UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MODERNIZAÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS: COMPRADORES

OU ESTRATEGISTAS

Por: MICHEL DE ASSIS MESSIAS

Orientador

Prof. JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MODERNIZAÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS: COMPRADORES

OU ESTRATEGISTAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Compras e

Suprimentos.

Por: Michel de Assis Messias

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter

me dado força e saúde para superar as

dificuldades. À universidade e seu

corpo docente por ter me

proporcionado está oportunidade. Ao

meu orientador pelo suporte. Aos meus

pais e noiva, pelo amor, incentivo e

apoio incondicional. E a todos que

direta ou indiretamente fizeram parte

da minha formação, o meu muito

obrigado.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha noiva

Silvania Urtiga da Costa, pelo grande

incentivo para realização desse sonho

que me fez não desistir nos momentos

mais difíceis, aonde os deveres

acadêmicos e profissionais me fizeram

afastar do convívio familiar. Obrigado aos

meus pais Jairo e Jucilda, à minha irmã

Michelle, à minha sobrinha Ana Clara e

aos meus poucos amigos que torcem por

mim mesmo devido à ausência.

5

RESUMO

Ao longo do tempo, a área de compras nas empresas passou por grandes

transformações. A área de compras que era voltada apenas para a atividade

de aquisição, passou a ser parte integrante de um processo complexo,

envolvendo, não somente a área de compras, mas outras áreas da

organização como: Engenharia, Qualidade, Financeiro, Marketing, entre outras

que exercem papel fundamental no planejamento estratégico da organização.

Diversos fatores contribuíram para essa mudança, destacando a competição

global e as novas formas de relacionamento entre empresas na cadeia de

suprimentos, submetendo uma grande restruturação organizacional nas

empresas. Neste cenário, o presente trabalho estuda a evolução da atividade

de compras e mostra os pontos importantes que as áreas de compras

atualmente precisam evoluir para que possam maximizar seus resultados e

adotar o perfil moderno de compras. Como contribuição científica, o presente

trabalho procura mostrar as práticas modernas da área de compras tanto na

gestão como no relacionamento com o fornecedor, mostrando a nova forma de

atuação, cuja a atividade vai além da negociação padrão de preço e prazo,

requerendo um aprimoramento do setor em diversos pontos como: Perfil e

Qualificação dos compradores, Ética e Normas, Strategic Sourcing,

Relacionamento com Fornecedor e Avaliação de Desempenho.

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METODOLOGIA

A elaboração desse trabalho se deu a partir da pesquisa bibliográfica. A

Pesquisa Bibliográfica teve a finalidade fornecer subsídios teóricos para o

desenvolvimento da pesquisa acadêmica sobre a modernização da área de

compras. Foram pesquisados livros e material como artigos on-line.

Na busca da base para o desenvolvimento do presente trabalho foi efetuado

uma pesquisa bibliográfica pelos termos “modernização da área de compras”.

A proposta é que, no final da leitura, os leitores possam visualizar e entender

os fatores que levaram a grande mudança da área de compras ao longo dos

anos até os dias atuais, além de saber sobre os pontos importantes que um

setor de compras precisa se modernizar para se adequar ao conceito atual.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O antigo setor de compras 11

CAPÍTULO II - O cenário atual da área de compras 13

CAPÍTULO III - Modernizando a área de compras 19

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 44

8

INTRODUÇÃO

Este estudo visa mostrar a importância da modernização da área de compras,

dentro da necessidade desse setor apresentar melhores resultados em um

mercado tão competitivo e exigente. Com essas transformações vamos

mostrar de que forma a área de compras pode se modernizar, a fim de se

adequar ao novo perfil exigido pelo mercado, mostrando maior potencial

competitivo e diferencial para companhia.

De que forma o setor compras precisa se modernizar para deixar de ser

apenas uma atividade meio e rotineira, se tornando uma área que

desempenha um papel estrategista dentro da companhia na atualidade?

Vamos mostrar o perfil e como a área de compras se comportava antigamente

até o cenário dos dias atuais. Modernizar a área de compras é um grande

desafio, primeiro devemos começar pelos profissionais da área, que são a

chave do sucesso de qualquer empreendimento. O segundo passo é

implementar o conceito de strategic sourcing, transformando os compradores

em estrategistas, trocando o foco de menor preço para custo benefício, dessa

forma otimizando e aperfeiçoando o processo de compras. Terceiro passo é

escolher as melhores ferramentas que vão dar suporte e auxiliar o setor de

compras a atingir os seus objetivos e no caso não estamos falando somente

dos ERP, mas também de outras ferramentas como BI e OLAP, que

possibilitam relatórios mais rápidos e relevantes para o controle dos processos,

com a promessa de maior visibilidade e governança, formando e mantendo um

banco de dados relevantes que tragam maior base para tomada de decisão e

rotinas operacionais de compras. Estamos citando algumas das principais

ferramentas, mas também não podemos esquecer dos portais eletrônicos,

acompanhamento de contratos etc. Preenchendo esses três pilares podemos

dar foco em outras questões como ética e normas, qualificação e avaliação de

9

desempenho de fornecedores, busca de novas oportunidades nos negócios,

negociações coorporativas etc.

O objetivo geral do trabalho é mostrar a importância da área de compras e de

que forma ela precisava se modernizar para se adequar às novas exigências

do mercado, maximizando o seu desempenho e trazendo um diferencial

competitivo para as empresas.

O objetivo específico é mostrar as melhores práticas de suprimentos, os

conceitos modernos desta área, além de aprofundar de que forma podemos

chegar neste nível de excelência.

Dentro de um cenário atual de mercado tão competitivo, o setor de compras

ganhou mais foco por se tratar de uma atividade com grande potencial de

retorno para as empresas. O setor de compras antigo, era visto apenas como

uma área de operações rotineiras, mas devido à globalização e ao alto nível

competitivo de mercado, o seu sentido mudou-se completamente. A área de

compras passou a se envolver diretamente no planejamento estratégico de

uma empresa, tendo papel importante para que as empresas possam atingir as

suas metas de curto e longo prazo, definidas em seu planejamento.

Compras é um forte aliado que interfere diretamente nas áreas produtivas e

financeiras das empresas. Dessa forma, o setor de compras não se dedica

apenas a comprar ou adquirir, mas passou a ser parte estratégica das

empresas que pretendem continuar participando do mercado de hoje e do

futuro.

Cada vez mais a área de suprimentos está envolvida diretamente com o alto

escalão da empresa. Está área não é apenas responsável por conseguir

preços baixos, e sim realizar aquisições onde todo demanda de uma

determinada família de serviços ou produtos é estudado de forma profunda e

assim, há possibilidade de se analisar o TCO da compra/aquisição de maneira

10

detalhada, visualizar oportunidades de negócios e trazer maior respaldo para

uma tomada de decisão. Nesse modelo, o objetivo principal é buscar o custo-

benefício, minimizando o custo e maximizando o benefício. Uma das

características desse novo modelo é que ele não tem foco no preço da

contratação, mas no custo, conforme já citado anteriormente. O comprador

analisa o processo como um todo, os custos envolvidos, práticas, demandas,

volumes, etc. Todo este entendimento somente reforça o objetivo principal que

é buscar o melhor custo-benefício, e não somente o melhor preço.

