Dissertação Mestrado Orlando Aires

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O. Aires

Orlando Aires

Dissertao apresentada para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, realizada sob a orientao cientfica de Prof. Antnio Ramos Pires

Sistema de Gesto de Desempenho

Balanced Scorecard

Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo

Maio 2013

Projeto Final II MEP 2011/2012 1

Sistema de Gesto de Desempenho Balanced Scorecard

Orlando J. Mendona Sequeira Aires

N - 100266007

[email protected]

Resumo

O presente trabalho aborda o tema dos sistemas de gesto de desempenho, e as suas vantagens quando aplicado adequadamente. Pretende-se analisar a importncia da existncia de um sistema deste gnero, numa organizao. O Balanced Scorecard o modelo de gesto de desempenho de referncia neste trabalho, onde feito uma abordagem sua natureza, e vantagens que uma organizao tem na sua implementao. O passo seguinte foi investigar a organizao do Grupo REN, para entender como pensado, implementado e controlado o conjunto de atividades da empresa, e que preocupaes existem relativamente ao alinhamento de objetivos. Na ltima parte do trabalho, feita uma anlise comparativa dum modelo Balanced Scorecard e o modelo em vigor no grupo REN, verificando a existncia de convergncia entre os dois, bem como das dificuldades tpicas na implementao de um sistema desta natureza.

Palavras-chave: Organizaes, Desempenho, Estratgia


Abstract

This report addresses the issue of performance management systems, and its advantages when properly applied. It is intended to analyze the importance of the existence of such a system, in an organization. The Balanced Scorecard is the reference performance management model in this report, which made an approach to its nature and advantages that an organization has in its implementation. The next step was to investigate the organization of REN, to understand as it was designed, implemented and managed all of the company's activities, and the concerns regarding the alignment of objectives. In the last chapter of this work, a comparative analysis is made between a Balanced Scorecard model and the model implemented in the REN group, confirming the existence of convergence between both, as well as the typical difficulties in implementing such a system.

Keywords: Organizations, Performance, Strategy


ndice Resumo ...................................................................................................................... 1 Abstract ..................................................................................................................... 2 ndice .......................................................................................................................... 3 Lista de Figuras ......................................................................................................... 5 Lista de Tabelas ........................................................................................................ 6 Lista de Siglas e Acrnimos .................................................................................... 6 Definies e Conceitos ............................................................................................. 7 Introduo.................................................................................................................. 8 Captulo 1 - BSC ........................................................................................................ 9 Introduo.................................................................................................................. 9 1.1 Estratgias ....................................................................................................... 9 1.2 O que o Balanced Scorecard (BSC) ......................................................... 12 1.3 Origem e Evoluo ........................................................................................ 16 1.4 Implementao de um Sistema BSC ........................................................... 17 Captulo 2 - REN ...................................................................................................... 25 Introduo................................................................................................................ 25 Grupo REN ............................................................................................................... 25 2.1 rea de Negcio ............................................................................................ 25 2.2 Marcos Histricos ......................................................................................... 27 2.3 Misso ............................................................................................................ 29 2.4 Viso ............................................................................................................... 29 2.5 Valores ........................................................................................................... 30 2.6 Estratgia ....................................................................................................... 31 2.7 Qualidade Ambiente e Segurana ............................................................... 32 2.8 Sustentabilidade ............................................................................................ 33 2.9 Abordagem por Processos .......................................................................... 34 2.10 Modelo de Gesto de Desempenho.......................................................... 35 2.11 Poltica de Gesto de Desempenho ......................................................... 39 Gs Natural .............................................................................................................. 39 2.12 Sistema Nacional de Gs Natural ............................................................. 40 REN Atlntico .......................................................................................................... 43


2.13 Terminal de GNL ........................................................................................ 43 2.14 Atividades Operacionais ........................................................................... 45 2.15 Organizao dos Processos Internos REN Atlntico .......................... 49 2.16 Definio de Objetivos .............................................................................. 52 2.17 Monitorizao do Plano de Objetivos e Metas ........................................ 54 2.18 Questionrio sobre indicadores de desempenho de atividades ........... 57 Captulo 3 Anlise ................................................................................................ 67 Introduo................................................................................................................ 67 Anlise ..................................................................................................................... 67 Concluses .............................................................................................................. 74 Referncia Bibliogrficas ....................................................................................... 76


Lista de Figuras

Figura 1-1 Ilustrativa do que representa uma empresa sem rumo definido .............. 9 Figura 1-2 Exemplo de aplicao do BSC numa organizao. .............................. 13 Figura 1-3 As Quatro Perspetivas da Gesto atravs do BSC............................... 15 Figura 1-4 Etapas para a implementao de um sistema BSC .............................. 18 Figura 1-5 Ciclo do Balanced Scorecard ................................................................ 21 Figura 1-6 A traduo da Viso e Estratgia num sistema BSC ............................ 22 Figura 2-1 - Estrutura Societria da REN .................................................................. 27 Figura 2-2 - Representao grfica do mapa de um processo-tipo .......................... 34 Figura 2-3 Organigrama exemplo do princpio da aplicao do sistema

em cascata ............................................................................................ 36 Figura 2-4 Tipo de Objetivos .................................................................................. 37 Figura 2-5 - Natureza dos Objetivos ......................................................................... 38 Figura 2-6 - Estrutura orgnica da REN Gs ............................................................ 39 Figura 2-7 Cadeia de valor do Sistema Nacional de Gs Natural .......................... 40 Figura 2-8 Ilustrao da posio de REN no Sistema Nacional de GN ................. 43 Figura 2-9 Ilustrao das atividades operacionais da REN Atlntico ..................... 48 Figura 2-10 Organizao de Processos em torno da REN Atlntico ...................... 49 Figura 2-11 Matriz de Responsabilidade sobre Processos .................................... 50 Figura 2-12 Representao grfica do processo DP - 0056 .................................. 51 Figura 2-13 Quadro simplificado dos objetivos do Grupo REN .............................. 52 Figura 2-14 Quadro simplificado dos objetivos da empresa REN GAS ................. 53 Figura 2-15 Quadro simplificado dos objetivos da direo REN Atlntico ............. 53 Figura 2-16 Quadro simplificado dos objetivos da Equipa de Operao ................ 54 Figura 2-17 Vista geral da folha de controlo de objetivos e indicadores ................ 55 Figura 2-18 Detalhe n1 da folha de controlo ......................................................... 55 Figura 2-19 Detalhe n2 da folha de controlo ......................................................... 56 Figura 2-20 Detalhe n3 da folha de controlo ......................................................... 56 Figura 2-21 Distribuio (%) das respostas questo1 ......................................... 58 Figura 2-22 Distribuio (%) das respostas questo 2 ........................................ 59 Figura 2-23 Distribuio (%) das respostas questo 3 ........................................ 60 Figura 2-24 Distribuio (%) das respostas questo 4 ........................................ 61


Figura 2-25 Distribuio (%) das respostas questo 5 ........................................ 62 Figura 2-26 Distribuio (%) das respostas questo 6 ........................................ 63 Figura 2-27 Distribuio (%) das respostas questo 7 ........................................ 64 Figura 2-28 Distribuio (%) das respostas questo 8 ........................................ 65 Figura 2-29 - Distribuio (%) das respostas questo 9 ........................................ 66

Lista de Tabelas

Tabela 1-1 - Evoluo do conceito do BSC .............................................................. 17 Tabela 1-2 Resultados da pesquisa de Prieto (2006) ............................................ 24 Tabela 2-1 - Resumo histrico do ramo eltrico e gs em Portugal .......................... 27 Tabela 3-1 - Plano de Comunicao Aos Colaboradores ...................................... 70 Tabela 3-2 Plano de Comunicao Aos Intervenientes ...................................... 71 Tabela 3-3 Resumo dos principais aspetos positivos ............................................ 72 Tabela 3-4 Resumo dos principais aspetos a melhorar ......................................... 73 Tabela 3-5 Plano de ao para oportunidades de melhoria ................................... 75

Lista de Siglas e Acrnimos

BSC Balanced Scorecard

CEM Campos Eltricos e Magnticos

FCS Fatores Crticos de Sucesso

GNL Gs Natural Liquefeito

REN Redes Energticas Nacionais

RNT Rede Nacional de Transporte

RNTGN Rede Nacional de Transporte de Gs Natural

SEN Sistema Eltrico Nacional

SNGN Sistema Nacional de Gs Natural


Definies e Conceitos

Misso - Deve clarificar as razes da existncia da organizao, dos seus valores e seu papel na sociedade, bem como dever especificar a sua rea de atuao;

Viso - A Viso tem como objetivo descrever as ambies da organizao;

Estratgia - Representa os caminhos que a organizao deve seguir para que se consiga atingir o sucesso desejado;

Objetivos Estratgicos - Indicam a forma especfica de como a empresa se deve desenvolver para atingir a estratgia definida;

Indicadores - Informam sobre a evoluo dos objetivos traados. Permitem ter uma viso do que est a acontecer e dotar os gestores de mais informao, para uma tomada de deciso mais eficaz;

Metas - So os guias de orientao para os resultados que se pretendem atingir nos indicadores;


Introduo

Pretende-se com este trabalho perceber a importncia que existe, em uma organizao ter todas as suas reas e colaboradores alinhados com objetivos comuns. fcil obter exemplos reais de organizaes que apenas se limitam a investir em melhores tecnologias, deixando para segundo plano o investimento na sua prpria estrutura organizativa, levando a que exista no seu interior desperdcios de energia. O mais usual verificar, so falhas de comunicao de cima para baixo, ou seja da gesto de topo para as suas reas mais operacionais. Quanto maior for a organizao, mais difcil se torna obter uma comunicao fluda ao longo de toda a estrutura. Frases do gnero No sei bem o que eles querem que eu faa agora, ou Acho que agora temos de fazer isto de outra forma, so normais de ouvir dentro de uma organizao e claramente denotam alguma falta de comunicao interna. Vivemos uma poca de grandes mudanas, onde a maioria das empresas sente grandes dificuldades de sobrevivncia. necessrio mudar de paradigmas, necessrio repensar estratgias, necessrio eliminar desperdcios porque a concorrncia feroz, ou seja mais do que nunca necessrio que todos os que fazem parte de uma mesma organizao estejam alinhados com a estratgia definida e a remar para o mesmo lado. exatamente sobre este tema de definio de estratgias e alinhamento de objetivos que este trabalho se debrua, fazendo um trabalho de pesquisa sobre um dos sistemas de referncia nesta rea. O Balanced Scorecard o sistema escolhido porque considerado por muitas organizaes conceituadas, como uma das melhores metodologias aplicadas com sucesso.

