UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Principais iniciativas e tecnologias de BPM utilizadas na

Gestão Estratégica Corporativa

Por: Flávio Teixeira Xavier

Orientador

Prof. Mário Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2009

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Principais iniciativas e tecnologias de BPM utilizadas na

Gestão Estratégica Corporativa

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Estratégica e Qualidade.

Por: . Flávio Teixeira Xavier

3

AGRADECIMENTOS

À minha esposa e a meus filhos pela

paciência e compreensão no

compartilhamento do meu tempo e aos

professores e orientadores do Instituto

A Vez do Mestre que forneceram

valiosas contribuições para a produção

deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este estudo aos meus pais que

proporcionaram a minha formação

educacional e todos os valores que trago

comigo e aos meus filhos que são os

principais motivadores de grande parte de

minhas ações.

5

RESUMO

Para que as empresas consigam realizar uma gestão eficiente de suas

estratégias e da qualidade de seus produtos e serviços é fundamental um

domínio sobre os processos corporativos em seus diversos níveis (estratégico,

tático e operacional). O mercado vem chamando a combinação de métodos e

de tecnologia para gestão de processos de negócio de BPM (Business Process

Management). Entretanto, ainda não se consegue ter uma visão clara do

universo que envolve as ações de BPM e as tecnologias a elas associadas.

Além disso, existe uma dificuldade em se comprovar que combinação desses

aspectos pode produzir resultados práticos e efetivos para as organizações,

retornando os investimentos realizados e gerando ganhos reais. Este estudo

se propõe a elucidar conceitos relacionados a BPM utilizando como base uma

pesquisa realizada com um grupo de empresas nacionais no ano de 2008.

Para um melhor entendimento, os tópicos da pesquisa serão reorganizados na

seguinte ordem: motivadores das ações, principais iniciativas e tecnologias

associadas a BPM.

6

METODOLOGIA

O presente estudo se caracteriza por ser uma pesquisa de natureza aplicada,

que tem como objetivo elucidar conceitos gerais relacionados a iniciativas e

tecnologias de gestão de processos de negócio (BPM – Business Process

Management), analisando uma das mais importantes pesquisas nacionais

sobre o tema que foi realizada no ano de 2008.

Essa pesquisa apresenta muitas informações relevantes, porém, não conceitua

os termos apresentados em seus tópicos, restringindo a leitura a profissionais

especialistas. Consequentemente, essa forma de apresentação torna

complexa a análise, a reflexão e a tomada de decisão pelos gestores

responsáveis por investimentos em ações de BPM. Não se tem uma boa visão

de como combinar as reais necessidades das empresas com as possíveis

ações de BPM, e nem de como selecionar as funcionalidades oferecidas pelos

softwares de BPM que mais atendam tais necessidades.

Outro ponto é que, quando já existem grupos internos executando atividades

de BPM na empresa, dificilmente se tem indicadores ou métricas que

quantifiquem o retorno de cada uma dessas atividades em andamento. Em

suma, apesar de ser evidente a necessidade e os benefícios de se controlar os

processos corporativos, existe uma grande dificuldade de se definir uma

estratégia efetiva para a implementação de projetos de BPM.

Diante esse cenário, a metodologia adotada por este estudo será a análise e

conceituação dos itens que compõem os tópicos da pesquisa citada, além da

reorganização desses tópicos com o intuito de proporcionar uma melhor

sequência lógica de entendimento.

A delimitação de assuntos abordados por este estudo será o universo de

informações que envolve os tópicos da pesquisa. Sendo assim, serão

abordados conceitos básicos, motivadores de ações e principais iniciativas de

BPM, além das tecnologias presentes nos softwares de BPM (BPMS).

O delineamento da pesquisa foi realizado seguindo as fases de levantamento

de fontes de informação, coleta de dados, seleção de conteúdo e leitura

7

minuciosa dos textos selecionados. O método de seleção de conteúdos

utilizado foi a leitura exploratória de fontes de informação específicas atuais,

sendo a maioria produzida a partir do ano de 2008. Essas fontes de

informação podem ser classificadas como:

• Enciclopédias digitais (wikipedia).

• Sites de empresas de consultoria (Elo Group, Processmind, etc.).

• Principais sites de instituições ligadas ao assunto (ABPMP, OMG, etc.).

• Revistas e artigos digitais de profissionais diretamente ligados ao

assunto (IProcess, Portal BPM).

Também foram utilizadas bibliografias pertinentes, apesar de haver apenas

uma publicação nacional sobre BPMS e uma sobre BPM.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I - Conceitos básicos de BPM 13

CAPÍTULO II - Motivadores das Ações de BPM 18

CAPÍTULO III – Principais Iniciativas de BPM 30

CAPÍTULO IV – Tecnologias associadas a BPM 39

CAPÍTULO V – Perfil dos Participantes da Pesquisa 50

CONCLUSÃO 55

ANEXOS 58

BIBLIOGRAFIA 59

ÍNDICE 62

9

INTRODUÇÃO

Com o objetivo de se manterem competitivas e, algumas vezes, até

para conseguirem sobreviver num mercado cada vez mais globalizado, as

empresas partem numa busca incansável pela eficiência na Gestão

Empresarial. Essa eficiência, comumente, se resume no aumento da

produtividade, na melhoria da qualidade de seus produtos e serviços e na

redução de custos de uma forma geral. Paralelamente, o ambiente externo

empresarial impõe mudanças constantes nas companhias, tais como a

adaptação à novas metodologias de gestão, melhoria de processos, leis e

políticas regulatórias, inovações tecnológicas, dentre outras.

Todo esse movimento ocorre num período chamado de "Era do

Conhecimento", concebido em meio a uma revolução tecnológica que, nos

últimos anos, deu aos chamados "usuários" o poder de gerar, de forma

isolada, documentos texto, planilhas eletrônicas, e até bases de dados,

causando, segundo Cruz (2008) uma "Desorganização Informacional". Isso

acontece graças a possibilidade de produção de conhecimento de forma

descentralizada e descontrolada, diluindo a inteligência sobre os processos

empresariais de uma forma tão ampla que a reorganização desse

conhecimento se tornou um dos maiores desafios atuais.

Para suportar o volume gigantesco de informações geradas, a indústria

da Tecnologia da Informação, numa velocidade inacreditável, produz soluções

que aumentam a capacidade de armazenamento e de processamento dos

computadores, e tentam implementar novos recursos em aplicativos que

possibilitem o gerenciamento dessas informações. Porém, essas soluções, na

maioria das vezes, não resolvem o principal problema de organização do

conhecimento corporativo.

Na busca de soluções que implementem, de forma eficiente, a gestão

de todo conhecimento organizacional, as empresas vem investindo cada vez

mais em metodologias e em softwares para o gerenciamento de seus

processos produtivos e de negócio, combinação que o mercado batizou de

10

BPM (Business Process Management) ou Gestão de Processos de Negócio.

Porém, em muitos casos, esses projetos de BPM se restringem a desenhar

processos corporativos (levantamento e mapeamento) e, em seguida,

disponibilizar esse mapeamento para as várias áreas e colaboradores, visando

o registro, a comunicação, o entendimento e a correta execução dos

procedimentos e atividades da companhia. Contudo, depois de algum tempo,

observa-se que essas iniciativas quase sempre são abandonadas. Raros são

os acessos ao mapeamento criado e dificilmente se realiza algum trabalho de

revisão, atualização ou melhoria dos processos. A impressão que se tem é de

que o trabalho acaba esquecido e de que todo esforço e investimento nesse

tipo de projeto tenha sido em vão.

Selecionei o tema BPM para este estudo, pelo fato de ter vivenciado a

situação descrita acima na prática. Participei de trabalhos de levantamento,

modelagem e disponibilização de processos nas duas empresas em que

trabalhei anteriormente e esses trabalhos acabaram abandonados.

Consequentemente, o objetivo que seria o acesso aos modelos dos processos

para a correta execução das atividades não foi alcançado. Por outro lado, na

empresa em que trabalho atualmente, estou envolvido com o mapeamento e a

"automação" de processos corporativos utilizando um software para gestão de

processos de negócio (um BPMS - Business Process Management System).

Como faço parte de uma área de Controles Internos, estou envolvido,

constantemente, com a modelagem de processos, definição de pontos de

controle e avaliação da conformidade, ou, em outras palavras, com a inspeção

da correta execução de diversos processos de forma condizente com as

normas e procedimentos corporativos definidos.

Nessa área de Controles Internos, temos que acompanhar e participar

de muitos processos de forma "manual", realizando aprovações, análises e

liberações através de e-mails (trocados em diversos níveis) e operações

manuais em sistemas de informação. Além disso, temos que inserir e

manipular dados em planilhas eletrônicas para geração de relatórios gerenciais

estatísticos. Portanto, a proposta oferecida pelo BPMS que estamos utilizando,

de se implementar a modelagem (desenho), a automação (criação automática

11

de aplicação web para execução) e o monitoramento de indicadores desses

processos, é vista como de grande valor para a empresa.

Este estudo iniciará detalhando, no Capítulo I, conceitos básicos

necessários ao pleno entendimento dos demais capítulos, como:

• Processo

• BPM

• BPMN (Business Process Modeling Notation)

• BPMS (Business Process Management Suite ou System).

