UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O ALTO TURNOVER NA TERCEIRIZAÇÃO DE SEGURANÇA

PRIVADA NO RIO DE JANEIRO

Por: EMANUELLE CASCAEZ

Orientador

Prof. JORGE VIEIRA

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O ALTO TURNOVER NA TERCEIRIZAÇÃO DE SEGURANÇA

PRIVADA NO RIO DE JANEIRO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Estratégica de

Vendas e Negociação.

Por: Emanuelle Cascaez

3

AGRADECIMENTOS

Á Deus o centro de tudo em minha

vida, a meu pai e irmãos que

representam minha família, a base de

tudo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a Deus que me

capacitou e representa minha força e

sustento.

5

RESUMO

Neste trabalho incitaremos o leitor a refletir sobre a importância da

terceirização como forma de prestação de serviço para facilitar a busca da

produtividade e eficiência pela empresa tomadora de serviços, onde a mesma

poderá focar em sua atividade central.

Porém demonstraremos que o profissional de vendas deverá em sua

negociação driblar as desvantagens desta forma de contratação, onde a mais

frágil e que neste trabalho abordamos é a rotatividade, e para tanto

apresentamos formas de identificar as causas da rotatividade, e desta forma

melhorar a qualidade na prestação de serviços procurando estratégias para

motivar o funcionário, incentivando neste o comprometimento junto à empresa.

6

METODOLOGIA

A presente monografia apresenta como objetivo analisar as causas e os

efeitos da rotatividade em uma empresa privada situada no Rio de Janeiro.

Sendo sua finalidade primordial ampliar a compreensão sobre este fenômeno.

Para tanto realizamos pesquisa em livros, e com o gestor responsável

pelo recrutamento e seleção, contratação e demissão de funcionários. Com a

finalidade de buscar estratégia para redução desta rotatividade e controlar os

gastos com demissão, contratação e treinamento, melhorando desta forma a

qualidade da prestação de serviço desta empresa de segurança.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Histórico e Conceito 10

1.1 – Histórico 10

1.2 - Conceito 11

CAPÍTULO II - Terceirização da segurança

Patrimonial privada 14

CAPÍTULO III – Rotatividade 16

CONCLUSÃO 26

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 27

BIBLIOGRAFIA CITADA 28

8

INTRODUÇÃO

Com intuito de fornecer informações para estudo da falta de gestão da

qualidade, ocasionada pela alta rotatividade, na prestação de serviços de

vigilância no segmento de empresas privadas no Estado do Rio de Janeiro,

onde esta prestação de serviço é em sua maioria terceirizada.

Demonstramos o despreparo das empresas prestadoras de serviço, no

que concerne a formas de remuneração, benefícios, ações motivacionais

ocasionando elevadas taxas de rotatividade dos vigilantes, prejudicando desta

forma não somente os custos de demissões, seleção, recrutamento,

treinamento, mas prejudicando qualidade dos serviços prestados.

A segurança privada é um dos setores da economia que mais cresce.

Segundo a Fenavist (Federação Nacional das Empresas de Segurança e

Transporte de Valores), a taxa de crescimento tem sido de 10% ao ano.

No Rio de Janeiro temos de acordo com o Sindesp – RJ, cinquenta e

cinco empresas afiliadas, onde há uma concorrência agressiva, e a escala

12x36 adotada por grande parte das empresas tomadoras de serviços

favorece o funcionário buscar outros trabalhos para complementar sua

remuneração. O Piso salarial da categoria é baixo não favorecendo se quer o

custeio para crescimento de sua formação educacional.

Por outro lado, temos a empresa tomadora de serviço buscando uma

estratégia empresarial, a terceirização das áreas de apoio, gerando

preocupação das empresas de segurança privada com o aspecto qualidade e

dentro deste contexto encontra-se a rotatividade. Temos o Turnover como o

“calcanhar de Aquiles” da segurança privada.