Atualmente desempenho funes de responsvel da rea de operaes na direo REN Atlntico, que pertence ao grupo REN. O trabalho inclui uma investigao organizao do Grupo REN e de uma forma mais especfica direo da REN Atlntico. O objetivo analisar comparativamente o sistema de Gesto de Desempenho do Grupo REN, com um sistema tpico BSC.


Captulo 1 - BSC Introduo

O primeiro captulo deste trabalho uma introduo ao sistema BSC. realizado um enquadramento geral sobre a importncia da estratgia numa organizao, bem como da evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho, em particular do sistema BSC. So apresentadas as mais-valias que um sistema desta natureza, pode provocar ao ser implementado corretamente, bem como os fatores usuais que fazem fracassar a sua implementao

1.1 Estratgias Ser possvel gerir uma organizao sem uma estratgia?

Implcita ou no, existe sempre uma estratgia que sustenta as aes tomadas mesmo que seja de uma forma inconsciente. Quando falamos de um contexto empresarial, onde a competitividade cada vez mais agressiva, onde a globalizao tornou tudo mais padronizado, onde o acesso informao permite-nos uma viso mais transparente, de fulcral importncia que as organizaes se diferenciem pela estratgia adotada. O termo estratgia pode ter diversas definies dependendo do sector da sociedade que o interpreta, mas podemos assumir que consensual considerar estratgia como: a forma escolhida para atingir determinado objetivo. A figura abaixo, representa uma organizao sem qualquer tipo de estratgia, para atingir os objetivos definidos.

Figura 1-1 Ilustrativa do que representa uma empresa sem rumo definido

A estratgia est presente em todas as reas da sociedade, desde as organizaes empresariais rea da gastronomia, desde o desporto rea militar. Foi na rea militar que a


noo de estratgia ganhou dimenso, com particular destaque quando no sculo V a.C., Sun Tzu um general chins escreveu alguns pensamentos e ensinamentos que a vida militar lhe tinha proporcionado. Esses artigos deram origem a um livro, A Arte da Guerra, que ainda nos dias de hoje uma referncia para a noo de estratgia militar mas tambm para qualquer outro tipo de organizao. Do livro de Sun Tzu, sobressaem algumas ideias bsicas para a construo de estratgias. fundamental reconhecer internamente os pontos fortes, os pontos fracos, bem como conhecer o adversrio e o campo de batalha. De acordo com Sun Tzu:

Se conheces o inimigo e te conheces a ti prprio, no tens que temer o desenlace de cem batalhas. Se te conheces a ti prprio mas no conheces o inimigo, por cada vitria sofrers uma derrota. Se no conheces o inimigo nem a ti prprio, sucumbirs em todas as batalhas ( Sun Tzu, 2007, pg. 84).

No desporto a noo de estratgia tem igualmente um papel importantssimo, sendo disso um exemplo o futebol. Duas equipas adversrias entram num campo, ambas com o objetivo de marcar golos e ganhar, no entanto a estratgia que cada uma delas coloca no terreno, por vezes bastante diferente. Umas preferem o contra-ataque, outras apostam numa defesa slida, umas jogam apenas com um avanado e outras jogam um futebol de ataque.

Sem as devidas conotaes militares, o princpio subjacente ao excerto de Sun Tzu apresentado acima, aplica-se perfeitamente ao mundo empresarial atual. As empresas no podem apenas olhar para dentro da sua organizao como tambm no devem apenas olhar para as empresas concorrentes. A estratgia delineada por uma empresa ou qualquer outro tipo de organizao deve ter em considerao o conhecimento interior e exterior. Qualquer empresa tem como principal objetivo a venda dos seus produtos ou servios e para isso, como exemplo pode optar por uma estratgia onde o custo baixo seja a prioridade, ou por uma estratgia onde d privilgio diferenciao do seu produto ou ento uma estratgia onde se dedique apenas a um determinado alvo de mercado especfico. Qualquer estratgia vlida e cada uma tem as suas particularidades com as vantagens e desvantagens inerentes. A definio ou elaborao de uma estratgia a implementar numa organizao, deve ser feita ao nvel de uma administrao. Esta apenas umas das fases a percorrer na gesto estratgica de uma organizao, uma vez que apenas a sua existncia no garante que o caminho para o sucesso esteja concretizado. Alday refere que o seguinte:

Pode-se encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem:

1) A formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2) Implementao da estratgia (colocar a estratgia em Aco); 3) Controlo estratgico (modificar a estratgia ou sua implementao

para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados); (2002, pg. 21)


Provavelmente o delinear de uma estratgia, o passo mais fcil neste processo. Tal como referiu Ansoff, um dos principais responsveis pela formulao do conceito de gesto estratgica: No h nenhum problema em formular uma estratgia, o problema faz-la funcionar (1965, pg. 45)

De facto, implementar uma estratgia numa organizao no uma tarefa simples, uma vez que no se trata apenas de transmiti-la. Tm de ser criados mecanismos e ferramentas que permitam que a mensagem seja passada de uma forma correta e em simultneo seja devidamente compreendida. Para os exemplos anteriormente apresentados, seja num cenrio militar ou desportivo, se o general ou o treinador no passarem para os seus soldados ou jogadores respetivamente, a estratgia a aplicar no terreno, existe uma grande probabilidade de sarem derrotados dos confrontos com os seus adversrios. A estratgia no pode ser algo que se restringe ao conhecimento apenas da parte superior de uma hierarquia, porque a parte inferior que geralmente operacionaliza os conceitos definidos.

De acordo com resultados obtidos em estudos podemos verificar que:

. 9 em cada 10 empresas falham na execuo da sua estratgia;

. 75% das equipas de gesto no tm uma proposta de valor clara sobre o que a organizao realmente oferece aos seus clientes;

. 85% das equipas de gesto gastam menos de uma hora por ms a discutir a estratgia da organizao;

. 92% das organizaes no reportam o desempenho de indicadores estratgicos;

. Menos de 5% dos colaboradores de uma organizao compreendem a estratgia;

. 60% das organizaes no relacionam o oramento com a estratgia;

Fonte: http://www.pt.sgs.com/sgssites/training/balanced-scorecard.htm (fevereiro 2012)

O grande desafio atual das empresas, conseguir implementar uma linguagem universal em toda a sua organizao, de modo a sintonizar todos os colaboradores para os objetivos comuns. Uma das ferramentas mais poderosas disposio dos gestores, que tem como objetivo colmatar o problema crnico de ligao ou sincronizao de objetivos entre os nveis mais elevados e baixos de uma hierarquia, exatamente o Balanced Scorecard.


1.2 O que o Balanced Scorecard (BSC) O BSC em termos prticos, visa a implementao de um conjunto de indicadores em todas

as reas da organizao, que sejam o desdobramento dos objetivos estratgicos da empresa e que consigam atravs de uma forma simples envolver todos os colaboradores na perseguio das metas definidas.

No BSC a comunicao d-se por meio da sua estrutura lgica, baseada na gesto das metas estabelecidas o seu alcance ou no -, possibilitando aos gestores realocar recursos fsicos, financeiros e humanos para que possam alcanar os objetivos estratgicos.

(Da Silva, 2003, pg.62) Tal como o capito de um navio, o piloto de um avio, o operador de uma sala de

controlo, entre outros exemplos, qualquer gestor necessita de instrumentos onde possa monitorizar o ponto de situao real e atual da estrutura que gere, de modo a saber de onde vem, para onde vai e se deve ou no corrigir algo. Esta imagem aplicada a qualquer estrutura, organizao ou departamento que se pretenda gerir. O BSC uma ferramenta cujo objetivo monitorizar as evolues das decises da empresa baseadas em indicadores-chave. Tem como objetivo principal possibilitar aos gestores, o acompanhamento e controlo contnuo dos objetivos estratgicos delineados, de modo a assegurar que os mesmos sejam cumpridos. O BSC privilegia uma orientao clara, para que as organizaes meam todas as suas atividades de modo a que todas as decises tomadas pela gesto, possam ser realizadas com um Balanceamento entre os vrios processos.

O BSC permite aos gestores, uma forma de garantir que todos os nveis da organizao entendem a estratgia de longo prazo e que tanto os objetivos departamentais como os individuais esto alinhados. (Kaplan e Norton, 1996, pg. 2)

A medio do desempenho indispensvel para qualquer empresa. Se a eficincia de uma atividade no pode ser medida ento dificilmente pode ser controlada. Por definio, o desempenho est associado ao que aconteceu no passado ou com o que est a acontecer no presente, portanto visvel e mensurvel. A medio do desempenho nas diversas atividades da organizao indispensvel para os gestores entenderem o estado do sistema e tomar as medidas adequadas para manter a competitividade. O BSC no apenas um modelo de medio atravs de indicadores, mas sim um modelo de gesto que visa clarificar a viso estratgica da empresa e convert-la num plano de Aco mensurvel. Dever tambm fazer parte de um plano corporativo de informao e divulgao entre toda a estrutura da organizao, principalmente com as pessoas envolvidas com as decises da empresa. Um sistema BSC corretamente implementado, torna o Planeamento Estratgico da empresa no nervo central da organizao. Tal como se pode visualizar na figura seguinte, o modelo BSC pode ser aplicado at aos nveis mais baixos de uma organizao.