Para que a área de compras chegue nesse nível de excelência, se faz

necessária uma tomada de ações para modernização deste setor, com relação

às pessoas e procedimentos.

Além do capítulo 1, que abordam o cenário antigo da área de compras, este

trabalho está estruturado pelos seguintes capítulos:

ü Capítulo 2 (O cenário atual da área de compras)

ü Capítulo 3 (Modernizando a área de compras)

11

CAPÍTULO I

O ANTIGO SETOR DE COMPRAS

O conceito da área de compras engloba todo o processo de prospecção de

fornecedores e fontes de suprimento, compra de materiais por meio de

negociação comercial que envolve preço e condições de pagamento, bem

como o acompanhamento do processo de compras (follow-up) junto aos

fornecedores, a partir do envio da ordem de compra até o recebimento do

material comprado, para dessa forma controlar e garantir o fornecimento

dentro das especificações requisitadas. Em certos casos, a área de compras

funciona como um intermediador entre a produção e os fornecedores

(CHIAVENATO, 2005).

1.1 Características do antigo setor de compras

O setor de compras antigamente apresentava como principal característica ser

apenas uma área transacional. O profissional de compras fazia atividades

operacionais e burocráticas em um setor que era conhecido como central de

custos de uma empresa. Para desempenhar a atividade, o comprador possuía

uma agenda com os contatos dos fornecedores conhecidos que era

fundamental para a função. Na estrutura de hierarquia da companhia, os

profissionais de compras não figuravam entre os profissionais estratégicos. O

setor se estruturava apenas com um coordenador e os seus compradores,

reportando-se à área administrativa ou financeira da companhia.

O foco da área de compras era garantir dos suprimentos, para Arnold (1999), a

função de compras era a responsável direto pelo abastecimento do fluxo dos

suprimentos para a empresa, pelo contato com os fornecedores e agilidade da

entrega.

Além disso, Arnold (1999) descreve o ciclo de compras em oito pontos:

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1- Receber e analisar as requisições de compras da empresa;

2- Selecionar fornecedores e solicitar propostas;

3- Negociar;

4- Escolher o melhor preço;

5- Emitir ordem de compra;

6- Acompanhar entrega para garantir o prazo;

7- Receber as mercadorias;

8- Aprovar fatura para pagamento;

A relação entre o comprador e o fornecedor funcionava de forma bem menos

formal e ética do que hoje em dia. Os compradores mantinham um

relacionamento com os fornecedores, baseado em cordialidade e amizade. Na

época ainda não existia toda essa tecnologia dos tempos atuais, os

documentos de compras (solicitação de compra, mapa de cotação, pedido e,

até mesmo, as fichas de cadastro do fornecedor) eram impressos e

preenchidos manualmente pelos próprios compradores. Esse tipo de relação

se manteve até meados da década de 90.

O objetivo e missão da área de compra era basicamente executar a atividade

de comprar produtos e serviços para atender as demandas das áreas

requisitantes. Como o volume de compras era menor e representava

percentuais bem menos impactantes em relação ao custo final de produção,

então não era pratica se adotar uma divisão de compradores por categorias.

De maneira bem resumida podemos dizer que a área de compras exercia um

papel exercia um papel burocrático, rotineiro e reativo para garantir o

fornecimento de materiais negociados com fornecedores a partir dos fatores

preço, prazo e qualidade.

13

CAPÍTULO II

O CENÁRIO ATUAL DA ÁREA DE COMPRAS

Ao longo dos anos 90, a atividade de compras nas empresas passou por

transformações bastante significativas. Conforme abordamos no capítulo

anterior a área de compras, era simplesmente voltada para atividades

burocráticas de rotina, já nos dias atuais ela passou a fazer parte de um

processo complexo e de forte integração, envolvendo não somente a área de

compras, mas sim todas as áreas que exercem papel estratégico na

companhia como a engenharia, qualidade, finanças, logística, marketing entre

outras.

A área de compras passou a ter responsabilidade mais abrangente, indo além

da simples atividade de comprar, isto significa analisar profundamente aquela

demanda, desenvolvendo soluções com foco no custo total e não somente o

preço. Dessa forma tornando-se interlocutora na difusão das estratégias.

Segundo Gaither; Frazier (2002), a área de compras desempenha, atualmente,

um papel fundamental na realização dos objetivos estratégicos da empresa,

porque pode afetar a entrega dos produtos e serviços, as entregas no tempo

certo, os custos de produção e a qualidade do produto ou serviço, todos os

elementos-chaves na estratégia de operações. A missão de compras é

perceber as prioridades competitivas necessárias a cada produto ou serviço

importante (baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo,

produtos ou serviços de alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de

compra (coerentes com as estratégias de operações) para cada produto ou

serviço importante.

Pooler (1992) enumera três objetivos da área de compras:

1- Controlar Custos;

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2- Garantir a economia com fornecimento;

3- Contribuir para o lucro;

Esses três objetivos maximizam a abrangência da área de compras no caso de

aquisições global sourcing, uma vez que se envolvem fornecedores globais.

Podemos comparar o papel do gerente de compras com o papel do

gerente do gerente de produção. O gerente de produção está ao redor

da esfera de produção, mas, também, na esfera de fornecedores

globais. Assim, o comprador ganha poder para manter os preços dos

fornecedores locais competitivos. (POOLER, 1992, p.11)

Segundo Martins Alt (2000, p.64):

Hoje a função de compras é vista como parte do processo de logística

da empresa, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos

(supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a

denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos, um conceito

voltado para processo, em vez do tradicional compras, voltado para

as transações em si, e não para o todo.

À medida que área de compras cresce, o trabalho tende a ser mais estratégico

ser mais estratégico, concentrando-se em atividades de negociação de

relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e

redução do custo total, ao invés de executar tão somente as atividades de

reposição de estoque, em atendimento aos pedidos feitos por outras áreas

(BAILY et al, 2000).

Segundo Baily et al(2000) e Gaither; Frazier(2002), diversos fatores

contribuíram para o aumento do grau de importância da função de compras

nos últimos anos.

Segue alguns desses fatores que influenciaram essas mudanças:

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• Novo conceito de vantagem competitiva

Nos dias atuais, as organizações têm aplicado conceitos como administração

de qualidade, benchmarking, foco no consumidor, relacionamento de parceria

com fornecedores, sempre buscando obter vantagens competitivas em seus

mercados. Com relação a gestão de compras esses conceitos têm contribuído

para o desenvolvimento e importância da área de compras que passam a fazer

parte integrada da empresa e não independente.

