade.

4.4.3 – Saúde e segurança dos trabalhadores

Todos os processos relativos à saúde e à segurança são rigorosamente

definidos e cumpridos pelo Grupo Boticário. A gestão ocupacional da organização é

baseada nos requisitos da Norma Occupational Health and Safety Assessment

Services (OHSAS) 18.001, a qual foi certificada em 2008 e, no ano de 2011,

recertificada. Periodicamente, auditorias internas evidenciam as boas práticas e

apontam não conformidades, tratadas com prioridade.

Por meio dessa gestão, são identificados os controles operacionais

necessários para mitigar a exposição dos trabalhadores aos riscos ocupacionais.

Adicionalmente, a gestão ocupacional, da qual todos os colaboradores participam,

contempla controles administrativos, foco principal em treinamentos, instruções de

trabalho, orientações, informações, identificação e tratamento de desvios e

monitoramento da saúde dos colaboradores, todos buscando a prevenção de

acidentes e doenças ocupacionais. As instruções de trabalho detalham os riscos das

atividades operacionais e as medidas preventivas a serem adotadas, instruindo os

colaboradores quanto à execução das tarefas de forma segura.

Os controles voltados ao risco ergonômico, como análise dos postos de

trabalho, ginástica laboral, pausas, rodízios em postos de trabalho e orientação

quanto ao limite máximo de esforço físico permitido, buscam eliminar queixas e

esforços que possam resultar em doenças ocupacionais.

Já os controles adotados para os riscos químicos identificados

contemplaram, no ano de 2011, avaliações quantitativas da exposição dos

colaboradores aos possíveis agentes agressivos, as quais são realizadas

55

periodicamente, o que garantiu um ambiente de trabalho seguro, não havendo

resultados que ultrapassem os limites de tolerância para exposição. Como resultado

da gestão ocupacional, em 2011 houve uma redução de 20% no índice de

frequência dos acidentes de trabalho com afastamento. Não houve registros de

casos de doenças ocupacionais.

Para emergências de grandes proporções, além do Plano de

Gerenciamento de Emergência (PGE), o Grupo é integrante do Plano de Auxílio

Mútuo (PAM) de São José dos Pinhais, em conjunto com Defesa Civil, Corpo de

Bombeiros e demais empresas da região.

4.4.4 – Qualidade de vida

O Programa de qualidade de Vida do Grupo Boticário tem o objetivo de

integrar e sensibilizar os colaboradores para que adotem e mantenham

comportamentos que promovam a saúde integral e, consequentemente, a melhoria

da qualidade de vida no trabalho e fora. Cinco dimensões são incorporadas, de

forma simples, pelo programa: física, emocional, intelectual, espiritual e social.

O Grupo acredita que o equilíbrio entre essas dimensões ocorre

naturalmente no trabalho, no cuidado com a saúde, na convivência familiar, na

interação com a sociedade e na espiritualidade, ou seja, nas ações de rotina. Dessa

forma, o Programa realiza uma série de ações com base no conceito de saúde total,

que entende o ser humano em seu sentido mais amplo, envolvendo sua realidade

social e familiar em conjunto com a realidade de trabalho.

O Grupo Boticário dedica atenção especial à gestante, oferecendo às

colaboradoras e à comunidade um serviço diferenciado nesse momento tão

importante da vida. O Programa de Gestantes é dividido em 11 encontros,

realizados nas dependências do Grupo e/ou unidades de negócio. Nessa ocasião, a

gestante é preparada para os novos desafios e recebe informações sobre as

mudanças em seu corpo e rotina, desde o momento em que recebe o resultado

positivo do exame de gravidez até a programação de retorno às atividades

profissionais após a licença-maternidade. O aprendizado passa pelos cuidados com

o bebê, troca de experiências entre participantes do curso e envolvimento dos pais

nesse momento de mudanças na estrutura familiar.

56

O Programa de Gestantes do Grupo Boticário é referência no mercado

empresarial pelo cuidado e detalhamento na abordagem dos assuntos, pela sua

proposta de troca de experiências e como ação social ao incluir a participação de

gestantes da comunidade. Promove, ainda, a sintonia e harmonia entre pessoas de

condições sociais distintas que estão vivenciando a oportunidade única de serem

mães.

Saúde é assunto sério para o Grupo Boticário. Por isso a organização não

mede esforços para que o colaborador tenha a cultura da prevenção e cuidado,

tendo como base a alimentação oferecida pelos restaurantes das plantas de São

José dos Pinhais e Registro. O cardápio é variado, com opções de grelhados, itens

com conteúdo calórico reduzido e saudável, bem como opções de pratos que

consideram a sustentabilidade, incluindo produtos da época, orgânicos e adquiridos

de produtores regionais. Além disso, em Curitiba e região, o colaborador pode

adquirir frutas, verduras e hortaliças in natura ou processados, e retirá-los na própria

empresa. Essa facilidade se dá por meio de uma parceria entre o Grupo Boticário e

uma empresa do ramo de alimentos naturais.

No que se refere à ergonomia, há uma equipe multidisciplinar de saúde que

atua de maneira ativa e preventiva, avaliando oportunidades de melhoria contínua

nos processos e orientando os colaboradores quanto ao melhor modo de

executarem suas atividades de trabalho. Essa iniciativa abrange colaboradores com

funções administrativas, técnicas e operacionais.

Em caso de necessidade de tratamento de saúde ou afastamento, o

colaborador tem no Centro de Promoção à Saúde e na equipe que ali atua grandes

aliados. Além dos especialistas que atuam no setor (médico do trabalho, dentista,

endocrinologista, psicólogo, nutricionista, dermatologista e fisioterapeutas), a

empresa oferece o benefício de subsídio de medicações, com versões diferenciadas

tanto para doenças crônicas, quanto para a enfermidade/lesão que gerou o

afastamento. Para esses grupos (doentes crônicos e afastados), a equipe realiza

acompanhamento periódico para avaliar a aderência e os resultados do tratamento,

identificando oportunidades de atuação e orientação.

O colaborador que necessita de afastamento tem à disposição toda a

orientação relacionada ao processo junto ao INSS, incluindo agendamento de

perícias, orientação da documentação necessária e acompanhamento de todos os

57

trâmites pelo PAF (Programa de Afastados), o qual oferece, ainda, a possibilidade

de complementação salarial.

4.5- Tropical das Cataratas – Eco Resort (atualmente Hotel das

Cataratas Foz do Iguaçu)

O hotel Tropical das Cataratas – Eco Resort esteve sob concessão da Rede

Tropical de Hotéis (empresa que administrava a extinta Varig) no período de 1959 á

2007 e atualmente está sob a administração da rede britânica Orient Express.

Nesse período o empreendimento possuiu um Sistema de Gestão

Integrado, de acordo com as normas ISO 9.001:2000 (Qualidade), ISO 14.001:2004

(Meio Ambiente) e SA 8.000 (Responsabilidade Social).

Devido ao descrito acima a empresa, em seu período vigente de

funcionamento, sempre teve uma grande preocupação com seu fator humano,

desenvolvendo ações para o desenvolvimento da cultura organizacional como

seguem abaixo:

� Comunicação interna: era realizada através do Catarata News. Esse

comunicado era totalmente voltado aos colaboradores, abordando diversos

temas como divulgação do Funcionário padrão do mês, dias festivos, dia do

meio ambiente, notícias de conscientização ambiental entre outros;

� RH: o hotel possuía um calendário anual, que reforçava o aprendizado e a

conscientização dos colaboradores, através de palestras, programas de

conscientização e seminários e a importância na participação do colaborador no

processo de preservação do meio ambiente e no sucesso do Sistema de Gestão

Integrado. Ainda com relação a área de RH, o recrutamento interno era muito

valorizado e existia o incentivo ao programa de estágio e dos trainees, que

estagiavam em algum qualquer hotel da rede. Existia também o PDC – Plano de

Desenvolvimento de Competência, onde cada colaborador era periodicamente

avaliado, através dos quesitos de educação, experiência, habilidades

específicas e competência (isso auxiliava na manutenção do atendimento com

excelência);

58

� Saúde: visando a saúde dos colaboradores, o hotel mantinha em suas

dependências um ambulatório com profissionais de saúde, onde os

colaboradores tinham acesso em seu horário de trabalho, sempre que

necessário, para medição de pressão arterial e outros atendimentos;

� Qualidade de vida: com relação a melhoria da qualidade de vida dos

colaboradores, o hotel desenvolvia atividades como ginástica laboral e

programas como o “Portas Abertas – Visita ao Hotel” onde os colaboradores

em seu dia de folga podiam trazer seus familiares para conhecer o hotel, e

almoçar no restaurante do mesmo. O Zed, programa de passagens aéreas Varig

com preço reduzido e a hospedagem gratuita em qualquer um dos hotéis da

Rede Tropical durante 1 semana das férias do colaborador, eram programas

bem utilizados;

� Meio ambiente: várias ações eram promovidas devido a certificação 14.001,

mas as voltadas para o público interno eram:

� Comercialização de sucata de metal em prol dos colaboradores;

� Programas de conscientização ambiental voltados aos colaboradores, clientes e

demais públicos, através de palestras educativas, reciclagem, redução e

reutilização do lixo produzido, atividades de lazer como caminhadas ecológicas

entre outros;

� Responsabilidade social: com relação a valorização da responsabilidade

social, o hotel promovia várias ações, tais como o aumento constante das ações

sociais externas como:

� chá beneficente com bingo, duas vezes ao ano nas creches Mamãe Carolina e

Nossa Senhora da Conceição;

� doação do óleo residual proveniente das cozinhas para a creche Mamãe

Carolina, a qual produzia artesanalmente sabão caseiro, auto-suficiente para o

consumo da creche, sendo o excedente repassado ás mães das crianças

carentes atendidas pela creche;

� doações de roupas, cobertores, lençóis, toalhas e demais materiais inutilizados

ao Provopar em apoio a comemoração do Dia da Ação Social;

� compromisso ambiental – em parceria com o IBAMA, existia o apoio a Escola

Parque com a doação com aproximada de 2.400 lanches/mês e patrocínio

integral de 5.500 apostilas á pesquisa científica.

59

CONCLUSÃO

O grande desafio empresarial do mundo moderno é a percepção da

importância da formação técnica e humana dos funcionários, como fator diferencial

perante a forte concorrência. Equipar as organizações com máquinas e

equipamentos modernos, é necessário, mas a mão-de-obra humana não deve ser

deixada de lado.