Figura 1-2 Exemplo de aplicao do BSC numa organizao. Fonte: Monteiro (2006)

A abordagem de um sistema BSC visa o tratamento da empresa como um todo, tentando que todas as vertentes que constituem uma organizao sejam monitorizadas e impulsionadas de forma idntica. Significa que procura-se um equilbrio que permita um crescimento sustentvel no s a nvel financeiro mas tambm nos chamados ativos intangveis, ou seja naquilo que partida algo mais abstrato ou difcil de se quantificar. De modo a consolidar o atrs referido, vejamos o que Kaplan e Norton referiram:

As tradicionais medidas de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas esto fora de sintonia com as capacidades e competncias que as empresas esto tentando dominar hoje (1996, pg.1)

Tambm Monteiro, tem uma referncia no seu texto que se enquadra neste ponto.

Para alcanar vantagens competitivas, sustentadas no tempo, necessrio, entre outros fatores, equilibrar (BALANCED) a gesto financeira com o capital intangvel da empresa. Dos novos mtodos da gesto moderna que do especial nfase a estas problemticas introdutrias, destaca-se o BALANCED SCORECARD (BSC). (2006, pg.5)

Foi durante a dcada de 1980 e incio da 1990 que se deu a mudana de paradigma em relao ao conceito generalizado de que os indicadores de desempenho de uma organizao poderiam ser apenas representado por indicadores puramente financeiros. A maioria dos sistemas de desempenho empresarial at essa data, eram desenvolvidos a partir

BSC Empresa

BSC Diviso

BSC Departamento

BSC Individual

BSC Individual

BSC Departamento

BSC Individual

BSC Individual

BSC Diviso

BSC Departamento

BSC Individual

BSC Individual

BSC Departamento

BSC Individual

BSC Individual


de uma perspetiva de negcio que dava cobertura completa gesto e desempenho financeiro. Os indicadores financeiros esto associados a um modelo de contabilidade que foi pensado apenas para valorizar os ativos fsicos. Estes indicadores no so suficientes para medir por exemplo a capacidade de criao de valor para o cliente, valor de capital intelectual, qualidade do servio, qualidade dos processos, tecnologia e inovao. (Da Silva, 2003)

Com a evoluo da sociedade e a globalizao dos mercados, a concorrncia aumentou e as empresas para sobreviverem tiveram necessidade de aumentar a sua competitividade e de fazer a diferena, introduzindo formas de monitorizar e controlar outros processos relacionados com a qualidade de servio, que passaram a ser vistos como mais-valias para o produto final. No possvel uma empresa sobreviver por muitos anos num mercado to agressivo como atualmente, apenas olhando para a perspetiva financeira. No podemos descuidar a razo da existncia das empresas que so os clientes; no podemos deixar de olhar para dentro da empresa na tentativa de melhorar processos bem como de valorizar todo o tipo de recursos disponveis bem como no podemos descuidar a procura constante da aprendizagem com a nossa experincia bem como com a dos outros. no mbito de alargar a gesto das organizaes a outras perspetivas que Kaplan e Norton referem o seguinte:

Os gestores que utilizam o BSC, no tm que confiar nas medidas financeiras de curto prazo, como os nicos indicadores de desempenho da empresa. O BSC permite que sejam introduzidos novos processos de gesto, que separadamente ou em combinao, contribuam para a articulao entre objetivos estratgicos de longo prazo com aes de curto prazo. (1996, pg. 1)

Os dois criadores deste inovador sistema, idealizaram-no assente em quatro diferentes bases, ou perspetivas:

. Perspetiva Financeira;

. Perspetiva do Cliente;

. Perspetiva Interna ou de Processos;

. Perspetiva da Inovao e Formao;

Sendo este um sistema flexvel, permite que existam ajustes quanto s necessidades das empresas. A figura abaixo, permite-nos verificar facilmente a ideia, que a gesto organizacional parte de uma viso e estratgia, e deve ser gerida atravs das quatro perspetivas referidas.


Figura 1-3 As Quatro Perspetivas da Gesto atravs do BSC

Fonte: Alvim (2009)

Cada uma das perspetivas considerada fundamental para o sucesso de uma empresa e portanto dever ser gerida e controlada adequadamente, nunca perdendo a noo que o todo mais que a soma das partes, ou seja todas elas contribuem para um mesmo fim e do qual todas dependem: o Sucesso da Empresa. Confirmando este pensamento, Prieto faz a seguinte referncia: Cada perspetiva deve ter o seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratgia e da viso da organizao (2006, pg.83).

Outros mtodos de gesto mais antigos tambm fizeram uma aproximao utilizao de indicadores no-financeiros mas a principal diferena para o BSC tal como referido Todos esses mtodos incluam medidas no-financeiras como indicadores de desempenho mas no apresentavam uma estruturao lgica que mostrasse como as relaes (entre atividades ou entre processos) interferem no desempenho (Da Silva, 2003, pg.62)


1.3 Origem e Evoluo O conceito ou uma ideia similar ao Balanced Scorecard, surgiu na dcada de sessenta em

Frana e nos Estados Unidos, atravs da utilizao de ferramentas que incorporavam diversos indicadores financeiros e outros indicadores no-financeiros para controlo de vrios processos da empresa. O BSC surgiu efetivamente em1990, aps a realizao de um trabalho intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future produzido por David Norton, alto executivo da empresa Nolan e Robert Kaplan como consultor acadmico. Foi sem dvida um marco histrico que veio introduzir um novo conceito de gesto estratgica das empresas.

Em 1992, os fundamentos principais do conceito do Balanced Scorecard, so sintetizados por David Norton e Robert Kaplan num artigo publicado na Harvard Bussiness Review e que se intitulava Measures that Drive Performance.

Aps o lanamento dos seus primeiros trabalhos sobre o tema, existiram muitos gestores a tentar implementar um sistema que se identificasse com o BSC. Constataram aps estudo e anlise nessas empresas que existiam muitas lacunas que estavam a ser cometidas, mais concretamente ao nvel da identificao dos processos realmente importantes para a estratgia da empresa. De modo a esclarecer e auxiliar os gestores a evitarem cometer erros idnticos, no final de 1993 um outro artigo era publicado com o nome de Putting de the Balanced ScoreCard to Work, igualmente na revista Harvard Bussiness Review.

Mais tarde em 1996, Kaplan e Norton, fazem uma reviso a todo o conceito do BSC ampliando o mesmo para um patamar de gesto empresarial e deixando de lado a viso de apenas uma ferramenta de medio e controlo. Esta reformulao do conceito foi realizada num artigo intitulado Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, mais uma vez na mesma revista.

Ao longo dos anos em que foram publicados os artigos, sempre foi atualizado ou reformulado o conceito do BSC, atualizando-o de acordo com os resultados obtidos nas primeiras tentativas de implementao do sistema em algumas organizaes.

A tabela seguinte mostra-nos de uma forma simples e interessante, o resultado dessa referida evoluo do sistema BSC.


Tabela 1-1 - Evoluo do conceito do BSC Fonte: Patro (2011)

1.4 Implementao de um Sistema BSC Atualmente no interior das organizaes, os dias so vividos intensamente na procura de

cada vez melhores resultados, de forma a vencer a concorrncia feroz. Muitas das vezes, todos fazem o seu trabalho corretamente, mas os resultados no so os esperados. Embora possam existir muitos fatores que determinem esses resultados aqum do esperado, devemos nestas circunstncia questionar se estamos a fazer as coisas corretas. Isto , podemos estar a fazer as coisas corretamente embora no sejam as mais corretas que deveramos estar a fazer. necessrio em determinados momentos pararmos para analisar, refletir e reformular alguns conceitos, formas de trabalhar, vises, objetivos, etc (Rohm, 2008)

Os dias de trabalho so muito intensos que raramente permitem que se faam reflexes sobre a nossa atividade. Isto aplicvel desde os nveis mais baixos da hierarquia at gesto de topo. Devemos questionar sempre se o que estamos a fazer trs algumas mais-valias para a nossa organizao ou se no existiro outros procedimentos que o faro de uma forma melhor. O BSC, obriga as organizaes e pessoas a ter alguma disciplina neste tipo de anlise, criando estratgias que permitam balancear corretamente o fazer corretamente as coisas corretas.

A figura abaixo, mostra-nos as etapas principais que fazem parte da implementao de um sistema de BSC numa organizao.


Figura 1-4 Etapas para a implementao de um sistema BSC Fonte: Simio (2010)

A implementao de um sistema BSC, pressupe que sejam cumpridas algumas etapas fundamentais neste processo, as quais esto todas interligadas e dependente umas das outras. A definio dos objetivos estratgicos da empresa, bem como dos indicadores de desempenho dos processos, no podem ser criados seno tiver sido criado previamente a misso e viso da empresa. Dando um passo de cada vez e alinhando sempre cada etapa com a anterior, a frmula para criar um sistema coerente e que ser com certeza mais facilmente compreendido por toda a organizao.

Formular a Misso

A misso deve representar a verdadeira identidade da empresa, na qual os colaboradores devem-se reconhecer. Visa criar uma cultura comum entre toda a organizao e por esse motivo dever ser inspiradora. Para que a mensagem que transporta consigo, consiga atingir todos de uma forma eficaz, fundamental que seja simples, curta e de fcil compreenso. Como auxlio sua construo, Simio escreve o seguinte:

Perguntas bsicas para a formulao da Misso:

. Por que existimos?

. Quem somos?

. Onde estamos agora?

. Para que propsito existimos?

. Qual a razo de ser da nossa organizao?

. Qual a nossa identidade?

. Qual a nossa razo de ser?


. Qual a nossa funo bsica?

. Qual o nosso objetivo primordial?

. Para quem existimos?

. Quais so os nossos stakeholders mais importantes?

. Porque fazemos o que fazemos?

. A que necessidades fundamentais atendemos?

( Simio, 2010, pg. 14)

A mensagem da misso, no ter obrigatoriamente de responder a todas a questes atrs apresentadas, mas algumas delas devem de estar implcitas.

Estabelecer a Viso

A Viso de uma empresa, deve representar os sonhos e ambies da organizao, e como tal dever conseguir incutir em toda a estrutura, a motivao suficiente para que todos acreditem nela. As bases de uma Misso, assentam na prosperidade e melhoria contnua da organizao com vista o alcance da mesma. Tal como a Misso, conveniente que seja simples e de fcil entendimento para que seja compreendida e interiorizada por todos. Simio, refere que:

Perguntas bsicas para estabelecer a Viso:

. Qual o sonho ambicioso da nossa organizao?