As organizações que adotam abordagens de vantagem competitiva

na administração de materiais estão pondo em prática ideias de

integração que são, pelo menos em parte, baseados no papel

estratégico e integrado das compras. O sucesso demonstrado por

essas organizações está estimulando esse maior interesse e, à

medida que outras organizações tentam repetir esse sucesso, a

função compras torna-se mais atual. (BAILY ET AL, 2000, p.16)

• Avanço tecnológico e a especialização técnica de fornecedores

A tecnologia aliada à complexidade tem estimulado as empresas a obterem

know how apenas na atividade fim da empresa, obrigando-se a contratar os

serviços e materiais de atividades de apoio com fornecedores mais

especializados. Apesar de certas empresas compradoras terem hegemonia na

cadeia de suprimentos, ela não está isenta da dependência fornecedores

críticos, fazendo com que a área de compras desenvolva um melhor

relacionamento com esses fornecedores ao invés das típicas transações de

compras.

• Competição Global

Como a globalização tem aumentado a competição por mercados

internacionais, exigindo um grande esforço da área de compras em reduzir

16

custos não somente com os materiais que podem ser adquiridos em território

nacional, mas sim procurando soluções no mercado internacional, para isso é

exigido novas competências da área de compras para atuar em um escopo

mais abrangente, por outro lado, restringe, pois a matriz mundial pode interferir

diretamente selecionando previamente os fornecedores globais para

determinados materiais e serviços.

• A maior proporção de compras junto a um número menor de

fornecedores

As empresas estão fazendo mais compras e cortando os custos com salários e

despesas indiretas, o que resulta em um maior impacto do custo de materiais

sobre os lucros. Apesar do aumento das compras em termo de volume, as

empresas estão diminuindo o número dos fornecedores diretos na cadeia de

suprimentos, mantendo com eles um relacionamento de parceria mais forte,

procurando em certos casos o desenvolvimento de produtos, e até mesmo o

compartilhamento de espaços em plantas industriais.

Em média, cerca de 60% do dinheiro das vendas das fábricas é pago

a fornecedores por materiais comprados. Por exemplo, os fabricantes

de automóveis gastam cerca de 60% de suas receitas em compras de

materiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 430)

Abaixo veremos um quadro, fazendo um comparativo entre compras reativo e

compras proativo:

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COMPRA REATIVA(até os anos 80) COMPRA PROATIVA(depois dos anos 80)Área de compras é um centro de custo Área de compras deve adicionar valor

Área de compras recebe especificaçõesÁrea de compras e Fornecedores contribuem para as especificações

Área de compras rejeita materiais defeituosos

Área de compras evita materiais defeituosos

Área de compras subordina-se à finanças ou produção

Área de compras é importante função gerencial, subordina-se à presidência

Compradores respondem às condições do mercado

Área de compras contribui para o desenvolvimento do mercado

Os problemas são de responsabilidade do fornecedor

Os problemas são responsabilidade compartilhada

Preço é variável-chave O custo total e o valor são variáveis-chavesÊnfase no hoje Ênfase estratégica que pode ser no longo prazoSistema independente de fornecedores Sistema integrado aos sistemas dos fornecedoresNegociações ganha-perde Negociações ganha-ganhaMuitos fornecedores significam mais segurança

Muitos fornecedores significam perda de oportunidades

Estoques excessivos significam mais segurança

Estoque em excesso significam desperdícios

Informação é o poder A informação é valiosa se compartilhada Figura 1 – Comparativo Comprador Reativo e Proativo (Extraído de BAILY et al, 2000, p.20)

O Compras reativo, cujas características são apresentadas na tabela acima,

reflete o cenário do compras tradicional (antigo), mas que ainda está presente

nas organizações de hoje.

Na prática, esses papéis de reativo e proativo não são excludentes, pois,

mesmo em empresas modernas com atividades de compras bem

desenvolvidas, em algumas partes ainda existira uma postura reativa. Por

exemplo, isso ocorre em empresas quando a aquisição de produtos e serviços,

são pré-determinadas pelo setor de compras corporativa ou também em casos

em que as especificações técnicas de certos materiais/serviços fazem com que

a área de compras siga uma determinação da área de engenharia, quem tem o

poder de vetar o fornecedor tecnicamente. Entretanto, a dinâmica deste

relacionamento com o compartilhamento de informações entre a organização e

o fornecedor no processo, faz com que as características do papel proativo de

compras sejam mantidas.

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A mudança da postura de compras de reativo para proativo, reflete uma

alteração no relacionamento entre o comprador e o fornecedor, denominados

por Baily et al(2000) de “relacionamento transacional” e “relacionamento

mútuo”. O relacionamento transacional, relacionado ao papel reativo de

compras, apresenta uma visão simples da atividade de compra, aonde a

essência consiste em localizar um fornecedor que esteja disposto a trocar os

bens ou serviços por determinada quantia em dinheiro. Já o relacionamento

mútuo, consiste em o fornecedor e o comprador construírem um

relacionamento que visa desenvolver negócios e o compartilhamento de ideias.

A mudança de papéis da área de compras também está ligada ao novo perfil

que este setor vem assumindo nas empresas, exercendo um papel proativo.

Dessa forma a área de compras passa a atuar com as definições de

estratégias da companhia, influenciando nas decisões do setor de como

produzir, comprar e fornecer, de acordo com o plano estratégico. Por isso é

fundamental analisar a estrutura da área de compras, assim como o seu

processo e o trabalho do comprar diante desse novo cenário.

A área de Compras desempenha um dos papéis principais na realização dos

objetivos estratégicos da empresa, pois pode afetar a rápida entrega de

produtos e serviços, entregas no tempo requisitado, além dos custos da

operação e qualidade do produto/serviço, elementos chaves na estratégia de

operações de qualquer empresa (GAITHER e FRAZIER, 2002).

19

CAPÍTULO III

MODERNIZANDO A ÁREA DE COMPRAS

Apesar de encontrarmos na literatura diversos artigos e trabalhos que discutem

o papel estratégico que área de compras vem assumindo nas empresas, de

meados 90 até os dias de hoje, pouco se discutiu sobre a estrutura de

compras, bem como sobre o perfil dos profissionais que atuam na área além

de outros pontos que exigem do setor uma modernização, a fim de alcançar e

desempenhar bem este papel estratégico dos dias atuais.

3.1 Profissionais de Compras

As pessoas são fundamentais para o sucesso das organizações, são pessoas

que gerenciam e comandam a empresa, são elas que executam, controlam

atividades e processos, são as pessoas também que consomem os produtos

de uma determinada empresa.

De acordo com Bordenave (1995, p. 16):

A participação é o caminho natural para o homem exprimir sua

tendência inata de realizar, fazer coisas, afirmar-se a si mesmo e

dominar a natureza e o mundo. Além disso, sua prática envolve a

satisfação de outras necessidades não menos básicas, tais como a

interação com os demais homens, auto expressão, o desenvolvimento

do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a

valorização de si mesmo pelos outros.

Desta maneira, é fundamental a participação das pessoas nas tarefas das

organizações, principalmente quando falamos de atividades as quais o

indivíduo está diretamente ligado. As empresas estão cada vez mais

reconhecendo que o fator humano é fundamental ao bom funcionamento dos

processos.