9

Este trabalho tem como objetivo, tratar dos pontos críticos que

desencadeiam as causas e consequências da rotatividade dos vigilantes das

empresas especializadas na cidade do Rio de Janeiro e para demonstrar sua

importância e atualidade citamos um trecho do livro “O trabalho das nações” do

economista norte americano Robert B. Reich:

“Em 1990, os guardas de segurança privada compreendiam

integralmente 2,6% da força de trabalho do país, o dobro da porcentagem de

1970 excedendo o número de guardas do policiamento público dos Estados

Unidos. Alerta para este impressionante crescimento o Bureau de Estatísticas

do Trabalho distinguiu essa ocupação com a honra representada por uma

categoria funcional separada, totalmente própria. Com os salários das dez

maiores empresas de segurança subindo 62 (sessenta e dois) por cento,

durante o ano de 1980, em termos reais, a segurança privada esta entre as

indústrias que mais rapidamente cresceram nos Estados Unidos.”

Reich, Robert B., “O trabalho das nações”, 1994, pag. 253.

O objetivo geral do estudo está em identificar como empresas privadas

legalmente constituídas contribuem para a promoção da qualidade dos

serviços prestados, e demostram sua preocupação com a alta rotatividade.

A rotatividade é fator decisivo no fechamento de contrato com o cliente,

pois o segmento de segurança patrimonial privada assegura a proteção do

patrimônio do cliente, ou seja, não é do interesse do mesmo que a substituição

do funcionário alocado em seu patrimônio seja constante.

Temos como incentivadores da alta rotatividade da mão de obra, e típicos do

setor, que prejudicam funcionários, clientes e empresas prestadoras de

serviços.

Buscamos estabelecer as características dos serviços de segurança

patrimonial privada, o que auxilia na compreensão da relação entre esses e o

setor público, e dos limites das atuações de ambos.

O trabalho contribui para o entendimento dos motivos do avanço da

terceirização e cria bases para analisar a eficiência das empresas que

administram recursos humanos com baixa especificidade de ativos humanos.

10

CAPÍTULO I

HISTORICO E CONCEITO DA TERCEIRIZAÇÃO

1.1 O HISTORICO

A terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra

Mundial, como processo e técnica de gestão administrativa-operacional

corrente nos países industrialmente competitivos. As Indústrias bélicas tinham

como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produção de armamentos

e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas portadoras

de serviços mediante contratação.

Este conceito básico horizontal foi aplicado, em tempo de transformação

administrativa, que migrou para verticalização onde a empresa concentra seu

gerenciamento em suas atividades técnicas e administrativas referentes à sua

operação.

O próximo passo foi reexaminar o papel da organização, transferindo

para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias,

passando a empresa a concentrar seus esforços na sua atividade principal,

gerando maior produtividade e maiores resultados.

A terceirização foi adotada de forma plena pelas empresas. A empresa

conserva as atividades que entende fazer parte de sua atividade fim,

concentrando-se nestas, e repassando as empresas prestadoras, ou seja,

tecnicamente especializadas atividades acessórias ou periféricas, para sua

melhor realização, melhorando o seu produto ou serviço.

No Brasil, predominava o regime militar que impossibilitava inovações no

setor da tecnologia da informação. O mercado nacional manteve se fechado no

inicio do século XIX nas décadas de 1960 a 1980, o que ocasionou um tardio

desenvolvimento econômico, tecnológico, politico, cultural e social da indústria

11

de tecnologia da informação interna limitando a competição estrangeira no

setor.

A terceirização ganha força no inicio da década de 1990, quando a

economia brasileira passava por uma abertura comercial e por um processo de

privatização o que levou as empresas brasileiras a diminuírem a defasagem

tecnológica e sofrerem grande concorrência de empresas multinacionais.

A terceirização se introduziu nas empresas brasileiras dessa forma,

tendo como significado apenas a contratação de outras pessoas ou empresas

para realização de atividades não fins, as pequenas e medias empresas foram

as primeiras a entrar neste novo processo.

2. O CONCEITO

A terceirização, também conhecida como outsourcing, é uma prática

amplamente difundida nas últimas décadas no Brasil, uma técnica de

administração baseada num processo de gestão, levando a mudanças

estruturais, culturais, procedimentos, sistemas e controles. Com objetivo único:

o atingimento de melhores resultados para a empresa tomadora de serviço,

onde permite que esta, concentre todo seu esforço em sua atividade principal,

em seu negócio, seu objetivo final.