. Qual a nossa viso do futuro?

. Para onde vamos a partir deste ponto?

. Quais so as nossas aspiraes duradouras?

. O que pretendemos atingir a longo prazo?

. Que mudanas nos afetaro no futuro?

. O que decisivo para o nosso sucesso?

. Que fatores nos tornam nicos?

. O que representamos?

. O que nos une?

. O que queremos ser?


. O que essencial na nossa atitude?

. Em que acreditamos?

(Simio, 2010, pg. 16)

Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Os FCS so uma etapa fundamental entre a Viso e a definio dos Objetivos

Estratgicos. Nesta fase pretende-se que para cada uma das quatro perspetivas que constituem o BSC, sejam identificados todos os fatores que podem colocar em causa o sucesso da empresa. Ou seja, as reas, processos ou atividades da organizao onde no se deve falhar, ou melhor ainda onde se deve ser excelente e marcar a diferena. Esta anlise pressupe o envolvimento de elementos-chave dentro da organizao, com conhecimentos que permitam realizar uma avaliao correta dos fatores crticos. A gesto de topo deve estar envolvida tambm nesta fase crucial de implementao de um sistema BSC.

Formular os Objetivos Estratgicos

A conceo do Plano de Objetivos Estratgicos devem alinhar estes ltimos com a Misso da empresa, bem como devem tentar refletir a sua cultura e filosofia. Os Objetivos Estratgicos podem e devem abranger as quatro grandes reas que constituem o BSC: Financeira, processo, inovao e crescimento e clientes. Devem tambm ser claros, focalizados no que importante para a organizao e realistas. Em funo do rumo que se pretende dar empresa, assim devem ser definidos as ponderaes para os diferentes Objetivos Estratgicos. Ou seja, devem ser valorizados mais os objetivos que a organizao sinta que so mais importantes concretizar.

Definir os Indicadores e Metas

Um dos passos mais importantes neste processo a definio das metas estratgicas, porque so elas que vo orientar o rumo das decises com base nos resultados a que a empresa se prope atingir. Os valores de referncia para as metas podem ser definidos com base em histrico de resultados, em benchmarking, etc. Podem tambm ser criadas metas novas, por exemplo para um objetivo novo que teve necessidade de ser criado. Para cada meta definida, dever tambm definido como ser feita a medio, ou seja que fontes de informao sero usadas, qual a sua fiabilidade, que unidades sero usadas, com que frequncia ser feita a medio e em alguns casos apresentar as frmulas de clculo.


Lanar Iniciativas de Melhoria

Em paralelo com tudo o definido anteriormente, de uma forma estratgica e cirrgica podem ser definidas algumas aes que visem a melhoria de determinados processos crticos para a concretizao dos Objetivos Estratgicos traados. Estas aes podem ser originadas desde a gesto de topo at ao nvel hierrquico responsvel pela determinada atividade, visada pela tentativa de melhoria. De uma forma simples, podemos ver na figura abaixo o ciclo que constitui um processo de criao, implementao e manuteno de um sistema BSC.

Figura 1-5 Ciclo do Balanced Scorecard

Fonte: Patro (2011)

A Implementao da Estratgia

De acordo com todos os objetivos e metas definidas, deve ser criado um Plano de Aco devidamente documentado e que represente as atividades que se preveem desenvolver para possibilitar que as metas sejam atingidas. fundamental envolver todos os colabores num projeto deste gnero, porque so eles que alimentam este sistema diariamente. Alm de saber trabalhar com ele determinante entend-lo e para isso necessrio dar formao. Este um


tipo de sistema com necessidade de adaptaes constantes em funo dos contextos atuais e que nos tempos modernos esto sempre em alterao.

Neste ponto relativo implementao da estratgia, podem considerados algumas metodologias conhecidas e testadas com algum sucesso, tais como o Tableau de Bord, o Management by Objectives, etc. Todos eles tm as suas vantagens e desvantagens e a escolha de uma destas metodologias, implica a organizao adaptar-se s suas exigncias. Nesse sentido, o ideal cada organizao conseguir conceber um modelo medida e que sirva os interesses da empresa e das estratgias adotadas. O modelo a implementar tambm deve ser encarado como uma poderosa ferramenta de comunicao bilateral, cuja eficcia neste ponto fundamental para o sucesso na implementao do sistema global. Na prxima figura, apresentado um exemplo bsico de como se pode traduzir a estratgia e viso de uma organizao, e decomp-la numa srie de objetivos, metas e iniciativas.

Figura 1-6 A traduo da Viso e Estratgia num sistema BSC

Adaptado de Norton e Kaplan (1996)

Fatores Crticos na Implementao do Balanced Scorecard

A implementao de um sistema BSC est sujeito a uma srie de variveis que condicionam o sucesso da sua implementao. Existem mesmo fatores crticos tpicos j identificados em alguns estudos efetuados a casos prticos de implementao de sistemas BSC.


Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento da gesto de topo, a partir do momento que se comea a delegar toda a estratgia do processo de implementao ao nvel hierrquico intermdio (Prieto et al, 2006, pg.84).

De facto necessrio que todos os intervenientes neste processo de implementao tenham o conhecimento e capacidade para levar o barco a bom porto.

Kaplan argumenta que estes gerentes intermedirios podem no estar preparados para entender a estratgia nem o projeto do BSC como um todo, no tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessrios para o sucesso da implementao. (Prieto et al, 2006, pg.84)

Existe claramente a necessidade, em alguns casos, de mudar a mentalidade da gesto de topo de modo a perceberem as vantagens de repartir responsabilidades na busca do compromisso dos colaboradores. Numa aluso ao tema, Kaplan (1999a, pg.4) refere tirar a estratgia da mo de 10 e passar para 10 mil. Tambm sintonizado com o referido, Prieto et al. (2006, pg. 85) referem: Um importante fundamento para Kaplan e Norton diz respeito falta de definio de uma estratgia comum e sua transio para objetivos claros. O simples conhecimento das metas corporativas no suficiente para mudar o comportamento das pessoas; necessrio incentivar a aliana dos objetivos e medidas, associando o nvel individual s metas de longo prazo da empresa.

Outro fator crtico em qualquer fase de implementao a ansiedade existente na busca da perfeio imediata. Alm de ser uma realidade impossvel, esta ansiedade meio caminho para que se perca o foco principal e prioritrio, ou seja implementar um sistema BSC. em vez de se deter em detalhes sem fim em busca de um comeo perfeito, as empresas deveriam comear pela utilizao de medidas de BSC e promover uma contnua melhoria para esta abordagem (Prieto et al, 2006, pag. 84). Ainda neste sentido de dificuldade em priorizar o que realmente importante, devemos tambm incluir a tentao para como se tem o hbito de dizer em linguagem popular colocar a carroa frente dos bois. Numa referncia a este ponto Kaplan (1999b, pag.5 e 6) refere: sistema e tecnologia so extremamente importantes mas os sistemas e tecnologias aplicados devem vir aps a gesto ter finalizado o seu trabalho estratgico inicial e que iro criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados por toda a empresa.

Antes de se iniciar num projeto desta natureza qualquer organizao deve ter feito anteriormente o seu trabalho de casa, ou seja fundamental que j exista bem presente as atividades e processos existentes na empresa. Um sistema como o BSC baseado numa viso de Gesto por Processos e por esse motivo que referido a implementao do BSC anda junto com a gesto por processos, se a empresa ainda no mapeou seus processos crticos, vai demorar para estabelecer as mtricas nesta perspetiva (Prieto et al, 2006, pg.84)

O BSC muito mais que um sistema onde nos limitamos a colocar determinados dados e a obter outros. um sistema que auxilia as organizaes a alinhar estratgias e a envolver toda


a organizao na busca dos objetivos comuns. Se assim no for entendido, o sistema est desde a partida condenado ao fracasso face s expectativas que podero existir.

Do estudo elaborado por Prieto e outros (2006), destaco o resultado da pesquisa realizada em 14 empresas e transformada na tabela abaixo, onde so salientados os fatores mais crticos considerados por organizaes que j tiveram a experincia de implementao de um sistema BSC.

Tabela 1-2 Resultados da pesquisa de Prieto (2006)

De destacar os dois primeiros fatores, ambos referidos em 93% dos casos. So eles o Comprometimento da alta administrao e as Discusses no claras e infrequentes.


Captulo 2 - REN Introduo

No presente captulo, ser feita uma apresentao do grupo REN. Analisaremos a sua histria e evoluo no mercado da energia em Portugal, bem como a sua estrutura foi respondendo s necessidades. Ser verificado o sistema de gesto de desempenho implementado na REN.

feito uma anlise mais detalhada direo da REN Atlntico, responsvel pela operao do terminal de regaseificao de GNL em Sines, onde verificaremos as suas atividades, processos e procedimentos na definio de Objetivos e metas.

Grupo REN 2.1 rea de Negcio

A REN atua em duas reas de negcio principais: o transporte de eletricidade em muito alta tenso e a gesto tcnica global do Sistema Eltrico Nacional - SEN, sendo titular da concesso de servio pblico para a explorao da Rede Nacional de Transporte - RNT, a nica rede de transporte de eletricidade em muito alta tenso em Portugal Continental; e o transporte de gs natural em alta presso e a gesto tcnica global do Sistema Nacional de Gs Natural - SNGN, a receo, armazenamento e regaseificao de Gs Natural Liquefeito - GNL e o armazenamento subterrneo de gs natural, sendo titular das respetivas concesses de servio pblico. Estes negcios resultam da liberalizao das indstrias de eletricidade e de gs natural.

A atividade de transporte de eletricidade assegurada pela REN, que detm a concesso para a explorao da RNT. No mbito da concesso a REN desenvolve em Portugal Continental, um servio de utilidade pblica que inclui a gesto tcnica global do SEN, bem como o planeamento, a construo, a operao e a manuteno da RNT.