Para exemplificar o cenário corporativo descrito anteriormente e

proporcionar uma sequência lógica adequada, o Capítulo II apresentará

práticas atuais do mercado global que podem ser consideradas como

motivadores de ações de BPM, apesar de serem tratadas pela pesquisa como

iniciativas secundárias de BPM. Essas práticas são:

• Six Sigma

• Governança Corporativa

• Gestão de Riscos

• Controles Internos

• Estruturas de Processos para Gestão de Tecnologia da

Informação (Cobit e ITIL).

Também será resumida uma das principais leis de regulação de

mercado, a Sarbanes-Oxley, cujas recomendações têm sido adotadas

mundialmente. Todas essas práticas vêm reforçando a necessidade de se ter

domínio sobre a documentação, a comunicação e o monitoramento de seus

processos, e, consequentemente, fomentando a adoção do BPM.

Visando a implementação de melhores práticas e processos, como os

descritos acima, consultorias especializadas vêm, recentemente, oferecendo

serviços de BPM, que serão explorados no Capítulo III, tais como:

• Mapeamento e Modelagem de Processos

• Melhoria do Processo

• Conformidade de Processos

• Gestão de Mudanças e de Projetos de BPM

• Projetos de Sistemas de Informação Orientados a Processos

12

• Capacitação e Treinamento em Processos e Gestão de

Processos

• Alinhamento estratégico

Essas mesmas consultorias e representantes de fabricantes de

software vêm implantando funcionalidades de sistemas de BPM, chamados de

BPMS, que possibilitam a implementação dos serviços descritos acima, além

de proporcionar uma maior eficiência no alcance dos objetivos dos projetos de

BPM. Essas funcionalidades estão relacionadas abaixo e serão exploradas no

Capítulo IV:

• Workflow e Automação de Processos

• Business Intelligence

• GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos

• SOA - Service Orienthed Architecture (Arquitetura Orientada a

Serviços)

• BAM - Business Activity Monitoring (Monitoramento de Atividade

de Negócio)

• Simulação de Processos

• BRM - Business Rules Management (Gestão de Regras de

Negócio)

Finalmente, no Capítulo V, veremos o perfil das organizações e dos

profissionais que participaram da pesquisa por diversas óticas, como:

• Natureza das empresas (pública ou privada)

• Segmento de Mercado das empresas (manufatura, energia,

serviços, tecnologia, etc.)

• Perfil dos participantes (executivo, gerente, analista, etc.)

• Nível hierárquico do grupo de BPM (gerência, coordenação,

núcleo ou assessoria)

• Área a qual o grupo de BPM está subordinado (diretoria,

qualidade, tecnologia da informação, etc.)

13

CAPÍTULO I

CONCEITOS BÁSICOS DE BPM

Nesse primeiro capítulo serão detalhados alguns conceitos iniciais

relacionados a BPM, com o objetivo de tornar possível o entendimento dos

demais capítulos. Apesar de alguns desses conceitos serem básicos, como o

item 1.1 (processo), as definições que se seguem são apresentadas dentro do

contexto da Gestão de Processos de Negócio ou BPM.

1.1 - Processo

Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades, realizadas

numa sequência determinada, que recebe uma entrada, adiciona valor a ela e

fornece uma saída a um cliente específico. Entradas e saídas não são

necessariamente materiais, podendo ser um produto, um serviço ou uma

informação, por exemplo.

Processo de negócio pode ser definido como o trabalho organizado

que envolve pessoas, recursos da organização, sistemas, e que segue um

conjunto de procedimentos com interações dinâmicas, para que possa se

atingir um objetivo previamente traçado, gerando um resultado consistente e

previsível que vai ao encontro dos desejos dos clientes (internos ou externos a

empresa).

Os processos são de suma importância, pois é através deles que as

empresas exercem suas funções. Todo trabalho realizado numa empresa faz

parte de algum processo. Muitas empresas não dão a importância devida a

esses processos, o que caracteriza um grande erro, uma vez que eles são

cruciais à sua sobrevivência.

14

Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma

análise que verifique quais são os processos essenciais (relacionado ao foco

da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a empresa

realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e

avaliação do produto/serviço.

1.2 - BPM

Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio) é

uma metodologia de gestão de processos, que pode ser auxiliada por

ferramentas tecnológicas. Tem como objetivo prover o alinhamento dos

processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das

organizações.

Em síntese, o BPM é um conceito que une gestão de negócio e

tecnologia da informação voltado à melhoria dos processos de negócio das

organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para

modelar, publicar, executar, controlar e analisar processos organizacionais

envolvendo humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

O BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de

seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve também para

proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de

melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores de

resultados. Além disso, pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o

processo é realizado, eficácia, qualidade e custo.

Pode ser utilizado em vários departamentos de empresas de diversos

setores, pois a metodologia do BPM permite que, através de uma execução e

de controles mais eficazes, processos possam ser melhorados em qualquer

área.

No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão

ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir-

15

se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as

atividades para um melhor resultado final.

Outras definições de BPM:

"BPM é o atingimento dos objetivos de uma organização através do

aperfeiçoamento, gestão e controle dos processos essenciais do negócio"

(Jeston, 2006).

"BPM pode ser definido como uma disciplina de gerência focada na

melhora do desempenho corporativo através da gestão dos processos de

negócio da empresa" (Harmon, 2005).

1.3 - BPMN

Business Process Modeling Notation (Notação para Modelagem de

Processos de Negócio) é uma notação visual padrão para representação de

fluxos de processos de negócios. Na prática trata-se de um conjunto de regras

e convenções que determinam como os fluxos devem ser desenhados. É a

notação mais reconhecida no ramo de BPM atualmente.

O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as

pessoas. Existem inúmeras maneiras e lógicas de se desenhar um fluxograma.

Para que o entendimento seja mais rápido e fácil, é extremamente importante

que se siga um padrão e convenções.

A especificação BPMN é completa o suficiente para permitir a

representação de fluxos de processo pelas áreas de negócio, com

detalhamento bem próximo das complexidades de um ambiente real. Além

disso, possui elementos que facilitam a posterior automação do processo, caso

se considere como necessária.

Vide figura exemplo no anexo 1.

16

1.4 - BPMS

O BPMS (Business Process Management Suite ou System) é um

sistema (software) responsável pela automação da gestão de processos de

negócio (BPM).

Tipicamente, inclui o mapeamento dos processos de negócio ponta-a-

ponta, desenho dos fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow,

regras de negócio, integradores de sistemas, monitoramento em tempo real

das atividades e alertas. É uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para

garantir que os processos estão sendo efetivamente executados como

modelados, contribuindo para os objetivos da organização.

O BPMS é um dos principais facilitadores da gestão e disseminação do

conhecimento referente aos processos por seus participantes, possibilitando a

realização de processos com rapidez e com um rígido controle. Muitas vezes,

fornece relatórios customizados de acordo com a necessidade da empresa,

permitindo uma maior facilidade para obtenção, distribuição e análise dos

dados e gerando informações importantíssimas para a busca de melhores

resultados. (PEREIRA, 2009).

A solução BPMS não emprega o conceito de substituição de sistemas,

onde sistemas existentes na organização (legados) são substituídos por um

novo sistema integrado, como um ERP, por exemplo. Em vez disso, a solução

BPMS, considerando a característica do processo de negócio de ser distribuído

e segmentado, disponibiliza um ambiente de integração de sistemas de

informação, que permite definir: fluxo de execução, regras, eventos e demais

especificações necessárias à operação e gerenciamento do processo de

negócio. Dessa forma, permite atender a outra característica do processo de

negócio: a de ser extremamente dinâmico, permitindo, por exemplo, uma

substituição rápida e simples de um software por outro, necessária, por

exemplo, quando uma empresa parceira da organização é substituída,

demandando a integração com um novo software disponível no ambiente

computacional do novo parceiro. Esta tecnologia permite analisar, desenvolver,

17

implementar e rever processos de negócio garantindo o respeito a normas e

procedimentos.

18

CAPÍTULO II

MOTIVADORES DAS AÇÕES DE BPM

Este estudo tem como objetivo esclarecer alguns conceitos

relacionados à BPM e, para isso, utilizará como base a “2ª Pesquisa sobre

Iniciativas em BPM” (ELO GROUP, 2008). Essa pesquisa foi realizada entre os

dias 27 a 29 de janeiro de 2009 durante o evento "Gestão por Processos",

promovido pelo IQPC (International Quality and Productivity Center). Seu

objetivo foi o de demonstrar, analisando casos práticos, como a gestão por

processos vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações vêm

sendo priorizadas, quais os resultados percebidos e que lições foram

aprendidas. Na visão dos autores, o tema BPM está amadurecendo como

disciplina de gestão e não apenas tecnologia. Por isso, o foco da pesquisa está

em como a prática está sendo internalizada nas empresas e qual o grau de

maturidade das iniciativas executadas.

Para que consigam sobreviver e se manter competitivas no mundo

corporativo atual, as empresas precisam definir metas que, quase sempre,

podem ser resumidas na busca de eficiência, no aumento da produtividade, na

melhoria da qualidade de seus produtos e serviços e na redução de custos de

uma forma geral. Paralelamente, as empresas, independente do setor em que

atuem ou de seu porte, se encontram expostas a um ambiente externo que

tem suas fronteiras constantemente ampliadas, muitas vezes alcançando uma

escala global. Essa exposição impõe mudanças frequentes que ocorrem

devido a necessidade de adaptação a leis e políticas regulatórias de mercado,

inovações tecnológicas, novas metodologias de gestão, melhoria de

processos, dentre outras. Tais mudanças acabam por exigir a realização de

ações internas que estão diretamente ligadas a BPM, tais como, a implantação

de modelos de gestão da qualidade, controles internos, gestão de riscos,

19

auditorias, modelos de referência (boas práticas) de mercado, que podem ser

consideradas motivadores de iniciativas de BPM.