As empresas precisam abandonar a idéia de que valorizar o cliente interno é

um gerador de custo quando se trata de programas internos ligados a incentivos, na

verdade são importantes geradores de receita. O capital humano deve ser encarado

como fator para o processo de mudanças.

As pessoas que trabalham nas organizações são, na verdade, muito mais do

que simples recurso, pois delas dependem os resultados da organização. Se, por

um lado, são rotuladas como empregados por força da legislação trabalhista, por

outro, são efetivos colaboradores que atuam nos diferentes níveis do processo

decisório. A organização que pretende alcançar a excelência deve estabelecer

estratégias de gestão de pessoas visando à obtenção de um clima de trabalho

propício ao alto desempenho empresarial.

Ainda vale salientar que a motivação, fator imprescindível para o

desenvolvimento da cultura e clima organizacionais, não é decorrente somente de

remunerações financeiras, mas também da valorização desprendida aos

funcionários das mais diversificadas formas. As vantagens dadas aos colaboradores

de uma instituição nem sempre são mensuradas ou quantificadas.

A área de recursos humanos das empresas vem sofrendo diversas

mudanças, tanto no que se refere a sua estrutura, quanto a filosofia empresarial e

postura, transformando-a num verdadeiro centro de lucratividade, pois além de gerar

ganhos econômicos, pode adicionar valor em uma era de informação e

conhecimento, representando ainda uma mola propulsora rumo a qualidade,

produtividade e competitividade perante ao mercado externo.

Mausbach Filho (1995, p.02) fala que as empresas vencedoras do Prêmio

Nacional da Qualidade (PNQ), são as empresas inteligentes que planejam suas

ações de recursos humanos de forma integrada e sustentadora dos seus negócios,

criando assim inúmeros e similares meios para conseguir o comprometimento de

60

colaboradores com seus planos e investimentos em treinamentos e educação,

criando competências necessárias para a realização daqueles planos. Além disso,

essas empresas sempre avaliam, reconhecem e recompensam os colaboradores

que contribuem para o sucesso de seus negócios e criam um ambiente de trabalho

propício ao bem-estar, motivação e sinergia de seus recursos humanos.

O trabalho sobre a "Importância do desenvolvimento cultural para a

obtenção do SGI (sistema de gestão integrado) no segmento da hotelaria de alto

padrão", além de contribuir para todos os aspectos descritos por Mausbach, ainda

dá condições suficientes para a acompanhar a tendência empresarial de integrar

sistemas de gestão e visando suprir a necessidade de padronização de documentos

e procedimentos. A certificação do SGI demonstra o comprometimento da

organizações em desenvolver, industrializar, comercializar, distribuir produtos e

prestar serviços com qualidade, respeitando o meio ambiente e zelando pela saúde

e segurança da sua força de trabalho e parceiros.

61

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria geral da administração: pensando & fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.

CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 9. ed. rev. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COBRA, Marcos. Marketing de serviços. São Paulo: Cobra, 2001.

Empresa Boticário. Disponível em: <http://hotsites.grupoboticario.com.br/ Sustentabilidade /Iniciativa/ RelacoesHumanas>. Acesso em: 07 jan. 2012.

Empresa Azaléia. Disponível em: <www.azaleia.com.br>. Acesso em: 20 jun. 2003.

KALKMANN, G.L. Qualidade necessária para empresas de serviços contábeis: como conquistar um selo de qualidade. Itajaí: Berger, 2002.

KOTLER, P; ARMSTRONG, Gary. Introdução ao marketing. 4. ed. São Paulo: LTC, 2000.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas S.A, 2007.

MAUSBACH FILHO, Arthur H. Recursos humanos e a melhoria da qualidade. Caderno de Economia: O Estado de São Paulo. São Paulo. p. 02. jan. 1995.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução a administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MELHORAMENTOS MINIDICIONÁRIO DA LÍNGUA PORTUGUESA. São Paulo: Melhoramentos, 1997.

MILKOVICH, George; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. trad. Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.

62

MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

NELY, C. A explosão do turismo. Exame. São Paulo. p.41-59, mar. 2001.

Recursos humanos. Disponível em: <www.rh.com.br>. Acesso em: 25 mai. 2003.

RESENDE. Ênio. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo, Summus, 2002.

RH em Síntese. São Paulo, Gestão & RH, 2001.

ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas. trad. Cid Knipel Moreiral. São Paulo: Saraiva, 2000.

RUSCHMANN Doris. Turismo e planejamento sustentável: a proteção do meio ambiente. 10.ed. Campinas: Papirus, 2003.

SILVA. João Martins da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996.

SOMOGGI, Laura. Caminho de mão dupla: os funcionários apreciam as empresas socialmente responsáveis. As empresas valorizam quem se dispõem a fazer o bem. Exame edição especial: as 100 melhores empresas para você trabalhar. São Paulo, ano 36. n° 19. p. 34-38, set. 2003.

TACHIZAW A, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

WAGNER, John A; HOLLENBECK, Jonh R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. trad. Cid Knipel Moreira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

63

APÊNDICES

Índice de apêndices

Apêndice 1 – Modelo de manual de procedimentos

Apêndice 2 – Modelo de ficha de avaliação de desempenho

Apêndice 3 – Modelo de ficha de avaliação de treinamento

Apêndice 4 - Modelo de ficha de avaliação bimestral do desempenho do funcionário

Apêndice 5 – Sugestão de cardápio balanceado

Apêndice 6 – Modelo da ficha cadastral para o controle dos livros da biblioteca

Apêndice 7 – Modelo de informativo interno

Apêndice 8 - Modelo de formulário de melhorias e solução de problemas

64

APÊNDICE 1

Modelo de manual de procedimentos

65

MMEENNSSAAGGEEMM DDEE BBOOAASS VVIINNDDAASS

O Tropical Grande Hotel e Termas de Araxá – Resort, SPA & Conference Center apresenta aos novos integrantes da empresa os votos de “Boas Vindas” e espera tê-lo em seu quadro de funcionários por um longo tempo. A empresa preocupa-se com que você realize-se profissionalmente, para isso lhe proporciona: • Oportunidade de crescimento dentro da empresa,

independente do cargo que você ocupe; • Remuneração condizente com as funções; • Ambiente propício ao bom desempenho de suas funções. Este manual contem as informações essenciais sobre a organização do Clube, as normas e condições de trabalho, remuneração, bem como seus direitos e deveres. Leia com atenção, e consulte-o sempre que tiver duvidas, pois conhecendo as informações aqui contidas você saberá como funciona o hotel, facilitando desta forma sua integração. O seu valor não reside apenas no resultado do seu trabalho, mas principalmente naquilo que você é como pessoa. Aqui no Tropical Grande Hotel e Termas de Araxá – Resort, SPA & Conference Center, acreditamos que o seu sucesso será o nosso.

66

Histórico do município de Araxá x Hotel O topônimo "Araxá" significa terreno elevado e plano, planalto, chapadão, região mais elevada do que qualquer sistema orográfico e "Araxás: Indígenas que viviam no tabuleiro elevado do extremo oeste de Minas Gerais". A primeira referência aos índios araxás, que habitavam as terras entre o Rio das Velhas (Araguari) e o Rio Quebra Anzol, foi feita pela expedição de Lourenço Castanho Taques, no século XVI. A presença dos índios e a proximidade do Quilombo do Ambrósio constituíram obstáculo à ocupação das terras da região. Em 1759, Bartolomeu Bueno do Prado, comandando uma expedição, conseguiu destruir a famosa aldeia de escravos fugitivos. Sete anos depois, Inácio Correia Pamplona exterminou a tribo de índios araxás. Os primeiros povoados da região foram para o Desemboque, distrito de Sacramento, atraídos pela exploração do ouro. Posteriormente, com a decadência da mineração, esses moradores dedicaram-se à criação de gado. Entre 1770 e 1780, Araxá recebeu seus primeiros moradores, e surgiram as primeiras fazendas da região. Descoberta a fertilidade da terra e o sal mineral nas águas do Barreiro, o povoamento de Araxá se intensificou. Em 1791, foi criada a Freguesia de São Domingos do Araxá e nomeado o primeiro vigário.

"Antes tudo era somente uma grande extensão de terras rurais. Depois foi demarcado o patrimônio religioso e construída a primeira

Igreja Matriz de São Domingos do Araxá. A paisagem urbana começou a ser delineada a partir do antigo largo da Matriz, de onde

saíram ruas estreitas. Algumas atingiram espaços que se transformaram em praças, outras tornaram-se avenidas. Em meio ao rural e ao urbano aos poucos foram definidos os espaços a serem ocupados, primeiro pelo poder eclesiástico e, depois, pelo poder

público e pelo cidadão. Como tantas outras cidades, assim nasceu

67

Em 1795 teve a construção da primeira Igreja Matriz de São Domingos por Alexandre Gondin, que teve suas obras concluídas em 1800. A edificação da Igreja de São Sebastião, por José Pereira Bom Jardim ocorreu em 1820.

A Capitania de São Paulo e Minas do Ouro foi criada em 1709 e desmembrada em 1729, com a delimitação da Capitania de Minas Gerais. Na segunda metade do século XVIII, a região do Triângulo Mineiro foi anexada à Goiás, atendendo a um movimento dos moradores do Desemboque. A Freguesia de São Domingos é elevada a Julgado de São Domingos de Araxá, em 20 de dezembro de 1811, desmembrando-se do Julgado do Desemboque. A partir de janeiro de 1812, começou a exercer jurisdição civil e criminal, possuindo seu Juiz Ordinário.

Em 1816, graças ao movimento dos moradores do Julgado de Araxá, o Sertão da Farinha Podre (Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba), anexado desde 1766 a Capitania de Goiás, retornou à Jurisdição de Minas Gerais. Ana Jacinta de São José - o mito Dona Beija - viveu e tem seu nome vinculado aos principais acontecimentos de Araxá no período da primeira metade do século XIX.

Em 4 de abril de 1831 o julgado é elevado a vila. E em 19 de dezembro de 1865, a Lei Provincial nº 1259, eleva a Vila de São Domingos de Araxá, a categoria de cidade. Em 1915 foi criada a Prefeitura.

Por volta do séc. XIX, os primeiros estudos científicos sobre os benefícios das águas termais foram iniciados, e o que antes era somente utilizado para uso diário e para a alimentação do gado, passa a representar uma alternativa para a prática do culto á saúde do corpo, principalmente após a revelação das propriedades e do valor terapêutico das mesmas.