O negcio do gs natural constitui o resultado da aquisio em Setembro de 2006, de um conjunto de ativos da Transgs, sociedade integrada no grupo Galp Energia. O negcio do gs natural abrange a titularidade e operao da Rede Nacional de Transporte de Gs Natural - RNTGN, incluindo a gesto tcnica global do SNGN, do terminal de GNL de Sines, no qual se desenvolvem as atividades de receo, armazenamento e regaseificao de GNL, e das


infraestruturas de armazenamento subterrneo e estruturas de apoio situadas no Carrio, concelho de Pombal. O desenvolvimento destas atividades efetuado atravs de concesses de servio pblico com a durao de 40 anos, atribudas pelo Estado Portugus em Setembro de 2006.

Entretanto o Estado Portugus atribuiu, nos termos do disposto no n. 3 do artigo 5. do Decreto -Lei n. 5/2008, de 8 de Janeiro e do Decreto-Lei n. 238/2008 de 15 de Dezembro, a concesso para a explorao de uma zona piloto destinada produo de energia eltrica a partir das ondas do mar, Enondas, Energia das Ondas, S.A. (Enondas ou Concessionria), sociedade cujo capital social integralmente detido pela REN. Nos termos do Decreto-Lei n. 238/2008 de 15 de Dezembro, a concesso em causa tem a durao de 45 anos, e inclui a autorizao para a implantao das infraestruturas para ligao rede eltrica pblica, a utilizao de recursos hdricos do domnio pblico hdrico, a fiscalizao da utilizao por terceiros dos recursos hdricos necessrios produo de energia eltrica a partir da energia das ondas, bem como a competncia para a atribuio das licenas de estabelecimento e de explorao da atividade de produo de energia eltrica e respetiva fiscalizao.

A REN est ainda presente no negcio das telecomunicaes, explorando a capacidade excedentria de telecomunicaes das respetivas redes de eletricidade e de gs natural, e na da comercializao de energia, atravs da participao de 35% no Operador do Mercado Ibrico de Energia (Plo Portugus), S.A. (OMIP), o plo portugus do mercado ibrico para a transao de derivados de eletricidade. Fonte: http://www.ren.pt/ (Outubro 2012)


A figura abaixo, mostra-nos como est organizada a estrutura societria do grupo REN.

Figura 2-1 - Estrutura Societria da REN

Fonte: Manual Sistema Integrado da REN

2.2 Marcos Histricos Na tabela abaixo podemos visualizar de uma forma resumida, os principais marcos da

histria da rede eltrica e da rede de gs em Portugal.

Tabela 2-1 - Resumo histrico do ramo eltrico e gs em Portugal

Adaptado de site: http://www.ren.pt (Outubro 2012)

1947 Constituio da CNE Companhia Nacional de Eletricidade, SARL, ao abrigo do Decreto 36:286, de 17 de Maio

1951 Incio da explorao da rede de transporte a 150kV


1959 Criao do despacho da rede primria


1969 Constituio da CPE Companhia Portuguesa de Eletricidade, SARL, por fuso das principais empresas do sector eltrico, nomeadamente a CNE, ao abrigo do Decreto-Lei 49211, de 27 de Agosto

1976 Constituio da EDP Eletricidade de Portugal, EP, na qual ficou integrada a CPE, ao abrigo do Decreto-Lei 502/76, de 30 de Junho


1988 Inaugurao do novo despacho nacional

1993 Constituio da Transgs

1994 Constituio da REN Rede Eltrica Nacional, SA na sequncia da ciso da EDP, em harmonia com o disposto nos Decretos-Lei 7/91, de 8 de Janeiro, e 131/94, de 19 de Maio, aprovada em Assembleia-Geral de Acionistas, a 18 de Agosto de 1994

1996 Entrada de gs na rede, via fronteira portuguesa

1997 Primeiros fornecimentos de gs para a distribuio, indstria e primeira central de ciclo combinado

1999 Constituio da Transgs Atlntico (histrico do terminal)

2000

Certificao pela APCER da atividade de projeto e construo de linhas e subestaes de muito alta tenso, segundo a Norma NP EN ISO 9001, a 19 de Abril

Separao jurdica da Rede Eltrica Nacional do Grupo EDP, a 23 Novembro, ao abrigo do Decreto-Lei 198/2000, de 24 de Agosto

Celebrao do contrato de concesso da explorao da rede nacional de transporte de energia eltrica entre o Estado Portugus e a Rede Eltrica Nacional, a 6 de Setembro. A concesso, atribuda pelo Decreto-Lei 182/95 de 27 de Julho, tem a durao de 50 anos, contados a partir da data de assinatura do contrato

2001 Constituio da RENTELECOM Comunicaes SA, a 7 de Dezembro, ao abrigo do Despacho 128/2001, de 22 de Outubro

2003

Constituio do OMIP Operador do Mercado Ibrico de Energia (plo portugus), SA, a 16 de Junho, ao abrigo do Despacho 360/ME/2003, de 6 de Junho

Troca de capital entre o OMIP e o OMEL no valor de 10%, mantendo a Rede Eltrica Nacional os restantes 90%

Certificao pela APCER do sistema de gesto ambiental, de acordo com a norma NP EN ISO 14001, a 31 de Dezembro

Aquisio de 18,3% do capital da Galp Energia, SGPS, SA, a 31 de Dezembro, ao abrigo da Resoluo do Conselho de Ministros n. 193-A/2003, de 17 de Dezembro

Incio da gesto do terminal GNL de Sines

2004 Certificao pela APCER dos sistemas de gesto qualidade e ambiente da Transgs

2005 Na Rede Eltrica, publicao de uma nova poltica empresarial e do manual do sistema integrado de


gesto qualidade, ambiente e segurana e tripla certificao pela APCER destes sistemas, em 31 de Dezembro

Na Transgs, certificao pela APCER do sistema de gesto da segurana

2006 Aquisio dos ativos do transporte, regaseificao e armazenagem de gs natural, no mbito da reestruturao do sector eltrico, em 26 de Setembro

2007

Criao da REN Redes Energticas Nacionais, SGPS, SA em 5 de Janeiro

Redefinio das declaraes de misso, viso, valores e poltica em matria de qualidade, ambiente e segurana, para o contexto do grupo empresarial, e publicao da poltica de responsabilidade social

Constituio da REN Servios, SA e da REN Trading, SA em 13 de Junho

Publicado o DL n. 254/2007 de 12 de Julho que estabelece o regime de preveno de acidentes graves que envolvam substncias perigosas, transpondo para a ordem jurdica interna a Diretiva n. 2003/105/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 16 de Dezembro

2008

Realizao das primeiras auditorias dos sistemas de gesto da segurana para a preveno de acidentes graves na REN Atlntico e na REN Armazenagem

Extenso da tripla certificao REN Servios e REN Trading

2009 Extenso da tripla certificao s empresas REN Gasodutos, REN Atlntico, REN Armazenagem e REN Telecom

2011 Reestruturao societria e orgnica do Grupo REN

2.3 Misso A REN tem como misso garantir o fornecimento sem interrupes de eletricidade e gs

natural, ao menor custo, satisfazendo critrios de qualidade e de segurana mantendo o equilbrio entre a oferta e a procura em tempo real, assegurando os interesses legtimos dos intervenientes no mercado e conjugando as misses de operador de sistema e de operador de rede que lhe esto cometidas. Fonte: http://www.ren.pt/ (Outubro 2012)

2.4 Viso Ser um dos mais eficientes operadores europeus de sistema de transporte de eletricidade

e gs natural, construindo valor para os seus acionistas, dentro de um quadro de desenvolvimento sustentvel. Fonte: http://www.ren.pt/ (Outubro 2012)


2.5 Valores De seguida ser mostrado os principais valores que regem a REN, na execuo das suas

tarefas.

Garantia de Abastecimento

Explorar e desenvolver as atividades concessionadas, as interligaes e terminais de descarga de modo a garantir o fornecimento sem interrupo de energia, satisfazendo todos os critrios de qualidade, e assim criando as condies tcnicas para o Mercado Ibrico da Eletricidade e Gs.

Imparcialidade

Garantir a todos os intervenientes no mercado energtico, produtores, distribuidores, comercializadores e consumidores acesso s redes e demais infraestruturas de forma no discriminatria e em condies de igualdade de tratamento.

Eficincia

Desempenhar com rigor todas as tarefas que lhe so cometidas em termos de eficincia produtiva e com a melhor utilizao de todos os recursos, contribuindo para o desenvolvimento do Pas, tendo em vista o bem-estar das populaes e a criao de valor para os acionistas.

Sustentabilidade Gerir as suas atividades de acordo com os princpios do desenvolvimento sustentvel,

na vertente econmica, social e ambiental, com a aposta no apoio investigao e desenvolvimento, e ainda na formao, na tica e no desenvolvimento potencial dos seus recursos humanos.

Fonte: http://www.ren.pt/ (Outubro 2012)


2.6 Estratgia A REN pretende ser um dos mais eficientes operadores de redes de transporte de energia

na Europa, e ao mesmo tempo criar valor para os seus acionistas dentro de um quadro de desenvolvimento sustentado. A REN pretende atingir estes objetivos atravs da implementao da seguinte estratgia:

Promover iniciativas que minimizem o impacto da atividade da REN

Estar na vanguarda tecnolgica e de performance das redes

Desenvolver as redes de eletricidade e gs preparando-as para necessidades de longo prazo

Alavancar competncias tcnicas

Liderar o processo de integrao das infraestruturas de transporte, armazenamento e gesto da RNT e RNTGN

Eficincia de custos Aumento da segurana e fiabilidade das redes

Otimizao da estrutura de capital Rating de crdito slido

Criao de valor Rcio de distribuio de dividendos atrativos


Promover a Sustentabilidade Ambiental e a Investigao e

Desenvolvimento

Focar-se nas principais atividades reguladas em

Portugal

Criar uma infraestrutura energtica integrada

Melhorar performance operacional e qualidade de

servio

Prosseguir uma estrutura de capital eficiente

Maximizar o valor do acionista


2.7 Qualidade Ambiente e Segurana No plano da sua organizao interna, a REN tem vindo a implementar e a desenvolver,

desde final da dcada de 90, sistemas de gesto da qualidade, ambiente e segurana e sade do trabalho.