20

Para Filho (2007, p. 32): “A mão de obra deixou de ser considerada como um

simples recurso ou insumo dos processos produtivos e passou a ser

valorizada, pois é ela que tem a responsabilidade de gerenciar ações

empresariais”.

São as pessoas que promovem as transformações necessárias, estabelecem

os limites e as potencialidades das empresas e tomam as decisões que

conduzem a organização rumo ao sucesso.

Baily et al (2000) considera que o perfil do profissional de compras precisa

estar vinculado de alguma forma as necessidades estratégicas da empresa.

Além desse fator, afirma o apoio desses profissionais são afetados pelo

desenvolvimento da organização. O autor classifica como provável novo perfil

do profissional de compras em cinco etapas de desenvolvimento. Na etapa 1, o

comprador é visto apenas como um profissional de atividade burocrática e

reativa, mas já na etapa 5, ela se modifica para proativa, com pouco

envolvimento do mesmo em atividades rotineiras de compras – emissão de

pedidos, programação e encaminhamento de pedidos resumem-se agora a

tarefas burocráticas automatizadas, com o mínimo de envolvimento do

comprador.

Estágios de Desenvolvimento Características gerais e responsabilidades do responsável de compras

PrimitivoSem qualificações especiais; abordagem burocrática; cerca de 80% do tempo é dedicado às atividades burocráticas.

Conscientização Sem qualificações especiais; algumas rotinas básicas de compras; 60-79% do tempo dedicado às atividades burocráticas.

DesenvolvimentoQualificações acadêmicas formais exigidas; envolvimento em negociações; reconhecimento da função compras e suprimentos; 40-50% do tempo é dedicado às atividades burocráticas.

Maturação

Qualificação gerencial exigida; compradores especializados em commodities integrados com as áreas funcionais; envolvimento com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos; maior parte do trabalho dedicada à negociação e à redução do custo/desenvolvimento de fornecedores; 20-30% do tempo dedicado às atividades burocráticas.

AvançadoÉ necessário a qualificação profissional ou pós-graduada; o comprador está mais envolvido com os assuntos mais estratégicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de aquisição, à administração da base de fornecedores etc.; menos de 20% de seu tempo é dedicado às atividades burocráticas.

Figura 2 – Desenvolvimento do Comprador (Extraído de BAILY et al ,2000, p.18)

21

Com o mercado tão competitivo nos dias de hoje, as novas relações de

fornecimento, a modernização da tecnologia e a maior participação dos

fornecedores na cadeia de suprimentos, são fatores que entre outros, exige do

profissional de compras uma visão que vai além dos limites da organização,

atingindo a cadeia de suprimentos como um todo e facilitando a identificação

de oportunidades de negócio no que se refere às fontes de suprimentos. O

comprador atual abandonou, pelo menos em parte, as atividades burocráticas

e os relacionamentos transacionais, para administrar os relacionamentos

mútuos entre a organização e os fornecedores diretos na busca de objetivos

comuns.

O desempenho do profissional de compras atual, requer o aprimoramento de

suas competências e qualificações, envolvendo um upgrade no nível de

escolaridade (geralmente superior e com MBA), conhecimento de idiomas

(inglês, espanhol e alemão), conhecimento internacional (em função das

compras serem locais e globais), capacidade de liderança intergrupal (para

saber trabalhar em equipes complexas) e visão holística (tanto da organização

como da cadeia de suprimentos como um todo), de forma a buscar

oportunidades competitiva.

A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à

posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos

da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo

sistema educacional. Já o conceito de competência procura ir além do

conceito de qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir

iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de

compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável

e ser reconhecido por isso. (ZARIFIAN, 1994, p.111)

22

3.2 Ética e Normas

3.2.1 Normas

Como podemos ver nos capítulos anteriores, a atividade de compras não pode

ser mais tratada de forma simplesmente operacional e sim como um fato

essencial para o cumprimento do planejamento estratégico da organização.

Para isso, se faz necessário o estabelecimento de uma política de compras

que siga as diretrizes do planejamento da organização e que sejam

multiplicadas entre todos envolvidos direto e indiretamente com a atividade de

compras da empresa. Os responsáveis por elaborar a norma de compras

precisam analisar também as políticas e valores da organização, pois a mesma

obrigatoriamente deve estar alinhada com esses pontos. Essa questão se faz

importante pelo fato de garantir uma boa interação com os demais

departamentos e não permitir a chance de ser tratada como uma função

isolada pela alta direção.

3.2.2 Ética

A ética é de extrema importância na área de compras, é sempre esperado do

profissional de compras um comportamento ético e exigido por outras pessoas

com grande comparação com o conceito moral. Segundo Lima (apud Batista e

Maldonado, 2008) a moral faz uma ligação do código de ética e a empresa,

onde define que a organização moderna atua em cenários cada vez mais

competitivos e complexos, participando cada vez mais de operações

inovadoras, mesmo quando essas operações repetem atividades antigas.

Implementar um código de ética pode servir como prova legal da intenção da

empresa, ou seja, ele tem a intenção de padronizar e formalizar o

entendimento da organização empresarial em seus diversos relacionamentos e

operações. A existência de um código de ética na organização evita que

23

julgamentos subjetivos deturpem, impeçam ou restrinjam a aplicação dos

princípios. O código de ética possui grande importância na sociedade e,

sobretudo dentro dos departamentos chaves de uma organização, neste caso

o setor de compras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), “todo ser humano é dotado de uma

consciência moral, que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto,

bom ou ruim, com isso é capaz de avaliar suas ações; sendo portanto, capas

de ética. A ética, portanto, é a ciência do dever, da obrigatoriedade, a qual

rege a conduta humana”. Este tipo de conduta é o esperado e necessário para

um profissional de compras.

Segundo Vazquez (apud Godinho et al, 2005), “ética é a teoria ou ciência do

comportamento moral dos homens em sociedade. Ou seja, é a ciência de uma

forma específica do comportamento humano”.

Nos dias de hoje com a corrupção em evidência devido aos escândalos de

esquemas de beneficiamento que assolam o Brasil, quando falamos sobre a

área de compras, percebemos que passa pela cabeça de diversas pessoas

que é um setor onde as pessoas são “presenteadas “por grande parte dos

seus fornecedores”. Presentes estes, que podem vir a ser simples e barato até

o de mais alto valor financeiro. É justamente o aceite destes presentes por

parte dos profissionais da área de compras, que gera nas pessoas uma dúvida

com relação à conduta dos mesmos. Os profissionais da área de compras são

sempre indagados se estão recebendo algum tipo de beneficiamento ou se

aceitaram suborno de um fornecedor.

Levando os conceitos de ética acima citados neste artigo, vemos que o

comportamento ético é essencial dentro de qualquer empresa e sobretudo

fundamental no departamento de compras. No relacionamento com o

fornecedor, cabe ao profissional de compras apresentarem uma conduta ética

e sobretudo transparente em suas relações comerciais.

24

Muito se fala do suborno, conhecida popularmente por “bola”, propina,

caixinha. Segundo Stukart (2003) é um dos tipos mais comuns de corrupção.