68

No final da década de 30 iniciou-se a implantação do projeto do complexo do Barreiro, o qual abrangia o Grande Hotel, as Termas, a Fonte Dona Beja, a Fonte Andrade Júnior, a Praça de Esportes, as lagoas e os jardins.

.

Em julho de 1997 começaram os trabalhos de restauração de todo complexo, estando sob a supervisão do lEPHA, órgão responsável pelo Complexo Hidrotermal do Barreiro enquanto patrimônio tombado pelo Estado.

Em 19 de dezembro de 2001, o Grande Hotel é reinaugurado sob a bandeira da Tropical Hotels Brasil, considerada a segunda maior rede hoteleira do país, possuindo unidades nos principais destinos turísticos nacionais.

As características arquitetônicas do Grande Hotel e das Termas são definidas como estilo missões. A sofisticação foi e ainda é visível em cada área física do hotel, sendo observada desde a construção até a aquisição dos objetos decorativos. Houve forte preocupação em recuperar o passado das tradições mineiras e, assim, a história está representada na rotunda das Termas, A riqueza também é demonstrada com a grande utilização de mármore Carrara, cristais da Boêmia, encontrados nos lustres e dos cristais bisotados das janelas. Os jardins e parques do Complexo do Barreiro foram projetados por Roberto Burle Marx.

A Rede Tropical de Hotéis foi fundada em 1959, como Realtur S/A Hotelaria estando ligada a Real S/A Transportes Aéreos, sendo que o primeiro hotel que entrou em operação foi o Hotel das Cataratas, no Estado do Paraná, Em 1961, foi arrendado o Hotel da Bahia, pertencente ao poder público baiano.

A rede pertencente ao Grupo FRB (Fundação Rubem Berta) conta hoje com 11 hotéis arrendados que são:

69

� Tropical Manaus-Eco Resort & Convetion Center;

� Tropical Tabaú - Resort & Convetion Center;

� Tropical da Bahia Hotel & Convention Center;

� Tropical das Cataratas - Eco Resort;

� Tropical Grande Hotel e Termas de Araxá- Resort, SPA & Conference Center;

� Tropical Costa dos Corais - Beach Resort;

� Tropical Business Swan Tower;

� Tropical Business Hotel & Meeting Center - Ibirapuera;

� Tropical Express Hotel & Meeting Center - Centro (São Paulo);

� Tropical Costa Esmeralda- Beach Resort e;

� Tropical Oceano Praia - Beach Resort.

MISSÃO DO TROPICAL GRANDE HOTEL E TERMAS DE ARAXÁ-RESORT, SPA & CONFERENCE CENTER

Atender e superar as expectativas dos clientes, conquistando sua fidelidade e preservando a imagem de empresa hoteleira associada ao sucesso.

PRINCIPAIS SETORES DO HOTEL

O hotel é subdividido em setores, cada um tem suas funções bem definidas para melhor organização e funcionamento do mesmo.

Saiba quais são as funções do seu setor para que você possa cumprir seu trabalho de maneira eficiente.

Setor de Recepção: cabe a este setor recepcionar o hóspede, dando-lhe assistência durante toda a sua estadia.

Setor de Reservas: o setor de reservas tem como atribuições, reservar unidades habitacionais para seus hóspedes, por meio de bloqueio das mesmas que ainda estão disponíveis para o período solicitado.

Setor de Governança: É responsável pela limpeza e organização de todas as unidades habitacionais e das áreas sociais do hotel.

70

Setor de Manutenção: É responsável· pela manutenção dos equipamentos do hotel para que estes estejam em perfeitas condições de uso pelos hóspedes e funcionários.

Setor de Alimentos & Bebidas e Eventos: Preparar e servir alimentação aos hóspedes e aos funcionários, além de promover eventos de qualquer natureza.

Setor de Lazer: É responsável pelo lazer dos hóspedes, utilizando-se das áreas e equipamentos que o hotel possui para a elaboração das atividades.

Setor Financeiro/Contábil: responsável por administrar toda a receita obtida com as vendas de apartamentos, serviços de A&B e eventos e os custos gerados por toda a empresa.

Setor de Compras: é o setor que efetua, autoriza ou não a compra de materiais e/ou equipamentos solicitados pelos diversos setores do hotel ao almoxarifado.

Setor Almoxarifado: responsável pelo recebimento;' conferência, estocagem, conservação, distribuição e pelo controle dos produtos utilizados pelos diversos setores do hotel.

INFRA-ESTRUTURA PARA OS HÓSPEDES/ CLIENTES

� 283 unidades habitacionais; � 2 restaurantes, Estância do Barreira e Chez Beja - bistrô

francês; � Scotch Bar - bar estilo inglês; � Varanda Grill Snack Bar; � Bar da Piscina Quinta do Lago; � 3 grandes salões para a realização de eventos: Salão Minas

Gerais, São João DeI Rey e Belo Horizonte; � Salão Ouro Preto que funciona como boate; � Cine Teatro Tiradentes - cinema;

� Sala Congonhas - biblioteca; � Sala Diamantina - sala de jogos; � Salão Poços de Caldas, dividido em sete salas; � Cinco salas de reuniões -- Sala Esmeralda, Business Center,

Sala Topázio, Sala Turmalina, Sala Ágata e Sala Ametista;

71

� Piscina adulto e infantil;

� Piscina emanatória;

� Quadras externas poliesportivas;

� Kids Club:

� Berçário;

� Salas para a realização de banhos na área das termas e etc.

SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

� Salão de Beleza;

� Centro de estética, onde são realizados tratamentos de pele arornaterapia, cromoterapia e massagens clássica e energética;

� Boutique Z;

� Lavanderia Mr. Clean;

� Agência de turismo - THERMATOUR;

� Passeios a cavalo, de charrete, bicicleta e pedalinho;

� Caixa eletrônico do Banco do Brasil;

� 2 lojas localizadas na entrada das termas.

72

ORGANOGRAMA PRINCIPAL

73

REGULAMENTO INTERNO

Regras de higiene e apresentação pessoal

A higiene do hotel e dos funcionários é um critério fundamental na escolha do hóspede pelo mesmo. Um ambiente limpo e organizado, bem como a higiene das pessoas que nele trabalham, transmite mais credibilidade. A higiene na área de hospedagem e nos setores que não manipulam alimentos, diferencia-se em alguns aspectos da área de Alimentos e Bebidas, por isso é importante que você as conheça, muitas coisas são bastante óbvias, outras um tanto detalhistas.

Mais detalhistas ainda, são os aspectos que envolvem a postura pessoal, algo dito na hora errada, ou mesmo que não deveria ter sido falado, pode ser prejudicial tanto para o hotel como para o próprio funcionário.

Higiene na Área de Alimentos e Bebidas

Os hábitos de higiene são de extrema importância na área de Alimentos e Bebidas, lembre-se de:

� o manter as unhas curtas, limpas e sem pintura;

� lavar as mãos com água e sabão toda vez que começar o trabalho:

• manipular alimentos cru e cozido;

• comer, fumar e/ou assoar o nariz;

• usar o banheiro.

� o não manipular alimentos com ferimentos, cortes, feridas nas mãos;

� os homens devem manter os cabelos bem aparados;

� as mãos devem ser lavadas sempre que pentear os cabelos;

74

� após colocar o uniforme de trabalho, não pentear os cabelos, para evitar que caiam sobre a roupa e daí para a comida;

� proteção adequada na cabeça deve ser constante;

� manter a barba sempre bem feita, usar bigode é desaconselhável,use se for o caso, costeletas discretas;

� trocar diariamente o uniforme; conserva-lo em bom estado de uso.

Higiene nos demais setores do hotel

Os hábitos de higiene são muito importantes na apresentação fisica do funcionário, podemos citar:

� tomar banho todos os dias;

� dentes escovados;

� as unhas devem estar bem curtas;

� o uniforme deve estar sempre limpo e bem passado.

Postura pessoal na Área de Alimentos e Bebidas

� não usar jóias; � usar roupas de proteção com a finalidade de proteger os

alimentos contra possíveis contaminações trazidas, sobretudo do exterior;

� não se aconselha entrar no ambiente da cozinha, com a mesma roupa usada externamente;

� não carregar junto ao uniforme, objetos que possam cair nos alimentos;

� guardar roupas e pertences pessoais nos locais apropriados, fora da área de manipulação dos alimentos;

� o hábito de fumar na cozinha deve ser evitado; � todos os empregados devem realizar periodicamente

exames médicos pertinentes; � antes de tossir ou espirrar, afastar-se dos alimentos e cobrir

a boca e o nariz com lenço de papel. Depois lavar as mãos; � não mascar chicletes ou similares durante a manipulação

de alimentos.

75

A postura pessoal nos demais setores do hotel

� não usar esmaltes de cor forte, somente base;

� as mulheres devem estar sempre com os cabelos bem presos e os homens com os cabelos bem curtos e baba feita;

� as mulheres devem utilizar maquiagem nem perfume, jóias (brincos, anéis, pulseiras) discretas;

� para homens só é permitido o uso de relógio discreto e aliança (se for casado);

� não fumar no ambiente de trabalho;

� falar baixo e com clareza;

� ser neutro em relação a comentários sobre os hóspedes;

� não ter tratamento Íntimo para com os hóspedes;

� ao comunicar-se com os clientes ou demais colegas de trabalho, não use gírias.

Regras de segurança O hotel preocupa-se muito com a segurança dos seus funcionários, para isso é necessário que você também colabore. Na hora de executar seu trabalho, lembre-se das normas do hotel e procure faze-lo com o Maximo de atenção, pense na sua segurança e na de seus colegas.