Para um melhor entendimento, este capítulo iniciará o detalhamento de

conceitos de BPM relacionados aos itens que compõem o primeiro gráfico,

apresentado abaixo. Na pesquisa, anteriormente citada, o tópico a seguir é

chamado de "Iniciativas Interligadas de BPM" (ELO GROUP, 2008). Apesar de

terem sido intitulados dessa forma, os itens desse tópico podem ser

considerados como motivadores de ações de BPM, já que incentivam as

empresas a buscar conhecimento, consultoria e softwares para, efetivamente,

implementar ações de BPM.

Os gráficos que serão apresentados neste estudo procuraram avaliar o

grau de maturidade dos assuntos relacionados a BPM (motivadores, iniciativas

e tecnologias) em execução pelas organizações. Em cada um dos casos, a

maturidade de cada tópico foi avaliada de acordo com a seguinte escala:

Nível 1: Iniciativa inexistente ou com apenas discussões iniciais;

Nível 2: Iniciativa em implantação ou recém implantada;

Nível 3: Iniciativa implantada e disseminada na organização;

Nível 4: Iniciativa implantada, disseminada na organização e

plenamente integrada às demais iniciativas de BPM.

O gráfico 1 apresenta a distribuição dos resultados da pesquisa

relativos ao estágio de implantação dos motivadores de ações de BPM.

20

O gráfico 2 apresenta a distribuição dos resultados relativos ao grau de

maturidade médio dos motivadores de ações de BPM.

Como podemos observar, os motivadores que apresentam um maior

destaque são as de auditoria de processos (média 2,04), gestão de riscos e

controles internos para processos (média 2,0) e gestão de projetos de melhoria

com PMO - Project Management Office (média 2,0).

21

Em seguida detalharemos, conceitualmente, alguns desses itens para

um melhor entendimento do universo apresentado nos gráficos.

2.1 - Six Sigma

Six Sigma (Seis Sigma) pode ser definido como uma estratégia

gerencial que visa proporcionar melhorias nos processos, e,

consequentemente, nos produtos, serviços e na satisfação dos clientes da

empresa. É composto por um conjunto de práticas, originalmente

desenvolvidas pela Motorola, que objetivam melhorar sistematicamente os

processos ao eliminar defeitos. Um defeito pode ser definido como a não

conformidade de um produto ou serviço com suas especificações.

A prioridade do Six Sigma é a obtenção de resultados de forma

planejada e clara, não só de qualidade, mas principalmente financeiros,

diferentemente de outras formas de gerenciamento de processos

administrativos ou produtivos.

Na prática, é uma poderosa metodologia que propicia a melhoria do

desempenho através da eliminação das causas de defeitos e do desperdício

nos processos produtivos, de manufatura ou administrativos. Para que possam

se manter competitivas, cada vez mais empresas buscam o desenvolvimento

de uma abordagem organizada que permita a aplicação das ferramentas e

conceitos do Six Sigma em suas atividades.

Podemos exemplificar o segundo item da pesquisa "Adoção de Modelo

de Referência" conceituando dois modelos de processos que vêm sendo

adotados frequentemente pelas áreas de tecnologia da informação de grandes

empresas do mercado nacional.

2.2 - Cobit

22

Cobit - Control Objectives for Information and related Technology

(Objetivos de Controle para a Informação e a Tecnologia Relacionada) é um

guia (normalmente definido como um "framework") dirigido para o

gerenciamento da área de tecnologia de informação (TI). Recomendado pelo

ISACA (Information Systems Audit and Control Association), o Cobit possui

uma série de processos e recursos que podem servir como um modelo de

referência para gestão da TI, incluindo, principalmente, um guia com técnicas

de gerenciamento, um sumário executivo, mapas de auditoria, além de

ferramentas para a sua implementação e controle de objetivos. Especialistas

em gestão e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio

para otimizar os investimentos de TI, melhorando o ROI (retorno sobre o

investimento) percebido e fornecendo métricas para avaliação e

acompanhamento dos resultados (KPIs, KGIs e CSFs). O CobiT independe do

tipo de negócio, da participação e do valor que a tecnologia da informação tem

na cadeia produtiva da empresa, bem como independe das plataformas de TI

adotadas.

2.3 - ITIL

ITIL - Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-

estrutura de TI) é uma biblioteca de diretrizes (melhores práticas) dos serviços

de tecnologia da informação (TI), desenvolvida para o governo britânico no

final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications

Agency) e atualmente sob custódia da OGC (Office for Government

Commerce) da Inglaterra. A ITIL descreve uma arquitetura para estabelecer e

operar o gerenciamento dos serviços de TI. Busca promover a gestão com

foco no cliente e na qualidade dos serviços prestados pela área de tecnologia

da informação (TI). A ITIL endereça estruturas de processos apresentando um

conjunto abrangente de procedimentos, organizados em disciplinas, com os

quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de

alcançar o alinhamento estratégico com os negócios. Contém documentação

23

especializada, pública e acessível, para o planejamento, provisão e suporte

dos serviços de TI. A ITIL fornece as bases para a melhoria do uso, da

eficiência e da eficácia da infra-estrutura de TI. Descreve uma abordagem

sistemática e integrada, enfatizando a importância de satisfazer os requisitos

da empresa de modo econômico, porém, em muitas empresas é necessária

uma mudança cultural para atingir esses benefícios. Adicionalmente, a ITIL

também contribui para que seja criado um conjunto de terminologias que

poderá padronizar a comunicação entre os envolvidos com as áreas de TI.

Para que se possa ter um melhor entendimento e um encadeamento

lógico sobre os itens "gestão de riscos" e "controles internos", serão

apresentados conceitos sobre "Governança Corporativa" e a "Lei Sarbanes-

Oxley", assuntos diretamente relacionados e fomentadores dos itens citados.

2.4 - Governança Corporativa

Governança Corporativa é o conjunto de leis, políticas, regulamentos,

processos, cultura e instituições que regulam a maneira como uma empresa é

dirigida, administrada ou controlada. Inclui também o estudo sobre os objetivos

que orientam a empresa combinados com as relações entre os diversos atores

envolvidos (chamados "stakeholders"). Os principais atores tipicamente são os

acionistas, o conselho de administração e a alta administração (presidência e

diretoria). Outros importantes participantes da governança corporativa são os

funcionários, clientes, fornecedores, credores, instituições reguladoras (CVM,

Banco Central, etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral.

De uma forma geral, a Governança Corporativa busca a eficiência

econômica da empresa e a maximização do seu valor para os acionistas. Uma

das principais preocupações é implementar mecanismos que tentem reduzir ou

eliminar os conflitos de interesse garantindo a aderência dos principais

envolvidos a códigos de conduta pré-definidos. Outros temas de estudo

existentes estão relacionados a preocupação com os outros stakeholders que

24

não os acionistas e a análise de vários modelos de Governança Corporativa

existentes ao redor do mundo.

O interesse no assunto de Governança Corporativa aumentou a partir

de 2001, devido aos famosos colapsos financeiros de grandes corporações

norte-americanas como a Enron Corporation e Worldcom. Em 2002, o governo

federal norte-americano aprovou a Lei Sarbannes-Oxley, com o propósito de

restaurar a confiança do público em geral na Governança Corporativa.

2.5 - Lei Sarbanes-Oxley

Após alguns dos mais famosos escândalos financeiros corporativos,

como o da Enron (que também afetou drasticamente a empresa de auditoria

Arthur Andersen), o governo federal norte-americano redigiu e aprovou a Lei

Sarbanes-Oxley. O objetivo da lei seria evitar a fuga dos investidores e o

esvaziamento dos investimentos financeiros causados pela aparente

insegurança sobre os registros contábeis e a governança adequada das

empresas.

A lei Sarbanes-Oxley foi assinada pelo senador democrata Paul

Sarbanes e pelo deputado republicano Michael Oxley em 30 de julho de 2002.

Apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a transparência na gestão

das empresas, através da criação de mecanismos de auditoria e segurança

confiáveis, incluindo regras para a criação de comitês encarregados de

supervisionar suas atividades e operações, de modo a mitigar riscos aos

negócios, evitar a ocorrência de fraudes ou assegurar que haja meios de

identificá-las quando ocorrerem.

Na prática, a SOX é um conjunto de regras muito rígidas, cuja a

operacionalização se dá por meio de alguns elementos organizacionais e

tecnológicos, entre eles o Record Management (RM) ou Gerenciamento de

Registros de transações, que envolve a documentação de processos de

negócio de empresas de capital aberto, ou seja, que tenham ações negociadas

em bolsa.

25

Atualmente, grandes empresas com operações financeiras no exterior

seguem a lei Sarbanes-Oxley. A lei também afeta dezenas de empresas

brasileiras que mantém ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na

NYSE, como a Petrobras, TAM Linhas Aéreas, Brasil Telecom, Companhia

Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar) e Banco Itaú.

A parte mais importante da SOX é a seção 404. Essa seção determina

uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos que são

executados na emissão dos relatórios financeiros. Além disso, o auditor

independente da empresa deve emitir um relatório que ateste a asserção da

administração sobre a eficácia desses controles procedimentos e internos.