Quantas vezes já ouvimos relatos sobre compradores que aceitaram “bola”

para beneficiar um determinado fornecedor. Atitude está totalmente

antiprofissional e desonesta

A área de compras trabalha geralmente com grande volume financeiro. E em

função do constante contato com fornecedores, os profissionais da área

compras tendem a ter uma relação bem próxima e estreita com os mesmos.

Este tipo de relação acaba influenciando alguns compradores desonestos a

aceitarem qualquer tipo de suborno para beneficiar uma empresa dentro de um

processo de concorrência.

Dias e Costa (apud Batista e Maldonado, 2008) alertam sobre esse tipo de

relação e deixam claro a necessidade do comprador se manter distante dos

interesses dos fornecedores, onde não interfira, o comprador, durante a

avaliação de um processo de compra de determinado material ou de

contratação de serviço, evitando que outros aspectos que não sejam

profissionais interfiram nas suas decisões, beneficiando um único fornecedor

em detrimento de outros e, consequentemente, da sua própria empresa.

Dessa maneira o profissional de compras não pode esquecer que está

comprando para empresa que trabalha e que seus interesses pessoas não

podem entrar em questão. O comprador tem que pensar desse modo ao

analisar um processo de concorrência, este tipo de conduta deve ser a base

ética de todo profissional de compras.

De outro lado, para Dias e Costa (apud Batista e Maldonado, 2008) o

comprador deve criar um relacionamento com o fornecedor que inclua além

dos contatos comerciais, encontros sociais, visitas a fábrica, almoços e

jantares desde que sigam padrões éticos.

25

Segundo Stukart (2003), presentes de baixo valor comercial como brindes

publicitários que possuam o nome do fornecedor impresso neles podem ser

aceitos, desde que não causem uma situação em que o comprador se sinta

influenciado a tomar uma decisão tendenciosa ou que levem outros a

pensarem assim. Em síntese, o bom senso nos diz que nada deve ser aceito

se causar uma situação em que nos sintamos submissos.

De que forma podemos coibir o suborno?

De acordo com Stukart (2003) toda empresa deve procurar métodos para

coibir qualquer tipo de suborno da área de compras:

• Exemplo ético da cúpula da empresa;

• Rotação de compradores;

• Auditoria interna e externa;

• Código de Ética claro e explicado.

As medidas acima são de prevenção, mas mesmo assim, de acordo com a

bibliografia de Stukart (2003), alguns compradores se submetem ao suborno.

O profissional de compras que aceita suborno, age com má fé em relação à

organização que o emprega, torna-se um profissional desonesto e será

rotulado como corrupto. Muitas vezes não é simples comprovar de maneira

clara e inquestionável a desonestidade do empregado.

Nesse tipo de situação, não é aconselhado a empresa demitir o comprador

“boleiro” por justa causa, mas que seja desligado sem qualquer indicação da

razão, evitando assim qualquer discussão judicial. Entretanto, em situações

que foi devidamente comprovado o desvio, o comprador pode ser demitido por

justa causa.

26

3.3 Strategic Sourcing

O Compras Estratégicas, ou Strategic Sourcing, se trata de um termo

relativamente novo, que começou a ser utilizar a partir da década de 90. Nos

últimos anos teve um grande crescimento, tanto que já existem empresas de

consultoria especializadas no tema.

De acordo com Smeltzer et al. (2003), para garantir que a atividade de

compras esteja alinhada com os objetivos do planejamento estratégico da

organização, muitas empresas migraram das compras táticas para Strategic

Sourcing. A Compra tática focava nas transações rotineiras necessárias para

aquisição de produtos e serviços pelas áreas requisitantes. Já o Strategic

Sourcing é caracterizado por diversas iniciativas como: estudos de otimização

de processos, engenharia, desenvolvimento de fornecedores, realização de

acordos de longo prazo entre outros. Trata-se de um processo sistemático e

abrangente que possui foco em agregar valor para atingimento dos objetivos

de curto, médio e longo prazo estabelecidos no planejamento estratégico da

organização.

Não existe uma definição única para o Strategic Sourcing, muito menos um

consenso sobre as etapas que compõe esta metodologia. Para Anderson e

Katz (1998), Strategic Sourcing é construída sobre o conceito de Custo Total

de Propriedade e auxilia aos gestores de compras a determinar a estratégia de

compra para diferentes categorias de acordo com seu valor para o atingimento

dos objetivos de desempenho interno. Segundo Narasimhan e Das (1999), é o

processo de desenho e gestão da rede de fornecimento, alinhado com os

objetivos de desempenho organizacional e operacional.

Uma definição objetiva e clara pode ser expressa como: Strategic Sourcing é

um processo que sistematicamente identifica potenciais fontes de fornecimento

dos produtos requeridos pela empresa; avalia, negocia e contrata fornecedores

27

e continuamente gerencia a relação com estes fornecedores, com o objetivo de

aumentar a competitividade das empresas (Roberts, 2003).

A alta competitividade do mercado, a pressão por custos menores e lead times

bastante reduzidos, deram maior relevância a metodologia do Strategic

Sourcing, uma vez que seu principal objetivo é gerenciar seus fornecedores,

identificando e selecionando os melhores parceiros para o estabelecimento de

um relacionamento estratégico a longo prazo. A utilização do Strategic

Sourcing tem permitido às empresas atingir grandes ganhos significativos em

redução custo, diminuição do número de fornecedores e alavancar o nível de

qualidade dos materiais e serviços.

Na literatura, o Strategic Sourcing possui várias formas. Para este trabalho

escolhi falar do modelo apresentado pelo A.T. Kearney (2008), que se trata de

um processo de sete etapas que inicia com a análise do perfil da categoria de

compra e considera benchmarking e melhorias.

Figura 3 - Metodologia de Strategic Sourcing – A. T. Kearney (2008)

A metodologia proposta pela consultoria A.T. Kearney (2008) é composta por

sete etapas:

28

Figura 4 – Os sete passos de implementação do Strategic Sourcing.

1- Análise dos gastos da empresa (Spend Analysis) e Previsão de

demanda futura;

No primeiro passo o setor de compras verifica as necessidades e expectativas

dos clientes internos, faz uma análise detalhada da categoria escolhida, a

previsão de consumo e a definição de targets.

2- Definição da importância estratégica dos itens comprados;

No segundo passo, o objetivo será identificar as oportunidades e o que pode

ter melhoria a curto e longo prazo. Dessa forma o setor de compras vai definir

os objetivos a serem atingidos após as ações do strategic sourcing, como

redução de custo, melhoria na qualidade do serviço, mitigação de risco, etc.

Além de selecionar as estratégias para atingimento desses objetivos, como

melhorar a avaliação e seleção das melhores estratégias e estimativa dos

potenciais impactos no negócio.