No negcio da eletricidade, a formalizao destes sistemas conheceu um primeiro marco, em Abril de 2000, com a certificao do sistema de gesto da qualidade das atividades de projeto e construo de linhas e subestaes de muito alta tenso, segundo a norma NP EN ISO 9001.

Desde ento, idnticas iniciativas se seguiram nas vertentes do ambiente e da segurana, com a implementao de um sistema de gesto ambiental segundo a norma NP EN ISO 14001, extensivo s atividades objeto da concesso conforme estabelecido no contrato entre o Estado Portugus e a Rede Eltrica Nacional, e de um conjunto diversificado de aes no domnio da segurana, em linha com a norma NP 4397 (OHSAS 18001).

Tendo em mente alargar o mbito destas iniciativas a todas as atividades, bem como promover a sua articulao e capitalizar o esforo nelas investido, em 2004 foi decidido instituir uma abordagem simultnea dos trs sistemas.

Para alm da experincia positiva acumulada, na base desta deciso estiveram ainda consideraes como o incremento da cooperao interdivisional e a aquisio, pelos colaboradores envolvidos, de uma viso abrangente da atividade da empresa, proporcionados pelo desenvolvimento do sistema de gesto ambiental; a capitalizao do investimento realizado na formao de uma equipa multidisciplinar; as interdependncias que os sistemas apresentam e as sinergias e correspondentes ganhos de eficincia esperados de um trabalho articulado nas trs vertentes.

No negcio do gs natural e na atividade de transporte, ainda no mbito da Transgs, a implementao de um sistema integrado de gesto incluiu numa primeira etapa as vertentes do ambiente e da qualidade e foi depois alargado para contemplar a vertente de sade, higiene e segurana do trabalho.

As alteraes significativas ocorridas no sector energtico portugus desde 2006, levaram a uma reestruturao empresarial com efeitos naturais nos sistemas de gesto institudos. Por razes de racionalidade, optou-se por constituir um nico sistema de gesto, harmonizado e integrado, que incorpora tambm os aspetos da segurana para a preveno de acidentes graves envolvendo substncias perigosas, a considerar pela REN Atlntico e pela REN Armazenagem por estas empresas operarem estabelecimentos de nvel superior de perigosidade.

Atualmente o sistema de gesto da qualidade, ambiente e segurana da REN abrange todas as empresas do Grupo, com exceo da ENONDAS e da REN. Fonte: http://www.ren.pt/ (Outubro 2012)


2.8 Sustentabilidade A importncia do contributo da REN para o desenvolvimento da sociedade Portuguesa

afigura-se-nos inquestionvel, seja pelo benefcio direto decorrente da sua atividade seja pela responsabilidade que tem no domnio da cidadania empresarial. Projetos como o Prmio REN, que premeia todos os anos trabalhos nas reas de engenharia associadas ao transporte de eletricidade e gs natural, a cooperao ativa com o Frum BCSD Portugal e com o movimento mundial United Nations Global Compact, bem como o apoio a um conjunto significativo de projetos de Investigao e Desenvolvimento (I&D) e as iniciativas de mecenato social e cultural, so exemplos ilustrativos da Aco da REN neste domnio.

Ao nvel do envolvimento da empresa e da sua contribuio para o desenvolvimento sustentvel, o relatrio de sustentabilidade constitui um dos meios, possivelmente o mais estruturado, de divulgar aos stakeholders relevantes a atividade da empresa neste domnio. Elaborado, desde a sua primeira edio, de acordo com as Diretrizes da Global Reporting Initiative e verificado por uma entidade independente, o relatrio de sustentabilidade da REN constitui assim desde 2006, o veculo de prestao regular de contas aos stakeholders.

Ciente que o dilogo com as partes interessadas um dos principais indutores de compreenso e aceitao da sua misso, a REN tem vindo a desenvolver um conjunto de aes de comunicao de que se destaca a publicao de um folheto de perguntas e respostas sobre campos eltricos e magnticos (CEM) e o transporte de energia eltrica intitulado "Foi voc que falou em alta tenso", a realizao em 2008 do Simpsio bioCEM e um ciclo de aes de formao Campos Eletromagnticos e Dilogo com os Proprietrios, dirigidas a colaboradores da empresa e prestadores de servios, e ao nvel da sua poltica de proteo da avifauna, o lanamento de uma campanha de sensibilizao sobre a cegonhabranca, com a publicao do folheto Querido, Mudei o Ninho e atravs do projeto Webcegonhas-Condoninho da Renata numa parceria com o jornal Pblico e a Fundao para a Computao Cientfica Nacional (FCCN). Todas estas iniciativas visam aportar esclarecimentos e tranquilidade a todos quantos tm manifestado preocupao, quanto aos eventuais efeitos sobre a sade dos campos eletromagnticos gerados pelas linhas de transporte de eletricidade. Fonte: http://www.ren.pt/ (Outubro 2012)


2.9 Abordagem por Processos A REN de acordo com a norma ISO 9001, utiliza no seu Sistema de Gesto de Qualidade,

uma abordagem por processos. De acordo com a norma ISO 9001-2008, Uma atividade ou conjunto de atividades utilizando recursos, e gerida de forma a permitir a transformao de entradas*) em sadas, pode ser considerada como um processo.

A mesma norma refere que: Quando utilizada dentro de um sistema de gesto da qualidade, tal abordagem enfatiza a importncia:

a) de entender e ir ao encontro dos requisitos; b) da necessidade de considerar processos em termos de valor acrescentado; c) de obter resultados do desempenho e da eficcia do processo; d) da melhoria contnua dos processos baseada na medio dos objetivos.

A estrutura do modelo de processo, est organizada em trs diferentes tipos de processos:

Processos Integradores aqueles que fornecem um contexto completo ao sistema designadamente mecanismos de apoio;

Processos Operacionais aqueles que esto diretamente ligados criao de valor para os clientes e outras partes interessadas;

Processos de Apoio aqueles que fornecem suporte aos outros processos, designadamente recursos.

A figura abaixo uma representao modelo de um processo-tipo.

Figura 2-2 - Representao grfica do mapa de um processo-tipo



2.10 Modelo de Gesto de Desempenho Os anos de 2006 e 2007 para a REN foram de mudana profunda, com a aquisio dos

ativos do gs Galp, bem como com a constituio da REN Redes Energticas Nacionais, SGPS. Subitamente a REN alargou a sua rea de influncia na rede energtica nacional, aumentou o seu nmero de colaboradores, e talvez o mais sensvel foi que ao adquirir ativos de uma outra empresa importou uma outra cultura j existente. De um momento para o outro dentro da REN, existiam diferentes formas de trabalhar, diferentes formas de compromisso para com os objetivos da empresa, muitos servios passaram a ser redundantes na organizao, ou seja a REN tinha herdado uma organizao complexa, com imensas oportunidades de melhoria.

Em 2010 A REN inicia um processo de reorganizao interna profunda e em simultneo define o novo Modelo de Gesto de Desempenho. Este modelo denominado de PROGRAMA STAR, tem como lema O seu desempenho na melhor direo, e pretende assumir-se como um instrumento integrado, transversal a todo o grupo e que servir de orientao, avaliao e desenvolvimento de colaboradores e equipas para a obteno de resultados.

Os objetivos do Programa Star no Grupo REN so:

. Avaliar o desempenho e o contributo de cada Colaborador para os resultados de cada Direo / Equipa, relativos a cada perodo de avaliao e face aos critrios pr-definidos;

. Clarificar os comportamentos individuais que traduzem a cultura organizacional desejada e suportam a excelncia dos desempenhos;

. Identificar os pontos fortes e aspetos a desenvolver para cada Colaborador, fornecendo elementos fundamentais para a determinao de aes de melhoria, tendo em vista a melhor adequao pessoa-funo (desenvolvimento pessoal e profissional) . Promover a melhoria contnua dos desempenhos, avaliando e diferenciando os Colaboradores em funo da produtividade e resultados obtidos;

. Reforar os canais de comunicao entre Chefias e Equipas, implementando processos e instrumentos de suporte orientao, acompanhamento e feedback de desempenhos;

. Fomentar a motivao dos Colaboradores atravs do conhecimento / reconhecimento diferenciado do contributo de cada Colaborador / Equipa.


O programa STAR tem uma aplicao de suporte informtico, onde se pretende materializar todas as etapas do sistema. Um dos grandes pilares deste sistema de gesto de desempenho, a definio de objetivos. Nos manuais de apoio criados para auxiliar os utilizadores deste sistema, fornecido de uma forma bastante clara os princpios base para a definio dos objetivos a todos os vrios nveis da empresa. Abaixo, podemos verificar que se pretende aplicar o princpio da cascata, onde os objetivos so definidos em cadeia e do topo para a base da estrutura organizacional.

Figura 2-3 Organigrama exemplo do princpio da aplicao do sistema em cascata

Fonte: Manual do Programa STAR


Este o princpio que o modelo BSC tambm defende, porque garante coerncia entre os objetivos estratgicos definidos pelo topo da estrutura, neste caso da comisso executiva do grupo REN, at aos objetivos individuais de cada colaborador.

Este sistema distingue cinco diferentes tipos de objetivos, de acordo com os nveis organizacionais a que se aplicam. Abaixo segue o exemplo do referido anteriormente.

Figura 2-4 Tipo de Objetivos


Outro dos princpios onde assenta a definio de objetivos no Programa STAR, est relacionado com a natureza dos mesmos, ou seja devem ser consideradas vrias perspetivas, tais como: financeira, operacional, de servio e pessoas, de modo a refletirem uma abordagem integrada. De seguida, podemos ver o exemplo ilustrativo.


Figura 2-5 - Natureza dos Objetivos


Este claramente mais um dos princpios em que assenta o BSC e talvez aquele que mais marcou a diferena para todos os outros sistemas de gesto de desempenho, que assentavam basicamente na vertente financeira.

O Programa Star orienta tambm o utilizador para as boas prticas na definio concreta dos objetivos, para que os mesmos tenham metas e que as mesmas sejam realistas, que os resultados possam ser mensurveis, que tenham escalas e ponderaes e tambm devam ser limitados quanto quantidade.