Alguns dos requisitos da lei são (WIKIPEDIA, 2009):

• Armazenar os desenhos de processo;

• Controlar a criação, edição e versionamento de todos os

documentos relativos à seção 404 em um ambiente de acordo com os padrões

ISO;

• Publicar em múltipos websites os conteúdos da seção 404;

• Cadastrar os riscos associados aos processos de negócios.

2.6 - Gestão de Riscos

A definição histórica de risco é "a possibilidade de ocorrência de um

evento adverso para uma determinada situação esperada" (KNIGTH, 1921).

Os riscos fazem parte do dia a dia das empresas. Assumir e gerenciar riscos é

parte do que as empresas precisam fazer para obter lucros e criar valor para

seus acionistas. Como a maior parte das atividades empresariais envolve

riscos, os gestores devem, constantemente, avaliar, mensurar e administrar os

riscos envolvidos em suas decisões.

A Gestão de Riscos tem como objetivo identificar potenciais eventos

que possam afetar o desempenho da empresa, monitorar esses eventos e

assegurar que eles estejam compatíveis com a propensão de se aceitar esses

riscos, permitindo prover, com segurança razoável, o cumprimento dos

26

objetivos da entidade. É realizado pelo comitê diretivo da empresa, suas

gerências e seus funcionários, e aplicado na estratégia e metas que permeiam

toda a empresa.

Uma correta Gestão de Riscos passa por um caminho de identificação

e avaliação dos riscos, e deve levar em conta dois aspectos que dizem

respeito: à probabilidade de ocorrência do risco e ao seu impacto na entidade.

Considerando a diretiva de que "risco é uma opção, não é destino", eles

devem ser assumidos, mitigados, compartilhados ou, simplesmente, evitados.

A assunção de um risco inerente pressupõe a tomada de ações ou a

implementação de controles por parte da empresa visando reduzi-lo, podendo

restar o chamado risco residual, muito comum na gestão de riscos

operacionais. Caso um risco venha a se materializar, são necessárias ações

que reduzam seus impactos. Este gerenciamento deve ir além da avaliação

das probabilidades de perda, abordando também o estabelecimento de

medidas que visem a mitigação dos riscos ao longo do tempo. Deve-se

observar que todo esse gerenciamento também deve focar nos chamados

riscos positivos, que se concentram na busca de oportunidades para a

obtenção de vantagem competitiva e para o aumento do valor agregado para

os acionistas.

As constantes mudanças globais têm fomentado a necessidade do

aprimoramento do controle do sistema de controles internos e do ambiente de

riscos das organizações, resultando em alterações nas diretrizes de gestão

para a tomada de decisão. Outro aspecto é que, para mitigar os riscos do

mundo corporativo, os órgãos reguladores utilizam normas, garantindo a

padronização de metodologias utilizadas para a gestão eficiente de seus

riscos.

2.7 - Controles Internos

Controle Interno consiste num conjunto de políticas e procedimentos

que são desenvolvidos e operacionalizados para garantir razoável confiança

27

nas demonstrações financeiras e nos processos envolvidos na sua produção,

garantindo que tenham sido preparadas de acordo com os princípios de

contabilidade geralmente aceitos. Também incluem políticas e procedimentos

de manutenção dos registros contábeis, aprovações em níveis adequados e

salvaguarda de ativos.

Segundo o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission - Comitê das Organizações Patrocinadoras) os

Controles internos asseguram o atingimento dos objetivos de maneira correta e

tempestiva, e com a mínima utilização de recursos. O COSO é uma

organização privada, sem fins lucrativos, criada nos EUA em 1985 para

prevenir e evitar fraudes nas demonstrações contábeis das empresas. Visa a

melhoria dos relatórios financeiros através da ética e efetividade na aplicação

dos controles internos das empresas. É patrocinado pela cinco das principais

associações de classe de profissionais ligados à área financeira nos EUA. Em

decorrência da globalização e padronização internacional das técnicas de

auditoria, as recomendações da COSO, relativas ao controles internos, bem

como seu cumprimento e observância, são amplamente praticados e tidos

como modelo e referência no Brasil e na maioria dos países do mundo.

Para o entendimento do item "Gestão de projetos de melhoria (PMO)",

que apresenta um dos maiores graus de maturidade dos itens relacionados,

segue, abaixo, a conceituação dessa importante motivadora de ações de BPM,

cada vez mais comum nas grandes organizações, e que demanda diversas

atividades de definição e organização de processos.

2.8 - PMO - Project Management Office

Um escritório de gerenciamento de projetos, ou somente escritório de

projetos, é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domínio. O PMO se concentra no

planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e

28

subprojetos vinculados aos objetivos gerais da companhia. Os PMOs podem

operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao

gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, metodologias,

políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a

responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico

pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada

integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação

de cada projeto, podendo ter autoridade para fazer recomendações ou

encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além

disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na

realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando

possível, do pessoal dedicado do projeto.

Definir um local ou departamento dentro da organização para ser o

"lar" do gerenciamento de projetos não é uma tarefa tão fácil, visto que o

gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas

dentro da organização. O gerenciamento de projetos pode, tipicamente, ser

encontrado em alguns locais como: grupo de engenharia, área de tecnologia

da informação, grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritários,

entre outros. Uma importante premissa para o gerenciamento de projetos é

que ele permeie toda organização.

O PMO é um centro de controle cujos principais objetivos e funções

podem ser descritos, mas não se limitam a:

• Coordenar recursos compartilhados em todos os projetos

administrados pelo PMO

• Identificar e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

normas de gerenciamento de projetos

• Centralizar e gerenciamento das informações para políticas,

procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto

• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos

compartilhados e exclusivos para todos os projetos

• Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas

do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa

29

• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre

projetos

• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos

• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do

projeto do PMO, geralmente no nível da empresa

• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o

gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou

organização de normalização.

30

CAPÍTULO III

PRINCIPAIS INICIATIVAS DE BPM

Como vimos anteriormente, muitos são os motivadores das iniciativas

de BPM. Além das mudanças que ocorrem no ambiente externo, as empresas

buscam sempre maximizar os resultados e a performance dos processos,

visando gerar produtos e serviços com um melhor nível de qualidade, melhores

resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização

de recursos e um consequente aumento da satisfação dos clientes.

Apesar de haver uma grande diversidade de iniciativas de BPM nas

organizações, podemos considerar o próximo gráfico da pesquisa como um

orientador para a identificação dos serviços de BPM que atualmente estão

sendo mais implementados pelas empresas do país.

Tais serviços podem, potencialmente, ser oferecidos por um Grupo de

BPM centralizado, porém, na prática, eles podem (e devem) ser oferecidos por

outros departamentos (como TI, Governança Corporativa, Melhoria do

Negócio, Gestão de Conformidade e Gestão de Recursos Humanos). Quando

oferecidos por uma área de Processos (Escritório de Processos, Centro de

Excelência ou Grupo de BPM), podemos considerar que os serviços mais

comuns envolvem o ciclo de vida usual da gestão de processos: mapeamento,

análise, redesenho, implantação, controle e melhoria contínua. (ROSEMANN,

2009).

Neste capítulo, como no anterior, serão detalhados os conceitos

relacionados as iniciativas de BPM apresentadas nos gráficos a seguir,

possibilitando um melhor entendimento do contexto de informações.

O gráfico 3 apresenta a distribuição das respostas da pesquisa

relativos ao estágio de implantação das principais iniciativas de BPM.

31

O gráfico 4 apresenta a distribuição dos resultados relativos ao grau de

maturidade médio das principais iniciativas de BPM.

Podemos observar pelos gráficos que os serviços com maior grau de

maturidade médio são os de Mapeamento de Processos AS IS (média 2,31) e

Elaboração de Manuais e Procedimentos (média 2,44). A alta maturidade

32

deste último serviço é justificada pelo elevado número de empresas

pesquisadas que disseram ter BPM alinhado a ações de qualidade.

De maneira geral, boa parte dos serviços centrais está implantada ou

ao menos em implantação nas organizações. Isso reforça a suspeita de que

tais tipos de serviço são a base para o funcionamento adequado de um ciclo

de vida de BPM.

3.1 - Mapeamento e Modelagem de Processos

O mapeamento de um processo é a elaboração de seu desenho e de

sua descrição baseados num entendimento comum existente. Os desenhos

são elaborados utilizando-se fluxogramas, que são diagramas que seguem

uma simbologia específica e que representam o sequenciamento e as inter-

relações das atividades de um processo. Podem apresentar também os

responsáveis pelas atividades. Os processos são de extrema utilidade às

empresas, pois possibilitam uma visão mais clara e ampla de qualquer tipo de

atividade que organização execute.

A modelagem de processos, normalmente, é confundida com

"mapeamento", porém, ela se propõe a fazer uma análise mais aprofundada e

específica do processo, criando um modelo de seu funcionamento. Também

pode visar atingir algum objetivo como automação ou acompanhamento de

longo prazo, por exemplo. A modelagem de processos cobre o levantamento, a

captação e a documentação de um processo de negócio. Isso significa ter a

capacidade de transformar documentos existentes em modelos de processos

que sigam uma metodologia definida e suas convenções.

Para que a documentação de processos de negócio em forma de

modelos gráficos possua uma boa qualidade é recomendada a criação de uma

metodologia de modelagem que defina padrões gerais. Essa metodologia

deverá ser bem comunicada, o que pode ocorrer por meio de treinamentos,

workshops, além de orientação e suporte que reforce esses eventos. Essa

metodologia deverá ser mantida e assimilar melhorias que poderão ser

33

originadas de sugestões internas, convenções e práticas avançadas externas

ou exigências emergentes como conformidade a padrões regulatórios de

mercado. (CRUZ, 2008).