29

3- Inteligência de Mercado;

A inteligência de mercado é dividia em duas partes. Uma é o foco no

fornecedor que vai estabelecer o critério de avaliação, identificação de

potenciais fornecedores, solicitação de informações detalhadas via RFI

(Request For Information), avaliação criteriosa das informações recebidas e

início da qualificação técnica dos fornecedores participantes do processo de

concorrência. Já o foco no mercado, inclui uma avaliação do mercado

referente a categoria escolhida e as tendências do futuro. Analisa também

detalhadamente os custos de fornecimento e benchmarking.

4- Estudo do poder e dependência do relacionamento com os

fornecedores;

Nesse momento a área de compras tem o objetivo de selecionar os melhores

fornecedores que possam atender todas as necessidades definidas

anteriormente na RFI (Request For Information). Após escolha dos

fornecedores, será enviado a RFP aos mesmos, onde é apresentado o

cronograma das principais atividades e descrito todas as regras de

participação e SLA (Service Level Agreement), além de informar estimativas de

quantidade, forma de apresentação das propostas, critérios de avaliação,

formato da negociação e escolha do vencedor.

5- Definição dos tipos de estratégia de relacionamento com fornecedores;

Neste passo é definida a estratégia de negociação, a escolha por negociações

presencial ou eletrônica (leilão reverso), seleção dos vencedores,

estabelecimento de acordos ou contratos formais e alinhamento da estratégia

de longo prazo.

30

6- Implementação das estratégias de relacionamento;

Neste período é elaborado um plano de implementação e avaliação de

possíveis falhas. Também será necessário definir ações preventivas,

desenvolver um plano de comunicação e finalmente a implementação do

planejamento.

7- Monitoramento e Controle:

Na última o setor de compras escolhe os indicadores que serão monitorados

periodicamente para avaliar o projeto, elaborando um plano de avaliação de

desempenho dos fornecedores para uma busca por melhoria continua.

O Strategic Sourcing envolve pessoas, processos e ferramentas mais

adequadas para tomar as melhores decisões de compras, com foco no

aumento da eficácia para alcance de um nível classe mundial.

Benefícios obtidos com a implantação do Programa de Transformação:

Figura 5 – Vantagens obtidas com o strategic sourcing

1- Parceria com fornecedores, que busca com relacionamento de um

relacionamento ganha-ganha;

31

2- Padronização das especificações técnicas, condições comerciais e

condições de pagamento;

3- Processo transacional mais ágil;

4- A área de compras ganha mais notoriedade por ser um setor que agrega

valor, passando do perfil operacional para estratégico;

5- Definição dos KPI’s e SLA’s para acompanhamento do desempenho de

compras, priorizando a análise do custo total de aquisição (TCO);

6- Formação de equipes multifuncionais, melhorando o fluxo de

comunicação e o planejamento em conjunto das estratégias de

fornecimento nos planejamentos de longo prazo;

7- Estabelecimento de metodologia padrão nos processos de compras. A

gestão dos projetos passou a ser realizada pelos líderes de categoria

globais, com o objetivo de aproveitar as sinergias existentes em todos

os continentes;

8- Outro benefício importante foi o aumento da qualificação da equipe de

Compras. Os diversos treinamentos ministrados e o fácil acesso a

informações de alto nível relacionadas aos produtos/serviços adquiridos

e também aos mercados fornecedores permitiu a cada profissional uma

importante evolução individual.

As empresas que implementarem o strategic sourcing pode se deparar com

algumas dificuldades devido ao acumulo de atividades e ter que realizar

treinamentos com os profissionais da área, além de fazer um

acompanhamento mais próximo no primeiro projeto. Exatamente por se tratar

de atividades inéditas, a produtividade no início era baixa devido à curva de

aprendizado.

32

Este tipo de sobrecarga de trabalho inicial, criou uma certa resistência ao

strategic sourcing. No primeiro momento os profissionais da área que não se

sentiam capacitados em conduzir projetos desta magnitude, colocaram a

credibilidade do programa em questão, tendo em vista o alto tempo de

dedicação necessário para a conclusão de um projeto. Mas esse tipo de

questionamento foi eliminado ao passar do tempo, com a demonstração dos

resultados que este programa pode trazer.

3.4 Indicadores de Desempenho

Segundo KRAJEWSKI (2009), no livro Administração de Materiais, enfatiza

que as prioridades competitivas de um processo devem ser Uma Abordagem

Logística enfatiza que as prioridades competitivas de um processo devem

alcançadas através de desempenho aceitáveis e coerentes. De acordo com o

autor, medida de desempenho é a denominação que se dá a atividade

sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a

economicidade e a efetividade dos processos por meio da aplicação de

indicadores previamente formulados.

Os indicadores são definidos e escritos com o uso de linguagem matemática e

servem de parâmetros para medir o desempenho de algumas atividades. Após

identificar os indicadores, será necessário coletar informações sobre como o

processo está sendo executado em cada um deles.

Medir os indicadores pode se tornar bastante simples. Técnicas para analisar

tempos de espera e atrasos podem fornecer informações importantes, outras

técnicas também valiosas incluem amostragem de trabalho, estudos temporais

e análise de curva de aprendizagem.

A avaliação de desempenho poderá ser realizada após um determinado

período, planejado quando da elaboração da forma de medição do

desempenho necessário a que ações de desburocratização possam começar a

33

produzir os efeitos desejados. Uma análise detalhada e cuidadosa do processo

e de seus indicadores selecionados deverá apresentar inconsistências, ou

espaços entre o desempenho real e o desejado. A equipe responsável pelo

projeto deverá fazer uma profunda investigação para encontrar as origens da

falha do desempenho.

Na área de compras, conforme KAPLAN e NORTON (2004), as relações de

negociações sofrem conflitos diários, na busca continua de manter um contrato

equilibrado entre os interesses dos fornecedores e dos clientes internos com

os melhores resultados. Isso significa que a área de compras precisa ser eficaz

para gerar produtos capazes de proporcionarem resultados que satisfaçam

simultaneamente às necessidades de todos os envolvidos no processo.

Segundo os autores NORTON e KAPLAN (1997), para que a área de compras

possa mensurar a evolução do setor a satisfação do cliente interno, é

necessário a elaboração de alguns indicadores que avaliem o seu próprio

desempenho, visando uma melhoria continua. Abaixo segue alguns

indicadores chaves da área de compras mais utilizados.

1- Saving (Orçado x Comprado)

É um dos indicadores mais utilizados e importantes na área de compras. Ele é

o responsável indicar a eficiência e capacidade de geração de lucro do setor.

2- Lead time de compra

Este indicador é essencial para medir a eficiência da operação da área de

compras e o tempo gasto com o atendimento das demandas de aquisição.

3- Entrega no prazo

34

Este indicador mede a capacidade dos fornecedores em cumprir os prazos de

entrega dos produtos e serviços contratados. Este indicador é muito importante

visto a programação de atividades das áreas requisitantes.

4- % de erro das requisições

Este indicador mede a capacidade técnica dos solicitantes em fazer as

requisições de compras, segundo parâmetros exigidos na norma de compras.

5- Número de requisições devolvidas

Este indicador, junto do indicador de % de erro das requisições, mede a

qualidade técnica e conhecimento dos requisitantes.