Fundamentais tambm num sistema de gesto de desempenho so as fases de avaliao, onde a comunicao entre chefias e colaboradores de extrema importncia para o sucesso de um sistema deste gnero. O Programa Star, contempla tambm estas fases e vrias linhas de orientao so lanadas de modo a uniformizar o a forma de atuar dos intervenientes, bem como so lembradas as boas prticas destas fases de avaliao bastante sensveis para todos os colaboradores, uma vez que est em causa o seu desempenho e/ou das suas equipas.


2.11 Poltica de Gesto de Desempenho Em Novembro de 2011, d-se um passo fundamental para a implementao do sistema de

gesto de desempenho do grupo REN. A comisso executiva emite uma ordem de servio, onde define a Poltica de Gesto de Desempenho para todas as empresas. A ordem de servio traa as linhas de orientao a seguir, de modo a padronizar procedimentos em todo o grupo.

Um dos objetivos assumidos por esta ordem de servio comprometer os colaboradores com os objetivos estratgicos do grupo. Este documento define a metodologia a adotar na definio de objetivos, sejam eles partilhados (grupo, empresas, direes) ou individuais. So tambm definidas as responsabilidades dos intervenientes no processo de gesto de desempenho, desde o colaborador at comisso executiva. A ordem de servio confirma que a materializao deste processo de gesto de desempenho, ser atravs de uma plataforma informtica (Czanne), j disponvel e a funcionar desde 2010 para todo o grupo REN. Esta ordem de servio vem finalmente colmatar uma falha existente no sistema de gesto de desempenho que era exatamente a sua poltica e linhas de orientao gerais.

Gs Natural O gs natural na REN, tem como representao organizacional a empresa REN Gs, cuja

sua estrutura orgnica pode ser visualizada na figura abaixo.

Figura 2-6 - Estrutura orgnica da REN Gs



2.12 Sistema Nacional de Gs Natural O SNGN pode ser dividido em seis atividades principais: receo, armazenamento e

regaseificao de GNL, armazenamento subterrneo de gs natural, transporte de gs natural, distribuio de gs natural, comercializao de gs natural e operao do mercado do gs natural, a serem desenvolvidas de forma independente. A figura abaixo representa a cadeia de valor do Sistema Nacional de Gs.

Figura 2-7 Cadeia de valor do Sistema Nacional de Gs Natural


As atividades de receo, de armazenamento e regaseificao de GNL, de armazenamento subterrneo de gs natural e de transporte de gs natural continuam a ser exercidas atravs de concesses de servio pblico. A distribuio de gs natural exercida atravs da adjudicao de concesses ou licenas de servio pblico.

As atividades de receo, armazenamento e regaseificao de GNL, armazenamento subterrneo de gs natural e transporte de gs natural so realizadas ao abrigo de concesses (de 40 anos) concedidas pelo Estado Portugus em regime de exclusividade.

reas de Aprovisionamento e

Logstica

. Venda a outros operadores;

. Logstica primria e secundria

. Contratos de aprovisionamento de longo prazo com produtores;

. Importaes de GN e GNL;

Gesto Global / Transporte

. Gasodutos de alta presso;

Armazenamento Subterrneo

. Cavidades subterrneas

Terminal de GNL (Sines)

. Descarga, armazenamento e expedio de GNL / GN;

Distribuio de gs nos sectores residencial, industrial e comercial

. Distribuio regional;

. Distribuio local;

Comercializador de ltimo recurso

. Grossistas;

. Retalho;

Mercado (Liberalizado)


Muito semelhana do SEN, a atividade de comercializao de gs natural e a gesto dos mercados organizados esto abertos concorrncia.

A REN Gasodutos detm a concesso para o transporte de gs natural em alta presso, que inclui igualmente a gesto tcnica global do SNGN e a coordenao das infraestruturas de distribuio e transporte de gs natural, com vista a proteger a continuidade e a segurana do abastecimento e o desenvolvimento do SNGN.

A REN Atlntico, detm a concesso para a receo, armazenamento e regaseificao de GNL no terminal de GNL de Sines. A REN Armazenagem detm uma concesso de armazenamento subterrneo de gs natural.

Receo, armazenamento e regaseificao de GNL, armazenamento subterrneo de gs natural e transporte de gs natural

Nas instalaes do terminal de Sines, o GNL descarregado e bombeado para os tanques de armazenamento intermdio onde fica armazenado at que haja ordem de regaseificao emitida pelo proprietrio do gs. A vaporizao realizada fornecendo calor proveniente da gua do mar captada nas instalaes do terminal, aps a bombagem de alta presso, sendo o gs emitido para a rede de alta presso no ponto de entrega do terminal. As instalaes possuem equipamentos para enchimento de camies cisterna que transportam GNL em estado lquido.

Armazenamento subterrneo

O armazenamento cumpre funes de segurana de abastecimento e de flexibilidade para os utilizadores. Nas instalaes de armazenamento subterrneo o gs natural armazenado em cavidades criadas no interior de um macio salino atravs de um processo de dissoluo controlada (lixiviao).

Transporte

O gs natural rececionado e transportado atravs dos gasodutos de alta presso da rede nacional de transporte que se ligam, atravs de estaes de medio e reduo de presso, aos gasodutos de mdia e baixa presso operados pelas empresas de distribuio com vista distribuio aos utilizadores finais.


Distribuio de gs natural

A distribuio de gs natural atravs de gasodutos de mdia e baixa presso realizada atravs de concesses e licenas concedidas pelo Estado Portugus. O gs natural proveniente dos gasodutos de alta presso da RNTGN, transportado para uma rede de gasodutos de mdia e baixa presso pertencente a empresas de distribuio que entregam o gs natural aos utilizadores finais. O acesso de terceiros ao sistema de distribuio deve ser assegurado pelos respetivos concessionrios. Numa escala mais reduzida, so igualmente empreendidas atividades de regaseificao por parte de algumas empresas de distribuio locais.

Comercializao de gs natural

A liberalizao da comercializao de gs natural teve incio em 2007 (no que se refere a centros electroprodutores), tendo sido em 2008 alargada aos consumidores que utilizam mais de um milho de metros cbicos de gs natural e, em 2009, aos consumidores que utilizam mais de dez mil metros cbicos de gs natural por ano. Os comercializadores podem comprar e vender livremente o gs natural no mercado aberto ou atravs de contratos bilaterais. No novo sistema, os consumidores podem escolher o seu comercializador e trocar por outro comercializador sem quaisquer encargos adicionais.

Operao dos mercados de gs natural

Os mercados de gs natural so operados numa base de mercado aberto, estando sujeitos a autorizao, a ser concedida conjuntamente pelo Ministro das Finanas e pelo ministro responsvel pelo sector energtico. A entidade gestora do mercado organizado est tambm sujeita a autorizao pelo Ministro responsvel pelo sector energtico e, sempre que previsto na lei, pelo Ministro da Finanas.


A figura abaixo ilustra a posio da REN no Sistema Nacional de Gs Natural

Figura 2-8 Ilustrao da posio de REN no Sistema Nacional de GN


REN Atlntico

2.13 Terminal de GNL A REN adquiriu o terminal de GNL de Sines, em Setembro de 2006, atravs da aquisio

da totalidade do capital social da SGNL. A REN Atlntico proprietria do terminal de GNL, tendo-lhe sido atribuda uma concesso mediante a qual prossegue as atividades de receo de GNL, armazenamento de GNL, regaseificao de GNL e de entrega de gs natural RNTGN. A REN Atlntico desenvolve ainda ao abrigo da referida Concesso, a carga e expedio de camies cisterna e navios metaneiros, assim como a construo e/ou expanso, operao e manuteno das referidas infraestrutura.

Em Janeiro de 2004, o terminal entrou na primeira fase da sua operao em termos comerciais. Este terminal composto por uma estao de acostagem para navios com uma capacidade de 40.000 a 215.000 metros cbicos com um tempo de descarga de, aproximadamente, 20 horas, trs tanques de armazenamento com uma capacidade comercial


aproximada de 390.000 metros cbicos e sete vaporizadores destinados regaseificao. O terminal de GNL tem uma capacidade (nominal) de emisso garantida de 1.125.000 metros cbicos por hora (o equivalente a 9,8 bcm por ano), uma capacidade de ponta de 1.350.000 de metros cbicos por hora e pode carregar at 8.500 camies cisternas por ano.

No incio de 2012 com vista agilizao da troca de informao entre a REN Atlntico e os agentes de mercado, armadores e outras entidades relevantes para o processo de compatibilidade Terminal-Navio, foi lanado um portal interativo, o @shippingatlantico.

Misso

Planear coordenar e controlar as operaes do Terminal e a Manuteno das infraestruturas associadas, de modo a garantir o cumprimento dos planos de operaes do Terminal, de manuteno e de desenvolvimento da infraestrutura, e o cumprimento dos nveis de servio e de segurana estabelecidos.

Histrico do Terminal

O Governo Portugus decidiu em 1998 instruir um estudo de viabilidade tcnica, econmica e financeira em relao construo de um terminal de importao de Gs Natural Liquefeito (GNL) na costa portuguesa. Este estudo foi encomendado Transgs Sociedade Portuguesa de Gs Natural, S.A., ao momento a concessionria do servio pblico de importao, transporte e abastecimento de gs natural atravs da rede de alta presso.

No seguimento do estudo de viabilidade, o Governo Portugus decidiu, em 23 de Dezembro de 1998, atravs da Resoluo de Conselho de Ministros 150/98, prosseguir com a construo do terminal de importao de GNL em Sines.

A Transgs Atlntico Sociedade Portuguesa de Gs Natural Liquefeito, S.A. (hoje REN Atlntico) foi constituda em Abril de 1999 com o objeto de construir e operar as infraestruturas necessrias receo, armazenagem e processamento de GNL, ao abrigo da subconcesso do servio pblico da Transgs que beneficiou da aprovao do Governo Portugus, e iniciou o desenvolvimento do terminal de importao de GNL em Sines.