A referida forma de contratação de serviços visa proporcionar às

empresas tomadoras de serviços maior competitividade no setor em que

atuam, pois passam a contar com uma estrutura direcionada, quase que

exclusivamente, ao desempenho das funções ligadas à sua atividade fim.

A terceirização é a transferência de algumas atividades (atividades-

meio) para outras empresas, proporcionando um direcionamento maior de

recursos para atividade-fim, possibilitando entre outras vantagens, a redução

da estrutura operacional, a diminuição de custos, a economia de recursos e

desburocratização da administração.

12

Significa a contratação de terceiros, por parte de uma empresa, para

realização de atividades gerais, não essenciais, visando à racionalização de

custos, à economia de recursos e à desburocratização administrativa.

Terceirizar implica necessariamente no envolvimento de um terceiro

numa determinada relação empresarial e que inicialmente, como tal, não era

conhecido.

O sentido de “terceiro” no fenômeno da terceirização não se resume a

sua conotação jurídica (aquele que é estranho a uma relação jurídica entre

duas pessoas), mas ao significado usado no campo da administração de

empresas: aquele outrem, para quem são descentralizadas as atividades da

empresa.

Pode-se conceituar terceirização de forma muito simples, como sendo a

atribuição ou entrega de determinadas partes ou atividades empresariais a

terceiros.

Ainda é possível conceituar terceirização de diversas formas. Veja-se

que as ciências da administração, da economia e do Direito do Trabalho, entre

outras, apresentam uma grande diversidade de conceitos sobre o fenômeno da

terceirização.

No entanto, não há consenso por parte da doutrina na caracterização e

conceituação do fenômeno da terceirização e nem seria possível, levando-se

em conta que o conteúdo do fenômeno é bastante extenso e amplamente

diversificado.

De maneira simplificada Cavalcanti Júnior (1996, p. 11) define a

palavra terceirização como:

“Um neologismo cunhado a partir da palavra “terceiro”, e entendido

como intermediário, interveniente, que, na linguagem empresarial, caracteriza-

se como técnica de administração através da qual se interpõe um terceiro,

geralmente uma empresa, na relação típica de trabalho (empregado versus

empregador)”.

13

Podemos perceber atualmente que terceirizar é muito mais que uma

forma de contratação de mão de obra, mas sim uma estratégia, uma forma

administrativa de realizar a contratação de soluções, visando à

competitividade, boa qualidade e a permanência de uma empresa no mercado

atual.

Neste contexto, a terceirização inicia-se no Brasil de uma forma

diferente, como forma de parceria entre a prestadora e tomadora de serviço,

visando modernizar e especializar as empresas.

Onde não será tão somente uma forma de contratação de mão de obra

mais de soluções para a empresa, gerando confiança e parceria.

A qualidade na terceirização, ou seja, a eficiência e eficácia nos seus

serviços representa uma vantagem da terceirização, o tomador de serviços vai

exigir da empresa mais qualidade na oferta de seus serviços, porque estará em

jogo a sobrevivência empresarial. Os resultados apresentados pela empresa

na execução de suas atividades, da melhor forma possível, são os ganhos de

satisfação do cliente.

A qualidade é a principal preocupação, considerando-se que é dela que

vai depender a continuidade da parceria.

14

CAPÍTULO II

TERCEIRIZAÇÃO DA SEGURANÇA PATRIMONIAL

No que tange a Segurança patrimonial privada surge com a Lei n.

7.102/83, a regulamentação da terceirização de segurança privada,

estabelecendo normas para a constituição e funcionamento das empresas

particulares que praticam serviços de vigilância.

Esta necessidade surge a partir da enorme competitividade entre as

empresas, independente de seu ramo de atuação ou tamanho, além das

incertezas e riscos naturais inerentes ao seu negocio e ainda o crescimento da

violência, ascensão do crime organizado, desequilíbrio social e atuação abaixo

do desejável dos órgãos de segurança pública.