Os Fatores Críticos de Sucesso são fatores que mostram os diferenciais

competitivos importantes que podem dar vantagens competitivas as

organizações em relação aos seus concorrentes.

De acordo com o autor DIAS (1993) em seu Livro Administração de Materiais –

Uma Abordagem Logística existe dois tipos de Fatores Críticos de Sucesso e

que são classificados como externo e interno. Esses fatores influenciam

diretamente nas estratégias da área de compras, onde os fatores externos

(FCSe) estão relacionados com fatores que estão fora da organização, como

exemplo da figura abaixo:

Figura 6 - Informações externas para a seção de compras (DIAS, Marco Aurélio P.,

1993)

35

Os fatores Internos (FCSi) estão relacionados com recursos disponíveis ou

controláveis dentro da organização, como demonstrada na figura abaixo.

Figura 7 - Informações internas da seção de compras (DIAS, Marco Aurélio P., 1993) Analisando os fatores internos e externos, fica claro que antes de estabelecer

os indicadores de desempenho, devemos fazer uma análise detalhada do

processo para confirmar a sua validade e dar uma visão global dos assuntos

estratégicos da área de compras. Dentro desse aspecto, o profissional de

compras possui um papel de destaque porque não se limita apenas a

desempenhar a atividade de comprar, mas sim de contribuir para uma

lucratividade maior da empresa, buscando atingir a eficiência e a eficácia

através do resultado atingido com os índices de desempenho.

É de extrema necessidade trabalhar com quatro ou cinco indicadores chaves,

onde serão estabelecidos os critérios de cálculos possíveis para realizar a

análise com base nos dados coletados. Com base nessa análise pode-se

programar algum modelo de gestão de compras. Desta forma tem-se uma

visão geral do processo e garantia de um controle efetivo. Pode-se também

ampliar os processos e desempenho, minimizar os riscos, otimizar a aplicação

de recursos e reduzir os custos, fatores essenciais para a busca das melhores

decisões e garantia de sucesso para as organizações.

36

3.5 Qualificação e Desenvolvimento de fornecedores

O bom relacionamento de empresas com os seus fornecedores é bastante

importante e se tornou uma preocupação ao longo dos anos. Na década de 50,

Edward Deming definiu alguns famosos princípios da gestão da qualidade e,

dentre esses, dedicou um, o quarto princípio, à necessidade de se estabelecer

um relacionamento mais próximo com os fornecedores, que tem como texto:

“Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em vez disso,

minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num

relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança”.

A Confederation of Brtish Industry e o Department of Trade and Industry

definem parceria como (BAILY ET AL., 2000, p.205):

Parceria de suprimentos é o compromisso entre

clientes/fornecedores, independente da dimensão, com um

relacionamento a longo prazo baseado em objetivos claros e

mutuamente definidos, visando ao esforço em termos de capacidade

e competitividade mundial.

Esse princípio definido por Edward Deming sugere cita algumas questões

interessantes relacionadas à visão moderna da gestão de compras, como a

análise do custo total e não somente do preço de aquisição, redução do

número de fornecedores e a necessidade de se estabelecer relacionamento de

confiança, que significa a parceria entre empresas e seus fornecedores.

Para Mchug et al. (2003), as relações de parceria entre empresas e

fornecedores apresentam alguns aspectos comuns, como: relacionamento de

longo prazo baseado em confiança mútua e em cooperação mais do que em

competição; forte interesse do fornecedor pela qualidade dos produtos que são

entregues; e cooperação, visando o aumento de desempenho dos

fornecedores. Maia e Cerra (2004) complementam, ressaltando que a

confiança mútua é um dos requisitos essenciais da parceria e está fortemente

37

condicionada às relações de longo prazo. Desse modo, fica claro que existe a

necessidade de fornecedores confiáveis, para que o fornecimento seja

realizado conforme condições previamente estabelecidas. A relação entre

empresas e fornecedores deve ser construída de acordo com regras claras e

de forma que prevaleçam o entendimento e os objetivos comuns, para que

haja sucesso na relação.

Estabelecer relações de parceria entre empresas, se tornar uma empresa

confiável são fatores que requerem uma postura apropriada de empresas que

tenham interesse. Com relação ao relacionamento com fornecedores,

situações como essa requerem condições mínimas que a empresa deve

atender para estabelecer relações duradouras e mais colaborativas. Requer

que o fornecedor seja qualificado, isto é, que apresente um nível de

organização que atenda a condições estabelecidas e possa comprovar esse

atendimento.

A qualificação se trata de um modo de avaliação da conformidade de

empresas, que podem ser medidas por diversos métodos e ferramentas

disponíveis no mercado atual. O objetivo da qualificação está em definir e

avaliar para a escolha do “melhor fornecedor”.

3.5.1 Desenvolvimento de fornecedores

O Objetivo de criar um programa para desenvolvimento de fornecedores é

melhorar a capacidade deles, que seja necessária para a organização

contratante alcançar os seus desafios de competitividade.

Um bom projeto de desenvolvimento de fornecedores vai possibilitar às

empresas a identificar e atrair os melhores fornecedores, visando estabelecer

um relacionamento de parceria a longo prazo. O relacionamento entre

empresa e fornecedor, é fortalecido pelo programa de desenvolvimento de

fornecedor, pois o mesmo busca um ganho mútuo em qualidade, tempo de

38

ciclo de pedido, redução de custos, eliminação de desperdícios e melhoria do

serviço, produzindo resultados para ambas as organizações – relacionamentos

ganha-ganha.

Para Krause (1997), desenvolver fornecedores significa “qualquer esforço de

uma empresa para aumentar o desempenho e a capacidade para alcançar

pequenas ou grandes necessidades de suprimentos”. Como exemplo de um

pequeno esforço, é a avaliação informal, normalmente praticada pelas

empresas que ainda não desenvolveram um programa de relacionamento.

Como exemplo de um esforço intensivo, podemos citar o treinamento e

melhoria de processo. Leenders (1989) destaca que esse esforço deve ser

organizado e sistemático, fazendo parte de uma ação estruturada da empresa

compradora, em forma de um programa.

Importante lembrar que a escolha e o desenvolvimento da base de

fornecedores deve ser um processo contínuo nas empresas. Esse processo

não deve ser usado somente para aumentar negócios com os melhores

fornecedores e eliminar os piores, mas também para melhorar o desempenho

dos fornecedores mais fracos.

Cada empresa deve definir o que é um “melhor fornecedor”. Baily et al. (2000),

apresentam o que deveria ser uma lista de atributos de um bom fornecedor:

• Cumpre prazos de entrega

• Fornece itens com qualidade

• Oferece preço competitivo

• Tem um bom histórico de referências

• Fornece um bom serviço

• Cumpre o prometido

• Apoia tecnicamente

39

De modo limitado, envolve a criação de novas fontes de fornecimento, quando

não existem fornecedores adequados para os requisitos da empresa. De forma

mais ampla, também envolve atividades que visam à melhoria de fornecedores

com os quais a empresa já tem relação de fornecimento, ou seja, a melhoria

das habilidades existentes no fornecedor para atender os requisitos de

mudança competitiva. (HAHN et al.,1990)

O programa de desenvolvimento tem por essência, apoiar a melhoria de sua

organização, infra-estrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores

tenham a competência necessária para trazer confiança às empresas e se

tornem parceiras na cadeia de valor de seu negócio. É muito mais amplo que

uma relação contratual ou avaliação do desempenho de fornecimento.