Segurança na área de Alimentos e Bebidas

A cozinha é um local de alto risco de acidentes, devido ao manuseio de materiais cortantes, equipamentos elétricos, fogo, etc. No entanto, foram criadas algumas medidas de segurança específicas para este setor, objetivando diminuir consideravelmente ou até abolir o risco de acidentes no local. Podemos citar: � use toalhas secas ao manusear frigideiras, potes ou panelas

quentes (um pano molhado conduz o calor mais rapidamente);

� em caso de fogo, na gordura ou azeite não jogue água – abafe-o;

� se um extintor de incêndio de espuma, ou uma toalha molhada;

76

� remova as tampas dos potes, lentamente, levantando o lado que estiver bem longe de você, de forma que o vapor não saia muito rapidamente, provocando queimaduras nas mãos ou na face;

� avise sempre sobre MATERIAL QUENTE, ao remover um recipiente quente de um lugar para outro;

� ao colocar alimentos em gordura quente, deixe sempre a tampa do recipiente longe de você, de forma que a gordura não venha a espirar, provocando uma séria queimadura;

� mantenha sua atenção no trabalho que tiver em mãos, o tempo todo;

� nunca jogue algum objeto na cozinha. Passe-os sempre de mão em mão;

� trate os ferimentos imediatamente;

� não agarre facas que caiam. Quando a faca começar a cair, pule para trás, para sair do caminho;

� carregue sempre uma faca com a ponta para baixo, segurando pelo cabo e com a borda cortante virada para o lado oposto ao do seu corpo;

� nunca converse, se tiver uma faca nas mãos. Se começar a gesticular com a faca, podem advir sérias conseqüências;

77

� ao cortar com qualquer faca, corte sempre longe do corpo. Isso se aplica também a descascadores de tomate ou qualquer instrumento com uma borda cortante;

� nunca procure uma faca dentro de água com sabão;

� use uma tábua de cortar, em todas as ocasiões. Nunca corte sobre metal;

� as facas nunca devem ser colocadas em gavetas. Devem ser sempre colocadas em um suporte para facas, para se guarda-Ias adequadamente;

� use sempre uma faca afiada - é mais seguro do que uma que não o seja. As possibilidades de escorregamentos são menores, e há menor necessidade depressão;

� use as facas para os fins a que se destinam - não para alavancas ou cunhas, para abridores de garrafas ou latas;

� ao cortar objetos redondos, tais como cebola ou cenoura, corte numa base plana, de forma que o objeto assente-se firmemente e não se mova; ao ser cortado. Nunca force uma serra para carnes - a mesma poderá pular do osso;

� ao raspar alimentos, nunca trabalhe com as mãos muito próximas a superficie cortante;

� use calçados adequados, os saltos de borracha evitam escorregões, dão conforto e suporte adequados, e os calçados de segurança evitam amassamentos ou apertos. Cordões de sapatos firmemente amarrados podem evitar uma queda;

� use luvas longas. Isso evitará muitas queimaduras; � nunca use roupas soltas. Há sempre a possibilidade das

mesmas prenderem-se em uma peça do equipamento; � use toca para manter os cabelos bem presos; � nunca limpe porcelana ou vidraria quebrada com as mãos.

Use uma pá e vassoura; � ao ligar qualquer aparelho elétrico, não fique em pé sobre o

chão molhado; � se algo for espirrado no piso, limpe-o imediatamente; e

sempre ande na cozinha, nunca corra; � ao esfregar pisos de cozinha, faça-o somente em pequenas

áreas de cada vez.

Segurança nos demais setores do hotel

Para garantir a segurança na área de hospedagem, tanto dos funcionários quanto dos hóspedes, é necessário que se tome algumas medidas de segurança:

78

� ao fazer a limpeza das áreas sociais, a camareira não deverá deixar o piso molhado, a fim de evitar escorregões;

� ao fazer a limpeza das áreas sociais, usar sinalização adequada;

� ao manusear produtos de limpeza, as camareiras devem estar com luvas e máscaras, se necessário, evitando que ocorra algum acidente;

� se ocorrer algum acidente, o funcionário deverá comunicar imediatamente ao seu superior, para que este torne as devidas providencias;

� sempre que estiverem limpando as UH's as camareiras deverão deixar as portas abertas com o carrinho trancando o acesso de outras pessoas ao local;

� não brinque, evite distrair os outros. Brincadeiras provocam acidentes;

� e precisar levantar pesos peça ajuda aos seus colegas;

� não fume em locais proibidos. Estes locais são proibidos justamente por serem mais propícios a incêndios; use luvas e botas de borracha ao mexer nas instalações elétricas;

� proteja os equipamentos de alta tensão colocando placas bem visíveis de aviso nos lugares de risco;

� jamais ingira qualquer tipo de bebida alcoólica antes ou durante o trabalho, isto atrapalha os reflexos e o raciocínio e pode causar vários danos;

� não corra no local de trabalho, o minuto que você ganha pode causar acidentes atrasando mais o seu serviço e de seus colegas;

� não tente fazer manutenção, lubrificação ou limpeza de maquinas em movimento;

� utilize sempre uniforme. Para sua proteção, ele é feito de material adequado ao seu tipo de serviço;

� jamais realize operações para as quais não esteja devidamente autorizado e treinado;

79

� existem materiais e equipamentos adequados para cada tipo de trabalho, cabe a você utiliza-los corretamente;

� a empresa fornece materiais e equipamentos em bom estado. Cabe a você mantê-los assim;

� comunique ao seu superior sempre que houver algum risco de acidente dentro da empresa.

Relacionamento com os clientes / hóspedes

Diante da alta concorrência existente no mercado hoteleiro, o que faz um hotel se destacar entre os demais é a qualidade dos serviços prestados, e o ponto primordial desta qualidade é o bom atendimento, que depende de você. Para isso é necessário que você:

� seja cordial, sorridente, colocando-se a disposição do cliente;

� dar o máximo de atenção ao cliente e jamais interrompe-Ia quando ele estiver falando;

� não fazer comentários de sua vida pessoal com colegas diante dos hóspedes;

� seja discreto e neutro em relação a comentários sobre os hóspedes;

� não ter tratamento íntimo em demasia;

� falar sempre com clareza e baixo;

� não aceitar suborno;

� não discuta com o cliente, mesmo que ele não esteja com a razão;

� trate os hóspedes de igual forma, jamais negue favores, desde que esteja dentro das possibilidades e normas do hotel;

� procure dar informações corretas aos hóspedes sempre que solicitadas, se não tiver certeza consulte alguém antes de informar, jamais dê a informação se não tiver certeza.

80

O funcionário e a empresa

Para contribuir com a organização do trabalho na Empresa, é preciso que o funcionário siga algumas normas:

� conhecer a filosofia da Empresa e defende-Ia;

� trabalhar com zelo e espírito de colaboração;

� ser pontual: o funcionário de qualquer setor que se atrasar ao serviço, ou sair antes do término da jornada por qualquer motivo, justificará o fato ao chefe do seu setor;

� o hotel tolera atrasos ao início da jornada de 05 (cinco) minutos diários e 10 (dez) minutos semanais, no entanto, a entrada ao trabalho só é permitida com a autorização do chefe do respectivo setor;

� quando não puder comparecer ao serviço por motivos de doença ou força maior, cabe ao funcionário, avisar o hotel, verbalmente, por escrito ou por qualquer outro meio;

� administrar o tempo de trabalho, procurando não deixar afazeres para o turno posterior;

� zelar pela boa ordem e higiene da sua área de trabalho responsabilizando-se pelos materiais e equipamentos;

� usar o uniforme nas dependências do hotel e procurar mantê-lo sempre limpo;

� ocupar-se unicamente da execução das ordens recebidas, quando em serviço fora da empresa;

� apresentar-se ao serviço decentemente vestido, não podendo em hipótese alguma ingressar sem o uniforme;

� usar os equipamentos de segurança do trabalho, máscaras, calçados, luvas e tudo que for necessário para proteção individual e coletiva recomendados pelas normas de segurança, quando necessário;

� cumprir suas obrigações de acordo com a sua função, a responsabilidade dos funcionários é vital para o hotel e primordial para o êxito profissional de cada um.

81

CONDUTA INTERNA

Procedimentos Proibidos

� Agir de maneira a prejudicar o bom andamento do seu serviço, acarretando desequilíbrio moral ou produtivo do mesmo;

� Permitir a entrada de menores de idade ou pessoas sem autorização prévia na empresa;

� Copiar, reproduzir ou fornecer dados sigilosos da empresa, como informações ou documentos para pessoas estranhas;

� Filmar, fotografar, captar imagens e sons dentro da empresa, sem a devida autorização da gerência;

� Usar elevadores sociais, e transitar nas dependências do hotel onde estejam os hóspedes, sem prévia autorização;

� Servir-se de alimentos e bebidas nas copas, restaurantes e cozinhas sem autorização do supervisor, podendo somente usar o refeitório dos funcionários;

� Desenvolver atividades particulares ou de terceiros nas dependências da empresa;

� Vender roupas, jóias, cosméticos, rifas, serviços, qualquer outro produto ou promover empréstimo de dinheiro na empresa;

� Consumir, portar ou vender bebidas alcoólicas, entorpecentes ou substâncias que causem qualquer tipo de dependência, no recinto da empresa;

� Apresentar-se em estado de embriaguez;

� Fumar em locais não autorizados;

� Praticar jogos de azar, loterias, bingos e outros, dentro da empresa;

� Portar armas, de qualquer espécie;

� Entrar no recinto da empresa com objetos de propriedade pessoal, bolsas, sacolas e embrulhos;

� Sair com objetos de qualquer natureza da empresa, sem autorização por escrito das gerências;

� Agredir física ou verbalmente outro funcionário ou pessoas que tenha contato em nome da empresa;

� Usar o telefone em casos particulares, salvo autorização especial;

� Dar ordens ou assumir atitudes de direção sem ter a necessária autorização.

82

Responsabilidades do colaborador

� Todos os funcionários do hotel, independete dos cargos que ocupem, deverão usar o crachá de identificação;

� Em caso de acidente de trabalho o funcionário deve

comunicar imediatamente ao seu superior e este ao setor de Rucursos Humanos, mesmo que não apresente gravidade, a fim de serem tomadas as providências que o caso exigir;

� Os objetos e dinheiros porventura perdidos por pessoas no ambiente interno do hotel, uma vez encontrados, devem ser entregues a governança;

� O funcionário que tiver que deixar, momentaneamente, seu lugar de trabalho deve comunicar esse fato previamente a sua chefia;

� Marcar cartão ponto, independente de cargo ou setor, depois de trocar o uniforme. É sua obrigação efetuar o registro da hora de início, intervalo e término de cada período de trabalho.

A EMPRESA E VOCÊ

Se você cumprir seus deveres dentro da empresa, esta cumprirá os seus, proporcionando-lhe uma série de benefícios. Estes servem para auxilia-lo, tanto enquanto funcionário da Empresa, tanto quando posterior a sua demissão.

Direitos

Salário: o pagamento é efetuado em duas parcelas, sendo a primeira todo 5º dia útil de cada mês e a segunda que será considerada como adiantamento salarial no 20º dia, através de crédito em conta corrente.