Uma vez concludo o Projeto, o GNL recebido, armazenado e regaseificado e o gs natural despachado para a rede de alta presso da REN Gasodutos, sendo o GNL carregado em camies cisterna, pela REN Atlntico, nos termos do Contrato de Subconcesso.

O Terminal est situado na costa atlntica portuguesa, na zona industrial do porto de Sines, aproximadamente a 120 km a sul de Lisboa e compreende instalaes porturias de receo e descarga de navios metaneiros, trs tanques de armazenagem de GNL, instalaes de processamento de GNL e de despacho de gs natural para um gasoduto ligando Sines rede de gs natural em Setbal.


O Terminal est igualmente dotado de equipamento de carregamento de GNL em camies cisterna de forma a abastecer unidades autnomas de regaseificao (Unidades Autnomas de Gs, "UAG") desenvolvidas pela Transgs em zonas de Portugal que no so servidas pela rede de alta presso.

O Terminal de GNL de Sines foi financiado em regime de project finance e alcanou 3 marcas a nvel mundial: primeiro Terminal de GNL a ser financiado em regime de project finance atravs de uma estrutura de portagem (toll), maior vida mdia de endividamento e rpida execuo. O desenho do Terminal de GNL de Sines foi concebido segundo uma filosofia modular, incluindo algum pr-investimento que permitisse sucessivas expanses com a minimizao da perturbao das operaes e a marginalizao' dos investimentos. Em Julho de 2002, a GalpEnergia decidiu avanar com a 2 fase do Terminal de GNL de Sines, duplicando a capacidade de emisso e mantendo as datas chave do projeto. O desenvolvimento do mercado conduziu realizao da 3 fase, com a construo de um novo tanque de de GNL e aumento de capacidade de emisso para cerca de 9,8 bcm/ano, tendo sido finalizada em Junho de 2012.

2.14 Atividades Operacionais

Descarga de GNL

O envio de GNL para a rede processa-se em contnuo, mesmo em condies simultneas de descarga do navio, exceto se houver necessidade de intervir nas linhas de descarga. O cais de acostagem onde se encontram os braos de descarga, encontra-se devidamente isolado das outras atividades porturias, o que permite manter uma zona de excluso de segurana, quando o GNL est a ser descarregado (200 metros). Quando um metaneiro descarregado, so utilizadas ambas as linhas para encher os tanques de GNL, seja atravs da parte inferior ou da parte superior do tanque, consoante as densidades relativas do lquido no interior dos tanques e da carga do metaneiro. Cada tanque poder receber at 6.000 m3 de GNL por hora. O mtodo mais apropriado para a descarga, consiste em utilizar as diferenas de densidade para misturar a carga de GNL a ser descarregada com o contedo do lquido que permanece no interior do tanque. Uma carga de GNL mais densa ser descarregada para a parte superior do tanque sobre um contedo de menor densidade. Uma carga de GNL menos densa ser carregada para a parte inferior por baixo de um contedo mais denso. No cais de acostagem, encontram-se instalados instrumentos de Monitorizao da Qualidade on-line de modo a permitir que a REN Atlntico possa confirmar a especificao do GNL.


Manobra de acostagem e Cais

A manobra de acostagem no cais e o esquema de amarrao, foram concebidos de modo a receber metaneiros de GNL com um comprimento total at 300 metros. A maioria do GNL importada atravs de metaneiros com uma capacidade mdia entre 120 mil e 137 mil m3. O Terminal permite manobrar navios mais pequenos (a partir de 40 mil m3), metaneiros at 215 mil m3. As instalaes do cais do Terminal tm capacidade para receber navios de GNL esfricos (tipo Moss-Rosemberg) e de membrana. As instalaes tcnicas do cais esto em conformidade com as normas internacionais tendo sido utilizada apenas tecnologia j provada.

A REN Atlntico informada sobre o programa previsto de entrega de GNL e sobre a data e hora previstas para a chegada de qualquer metaneiro, um dia aps a partida do porto de origem, sendo responsvel pela descarga segura de cada navio uma vez atracado no cais do Terminal. Um piloto da APS entra no navio de GNL em Sines, a cerca de 3 quilmetros a Sul da parte interior do molhe, no sentido de comandar os rebocadores que iro guiar o navio at ao cais de acostagem.

Os procedimentos no Porto foram estipulados de modo a assegurar que o resto do trfego martimo permanece a uma distncia adequada (doravante designada por "zona de excluso") relativamente ao metaneiro de modo a garantir o mximo de segurana no trfego martimo. Tal assegurado atravs de um Sistema de Gesto do Trfego de Navios (VTS) operado pela APS.

Para assegurar o controlo sobre os navios que entram no Porto (ou saem) com ajuda de rebocadores, so monitorizadas as condies meteorolgicas on-line. As previses atmosfricas so analisadas antes de qualquer Metaneiro entrar na rea do Porto.

O cais de descarga de GNL encontra-se equipado com postes de amarrao com protees de grande dimenso (e com protees redundantes em ambos os lados da parte central da embarcao). Para minimizar ainda mais o risco de uma acostagem violenta acidental, a distncia do molhe e a velocidade de aproximao na manobra final de acostagem so medidas, registadas e enviadas ao piloto on-line. Uma vez que o navio esteja paralelo ao cais, so colocados cabos ligados aos postes de amarrao para prender a embarcao. Todos os postes de amarrao se encontram equipados com um conjunto adequado de ganchos de abertura rpida que facilitam uma sada rpida e controlada caso seja necessrio em situaes de emergncia. A fora exercida em cada linha de atracagem medida por clulas de carga em cada gancho e, os nveis de alarme permitem gerar avisos atempados em caso de necessidade de distender as linhas ao aproximar-se o limite de operao.

Os braos de descarga encontram-se equipados com sistemas de segurana em conformidade com os cdigos internacionais, que consistem na aferio angular dos braos de modo a proporcionar alarmes atempados em caso de o navio se afastar de forma anormal e sistemas de emergncia de interrupo da descarga.


No decurso da transferncia do GNL, todo o equipamento acompanhado simultaneamente a partir da sala de controlo do navio, da sala de controlo do Terminal e da sala de acompanhamento do cais.

Enchimento de Cisternas

Para facilitar o fornecimento de gs natural a reas remotas onde no seria economicamente vivel disponibilizar gs por gasoduto, o Projeto inclui a construo e funcionamento de instalaes de carregamento de camies cisterna de GNL, que permitem abastecer redes locais de GN atravs de pequenas instalaes de regaseificao (UAGs).

Estas instalaes permitem o carregamento simultneo de dois camies com um fluxo mximo de 50 m3/hora e disponibilizam uma capacidade anual de carregamento de 8.500 camies cisterna de GNL, com 45 m3 de capacidade.

Armazenagem de GNL

Foram considerados diferentes tipos de tanques de armazenamento de GNL, desde o de parede simples ao de parede dupla, bem como o full containment. A REN Atlntico selecionou o conceito de "full contaiment e, consequentemente, os tanques tm parede em beto pr-esforado, e o teto em beto armado. Esta conceo permite respeitar os mais elevados padres de segurana e proporciona um layout compacto para o Terminal. Os tanques foram concebidos de forma eficiente em termos de custos, com possibilidade de resistir s elevadas cargas dos tremores de terra e em conformidade com as atuais normas e prticas da indstria de GNL.

Os trs tanques tm um volume de armazenamento til de 390 mil m3 cada. A presso de clculo foi estabelecida em 290 mbar g para minimizar a produo de gs vaporizado (Boil-off gas) quando um Metaneiro est a descarregar.

Vaporizao e Emisso de GNL

Os sistemas de emisso de gs natural tm incio nas bombas submersveis de baixa presso (bombas primrias), que se encontram montadas na posio vertical dentro dos poos de bombagem dos tanques de GNL. O seu principal objetivo consiste em transferir GNL dos tanques de GNL para as bombas secundrias e manter igualmente arrefecidas todas as tubagens de GNL. As bombas de baixa presso proporcionam igualmente a presso necessria e a capacidade para efetuar o carregamento dos Camies Cisterna de GNL. Em termos de capacidade, instalao e funcionamento seguem as atuais prticas exigidas na indstria do GNL. O esquema de montagem das bombas permite que sejam retiradas dos tanques para inspeo e manuteno, sem que o tanque de GNL seja desativado.


As bombas de alta presso efetuam a suco do lquido a partir do recondensador. A funo destas bombas consiste em colocar a presso do lquido a um nvel um pouco acima da presso da linha principal da rede do gasoduto.

A REN Atlntico selecionou os vaporizadores do tipo cortina de gua (ORV ou open rack vaporisers ) em detrimento do outro tipo igualmente comprovado, os vaporizadores de combusto submersa, devido sua resposta rpida s alteraes de carga, sua maior eficcia em termos de custos, simplicidade do funcionamento e proximidade de gua do mar de boa qualidade e temperatura adequada. Os vaporizadores por cortina de gua consistem numa srie de painis paralelos compostos por tubagens finas. A gua que corre na superfcie dos painis proporciona o fluxo necessrio de calor para vaporizar o GNL. Estas unidades no tm partes mveis ou processo de combusto, tendo um funcionamento simples e geralmente requerem apenas uma interrupo para inspeo e provavelmente para alguma manuteno (nos sistemas de revestimento) uma vez por ano. Nos ltimos anos, a conceo de vaporizadores por cortina de gua tem aumentado em eficincia, requerendo agora menos espao e permitindo ajustamentos rpidos do fluxo de GNL, tornando-os adequados para funcionar nos diversos regimes (vazio, horas cheias e horas de ponta).

A unidade final do sistema de emisso a estao de regulao e medio, que tem quatro linhas de medio instaladas em paralelo. Cada uma das linhas tem um contador de gs de turbina e um medidor ultra-snico de fluxo de gs instalado em srie por esta ordem. O medidor de turbina constitui a base da contagem do gs enviado e a medio para efeitos de fiscalizao, enquanto o medidor ultra-snico verifica as medies, assegurando assim a fiabilidade e confiana do sistema de medio. Os analisadores on-line so instalados para medir a composio do fluxo de envio de gs natural.

Em situao normal, o gs vaporizado (boil-off gas, BOG) no enviado para a

Dissertação Mestrado Orlando Aires

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