A modelagem é considerada o serviço mais básico de um Grupo de

BPM, podendo ser realizada em diversos níveis da organização, cobrindo

desde o alto nível como cadeias de valor interdepartamentais até processos

detalhados e mais operacionais. A habilidade requerida do Grupo de BPM

responsável pelas atividades de modelagem vai além do domínio completo das

ferramentas, técnicas e convenções, uma vez que há várias armadilhas

relacionadas à modelagem de processos. Quanto mais alto for o nível do

processo modelado dentro da organização, ou no caso de um projeto de

arquitetura de processos, maiores serão as exigências em termos de

qualificação e experiência dos analistas de processos. É importante que seja

definida uma estratégia de transição da responsabilidade pelo modelo de

processo para a área de negócio. Caso contrário, o Grupo de BPM poderá

assumir a manutenção contínua dos modelos.

Existem softwares específicos para mapeamento e modelagem que

possibilitam o desenho, documentação e detalhamento de processos de

negócio. Um BPMS (Business Process Management Suite ou System)

normalmente apresenta essa ferramenta inserida no seu sistema. Diversos

BPMS's seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business

Process Modeling Notation). Esta notação utiliza uma série de ícones padrões

para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A

modelagem é uma etapa importante para automação pois é a partir dela que

se define o percurso do processo e é onde se pode implementar alguma

alteração visando a sua otimização.

Finalizando, vale ressaltar que a experiência prática com modelagem

de processos possibilita a identificação de alguns fatos interessantes. Apesar

de parecer um trabalho simples, mesmo com uma orientação básica em

termos de padrões e metodologia, as pessoas envolvidas com o processo

sempre apresentam dificuldade em representá-lo, evidenciando a necessidade

de conhecimento prévio no assunto. Outro aspecto comum é a necessidade de

revisões dos modelos, que sempre proporcionam a descoberta de novas

34

atividades ou interações não identificadas anteriormente. Cada vez mais se

observa, também, a importância da representação das interações com os

sistemas de informação envolvidos nos processos, o que pode ser facilmente

compreendido, pois todos nós vemos, no nosso dia a dia, o computador

desempenhando muitas tarefas que anteriormente eram realizadas por

pessoas.

3.2 - Melhoria de Processos

A melhoria de processos vai além da simples modelagem, tendo como

objetivo principal a entrega de uma versão do processo que gere um produto

ou serviço melhor, que seja executado num menor tempo e, se possível, com

menores custos.

Os analistas de processo envolvidos nas atividades devem ser mais

experientes que o modelador de processos, sendo considerados como

essenciais um conjunto amplo de habilidades, incluindo conhecimento do

negócio modelado, criatividade, além de técnicas de análise e melhoria de

processos. Capacidades adicionais relacionadas a técnicas de apresentação,

de moderação de debates, gestão de mudança e de conflitos também são

importantes.

Como exemplo dessas técnicas de análise e melhoria de processos

podemos citar: aprimoramento de processos através da transformação de

modelos as-is (como é) em modelos to-be (como será), adoção de padrões de

mercado de melhoria de processos, derivação de processos a partir de

modelos externos de referência, benchmarking, brainstorming, além das

análises da utilização de recursos, da causa-raiz de problemas e de Pareto.

Melhoria de processos é uma atividade de grande valor agregado do

Grupo de BPM e pode ser seu serviço mais importante. A especificação do

serviço deve ser clara quanto ao produto final a ser entregue, que será,

frequentemente, um conjunto de modelos to-be, registro de problemas e

propostas de melhorias.

35

3.3 - Conformidade de Processos

Atualmente, as organizações estão reconhecendo, cada vez mais, a

necessidade de adoção de modelos de negócio de mercado, bem como a

avaliação do estágio em que se encontram em termos de adequação a esses

modelos.

Um grande desafio de um grupo de BPM é o de atingir um nível de

conhecimento considerável sobre esses padrões normativos (tais como SOX,

BASEL2, etc.) para que possam redefinir seus processos e customizar

métodos, ferramentas e técnicas de verificação de conformidade.

As atividades do grupo de BPM seriam a modelagem ou revisão de

processos para a verificação de que suas estruturas estejam de acordo com os

critérios de conformidade do modelo ou normativo em questão. Essas

atividades podem contar com a colaboração de auditores (internos ou

externos). Outra atividade seria o monitoramento periódico da conformidade

desses processos.

Um problema que pode surgir é quando for necessário considerar um

grande número de padrões de conformidade oriundos de diversas regiões do

mundo ou de diversos órgãos reguladores.

3.4 - Gestão de Mudanças e de Projetos de BPM

Na execução da maioria dos serviços de BPM citados, surge a

necessidade de realização de mudanças. A gestão da mudança organizacional

é um serviço de BPM de suma importância para que se possa garantir uma

transição suave de todas as novas questões organizacionais, hierarquias,

políticas, procedimentos, valores, e sempre se configura como um grande

desafio da gestão empresarial atual.

36

Adicionalmente aos serviços de BPM (como modelagem, melhoria e

análise de processos), uma outra tarefa pode ser gerenciar o projeto derivado

da necessidade de mudança em processos. Nesse caso, as habilidades de

BPM podem ser complementadas com um profundo conhecimento de uma

metodologia de gerência de projetos específica para a empresa (como PMBOK

ou PRINCE2).

Esse esforço de gerir a mudança é fundamental para o redesenho ou

melhoria nos processos, por isso, deve haver a preocupação do grupo de BPM

em garantir a consistência com os modelos conceituais definidos, bem como o

suporte as atividades de mudança.

3.5 - Projeto de Sistemas de Informação Orientados a

Processos

Derivado da implementação de mudanças em processos, quase que

inevitavelmente, surge a necessidade de alteração de funcionalidades

existentes ou a criação de novas funcionalidades nos sistemas de informação.

Além disso, o próprio desenvolvimento e implementação de melhorias nos

sistemas de informação da companhia podem ser suportados por estruturas de

processos.

As atividades básicas para o fornecimento desse tipo de serviço de

BPM seriam a análise dos modelos conceituais desses processos, a conversão

em especificações que definam as funcionalidades e a configuração dos

sistemas de informação. Dessa forma, esses sistemas poderão ser

considerados como tendo a sua arquitetura orientada a processos ou, até

mesmo, a serviços.

Esse tipo de trabalho pode exigir um conhecimento específico de

análise de sistemas, que recai num dilema comum referente ao papel dos

analistas de negócio e dos analistas de sistemas dentro das organizações.

Esse dilemas remete a outro que refere-se ao alinhamento entre as áreas de

TI e as áreas de negócio, ambos muito debatido nos dias de hoje.

37

3.6 - Capacitação e Treinamento em Gestão de Processos

O treinamento dos colaboradores da organização é um serviço que

deverá ser contínuo para garantir um sucesso sustentável das ações de BPM.

A demanda por esse serviço será gradual, em função da disseminação da

cultura de processos pela empresa.

Poderá exigir a contratação de profissionais externos especializados

ou de acadêmicos, ou poderá ser assumido, internamente, pela área de

Recursos Humanos. Pode-se considerar a adoção de estratégias de

capacitação como a de "Treinar o Treinador", muito utilizada atualmente.

Os treinamentos podem abranger desde habilidades de gestão de

processos como modelagem, melhoria, ou uma metodologia de BPM por

completo, caso exista, até o treinamento nos processos modelados ou

melhorados para os seus devidos executores.

A área de Recursos Humanos também poderia assumir algumas

outras atividades relacionadas, como, por exemplo, a capacitação de novos

funcionários nos assuntos citados.

3.7 - Alinhamento Estratégico

Apesar de não ter sido destacado na pesquisa como um serviço, o

alinhamento das atividades de BPM ao planejamento e à gestão estratégica

corporativa pode ser considerado como uma das principais preocupações dos

executivos.

Inicialmente, um planejamento estratégico deve definir, considerando a

visão de futuro da companhia, a missão, as metas e os planos de ação que

serão executados para se alcançar os objetivos traçados. Para garantir que a

estratégia seja operacionalizada conforme foi definida, e para que se possa

acompanhar os resultados produzidos pelas ações implementadas, deverão

38

ser realizadas atividades de BPM, tais como, definição, modelagem e melhoria

dos processos que contemplam essa estratégia.

Em relação ao acompanhamento dos resultados, será necessária a

coleta periódica dos dados relevantes, para que se possa avaliar a

performance dos processos envolvidos em relação aos indicadores

estratégicos estabelecidos. Os resultados gerados podem apontar uma

necessidade de ajustes no planejamento estratégico ou definir novos planos de

ação, que serão refletidos, novamente, em atividades de BPM relacionadas

aos processos pertinentes.

Um exemplo que ilustra com clareza a situação exposta é a

implementação de programas de certificação de qualidade. Esses programas

são totalmente baseados na readequação da empresa à modelos pré-definidos

de processos. Posteriormente, os processos remodelados e os novos

processos precisam estar documentados e implementados na prática, para

que uma entidade possa realizar uma auditoria, verificar o grau de adequação

da empresa e emitir a certificação em questão.