Salário-Família: concedido aos trabalhadores cuja renda se enquadre na lei específica, conforme estabelecido pelo governo e têm filhos de até 14 anos de idade.

Salário–Maternidade: benefício da gestante durante o período de afastamento de suas atividades correspondente a 28 dias antes, e 92 dias depois do parto, perfazendo um total de 120 dias.

83

FGTS: equivalente a 8% dos vencimentos mensais. Depositado mensalmente pela empresa em uma conta na Caixa Econômica Federal. O saldo é corrigido e o funcionário poderá utilizá-lo conforme as normas da legislação específica. 13º Salário: pago em duas parcelas, sendo a primeira no dia 30 do mês de novembro e a segunda até o dia 20 de dezembro, descontando os encargos sociais (Previdência e Imposto de Renda). Férias + 1/3: após 12 meses de serviço, o funcionário terá direito a férias que deverão ser concedidas, a critério da empresa, nos 12 meses subseqüentes ao período aquisitivo.

Cesta Básica: todo funcionário tem direito a uma cesta básica que é entregue na data do pagamento. Somente tem direito à cesta básica o colaborador que trabalhar o mês inteiro, efetivamente, sem faltas não justificadas. Vale transporte: o vale transporte é concedido ao funcionário que utiliza o sistema de transporte coletivo para deslocamento da residência ao trabalho e vice-versa, no que exceder a 6% do salário gasto com condução.

.

Alimentação: a empresa possui refeitório em suas dependências. Repouso semanal: o funcionário tem direito a um descanso semanal de 24 horas consecutivas, sendo umas dessas folgas num domingo do mês. Os feriados também são contados como folga. Assistência médico-hospitalar: a empresa mantém convênios com entidades especializadas em assistência médica, com extensa rede de ambulatórios e hospitais em todo o país. Em caso de estar em locais não abrangidos pelo convênio, você será reembolsado pelas despesas realizadas em clínicas ou consultórios, somente nos atendimentos de urgência e emergência e desde que compatíveis com o adrão de atendimento do convênio médico da empresa.

84

Adicionais Horas Extras: são as horas acrescidas de 50%, 70% ou 100% à jornada normal diária do empregado. Adicional Noturno: é pago a todo empregado que trabalha entre o horário de 22h às 5h e corresponde a 30% do valor da hora normal. Licenças e Atestados Licença - Tratamento de Saúde: atestados médicos e odontológicos expedidos pelos ambulatórios conveniados com o Sindicato dos Trabalhadores devem ter descritos os procedimentos clínicos ou o CID (Código Internacional de Doença). Licença – Luto: concedida ao empregado em casos de falecimento de cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa declarada em sua carteira de trabalho que viva sob sua dependência econômica. Período: 2 (dois) dias. Licença – Paternidade: período de 5 (cinco) dias úteis consecutivos, a partir do dia do nascimento do filho. Licença - Doação de Sangue: concedido ao empregado doador de sangue 1 (um) dia por ano. Licença – Maternidade: período de 120 (cento e vinte) dias consecutivos de licença, a contar do dia do parto. Se a gestante necessitar de repouso médico, a licença pode ter início a partir da 36ª semana de gravidez.

Licença – Amamentação: é concedida às mães das crianças recém nascidas ou até o sexto mês de vida. O horário deve ser acordado com a chefia imediata, respeitando-se o limite de uma hora diária para jornada de 6 a 8 horas/dia. Licença – Casamento: período de 3 (três) dias úteis consecutivos, a contar da data do casamento. Ausências legais � 2 dias corridos nos casos de falecimento do cônjuge, de

familiares (pai, mãe, filhos, sogro, sogra, etc.); � 5 dias corridos em virtude de casamento; � 5 dias corridos nos casos de nascimento de filho (ao pai); � 1 dia por ano para doação de sangue, devidamente

comprovada; � 2 dias para o fim de alistamento eleitoral; � No período de tempo em que tiver que cumprir as exigências

do serviço militar.

85

Oportunidades internas e premiações Cursos: os cursos de treinamento e desenvolvimento são organizados de acordo com as diretrizes da empresa e visam resgatar o papel do colaborador como agente transformador. A chefia poderá solicitar cursos para aprimoramento de seus subordinados e o conteúdo da capacitação deverá sempre estar relacionado com a área de formação e atuação do profissional. Plano de sugestões: todo funcionário pode participar do plano, dando suas sugestões. Caso sejam aprovadas pela comissão, o funcionário receberá uma importância em dinheiro, conforme condições estabelecidas no Plano de Sugestões. Cesta de natal: no final do ano o funcionário recebe uma Cesta de Natal.

Normas de trabalho Registro: ao ser admitido, várias informações são registradas no prontuário do colaborador. Qualquer alteração dessas informações, como mudança de endereço, estado civil, nascimento de filhos e conclusão de cursos, deverão ser comunicadas ao Departamento de Recursos Humanos. Faltas e atrasos: faltas não justificadas pelo seu superior imediato, além de trazerem prejuízos ao salário, são descontadas do período de férias e 13o salário, obedecidos os limites legais. Precisando faltar, procure avisar seu superior antecipadamente. Não sendo possível, avise-o tão logo possa. As faltas motivadas por doença devem ser comprovadas por meio de Atestado Médico.

86

Segurança, medicina e higiene do trabalho

Estes setores são os responsáveis pelo planejamento, execução e controle da Política de Segurança e Saúde do Trabalho de nossa empresa. Segurança do trabalho Este setor tem seu foco na preservação da integridade física dos funcionários, estudando o uso adequado de equipamentos de segurança para cada tipo de trabalho, prevenindo acidentes, atos ou condições inseguras capazes de colocá-los em risco. Assim, se sua função exigir o uso de equipamentos, tais como óculos, botas e luvas, use-os, porque a finalidade é oferecer-lhe segurança. Este setor também coordena e treina a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) e a Brigada de Incêndio (equipe responsável pela prevenção e combate a incêndios).

Medicina e higiene do trabalho O serviço de Medicina e Higiene do Trabalho avalia até que ponto as condições ambientais podem prejudicar sua saúde; detecta possíveis atividades insalubres causadoras de doenças profissionais e age para preveni-las; aconselha sua correção e submete a exames clínicos periódicos os funcionários envolvidos; promove campanhas preventivas sobre doenças, postura, etc., mediante palestras e publicações específicas. Comitê de ergonomia Este comitê tem por objetivo avaliar e proporcionar melhorias nos postos de trabalho, onde são realizados movimentos repetitivos, com o objetivo de adaptá-los aos funcionários, evitando a ocorrência de DORT - Distúrbios Ósteo Musculares Relacionados ao Trabalho.

87

Norma para Eliminação dos Atos Inseguros � Procure conhecer o seu trabalho e permaneça sempre alerta; � Onde houver riscos, use os Equipamentos de Proteção

Individual específicos; � Se os Equipamentos de Proteção Individual forem

insuficientes, leve ao conhecimento da CIPA ou segurança do trabalho para que esta providencie o equipamento adequado;

� Os novos funcionários deverão pedir auxílio aos seus superiores, quando necessário, para não sofrerem acidentes por falta de conhecimento e orientação;

� Qualquer problema em circuitos ou equipamentos elétricos deverá ser solucionado por pessoa especializada (eletricista);

� O esforço para levantamento de pesos deverá ser feito com o auxílio dos músculos das pernas, sempre mantendo a coluna vertebral na vertical. Quando o peso for excessivo, pedir auxílio aos colegas;

� Ao executar serviços acima do nível do piso, use escada em bom estado e equipamentos indicados, evitando improvisar pilhas de estrados ou caixas que poderão ocasionar quedas;

� As proteções e placas de avisos de segurança não devem ser removidas, pois servem para protegê-lo e a seus colegas;

� Em setores que existam pisos escorregadios, deve-se ter a máxima atenção para evitar quedas;

� Quando dois colaboradores estiverem trabalhando numa máquina, antes de ligá-la, um deverá avisar ao outro e aguardar a resposta. Somente após esse procedimento deve acioná-la.

Norma para Uso de Equipamentos de Proteção Individual � O Equipamento de Proteção Individual é todo meio ou

dispositivo de uso pessoal destinado a preservar a integridade física do trabalhador (botas, luvas, aventais, máscaras, óculos, etc.) e deve ser fornecido gratuitamente pelas empresas;

� Os funcionários devem utilizá-lo de forma adequada, quando exigido pelo superior e devem zelar pela sua conservação;

� Os funcionários devem devolver os EPIs utilizados ou danificados ao Almoxarifado para aquisição de um novo equipamento;

� A recusa dos empregados em utilizar os Equipamentos de Proteção Individual poderá importar em demissão por justa causa.

88

Regras - segurança e medicina no trabalho Na ocorrência de alguma lesão corporal, seja no exercício da função, a serviço da empresa ou no trajeto de casa para o trabalho e vice-versa, o funcionário deverá comunicar o Departamento de Segurança do Trabalho e/ou Departamento de Recursos Humanos, no prazo de 24 horas, para a abertura da CAT - Comunicação de Acidente de Trabalho. O acidentado também deverá avisar a supervisão imediata sobre o acidente e procurar atendimento médico. Deverá pegar atestado médico, CAT. Higiene no Trabalho Higiene no Ambiente de Trabalho � Manter o local sempre limpo e organizado, deixando o chão

isento de copos, panos, papéis, cigarros, resíduos de produtos e de matérias prima, entre outros, inclusive nas áreas livres, fora das edificações;

� Os sanitários devem ser utilizados de acordo com os padrões de higiene, pois são de uso coletivo.

Higiene no Refeitório � É expressamente proibido fumar no recinto do refeitório; � O refeitório é um local que requer muita limpeza e higiene.

Para tanto, o colaborador deverá apresentar-se adequadamente vestido;

� Realizar refeições somente no refeitório; � Realizar refeições somente no refeitório; � Colaborar para manter o recinto limpo.

Higiene nos Sanitários � Utilizar os sanitários adequadamente, colaborando para a

manutenção da limpeza do local; � Não jogar papéis fora da bacia ou do cesto; � Não rabiscar, desenhar ou sujar as instalações do sanitário.

89

Mensagem Final Agora você passa a fazer parte da Equipe de colaboradores do Tropical Grande Hotel e termas de Araxá – Resort, Spa e Conference Center. Desejamos que aqui você realize suas aspirações e alcance sucesso. Procure a cada passo trabalhar com dedicação, responsabilidade, iniciativa, cooperação e eficiência, dessa forma você terá satisfação pessoal de estar realizando um bom trabalho. Contamos com você!

Moacir de Jesus Medeiros Presidente

Izequiel Geremias de Araújo Diretor Executivo

Nilson Leandro de Sousa Conselheiro Vitalicio

Manual de Integração e Procedimentos de Trabalho

Declaro para os fins de direito que recebi do Tropical Grande Hotel e termas de Araxá – Resort, Spa e Conference Center, um exemplar do Manual de Procedimentos de Trabalho, comprometendo-me a ler e a seguir as instruções nele contida, como parte integrante do meu Contrato de Trabalho. Araxá, ____ / ___________________ / _______ Nome do Funcionário: ______________________________ Assinatura: _______________________________________

90

APÊNDICE 2

Modelo de ficha de avaliação de desempenho

FICHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Departamento:

Curso:

Nome do colaborador:

Período: Duração:

Instrutor:

TÓPICOS ITENS CONCEITO

Nível de interesse

Nível de aprendizado do conteúdo

Relacionamento com os participantes

Pontualidade e freqüência

Adaptabilidade ao ambiente

Adaptabilidade á equipe

SOMATÓRIO DOS CONCEITOS

Atuação do

participante

MÉDIA FINAL

PONTOS POSITIVOS DO PARTICIPANTE:

PONTOS A SEREM MELHORADOS:

Resultado da avaliação

( ) Aprovado

( ) Reprovado

Assinatura do instrutor

91

APÊNDICE 3

Modelo de ficha de avaliação de treinamento

FICHA DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO Departamento:

Curso:

Nome do colaborador:

Período: Duração:

Instrutor: Prezado participante: Visando aprimorar nossos serviços sobre o nível de

satisfação do treinamento, solicitamos sua avaliação, assinalando com X o

conceito adequado a cada item.

CONCEITO

TÓPICOS

ITENS

Atendimento do conteúdo as suas expectativas

Contribuição para o aprimoramento profissional Programa do

treinamento Adequação da carga horária ao conteúdo apresentado

Capacidade em despertar o interesse e a participação

Atuação clara e objetiva

Domínio do conteúdo

Relacionamento com os participantes

Pontualidade

Atuação do

palestrante

Esclarecimento de dúvidas

Utilização de recursos (projetor, apostila, dinâmicas e etc)

Linguagem acessível Recursos didáticos

Atualização

Qual a nota de 0 a 10 que você daria ao curso? _______ Avaliação geral

do curso Você indicaria algum outro curso? ( ) Não ( ) Sim

Se sim, qual? __________________________________

Pontos positivos e negativos a comentar:

92

APÊNDICE 4

Modelo de ficha de avaliação bimestral do desempenho do

funcionário

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO Setor:

Nome:

OBS: Favor considerar de 1 (pior nota) a 10 (melhor nota) para a avaliação

QUESITOS NOTA

Organização: Das atividades, dos materiais e ferramentas e do ambiente de trabalho Segurança: Uso e aplicação correta dos equipamentos de segurança Iniciativa: Disposição e dedicação em propor novas idéias (melhoria) para o trabalho Pontualidade: Cumprimento dos horários estipulados pelos supervisores ou gerência Faltas: Excesso de faltas sem justificativa legal (declarações, atestados médicos e etc) Agilidade: Rapidez para o exercícios das atividades a serem realizadas Qualidade: Atende as especificações dos trabalhos sob sua responsabilidade, evitando

retrabalho e diminuindo desperdícios em suas atividades

Integração: Atende com respeito, simpatia e cortesia outros colegas, clientes,

fornecedores, nas dependências da empresa

Comprometimento/Polivalência no trabalho: Disposição para realizar trabalhos, tarefas

e quaisquer atividades destinadas, superando as expectativas

Limpeza: Mantém bons hábitos de higiene e limpeza: no vestiário, refeitório, ambiente de

trabalho, e principalmente na apresentação pessoal

Auto-desenvolvimento: Procura estar sempre atento a seu desenvolvimento profissional,

mantendo interesse pela participação em cursos e palestras em geral

Motivação: Capacidade do funcionário em propor sugestões criativas que contribuam

para o aumento da produtividade

Chefe: Total da avaliação:

93

APÊNDICE 5

Sugestão de cardápio balanceado

CARDÁPIO SEMANAL

SEGUNDA-FEIRA

Almoço

Alface

Tomate

Cenoura com repolho ralados

Abóbora refogada

Frango assado

Arroz

Feijão

Frango assado

Macarrão com brócolis ao molho branco

Salada de fruta

Jantar

Agrião

Beterraba com cebola

Pepino com tomate

Purê de batata

Guisado de carne com vegetais (com batata, cenoura e vagem)

Arroz

Feijão

Torta de cebola

Gelatina

94

APÊNDICE 6

Modelo da ficha cadastral para o controle dos livros da

biblioteca

FICHA CADASTRAL

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria geral da administração: pensando & fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.

Nº cadastral: XXX

Nome do funcionário Data de

retirada

Data de

devolução

Devolvido (em

caso de atraso)

95

APÊNDICE 7

Modelo de informativo interno

IIB TROPICAL Informativo Interno Bimestral para os funcionários do Tropical Grande Hotel e Termas

de Araxá - Resort, Spa & Conference Center - ano x - nº x - maio de xx

CIPA trabalha por ambiente seguro A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é um instrumento que os trabalhadores dispõem para tratar da prevenção de acidentes do trabalho, das condições do ambiente do trabalho e de todos os aspectos que afetam sua saúde e segurança. A CIPA é regulamentada pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norma Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo Ministério do Trabalho.

O objetivo básico da CIPA é fazer com que empregadores e empregados trabalhem conjuntamente na tarefa de prevenir acidentes e melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

A CIPA também tem por atribuição identificar os riscos do processo de trabalho e elaborar o mapa de risco, com a participação do maior número de trabalhadores e com a assessoria do SESMT.

Reforçando a idéia central da CIPA, haverá durante a semana de confraternização anual do Tropical Grande Hotel e Termas de Araxá - Resort, Spa & Conference Center, a SIPAT (Semana Interna de Prevenção a Acidentes de Trabalho), onde serão discutidos diversos temas que abordarão desde higiene na manipulação de alimentos, prevenção a incêndios e acidentes, qualidade de vida, prevenção a DSTs (doenças sexualmente transmissíveis).

96

Alimentação Saudável

Ter uma boa alimentação é sinônimo de vida saudável. Por meio da Política Nacional de Alimentação e Nutrição, o governo incentiva a população a ter bons hábitos e conscientiza sobre os riscos de doenças causadas pela ingestão prolongada de alguns tipos de produtos.

Muitos componentes da alimentação dos brasileiros são associados ao desenvolvimento de doenças, como o câncer, problemas cardíacos, obesidade e outras enfermidades crônicas, como o diabetes. Por isso, alimentos ricos em gorduras, como carnes vermelhas, frituras, molhos com maionese, leite integral e derivados, bacon, presuntos, salsichas, linguiças, mortadelas, entre outros, devem ser ingeridos com moderação.

O tipo de preparo do alimento também influencia no risco de doenças. Ao fritar, grelhar ou preparar carnes na brasa a temperaturas muito elevadas, por exemplo, podem ser criados compostos que aumentam o risco de câncer de estômago. Por isso, métodos de cozimento que usam baixas temperaturas são escolhas mais saudáveis, como vapor, fervura, ensopados, guisados, cozidos ou assados.

Vida saudável

A adoção de uma alimentação saudável previne o surgimento de doenças crônicas e melhora a qualidade de vida. Frutas, verduras, legumes e cereais integrais contêm vitaminas, fibras e outros compostos, que auxiliam as defesas naturais do corpo e devem ser ingeridos com frequência.

As fibras, apesar de não serem digeridas pelo organismo, ajudam a regularizar o funcionamento do intestino, reduzindo o tempo de contato de substâncias nocivas com a parede do intestino grosso.

A ingestão de vitaminas em comprimidos não substitui uma boa alimentação. Os nutrientes protetores só funcionam quando consumidos por meio dos alimentos. O uso de vitaminas e outros nutrientes isolados na forma de suplementos não é recomendável para prevenção do câncer.

Os bons hábitos alimentares vão funcionar como fator protetor se forem adotados ao longo da vida. Nesse aspecto devem ser valorizados e incentivados antigos hábitos alimentares do brasileiro, como o consumo de arroz com feijão.

O Ministério da Saúde lançou o Guia da Alimentação Saudável. Na publicação estão os dez passos para uma alimentação saudável. São eles:

97

Responsabilidade social e sua importância para a cidadania

Responsabilidade social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender as demandas de todos e não apenas dos acionistas ou proprietários.

A prática demonstra que um programa de Responsabilidade social só traz resultados positivos para a sociedade, e para a empresa, se for realizada de forma autêntica. Desenvolver programas sociais apenas para divulgar a empresa, ou como forma compensatória, não traz resultados positivos sustentáveis ao longo do tempo.

Porém, para aquelas empresas que incorporarem os princípios e os aplicarem corretamente, alguns resultados podem ser sentidos, como a valorização da imagem institucional e da marca, maior lealdade do consumidor, maior capacidade de recrutar e manter talentos.

E como podemos nos tornar cidadãos socialmente responsáveis?

A resposta é bastante simples, sendo um voluntário. Trabalho voluntário é uma experiência aberta a todos. Não é só quem é "especialista" em alguma coisa que pode ser voluntário. Muito pelo contrário, todos podem contribuir a partir da idéia do que cada um faz bem pode fazer bem a alguém. O que conta é a motivação solidária, o desejo de ajudar, o prazer de se sentir útil.

Muitos profissionais preferem colaborar em áreas fora de sua competência específica exatamente para se abrir a novas experiências e vivências.

No município de Araxá, existe alguns locais onde pode-se realizar o voluntariado:

- Associação de Assistência ao Deficiente de Araxá;

- Obras assistenciais Casa do Caminho;

- Sociedade de Promoção Humana.

98

Curiosidade

Por que cortar cebola nos faz chorar?

Cortar cebola não é nada agradável. Em alguns casos, a irritação dos olhos é tão intensa que fica impossível continuar. Isso acontece porque, quando cortamos a cebola, rompemos suas células, o que faz com que determinados sulforetos e enzimas se combinem, originando o ácido sulfénico. Este ácido é o responsável pelo nosso “choro”, porque ele evapora e entra em contato com nossos olhos, os quais reagem produzindo lágrimas, na tentativa de limpar a irritação.