Após o desenvolvimento dos fornecedores, vem a fase da avaliação,

denominada por alguns como qualificação, aonde a empresa contratante

certifica que o fornecedor avaliado apresenta competência requerida no

momento da contratação. A atividade de avaliação tem por característica a

realização de auditorias e a concessão de certificado ao fornecedor

qualificado, passando a empresa a ser seu parceiro.

Primeiro passa para se elaborar uma avaliação de fornecedores, é definir qual

o desempenho esperado dos fornecedores, que deve estar alinhado com o

planejamento estratégico da empresa. Uma empresa que busca alcançar um

nível de excelência precisa que seus fornecedores mais importantes estejam

alinhados com a sua própria estratégia organizacional. A falta de sincronização

de estratégias pode gerar impactos no custo, qualidade e entrega.

Um fator importante é a definição da abordagem de avaliação e

monitoramento. Entre os aspectos mais comuns utilizados pelas grandes

empresas, na avaliação de fornecedor, podemos citar:

40

- Estabilidade financeira: Importante para fornecedores-chave e parceiros de

longo prazo. Um fornecedor-chave que apresente problemas de fluxo de caixa

poderá ter dificuldades em cumprir as entregas nas datas previstas, influencia

na qualidade de seus materiais/serviços. O maior desafio é identificar

tendências negativas, antes que ocorra um grande problema.

- Indicadores de desempenho operacional: Indicadores-chave de desempenho

(KPI’s) podem cobrir muitos aspectos, como qualidade, pontualidade de

entrega, lead times, flexibilidade, tempo de resposta, custo de garantia. Estes

indicadores podem ser obtidos do fornecedor ou do próprio sistema interno da

empresa.

Quase todas as empresas hoje em dia sabem da importância de estar

avaliando o desempenho de seus fornecedores. Contudo, para agir

efetivamente na melhoraria do desempenho dos seus fornecedores e ao

mesmo tempo produzir resultados e retorno do investimento, um processo de

desenvolvimento e avaliação de fornecedores deveria ser desdobrado nas

seguintes etapas:

• Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos

organizacionais da empresa.

• Definir quais aspectos de desempenho serão avaliados e monitorados.

• Determinar o método de coleta de informações

• Fornecer feed-back aos fornecedores quanto ao seu desempenho.

• Produzir resultados a partir da melhoria do desempenho do fornecedor.

Fornecedores bem administrados fornecem produtos com o melhor valor,

dentro do prazo e exatamente como foi pedido pelo cliente, além de reduzirem

custos e desenvolverem produtos melhores. As informações sobre as práticas

gerenciais do fornecedor são críticas para a manutenção de relações benéficas

de longo prazo, contudo são as informações que necessitam de mais recursos

para serem obtidas, tanto para o cliente quanto para o fornecedor.

41

Uma característica importante da avaliação de fornecedores é mitigar os

riscos. Além dos riscos na saúde financeira, no desempenho operacional e nas

práticas de gestão, existe o risco associado à liderança do fornecedor. Uma

liderança forte e comprometida possui uma chance maior de sucesso e

superação das dificuldades do negócio.

O próximo passo é escolher uma ferramenta capaz de realizar a coleta de

dados. Existem várias formas de coleta de dados, cada um com suas

particularidades e limitações. Os métodos mais comuns incluem questionários

em papel, questionários via internet, relatórios de sistemas atuais, visitas ao

fornecedor e certificações de terceira parte. A maior preocupação é com a

abrangência e exatidão dos dados, pois se o processo não for bem planejado e

executado, os dados gerados podem ser vagos e de validade questionável.

As empresas precisam ter uma comunicação transparente com seus

fornecedores a respeito do desempenho deles. Se os resultados das medições

de desempenho e as expectativas de ações não forem comunicados aos

fornecedores, estas ações não acontecerão. É muito comum as empresas

enviarem os resultados de desempenho sem nenhum comentário sobre as

próximas etapas para melhoria contínua, destruindo parte do propósito do

processo.

Fornecedor certificado é aquele que demonstra ter uma organização que

atende aos requisitos estabelecidos, sendo avaliado por auditoria,

comprovando ter capacidade de atendimento à empresa cliente. Como

referências normativas para avaliação de fornecedores, segundo ABNT (1995),

são citadas: Normas de Sistemas de Gestão – como a ISO 9001 ou SGQF do

Prodfor; Prêmios da Qualidade – Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ - Brasil)

entre outros, que apresentam modelo de referência baseado nos critérios de

excelência.

42

O fato de existir um Sistema de Gestão da Qualidade implantado com base em

uma norma internacional aceita dá aos clientes uma confiança maior de que o

fornecedor atenderá os requisitos estabelecidos (FERREIRA, 2005). Muitas

das grandes empresas não considerarão a hipótese de negociar com seus

fornecedores que não sejam certificados conforme as normas ISO 9000. A

certificação que hoje ainda é uma vantagem competitiva, em breve será

apenas um simples requisito. (MARINHO e AMATO NETO, 1995).

43

CONCLUSÃO

Neste trabalho, estudamos sobre a modernização da área de compras. Na

minha visão, a área de compras atualmente assumiu um papel de relevância

na estratégia das empresas, mas por muitos anos ela tinha a função apenas

de comprar. A importância estratégica de compras tem contribuído para que

esse setor receba maior atenção, pois o processo de compras é fundamental

para as empresas para a organização, envolvendo tanto os relacionamentos

transacionais como relacionamento mútuos com os fornecedores. Hoje a área

de compras passou a integrar um processo muito mais abrangente, com

atividades ligadas diretamente ao planejamento estratégico da organização,

mas para chegarmos nessa conclusão foi necessário entender como a área de

compras atuava antigamente, para que a partir desse contexto fosse possível

estabelecer um comparativo com um setor de compras moderno. A revisão

bibliográfica e a análise da trajetória da área de compras ao longo dos anos,

assim como os conceitos, características e fundamentos de compras,

permitiram estabelecer pontos em que a área de compras ainda não moderna,

precisa trabalharem para alcançar um perfil moderno e mais eficiente, se

adequando dentro das novas concepções de compras. Dentro desses pontos

podemos destacar a questão do profissional de compras, conceito de strategic

sourcing e as novas ferramentas de TI, que tornaram o processo de compras

cada vez mais sedimentada em base virtuais, eliminando a execução manual

de tarefas burocráticas e repetitivas, direcionando o profissional de compras

para o planejamento estratégico. A conclusão é que a área de compras se é

assim que será chamada no futuro, vai assumir cada vez mais feições

estratégicas nas empresas, independentemente da influência da matriz e de

outras áreas.

44

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