Acompanhando este movimento da violência urbana, bem como

elevação do número de eventos que colocam em risco a vida e o patrimônio

das pessoas, é que surge e ganha grande força a segurança privada, como

conceito mais amplo, e a vigilância privada, como parte daquele conceito mais

ligado a situações propriamente de ameaça e violência, que tem em seu centro

a figura de um homem, o “vigilante” ou “segurança”, contratado, sempre

através de uma empresa de segurança, com o fim específico de aumentar a

defesa na esfera particular de indivíduos, empresas, e outras entidades.

As ações de segurança, de iniciativa privada, somente são possíveis

através de uma regulamentação legal, que transfere, licitamente, o monopólio

do uso da força, do Estado – seu legítimo detentor - para o particular, a partir

de certas regras de conduta rígidas estampadas obrigatoriamente na

legislação.

Esta transferência da prerrogativa/poder do estado, é que permite a

existência da denominada segurança privada, como forma das pessoas

protegerem, a si e a seu patrimônio, em ambiente privado. Como sabemos, o

direito ao patrimônio e a sua manutenção é protegido constitucionalmente.

15

Sendo uma das maiores garantias da estrutura jurídica do capitalismo

moderno.

Sendo assim, as empresas percebem a necessidade de realizar a

gestão desta segurança de forma mais profissional, procurando na

terceirização uma forma de contratar empresas que possuam a qualidade,

eficiência e pró-atividade em entender suas necessidades, e apresentar uma

solução especifica.

E nesta busca percebemos a necessidade das empresas de segurança

privada buscar formas de aprimorar seu método de recrutamento, seleção, e

contratação no que tange a remuneração e benefícios disponibilizados para os

funcionários.

Especificamente no Estado do Rio de Janeiro, encontram-se muitas

empresas de segurança patrimonial privada e a partir da insatisfação do

vigilante, o mesmo vai buscar em outros segmentos ou concorrência um

aumento irrisório. Apresentamos outro ponto importante que é o trabalho

autônomo, que acaba sendo ‘’ concorrente’’ das empresas de segurança

patrimonial privada, pois trabalham sem compromisso, sem cobrança de sua

chefia imediata e na maioria das vezes sua remuneração será superior, temos

como exemplo a construção civil, como auxiliar de obra, encarregado, e etc.

Desta forma nos deparamos com a rotatividade, grande vilã das

empresas de segurança privada que influencia também em outro fator tão

importante quanto à qualidade.

16

CAPÍTULO III

ROTATIVIDADE

O turnover (termo em inglês) como sinônimo na língua portuguesa tem o

termo rotatividade, sendo a entrada e saída de funcionários em uma empresa,

independentemente de ter sido motivada pelo empregador ou por decisão do

empregado.

Nos dias atuais, com o aumento de disponibilidade vagas para

empregos e a diminuição de mão de obra qualificada, além da incessante

busca por melhores oportunidades e salários, leva os funcionários a trocarem

de emprego, e esta saída de funcionários acarreta no turnover.

Há varias formas de rotatividade, a rotatividade de rotina inerente a

mudanças na trajetória funcional de uma mesma organização; a rotatividade

programada tendo como objetivo a renovação do quadro de pessoal e a

rotatividade de afastamento que significa o movimento de pessoal determinado

pelo afastamento definitivo do quadro da empresa. Sendo esta ultima

modalidade tratada neste trabalho.

Citamos: “Um giro natural elevado significa que a empresa esta

deixando de equiparar o salário praticado pela mesma, num mercado de

trabalho, aos concorrentes pela mão de obra. O giro natural baixo pode

significar que as relações humanas sejam boas, que é difícil arranjar outro

emprego, por que já recessão ou que os salários são muito bons”.

Serson, J., Curso básico de administração do pessoal, pagina

396, 1973.

Desta forma, a gestão das empresas no segmento de prestação de

serviços de segurança patrimonial está acostumada a se movimentar dentro de

um contexto com alta rotatividade como se esta fosse uma característica

“natural” do ambiente de mercado de trabalho. Onde não percebemos uma

17

preocupação em avaliar a questão de forma sistemática e desenvolver

métodos para diminuir os impactos negativos do resultado da rotatividade.

