UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

Empresas Brasileiras: Sobrevivência

Mauro Henrique Alves Coelho

Brasília, 04 de agosto de 2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

Empresas Brasileiras: Sobrevivência

OBJETIVO:

Esta publicação pretende demonstrar os índices de

mortalidade empresarial, suas causas e levantar

possíveis soluções para torná-las mais competitivas

no mercado.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais pelo apoio, ao corpo docente do Instituto “A Vez do Mestre”, a todos que, direta e indiretamente, contribuíram para a confecção desse trabalho acadêmico e em especial a minha esposa Mayra pela força e incentivo durante todo transcorrer dos meus estudos.

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RESUMO

Este trabalho monográfico relata a realidade constatada por pesquisa do SEBRAE

das dificuldades encontradas pelos empresários brasileiros em abrir uma empresa

e se manter atuante no mercado, dentre vários relatos mostrou-se como mais

importante a forte concorrência, falta de conhecimentos gerenciais e excessivas

cargas tributárias.

Dentro deste panorama foi demonstrado por meio de diversos estudos como um

administrador/gestor pode vencer estes entraves por meio da confecção de um

bom planejamento e uma correta execução desse planejamento. Foram

demonstradas boas práticas de gestão utilizadas por empresas que deram certo,

teorias de renomados especialistas e algumas estratégias de marketing que

auxiliam o empresário a planejar suas ações de abertura e gestão de seu negócio

para se manter em um mercado globalizado e com forte concorrência.

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Metodologia

Para a formulação deste trabalho será utilizada pesquisa bibliográfica utilizando

diversos trabalhos desenvolvidos pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas e obras de autores como Ansoff, Peter Drucker,

Henry Mintzberg entre outros que ajudam a elucidar como uma empresa deve se

estruturar para tornar-se competitiva e duradoura diante do mercado. Trazendo

como foco principal a importância do Planejamento Estratégico para abertura e

manutenção de uma empresa.

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Sumário

METODOLOGIA 5

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO 01 – O MERCADO BRASILEIRO 8

CAPÍTULO 02 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18

ITEM 2.1 - NEGÓCIO ORGANIZACIONAL 22 ITEM 2.2 - ASPECTOS FINANCEIROS DOS NEGÓCIOS 33 ITEM 2.3 – MISSÃO EMPRESARIAL 36 ITEM 2.4 - PLANEJANDO ESTRATEGICAMENTE 40

CAPÍTULO 03 – MARKETING 57

ITEM 3.1. – O QUE É MARKETING? 57 ITEM 3.2. – MARKETING E A ADMINISTRAÇÃO 60 ITEM 3.3. – A ADOÇÃO DO MARKETING 63 ITEM 3.4. – MERCADOS-ALVO E SEGMENTAÇÃO 64 ITEM 3.5. – OFERTA E DEMANDA 70

CONCLUSÃO 75

BIBLIOGRAFIA 76

ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS 77

7

Introdução

O objetivo dessa obra é estudar os índices de mortalidade empresarial, suas

causas e levantar possíveis soluções para torná-las mais competitivas no

mercado.

Algumas das hipóteses que serão levantadas para esta problemática são: a falta

de capital de giro, indicando descontrole do fluxo de caixa, falta de conhecimentos

gerenciais, falta de mão de obra qualificada ou má utilização do capital, do

trabalho especializado e dos recursos tecnológicos disponíveis.

Este estudo, cujo tema é “Dificuldade do novo empresariado brasileiro em se

manter no mercado” tentará demonstrar que uma empresa não se constrói só

com boas idéias ou apenas com boa vontade e dinheiro, ressaltando a

importância da qualidade em uma empresa e do planejamento estratégico.

Longe de querer esgotar o assunto, este trabalho pretende contribuir para a

discussão da fragilidade dessas empresas. E é importante na medida em que

entra em um universo econômico social composto de mais de 4,5 milhões de

empresas brasileiras formais que são responsáveis pela produção de quase toda

a riqueza nacional e empregam formalmente a maior parte da força de trabalho no

país, considerando apenas as pequenas e médias empresas.

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Capítulo 01 – O Mercado Brasileiro

O mercado brasileiro caracteriza-se por ser concentrado em termos geográficos e

de renda, por sua magnitude e por seu potencial de crescimento. A concentração

da renda implica forte concentração do consumo nas classes superiores.

Esses dados mostram a elitização do consumo em termos de renda e a

conseqüente concentração da atuação das empresas nas faixas de renda mais

alta. Tal concentração vem sendo francamente questionada, por suas implicações

sociais.

Paralelamente ao mercado de consumo, existiria o chamado “mercado marginal”,

cujo desenvolvimento poderia propiciar substantivas oportunidades para a

empresa e vantagens para o país. Efetivamente, isto chegou a ocorrer por

ocasião da implantação de dois planos econômicos de estabilização da moeda, o

Plano Cruzado e o Plano Real, quando parcelas importantes do mercado marginal

foram incorporadas ao mercado de consumo.

Apesar da concentração do consumo nos segmentos mais altos de renda, trata-se

de um mercado de amplas dimensões.

É neste contexto que o novo empresariado brasileiro vem tentando se

estabelecer, não só para descobrir quais são os novos conceitos e necessidades

dos clientes e do mercado, mas também, aprender novas habilidades para

concorrer com o forte mercado externo, que a cada ano vem se mostrando mais

forte com a crescente e inevitável globalização do comércio de bens e serviços.

Pesquisa recente do SEBRAE mostra-nos, na opinião dos empresários

brasileiros, quais as dificuldades, facilidades, ameaças e oportunidades

encontradas por eles no mercado.

Nesta pesquisa foi possível constatar que o percentual de empresas de pequeno

porte que sobrevive pelo menos dois anos passou de 50,6% em 2002 para 78%

em 2005, ou seja, 27,4% a mais permanecem em atividade. Sendo este

resultados atribuídos a dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e

a melhoria do ambiente econômico.

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Ou seja, na opinião dos consultores do Sebrae, os empresários estão se

especializando mais, tornando-se mais qualificados e com experiência.

Apresentam-se mais preparados para enfrentar os desafios do mercado, aliados

ao aumento do crédito e ao aumento do consumo, especialmente das classes C,

D e E, propiciando um período favorável ao desenvolvimento de negócios no

Brasil.

A pesquisa mostra também que mais da metade dos empresários vem buscando

assessoria e/ou auxílio para o gerenciamento da sua empresa.

Os contadores são os mais procurados por significativa parcela desses

empresários, ou seja, cerca de 40%. Já as empresas de consultoria/consultores

que foram demandados no triênio passado por cerca de 20% dos empresários,

neste triênio foram por apenas 4%. Inversamente ao ocorrido com as empresas

de consultoria, o Sebrae passou a ser demandado por 20% dos empresários

neste triênio 2003-2005, contra cerca de 4% no período 2000-2002.

Também, e não menos importante, o programa de treinamento de pessoal passou

a ser uma forte preocupação do empresariado – cerca de 40% dos executivos das

empresas ativas, nestes últimos anos, afirmou ser esta uma política necessária,

uma vez que pessoal mais bem capacitado aumenta a competitividade da

empresa.

As áreas financeira e de organização empresarial e o conhecimento da área em

que atua são as assessorias mais assinaladas como úteis para enfrentar as

dificuldades das empresas, tanto para as empresas ativas como para as extintas.

Nos levantamentos realizados sobre os fatores condicionantes do sucesso

empresarial, determinantes da sobrevivência e mortalidade, foram avaliados, pelo

Sebrae, os principais motivos que, na opinião dos empresários, levaram ou não

as empresas ao encerramento das atividades.

Para o melhor entendimento, esses fatores de sucesso apontados pelos

empresários foram agrupados segundo três categorias comuns: 1) habilidades

gerenciais; 2) capacidade empreendedora; 3) logística operacional.

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1 - Os dois fatores que integram as chamadas habilidades gerenciais refletem a

preparação do empresário para interagir com o mercado em que atua e a

competência para bem conduzir seu negócio. A Tabela 01 mostra as assinalações

feitas pelos empresários de empresas ativas e extintas que responderam no

Brasil.

Tabela 01 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo as habilidades gerenciais

Os fatores mencionados na Tabela 01 foram considerados os mais importantes

entre todas as indicações dos empresários como condicionantes para o sucesso

nos negócios. Para os empresários das empresas ativas, é necessário ter bom

conhecimento do mercado em que atua, o que pode ser traduzido como, por

exemplo, conhecer sua clientela potencial, seus hábitos e costumes, a fim de

identificar os produtos que ela deseja adquirir, bem como as melhores fontes para

a aquisição de produtos e/ou insumos para a manutenção de seu estoque, dentre

outros.

Para os empresários das empresas extintas, a boa estratégia de vendas é o fator

mais importante, ou seja, ter conhecimento sobre a melhor forma de disponibilizar

os produtos e serviços à venda, envolvendo questões como: definição de preço

de comercialização compatível com o perfil do mercado em que atua, estratégias

de promoções das mercadorias e serviços, marketing, etc.

2 - No grupo de atributos que destacam a criatividade, a perseverança e a

coragem de assumir riscos no negócio, que integram a capacidade

empreendedora, temos as habilidades que são natas ao indivíduo, porém podem

ser aprimoradas com novos conhecimentos e técnicas de liderança e de gestão.

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Esses fatores refletem a disposição e a capacidade empresarial para comandar o

empreendimento, permitindo, por meio de habilidades naturais, descobrir

melhores oportunidades de negócios, assumir os riscos envolvidos no

investimento de recursos financeiros e humanos na empresa e conduzir os

negócios, mesmo diante de adversidades e dificuldades impostas no dia-a-dia

empresarial.

Tabela 02 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo a capacidade empreendedora

Para os empresários das empresas ativas e extintas, os fatores persistência e

perseverança e criatividade foram os mais destacados.

3 – O conjunto de fatores da logística operacional fornece as bases para a

criação, a sustentação e o crescimento da atividade empresarial e representa a

capacidade do empresário de utilizar de forma eficiente os fatores de produção,

tais como: o capital, o trabalho especializado, recursos tecnológicos disponíveis,

reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da empresa para a obtenção dos

melhores resultados.

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Tabela 03 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo a logística operacional

A escolha de um bom administrador e o uso de capital próprio foram os mais

citados pelas empresas extintas como fatores – não observados – que

contribuíram para o não sucesso deste estrato de empresas.

Em suma, para esses empresários, segundo o Sebrae, o alcance de bons

resultados está alicerçado em ter bom conhecimento do mercado em que atua;

boa estratégia de vendas; persistência, perseverança e criatividade; bom

administrador e buscar o uso de capital próprio.

É imperioso, para a boa condução do negócio, deter conhecimento das áreas de

planejamento, organização empresarial, vendas e recursos humanos.

13

Gráfico 01 – Fatores de sucesso das empresas – empresas ativas

Gráfico 02 – Fatores condicionantes importantes para o sucesso de uma empresa – empresas extintas

14

Gráfico 03 – Áreas de conhecimento importantes para as empresas

Foram apresentadas quinze questões, agrupadas em quatro categorias, para a

avaliação das principais diferenças entre as empresas ativas e as extintas.

A carga tributária elevada é o fator assinalado que mais impacta as empresas.

Para 71% dos empresários, das empresas ativas, o bloco de políticas públicas e

arcabouço legal é uma das maiores dificuldades no gerenciamento da empresa,

seguido de causas econômicas e conjunturais, assinalado por cerca de 70%.

Já para os empresários das empresas extintas (68% deles), a principal razão para

o fechamento da empresa está centrada no bloco de falhas gerenciais,

destacando-se: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e

desconhecimento do mercado, seguida de causas econômicas.

Fator crucial para as empresas, segundo o Sebrae, é a dificuldade encontrada no

acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada;

formação inadequada dos preços dos produtos/serviços; informações de mercado

e logística deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresários.

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Gráfico 04 – Dificuldades no gerenciamento da empresa – empresas ativas. Razão para o fechamento da empresa – empresas extintas (estimada)

Gráfico 05 – Principal dificuldade no acesso ao mercado - empresas ativas. Principal motivo para o fechamento da empresa – empresas extintas

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Esse estudo mostrado acima é de grande importância, pois o fechamento

prematuro de empresas no país tem sido uma das preocupações da sociedade,

sendo assim, é de grande importância identificar e oferecer alternativas para

sanar as possíveis falhas no gerenciamento dos negócios.

Estes fechamentos, conforme pesquisa realizada pelo SEBRAE, custaram à

economia brasileira, em 2005, mais de 15 bilhões e o fechamento de 281 mil

postos de trabalho no mercado, em um universo econômico social composto de

mais de 4,5 milhões de empresas brasileiras formais que são responsáveis pela

produção de quase toda a riqueza nacional e empregam formalmente a maior

parte da força de trabalho no país, considerando apenas as pequenas e médias

empresas.

O índice de mortalidade das empresas no Brasil ainda é considerado pelos

especialistas demasiadamente elevado e, com base na estimativa do número de

empresas fechadas, tem-se o custo social advindo do encerramento de uma

atividade econômica, em termos de despesa de mão-de-obra, perda de poupança

e distribuição de renda.

Projetando os percentuais de taxas de sobrevivência sobre o número total de

empresas registradas neste triênio: 2003-2005, podemos estimar o ganho total

advindo com a permanência dessas empresas no mercado e os empregos

gerados por elas.

Tabela 04 – Ganhos socioeconômico advindos da taxa de sobrevivência empresarial no Brasil

De acordo com os cálculos do Sebrae, de 1.412.343 empresas constituídas no

triênio 2003–2005, 993.985 empresas mantiveram-se em atividade, ou seja,

70,37% das que se constituíram no período permanecem no mercado.