Na prática, existe um problema comum relacionado aos recursos

disponíveis para as ações de BPM. Nem sempre as empresas conseguem ter

os recursos (internos ou externos) de que necessitam para a implementação

das ações definidas num planejamento estratégico. Nesse caso, é necessária

a priorização dos processos que serão foco dos trabalhos. O melhor orientador

para essa definição de processos prioritários é o próprio plano estratégico, que,

na maior parte das vezes, apresenta a complexidade e o impacto das ações.

Por exemplo, as primeiras ações a serem executadas poderão ser as que

apresentem uma baixa complexidade e que produzam altos impactos.

39

CAPÍTULO IV

TECNOLOGIAS ASSOCIADAS À BPM

As ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do

negócio (sistemas de BPM ou BPMS) geralmente permitem a simulação, a

execução, o controle, a otimização e o monitoramento de processos.

Tipicamente, incluem o mapeamento dos processos de negócio, desenho dos

fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow, regras de negócio,

integradores de sistemas, monitoramento em tempo real das atividades e

alertas. É uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para garantir que os

processos estão sendo efetivamente executados como modelados,

contribuindo para os objetivos da organização. Além disso, permite que todos

os funcionários conheçam melhor os processos que participam. Muitas vezes,

fornece relatórios customizados de acordo com a necessidade da empresa,

gerando informações importantíssimas para a busca de melhores resultados.

Os BPMS monitoram o andamento dos processos para que os

gestores possam analisá-los e ajustá-los com base em dados reais e não

apenas por intuição. Assim, esses gestores podem enxergar, por exemplo,

onde estão os gargalos, quem está atrasando a sua tarefa, o quanto está

atrasando, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos

concluídos e em andamento, entre outros. Como consequência disto, fatores

cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com

extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras

ferramentas. (ANTONUCCI, 2008).

A interface de um BPMS varia de acordo com o sistema que estamos

tratando. Quando trata-se de Suites com foco em pessoas, são bastante

intuitivos e com uma interface bastante amigável. Já quando trata-se de Suites

de integração com outros sistemas, verificamos uma interface menos amigável

e mais técnica. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente, buscando oferecer

40

aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência

mais agradável, com recursos simples e intuitivos.

Neste capítulo serão detalhados os conceitos relacionados às

tecnologias de BPM apresentadas nos gráficos a seguir, o que possibilitará um

melhor entendimento do contexto de informações.

O Gráfico 5 apresenta a distribuição das respostas relativas ao grau de

maturidade na adoção de tecnologias associadas a BPM. Vale ressaltar que os

resultados mostram um baixo percentual de adoção de grande parte das

tecnologias destacadas.

O Gráfico 6 apresenta a distribuição dos resultados relativos ao grau

de maturidade médio das tecnologias de BPM.

41

Esses resultados podem ser explicados pelo perfil dos participantes da

pesquisa, em sua maioria notadamente profissionais de negócio ou gestão, e

não profissionais de TI.

Um ponto de atenção, sempre recomendado pelas consultorias de

BPM, é que a adoção de tecnologias para BPM deve ser precedida pela

construção de metodologias estruturadas para se abordar e institucionalizar o

tema nas organizações. Consequentemente, as tecnologias serão mais

consideradas num segundo momento quando o conceito de BPM já estiver

disseminado nas empresas e os resultados iniciais com as ações de melhoria

de processos se tornarem mais concretos.

4.1 - Workflow e Automação de Processos

Workflow é a sequência de passos necessários para que se possa

implementar a automação de processos de negócio. Segundo a WfMC

(Workflow Management Coalition), Workflow é a automação do processo de

negócio, na sua totalidade ou em partes, onde documentos, informações ou

tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma

42

ação, de acordo com um conjunto de regras de procedimentos definidos. É a

tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e

potencializando-os por meio de dois componentes implícitos: organização e

tecnologia.

Na execução de um processo automatizado, o BPMS faz com que

cada tarefa seja enviada aos seus participantes, na devida ordem estabelecida

na modelagem. Quando um usuário conclui a sua tarefa, imediatamente a

próxima tarefa é enviada ao seu respectivo responsável, que também poderá

ser um sistema, e que, neste caso, executará rotinas pré-definidas e

encaminhará ao próximo participante. No caso da participação de pessoas, é

necessário preenchimento dos campos solicitados num formulário eletrônico

ou outras informações pré-definidas. Um formulário representa um conjunto de

informações que são necessárias para o andamento do processo. Estas

informações inseridas nos formulários podem ter influência no caminho que o

processo toma. (BOTAFOGO, 2009).

A automação do processo de negócio deve identificar as regras do

procedimento e do controle de dados associados para gerenciar o workflow

durante a ativação do processo. O gerenciamento de workflow necessita de um

conjunto de ferramentas para administrar, monitorar e controlar as suas

aplicações.

A automação de processos de negócio é uma prática extremamente

eficaz, que transforma radicalmente a maneira de toda empresa executar

processos, atividades, tarefas, políticas e procedimentos. Quando se

automatiza processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido

e adaptado às necessidades da empresa. Através da automação, um serviço

melhor é oferecido ao cliente e o processo poderá ter seus custos reduzidos,

dada a rapidez e a organização que a empresa passará a apresentar.

Recentemente, algumas tecnologias foram associadas a automação

de processos, como a linguagem de execução BPEL (Business Process

Execution Language) que é baseada em Serviços Web, ou como os softwares

ESB (Enterprise Service Bus) que ajudam na integração do processo

automatizado com os sistemas da empresa.

43

4.2 - Inteligência de Negócios (BI - Business Intelligence)

Business Intelligence (BI) refere-se ao processo de coleta,

organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que

oferecem suporte a gestão de negócios. O conceito envolve a extração de

dados dos sistemas corporativos, a centralização e a reorganização desses

dados em bases analíticas chamadas de Data Warehouses, a exploração e a

análise das informações reorganizadas e a tomada de decisão embasada em

percepções sobre essas informações.

As tecnologias envolvidas no contexto de Business Intelligence

agregam benefícios em todas as etapas do processo de geração de

informação. Na criação das bases analíticas (Data warehouses), os dados

provenientes de diversos sistemas são selecionados em função de sua

relevância para a tomada de decisão e são integrados numa fonte centralizada

de informações. Essas bases de dados possuem uma estrutura diferenciada

que proporciona ganhos na performance de acesso. A organização e a

disponibilização da informação são feitas com base em visões de negócio

(fornecedores, produtos, clientes, vendas, etc.), tornando possível a criação e a

manipulação intuitiva dos relatórios e análises diretamente pelos usuários de

negócio. Na camada de acesso, as informações podem ser exploradas e

reorganizadas de forma flexível, utilizando recursos gráficos e possibilitando

um dinamismo no processo analítico. Todos esses recursos proporcionam um

considerável aumento da agilidade e da qualidade do processo de tomada de

decisões executivas, além de reduzirem, consideravelmente, os custos da área

de Tecnologia para a produção de relatórios estáticos. Outro ponto relevante é

que as informações disponíveis são sempre atuais e de alta confiabilidade,

pois são extraídas e atualizadas automaticamente para os usuários, não

podendo ser alteradas durante esse processo. (SOFTWARE AG, 2008).

É importante ressaltar que uma solução de BAM deve estar integrada a

estrutura corporativa de Business Intelligence, caso exista, pois, na maioria dos

casos, são tecnologias semelhantes e que possuem o mesmo objetivo de

44

disponibilizar informações, que podem estar diretamente relacionadas, ou não,

aos processos da companhia. Por exemplo, informações como as de vendas e

marketing não estão diretamente relacionadas aos processos corporativos,

porém, são de grande importância no direcionamento de estratégias de

mercado.

4.3 - GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos (ECM -

Enterprise Content Management)

Em um processo de negócio, muitas informações são produzidas ou

precisam ser consultadas. Num processo de compras, por exemplo, é preciso

trabalhar com solicitações de compras, cotações de fornecedores, ordens de

compras, notas fiscais e, até, manuais de procedimentos. Uma parte dessas

informações - as estruturadas - podem ser armazenadas em campos e tabelas

dos bancos de dados, porém, outra parte dessas informações não é

estruturada, como, por exemplo, documentos eletrônicos, documentos em

papel, faxes, e exigem outros tipos de sistemas para serem adequadamente

gerenciadas. Os software's que realizam esse gerenciamento são chamados

de sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED). O GED é um

conjunto de tecnologias que têm como objetivo capturar, armazenar, gerenciar,

preservar e publicar conteúdos digitais de qualquer natureza. Estes conteúdos

podem ser documentos, imagens, páginas web, relatórios, áudio, vídeo, entre

outros.

No GED, todas as informações não estruturadas são convertidas para

o meio digital. Os documentos em papel, uma vez digitalizados, podem ser

facilmente consultados, e podem, inclusive, ser disponibilizados através da

Web. Documentos eletrônicos, mesmo de formatos diferentes, podem ser

pesquisados e recuperados a partir de qualquer palavra de seu conteúdo.

Consequentemente, o acesso às informações é enormemente facilitado, o que

traz um aumento de produtividade e eficiência para a organização, além de

abrir um universo de novas possibilidades.

45

O GED também possibilita a criação de bases de conhecimento

efetivas, já que organiza o conteúdo existente dentro e fora da empresa,

simplificando o acesso, recuperação, reutilização e garantindo segurança e

confiabilidade.