É relevante conhecer os aspectos do turnover, por se tratar de um

fenômeno que gera custos e desgastes nas empresas, tornar-se necessário

detectar as causas e determinantes que levam a rotatividade de pessoal,

muitas vezes, não é conhecido pela empresa, e por isso não é controlado.

A rotatividade de pessoal representa fonte de preocupação em um

cenário de competição globalizada. Já que a competividade engloba oferecer

qualidade de serviços reforçando a politica de administração de pessoal que

possibilite a permanência de pessoal na empresa, oferecendo eficácia e

eficiência.

A rotatividade representa distorções na politica de recursos humanos da

empresa.

Além de ser oneroso para a instituição empresarial, o elevado índice de

turnover, aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o

gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa

por falta de mão-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua

produtividade.

Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca

constante por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que

dificulta na busca de um funcionário ideal para muitas empresas, pois pode se

deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados.

Mas as instituições apresentam a consciência de que ninguém é

insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real

e que precisa ser resolvido. É nítido que o papel do profissional de recursos

humanos deve estar atento às constantes mudanças do mercado externo e

também da realidade das pessoas que compõe a organização.

Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo

indicador de rotatividade de pessoal, cabe à gestão de pessoas encontrar

quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manutenção de

pequeno índice de turnover.

18

Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e

melhor reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o

indicador de rotatividade de pessoal.

Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo

reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de

recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o

desenvolvimento do colaborador dentro da organização.

Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem

ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode

acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação profissional

técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa

desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o

selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi

selecionado. Pode ocorrer também problemas com o treinamento, o

colaborador não receber uma capacitação adequada.

Ou ainda pode-se desmotivar, principalmente quando não lhe é

proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas ou

então se perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco

divergente da proposta, como atividades entediantes ou a questão salarial não

ser atrativa.

Quando falamos em empresas de segurança patrimonial, o

departamento de recursos humanos irá realizar recrutamento para vigilante, o

que dificulta a boa qualificação profissional já que a escolaridade exigida por lei

é a quarta série do ensino fundamental.

Além de muitas vezes contratarem candidatos sem as características

desejadas, a empresa não têm meios para ajustar as remunerações e/ou os

benefícios para manter os funcionários nos postos de trabalho, pela dificuldade

de monitorar o desempenho. Muitas empresas contratam por tentativa e erro,

identificando atributos durante um período de experiência.

19

Desta forma a empresa ligada ao segmento de segurança privada

precisa crescer junto com a nova tecnologia e globalização, pois estará

preparada para investir na área de Recursos Humanos (gestão de pessoas).

O Departamento de RH exerce papel de grande importância, pois é o

elo entre a empresa e seus funcionários, tendo a função de mostrar para o

funcionário que a empresa em que esta contratado esta preocupada com sua

capacitação, e apontar para a empresa quando um funcionário esta se

destacando ou se precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto.

A área de RH esta envolvida com: recrutamento, estruturação,

treinamento, instrução, capacitação, qualificação dentre outras.

A empresa de segurança privada que investe neste departamento e

consequentemente o valoriza passa maior confiança a seus clientes e

funcionários. Sendo este departamento de suma importância para auxilio a

redução de turnover, pois é responsável pelo bom desempenho e motivação

do funcionário dentro da empresa.

É uma situação precária para a empresa a rotatividade de pessoal, já

que a cada saída de funcionário normalmente segue admissão de outro

funcionário. Este giro cria um custo alto de mão de obra. Por isso, necessita-se

de um índice que possa medir percentualmente um determinado período as

variações que ocorrem e que estatisticamente poderá fornecer ao interesse da

empresa.

O cálculo do turnover é feito em percentuais, a partir do número de

entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos que a

empresa dispõe num determinado período. Na prática empresa de segurança

privada os índices são calculados mensal ou anualmente, e é natural e

saudável que normalmente ocorra um pequeno volume de entradas e saídas

de pessoas na organização. Esse índice demonstra num valor percentual a

quantidade de pessoas que circulam na organização.