Senac Araxá, MG, oferece cursos gratuitos O Senac em Araxá, recebe até esta quinta-feira (23) inscrições para cursos gratuitos, que tem como objetivo expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de educação profissional e tecnológica para a população brasileira. Para participar dos cursos técnicos é preciso estar matriculado no 2º ou 3º ano do ensino médio da rede pública. As inscrições podem ser feitas no Senac, que fica na Rua Antônio Castro Alves, nº 85, no Bairro Fertiza. São 30 vagas para cada curso. Mais informações pelo telefone (34) 3235-0688.

Cursos técnicos: - Técnico em Segurança do Trabalho; - Técnico em Administração; - Técnico em Estética; - Técnico em Enfermagem; - Técnico em Redes de Computadores;

Cursos de qualificação e formação inicial: - Cabeleireiro; - Auxiliar de Cozinha; - Pintor de Obras.

Aniversariantes dos meses de janeiro e fevereiro

05/01 - Maria Augusta (camareira 24/01 - Jose de Souza (eletricista) 30/01 - Gustavo Gonçalves (recepcionista) 01/02 - Nara Ramos (cozinheira) 13/02 - Tatiana Silva (recreadora) 20/02 - Antonio Pereira (contador)

Receita do bimestre Tutu de feijão à mineira Ingredientes 1 kg de feijão 2 xícaras (chá) de farinha de mandioca alho, cebola e salsinha picados a gosto 4 xícaras (chá) de água 2 ovos cozidos torresmo à pururuca (feito com toucinho de porco temperado com sal) sal a gosto Modo de preparo Bata levemente o feijão cozido (com o caldo) no liquidificador. Refogue o alho e a cebola batidinha, até dourar. Adicione o feijão e deixe ferver. Dissolva a farinha de mandioca na água e acrescente essa mistura no feijão até dar o ponto de mingau. Coloque o sal. Despeje o preparado numa travessa e ponha por cima a salsinha, os ovos cozidos e picados e o torresminho à pururuca.

99

APÊNDICE 8

Modelo de formulário de melhorias e solução de problemas

SUGESTÃO DE MELHORIAS E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Nome do colaborador:

Nº da matrícula:

Data: ___/____/_______

Problema detectado:

Sugestão ou melhoria:

Assinatura do colaborador:

Assinatura do gerente do setor:

Assinatura do funcionário do RH:

100

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 – Modelo 1 – Pesquisa de clima organizacional

Anexo 2 – Modelo 2 – Pesquisa de clima organizacional

101

ANEXO1

Modelo 1 – Pesquisa de clima organizacional

http://www.endeavor.org.br/endeavor_mag/gente-gestao/ferramentas/como-

implantar-uma-pesquisa-de-clima-organizacional

Pesquisa de clima organizacional REV. 00

Blumenau ___/___/_____.

Prezado Colaborador

Nossa Política da Qualidade se sustenta na evidência do

respeito para com nossos colaboradores. Certos de que as pessoas

são nosso grande diferencial competitivo, queremos saber o que

você pensa sobre a sua empresa. Por favor, assinale no quadro

abaixo, sua verdadeira e sincera impressão sobre os valores

descritos. Sua opinião nos orientará no caminho que escolhemos

percorrer. Se obtivermos uma avaliação positiva, lograremos o êxito

de estarmos coesos. Caso contrário, buscaremos alternativas para

corrigir o que não estiver de acordo com as suas expectativas.

102

Responda ao questionário abaixo assinalando como você se sente quanto às situações

apresentadas. Coloque um “X” no espaço correspondente à figura que melhor represente

seu sentimento, ou seja, se você se sente:

Assinale somente uma das alternativas de cada um dos itens. Faça esse trabalho com

sinceridade e sem receio, pois essa pesquisa não é identificada.

Se você não assinalar exatamente o que sente, o resultado será errado e teremos perdido uma

ótima oportunidade de saber como estão se sentindo os funcionários da empresa.

103

104

105

ANEXO 2

Modelo 2 – Pesquisa de clima organizacional

http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-

organizacional/modelo-de-questionario-de-pesquisa-de-clima-organizacional-

para-grandes-empresas/

Segue o modelo ajustado para organizações de grande porte, que normalmente abrange

setores diferentes dentro da empresa:

Pesquisa Socioeconômica

Dados Pessoais

1. Sexo:

( )masculino

( )feminino

2.Idade: ……………. anos

3. Estado Civil:

( )Solteiro

( )Casado

( )Viúvo

( )Desquitado/divorciado

( )Amasiado

4. Salário Atual:

R$ ………………………,00

5. Cargo Atual:

( )produção

( )administração

( )chefia

106

6. Religião:

( )Católica

( )Espírita

( )Protestante

( )Outra:

7. Em que cidade você nasceu?

Cidade: …………………………………………………………..

Estado: …………………………………………………………..

8. Em que país você nasceu?

………………………………………………………………………

9. Em que cidade você viveu a maior parte de sua vida?

Cidade: …………………………………………………………….

Estado: ……………………………………………………………..

10. Você veio de outra cidade?

( )Sim Qual? …………………………………………………………………………….

Estado: ……………………………………………………………………………………….

( )Não

Família

11. Você possui filhos?

( )Sim Quantos? ……….filhos, sendo …………… maiores e ………. menores

( )Não

12. Quantos filhos residem com você?

………………..

13. Você possui outros dependentes?

( )Sim Quantos? ……….

( )Não

107

14. Quando você está trabalhando, com quem ficam os seus filhos “menores”?

( )Com meus pais

( )Na creche

( )Sozinhos

( )Com meus parentes

( )Com a empregada

( )Com meu filho mais velho. De que idade? …….. anos

( )Com vizinhos

( )Outro …………………………………………………………………

15. Se seus filhos ficam na creche, qual é a sua despesa mensal para mantê- los lá?

R$ …………………,00

16. Se você paga para alguém ficar cuidando de seus filhos, enquanto você trabalha, qual é a

sua despesa mensal para mantê- los lá ?

R$ …………………,00

17. Seu cônjuge (esposo ou esposa) trabalha?

( )Sim

( )Não

18. Seus filhos trabalham?

( )Sim

( )Não

19. Qual a idade dos seus filhos que trabalham?

……..anos, ……..anos, ……..anos, ……..anos, ……..anos, ……..anos, ……..anos.

20. Das pessoas que residem com você, quantas contribuem nas despesas da casa?

………………………………..

108

21. Qual é a renda total, mensal (aproximada) de sua família? Some o seu salário com o de

seu cônjuge e com o de seus filhos (que ainda dependem de você).

( )1 salário mínimo

( )entre 1 e 2 salários mínimos

( )entre 2 e 3 salários mínimos

( )entre 3 e 4 salários mínimos

( )entre 4 e 5 salários mínimos

( )entre 5 e 10 salários mínimos

( )entre 10 e 15 salários mínimos

( )entre 15 e 20 salários mínimos

( )acima de 20 salários mínimos

22. Você possui seguro de vida?

( )Sim

( )Não

23. Seus familiares possuem seguro de vida?

( )Sim

( )Não

24. Qual é a profissão de seu cônjuge?

………………………………………………………………………………..

25. Qual é a profissão de seus filhos?

…………………………………………………………………………………

26. Que profissão você gostaria que eles tivessem?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

27. Qual é a profissão de seus pais?

Pai …………………………………………………………………………………

Mãe…………………………………………………………………………………

109

28. Você mora:

( )Sozinho

( )Com a sua família

( )Com seus parentes

Trabalho

29. Este é o seu primeiro emprego?

( )Sim

( )Não

30. Há quanto tempo você trabalha na empresa?

( )Menos de 1 ano

( )Entre 1 e 3 anos

( )Entre 3 e 5 anos

( )Entre 5 e 10 anos

( )Entre 10 e 15 anos

( )Entre 15 e 20 anos

( )Entre 20 e 25 anos

( )Entre 25 e 30 anos

( )Entre 35 e 40 anos

( )Mais de 40 anos Quantos? ………… anos

31. Há quanto tempo você trabalha? Some o tempo que você trabalhou antes de entrar para a

atual empresa com o tempo que você trabalha nela.

( )Menos de 1 ano

( )Entre 1 e 3 anos

( )Entre 3 e 5 anos

( )Entre 5 e 10 anos

( )Entre 10 e 15 anos

( )Entre 15 e 20 anos

( )Entre 20 e 25 anos

( )Entre 25 e 30 anos

( )Entre 35 e 40 anos

( )Mais de 40 anos Quantos? ………… anos

110

32. Além de você, de seu cônjuge e de seus filhos, alguma outra pessoa de sua casa

trabalha?

( )Sim Quem? …………………………………………………………………….

( )Não

33. Fora da empresa você tem outra atividade remunerada?

( )Sim Qual? ………………………………………………………………………..

( )Não

34. Quanto você ganha por mês com a sua outra atividade?

R$ …………………………

35. Além de seu trabalho na empresa e da sua outra atividade remunerada, você possui ainda

outra fonte de renda?

( )Sim Qual? ……………………………………………………………………………

36. Qual é a sua renda total mensal (aproximada)?

Some o seu salário com os outros ganhos que você tem fora da empresa.

R$……………………………………..

37. Você ajuda mensalmente no sustento de algum parente ou agregado?

( )Sim

( )Não

38. Das pessoas que moram com você, quantas contribuem nas despesas mensais?

( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( ) 8

39. Você já fez algum empréstimo na empresa nos últimos dois anos?

( )Sim

Quantos? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

( )Não

111

Habitação

40. Você mora em:

( )Casa

( ) Apartamento

( )Quarto

( )Pensão

( )Barraco

41. Qual é o tipo de construção de sua residência?

( )Alvenaria

( )Madeira

( )Mista

( )Outro

42. Sua residência é:

( )Própria

( ) Alugada

( )Cedida/emprestada

( )Mora com seus pais

43. Quantos cômodos tem a residência onde você mora?

1( ) ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

44. Quanto você paga por mês de aluguel ou financiamento de sua residência?

R$………………………………. (aluguel)

R$………………………………..(financiamento)

45. Assinale o que a sua residência possui:

( )Luz elétrica

( )Água encanada (rede)

( )Rede de esgoto

( )Banheiro dentro de casa

( )Água de poço

( )Fossa

( )Esgoto a céu aberto

112

( )Banheiro no quintal

( )Banheiro comunitário/coletivo

46. Assinale quais desses objetos existem em sua residência?

( )Geladeira

( )fogão a gás

( )freezer

( )TV preto e branco

( )telefone

( )TV em cores

( )forno microondas

( )aspirador de pó

( )rádio

( )máquina de lavar

( )liquidificador

( )enceradeira

( )carro

( )batedeira

( )bicicleta

( )aparelho de som

( )moto

( )videocassete

( )DVD

( )máquina de lavar louça

47. A rua onde você mora:

( )Tem luz elétrica

( )É calçada

48. Qual é o bairro onde você mora?

……………………………………………………………..

113

Educação

49. Qual é a sua escolaridade?

( )Não freqüentei a escola

( )Primeiro grau incompleto (até a 4 ª série )

( )Primeiro grau completo (até a 8 ª série )

( )Segundo grau incompleto

( )Segundo grau completo

( )Superior incompleto

( )Superior completo

( )Pós-graduação incompleta

( )Pós-graduação completa: ( )especialização ( )mestrado ( )doutorado

50. Você ainda está estudando?

( )Sim

( )Não

51. Por que você não está estudando?

( )Por causa do horário de trabalho

( ) ( )Por causa da minha idade

( )Por causa do meu salário

( )Não tenho interesse

( )Outro motivo. Qual?………………………………………………………..

52. Você gostaria de voltar a estudar?

( )Sim

( )Não

53. Quantos filhos seus estão estudando?

( )Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8

54. Onde seus filhos estão estudando?

( )Em escola pública ………………………….. filhos

( )Em escola particular ……………………….filhos

114

55. Quanto você paga por mês para você e/ou seus filhos estudarem?

R$………………………………..

56. Na sua casa, todos os que “passaram” da idade escolar sabem ler e escrever?

( )Sim ( ) ( )Não

57. Assinale com um X a escolaridade de seu pai, de sua mãe e de seu cônjuge:

Não freqüentei a escola Pai Mãe Cônjuge

Fundamental incompleto (até 4ª série) ( ) ( ) ( )

Fundamental completo (até 8ª série) ( ) ( ) ( )

Ensino médio incompleto ( ) ( ) ( )

Ensino médio completo ( ) ( ) ( )

Superior incompleto ( ) ( ) ( )

Superior completo ( ) ( ) ( )

Pós-graduação incompleta ( ) ( ) ( )

Pós-graduação completa (especialização) ( ) ( ) ( )

Mestrado ( ) ( ) ( )

Doutorado ( ) ( ) ( )

58. Qual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre os fatos atuais?

( )Jornal escrito

( )Jornal falado (rádio)

( )Jornal falado (TV)

( )Revistas

( )Outras pessoas

( )Não tenho me mantido informado

Transporte

59. Qual é o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?

( )Carro

( )ônibus

( )trem

( )bicicleta

( )moto

( )carona

115

( )metrô

( )a pé

( )barca

60. E para voltar para casa?

( )Carro

( )ônibus

( )trem

( )bicicleta

( )moto

( )carona

( )metrô

( )a pé

( )barca

61. Quanto tempo você gasta?

Para chegar ao trabalho: …………………………………

Para chegar em casa: ……………………………………..

62. Qual é a distância aproximada entre a sua residência e a empresa?

…………………………..km

63. Quantos ônibus ou trens você utiliza para:

Chegar ao trabalho: Voltar para casa:

ônibus trem ônibus trem

0 ( ) ( ) ( ) ( )

1 ( ) ( ) ( ) ( )

2 ( ) ( ) ( ) ( )

3 ( ) ( ) ( ) ( )

4 ( ) ( ) ( ) ( )

5 ( ) ( ) ( ) ( )

64. Você utiliza vale-transporte?

( )Sim

( )Não

116

65. Descontando o vale-transporte, quanto você gasta por mês com o seu transporte para

trabalhar?

R$……………………………………..

Saúde

66. Você tem boas condições de saúde?

( )Sim

( )Não Por quê? ……………………………………………………………………………

67. Na sua família tem:

( )Alguém que bebe (alcoólatra)

( )Algum doente físico

( )Algum doente mental

( )Algum viciado em drogas

( )Algum portador de doença crônica

68. Sua família tem algum tipo de assistência médica particular?

( )Sim

( )Não

69. Se possui qual é o tipo?

( )Amil/Golden Cross/ Unimed/ Assemelhado

( )Associado de casa de saúde/clínica/hospital

( )Outro: ………………………………………………….

70. Você e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista?

( )Sim

( )Não

( )Raramente

71. O dentista que atende seus familiares:

( )É particular

( )Trabalha no SESI/SESC

( )Trabalha na empresa

( )Trabalha no sindicato

117

( )Outro …………………………………………..

72. Você utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa?

( )Sim

( )Não Por quê?

……………………………………………………………………………………

73. Você já sofreu algum acidente de trabalho?

( )Sim Com afastamento? ( )Sim ( )Não

( )Não

74. Próximo da sua residência existe algum hospital ou posto de saúde?

( )Sim

( )Não

Lazer/atividades sociais/culturais:

75. Você gosta de algum esporte?

( )Sim

( )Não

76. Você pratica ou participa do seu esporte favorito?

( )Sim

( )Não

77. Qual é o seu esporte favorito?

( )Futebol de campo

( )Futebol de salão

( )Voleibol

( )Basquetebol

( )Peteca

( )Natação

( )Tênis

( )Tênis de mesa

( )Caminhada

( )Outro: Qual?……………………………………………………..

118

78. Quando você está de folga o que mais gosta de fazer?

Marque com o nº 1 a sua principal preferência; com o nº 2 a segunda; e com o nº 3 a terceira

preferência.

( )Assistir a programas de televisão

( )Fazer pequenos consertos em casa

( )Descansar

( )Ir ao cinema

( )Ler jornal

( )Ler livro

( )Ler revista

( )Visitar amigos ou parentes

( )Jogar futebol

( )Jogar voleibol

( )Jogar cartas

( )Ir à praia

( )Ir à igreja

( )Ir ao baile

( )Pescar/caçar

( )Jogar cartas

( )Ir ao teatro

( )Fazer ginástica/caminhada

( )Ouvir música

( )Dançar

( )Jogos eletrônicos

( )Trabalhos manuais (tricô/crochê)

( )Pintar quadros

( )Passear

( )Viajar

79. Você participa de algum trabalho de grupo em sua comunidade ou em seu sindicato?

( )Sim

( )Não

119

80. O grupo do qual você participa tem que finalidade?

( )Esportiva

( )Religiosa

( )Filantrópica

( )Social

( )Sindical

( )Política

( )Outra:……………………………………………………..

81. Você freqüenta algum clube?

( )Sim

( )Não

82. Você freqüenta o grêmio da empresa?

( )Sim

( )Não

( )Raramente

83. Você lê jornal?

( )Sim ( )Diariamente ( )Raramente

( )Não

Alimentação

84. Em quantos dias da semana você come carne?

( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

85. Em quantos dias da semana você come frutas?

( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

86. Quantas refeições você faz por dia?

………………………………….

120

87. Você faz alguma refeição na empresa?

( )Almoço

( )Jantar

( )Lanche

( )Nenhuma

88. Quanto aproximadamente você gasta por mês com alimentação?

R$ ………………………………

Geral

89. Assinale com o nº 1 a sua maior despesa mensal; com o nº 2 a sua segunda maior despesa

mensal; com o nº 3 a sua terceira maior despesa mensal, e assim por diante:

( )Habitação (aluguel/financiamento)

( )Transporte

( )Educação

( )Saúde

( )Lazer

( )Alimentação

( )Roupas

121

ÍNDICE

FOLHO DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

RESUMO 04

METODOLOGIA 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Fundamentação teórica 09

1.1 - Turismo e hotelaria na atualidade 09

1.2 - Conceitos de administração e administração de RH importantes

para entendimento do tema

10

1.3 – Cultura e clima organizacional 25

1.4 – Desenvolvimento organizacional (DO) 27

1.5 – Quinto processo do diagnóstico de RH 28

1.6 – Gestão da qualidade x marketing x endomarketing 29

1.7 – Entendimento do conceito qualidade e os “5S” 30

1.8 – Sistema de gestão integrado (SGI) e sua importância 32

CAPÍTULO II – Objetivos do trabalho 35

2.1 - Objetivo geral 35

2.2 - Objetivos específicos 35

CAPÍTULO III – Proposta de plano de ação 36

3.1 - Programa de Socialização Organizacional/ Integração Inicial 36

122

3.2 - Programa intensivo de treinamento 37

3.3 - Adoção de cardápios balanceados nutricionalmente 40

3.4 – Criação de uma biblioteca 41

3.5 - Orientação para o planejamento do orçamento doméstico (POD) 41

3.6 - Confecção do informativo interno 42

3.7 - Programa para o encontro anual de confraternização 42

3.8 - Adoção do Programa de bem-estar dos funcionários 43

3.9 - Reciclagem do lixo e conscientização ambiental 44

3.10 - Incentivo ao trabalho voluntário 44

3.11 - Sistema integrado de melhorias 45

3.12 - Incentivo ao aumento do grau escolar dos colaboradores 46

3.13 - Adoção de um programa de benefícios flexíveis 47

3.14 - Aplicação de relatórios de controle de desempenho e clima organizacional

48

CAPÍTULO IV – Estudos de caso (cases) 50

4.1 - Rede Accor de Hotéis 50

4.2 - Marriot Brasil 50

4.3 – Azaléia 51

4.4- Boticário 52

4.4.1 – Desenvolvimento e pessoas 52

4.4.2 – Benefícios 53

4.4.3 – Saúde e segurança dos trabalhadores 54

4.4.4 – Qualidade de vida 55

4.5- Tropical das Cataratas – Eco Resort (atualmente Hotel das Cataratas Foz do Iguaçu)

57

CONCLUSÃO 59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 61

APÊNDICES 63

ANEXOS 100

ÍNDICE 121

ÍNDICE DE FIGURAS 123

123

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 01 - Adaptação do Processo administrativo

12

Figura 02 - Adaptação das Competências gerenciais de recursos humanos

14

Figura 03 - Modelo de diagnóstico de RH

15

Figura 04 - Hierarquia das Necessidades de Maslow

17

Figura 05 - Teoria da expectativa

18

Figura 06 - Adaptação dos tipos de benefícios sociais 23