Quando combinados com as tecnologias de Workflow, conceituadas

anteriormente, o GED torna possível a construção de um ambiente de trabalho

virtual, já que todas as informações necessárias para a realização das

atividades do processo estarão disponíveis em meio digital. Isso também

elimina a necessidade do tramite de papel, aumentando a velocidade de

execução do processo. Além disso, facilita a participação de equipes

geograficamente dispersas no mesmo processo, bem como a participação de

pessoas em trânsito. Dessa forma, os custos do processo podem ser

reduzidos e novas possibilidades de trabalho podem ser criadas.

4.4 - SOA

Service Orienthed Architecture (Arquitetura Orientada a Serviços)

expressa um conceito onde os sistemas computacionais e suas

funcionalidades são disponibilizados como serviços para outros sistemas em

uma rede de computadores (Internet ou Intranets), funcionando de forma

independente (do estado de outros serviços) e se comunicando através de

padrões abertos.

SOA pode ser conceituada, também, como uma filosofia de

desenvolvimento de softwares que visa buscar uma maior facilidade de

integração entre os sistemas da empresa. Utilizando padrões de comunicação,

é possível expor serviços uns aos outros e assim criar novos sistemas

(softwares) a partir da combinação de serviços.

Frequentemente estes serviços são organizados através de um

"barramento de serviços" (enterprise service bus, em inglês) que disponibiliza

interfaces ou contratos, acessíveis através de "web services" (serviços web) ou

outra forma de comunicação entre aplicações. Entretanto, uma implementação

46

de SOA pode se utilizar de qualquer tecnologia padronizada baseada em web.

A arquitetura SOA é baseada nos princípios da computação distribuída e utiliza

o paradigma request/reply (requisição/resposta) para estabelecer a

comunicação entre os sistemas clientes e os sistemas que disponibilizam e

implementam os serviços.

Além da perspectiva estritamente técnica, a arquitetura orientada a

serviços também se relaciona com determinadas políticas e conjuntos de "boas

práticas" que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa de encontrar,

definir e gerenciar os serviços disponibilizados de uma forma geral.

A arquitetura orientada a serviços também se insere em um processo

de reorganização dos departamentos de tecnologia da informação das

organizações, permitindo um melhor relacionamento entre as áreas que dão

suporte tecnológico à empresa e as áreas responsáveis pelo negócio

propriamente dito, graças a maior agilidade na implementação de novos

serviços e reutilização dos ativos existentes.

SOA pode ser um grande aliado, em conjunto com a Área de TI

(Tecnologia da Informação), para tornar os projetos de BPM mais coerentes

com os objetivos da empresa, muitas vezes integrando sistemas e

automatizando atividades que antes seriam desenvolvidas manualmente. Pode

ser considerado o principal instrumento da área de informática para ajudar a

empresa na implantação de BPM, porém não é tudo. Diversas outras áreas da

empresa também devem contribuir com conhecimentos e capacitações

específicas. (REIS, 2008).

4.5 - Monitoramento de Atividades de Negócios (BAM -

Business Activity Monitoring)

O objetivo do Monitoramento de Atividades de Negócio (BAM) é

fornecer um gerenciamento dos processos baseado em indicadores de

performance, para que decisões apropriadas e oportunas possam ser

tomadas. As informações provenientes do BAM proporcionam insights para

47

que os executivos envolvidos nos processos analisados possam executar

ações corretivas, preventivas, adequações nos processos ou, até, no

planejamento estratégico da companhia.

Através de relatórios em tempo real, identificação pró-ativa de

problemas, envio de alertas acionadas por eventos e disponibilização de

informações relevantes, as soluções BAM permitem que as empresas

removam atrasos na execução de processos. Além disso, proporcionam uma

redução de custos através do direcionamento e resolução rápida de um

problema, ou da obtenção de vantagens competitivas provenientes do

surgimento de oportunidades específicas.

Os relatórios gerados devem apresentar e acompanhar os indicadores

dos processos durante e após o seu andamento, permitindo que os gestores

tomem medidas rápidas para a correção de erros ou para a melhoria do

processo. O controle ideal realizado pelo BAM deve estar presente durante

todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da

modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser

realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de

fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está

parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os

erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também

relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se

desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios

com detalhes dos processos.

Devido ao grau de integração avançado das aplicações de BAM,

também é possível auditar a maioria dos processo de negócios dos sistemas

de informação da empresa (tais como ERPs - Enterprise Resource Planning ou

Sistemas de Gestão Integrada, Data warehouse, Business-to-business) em

tempo real.

Atualmente, a maioria das organizações apresenta grande interesse,

mas adoção do BAM ainda é limitada. Os recursos envolvidos com a sua

implantação deverão possuir, ou ter acesso, a técnicas como custeio baseado

em atividade (ABC), valor econômico agregado (EVA), além de um razoável

conhecimento na linha de negócio do processo em questão. Medidas de

48

desempenho de processos deverão ser derivadas de documentos disponíveis,

tais como Mapas Estratégicos e Balanced Scorecards. Outro ponto importante

é que devem ser estabelecidos meios apropriados e eficientes de se coletar,

analisar e validar os indicadores definidos.

4.6 - Simulação

É realizada utilizando-se softwares de BPA (Business Process

Analysis) que envolvem a modelagem de processos de negócio e simulação da

sua performance. A simulação é feita através do sequenciamento de atividades

proposto no fluxograma modelado. Após o desenho, se estabelece a duração

de cada atividade, os usuários responsáveis por elas e seus respectivos

custos. Dessa forma, pode ser feita uma simulação da execução do processo,

onde pode-se testar se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas

corretas, se existe algum erro técnico no sistema e se as regras pré-

estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa. Além disso, as

simulações podem gerar relatórios sobre as durações e custos totais de cada

atividade. Esses relatórios irão servir de base para análises que possibilitem a

otimização dos processos, possibilitando, por exemplo, a identificação de

gargalos que antes não eram perceptíveis.

As ferramentas de simulação ajudam a empresa a alcançar os seus

objetivos através da modificação de regras, processos e informações. Estão

sendo bastante utilizadas, também, em aquisições e fusões de empresas,

onde ajuda a documentar e analisar os processos das empresas envolvidas.

4.7 - Mecanismo de Gestão de Regras de Negócio (BRE -

Business Rules Engine)

Os Business Rules Engines são softwares responsáveis pelo

gerenciamento e automação das regras de negócio. Regras de Negócio são

49

operações, definições e restrições que são necessárias à empresa para que

atinja os seus objetivos.

Regras de negócio são políticas e procedimentos que automatizam

pontos de decisão dentro de um processo de negócio. Historicamente, as

regras de negócio foram construídas dentro da lógica dos códigos dos

sistemas, tais como os ERPs. Isso tornou o acesso e a mudança das regras

difícil e demorada, já que existe a dependência da área de Tecnologia para a

sua realização. Uma grande vantagem dessas aplicações BRE é que as regras

estão externas aos códigos das aplicações, e são gerenciadas em separado

nos "mecanismos de gestão de regras", que utilizam interfaces de fácil acesso

aos gestores dos processos.

Os BPMS fazem uso extensivo de regras de negócio. As regras

determinam o caminho que o fluxo de atividades vai tomar, alertando sobre

eventos ou tomando decisões automaticamente. Uma regra de negócio

poderia ser, por exemplo, a que determina que em uma empresa X, compras

acima de 100.000 reais devem ter autorização do diretor. (BORTOLINI, 2009).

O BRE proporciona uma agilidade aos usuários para reagir aos

eventos e às mudanças no ambiente de negócios, sem a necessidade de

redesenho e re-implantação do processo e dos sistemas associados por

completo.

50

CAPÍTULO V

PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA

Para que se possa enriquecer e complementar o conhecimento

exposto, temos, a seguir, uma série de gráficos que expõem o perfil das

empresas e dos participantes da pesquisa utilizada como base do estudo

apresentado. Esse conjunto de informação propicia uma visão geral dos

setores de mercado, áreas internas das empresas e profissionais que mais

estão envolvidos com as iniciativas e tecnologias expostas nos capítulos

anteriores.

5.1 - Natureza das empresas

O gráfico 8 apresenta a distribuição das 75 organizações pesquisadas

em termos de natureza (pública ou privada).

51

5.2 - Segmento de Mercado das empresas

O gráfico 7 apresenta a distribuição das organizações pesquisadas em

termos de segmento de mercado, tais como, manufatura, energia, serviços,

tecnologia, etc.

5.3 - Perfil dos Participantes da Pesquisa

O gráfico 9 apresenta a distribuição dos perfis dos respondentes da

pesquisa.

52

Quanto ao perfil dos participantes, destaca-se o de profissionais com

ênfase em gestão (ou negócio), além da predominância de gerentes/

supervisores/ coordenadores, embora haja também significativa participação

de profissionais de TI, assim como executivos e analistas na pesquisa.

5.4 - Nível hierárquico do grupo de BPM

Segundo a pesquisa, ao longo do ano de 2008 houve um crescente

interesse na criação de um grupo de BPM para promover a internalização das

práticas de BPM nas organizações. De fato, como podemos observar no

gráfico 10, percentual significativo das empresas analisadas (61%) já está

adotando tal grupo de BPM em algum nível de sua estrutura organizacional.

53

Um ponto que merece especial atenção é a aparente preferência à

formalização de uma estrutura mais rígida para lidar com BPM, com a criação

de uma Gerência ou Coordenação, que somados contabilizam 47% das

empresas. Em contraposição, as empresas que optam por soluções mais

flexíveis no organograma, e por vezes multidisciplinares, como os Núcleos e

Assessorias, representam um total de apenas 15%.