De acordo com Chiavenato (1989), se a empresa tem um índice de

rotatividade de pessoal de 3%, quer dizer que ela pode contar apenas com

20

97% de sua mão de obra. Para poder contar com 100% é necessária provisão

de um excedente de 3% de pessoal para compensar o fluxo.

Quando se trata de medir o índice para o efeito de planejamento de RH,

utiliza-se a seguinte equação:

Quadro 1: I Fórmula para cálculo do índice de rotatividadeFonte: Chiavenato (2004, p. 36)

Alto Indice de Rotatividade de Pessoal: A+DX100EM

Em que:

A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por

iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);

EM = efeito médio dentro do período considerado, obtido pela soma dos

efeitos existentes no início e no final do período, dividido por dois.

A partir do cálculo de rotatividade, pode-se observar a porcentagem de

pessoas que passam pela empresa em determinado período, mas não são

identificados os motivos que levaram a esse percentual. Para isso, é

necessária uma pesquisa analisando os principais fatores que levam à saída

de pessoas da organização.

Temos a entrevista de desligamento como uma ferramenta bastante

usada, conduzindo a empresa às causas que levam ao desligamento de

pessoal.

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis

externas e internas, ou seja, percebe-se o caráter multicausal e situacional do

fenômeno rotatividade. As principais variáveis externas são: situação de oferta

e procura oportunidade de empregos, dentre outros.

21

E, as variáveis internas são: política salarial e benefícios, o estilo

gerencial, a oportunidade de crescimento na empresa, o perfil de cargo, o

relacionamento humano e as condições físicas e psicológicas da força de

trabalho.

Alguns dos fatores desencadeadores da rotatividade são:

comportamento organizacional, cujo principal objetivo é uma melhor

compreensão do comportamento humano, para tornar pessoas mais satisfeitas

e produtivas; motivação, que busca o equilíbrio entre o estado físico e psíquico

do funcionário; remuneração, fator de troca de favores entre empresa e

empregado; e liderança, já que é baseado em seu líder que o funcionário se

destaca e busca incentivo dentro da empresa. A não harmonia de um desses

fatores pode ser de grande impacto para dar início à rotatividade dentro das

empresas.

A empresa que se preocupa com o bem-estar de seus funcionários tem

maior retorno financeiro, maior satisfação de clientes e é bem vista pela

concorrência, como também pela sociedade como uma empresa boa para se

trabalhar e sendo almejada por todos. Os funcionários podem não estar

satisfeitos com a sua função atual, e assim considerá-la temporária pelo fato

de sua satisfação com a empresa ser contínua. Já quando a insatisfação é

com a imagem da empresa, a probabilidade de que as pessoas peçam será

maior.

A substituição por empregados de melhor desempenho é a mais óbvia

das consequências organizacionais positivas. Inovação, flexibilidade e

adaptabilidade: a rotatividade cria oportunidades de substituições, e estas

podem trazer consigo novos conhecimentos, ideias, abordagens, tecnologias,

estilos, motivação e maior comprometimento entre os demais indivíduos da

instituição.

22

Alguns aspectos que podem trazer benefícios para a empresa são:

propiciar transferência de conhecimento técnico de um funcionário para outro,

em alguns casos, transmitir uma maior sensação de confiança e

independência do empregado; criar uma crítica interna na estrutura e na forma

de atuação das empresas; afastamento de empregados de baixo desempenho,

que podem causar desmotivação geral no grupo de trabalho, visto que a

chegada de um indivíduo motivado gera melhor desempenho entre os demais

do setor.

Toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Pode ser uma perda

humana ou material. A perda humana é relativa ao funcionário, perda de

qualificação e desempenho; a perda material será desencadeada pela falta de

um funcionário, que leva tempo para repor até gerar outra contratação e

treinamento para a vaga em aberto.

Quando a rotatividade se torna excessiva, a força de trabalho da

organização pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em

ineficiência e dificuldade na busca dos objetivos organizacionais, gerando

custos e tempo perdido.

Outra consequência negativa é aplicar estratégias genéricas e

indiferentes, como por exemplo, a mesma meta de turnover a ser alcançada

para toda a empresa ou a mesma política salarial.

A rotatividade de pessoal pode ter consequências positivas quando

houver o afastamento de funcionários de desempenho baixo; inovação,

flexibilidade, adaptabilidade e redução de conflitos. Outro exemplo de

vantagem do turnover é que a entrada de novos funcionários pode trazer

consigo novos conhecimentos, idéias, abordagens, tecnologias e estilos.

Porém a empresa que visa lucro não quer perder capitais humanos com

bom desempenho, porque isso representa perder o que foi investido no

funcionário, na sua integração e no desenvolvimento do mesmo. Quando esse

capital humano precisa ser substituído, a perda será dobrada, porque será

necessário investir o mesmo no novo funcionário.

23

Observamos que outro fator que é prejudicado pela rotatividade é a

qualidade. Existem várias definições de qualidade. No entanto, elas se

baseiam no conceito comum de que a qualidade é definida em última instância

pelo cliente.

A qualidade é identificada através de uma série de práticas que estão

emergindo nos negócios e o termo qualidade requer cada vez mais uma

definição abrangente.

Existe um fator "agravante" em serviços, pois o consumo de um serviço

acontece quando este é prestado, o consumo e a produção são inseparáveis e

perecíveis, eles acontecem uma vez.

Assim sendo, as definições voltadas para o cliente requerem uma

concentração na contabilidade do serviço oferecido; a disposição receptividade

em atender rapidamente um cliente, a capacidade dos funcionários de

oferecerem confiança, empatia e um bom ambiente de negócios.

A qualidade na prestação de serviço é um diferencial, pois os tomadores

de serviços avaliam as condições dos funcionários de acordo com seus

desempenhos e ações referentes aos serviços prestados.

Além disso, qualquer cliente busca uma empresa que ofereça qualidade,

comprometimento e eficiência na execução de cada tarefa.

Desta forma é de suma importância, que a empresa de segurança

privada busque inovação, constante investimento em seu departamento

recursos humanos/pessoal, sendo atenta a problemas no repasse dos

benefícios aos funcionários, como vale transporte, refeição, alimentação, plano

de saúde, dentre outros. Este tipo de erro gera insatisfação e insegurança por

parte do funcionário e consequente desmotivação.

A empresa também deve se preocupar com o departamento operacional

garantindo que o funcionário tenha todo o respaldo no que tange a retirada de

duvidas quanto a seu contracheque, descontos, dissidio etc.

24

A rotatividade de pessoal, pelos seus inúmeros e complexos aspectos

negativos quando acelerada, torna-se um fator de perturbação, como fatores

internos pode-se citar a seleção mal feita, contratando uma pessoa

inadequada para determinado cargo; o salário, que faz com que as pessoas

migrem de uma empresa para outra em busca de melhorias salariais, o estilo

de supervisão, que pode influenciar na satisfação de seus funcionários, as

chances de crescimento dentro da empresa, os benefícios oferecidos por essa

empresa, entre outros.

Como fatores externos temos o mercado de trabalho e o nível de

emprego e desemprego. Assim, o turnover pode ter efeitos positivos e/ou

negativos, para a empresa, para o funcionário e para os indivíduos que

permanecerem na empresa.

A empresa deve ser capaz de diagnosticar a natureza e os prováveis

determinantes do turnover em sua organização; estimar as prováveis

consequências organizacionais positivas e negativas de vários tipos de

turnover; desenhar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo

do fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e antecipar futuras

mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover.

É preciso que a empresa consiga manter os bons funcionários para

compensar tudo que foi investido nesse colaborador. Para que isso ocorra é

preciso gerenciar os fatores internos e externos que podem aferir no índice de

rotatividade de pessoal, utilizando-se de mecanismos que podem identificar as

causas de uma rotatividade para oferecer soluções para reduzir tal índice, visto

que as empresas estão dispostas num mercado competitivo e precisam se

manter nesse mercado.

Outra questão relacionada ao turnover se encontra no tempo de serviço.

A saída de funcionários é significativamente maior entre empregados novatos.

O tempo de serviço é um dos melhores fatores de previsão de rotatividade de

pessoal. Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal

podem ter seu início durante o recrutamento e a seleção; quando isso

25

acontece, pode ser notório que o selecionado não possuía um perfil adequado

para exercer a função na qual foi selecionado.

Podem ocorrer também problemas com o treinamento, onde o

colaborador não tenha recebido uma capacitação adequada e não consiga se

adaptar ao cargo, ou até mesmo, pode desmotivar-se dentro da empresa

gerando uma desmotivação que pode levar o funcionário a desligar-se da

empresa.

A política de recursos humanos é responsável por alguns dos fatores

internos que atingem o turnover. Para medir se essa política é adequada basta

observar a permanência e interação de seus colaboradores. Um dos meios

para colher informações a respeito desses fenômenos é a entrevista de

desligamento que é realizada com os funcionários que saem da empresa, no

intuito de identificar e corrigir as causas que levam a rotatividade de pessoal.

26

CONCLUSÃO

O objetivo geral foi identificar a causa e efeito da rotatividade pessoal e

buscar estratégia para reduzir o índice de rotatividade, onde o maior motivo de

saída é a mudança de emprego, justificando o dinamismo do mercado e a

busca por melhor remuneração, benefícios, também representa fator agravante

a pressão no trabalho.

Por um lado temos a empresa privada que devido à concorrência

agressiva não consegue acrescer custos em sua planilha de orçamento, sem

haver o repasse ao cliente. Este por sua vez, deseja a qualidade na prestação

de serviço, porem por um baixo custo. Chegamos a um impasse, onde o

segmento de segurança privada deve manter seu custeio de acordo com

mínimo estipulado em Convenção Coletiva de Trabalho.

Sendo necessário, a empresa buscar outras formas de considerar a

melhor forma de reter seus funcionários é mantendo-os motivados e

desafiados, acreditar na capacidade deles em contribuir para o crescimento da

empresa. Para isto, deverá investir em seu Departamento de recursos

humanos, e reavaliar seus lideres.

27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CARDOZO, Carla Andréia; Gestão do turnover, Novo Hamburgo, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.

FERREIRA, Maria Luiza Conceição Bisi, SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias.

Antecedentes de intenção de rotatividade: estudo de um modelo

psicossocial. Organizações em contexto, ano 1, n. 2, dezembro de 2005.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento Organizacional: Conceito

e práticas. 1º ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. 14º Ed. Editora Saraiva, 2011.

MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequências e controle. Porto

Alegre: Ortiz, 1992.

SOUZA. Dércia Antunes de; PAIXÃO, Claudiane Reis; SOUZA, Edna Alves B.

Benefícios e dificuldades encontradas no processo de seleção de

pessoas: uma análise do modelo de seleção por competências, sob a

ótica de profissionais da área de gestão de pessoas. Gestão &

Regionalidade - Vol. 27 - Nº 80 - mai-ago/2011.

TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA,

Antonio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. 5ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

Queiroz, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual de terceirização: onde

podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos Projetos e

quais os caminhos do sucesso. São Paulo: STS: 1998.

Pagnoncelli, Dernizo, 1947 – Terceirização e parceirização: estratégias para

o sucesso empresarial. Rio de Janeiro.

28

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. Queiroz, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual de terceirização:

onde podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos

Projetos e quais os caminhos do sucesso. São Paulo: STS: 1998.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2004.

3. Fonte: A importância da qualidade na prestação de serviços

Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão.

4. Serson, J., Curso básico de administração do pessoal, pagina 396,

1973.

29

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Histórico e Conceito 10

1.1 - Histórico 10

1.2 – Conceito 11

CAPÍTULO II

Terceirização da segurança Patrimonial Privada 14

CAPITULO III

ROTATIVIDADE 16

CONCLUSÃO 26

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 27

BIBLIOGRAFIA CITADA 28

ÍNDICE 29