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Pressupõem-se ganho potencial da ordem de R$ 155,8 bilhões de inversões na

atividade econômica por estas empresas.

Esse valor, no entanto, não representa o todo, pois mais R$ 2,1 bilhões

realimentaram a economia com a remuneração média percebida, no triênio, pelos

9.127.819 empregados dessas empresas.

O diagnóstico da pesquisa realizada em 2004 pelo Sebrae, indicava que as

empresas com até dois anos de atividade eram as mais vulneráveis, seja por

falhas na condução gerencial seja no planejamento no início de suas atividades, o

que fez o Sebrae intensificar suas ações em treinamento e capacitação

empresarial, disponibilizando informações gerenciais e setoriais por vários meios

e métodos, implantou a metodologia de Gestão Estratégica Orientada para

Resultados pela qual grupos de empresas são atendidas, monitoradas e têm seus

resultados mensurados ao longo da realização do projeto em que estão inseridas.

18

Capítulo 02 – Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as

organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções

administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os

parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da

liderança, assim como o controle das atividades.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma

ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-

os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no

mercado em que atuam.

O primeiro passo na evolução da administração estratégica foi dado no final da

década de 50, quando as empresas inventaram uma abordagem sistemática para

decidir onde e como operariam no futuro. A parte analítica dessa abordagem

recebeu o nome de formulação de estratégias, e o processo pelo qual os

administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido chamado de

planejamento estratégico.

Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma

empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca,

que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador

que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar

excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que

vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa

desses incêndios.

Segundo Ansoff, (1993), a administração estratégica é um enfoque sistemático a

uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administração

geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta

seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.

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É possível afirmar que, embora o crescimento das organizações esteja repleto de

acidentes e eventos aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam e

conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que

sorte.

O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar às

mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar

os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da

empresa e às suas necessidades. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os

gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas

funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo,

as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando

alguns desafios para a sua gestão nas empresas.

O sistema de administração empregado por uma empresa é um ingrediente

crucial de sua capacidade de resposta a mudanças no ambiente externo, porque

determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios ambientais,

diagnostica seu impacto sobre a empresa, decide o que fazer e põe em prática

suas decisões.

Num período relativamente curto — talvez desde o final dos anos 40 ou início dos

50, nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: redução

(downsizing), terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise de valor

econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta

poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram

concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São

ferramentas de “como fazer”.

Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central

enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial das grandes empresas que

tiveram sucesso por muito tempo. Uma empresa que ainda ontem era uma estrela

de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas

vezes, numa crise aparentemente inadministrável. Este fenômeno não se limita,

de forma alguma, á países menos desenvolvidos, ele tornou-se comum nos

Estados Unidos, no Japão, na Alemanha, na Holanda, na França, na Itália, entre

20

outros. E ocorre com a mesma freqüência fora das empresas — em sindicatos,

agências governamentais, hospitais, museus e igrejas.

Para Ansoff, a causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as

coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo

feitas as coisas certas — mas inutilmente.

As hipóteses sobre as quais as organizações foram construídas e estão sendo

dirigidas não mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento

de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não,

definem o que as organizações consideram resultados significativos, tratam de

mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamento, da tecnologia e

sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses são a

respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga.

A teoria do negócio de Ansoff explica o sucesso de empresas como a General

Motors e a IBM, as quais dominaram a economia dos Estados Unidos durante a

segunda metade do século XX e também os desafios hoje enfrentados por elas. O

que está por baixo da atual doença de tantas organizações grandes e bem-

sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio não funcionam mais.

Sempre que uma grande organização enfrenta problemas — e especialmente se

ela teve sucesso por muitos anos — as pessoas culpam a preguiça, a

complacência, a arrogância, as burocracias enormes.

Através da história, toda empresa grande e bem-sucedida, quando confrontada

com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la. “Este é um modismo estúpido que terá

desaparecido em três anos”, disse o CEO da Zeiss depois de ver a Kodak

Brownie em 1888, quando a empresa alemã dominava o mercado fotográfico

mundial, como a IBM o faria no mercado de computadores um século depois.

A maioria dos fabricantes de computadores de grande porte reagiu da mesma

maneira. A lista era longa: Control Data, Univac, Burroughs e NCR nos Estados

Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Buil e ICL na Europa; Hitachi e Fujitsu no

Japão. A IBM, suprema em computadores de grande porte, com vendas iguais à

21

soma de todos os outros fabricantes de computadores e com lucros recorde,

poderia ter reagido da mesma maneira. Na verdade, deveria tê-lo feito. Ao invés

disso, a IBM aceitou a nova realidade. Quase da noite para o dia, ela deixou de

lado todas as suas políticas, regras e regulamentações comprovadas e formou

não uma, mas duas equipes concorrentes para projetar um PC ainda mais

simples. Dois anos depois, ela havia se tornado a maior fabricante mundial de PC

e ditava os padrões da indústria.

O’Brien discute este assunto mais afundo quando discute a respeito de aspectos

sociais, argumentando que os gerentes devem redefinir suas tarefas. Devem abrir

mão do antigo dogma de Planejamento, Organização e Controle e perceber a

natureza quase sagrada de sua responsabilidade pela vida de tantas pessoas.

E afirma que uma organização deve aprender unida, pois uma “Organização que

Aprende” é aquela que seus funcionários estão em busca de conhecimento

contínuo. Aprender neste contexto, não significa adquirir mais informações, mas

sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente queremos. O

que não seria possível se não houver, em todos os níveis, pessoas que a

pratiquem.

Afirma também que se as pessoas crescessem e se desenvolvessem, a

organização seria mais eficaz. No tipo de organização que buscamos construir, o

desenvolvimento pleno das pessoas está no mesmo plano que o sucesso

financeiro. A prática das virtudes da vida e o sucesso nos negócios não são

apenas compatíveis, mas enriquecem-se mutuamente. Isso está muito longe do

tradicional mercado

Ver o desenvolvimento das pessoas com um meio para os fins organizacionais

desvaloriza qualquer relacionamento que possa existir entre o indivíduo e a

organização.

A visão empresarial mostra-se, neste aspecto, muito mais humanista, demonstra

que um indivíduo satisfeito, valorizado, emocionalmente equilibrado, aquele que

se sente feliz ao acordar para ir ao trabalho, é ouvido e ouvi opiniões criativas e

construtivas, se desenvolve muito mais, seu potencial é aflorado e valorizado,

22

gerando um comprometimento maior com a instituição, maiores acerto, logo,

maior crescimento pessoal, profissional e empresarial.

Se as pessoas não compartilharem de uma visão comum e não compartilharem

“modelos mentais” comuns sobre a realidade do negócio, do qual operam, investi-

las de poder só aumentará o estresse organizacional e a responsabilidade

gerencial de manter a coerência e a direção.

O compromisso organizacional com o domínio pessoal seria ingênuo e tolo se os

líderes da organização não tivessem capacidade de construir uma visão

compartilhada e modelos mentais compartilhados para guiar os responsáveis

pelas decisões.

A habilidade de focar nos desejos intrínsecos mais intensos, não apenas metas

secundárias, é uma das bases do domínio pessoal.

Não se pode entender a verdadeira visão sem levar em consideração a idéia de

propósito. Propósito para Peter, é semelhante a um direcionamento geral. Visão é

um destino específico, uma imagem de um futuro desejado. O propósito é ser o

melhor possível, excelência. Visão é quebrar as barreiras.

Podemos afirmar que nada acontece até que exista visão. Mas é verdade também

que uma visão sem senso de propósito subjacente é apenas uma boa idéia.

Item 2.1 - Negócio Organizacional

Porque é estratégico que todos na sua empresa entendam em qual Negócio ela

está?

Para Vasconcelos e Dernizo Pagnocelli é necessário ter a completa consciência

de qual é o negócio da empresa: produto, serviço ou satisfação, qualidade, bem

estar, etc., para que ele, "o negócio", oriente decisões para a delimitação

estratégica, para: focar o diferencial competitivo; o marketing; treinamento;

posicionamento estratégico; terceirização; concorrente; conquista de mercado;

criação de mercado futuro; evitar a “miopia estratégica”.

23

A primeira dificuldade é a diferenciação do negócio da missão:

Missão é a razão da existência da empresa em seu negócio. O

negócio é abrangente ex.: transporte; lacticínios; etc. e a missão é

o delimita qual será a atuação dentro destes segmentos.

(Construindo Estratégias para vencer, Paulo Vasconcelos Filho e

Dernizo Pagnocelli)

Muitas empresas utilizam o negócio da empresa como slogan. ex.: soluções para

transporte; soluções em fixação; ect. Segundo Peter Drucker, a definição incorreta

do negócio é a mais importante causa do fracasso das empresas.

NEGÓCIO, para Vasconcelos e Pagnocelli é o atendimento do principal benefício

esperado pelo cliente.

Sendo necessário, para a correta definição do negócio, três etapas:

A primeira etapa é a identificação do negócio atual composto de três processos.

1. O primeiro é a identificação do cliente, à primeira vista parece óbvio

identificar quem é o cliente da sua empresa, porém na realidade muitos se

mostram não eficazes nesta definição, pois muitos se confundem ou não

consideram que quem realmente impacta a decisão na compra de seu

produto não são os compradores primários e sim os finais, pois caso o

produto não os agrade o fornecedor não mais irá comprá-lo.

Muitas empresas hoje, como a BR distribuidora, cujo eslogan “Nós

cuidamos de você, nosso slogan não é um truque publicitário é um

compromisso assumido publicamente" já se conscientizaram do real cliente

que eles têm que atender, neste exemplo, não só os postos compradores

de seu produto, mas o usuário do produto.

2. O segundo faz referência ao benefício que seu cliente efetivamente

procura ao comprar ou usar o seu produto ou serviço.

24

Esta reflexão nos leva a confirmar se o nosso negócio está realmente

“antenado” com que o cliente realmente precisa, uma definição correta do

negócio é definir corretamente o que o seu público alvo realmente espera

de sua empresa.

3. O terceiro é a identificação dos concorrentes, para que fará com que a

empresa tenha a visão da percepção das outras do que o cliente realmente

possui preferência, tendo em mente que muitos podem ser os concorrentes

não só aqueles que produzem ou fornecessem o mesmo produto mas

todos aqueles que podem influenciar positivamente ou negativamente o

seu negócio.

Uma observação importante que eles fazem a esse respeito é que em relação aos

Clientes, expectativas e concorrentes não são estáticos, podem mudar.

A segunda etapa faz referência à checagem da consistência do negócio atual.

Não basta definir o Negócio atual. É necessário checar a consistência com as

tendências relevantes para o futuro, tais como:

§ Globalização da concorrência;

§ Capital intelectual valendo mais que o capital financeiro;

§ Virtualização do mundo;

§ Diferenciação pela inovação;

§ Tempo valendo mais do que o dinheiro;

§ Crescente consciência ambiental;

§ Padronização de produtos;

§ Concentração de empresas;

§ Crescente violência social;

§ Aumento do trabalho sem vínculo empregatício;

§ Aumento da informalidade nas empresas;

§ Crescente desregulamentação;

§ Valorização do indivíduo;

§ Valorização da qualidade de vida.

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Na reflexão sobre adequação do Negócio às Tendências Relevantes para o

futuro, a grande questão que deve ser respondida é: Com o Negócio atual, sua

empresa terá sucesso no futuro? Se a resposta for não há de se rever o negócio

da empresa.

A terceira etapa diz respeito à Adequação do Negócio aos dias atuais e futuros.

A primeira dica é: evite a miopia. A tendência natural de entender que o negócio é

o produto e/ou serviço é míope, pois limita o campo e percepção. Muitas

oportunidades são perdidas quando se foca apenas o produto /ou serviço e não

os benefícios gerados.

A segunda dica é: Pergunte ouça o cliente. Não devemos esquecer que os

clientes não compram o produto e sim o benefício que conseguem ao utilizar o

produto. Há tempos que Drucker vem avisando:

“É o cliente quem determina em que negócio a empresa está”.

O que a empresa pensa que produz não é importante. O que o cliente pensa que

está comprando, o que ele considera valor, isto sim é decisivo - isto determina

qual é o negócio e o que a empresa deve produzir. O que o cliente compra, nunca

é um produto, mas sempre um benefício. “O cliente é a base de uma empresa e

sua razão de existir.”

A melhor maneira para ajudar na definição do Negócio é ouvir o cliente. Pergunte

a ele qual o principal benefício que ele busca ao adquirir seu produto ou serviço.

Terceira dica: Abra o foco da lente. Diz respeito a não se fechar apenas no seu

negócio atual aguce a percepção para enxergar outras oportunidades.

Quarta: Use Farol Alto. Diz respeito à necessidade do empresário de estar atento

as oportunidades futuras, antever as oportunidades.

Quinta: não basta definir, é preciso divulgar. Para tirar proveito o máximo possível

da definição do seu negócio, é preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam

bem-informados e em sintonia.

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Para Ansoff a teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a

respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o

cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da

organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais

necessárias à realização da missão da organização.

As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga

para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização

considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela

está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente,

as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a

organização precisa se superar para manter a liderança.

Tudo isto soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de

muito trabalho, reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara,

consistente e válida do negócio. No entanto, toda organização precisa

desenvolver a sua para ter sucesso.

Seguindo a mesma linha de raciocínio serão mostradas a seguir quatro

especificações de uma teoria válida do negócio.

1. As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências

essenciais precisam se encaixar na realidade.

2. As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se.

3. A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a

organização. Isto é fácil nos primeiros dias de uma organização. Porém, à

medida que se torna um sucesso, uma organização tende cada vez mais a

dar sua teoria como certa, tornando-se cada vez menos consciente da

mesma. Então, a organização torna-se descuidada. Ela começa a tomar

atalhos, a seguir aquilo que é conveniente ao invés daquilo que é certo. Ela

pára de pensar e de questionar, se lembra das respostas, mas esqueceu

as perguntas. A teoria do negócio transforma-se em “cultura”, Embora esta

não substitua a disciplina, e a teoria do negócio é uma disciplina.

4. A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Ela não está

gravada em pedra. É uma hipótese, e a respeito de coisas que estão em

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fluxo constante — a sociedade, os mercados, os clientes, a tecnologia.

Portanto, a teoria do negócio deve ter a capacidade para mudar a si

mesma.

Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo.

Porém, sendo artefatos humanos, elas não duram para sempre; aliás, hoje em dia

elas raramente duram por muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do

negócio torna-se obsoleta e sem valor.

A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é

quase sempre defensiva. A tendência é enterrar a cabeça na areia e fingir que

nada está acontecendo. A reação seguinte é a tentativa de remendar. Mas

remendar nunca funciona. Ao contrário, quando uma teoria dá os primeiros sinais

de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar

novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das

competências básicas refletem com maior precisão a realidade — a partir da clara

premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as

quais crescemos, não mais são suficientes.

Há a necessidade de cuidados preventivos, isto é, embutir na organização o

monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do negócio. E fundamental um

diagnóstico precoce, repensar uma teoria que está estagnada e tomar

providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento

da organização às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da

sua missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e

adquiridas.

Para Ansoff existem somente duas medidas preventivas, porém, se forem usadas

de forma consistente, elas devem manter uma organização alerta e capaz de

mudar rapidamente a si mesma e à sua teoria. A primeira medida é o abandono.

A cada três anos, uma organização deve questionar cada produto, serviço,

política, canal de distribuição com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, onde

nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a organização

se força a pensar a respeito da sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar:

Por que isto não funcionou, apesar de parecer tão promissor quando entramos há

28

cinco anos? E porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas?

Ou por que as coisas certas não funcionaram?

Sem um abandono sistemático e determinado, a organização será colhida pelos

acontecimentos. Ela irá dissipar seus melhores recursos em coisas que nunca

deveria estar fazendo ou que não deveria mais fazer. Em conseqüência disso, ela

irá carecer de recursos, especialmente humanos, para explorar as oportunidades

que surgem quando mudam mercados, tecnologias e competências essenciais.

Em outras palavras, ela estará incapacitada de reagir de forma construtiva às

oportunidades que são criadas quando sua teoria do negócio se tornar obsoleta.

A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa,

especialmente os não-clientes, O gerenciamento através de “andar por aí” tornou-

se popular há alguns anos e ele é tão importante quanto conhecer o máximo

possível a respeito dos clientes — talvez a área na qual a tecnologia da

informação esteja fazendo os avanços mais rápidos. Mas os primeiros sinais de

mudanças fundamentais raramente aparecem dentro da organização ou entre

seus próprios clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os não-clientes,

os quais são mais numerosos que os clientes.

Para diagnosticar cedo os problemas, os gerentes precisam prestar atenção aos

sinais de alerta. Uma teoria do negócio sempre se torna obsoleta quando uma

organização atinge seus objetivos originais. Portanto, atingir os objetivos não é

motivo para comemorações, mas para novas reflexões.

Segundo o livro A Quinta Disciplina, de Peter, é importante ao administrador

analisar com frieza os acontecimentos sem se deixar levar por emoções de

lucratividade ou prejuízo, pois pode acarretar em “cegueira administrativa”.

Afirma também que é perigoso quando uma empresa cresce desacertadamente,

pois este pode ser um problema; a empresa pode não ter capacidade financeira e

administrativa para acompanhar ou promover um crescimento necessário à

demanda apresentada, porque depois de algum tempo a qualidade do produto

cai, gerando a médio prazo queda nas vendas e futura falência da empresa.

29

Reconquistar clientes torna-se mais caro e mais difícil do que se imagina devido à

concorrência no mercado.

Ansoff ainda completa, afirmando que o crescimento rápido é sinal seguro de

crise na teoria de uma organização. Qualquer organização que dobre ou triplique

seu tamanho dentro de um período relativamente curto necessariamente

ultrapassou sua teoria. Até mesmo o Vale do Silício’ aprendeu que reuniões para

tomar cerveja com os colegas não são mais adequadas para a comunicação

quando a empresa cresceu tanto que as pessoas precisam usar crachás de

identificação. Mas um crescimento destes questiona hipóteses, políticas e hábitos

muito mais profundos. Para continuar saudável, para não falar em crescer, a

organização precisa se fazer novamente as perguntas a respeito do seu

ambiente, sua missão e suas competências essenciais.

È mais aconselhável segurar o crescimento para que a empresa ande na

velocidade que consegue e não no que se espera, sem deixar de lado, é claro, o

fator mercado, que pode fazer com que o crescimento estaguine ao invés de

crescer num passo menos intempestivo.

Para Peter, antes de qualquer coisa: lucros, crescimento, etc.; deve-se ter em

mente que a qualidade do produto e a satisfação do cliente não devem cair

jamais, são esses fatores que sustentam uma boa lucratividade e um bom

crescimento e não o contrário.

Há dois sinais para identificar se a teoria do negócio de uma organização não é

mais válida, segundo Ansoff. Um é o sucesso inesperado - dela própria ou de um

concorrente e o outro um fracasso inesperado - mais uma vez, dela própria ou de

um concorrente.

Um fracasso inesperado é tão importante como alerta quanto um sucesso

inesperado e deve ser levado tão a sério quanto um pequeno ataque cardíaco de

um homem de sessenta anos.

30

Tradicionalmente, temos buscado pelo trabalhador milagroso para curar uma

organização enferma. No entanto, o estabelecimento, a manutenção e a

restauração de uma teoria não requerem um expert na presidência. A questão

não é de genialidade, mas de trabalho duro. Não se trata de ser inteligente, mas

consciencioso.

A incerteza - na economia, na sociedade, na política - ficou tão grande que tornou

inútil, senão contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela

maioria das empresas: previsão baseada em probabilidades.

Eventos únicos, como a dissolução do império soviético, não têm probabilidade.

Contudo, os executivos têm de tomar decisões que comprometem para o futuro

recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles têm de tomar decisões de não

comprometer recursos — de desistir do futuro. As durações desses

compromissos estão crescendo sem parar: em estratégia e tecnologia, marketing,

manufatura, desenvolvimento de funcionários, no tempo que se leva para colocar

uma nova fábrica em operação, ou nos anos até que o investimento feito numa

loja se pague. Todos esses compromissos baseiam-se em suposições a respeito

do futuro. Para chegar a elas, o planejamento tradicional pergunta: “O que é mais

provável que aconteça?” Ao invés disso, o planejamento para a incerteza

pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”

Os dados demográficos são os primeiros a serem olhados. Houve duas

mudanças revolucionárias na força de trabalho dos países desenvolvidos: a

explosão da educação avançada e a investida das mulheres em carreiras fora de

casa, ambas são fatos consumados. A passagem do centro de gravidade da

população dos trabalhadores braçais para os trabalhadores de conhecimento e

serviços é irrevogável, assim como o envelhecimento tanto da força de trabalho

como da população.

Os homens de negócios precisam perguntar: “O que esses fatos consumados

significam para o nosso negócio? Que oportunidades eles criam? O que

ameaçam? Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é

organizada e dirigida em nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas?

Que mudanças eles tornam possíveis e são provavelmente vantajosas?”

31

A pergunta seguinte é: “Que mudanças na estrutura, em valores básicos (por

exemplo, a ênfase no meio ambiente), e em ciência e tecnologia já ocorreram,

mas ainda não tiveram todo o impacto?” Acredita-se comumente que as

inovações criam mudanças, mas muito poucas o fazem. As inovações bem

sucedidas exploram mudanças que já ocorreram. Elas exploram o prazo - em

ciência, muitas vezes de vinte e cinco ou trinta anos - entre a mudança em si e

sua percepção e aceitação. Durante esse prazo, o explorador da mudança

raramente enfrenta muita concorrência. As outras pessoas na indústria ainda

operam com base na realidade de ontem. E uma mudança, depois de ocorrida,

normalmente sobrevive até mesmo às turbulências extremas.

Outras perguntas a serem feitas são; Quais são as tendências nas estruturas

econômica e social e como elas afetam o nosso negócio? Desde 1900, a unidade

de mão-de-obra necessária para uma unidade adicional de produção em

manufatura vem caindo à taxa composta de um por cento ao ano. Desde o final

da Segunda Guerra Mundial, a unidade de matérias-primas necessária à

fabricação de uma unidade adicional de produto manufaturado vem decrescendo

à mesma taxa. Desde 1950, a unidade de energia necessária à fabricação de

uma unidade adicional de manufaturado também está caindo à mesma taxa. Mas

a partir de 1880, da introdução do telefone e dos Princípios de Administração

Cientifica de Frederick Winslow Taylor, o volume de informações e conhecimentos

necessários para cada unidade adicional de produção vem crescendo à taxa

composta de um por cento ao ano — taxa à qual as empresas vêm

acrescentando pessoas educadas às suas folhas de pagamento.

Complementando esta idéia, Peter em A Quinta Disciplina, nos remete à questão

de que a arte do pensamento sistêmico está em ver através da complexidade,

enxergando as estruturas subjacentes que geram a mudança. Pensamento

sistêmico não significa ignorar a complexidade, ao contrário, significa organiza-la

em uma história coerente que lance uma luz sobre as causas dos problemas e

sobre a forma que eles podem ser solucionados de maneira duradoura.

32

Muitas vezes o empresário reclama de falta de informação, mas, ao contrário, ele

sofre de excessivas informações, não sabendo talvez digeri-las adequadamente,

ou seja, manipular as informações de maneira a tirar o maior proveito possível.

Muitas vezes seria importante ter-se uma equipe ou uma pessoa encarregada de

traduzir tais informações ou agrupar as que realmente irão trazer benefícios.

Para Ansoff o computador pode ter sido uma resposta a esta explosão de

informações. Tendências estruturais semelhantes podem ser encontradas na

maior parte das indústrias e mercados. Elas não fazem o “tempo” para uma

indústria ou empresa, mas criam o “clima”. A curto prazo, seus efeitos são

ligeiros, mas a um prazo mais longo, essas tendências estruturais são de

importância muito maior que as flutuações de curto prazo às quais os

economistas, políticos e executivos dedicam toda a sua atenção.

Quem quer que explore as tendências estruturais tem sucesso quase •garantido.

Porém, é difícil combatê-las a curto prazo e quase impossível a longo prazo.

Quando uma dessas tendências estruturais se esgota ou se verte, aqueles que

continuam como antes enfrentam a extinção e os que mudam depressa se

defrontam com oportunidades.

As tendências estruturais mais importantes são aquelas das quais muitos

executivos nunca ouviram falar: a distribuição da renda disponível dos

consumidores. Elas são particularmente importantes numa época de incerteza,

como a de hoje. Em ocasiões como esta, essas tendências tendem a mudar — e

depressa.

Nos últimos cem anos, a maior parte do extraordinário aumento na capacidade de

produção de riqueza e nas rendas pessoais tem sido gasta mais em lazer, em

cuidados com a saúde e em educação. Em outras palavras, estas foram as áreas

dominantes de crescimento do século XX.

Estes assuntos não são particularmente enigmáticos. A maioria dos executivos

conhece as respostas ou como obtê-las. Só que raramente eles fazem as

perguntas.

33

As respostas à pergunta: “O que já aconteceu que irá fazer o futuro?” definem o

potencial de oportunidades para uma dada empresa ou indústria. A conversão

deste potencial na realidade requer que se iguale as oportunidades às forças e

competências da empresa. “Em que esta empresa é boa? O que ela faz bem?

Ou: “Que forças lhe dão uma vantagem competitiva? Aplicadas a quê?”

A análise de força também mostra onde é preciso melhorar ou aumentar as forças

existentes e onde adquirir novas. Ela mostra tanto o que a empresa pode fazer

como o que ela deveria fazer. A equiparação das forças de uma empresa às

mudanças que já ocorreram produz um plano de ação, permitindo que ela

transforme o inesperado em vantagem. A incerteza deixa de ser uma ameaça e

se torna uma oportunidade.

Porém, existe uma condição: que a empresa crie os recursos de conhecimento e

de pessoal para reagir quando surgir a oportunidade. Isto significa o

desenvolvimento de um orçamento de futuros em separado.

Ansofff acredita que de 10 a 12 por cento dos gastos anuais necessários à

criação e manutenção dos recursos para o futuro — em pesquisa e tecnologia,

em posição de mercado e atendimento, em pessoal e seu desenvolvimento —

precisam ser colocados num orçamento constante, mantido tanto nos anos bons

como nos maus. Trata-se de investimentos, embora os contadores e cobradores

de impostos os considerem despesas operacionais. Eles capacitam uma empresa

a fazer seu futuro, é isto, em última análise, o que significa planejar para a

incerteza.

Item 2.2 - Aspectos financeiros dos Negócios

Nos últimos anos ocorreu a queda de uma série de empresas. Em todos os

casos, a causa principal foi pelo menos um dos cinco pecados mortais dos

negócios — erros evitáveis que causam danos às empresas mais poderosas.

34

O primeiro pecado, o mais comum, é o culto às altas margens de lucro e ao preço

alto”. O melhor exemplo de para onde isto leva é o quase colapso da Xerox nos

anos 70. Tendo inventado a copiadora — e poucos produtos na história industrial

tiveram sucesso maior em tão pouco tempo —, a Xerox logo começou a

acrescentar novas características às máquinas, cada uma com preço objetivando

a máxima margem de lucro e levando para cima os preços das máquinas. Os

lucros da Xerox aumentaram, o mesmo acontecendo com os preços das suas

ações. Mas a grande maioria dos consumidores que necessitavam somente de

uma máquina simples tornaram-se cada vez mais dispostos a comprar de um

concorrente. E quando a Canon japonesa lançou essa máquina, dominou

imediatamente o mercado americano. A Xerox mal sobreviveu.

A lição: o culto aos preços altos sempre cria um mercado para o concorrente, e

altas margens de lucro não significam maximização dos lucros. O lucro total é a

margem de lucro multiplicada pelo número de unidades vendidas. Portanto, o

lucro máximo é obtido pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro

total, e normalmente esta é a margem que produz uma posição ótima de

mercado.

O segundo pecado mortal está intimamente relacionado ao primeiro: fixar

erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá

suportar”. Isto também cria uma oportunidade isenta de risco para a concorrência.

Esta é uma política errada, mesmo se o produto estiver protegido por patentes.

Se o incentivo for suficiente, um concorrente em potencial irá encontrar um meio

para contornar a patente mais forte.

Hoje os japoneses dominam o mercado de máquinas de fax porque os

americanos — que inventaram, desenvolveram e primeiro a produziram —

cobraram aquilo que o mercado iria suportar: o preço mais alto possível. Os

japoneses, entretanto, lançaram a máquina nos Estados Unidos, dois ou três anos

depois, a um preço quarenta por cento mais baixo, conquistando, assim, o

mercado virtualmente da noite para o dia; o único fabricante americano que

sobreviveu foi uma pequena empresa que fez um produto especial em

quantidades reduzidas.

35

O terceiro pecado mortal é fixar o preço com base nos custos. O que funciona é o

preço ditando os custos. A maioria das empresas chega aos seus preços

somando os custos e adicionando uma margem de lucro. E então, logo depois

que lançam o produto, elas precisam começar a reduzir o preço, re-projetar o

produto com enormes despesas, sofrer prejuízos e, com freqüência, abandonar

um produto perfeitamente adequado porque teve seu preço incorretamente fixado.

O argumento delas é: “Precisamos recuperar nossos custos e ter lucro”. Isto é

verdade, mas irrelevante: os clientes não acham que têm de garantir um lucro aos

fabricantes. A única maneira sensata de fixar preços é começando com aquilo

que o mercado está disposto a pagar - supondo que é isso que a concorrência irá

cobrar - e fazer o projeto com base nessa especificação de preço.

O preço ditado pelos custos é a razão para o desaparecimento da indústria

americana de eletrônicos de consumo. Ela possuía a tecnologia e os produtos,

mas operava com o preço ditado pelos custos e os japoneses praticavam o

custeio ditado pelos preços. O preço ditado pelos custos também quase destruiu

a indústria de máquinas operatrizes dos Estados Unidos e deu aos japoneses,

que mais uma vez usavam o custeio ditado pelos preços, a liderança no mercado

mundial. O recente, e ainda modesto, retorno da indústria americana resulta de

ela ter finalmente passado para o custeio ditado pelos preços.

É claro que começar pelo preço e então reduzir os custos dá mais trabalho

inicialmente. Mas no final o trabalho será muito menor do que se você começar

errado e passar anos com prejuízos até conseguir custos adequados, e muito

melhor do que perder um mercado.

O último pecado mortal é alimentar problemas e matar de fome as oportunidades.

Tudo o que se pode conseguir com a “resolução de problemas” é a contenção dos

danos. Só as oportunidades produzem resultados e crescimento, e elas são tão

difíceis e exigentes quanto os problemas. Faça primeiro uma lista das

oportunidades que a empresa tem diante de si e certifique-se de que cada uma

receba pessoal e suporte adequados. Só depois você deverá fazer uma lista dos

problemas e se preocupar a respeito de quem irá cuidar deles.

36

Item 2.3 – Missão Empresarial

Qual deverá ser a Missão da sua empresa.

"Acredito que muitas pessoas supõem que uma empresa existe para fazer

dinheiro. Embora isso seja uma conseqüência importante da existência de uma

empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À

medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que uns

grupos de pessoas se reúnem e existem como instituição, que chamamos de

empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar

individualmente - fazem uma contribuição à sociedade. A missão é uma frase que

parece banal, mas é fundamental." David Packard, fundador da HP.

Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam qual é a Missão que

ela deverá desempenhar.

A explicitação da Missão não é um modismo, mas sim uma necessidade

permanente. É uma questão estratégica que todos na empresa entendam qual é a

Missão que ela deverá desempenhar, pois traz uma série de benefícios a

empresa:

1. A missão orienta a partida.

Por que nasce uma empresa? Segundo David Packard, fundador da HP, uma

empresa só é criada para permitir que um grupo de pessoas consiga

concretizar uma Missão, que não conseguiria realizar isoladamente. Peter

Druker reforçou a opinião de Pckard, afirmando que “Definir a missão de uma

empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue

estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar

a trabalhar”. É só assim que uma empresa pode será administrada, visando

um desempenho ótimo.

2. A missão evita a armadilha do sucesso.

Drucker acredita que o sucesso sempre torna obsoleto o comportamento do

qual ele resultou, cria novas realidades e diferentes problemas.

37

Os dirigentes das empresas precisam ter sensibilidade e humildade para,

mesmo tendo sucesso, perceber as mudanças e tendências do ambiente e

incorporá-las à sua Missão.

3. A missão funciona como farol alto.

Michael Porter alertou: O que de pior pode acontecer com empresa e nações é

tomar decisões tópicas no contexto de curto prazo, se um Planejamento

estratégico de logo prazo.

Como a missão é um dos pilares de Plano Estratégico, ela tem todas as

condições para funcionar como farol alto para a empresa, orientando seu

comportamento futuro.

Para o Professor Fred David da Auburm University do Alabama, sem uma

declaração de missão as ações de curto prazo de uma empresa podem

comprometer os seus interesses de longo prazo. Toda organização tem um

propósito único e uma razão para existir. Esta singularização deve estar

refletida na declaração de missão. Uma organização só alcança um elevado

senso de propósito quando explicita e divulga uma clara Missão.

4. A missão atrai, motiva e retém talentos.

Stephen Covery, no seu famoso livro Os 7 Hábitos das Pessoas Muito

Eficazes, afirmou: Uma Missão cria uma grande unidade e um imenso

envolvimento. Gera nas mentes e nos corações das pessoas um quadro de

referência, um conjunto de critérios e orientações, por meio dos quais eles

poderão governar suas vidas. Não precisam de ninguém para dirigi-los e

criticá-los. Eles estão em harmonia com o âmago da organização.

O professor Philip Kotler produziu a seguinte pérola ao escrever sobre o

assunto: Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso

comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem

explícita atua como mão invisível que guia os funcionários para um trabalho

independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da

empresa.

38

Collins e Porras, autores do livro Feitas para Durar da mesma maneira

afirmam que “As empresas precisam compreender claramente sua missão

para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter os melhores

talentos”.

5. A Missão orienta a formulação de objetivos.

Druker afirma que "Uma empresa não é definida pelo seu nome ou estatuto. É

definida pela sua missão. Somente uma definição clara da missão da

organização possibilita ter objetivos claros e realísticos".

6. A missão ajuda a aumentar a produtividade.

Adam Bryant, editor da News York Times “Empresas que atingiram os limites

do downsizing e da reengenharia, descobriram que uma das poucas maneiras

que ainda restaram para conseguir mais dos funcionários é ajudando-os a

encontrar um propósito".

Para os professores King e Cleland a definição clara e objetiva da Missão traz

como benefícios:

§ Assegurar um propósito único dentro da organização;

§ Servir como referência para a alocação de recursos;

§ Estabelecer uma orientação geral para a empresa;

§ Servir como ponto para os funcionários se identificarem com o propósito da

organização;

§ Facilitar a tradução dos objetivos em uma estrutura de trabalho, definido a

responsabilidade de cada um da equipe;

§ Facilitar a definição dos parâmetros de controle do curso, tempo e

performance no atingimento do objetivo.

Neste contesto podemos definir Missão como a razão de existir da empresa no

seu negócio. Podendo se definida por meio de algumas etapas sugeridas por

Vasconcelos:

39

Primeira etapa: Responder as seguintes perguntas:

§ O que faz a empresa?

§ Como ela faz?

§ Onde ela faz?

§ Com qual responsabilidade social?

Segunda etapa: Checagem da consistência da missão atual.

Não basta ter a missão. É necessário checar a consistência da missão face a

Tendências Relevantes para o futuro. Ou seja, com a missão atual sua empresa

terá sucesso no futuro?

Terceira Etapa: Adequação da Missão ao futuro, devendo-se responder as

seguintes perguntas:

§ O que a empresa deverá fazer?

§ Como deverá fazer?

§ Onde deverá estar fazendo?

§ Com qual responsabilidade social deverá atuar?

Para Vasconcelos a missão deve ser a carteira de identidade da sua empresa.

Para Drucker: Uma empresa não é definida pelo nome e sim pela sua missão. E a

definição da missão deve trazer benefícios a empresa, algo que a diferencie das

outras - Professor Martins. Ou seja a missão deve explicitar o negócio da

empresa, sendo concisa e objetiva. - Na opinião do professor George Steiner,

autor do famoso Hndbook of Strategic Planning, a declaração de missão serve

para motivar, dar uma direção, imagem e um tom para guiar a organização.

A Missão, depois de ser explicitada, pode ser detalhada. - O objetivo de detalhar

uma missão, após sua explicitação, é assegurar entendimento uniforme a

qualquer leitor, seja ele cliente, funcionário, fornecedor, acionista, etc.

Resumindo: Pense na carteira de identidade da sua empresa; Explique o negócio

da sua empresa; Seja conciso e objetivo; Detalhe a missão; Não basta explicitar,

é preciso divulgar e fazer acontecer.

40

Uma missão corretamente explicitada, divulgada e utilizada no dia-a-dia da

empresa é, sem dúvida, um instrumento vital para sobreviver e competir na arena

de negócios.

A seguir são descritos alguns exemplos de Missão de algumas empresas.

McDonald's

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e

agradável.

Dunkin'Donuts

Aumentar a satisfação e lealdade do cliente através do serviço rápido, de

produtos frescos em um ambiente limo e acolhedor.

USC - Universidade de Caxias do Sul

Produzir conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à sociedade,

contribuindo principalmente para o envolvimento integrado da gestão.

Citibank

Oferecer serviços financeiros, em qualquer país, desde que legais e rentáveis.

Item 2.4 - Planejando Estrategicamente

Para começar a pensar em planejamento é preciso ter bem definido o Negócio e a

Missão da organização, conforme já explicitado nos Itens anteriores, mas, além

desses, são necessárias a definição de algumas questões principais e que

ajudam a nortear o planejamento e a sua operacionalização:

Negócio – Missão – Princípios - Análise do Ambiente – Visão – Objetivos -

Estratégias Competitivas.

O terceiro passo, conforme demonstrado acima são os princípios organizacionais,

o que nos remete a indagar: Quais princípios deverão nortear sua empresa?

41

Collinis & Porras afirmam: "Não pergunte em que princípios devemos acreditar.

Pergunte em que princípios acreditamos de fato e defendemos com paixão".

I. Porque é importante que sua empresa tenha Princípios explicitados e

divulgados?

"O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é que se

constroem as competências que a empresa precisa ter". - Abaeth

Abasumgsrder (Diretora da Mundial de Recursos Humanos da Microsoft).

Lewis Platt, ex-presidente mundial da HP, diz que o segredo de sucesso da

empresa é pautar o comportamento por uma cultura homogênea. "Passo

maior parte do tempo falando sobre valores. Cuido dos Valores, o resto

acontece".

Nem sempre os princípios organizacionais são plenamente respeitados. Algumas

empresas, apesar de terem princípios explicitados e divulgados, não os

respeitam. Exemplo amplamente divulgado e que parece ser lembrado é o Banco

Nacional.

O Nacional, quando definiu seu conjunto de Princípios, chamou de Valor Nacional

e incluiu o da Ética: "Devemos ter uma postura transparente com os clientes,

funcionários, fornecedores, acionistas e autoridades. Igualmente importante é a

adesão e a firmeza da prática de normas importantes da organização".

Um dos possíveis motivos para o desaparecimento do Banco pode ter sido o

desrespeito a esse princípio.

A definição e o segmento de princípios trazem os seguintes benefícios:

§ Criam um diferencial competitivo;

§ Os princípios balizam o processo decisório;

William Ouchi nos revela que "A base de qualquer empresa são os seus

princípios. Na mediada em que as decisões forem tomadas com base em um

conjunto de princípios coerentes e integrados, elas têm maior probabilidade de

êxito à longo prazo". (teoria Z)

42

A tomada de decisão estratégica, para Vasconcelos, é geralmente um ato

solitário. Além do Feeling, experiência e conhecimento, o profissional necessita de

algo mais, que entendemos ser um sólido conjunto de Princípios.

Para ele os princípios orientam o comportamento e segundo Peter Sengue, autor

do best-seller A Quinta Disciplina, publicou em 1999 o livro A Dança das

Mudanças, onde afirma que uma das características das empresas de sucesso é

o forte senso de identidade baseando em princípios. Eles são seus alicerces e,

paradoxalmente, lhes conferem maior flexibilidade que sempre faltou às

organizações hierárquicas tradicionais.

Seguindo o mesmo raciocínio afirma que os princípios balizam as estratégias. O

que pode ser constatado com a frase proferida por Ralph S. Larsen - CEO da

Johnson & Jphnson: "Nossos princípios podem ser uma vantagem competitiva,

mas não foram incorporados por causa disso e sim porque definem o que

defendemos. E nós os defendemos mesmo que, em determinadas situações, se

tornassem uma desvantagem competitiva".

Pesquisa McKindey, uma das maiores empresas de consultoria do mundo,

realizada em 1998 com 5679 executivos de 77 empresas de grande porte,

descobriu que 62% dos executivos consideram que os valores (princípios) são os

fatores mais importantes para uma empresa atrair e manter talentos. Como hoje

os talentos são considerados a única vantagem competitiva impossível de ser

copiada e, portanto, altamente estratégicos para qualquer influência no sucesso

das organizações.

Quando sua empresa iniciar um processo de recrutamento e seleção, ela deve

buscar talentos com perfis compatíveis com os princípios da organização, ou seja,

os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento.

Um exemplo a ser seguido é o da Randon, que criou um programa especial para

preparar os seus líderes para o Século XXI. Dentre os 400 funcionários das

empresas Randon, foram criteriosamente selecionados 26, que durante dois anos

foram preparados para ajudar a Randon a enfrentar os desafios do Século XXI,

mantendo-a como líder, cumprindo assim o Princípio: "Randon, sempre líder".

43

Para Vasconcelos os princípios fundamentam a avaliação. Avaliar não é só para

punir, é também para reconhecer e valorizar. As empresas devem usar os

princípios para orientar os processos de avaliação, minimizando a subjetividade

que vem sendo o "calcanhar-de-aquiles" desses processos.

Jack Welch, CEO da GE, afirmou no livro O Executivo do Século: "Não há um ser

humano na GE que não tenha o guia de valores. Significa tudo, o seguimos e

removemos as pessoas que não seguem aqueles valores, mesmo que obtenham

excelentes resultados".

II. Conceitos e Princípios

Para cumprir o seu Negócio a empresa precisará de alguns balizamentos para

impedir que os “fins justifiquem os meios”. Os dois pilares que servem de

sustentação na orientação e balizamento de uma empresa são a Missão e os

Princípios. Enquanto a Missão atua como um norte, os Princípios servem de

balizamento para decisões e comportamentos na empresa.

Assim, concluímos que o nosso conceito de Princípios é: Balizamentos para o

processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua Missão.

Princípios podem ser entendidos também com: Credo; as políticas; as filosofias;

etc.

III. Como explicar os princípios da sua empresa?

Primeira etapa: Identificação dos princípios. "Uma filosofia pode ajudar uma

organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o

que não é importante. Também oferece eficiência em planejamento e

coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura." William

Ouchi (Teoria Z).

Nos processos que uma empresa participa, a partida é dada com o resgate da

sua cultura. É fundamental identificar os traços marcantes do comportamento dela

ao longo dos anos, suas crenças e seus valores.

44

No livro feita para durar, Collins e Porras informaram que os executivos da Ford,

em reuniões que mais pareciam aulas de filosofia, definiram "Missão, Valores e

Princípios Básicos". Segundo os autores, estes Princípios constituem algo que

nunca se tornará obsoletos, pois são uma herança cultural transferida de geração

em geração de funcionários da empresa.

Informados sobre a cultura da empresa, agora devemos selecionar os temas que

irão efetivamente balizar o processo decisório e o comportamento de toda a

equipe. Vasconcelos entende como natural que, em um primeiro momento, surja

um número excessivo de temas para os princípios. Tudo parece ser importante e

que deveria estar no conjunto de Princípios.

A prática mostra que, apesar de a intenção ser boa, o exagero não ajuda, muito

pelo contrário, pode dificultar a utilização prática dos Princípios, pois os princípios

só serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na empresa. E, para

que sejam assimilados, os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara

e concisa.

Segunda Etapa: Deve-se checar a Consistência dos princípios.

Terceira Etapa: Adequação dos princípios à atualidade.

Stephen Covey - "Os líderes de sucesso no Século XXI valorizarão mais os

princípios do que suas próprias empresas".

Após verificar a consistências dos princípios, deverá ser feita caso necessário,

uma adequação dos mesmos. O caminho é modificá-lo ou substituí-lo, ou até

mesmo incluir novos. Vale destacar que este é o momento de agregar novos

princípios. Devem ser princípios que traduzam as tendências relevantes.

Se na primeira etapa foi importante resgatar os valores do passado, agora é hora

de assumir os desafios do futuro.

“É impossível vestir a camisa se suas emoções ficarem em casa - A Telet

(operadora de telefonia celular na banda B no Rio grande do sul).ao tentar

tornara as pessoas felizes no trabalho - “Se eu der um aparelho de graça

45

para os clientes, a concorrência também pode dar, mas formar uma equipe

capacitada e motivada não é algo que se copie facilmente.

Ou seja:

§ Torne inesquecíveis os princípios;

§ Detalhe os princípios;

§ Não basta explicar, é preciso divulgar;

§ Não basta divulgar, é preciso praticar.

Seguindo a seqüência descrita no início deste Item, o próximo aspecto a ser

considerado é a Análise do Ambiente.

Sun Tzu

Arte da Guerra

"Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos

conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.

Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas."

Peter Drucker, em seu livro Administração em Tempos Turbulentos, faz as

seguintes afirmações: "Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor

que o amanhã será sempre um extensão do presente. Pelo contrário, devem

administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”.

"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para

aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os

tomadores de decisão devem enfrentar face a face a realidade e resistir àquilo

que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado - certezas

que estão prestes a se tornar as superstições do futuro."

Os que se acomodam e se desculpam dizendo "não temos certeza de coisa

alguma", devem se lembrar da famosa afirmação de ALVIN TOFFLER: "As

mudanças são a única certeza que temos”.

Para os que temem a mudanças, Vasconcelos adverte: “Mudanças são

oportunidades”. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas

todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de

46

diferente, algo novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo

e lucrativo.

Alvin Toffler, em seu livro previsões e Premissas, afirma: ''Prospectar o futuro é

uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente".

Para Vasconcelos e Dernizo Pagnocelli, em Construindo Estratégias para Vencer,

definem a análise ambiental da seguinte maneira: “A análise do ambiente é um

conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as

variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”.

Para a análise e o monitoramento do Ambiente, Vasconcelos, afirma que são

necessárias algumas etapas.

Primeira etapa: Definir a abrangência do ambiente a ser analisado.

Segunda etapa: Definir o que analisar no ambiente. - Não é preciso ter olhos

abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.

“Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu.

Ou seja:

§ Quem é o cliente?

§ Quais são os concorrentes?

§ Quais são os nossos públicos relevantes?

§ Como funciona a Cadeia de Agregação de Valor da nossa Empresa?

§ Quais são as nossas competências competitivas?

Terceira Etapa: Identificar o Cenário Referência para sua empresa. - Para realizar

a Análise do Ambiente, é preciso visualizar cenários alternativos e escolher o

cenário que será referência. Os cenários referência vai permitir visualizar as

mudanças mais importantes que poderão ocorrer com clientes concorrentes e

outros públicos em função das tendências relevantes.

§ Quem será nosso cliente no futuro?

§ Quais serão os nossos concorrentes no futuro?

§ Quais serão os públicos relevantes da empresa no futuro?

47

§ Como funcionará a nossa Cadeia de Agregação de Valor no futuro?

§ Que Competência Competitiva precisaremos desenvolver no para ter

sucesso no futuro?

Recomenda-se analisar com profundidade os cenários econômicos, tecnológicos

e mercadológico para definir o cenário referência para a sua empresa.

Quarta etapa: Levantar as informações relevantes sobre a empresa (perfil

estratégico da empresa).

Quinta etapa: Descrever o resultado da análise do ambiente.

A melhor maneira de registrar as conclusões obtidas nas quatro fases anteriores,

para Vasconcelos é separando-as em dois conjuntos:

No ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças relevantes, e no

ambiente eterno identificando as forças e franquezas relevantes.

Ambiente Externo: Oportunidade são situações externas, atuais, que podem

influenciar positivamente o desempenho da empresa. Ameaças são situações

externas, atuais ou futuras, que podem influenciar negativamente o desempenho

da empresa.

E Ambiente Interno: Forças são características ou qualidades da empresa,

tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente o seu desempenho.

Franquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que podem

influenciar negativamente o desempenho da empresa.

Sexta etapa: Criar o radar do ambiente.

A acelerada dinâmica do ambiente requer uma constante monitoria das mudanças

que podem afetar o desenvolvimento da sua empresa.

Não basta, porém, perceber os sinais e identificar as oportunidades e ameaças, é

necessário incorporar essas informações obtidas pelo radar ao processo de

Planejamento Estratégico.

48

"A marcha dos acontecimentos é tão rápida que, a não ser que encontremos

alguma maneira de prospectar o futuro, não poderemos agir para influenciá-lo"

Dean Rusk, Ex-Secretário de Estado Americano.

"O problema do nosso tempo é muito simples: o futuro já não é mais o que

costumava ser." Paul Valéry.

"Não há máquina mais poderosa para direcionar uma empresa para a

excelência e o sucesso duradouro do que uma visão atraente, compensadora,

realizável e amplamente comparativa." Burt Nanus, Liderança Visionária.

“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o

sucesso e o fracasso" Peter Drucker

Diante do desafio de planejar em ambiente cada vez mais complexo e

competitivo, a visão passou a ter importância fundamental na construção do futuro

de pessoas, organizações, cidades e países. A crescente utilização da visão em

processos de planejamento estratégico nos levou a incluir a explicitação da visão,

cujos benefícios são:

§ A visão apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro.

Este envolvimento está de acordo com a tendência crescente de que as

empresas, através da visão, partilhem a construção do futuro com os

funcionários;

§ A visão promove a inovação. A visão energiza a empresa e cria um

ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Nenhuma matéria-prima

é mais relevante para empresa, independente do ramo em que atue, do

que as idéias;

"É preciso criar o ambiente certo para inovação. Não adianta dizer às

pessoas, de uma hora para outra, que elas têm de ter imaginação

simplesmente porque a empresa está precisando." Livio de Simone,

presidente mundial da companhia, em entrevista concedida à revista exame

em 15 de fevereiro de 1995.

49

§ A visão levanta uma bandeira;

§ A visão funciona como bússola para a equipe;

§ A visão reduz a dependência da empresa para com "gênios e líderes".

Todos os gênios e líderes morrem um dia. Se uma empresa for construída

apenas ao redor deles surgem muitas dúvidas sobre o futuro após sua

morte;

§ A visão tira a empresa da zona de conforto. "O perigo de não se ter uma

visão é que a maioria de nós irá continuar a operar num determinado nível,

aquele que sentimos inconscientemente ser o correto. A importância de se

ter um sonho bem definido e nos visualizarmos operando em um nível

muito mais elevado é que a nossa mente, inconscientemente, vai

interpretar isso como um novo nível de desempenho esperado e nos fará

corrigir positivamente o nosso curso rumo à visão." Lynch e Kordis, no livro

Estratégia de Golfinho;

§ A visão motiva e inspira a equipe. O maior desafio das empresas é o de

mobilizar e motivar seus talentos;

§ A visão orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva.

§ A visão orienta a virada;

§ A visão mobiliza para os programas de qualidade. A qualidade deixará de

ser uma opção, passando a ser condição de sobrevivência para a empresa

competitiva;

§ A visão complementa a missão;

§ A visão orienta os objetivos;

§ A visão orienta os investimentos;

A visão permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. A

visão deve requerer um desafio para a organização como um todo, exigindo

muitos anos de esforços para ser alcançada. Para ter este efeito, a visão precisa

ter uma descrição viva. A visão deve ser clara e inspiradora, levando a equipe a

concentrar todos os talentos e recursos na efetivação do futuro visualizado. Ser

clara significa não precisar de explicação e ser entendida de imediato.

Para assegurar que a visão tenha força suficiente, na visão de Vasconcelos,

deve-se perguntar:

50

§ A visão fará as pessoas se moverem naquela direção?

§ As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?

§ A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?

A pesquisa, realizada por James Collins e Jerry Porras com empresas

vencedoras (HP, 3M, Disney e P&G), mostrou que só 1% do sucesso depende da

visão, enquanto 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue

gerar.

John Kotler, professor na Harvard Business School, considerado uma das

maiores autoridades mundiais em liderança, durante entrevista com editor da

revista Strategy & Leadrshiop, em janeiro de 1997, afirmou: "Ter somente a visão

não resolve. Uma visão sem o senso estratégico de como você fará acontecer

resulta em vontade sem realidade prática."

Ou seja, motivar a sua equipe, ser criativo, explicitar, explicar e divulgar a visão

organizacional, ser flexível e ser persistente são algumas sugestões para quem

deseja que sua empresa vença no mercado.

Após a observância dos passos anteriores para a perfeita definição e utilização da

Visão empresarial é necessário a definição dos objetivos empresariais.

"Os objetivos da empresa são uma espécie de ímã, a direção que une toda a

equipe." John Young, presidente da HP.

Para concretizar a Visão e cumprir a missão no seu negócio, a empresa precisará

definir um conjunto harmonioso de objetivos.

Objetivos são, portanto, resultados que a empresa deve alcançar, em prazo

determinado, para concretizar sua visão competitiva no ambiente atual e no

futuro.

Se o planejamento estratégico tem como desafio construir o futuro da empresa,

agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa escolha

deve ser feita através da definição dos objetivos.

51

São sugeridas, por Vasconcelos, quatro etapas no processo de definição dos

objetivos de sua empresa.

§ Definição do horizonte dos objetivos;

§ Escolha dos temas;

§ Definição dos indicadores de desempenho;

§ Preenchimento do painel de controle. Para organizar temas, indicadores de

desempenho e horizonte dos objetivos, sugerimos o quadro que batizamos

de painel de controle dos objetivos, que facilita sua visualização e controle.

Para apoiar a definição sugere-se:

§ Não exagere concentre-se no que é essencial.

§ Seja claro: não atinge o que não se entende.

§ Não basta definir, é preciso divulgar;

§ Não caia na armadilha do crescimento. Para crescer não basta ter equipe,

instalações, equipamentos e know-how. Tudo isso requer capital de giro.

§ Não esqueça que os objetivos são interdependentes.

Após a definição de objetivos é chegada a hora de responder a seguinte

pergunta: Quais deverão ser as estratégias Competitivas da sua empresa?

"Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma

definição clara de como posicionar-se em seu setor, ou seja, sem ter

estratégias." Michael Porter, Harvard Business School Press.

No Brasil, com a mudança de um ambiente de protecionismo para outro mais

competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de pensar em estratégia. É

imprescindível investir mais tempo para trazer a estratégia que diferencie a sua

empresa. Muitas perderam de vista a estratégia, confundindo com benchmarking

e reengenharia. Por isso é que empresas são vistas competindo do mesmo modo,

com as mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva na qual, todos

tendem a eliminar os lucros.

52

Para Vasconcelos a estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não

importa seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos

concorrentes. Sendo demonstrados por eles alguns benefícios:

§ As estratégias apóiam a escolha de caminhos.

§ As estratégias criam diferencial competitivo.

§ As estratégias orientam o Marketing.

§ As estratégias levantam uma bandeira e motivam a equipe.

§ As estratégias orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento.

§ As estratégias orientam a cadeia de agregação de valor.

§ As estratégias orientam os investimentos. Só decida sobre investimentos

tendo uma estratégia que os justifique.

Ou seja, Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer,

considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os objetivos,

respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu negócio.

“Não use estratégias medíocres, elas não têm a magia para mover as

pessoas”. Daniel Burnham

Resgatando a etimologia da palavra estratégia, do grego strategos, que significa a

arte dos generais, fazendo uma analogia, podemos dizer que o conjunto de

Estratégias é uma arsenal à disposição da empresa.

Ao decidir o que fazer e o que não fazer para alcançar os Objetivos, tenha em

mente as seguintes dicas características das Estratégias:

§ Não exagere na quantidade de estratégias.

§ Seja claro ao explicitá-las.

§ Não confunda estratégia com ações.

As estratégias devem considerar as tendências relevantes para o século atual,

bem com a análise do ambiente, criando vantagens competitivas duradouras,

sendo compatíveis com os recursos da empresa, estar dentro do limite de risco

aceito por ela e serem fundamentadas nos princípios da empresa.

53

As estratégias devem ser coerentes entre si. Se estratégias são decisões, é

impossível ter coerência com decisões conflitantes. Devem buscar o compromisso

das pessoas envolvidas e serem criativas e inovadoras.

"Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de

seguir pelas trilhas batidas do sucesso tradicional." John Rockfeller.

Após a formulação das estratégias é prudente checar sua consistência. Nem

sempre uma estratégia é de implantação imediata e algumas são mais

impactantes do que outras, o que nos leva à necessidade de estabelecer

prioridades dentre as estratégias.

A estratégia nada significa até que se transforme em ação, e esta em resultados.

Assim, é necessário passar do planejamento ao "fazejamento".

Vasconcelos sugere algumas ações para que o administrador consiga concretizar

o seu planejamento:

§ Criar forças tarefas dos objetivos. A força tarefa é responsável pela

elaboração e implantação do plano de ação do objetivo;

§ Elaborar cronograma do processo;

§ Formular os planos de ação;

§ Compatibilizar os planos de ação;

§ Assegurar recursos para as ações;

§ Aprovar formalmente o plano estratégico e os planos de ação.

É inegável que a tendência relevante na direção da crescente abertura da

sociedade, da transparência e da democratização de informações.

Assim, o plano estratégico, antes considerado documento de acesso restrito à alta

administração, tornou-se objeto de ampla divulgação em todos os níveis da

empresa. Se a intenção da empresa é o sucesso, é necessário que ela informe a

todos os seus funcionários como pretende alcançá-lo.

Temos observado nas empresas diferentes graus de abertura com relação à

divulgação do plano estratégico. Cabe à diretoria da empresa decidir qual o grau

de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano.

54

Ao tomar essa decisão, considere o benefício de seus funcionários conhecerem

como e aonde a empresa quer chegar, e não apenas o risco de seus

concorrentes serem informados sobre seus passos.

“Não se preocupe se algum competidor começar a imitar seus métodos”.

Enquanto ele estiver seguindo seus passos, não poderá ultrapassá-lo. Sun

Tzu.

Todo o esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso pelos

diversos níveis da empresa. Para Vasconcelos a palavra chave em todo o

processo de planejamento é COMPROMISSO.

Para reforçar e manter vivo o compromisso com processo, é vital promover e

incentivar a participação direta ou indireta dos funcionários. Além disso, muitas

empresas têm realizado avaliações de desempenho e utilizado programas de

incentivo, ambos vinculados ao atingimento dos objetivos da empresa.

O esforço de divulgação deve ser dosado para evitar a tendência natural de

concentração no início do processo e seu esvaziamento posterior. Sugere-se,

desta forma, que seja estabelecido um eventograma considerando datas

especiais de sua empresa.

Algumas empresas têm obtido ótimos resultados divulgando seu plano estratégico

com o apoio de suas agências de publicidade, as quais dão ao assunto o

tratamento técnico e profissional preciso.

Para a implantação do que foi planejado, Vasconcelos sugere que se comece

fazendo um grande evento para lançar o planejamento estratégico, com a

presença de toda a diretoria da empresa. Cabendo ao principal executivo da

empresa o papel de líder no processo de planejamento estratégico, assegurando

sua prioridade e continuidade.

Multiplique a liderança. É essencial que a liderança se propague por toda a

empresa e ela deve ser complementada através da atuação de agentes

multiplicadores, que também precisam ser líderes e formadores de opinião.

55

Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação. São características das

empresas e pessoas vencedoras.

"Não faça previsão do tempo faça chover". Mantenha o rumo, faça como

Alexandre Randon, que disse: "Não é qualquer turbulência que leva nossa

Randon a abandonar o nosso Plano Estratégico.”.

Mantenha o foco. O que não é planejamento estratégico, não é importante e,

portanto, não deve ser feito. A não ser que, sendo considerado importante, seja

incluído no plano estratégico.

Mantenha a equipe bem informada, utilizando os meios de comunicação mais

aceitos pela cultura de sua empresa, sem desprezar os virtuais.

O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças, surpresas e,

principalmente, de forças concorrentes, só será vencido se as pessoas envolvidas

estiverem motivadas e capacitadas.

As tendências relevantes mostram que não basta ser uma Learning (organização

de aprende) ou uma Teaching Organization (organização que ensina) para ter

sucesso, é necessário transformar a empresa em uma Learning and teaching

Organization.

As informações sobre os resultados alcançados, devem, mês a mês ser obtidas

através de balancetes mensais, do orçamento e através do coordenador de cada

força-tarefa.

Para corrigir a rota, não ceda à tentação de mover o alvo para o local para onde

foi a flecha. O essencial é corrigir e compensar suas ações e atingir os objetivos

definidos.

Os resultado dessa avaliação devem ser registrados em gráficos que vão compor

o que chamamos de painel de performance. Este deve ser colocado nas mesas e

das telas dos computadores dos diretores.

56

Se o planejamento estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa, ele

precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças relevantes

do ambiente.

Para as etapas Negócio, missão e princípios as atualizações devem ser feitas a

cada 5 anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão significativas no ambiente a

ponto de existirem antecipações de um questionamento, não deve ser dispensada

uma validação anual.

Para a etapa visão, o importante é avaliar sua realização. Se ela for realizada,

deverá ser proposto novo desafio, cabendo então a sua atualização.

Para as etapas análise do ambiente, objetivos e estratégias competitiva, além do

processo permanente de acompanhamento, avaliação de resultados e correção

de rota, é recomendado uma atualização anual.

Não basta planejar, é preciso administrar estrategicamente.

Ansoff, um dos criadores do planejamento estratégico e da administração

estratégica, nos resume a questão com a afirmação a seguir:

"O planejamento estratégico é um processo sistemático para a tomada de

decisões, visando a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a

implantação eficaz e oportuna de planos estratégicos. A administração

estratégica é justamente esse conceito."

57

Capítulo 03 – Marketing

Item 3.1. – O que é Marketing?

Marketing é estratégia e a estratégia empresarial tem sido objeto de intensos

estudos e pesquisas no campo acadêmico e empresarial nos últimos 40 anos.

Tais estudos e pesquisas têm considerado pelo menos três questões principais: a

questão do conceito, a questão do processo, e a questão do conteúdo da

estratégia. A questão do conceito procura respostas sobre o que é estratégia, a

questão do processo de como ela é formulada ou “formada” nas organizações, e

a questão do conteúdo diz respeito aos elementos básicos que devem compor

sua definição.

Em relação ao conceito de estratégia, o consenso está longe de ser alcançado.

Reconhecendo essa dificuldade, Hax e Majluf (1991:6) propõem um conceito

amplo que busca agregar diversas dimensões. Segundo esses autores,

estratégia: (1) é um padrão coerente, unificado e integrativo de decisões; (2) que

determina e revela os propósitos organizacionais em termos de seus objetivos de

longo prazo, programas de ação, e prioridades para alocação de recursos; (3)

seleciona os negócios em que a organização está ou vai estar; (4) busca alcançar

uma vantagem sustentável de longo prazo em cada um dos negócios, por meio

de respostas adequadas às oportunidades e ameaças do ambiente, e aos pontos

fortes e fracos da organização; (5) engloba todos os níveis da organização

(corporativo, negócio e funcional); e (6) define a natureza das contribuições

econômicas e não econômicas aos interessados.

Com relação ao processo de formulação, ou formação das estratégias, o

consenso também está longe de ser alcançado. Mintzberg (2000) identifica dez

processos distintos, os quais compõem as chamadas escolas do pensamento

estratégico: a escola do design, a do planejamento, a do posicionamento, a

empreendedora, a cognitiva, a de aprendizado, a do poder, a cultural, a ambiental

e a de configuração, que vêem a estratégia como um processo de concepção,

58

formal, analítico, visionário, mental, emergente, de negociação, um processo

coletivo, reativo e de transformação, respectivamente.

Com relação ao conteúdo da estratégia, duas dimensões básicas têm sido objeto

de estudos. A primeira refere-se às estratégias de crescimento, que contemplam

a definição do escopo de atuação da empresa (seus negócios, produtos e

mercados, e o escopo vertical ou grau de integração na cadeia de valor da

indústria) e as formas de alcançar seus objetivos (via desenvolvimento interno,

aquisições e/ou fusões, e alianças estratégias).

A segunda dimensão relaciona-se às estratégias competitivas, ou seja, quais as

alternativas para a empresa alcançar e manter uma vantagem competitiva

sustentável no mercado. Tais dimensões estão inter-relacionadas, ou seja, a

definição do escopo afeta e definição da estratégia competitiva, e vice-versa,

porém poucos estudos têm procurado explorar essa interdependência. Outra

questão a ser considerada refere-se aos níveis em que se define a estratégia –

corporativo, negócio e produto/mercado – pois as definições das estratégias têm

naturezas distintas em cada um desses níveis.

Segundo Rocha, Marketing é uma função gerencial, que busca ajustar a oferta da

organização a demandas especificas do mercado, utilizando como ferramental um

conjunto de princípios e técnicas. Pode ser visto, também, como um processo

social, pelo qual são reguladas a oferta e a demanda de bens e serviços para

atender às necessidades sociais. E, ainda, uma orientação da administração, uma

filosofia, uma visão. Essa orientação reconhece que a tarefa primordial da

organização é satisfazer o consumidor, atendendo a suas necessidades, levando

em conta seu bem-estar a longo prazo, respeitadas as exigências e limitações

impostas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivência e

continuidade da organização.

O termo marketing pode ser usado, vários sentidos, refletindo-se em diferentes

conceituações, como indicado a seguir:

59

Marketing é

“O processo pelo qual a economia integrada à sociedade para servir às

necessidades humanas. (Peter Drucker)”

“Criar e manter clientes.” (Theodore Levitt)

Para Kotler (Administração de Marketing, 10ª Edição), marketing é visto como a tarefa de

criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes físicas ou

jurídicas. Envolvendo os profissionais em marketing de bens, serviços,

experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,

informações e idéias.

No processo competitivo, cada empresa está permanentemente buscando o

melhor ajustamento entre o produto específico que ela oferece e algum grupo de

consumidores no mercado. Nisto reside a essência da concorrência entre as

empresas, e ao marketing cabe a tarefa de realizar esse ajustamento. Como o

mercado é dinâmico, tal ajuste se deve realizar de forma permanente, já que toda

empresa está constantemente ameaçada de perder sua posição por:

§ Mudanças no ambiente;

§ Mudanças no comportamento dos consumidores;

§ Mudanças na ação dos concorrentes.

Na verdade Kotler distingue três estágios pelos quais a atividade de marketing

pode passar:

1. Marketing empreendedor: a maioria das empresas é fundada por

indivíduos perspicazes. Eles recebem uma oportunidade e saem batendo

de porta em porta a fim de chamar a atenção para seu produto.

2. Marketing profissionalizado: quando as pequnas empresas alcançam o

sucesso, elas inevitavelmente passam a dotar procediemntos de marketing

mais profissionais.

3. Marketing burocrático: muitas grandes empresas mergulham de cabeça no

marketing profissionalizado, examinando detalhadamente os últimos

números, investigando minuciosamente relatórios de pesquisa de mercado

60

e tentando aperfeiçoar suas relações com os distribuidores e suas

mensagens publicitárias.

O resultado é que o marketing efetivo pode assumir várias formas. Sempre

existirá uma tensão entre o estágio profissionalizado do marketing e sua

manifestação mais criativa.

Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda pelos

produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão demasiadamente simplista das

atribuições dos profissionais de marketing. Da mesma maneira que profissionais

de produção e logística são responsáveis pela gestão do suprimento, os

profissionais de marketing são responsáveis pela gestão da demanda. Gerentes

de marketing procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da

demanda para alcançar os objetivos da organização.

Item 3.2. – Marketing e a Administração

Quando se analisam as relações entre a empresa e seus consumidores, podem-

se identificar três orientações básicas: a orientação para o produto, para vendas e

para marketing (Marketing: Teoria e Prática no Brasil/ Ângela da Rocha, Carl

Christensen).

A orientação para o produto segue a lógica do fabricante e não a do consumidor.

Em vez de olhar para o que o consumidor está querendo, focaliza o que o

fabricante tem a oferecer. A ênfase das empresas que seguem essa orientação

está na qualidade e nos aspectos técnicos do produto, na melhoria dos processos

de produção e nos controles de custo. As empresas orientadas para o produto

têm uma fé inabalável em seu produto e na capacidade de o mesmo atrair

clientes. Sua lógica se expressa na afirmativa: “Meu produto é bom e se vende

sozinho”. Essa lógica é, porém, de curto prazo, e assim provou ser no caso de

muitas empresas e setores.

A orientação para o produto predominou nas empresas americanas até as

primeiras décadas desse século; e, por muito mais tempo, na maioria das

61

empresas nos países industrializados da Europa. Essa orientação era coerente

com um mundo de demanda reprimida e escassez de bens. No advento da

Revolução Industrial, o importante era produzir ao menor custo, pois tudo o que

fosse produzido era consumido.

Figura 01 – Sistema de produção

A orientação para vendas enfatiza o uso dos instrumentos promocionais —

propaganda, promoção, venda pessoal etc. — com o propósito único de gerar

vendas a curto prazo para a empresa. Essa mentalidade se expressa no “vender

a qualquer custo”. Tipicamente, uma empresa orientada para vendas gera clientes

insatisfeitos a longo prazo. A gerência, porém, não está preocupada apenas com

isso: novos clientes serão atraídos e a empresa continuará a vender seus

produtos.

Uma empresa com esse enfoque só poderá subsistir por muito tempo em

condições específicas:

§ Quando o mercado é de vendedores e as empresas “ditam” aos clientes as

condições pelas quais estão dispostas a vender seus produtos;

§ Quando as empresas concorrentes adotam essa mesma orientação, de tal

forma que o consumidor, ainda que insatisfeito, não dispõe de alternativas;

§ Quando a sociedade não está organizada em movimentos de

consumidores, de forma a coibir abusos de fabricantes e comerciantes;

62

§ Quando o produto em questão é de compra altamente infreqüente e os

sistemas de produção e de distribuição são automizados, não havendo

penalidades para o vendedor nem possibilidade de o consumidor obter

informações prévias sobre o mesmo ou os serviços que pretende adquirir.

Já no início dos anos 60, o professor Theodore Levitt, seu manifesto clássico

“Miopia em Marketing”, dizia que o marketing devia centrar-se nas necessidades

do cliente, e não nas características do produto.

No início da década de 70 era preciso reformular o conceito de marketing — e

praticá-lo. Era importante que as necessidades do cliente fossem entendidas em

um contexto de longo prazo (não seus desejos imediatos, ou esses desejos

apenas se não se opusessem ao atendimento de suas necessidades futuras) e

que, sobretudo, fossem consistentes com as demandas da sociedade (e não com

demandas individuais que pudessem conflitar com as necessidades sociais). O

marketing abdicava, assim, de uma tradição individualista-imedíatista, muito

própria da sociedade norte-americana, para adotar uma visão mais coletivista e

de longo prazo.

Na década de 80, a filosofia de marketing recebeu nova contribuição, a dos

japoneses, que impuseram a reflexão sobre seus métodos de negócios, por um

motivo muito simples — eles funcionavam.

A empresa japonesa era a vencedora nos principais mercados mundiais nos anos

80. Desbancava ou ameaçava a liderança de empresas como a Xerox, a

Caterpillar, a Kodak, a Harley-Davidson e a todo-poderosa General Motors. Qual

o segredo de seu marketing? Servir, servi; servir. Osegredo era a atenção

máxima aos mínimos detalhes, o melhor produto, o melhor atendimento, a melhor

assistência técnica — e tudo isso ao melhor preço.

O segredo era a melhoria contínua, a busca incessante da melhor oferta ao

cliente, do que não havia sido pensado antes (como o walkmun da Sony) ou do

que já havia sido pensado, mas não tão bem (como os carros da Toyota e as

motos da Honda). O segredo era o interesse em ser o campeão do cliente.

63

As empresas ocidentais reagiram. Pela adoção de programas de qualidade,

reinventaram seus produtos, tomando-os competitivos com os dos japoneses.

Fortes controles de custos levaram ao enxugamento de estruturas

organizacionais dispendiosas. Mudanças radicais nas operações permitiram

aumentar a produtividade, reduzir os custos e melhorar produtos. Termos como

CQT (controle de qualidade total), just in time, kaizen (melhoria contínua),

reengenharia, downsizing tornaram-se correntes, refletindo o emprego de novos

conceitos de administração.

As empresas passaram a enfocar a satisfação do cliente como o princípio básico

da organização. Em meados da década de 90, a reestruturação competitiva da

indústria ocidental, particularmente norte-americana, já se havia processado:

eram empresas mais enxutas, mais competitivas e orientadas para o cliente.

No Brasil, os impactos tardios da globalização só se fizeram sentir na década de

90, com a abertura do mercado brasileiro aos produtos estrangeiros, a entrada no

Mercosul e o conseqüente ingresso de capitais estrangeiros. A reestruturação da

indústria brasileira encontra-se em processo. Espera-se que dela saiam empresas

fortalecidas, capazes de lidar com as complexidades do mercado global e,

sobretudo, atentas às necessidades do consumidor e aptas a melhor servi-lo. Tal

postura significará a adoção ampla do conceito de marketing.

Item 3.3. – A adoção do Marketing

A adoção do conceito de marketing pelas empresas pode proporcionar muitas

vantagens. Em primeiro lugar, a sobrevivência e a continuidade da empresa, a

longo prazo, derivam de sua capacidade de atrair e reter clientes.

Além disso, há indicações de que as empresas orientadas para marketing são

mais lucrativas, independentemente do grau de turbulência do mercado em que

atuam, da intensidade da competição e do grau de mudança tecnológica. Isto

significa dizer que, quaisquer que sejam as condições vigentes, uma orientação

64

para marketing produz resultados superiores aos das empresas que não têm essa

orientação.

Algumas empresas julgam, erroneamente, que adotaram o marketing, quando na

verdade aplicam apenas um simulacro do marketing.

A organização precisa adaptar-se às exigências do mercado, aprender a

considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a aquisição de

clientes. Para isso, a empresa precisa definir seu negócio não em termos de

produtos específicos, mas em termos de necessidade do cliente.

ROCHA completa afirmando que na busca de uma redefinição de seu negócio em

termos de marketing, é importante ter em mente o fato de que não existe uma

forma única, ou “melhor”, pela qual uma empresa deva concorrer em um

mercado. São muitas as formas de concorrer, e o que parece distinguir uma

empresa bem-sucedida de uma malsucedida é a combinação criativa de vários

elementos da sua estratégia. Cada empresa deverá definir seu próprio “conceito

de marketing” e integrar esses elementos de forma única e inovadora. A solução,

para cada empresa, será distinta.

Item 3.4. – Mercados-alvo e Segmentação

Gerenciamento do Marketing é o conjunto de atividades de marketing dirigidas

para o atendimento das necessidades do cliente a longo prazo, tendo em vista

seu bem-estar e o sucesso da organização (ROCHA).

A gerência de marketing inclui as atividades relativas a:

§ Avaliação de oportunidades de mercado e de capacidades e recursos da

empresa;

§ Posicionamento do produto;

§ Determinação do marketing mix;

§ Implementação e controle dos programas de marketing.

65

Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Sendo

assim os profissionais de marketing devem começar com a segmentação de

mercado. Identificando e traçando os perfis de grupos distintos de compradores

que poderão preferir ou exigir produtos.

Para Kotler, segmentos de mercado podem ser identificados analisando-se

diferenças demográficas, pscicográficas, e comportamentais existentes entre

compradores. A empresa então decide que segmentos apresentam as maiores

oportunidades – aqueles a cujas necessidades a empresa pode atender de

maneira superior.

Os empresários frequentemente utilizam o termo mercados para indicar vários

grupos de clientes. Falam de mercados de necessidades; mercados de produtos;

mercados demográficos (o mercado de jovens, por exemplo), e mercados

geográficos (ex.: o mercado francês). Ou então estende o conceito para incluir

outros mercados, como o de eleitores, o de mão-de-obra e o de doadores.

O administrador, ou profissional de marketing neste parâmetro precisa identificar

quem são os clientes potenciais, seus desejos, necessidades e demandas.

Normalmente considera-se que as pessoas satisfazem a suas necessidades e a

seus desejos com produtos, sendo um produto qualquer oferta que possa

satisfazer a uma necessidade ou a um desejo: bens, serviços, experiências,

eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.

Segundo Kotler, um produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e

satisfação ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com

base naquilo que parece proporcionar o maior valor. Sendo definido valor como a

razão entre o que recebe e o que ele dá. O cliente recebe benefícios e assume

custos. Os benefícios incluem funcionais e emocionais. Os custos incluem custos

monetários, de tempo, de energia e psicológicos.

Para alcançar um mercado-alvo, a empresa pode fazer usos de três tipos de

canais de Marketing. Pode utilizar canais de comunicação para transmitir

mensagens a compradores e deles receber mensagens, estes canais podem ser:

66

jornais, revistas, televisão, rádio, correio, telefone, outdorors, pôsteres, folhetos,

CD-ROMs, internet, etc.

Já os canais de distribuição são utilizados pelas empresas para demonstrar ou

entregar produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário. Há canais de

distribuição de serviços: armazéns; veículos de transporte; e diversos canais

comerciais, como distribuidores, atacadistas e revendedores. A empresa pode

utilizar também canais de vendas para realizar transações com compradores

potenciais. São canais de vendas não apenas os distribuidores e revendedores,

mas também as instituições bancárias e as companhias de seguro que facilitam

as transações. Os administradores ficam realmente diante de um problema de

projeto quando se deparam com a escolha do melhor meio de comunicação,

distribuição e venda para suas ofertas.

Para Kotler, os profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para

obter as respostas desejadas de seus mercados-alvo. Essas ferramentas

constituem o chamado “mix de marketing”, ou seja, o conjunto de ferramentas de

marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no

mercado.

Para Rocha, o marketing mix também chamado de composto de marketing, mix

de marketing ou composto mercadológico, é o conjunto de instrumentos

controláveis pelo gerente de marketing, por meio dos quais ele pode obter melhor

ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e a demanda

existente. O marketing mix é composto por quatro subconjuntos de variáveis, que

se costumam identificar como “os quatro Ps”. São eles:

§ Produto (características, qualidade, marca, design, embalagem, etc.);

§ Preço (preço básico, descontos, prazos de pagamento, etc.);

§ Praça (canais de distribuição, distribuição física, transporte, armazenagem,

etc.);

§ Promoção (venda pessoal, propaganda, promoção de vendas, publicidade,

relações públicas, etc.).

67

A consistência e a coerência entre os vários elementos do mix são fundamentais

para o sucesso da empresa. O marketing precisa ser integrado, para que a

empresa possa aplicá-lo com sucesso.

Figura 02 - Gerencia de Marketing

McCarthy foi que classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que

denominou os 4Ps do marketing. Para ele as variáveis específicas de marketing

sob cada “P” são mostradas na Figura 02. Decisões de mix de marketing devem

ser tomadas para que se exerça influência sobre os canais comerciais, bem como

sobre os consumidores finais. A Figura 03 mostra uma empresa preparando um

mix de ofertas de produtos, serviços e preços, utilizando um mix de promoção,

formado por promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações

públicas, mala direta, telemarketing e internet, para alcançar os canais de

distribuição e os clientes.

68

Figura 03 – Os 4Ps do mix de marketing

Figura 04 – Estratégia de mix de marketing

Kotler nos diz que normalmente, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de

sua força de vendas e suas despesas com propaganda no curto prazo. Mas ela

só pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição no

longo prazo. Dessa maneira, no curto prazo, a empresa geralmente realiza menos

mudanças de mix de marketing de um período para outro para outro do que a

variedade de decisões de mix de marketing pode sugerir.

Empresa

Produtos Serviços Preços

Promoção de vendas

Publicidade

Força de vendas

Relações públicas

Mala direta, telemarketing e

Internet

Canais de distribuição

Clientes-alvo

MIX DE AMRKETING

PRODUTO Variedade de produtos Qualidade Design Características Nome da marca Embalagem Tamanhos Serviços Garantias Devoluções

PRAÇA Canais Cobertura Variedade Locais Estoque Transporte

MERCADO-ALVO

PREÇO Preço de lista Descontos Concessões Prazo de pagamento Condições de financiamento

PROMOÇÃO Promoção de vendas Publicidade Força de vendas Relações públicas Marketing direto

69

Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de

marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da

empresa compradora cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um

benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor

correspondem aos 4Cs dos clientes.

4Ps

Produto

Preço

Praça

Promoção

4Cs

Clientes (solução para o)

Custo (para o cliente)

Conveniência

Comunicação

Empresas vencedoras, para Kotler, serão as que conseguirem atender às

necessidades dos clientes de maneira econômica e conveniente, com

comunicação efetiva.

Uma empresa pode identificar seu mercado-alvo, mas falhar em compreender

com exatidão as necessidades dos clientes. Compreender as necessidades e os

desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidores têm

necessidades das quais não têm plena consciência, ou não consegue articular

essas necessidades.

Considere o cliente que diz querer um carro barato. O profissional de marketing

deve sondar mais profundamente. Pode-se distinguir, para Kotler, cinco tipos de

necessidades:

1. Necessidades declaradas (o cliente quer um carro econômico).

2. Necessidades reais (o cliente quer um carro cujo custo de manutenção

seja baixo, não seu preço inicial).

3. Necessidades não-declaradas (o cliente espera um bom atendimento por

parte do revendedor).

4. Necessidades de ‘algo mais’ (o cliente gostaria que o revendedor incluísse

um mapa rodoviário como brinde).

70

5. Necessidades secretas (o cliente que ser visto pelos amigos como um

consumidor inteligente).

Para ele, responder apenas à necessidades declarada pode não ser bastante

para o cliente. Deve-se fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing

pró-ativo e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo encontra

uma necessidade declarada e a preenche. Um profissional de marketing pró-ativo

vê adiante, pensando nas necessidades que os clientes possam vir a ter no futuro

próximo. Um profissional de marketing criativo descobre e produz soluções que os

clientes não pediram, mas às quais respondem com entusiasmo.

Hamel e Prahalad acreditam que as empresas devem ir além de simplesmente

perguntar aos clientes o que eles desejam:

“Os clientes são notoriamente falhos em termos de previsão. Há 10 ou 15

anos, quantos de nós pensávamos em possuir telefones celulares e

aparelhos de fax e copiadoras em casa, assim como aplicações financeiras

24 horas por dia, motores multiválvulas para automóveis, aparelhos de CD,

carros com sistemas de navegação a bordo, receptores manuais de

posicionamento global por satélite, caixas eletrônicos automáticos ou

sistemas de compras via internet?”

A principal meta da orientação de marketing é auxiliar organizações a tingir seus

objetivos. No caso de empresas privadas, o objetivo maior é o lucro; no caso de

organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos, é sobreviver e atrais recursos

suficientes para desempenhar um trabalho útil. Empresas privadas não devem

puramente objetivar lucros, mas alcançar lucros como conseqüência da criação

de valor superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as

necessidades dos clientes melhor do que a concorrência o faz.

Item 3.5. – Oferta e Demanda

O ambiente de marketing está mudando a um ritmo cada vez mais acelerado.

Sendo assim a necessidade de informações de mercado em tempo real é maior

do que em qualquer outra época.

71

Felizmente, a explosão de necessidade de informações deu um estímulo às

impressionantes novas tecnologias da informação: computadores, microfilme,

televisão a cabo, copiadora, aparelho de fax, gravadores de áudio, videocassetes,

DVDs, internet, etc. Algumas empresas desenvolveram sistemas de informação

de marketing que suprem a gerência da empresa com informações rápidas e

incrivelmente detalhadas sobre desejos, preferências e comportamentos dos

compradores.

Entretanto, em muitas empresas, falta sofisticação em relação às informações.

Em muitas delas, não há departamento de pesquisa de marketing. Outras têm

departamentos cujo trabalho se limita a projeções rotineiras, análise de vendas e

estudos ocasionais. Além disso, muitos gerentes reclamam por não saber onde

estão as informações essenciais dentro da empresa; por obter as informações

importantes quando já é tarde demais e duvidar da precisão dessas informações.

Na sociedade atual, baseada na informação, empresas com melhores sistemas

de informações obtêm uma vantagem competitiva. A empresa pode escolher

melhor seus mercados, desenvolver melhores ofertas e executar melhor seu

planejamento.

Neste contexto. Toda empresa deve organizar um rico fluxo de informações para

seus gerentes/administradores. Empresas competitivas estudam as necessidades

de informações de seus gerentes e projetam seus sistemas de informações de

marketing (SIM) de modo a satisfazer a essas necessidades.

Um sistema de informações de marketing é composto de pessoas, equipamentos

e procedimentos para a coleta, classificação, análise, avaliação e distribuição de

informações necessárias de maneira precisa e oportuna para os que tomam

decisões.

Uma das principais razões para se empreender pesquisa para obter informações

que apóiem o gerenciamento das variáveis que afetam a administração de uma

empresa é a possibilidade de identificar oportunidades de mercado. Uma vez

concluída a pesquisa, a empresa deverá mensurar e prever o tamanho, o

crescimento e o potencial de lucros de cada oportunidade de mercado. Previsões

72

de vendas são utilizadas para levantar o caixa necessário, para o investimento e

para as operações; para estabelecer níveis de capacidade e de produção; para a

aquisição dos suprimentos necessários; e para a contratação do número certo de

funcionários.

As previsões de vendas são baseadas em estimativas de demanda. Os

administradores precisam definir o que demanda de mercado significa para eles.

Para Kotler, as empresas podem prepara até 90 tipos de estimativas de demanda.

A demanda pode ser mensurada em seis diferentes níveis de produto, cinco

diferentes níveis espaciais e três diferentes níveis de tempo.

Cada mensuração da demanda atende a um propósito específico. Uma empresa

pode prever uma demanda de curto prazo por um determinado produto para fins

de pedido de matérias-primas, planejamento de produção e levantamento de

recursos financeiros.

Segundo Kotler, um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e

potenciais, de uma oferta ao mercado.

O tamanho de um mercado depende do número de compradores que possa

existir para uma determinada oferta ao mercado. O mercado potencial é o

conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse suficiente por

uma oferta ao mercado.

O interesse dos consumidores não é suficiente para definir um mercado.

Consumidores potenciais devem possuir renda suficiente e devem ter acesso à

oferta. O mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda,

interesse e acesso a uma determinada oferta.

Essas definições de mercado são uma ferramenta útil para a elaboração do

planejamento de mercado. Se a empresa não estiver satisfeita com suas vendas

atuais, pode empreender uma série de ações. Pode tentar atrair uma

porcentagem maior de compradores de seu mercado-alvo. Pode reduzir as

qualificações de compradores potenciais. Pode expandir seu mercado disponível,

passando a operar com canais de distribuição em algum outro lugar ou reduzindo

73

seus esforços. Finalmente, a empresa pode tentar ampliar seu mercado potencial

anunciando o produto a consumidores menos interessados ou a outros que até

então não eram tidos como público-alvo.

Para Rocha, outra importante variável que pode afetar o ajustamento entre oferta

e demanda é o comportamento dos consumidores. Alterações no comportamento

dos consumidores são, muitas vezes, o resultado de adaptações a mudanças

ambientais. Algumas dessas alterações poderão ser de caráter conjuntural,

desaparecendo com a volta da situação anterior Outras, contudo, são de caráter

estrutural, modificando, em nível mais profundo, atitudes, crenças e

comportamentos.

Algumas vezes, é a própria ação competitiva que força as empresas a procurarem

novo ajustamento. Essa ação pode consistir na entrada de novos concorrentes ou

na saída de concorrentes atuais, no lançamento de novos produtos, na introdução

de novas práticas gerenciais etc.

Segundo Rocha, existem apenas duas formas pelas quais o marketing ajuda a

produzir o ajustamento entre oferta e demanda:

§ Oferecendo maior satisfação ao consumidor (diferenciação da oferta feita

pela empresa com relação à dos concorrentes);

§ Oferecendo a mesma satisfação por menor preço (concorrência de

preços).

A primeira forma é aquela que a maior parte das empresas utiliza. Não existe

produto que não seja diferençável, de uma forma ou de outra: são praticamente

ilimitados os modos pelos quais a empresa pode diferenciar seu produto. A base

da diferenciação pode ser tangível ou intangível, material ou psicológica, mas

deve ter importância real para o comprador.

A segunda forma está limitada àquelas poucas empresas que podem oferecer seu

produto a preço inferior ao dos concorrentes, obtendo assim a preferência dos

consumidores. Para que a empresa possa competir a longo prazo oferecendo

74

produto similar ao dos concorrentes a preço mais baixo, é importante que ela

disponha de uma posição de custos melhor do que a dos demais.

Qualquer que seja a forma utilizada, toda organização busca o segmento da

demanda que está mais bem aparelhada a atender. Para tal, precisa desfrutar de

alguma vantagem competitiva diferencial. Existem várias bases para a obtenção

de vantagens competitivas, tais como:

§ Base tecnológica — produto, processo;

§ Base legal — marcas registradas, patentes, proteção do governo;

§ Base geográfica — localização.

Essas bases para a vantagem competitiva permitirão à empresa concorrer por

meio de diferenciação ou de preços. Se a vantagem competitiva lhe permitir ter

custos mais baixos que os concorrentes, mediante, por exemplo, economias de

escala ou efeitos de aprendizagem ou experiência, ela oferecerá aos clientes um

preço mais vantajoso; se, ao contrário, permitir-lhe dispor de produto superior, ela

concorrerá por meio de diferenciação. De qualquer modo, é no equilíbrio entre

preço e satisfação para o consumidor que se processa o ajustamento entre oferta

e demanda no mercado. Em última análise, a empresa mais bem-sucedida é

aquela capaz de oferecer maior valor ao consumidor.

Ao buscar a diferenciação, a empresa “não deve focalizar seus esforços apenas

em seus produtos ou serviços. Na verdade, a empresa tem a oportunidade de se

diferenciar em qualquer momento de contato com seus clientes”, ou seja, no

decorrer de cada estágio da cadeia de consumo.

75

Conclusão

Neste trabalho foi possível constatar que uma empresa só existe se tiver um negócio, uma missão e objetivos claros e definidos, delimitados por metas alcançáveis.

Este trabalho demonstrou a importância de se planejar antes durante e depois da abertura de um novo negócio e que para se manter em um mercado globalizado com rápidas transformações e altamente competitivo é preciso traçar boas estratégias para se manter sempre à frente no mercado.

Ou seja, primeiro descubra quem você é, o que deseja e onde quer chegar, realize uma análise ambiental para descobrir aonde você está e quais fatores podem ser decisivos para a sua manutenção ou total aniquilação do mercado, descubra quais são suas possíveis fraquezas perante ele e suas forças, conheça seus adversários e quem devem ser seus aliados nesta luta. Junte a isso tudo um pouco de coragem e garra, algumas ferramentas úteis de marketing e siga em frente, sempre com foco no seu propósito, sem se esquecer de realizar no meio do percurso algumas vistorias em suas ações e resultados, e se necessário corrija a direção e as estratégias, e continue.

76

Bibliografia

• ANSOFF, H. Igor, MCDONNELL, Edward. J. Implantando a Administração

Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

• CERTO, C. Samuel e PETER, J. Paul. Administração Estratégica:

planejamento e implantação de estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

• DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São

Paulo: Pioneira, 1995.

• FILHO, Paulo Vasconcelos e PAGNOCELLI, Dernizo. Construindo

Estratégias para Vencer, um método prático, objetivo e testado para sua

empresa. 8ª edição, Ed. Campus, Rio de janeiro, 2001.

• KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.

10ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

• ROCHA, Ângela da, CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no

Brasil. 2. São Paulo: Atlas, 1999.

• WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos, metodologia e

práticas. 14. São Paulo: Atlas, 2000.

77

Índice de Figuras, Gráficos e Tabelas

TABELA 01 – FATORES CONDICIONANTES DO SUCESSO EMPRESARIAL SEGUNDO AS HABILIDADES GERENCIAIS 10

TABELA 02 – FATORES CONDICIONANTES DO SUCESSO EMPRESARIAL SEGUNDO A CAPACIDADE EMPREENDEDORA 11

TABELA 03 – FATORES CONDICIONANTES DO SUCESSO EMPRESARIAL SEGUNDO A LOGÍSTICA OPERACIONAL 12

GRÁFICO 01 – FATORES DE SUCESSO DAS EMPRESAS – EMPRESAS ATIVAS 13

GRÁFICO 02 – FATORES CONDICIONANTES IMPORTANTES PARA O SUCESSO DE UMA EMPRESA – EMPRESAS EXTINTAS 13

GRÁFICO 03 – ÁREAS DE CONHECIMENTO IMPORTANTES PARA AS EMPRESAS 14

GRÁFICO 04 – DIFICULDADES NO GERENCIAMENTO DA EMPRESA – EMPRESAS ATIVAS. RAZÃO PARA O FECHAMENTO DA EMPRESA – EMPRESAS EXTINTAS (ESTIMADA) 15

GRÁFICO 05 – PRINCIPAL DIFICULDADE NO ACESSO AO MERCADO - EMPRESAS ATIVAS. PRINCIPAL MOTIVO PARA O FECHAMENTO DA EMPRESA – EMPRESAS EXTINTAS 15

TABELA 04 – GANHOS SOCIOECONÔMICO ADVINDOS DA TAXA DE SOBREVIVÊNCIA EMPRESARIAL NO BRASIL 16

FIGURA 01 – SISTEMA DE PRODUÇÃO 61

FIGURA 02 - GERENCIA DE MARKETING 67

FIGURA 03 – OS 4PS DO MIX DE MARKETING 68

FIGURA 04 – ESTRATÉGIA DE MIX DE MARKETING 68