5.5 - Subordinação do grupo de BPM nas organizações

Em relação ao posicionamento do grupo de BPM, quando existente nas

estruturas organizacionais, observamos que ainda há bastante

heterogeneidade, como mostra o gráfico 11 abaixo.

54

A se destacar o grande número de empresas que cada vez mais

considera BPM/ Processos como um departamento próprio (31%), e o número

de empresas que tratam o tema subordinado à área de Qualidade (19%).

Ainda assim, percebe-se que continua havendo espaço para outros

arranjos, com grupos de BPM subordinados à TI (15%), RH (9%),

Planejamento e Gestão (5%), Riscos e Controles Internos (3%) e mesmo à

área Financeira das empresas (3%).

55

CONCLUSÃO

A gestão eficiente sobre os processos corporativos pode ser

considerada como um dos grandes diferenciais atuais no que diz respeito à

gestão estratégica e à qualidade corporativa. Conseguir se adequar, de forma

rápida e consistente, às mudanças que surgem em função de novas

tecnologias, do ambiente externo globalizado, de imposições regulatórias ou da

adoção de boas práticas de mercado é um grande desafio, que pode chegar a

pôr em risco a competitividade e a sobrevivência das companhias.

Como podemos observar no estudo, o BPM está cada vez mais

adaptado à realidade das empresas e aos seus processos. Sua utilização vem

crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e a rapidez

com que melhora os processos das empresas, proporcionando ganhos de

eficiência, redução de custos, aumento da qualidade, maior satisfação dos

clientes e, consequentemente, melhores resultados. Além disso, os

participantes dos processos tem o seu trabalho facilitado e a empresa tem uma

maior garantia da correta execução de suas atividades. A perspectiva de

crescimento do BPM é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco

conhecido, principalmente no Brasil.

Inicialmente, este estudo possibilita um entendimento dos principais

movimentos do mercado que incentivam a realização de atividades de gestão

de processos, o que foi chamado de “Motivadores das Ações de BPM”. Com

base nessa explanação, consegue-se ter um melhor entendimento do que

envolve, por exemplo, uma auditoria de processos, uma gestão de riscos ou os

procedimentos de controles internos. Relembrando, a seleção desses

principais conceitos, e dos demais apresentados ao longo desse estudo, é

norteada por uma pesquisa sobre as principais iniciativas e tecnologias de

BPM realizada no ano de 2008.

Com o surgimento das necessidades apontadas acima, torna-se

importante a obtenção de uma visão sobre as possíveis ações de BPM, bem

como a identificação de quais delas endereçam, de forma efetiva, cada uma

56

das necessidades citadas. Os conceitos apresentados no estudo possibilitam

esse tipo de análise e decisão, baseando-se no entendimento do que envolve

iniciativas como mapeamento, modelagem, melhoria e conformidade de

processos. Complementarmente, ressalta-se a importância da realização

dessas atividades considerando um alinhamento ao planejamento e à gestão

estratégica, bem como o relacionamento existente, na maioria das vezes, com

a gestão da qualidade de produtos e serviços.

Como ocorre em nosso cotidiano, a maior parte das mudanças e

inovações está relacionada ao uso da tecnologia. Existem, atualmente,

diversos fabricantes de soluções de software de BPM, e estes apresentam

uma variedade de funcionalidades que possibilitam a automatização das ações

de BPM conceituadas anteriormente. Este estudo possibilita o entendimento

dessas tecnologias associadas ao BPM, uma vez que detalha recursos como

workflow, automação, simulação e monitoramento de processos. Também se

torna possível vislumbrar como ocorre a implementação prática das iniciativas

de BPM, bem como identificar quais dessas funcionalidades podem endereçar

problemas reais, trazendo um retorno melhor dos investimentos realizados. A

combinação dos conceitos apresentados pode, inclusive, servir de base para

se definir uma estratégia efetiva de implementação de projetos de BPM.

Para que se possa ter uma visão de como as empresas brasileiras

estão atuando em suas iniciativas relacionadas a BPM, o estudo finaliza com

estatísticas relacionadas à natureza e ao segmento de mercado das

organizações nacionais, demonstrando que as empresas privadas dos setores

de manufatura, energia e serviços de tecnologia se destacam dos demais na

implementação de iniciativas e tecnologias de BPM. Além disso, pode-se

observar que os recursos responsáveis por essas iniciativas se encontram

posicionados hierarquicamente em níveis de gerência e coordenação,

normalmente subordinados às áreas de qualidade, tecnologia da informação

ou diretamente à departamentos ou diretorias de negócio.

Considero todo esse conhecimento apresentado pelo estudo como de

grande valor, pois, nos últimos anos, participei de projetos de BPM onde foram

investidos valores consideráveis e o retorno esperado, na maioria dos casos,

não foi alcançado. Um exemplo prático de iniciativa de BPM, que vivenciei em

57

mais de um projeto, é o simples desenho e disponibilização dos processos

para o acesso e correta execução das atividades. Passado algum tempo, as

pessoas envolvidas não acessavam os modelos gerados e os processos

continuavam sendo executados como antes.

Imagino que o valor a que me refiro esteja relacionado à combinação

exposta pelo estudo de estatísticas reais de utilização e de conceitos sobre

iniciativas e tecnologias de BPM, numa sequência lógica que facilita o

entendimento. O objetivo implícito é de que essas informações possam servir

de base para a criação de estratégias e para o planejamento de projetos

efetivos de gestão de processos de negócio.

58

ANEXOS

ANEXO 1 - Exemplo de diagrama na notação BPMN

59

BIBLIOGRAFIA

ANTONUCCI, Yvonne e BARIFF, Martin. BPM CBOK - Guide to the Business

Process Management Common Body of Knowledge. Chicago, IL: ABPMP,

2008.

BORTOLINI, Rafael e STEINBRUCH, Maurício. Tudo sobre BPM. <URL:

http://blog.cryo.com.br/o-que-e-bpm> Acessado em: 20/03/2009.

BOTAFOGO, Fernando. Automação de Processos. <URL: http://www.bpm-

advisor.com.br/Aut_proc01.htm> Acessado em: 15/05/2009.

CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS - Business Process Management & Business

Process Management Systems. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

Equipe ELO Group. 2ª Pesquisa sobre Iniciativas em BPM. <URL:

http://www.elogroup.com.br/base_pesquisa2009_intro.html> Acessado em:

10/03/2009.

HARMON, Paul. Business process change: a guide for business managers

and BPM and six sigma professionals. Chicago: Morgan Kaufmann

Publishers, 2007.

JESTON, John e NELIS, Johan. Business Process Management: Practical

Guidelines to Successful Implementation. Boston: Elsevier, 2006.

PEREIRA, Helio. Algumas Definições e Conceitos sobre BPM. <URL:

http://bpmsbrasil.blogspot.com/2007/01/algumas-definies-e-conceitos.html>

Acessado em: 05/04/2009.

60

Wikipédia - Definições Gerais relacionadas a BPM. <URL:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Página_principal> Acessado entre 01/03/2009 e

31/05/2009.

ROSEMANN, Michael e Equipe ELO Group. Portfólio de Serviços de um

Centro de Excelência em BPM. <URL:

http://www.elogroup.com.br/download/Portfólio de Serviços de um BPM

CoE.pdf> Acessado em: 15/04/2009.

REIS, Glauco. Introdução ao BPM, BPMS e SOA. São Paulo: Revista Portal

BPM - Edição N° 1, 2008.

SOFTWARE AG. BPM Basics For Dummies Special Edition. Indianapolis,

Indiana: Wiley Publishing Inc., 2008.

61

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

CONCEITOS BÁSICOS DE BPM 13

1.1 – Processo 13

1.2 – BPM 14

1.3 – BPMN 15

1.4 – BPMS 16

CAPÍTULO II

MOTIVADORES DAS AÇÕES DE BPM 18

2.1 – Six Sigma 21

2.2 – Cobit 21

2.3 – ITIL 22

2.4 – Governança Corporativa 23

2.5 – Lei Sarbanes-Oxley 24

2.6 – Gestão de Riscos 25

2.7 – Controles Internos 27

2.8 – PMO - Project Management Office 27

CAPÍTULO III

PRINCIPAIS INICIATIVAS DE BPM 30

3.1 – Mapeamento e Modelagem de Processos 32

62

3.2 – Melhoria de Processos 34

3.3 – Conformidade de Processos 35

3.4 – Gestão de Mudanças e de Projetos de BPM 35

3.5 – Projeto de Sist. de Inform. Orientados a Processos 36

3.6 – Capacitação e Treinam. em Gestão de Processos 37

3.7 – Alinhamento Estratégico 37

CAPÍTULO IV

TECNOLOGIAS ASSOCIADAS À BPM 39

4.1 – Workflow e Automação de Processos 41

4.2 – Inteligência de Negócios (BI - Business Intelligence) 43

4.3 – GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos 44

4.4 – SOA 45

4.5 – Monitoramento de Atividades de Negócios 46

4.6 – Simulação 48

4.7 – Mecanismo de Gestão de Regras de Negócio 48

CAPÍTULO V

PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA 50

5.1 – Natureza das empresas 50

5.2 – Segmento de Mercado das empresas 50

5.3 – Perfil dos Participantes da Pesquisa 51

5.4 – Nível hierárquico do grupo de BPM 52

5.5 – Subordinação do grupo de BPM nas organizações 53

CONCLUSÃO 55

ANEXOS 58

BIBLIOGRAFIA 59

ÍNDICE 62

63

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: