Dissertacao - DEFINIÇÃO DE TALENTO

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS

DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS

S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA

2010


RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS

DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS

S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson

PONTA GROSSA

2010

F814 França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010.

96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010.

1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título.

CDD 670.42

Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa

Diretoria de Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM

ENGENHARIA DE PRODUCAO

&k PPGEP ?.I%-

Titulo de Disserta@o No 160/2010

RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~O DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS SIA

Nelson da Rocha F ran~a Junior

Esta disserta~iio foi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito

parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO, com

area de concentra~iio em Gestiio Industrial, linha de pesquisa em Gestao do

Conhecimento e Inova@io, Programa de Pos-Gradua~iio em Engenharia de Produ~iio. 0

candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo

o, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

Prof. ~ r : ~ u i z Alberto Pilatti (UTFPR) Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson L

(UTFPR) - Orientador

Visto do Coordenador:

Jo%o Luiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP

Dedico este trabalho à minha família:

Ligia, minha esposa e aos meus

filhos, Marina e Renan, pelo apoio e

compreensão nesta etapa especial de

nossas vidas.

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente, sem o qual certamente não seria possível a realização

desta e todas as outras fases de minha vida.

Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson, pela sua valiosa

orientação, pelo seu incentivo ímpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu

companheirismo, marca indelével de seu caráter desde que o conheci.

A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização

do projeto e compreenderam os momentos de ausência.

Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde

trabalha Winner Chemical, que me permitiu a realização de várias pesquisas, em

muito contribuíram para minha caminhada acadêmica.

Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa,

representados aqui na pessoa do Sr. Secretário de Esportes e Recreação, Marcelo

Marcos Martins, por acreditar em meu projeto de estudo. Sem esse apoio não seria

possível a viabilização e conclusão do mestrado.

RESUMO

FRANÇA JUNIOR, Nelson da Rocha. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. 2010. 118 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. A valorização do capital intelectual, na era do conhecimento, trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas, que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo, identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada, e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Já, quanto à problemática apresentada, o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas, como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas, são analisadas qualitativamente. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes, bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa, sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção, salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção, dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Atração. Retenção. Talentos.

ABSTRACT

FRANÇA JUNIOR, Nelson da Rocha. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. 2010. 118 f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal Technological University of Paraná. Ponta Grossa, 2010.

Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible, this scenario has led to radical changes in the way of managing people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific, and currently is called the strategic management of people. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives, assumes the profile of quantitative and qualitative research. Already, about issues presented, the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. The research findings pointed to the identification of key aspects, as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company, and the practice of a good working environment was chosen as the first option , 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. Keywords: People Management. Attracting. Retaining. Talents.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O seis processos de Gestão de Pessoas........................................16

Figura 2 - Representação do Espaço Emocional.............................................25

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas........................................................................................39

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de

talentos.............................................................................................34

Quadro 2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais..............34

Quadro 3 - Análise do valor do processo.........................................................38

Quadro 4 - Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard................43

Quadro 5 - Classificação Final Geral...............................................................73

LISTA DE TABELA

Tabela 1 - Evolução das melhores - Performance as 150 empresas na pesquisa ... 49

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Estatística da Questão nº 1 ................................................................... 55

Gráfico 2 - Estatística da Questão nº 2 .................................................................. 56








Gráfico 10 - Estatística da Questão nº 10 ................................................................ 64

Gráfico 11 - Estatística da Questão nº 11 ................................................................. 65





Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção ................................................................. 70







LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRH - Associação Brasileira de Recursos Humanos

ARH - Administração de Recursos Humanos

CEO - Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização)

FIA - Fundação Instituto de Administração

FNQ - Fundação Nacional de Qualidade

GQVT - Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho

HCROI - Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano)

IFT - Índice de Felicidade no Trabalho

IGQVT - Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho

IQAT - Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho

IQGP - Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas

QV - Qualidade de Vida

OMS - Organização Mundial da Saúde

QVT - Qualidade de Vida no Trabalho

RH - Recursos Humanos

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................14 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................19 1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................19 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................19 1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................22 2.1 EQUIPES ........................................................... .................................................22 2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS.............................................................26 2.3 ATRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA..................................................................................................................30 2.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................................36 2.5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ........................................44 3 METODOLOGIA.....................................................................................................52 3.1 MÉTODO..............................................................................................................52 3.2 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................52 3.3 POPULAÇÃO.......................................................................................................53 3.4 LOCAL AVALIADO...............................................................................................53 3.5 PERFIL DA EMPRESA........................................................................................53 3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO..............................................................................55 5 CONCLUSÕES.......................................................................................................76 6 REFERÊNCIAS ......................................................................................................79 APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa..............................................................85 ANEXO A - Termo de Autorização da Pesquisa....................................................94 ANEXO B - Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ...............................................96

14

1 INTRODUÇÃO

A estruturação do trabalho, alicerçadas em equipes, é uma realidade

irrevogável no contexto do trabalho atual. Impulsionadas pelo paradigma da

produtividade, as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como

modelo da sua estrutura organizacional. Conhecer os principais fatores que afetam o

desempenho das equipes é, portanto, de suma importância para o sucesso ou

fracasso de qualquer organização.

Há cerca de dez anos, a necessidade de sobrevivência num mercado cada

vez mais acirrado e competitivo, fez com que as empresas adotassem políticas de

planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes.

Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica, como programas de

qualidade, gestão participativa, produção enxuta, entre outros. Porém, com todas

essas mudanças, que tiveram um grande impacto nas organizações, um fator ainda

ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano.

Na esfera empresarial, frequentemente existem os alinhamentos das

questões organizações e da dimensão humana. Está se ampliando a compreensão

do lado humano nas organizações. Aumenta a preocupação de criar novas

possibilidades de se viver melhor na empresa. Esse processo é visto como nova

forma de administrar o bem-estar, com competências e habilidades complexas.

Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de

pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade

de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Práticas e

Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)

(LIMONGI-FRANÇA. 2007, p. 33).

Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários

conceitos e definições. Segundo Mascarenhas (2008, p. 56) pode-se conceituar

como: “a mobilização, a orientação, o direcionamento e administração do fator

humano no ambiente organizacional”. Alerta ainda, o perigo de se querer pregar a

existência de um modelo de gestão universalmente adequado, que, tratando-se de

uma questão clássica em gestão de pessoas, está sujeita a diversas críticas.

A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das

organizações. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos

Humanos (RH) e por gestores, para a construção de uma visão ampliada de

15

competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Um novo modelo

se apresenta nesse sentido, onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟

pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da

administração de recursos humanos. (MACARENTO, 2006).

O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. O

departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar

profissionais, deve também orientá-los e treiná-los, cultivando o desejo de fazer o

melhor a cada dia em prol da organização. Chiavenato afirma que:

A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)

Com as complexidades e quantidades das tarefas, o setor de RH precisou

se modernizar, para administrar com eficiência suas novas atribuições. E a

necessidade de se especializar foi-lhe imposta, para a adequada gestão das

pessoas nas organizações.

Conforme Chiavenato (2004, p. 13) para a moderna gestão de pessoas em

seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor

– desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo

administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administração de Recursos

Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas

funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que

formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa

as tarefas e alcança metas e objetivos.

A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e

interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas

apresentados na figura seguinte:

16

Figura 1 - Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato, Rio de Janeiro, 2. Ed. 2004. p. 14

As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na

busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas

transformações da sociedade pós-industrial. Essas transformações propostas

afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. As

organizações, por sua vez, requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o

processo produtivo, em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados

(LEITE, 2008, p. 15).

As profundas alterações, pelas quais têm passado as organizações,

implicam em mudanças nos padrões de competitividade. Como afirma Santos

(2004), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores

tradicionais como preço das matérias-primas, energia, trabalho e outros, para

dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja esta

dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como

também do acesso a determinados recursos estratégicos, como competências

humanas, sinergias de mudança, a informação ou serviços de apoio.

Gestão de

Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar pessoas

-Recrutametno -Seleção

-Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho

-Remuneração -Benefícios -Incentivos

-Treinamento -Desenvolvimento - Aprendizagem

-Higiene, e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos

-Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais

17

Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas

formas variadas de concorrência, mutabilidade e crescente inovação valorizando o

conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. Mudou-

se a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão

interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganização no modo de

gestão de pessoas.

O tema gestão de pessoas, focando a atração e retenção de talentos, é

abordado nesta pesquisa, por apresentar importância significativa no processo de

crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional.

Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem

competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores.

O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial, caracterizada por várias

e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para

garantir a sobrevivência da organização, causa um impacto significativo nesse estilo

de gestão e em seus colaboradores, com que as organizações esperam construir

nesses novos tempos. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma

cultura empresarial de competência e resultado, não se esperam grandes e

profundas mudanças, não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas

de gestão, mas, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual.

O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a

organização, uma vez que em decorrência disso, fundamenta seus valores e

princípios básicos de forma consistente, sendo incorporados pelas pessoas,

tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre

objetivos, valores individuais e organizacionais, construindo e fortalecendo a

identidade cultural da organização.

O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência, principalmente na

última década. A partir desta, o foco em avaliação e mensuração de resultados em

gestão de pessoas está em processo crescente, como alvo de pesquisas. No

momento, segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você

S/A e Exame, o grande problema enfrentado é atração, desenvolvimento e retenção

de seus talentos na empresa.

Assim, neste estudo, utilizam-se como pano de fundo as pesquisas

realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame

com ano base de 2008, 2009 e 2010, em que o foco foi as práticas de gestão de RH

18

na Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em

2009 e segunda em 2010. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas

e seu grau de importância no clima organizacional. E em decorrência disso a atração

e retenção de talentos nesse contexto organizacional.

Os resultados de pesquisas, como de Lacombe e Albuquerque (2008),

mostram que, apesar de ser uma preocupação bastante presente, grande parte das

empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e

mensuração de resultados em gestão de pessoas. Observa-se também que apenas

parte dos aspectos relevantes do processo é considerada, o que pode ser derivado

de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas.

Portanto, em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os

aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no

desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa,

é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão

que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do

conhecimento científico como forma de contribuição para ciência.

A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010, sendo feito um

estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Primeiramente, através de

uma busca na literatura, identificam-se sete principais práticas de gestão de

pessoas, por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de

atrair, desenvolver e reter os talentos na organização.

Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as

principais práticas de gestão de pessoas, analisar com critérios científicos a

pesquisa feita pela revista, levantar as formas de retorno financeiro em práticas com

gestão de pessoas, apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de

gestão de pessoas, e por fim, por meio de um instrumento de coleta de dados na

empresa Volvo, identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de

pessoas. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos

dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo.

19

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a

retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A?

1.2 OBJETIVO GERAL

Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em

equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados

na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”;

Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no

capital humano nas empresas;

Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais;

Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção

de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A.

1.4 JUSTIFICATIVA

O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável, em

função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. Atingiu mais alguns

países do que outros, deixando suas marcas em um rastro de desemprego,

falências e medo. O período pós-crise, representado pelo retorno da produção, fez

com que as empresas voltassem a contratar para enfim, retornar ao seu fluxo

normal.

Mesmo em tempos de estabilidade, as empresas passam por problemas

para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. Concomitantemente a

isso, também tentam minimizar seus índices de absenteísmo, doenças

ocupacionais, estresse, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e tantos

outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Esses

problemas são agravados em épocas de instabilidade, em que o ritmo de

20

desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade,

para tentar minimizar ao máximo esses efeitos.

Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. No

entanto, vive-se na era em que o capital humano é destacado, cada vez mais como

o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Decorrente desta

situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente

na vida da empresa, a atração e retenção de talentos. Um tema discutido

amplamente por empresas do mundo todo. Será que as empresas estão

preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a

Deloitte Touche Tohmatsu Limited, empresa de consultoria e auditoria, assessoria

financeira, gestão de riscos e consultoria tributária, estabelecida no Reino Unido e

presente em 150 países, inclusive no Brasil, realizou uma pesquisa em 60 países no

ano de 2006, sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos

entre as 1.396 corporações pesquisadas. A pesquisa apontou também que 78% das

empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006, no

desenvolvimento de profissionais.

Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas

frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. Mostra também

que as empresas brasileiras saem na frente, pois apresentam maior flexibilidade no

que se refere à promoção de mudanças, preocupando-se em melhorar a forma com

que desenvolvem a gestão de talentos.

Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande

problema das empresas hoje, é a atração, desenvolvimento e retenção de talentos”.

(Revista Você S/A e Exame, 2008, p. 19).

Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos,

algo sem dúvida, necessário para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos,

ficou claro à grande parte dos empresários, que os ativos intangíveis - seu capital

intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas,

é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva.

A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo

setor de recrutamento, que muitas vezes, por práticas de gestão de pessoas

possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho, ao invés de simplesmente

um salário mais alto em relação às concorrentes.

21

Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na

empresa, esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho, de qualidade

no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. Tais índices

compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar, das revistas

Você S/A e Exame, que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se

trabalhar no Brasil em 2008, terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010.

Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não

é algo novo. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis

no trabalho surgiram com autores como Walton, Hackman e Oldhan, Alderfer,

Herzberg, Maslow, David McClelland, entre outros. A busca é constante por

melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho, mesmo que tais ações não sejam

traduzidas em lucratividade. Em um primeiro momento, elas auxiliam na diminuição

de problemas do cotidiano das empresas, melhorando o clima organizacional.

Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT),

busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Além disso, a

melhora repercute diretamente na empresa. Empregados satisfeitos e

comprometidos com a tarefa e a missão da empresa, em um ambiente de

cooperação, tendem a produzir mais e melhor. Assim, uma mudança da visão da

empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes.

Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Visa-

se à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as

empresas, ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas

questões de forma específica: atrair, desenvolver e reter os talentos dentro da

organização.

22

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO

2.1 EQUIPES

O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de

mudanças nas organizações, passando da Era Industrial para a Era do

Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso

destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento

de uma cultura organizacional, uma vez que as equipes serão a base do

desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica,

característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do

futuro.

Os ambientes dinâmicos, pelos quais passam as organizações modernas,

vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. Com a

globalização, as empresas estão, pouco a pouco, modificando-se, para se manterem

competitivas e adequadas a uma nova era - a era da Gestão do Conhecimento.

Hoje está em evidência o trabalho em equipe, e o individualismo das teorias

antigas da administração já não tem mais espaço. Os tempos passam por

constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas, apontadas já há algum

tempo por alguns autores, dos quais se pode destacar Drucker. Neste sentido,

observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais,

onde os gestores preocupam-se, não somente com a maneira de se gerir os

processos produtivos, mas, principalmente, no modo de se conduzir o

relacionamento humano com esses processos.

As organizações, hoje, têm testificado que a formação de equipes e o seu

desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras,

numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos, poder e

distribuição de tarefas, ou seja, a mudança da cultura organizacional e de gestão de

pessoas.

Desse modo as organizações são o local apropriado para o

desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura

organizacional. Como se percebe na afirmação a seguir:

As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da

23

disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do

desenvolvimento. (Szezerbicki e Pilatti, 2006, p. 8)

A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Para

Pinchot (1995), os funcionários, trabalhando sozinhos, não conseguem gerar e muito

menos agregar grande valor à organização. Os membros da equipe se

responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Em

decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente, exige-se a integração

dos especialistas, extinguindo a realização das tarefas isoladas.

O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das

estruturas organizacionais modernas. Por analogia nesta pesquisa, busca-se um

comparativo com times, onde a área esportiva traz conceitos e exemplos

significativos, que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu

cotidiano.

Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um

time, existem algumas diferenças básicas. Dessa forma um time é um "grupo de

pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum" -

a essência de um time é ter um propósito comum. Já um grupo de trabalho é

definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e

melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a

melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". (KATZEMBACH

e SMITH, 2001, p. 14).

As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho,

pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum,

em que o ganho primeiro é no coletivo, da organização como um todo, e em

decorrência de um bom desempenho de times, todos são beneficiados. Os motivos

para a adoção desta política organizacional, baseada em equipes, segundo Robbins

e Finley (1997), são as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na

comunicação, realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer, melhor

uso de recursos, maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Com

essas vantagens agregadas, existe a possibilidade de tomadas de decisões mais

rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços.

24

Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com

conhecimentos complementares, compromissados com propósito, metas de

„performance‟ e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente

responsáveis”. (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 42)

Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com

os objetivos da organização, tipo de organização e dinâmica de funcionamento.

Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de

verdade (real team), equipes de um líder (single leader team) e as equipes meio-

termo (compromise unit).

Para Szezerbicki e Pilatti (2006, p. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas

que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. O comando das

equipes deve ser revezado entre seus membros, com isso, o grupo adquire maior

capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. Para se entender o

conceito do que é alto desempenho em equipes, busca-se o proposto por Losada e

Heaphy (1998), modificado por Carneiro e Neto (2008), e envolve três dimensões:

sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe; satisfação dos

grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivação dos

colaboradores.

Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998)

de equipes são, conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que

expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós);

positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus

negativas e frustrações; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a

capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias.

25

Figura 2 – Representação do Espaço Emocional

Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998)

Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a

adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares, que são aquelas

compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa, cujas

habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial

(CRUZ, 2002). Ainda, segundo o mesmo autor, as equipes interfuncionais devem ser

avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis, além de atentar para a

seleção dos indivíduos envolvidos. Estes devem possibilitar uma comunicação de

maneira franca e honesta, eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da

equipe em detrimento de metas individuais.

As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. Uma

delas, de Bejarano (2006), aponta que além de uma tendência crescente na

necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das

empresas, há também uma necessidade emergente de superar inúmeras

dificuldades, tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos

hierárquicos e autoritários, falta de esforço e apoio por parte das empresas na

construção das equipes, falta de objetivos definidos, inclinação individualista e

métodos de seleção inadequados.

Ainda a mesma pesquisa, apresenta um levantamento que revela todas as

pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos,

sendo que destes, 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo, e ainda

26

47 versam sobre o tema equipes em dissertações. Estes dados mostram a

relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante.

Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto

desempenho, deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Segundo

Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da

organização ou de uma equipe; satisfação dos grupos de interesse, direta ou

indiretamente afetados; e, motivação dos colaboradores.

Percebe-se que, em se tratando de equipes como times, os objetivos devem

ser comuns e sempre privilegiar o coletivo, sendo que, em decorrência do

atendimento dos objetivos da empresa, os objetivos individuais, também são

satisfeitos. Os times buscam resultados superiores, havendo necessariamente o

comprometimento de toda a equipe, proporcionando um clima organizacional

extremamente saudável, gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a

possibilidade de vantagem competitiva.

2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de

Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima

organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional.

A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de

grande interesse, não apenas do setor acadêmico, bem como do setor empresarial,

visto que, sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências

desse fenômeno. Isto, porque existe uma distância considerável entre a teoria e a

prática da gestão de pessoas. (BOSQUETI, 2009).

As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas

vezes equivocadas, uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das

empresas mostra outro panorama, como diz o autor:

É curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização, este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. Ou seja, a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial, mas sim, na filosofia de gestão de pessoas, aspecto esse que influencia de forma significativa, para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional, tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti, 2009. p. 10).

27

Na tentativa de aproximar teoria e prática, este estudo propõe a exposição

de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise

respaldada na literatura científica.

Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia

Você S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. O estudo é

feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª

edição (2008) a multinacional sueca, Volvo foi considerada a melhor empresa para

se trabalhar no Brasil. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de

Pessoas, do recrutamento, desenvolvimento à qualidade de vida. Como exemplo,

pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários, oferece

uma equipe médica com diferentes especialistas, em tempo integral, além de um

excelente plano de saúde e odontológico, auxílio de 70% na compra de

medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao

tabagismo e ao estresse.

Destaque também em 2008 na categoria saúde, a mesma pesquisa aponta

que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados,

garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa, por

exemplo, incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período

de férias para realmente descansar. O laboratório também oferece academia de

ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como

mensalidade, o que estimula a adesão de funcionários. Há acompanhamento com

„personal trainer‟ e nutricionista, alimentação diferenciada para quem precisa e salão

de beleza, entre outros.

Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de

seus funcionários, a empresa tem experimentado um crescimento notável. A

empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar

em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado

latino-americano.

Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema:

Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho - análise crítica das

práticas das organizações premiadas no Brasil, concluiu-se que 72% das

organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à

28

implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice

de absenteísmo (ARELLANO, 2008).

A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as

empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. Em 2009, a

Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices

de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Em entrevista a revista Época

Negócios o gerente de RH, Carlos Ogliari, fala o seguinte: “na Volvo, quem entra

não sai. É preciso lembrar, que as pessoas não chegam prontas. Nós é que temos

como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai

se identificar com o alinhamento, nossos valores, o que estamos buscando para

nossas vidas e para a empresa”. Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem

acumulando prêmios ao longo dos últimos anos, deve-se a vários fatores,

principalmente: o bom clima dentro da empresa, as condições de trabalho e a

valorização do capital humano.

Experiências de sucesso das grandes empresas, no que diz respeito à

implementação de práticas de Gestão de Pessoas, podem estimular outros

empresários a adotar essa política.

Em pesquisa realizada em 2006, na 58ª Conferência Anual de Gestão em

Recursos Humanos, realizada em Washington DC, que elegeu as 50 melhores

pequenas e médias empresas para se trabalhar na América, publicada na Women in

Management Review, Volume 21, Issue 8, ficou claro pelos depoimentos quais os

fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação

aos seus colaboradores. "Abrir uma comunicação clara é essencial. Diga aos seus

empregados o que você esperava, e isso é fundamental ouvir o que eles têm a

dizer", disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Meisinger, SPHR. "Isso nem

sempre é fácil, mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a

melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores".

Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os

trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. Além disso, estas

empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. Como resultado,

seus empregados estão motivados e investiram na organização, tornando estas

empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias

com lucros elevados e baixo volume de negócios.

29

Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em

lugares onde eles podem confiar na gestão, têm orgulho no seu trabalho e podem se

divertir no trabalho. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser

produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo.

Segundo a mesma pesquisa, a empresa AGI é classificada como a melhor

empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos, depois de tomar o primeiro

lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. AGI, uma empresa de

tecnologia da informação, emprega os funcionários que podem compreender e

antecipar as necessidades dos clientes, entender as tecnologias disponíveis para

atender a essas necessidades e tomar decisões. AGI salienta ainda a comunicação

aberta. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos

os funcionários, reuniões trimestrais, salão e encontros semanais, onde os

departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno

da empresa. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições

gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil.

A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no

setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. Badger Mining é de

propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia

especializada a cada ano para uso industrial. Todos os funcionários podem ter uma

participação nos lucros, não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de

planos de saúde básicos de longa duração, e cada um recebe R$ 200,00 (duzentos

reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. Badger Mining dedica 10%

do seu orçamento para a área de segurança e, como resultado, tem a menor taxa de

acidente dentre as indústrias.

Como foram evidenciadas, através dos casos descritos, as práticas de

Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do

mercado, sendo consideradas modelos a serem seguidos, pois adotaram práticas

atrativas de talentos, e uma vez dentro da empresa, alinhados e identificados com

os objetivos organizacionais dessa empresa, o seu desenvolvimento e crescimento é

um caminho plenamente possível.

30

2.3 ATRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA

EMPRESA

O tema de atração e retenção de talentos, não é inédito, tão pouco um

problema somente do Brasil, mas sim, uma questão mundial e nesse momento

denominado de sociedade do conhecimento, o capital intelectual se destaca como o

ativo mais valioso das organizações. Dessa forma, conquistá-los deixou de ser um

anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações.

A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim

(talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade

adquirida, inteligência excepcional. (GRETZ, 1997).

Normalmente o talento está associado a algo valioso, usado para denominar

pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante.

Pode entender-se então, que talentos não são gênios e nem pessoas

possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais, dotadas das mesmas

capacidades mentais da maioria das pessoas, porém com algo a mais, que é quase

intangível. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do

que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização

de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997).

O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na

implementação de soluções diferenciadas. A preocupação das organizações está

fundada na questão de como atrair e reter este talento. Esta é uma problemática que

vem aumentando cada vez mais, pois as mudanças no cenário competitivo, também

estão causando mudanças nos valores e atitudes, notadamente entre os mais

jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade, algo que os

desafie, além, é óbvio, de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho.

A partir daí, a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH,

tornando-se assim, um problema de nível estratégico da empresa, onde os gestores

desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas,

pois está em pauta uma discussão, apontando que retê-los está ficando mais difícil

que atraí-los. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa

pode oferecer, a retenção depende do cumprimento dessas promessas, está posto

no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. Sobre este

trinômio: atrair, desenvolver e reter o talento, Chiavenato (2004, p.53) observa que:

31

“Talento, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar

esse ativo precioso para as organizações.”

Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas, e deve ser um

objetivo claro a ser trabalhado atualmente, como afirma Jeffrey Christian, presidente

da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO,

deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Ou estão jogando dinheiro

fora”. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão

reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo, eles e

sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine, 2002).

De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas,

reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a

atração, desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações.

Esta história vem se desenhando há algum tempo. Em 2002, entrevistado

pela Revista HSM Management, o especialista em liderança Stephen Covey,

conhecido como o „guru‟ da liderança, já fazia uma projeção para o futuro afirmando

que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. Covey é autor

de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. Best

Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos

países. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em

Princípios” (ed. Campus), “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. Best

Seller), “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed.

Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. Franklin Covey).

Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das

pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas

até como levar uma vida integrada, equilibrada e poderosa, criando relacionamentos

baseados em confiança, passando por, como buscar alternativas mais criativas e

sinérgicas. Ele estava certo, no momento atual a ênfase está sendo na gestão de

pessoas, onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e

processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas.

Covey defende ainda, que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos

que detêm o conhecimento é necessário que:

Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades

32

daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. O problema é que a abordagem não tem sido essa, infelizmente. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer, mas não procura ouvir essas pessoas. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica, a mental, a social e a espiritual (Covey. 2002. p. 1).

Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse

início de milênio é investir nas pessoas, em seus ativos intangíveis. O foco deixou de

ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟, sendo que o enquadramento nessa nova

realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações, daqui para frente.

Diante desta situação, faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e

não como despesa, uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos,

seja no ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo.

Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como

estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das

organizações, nessa sociedade no conhecimento. Drucker mostra algumas dicas em

entrevista à revista Exame (2003):

Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos, entendendo que eles não são empregados e sim talentos.

A atração e o desenvolvimento do talento na organização, passa pelo

caminho da valorização, ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte

de um contexto maior, envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa.

A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim, parte de

uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com

urgência e com a pessoa certa para o cargo. Todo processo de recrutamento de

pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange

à contratação de novos profissionais. (MARRAS, 2000, p.69)

Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de

talento? Via de regra, o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e

técnico do profissional, dentro das competências que o cargo exige e passa essas

33

informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. Depois de algum

tempo, aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. Este é o

caminho, até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza.

Este processo de contratação de talentos segundo De Lima, et. al (2003.

p.3) está errado, como descreve a seguir:

É um ritual razoavelmente simples mas errado. [...] o ato de atrair talentos para a empresa, não é uma tarefa mecânica e simples. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado, pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.

O processo de seleção não pode somente avaliar competências, mas ir

além, procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa, para saber se

apresenta identificação com a cultura da empresa.

Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas, entende-se como

responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo

necessário para que elas possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em

prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa

tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento

pessoal e profissional. (DUTRA, 2004).

As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção

de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal, do

estilo de gestão, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, qualidade

de vida, remuneração e benefícios. O quadro abaixo mostra as principais práticas

neste sentido. continua

Autor Práticas Abordagens

Pontes (2001) Recrutamento Interno Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais.

Recrutamento Externo Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga.

Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Constitui-se como elemento estratégico. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa.

Dutra (1996) Carreira Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos.

Teixeira e Popadiuk (2003)

Confiança A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto, além de possibilitar a permanência das pessoas na organização.

34

Pontes (2001) QVT A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade, além de proporcionar um ambiente mais criativo.

Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo.

Dutra (2004) Remuneração por Competência

Compreende a competência como o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização.

Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos, para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado.

Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas, eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas, por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada.

Quadro 03 - Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos

Fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE, Sirlei. (2004)

O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote

de benefícios, que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao

estudo em nível superior. Isto é, as perspectivas que levam as pessoas a se

desenvolverem nas organizações, que na sua maioria passam por programas de

QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua

família.

Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira

permanecer na mesma, não existe uma receita básica, mas os fatores apresentados

por Chiavenato (1999. p. 161) são muito consistentes a respeito:

- Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas;

- As relações entre a organização e o funcionário;

- Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade;

- Programas de assistência ao empregado;

- Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos

funcionários.

Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos

funcionários o quadro seguinte de Chiavenato, mostra bem esta diferenciação.

continua

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivência Melhores Salários melhores benefícios

Crescimento Sustentado Estabilidade no emprego

Lucratividade Segurança no trabalho

Produtividade Qualidade de vida no trabalho

Qualidade nos Produtos e Serviços Satisfação no trabalho

conclusão

35

Redução de Custos Consideração e respeito

Novos Mercados Oportunidades de crescimento

Novos Clientes Liberdade para trabalhar

Competitividade Liderança liberal

Imagem no Mercado Orgulho da organização

Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. (1999)

Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais

são diferentes, e em alguns casos divergentes mesmo, e isso é perfeitamente

normal no ambiente organizacional, desde que não sejam geradores de conflito.

Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à

necessidade de superação da concorrência, possa tentar convergir o máximo

possível na tentativa da retenção do talento na empresa.

Este desenvolvimento dos funcionários, ou o desenvolvimento de suas

capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos, sendo que a gestão

competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja,

organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias dos seus

funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio.

Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema

denominado „apagão de talentos‟,em que podemos perceber que existem vagas de

trabalho, existem pessoas precisando de trabalho, mas falta qualificação para o

preenchimento das vagas. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente

qualificada, tornando-se crucial para as empresas identificar talentos, atraí-los,

contratá-los, estimulá-los, desenvolvê-los, e não deixar que os concorrentes os

roubem.

Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma

década, e já no final da década de 70, algumas pistas eram dadas. Prova disso foi

que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e

passa a enxergá-las como investimento. (ALBUQUERQUE, 2002).

Diante desse contexto, as empresas mudaram e os setores de Recursos

Humanos estão em constantes mudanças, para atenderem a sua demanda por

talentos. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em

capacitação permanente e avaliação, reconhecimento e remuneração na tentativa

de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização.

conclusão

36

2.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS

O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é

ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. Antigamente a

realidade era outra, acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de

recursos humanos. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas

gerenciais, em uma mudança de visão dos conceitos, não só estão medindo as

práticas do setor de recursos humanos, bem como estão medindo seu retorno de

investimento. Para Lacombe e Albuquerque (2008, p. 7):

A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas.

Em relação à gestão de pessoas, o tema da avaliação tornou-se relevante,

posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda

maior investimento, o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho

organizacional.

Nesse sentido, observa-se que é crescente o número de estudos sendo

conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de

pessoas nos resultados organizacionais. Periódicos acadêmicos como The Academy

of Management Journal (1996), Human Resource Management (1997) e The

International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma

edição especial ao tema. (LACOMBE, ALBUQUERQUE. 2008, p. 6).

Mesmo com resultados variados, as dificuldades de natureza metodológica,

em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas, que envolve

fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão,

ressaltam a importância da pesquisa proposta.

Desde 1984, com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em

recursos humanos de Fitz-Enz, o autor aponta alguns dos principais problemas em

gestão de pessoas, e que não estão relacionados à natureza subjetiva das

atividades dessa função. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria

formação do profissional de recursos humanos, que muitas vezes, não foi exposto a

37

conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos

quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana.

Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se

vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em

Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico

agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor

agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a

incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é

determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em

vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem

mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente

sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive

impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido.

Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se

calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return

on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de

lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos

funcionários.

A fórmula do HCROI proposta pelo autor é:

HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos

ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se,

desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no

pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na

realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios.

No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a

medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de

que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma

cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros.

Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

38

Processo Mudança Impacto Valores

Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Redução do tempo de resposta e tempo de reparo por meio de um novo sistema telefônico e de treinamento para os profissionais das assistências técnicas

Queda no número de reclamações de clientes, e pesquisa revelou aumento na retenção dos clientes.

clientes: custo médio para obter um novo cliente = US$ XXX economizado. Cliente satisfeito continua a gastar: vendas médias por cliente=US$ XXX. Indicações de clientes: cada cliente normalmente indica X novos clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes.

Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial

estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva.

Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um

conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam

que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas

propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o

levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa.

O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a

levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de

avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER,

HUSELID e ULRICH, 2001).

Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo,

pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

39

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem

contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha,

Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas

pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa.

A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente

importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):

A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber

os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para

resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de

gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995).

Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por

paradigmas de avaliação em recursos humanos.

Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de

treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração

e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

40

muitas vezes, os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente

estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros, ao contrário

do que ocorre com outras atividades da empresa, como por exemplo, a promoção de

vendas. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005, p. 4).

Ainda segundo as mesmas autoras, não é fácil relacionar os programas de

Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Isso faz com que

muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados

do que foi investido. Existe uma falsa crença, muito difundida entre os profissionais,

de que os resultados da área não podem ser avaliados, a não ser muito

subjetivamente. Conforme afirma Fitz-enz (1984), este mito é uma das causas

prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida.

Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos

humanos, algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão

acompanhando práticas de gestão de pessoas, chegando a coletar dados sobre as

operações do dia a dia , como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem

da receita investida em treinamento. O monitoramento dessas práticas é importante

para controles rotineiros, principalmente em relação a custos, mas estão ainda

abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia

organizacional. Para isso, seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem

voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização, estabelecendo-se

índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Ainda

assim, mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção, explicada

também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área.

Mesmo não se tratando de um assunto novo, a avaliação de resultados de

programas de Gestão de Pessoas, atualmente tem sido pouco investigada de forma

científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005). Porém há estudos com outros

enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão

de Pessoas. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis, proposta por

Sussland (2001), e mensuração de resultados de programas de gestão do

conhecimento (Skyrme e Amidon, 1998) são importantes referenciais deste tipo de

estudo.

Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos

publicados por Morilha, Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16

trabalhos) e internacional (44 trabalhos), sobre a avaliação dos resultados em

41

gestão de pessoas, no período de 1999 a 2002. A categoria “abordagem temática”

foi analisada classificando os artigos em famílias, de acordo com o modo como a

avaliação de resultados foi estudada. Foram identificadas cinco categorias de

abordagens temáticas, definidas arbitrariamente, conforme os temas que foram

surgindo no levantamento dos trabalhos. As famílias identificadas foram:

1 - Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta

família, estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de

pessoas sobre os resultados das empresas. Dentre os trabalhos que analisam os

efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas, destaca-se o

trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide, do Canadá (Brown, 2001), que

analisou 750 empresas norteamericanas e européias, e mapeou suas práticas de

RH, correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo

longitudinal, de 1999 a 2001.

2 - Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados

provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa.

3 - Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que

propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das

empresas. Merecem destaque, pela originalidade, os trabalhos que propõem

metodologias para avaliação de intangíveis, aplicando-as ao caso da gestão de

pessoas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos

de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e

populares: (1) a contabilidade de recursos humanos; (2) o EVA – economic value

added; (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual.

4 - Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do

Balanced Scorecard para a gestão de pessoas, ou que apresentavam casos de sua

utilização. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do

ramo de eletrônicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para

modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos, adotando uma

abordagem desenvolvida pela própria empresa, e adequada à sua cultura e

processos internos.

5 - Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de

resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas

na empresa. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de

resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma

42

empresa, em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations,

destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação

para monitorar os aspectos quantitativos de RH.

Da análise das pesquisas acima, dois enfoques agregam a maior parte dos

trabalhos sobre a avaliação dos resultados. Uma linha busca indicadores financeiros

para demonstrar os resultados em gestão de pessoas, nesse sentido foi

determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos.

Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984; 2001). O

autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se

mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos.

No segundo enfoque, buscam-se interpretações que estão além do enfoque

financeiro somente, para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados

das empresas.

Neste, apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos.

Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa, por meio de

indicadores quantitativos. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta

metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker, Huselid e

Ulrich (2001). Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é

muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro.

Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos

gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o

esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa; a comunicação e

associação de objetivos e medidas estratégicas; o planejamento e estabelecimento

de metas, alinhando as iniciativas estratégicas e, por fim, o feedback e o

aprendizado estratégico. Dentre os processos levantados, no „Aprendizado e

Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas, garantem a

capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa

atuação, o retorno sobre o capital empregado.

Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2.

43

Financeira

Aprendizado e Crescimento

Quadro 2 - Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1996)

Segundo o modelo proposto, a sua implantação traz vários benefícios à

empresa. Dentre os principais, traria a possibilidade de avaliação das contribuições

dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. Faz

também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. Deve

também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados, produtos que

influenciam diretamente à implementação da estratégia, e rotinas, que não exercem

efeitos estratégicos. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de

valor. Ao mesmo tempo, recursos humanos deve ser uma função que reduz os

custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. Por fim,

o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área

de recursos humanos, mantendo, desta maneira, um sistema de avaliação da função

RH no tempo.

Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. p. 8): “Os profissionais de Gestão

de Pessoas, como qualquer outro profissional da organização, podem valorizar sua

posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados

de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. As tentativas de

se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das

Retorno sobre capital empregado

Pontualidade nas entregas

Cliente

Lealdade dos Clientes

Qualidade dos processos Ciclo dos processos

Processos

Internos

Capacidades do Funcionário

44

equipes, de seus times na empresa, em que em uma política de atração e retenção

de talentos, o desenvolvimento e consequente recompensa, fazem parte do

processo, sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as

organizações, na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva.

2.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A - EXAME

A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A

- Exame - As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. O estudo é feito em

parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). Esta instituição de ensino

superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa, e está na sua

14ª edição este ano. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e

tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de

pessoas. Com um universo de mais de 550 empresas participando, a pesquisa

mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil, elegendo as

150 melhores empresas do ano para se trabalhar, sendo divididas em 3 categorias:

pequena, média e grande porte.

A Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de

Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), desde 2006, é responsável pela

pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do

Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de

pesquisa para elaboração do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais

de 140 mil profissionais de 550 empresas, é utilizada em projetos acadêmicos dos

cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de

especialização da FIA.

A pesquisa em epígrafe, já foi alvo de discussões em artigos científicos,

como, por exemplo, de Tolfo e Piccinini (2001), publicado na revista Administração

Contemporânea, que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997, 1999 e

2000. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram, nos respectivos

anos, as condições mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimensões

que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. Perceberam que

os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton

(1975) de qualidade de vida no trabalho. Utilizaram um método exploratório–

descritivo e chegaram a algumas conclusões, baseadas na análise dos dados. As

empresas mais bem avaliadas pelos funcionários, enfatizam mais o orgulho do

45

trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000, foi a oportunidade

de carreira e treinamento.

Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de

grande relevância, ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa

realizada pelas revistas. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem

as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no

sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa

questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com

fins editoriais, representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.

Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas,

tal traz informações a esse respeito, baseando-se para tanto em um laudo técnico

fornecido a este autor pela FIA, em que expõe toda sua estrutura e

desenvolvimento, o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral.

Quanto às diretrizes da pesquisa, percebe-se que os seus métodos e

procedimentos são transparentes, baseados em estatística para a tabulação dos

dados. Quanto ao embasamento teórico, ela apresenta algum referencial teórico em

cima de autores em gestão de pessoas.

A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices

percebidos nas etapas da pesquisa:

- IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados

relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa

com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima

organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT;

- IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos

a o que empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de informações

fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de

gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), além do Caderno de

Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este índice equivale a 20% do total

de pontos na apuração do IFT;

- IFT - Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima, além da

nota da Visita*. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x

0,2) + (Visita x 0,1).

46

* Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-

classificadas através do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na

apuração do IFT.

Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e

que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5)

anos. Depois da inscrição da empresa, os funcionários são escolhidos

aleatoriamente para responder o questionário, através de uma seleção randômica.

Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas

experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas, onde são

estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa, pessoa-estratégia, pessoa-

empresa-negócio-produto-cliente, pessoa-empresa-empregadora. E também

pessoa-gestores, pessoa-outras pessoas, pessoas-processos de gestão e pessoa-

trabalho-processo de trabalho. Essas relações causam impacto no comportamento

dos empregados, influenciando no clima organizacional, sendo classificados nas

seguintes categorias que compõe o índice: Identidade, Satisfação/Motivação,

Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento.

A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em

conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de

diagnóstico de clima organizacional. Para tanto, fazem um recorte histórico, citando

alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976), Glick

(1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional, apoio percebido e

expectativas da organização e dos empregados.

Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima

organizacional, respaldados em Schneider e White (2004), que são: expor os

membros as mesmas características estruturais, práticas e processos de seleção,

retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais.

A pesquisa apresenta 4 categorias:

- Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela

identificação das pessoas com a empresa, no tocante aos seus desafios, cultura

vencedora, reconhecimento, equidade, liderança, oportunidade na carreira,

programas de treinamento, bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. (TEIXEIRA,

2002).

- Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar

motivação: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho e perspectivas de crescimento.

47

Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e

desejo de contribuir com a empresa. (CASADO, 2002).

- Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado

clima na organização, a equipe se torna mais criativa, mais cooperativa e se adapta

a novos problemas. Busca-se em Schein (1989), a afirmativa que os líderes de

percepção e discernimento, motivação e habilidade para comunicar a dedicação e

compromisso com o grupo.

- Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que

empresa existe apenas para obter lucro, pode também oferecer um ambiente

moralmente gratificante, em que as pessoas podem se desenvolver e se

especializar. (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).

O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados,

tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez

e credibilidade), Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de

qualidade), Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e

Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas, do antigo

departamento pessoal até hoje em dia, gestão por competências).

Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas

e práticas de gestão de pessoas. São eles:

- Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com

questões de conteúdo e de processo. Quais estratégias resultam em processos de

tomada de decisão. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura

voltada ao cumprimento das estratégias, para tanto, é preciso que elas sejam

conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua

elaboração, aplicação, quanto manutenção (ALBUQUERQUE, 2002).

- Liderança: .está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas

formas, inclusive nas relações do trabalho. A liderança é um processo social no qual

se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA;

ARELLANO, 2002). O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de

sua equipe de trabalho. Diante desta, práticas que estimulem a formação de

lideranças são muito importantes nas empresas.

- Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração, carreira,

saúde, desenvolvimento e cidadania empresarial. Neste enfoque ocorre a avaliação

48

da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e

ambiental onde ela está inserida.

Em análise abrangente, percebe-se que a preocupação da pesquisa está

permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas, em uma tentativa de

não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas, bem como,

incentivá-las para que se tornem constantes. Parece algo lógico ter que se pensar

na qualidade no ambiente de trabalho, mas na prática não é algo tão simples assim.

Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000, p.156) “é inadmissível falar

em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de

trabalho, o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações

sociais nos locais de trabalho".

Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade,

necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho, das mais variadas formas,

desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu

posto de trabalho. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da

empresa, com seu chefe e com seus colegas, na tentativa de gerar clima

organizacional saudável no ambiente produtivo.

Como apontam os números da pesquisa analisada, as práticas de gestão

estão mais sofisticadas, o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na

classificação entre as melhores, sendo que a percepção dos funcionários sobre o

seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Isto significa que a relação

empregado-empregador está em alta.

Este cenário demonstra que as organizações estão implementando

programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com

seu trabalho, vislumbrando possibilidades futuras na organização, reconhecimento

pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função.

Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo

é motivo de estudo, nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006, p.

28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho, sua revelação e

articulação com a produtividade, em que obtiveram os seguintes resultados com

relação às variáveis pesquisadas:

• Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem - de um

aperto de mão até premiações salariais e folgas, influenciam à produtividade;

49

• Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas

existe relação com a produtividade, sendo um componente importante para a

empresa, indicador de favorecimento competitivo.

• Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está

relacionada com a produtividade.

Nos estudos de Fromm (1983), o autor, dentre suas conclusões, afirma que

“se eu fosse administrador, seria esse o modelo que procuraria estimular”.

Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo

Ainda segundo Amorim e Campos (2002), em suas conclusões, apontam que

dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos

requerem para que a produtividade esteja presente, a felicidade é uma delas.

A felicidade, sendo um estado de espírito, permite ao trabalhador o

desenvolvimento de suas ações laborais, num clima dentro da organização muito

mais agradável, não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes, mas

sim, pessoas felizes, motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem

competitiva.

Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa

Nota 2006 2007 2008

Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74,02 76,79 78,25

Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82,04 82,66 83,11

Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52,20 60,12 66,41

Fonte: Revista Exame. 150 melhores empresas para você trabalhar. 2008. p. 19

* Índice oficial das melhores, composto por 70% da percepção dos funcionários, 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa, com o trabalho, com o chefe e com os colegas. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa.

Com práticas de gestão mais sofisticadas, as empresas estão investindo mais

no desenvolvimento de seus times como forma de atrair, reter talentos na tentativa

de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva.

Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de

pessoas, mostrando um amadurecimento desse setor, até bem pouco tempo atrás

preterido em relação aos outros segmentos da empresa.

A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde

e desenvolvimento. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem-

50

estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas

na pesquisa. Por exemplo, em 2007, 55% das empresas afirmaram promover

palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças, em 2008 este número

cresceu para 85%.

A pesquisa explicita também que, mais que o bem-estar físico de seus

profissionais, uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para

suas companhias - o desenvolvimento de seu time. Entre 2007 e 2008, essa

categoria subiu mais de 15%. Cerca de 95% das melhores empresas disseram

adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal

e profissional e seus empregados.

Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz

todo sentido no atual cenário econômico. Com momentos de retração e expansão

dos negócios, a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas:

há uma carência de talentos no mercado. Os instrumentos de desenvolvimento

(cursos, treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos, que são a formação e

retenção de profissionais, somando a estes a atração também acirrada no mercado.

Neste cenário, portanto, os maiores desafios dos executivos dos recursos

humanos, estão centrados na atração, desenvolvimento e retenção de talentos nas

organizações.

Para exemplificar essa situação, pode-se citar o caso da AON, empresa de

consultoria de seguros com sede em São Paulo. O seu setor de RH precisa se

desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. A saída encontrada é

desenvolver esse empregado dentro de casa. Após a primeira tarefa, surge outro

desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de

desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. Na medida em que

eles aceleram o crescimento do funcionário e, portanto, aumentam sua

empregabilidade, tornam-se cada vez mais interessantes, mais até do que a

remuneração e os benefícios oferecidos.

Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas,

dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. Vale para eles,

além de um bom ambiente para trabalhar, uma empresa que dê suporte para seu

crescimento profissional e pessoal. Quanto maior a empresa, menos ela paga em

média a seus colaboradores. Na pesquisa realizada em 2008, mostra a média

51

salarial em empresas: Pequenas: R$3.140,00; Médias: R$2.898,00; e Grandes:

R$2.713,00. (Revista Exame 2008, p. 56).

A explicação está justamente neste ponto, a grande estratégia das

pequenas empresas acaba sendo o salário, enquanto companhias maiores se

apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.

52

3 METODOLOGIA

Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada

no estudo: tipo de estudo, população, local avaliado, tipo de instrumento,

apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso,

população, cronograma de pesquisa, apresentação da empresa) e os procedimentos

para a coleta de dados e análise dos resultados.

3.1 MÉTODO

Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa, ou seja, o

método de abordagem científica. A pesquisa proposta neste trabalho busca

investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil

Veículos Ltda., situada em Curitiba - PR. Para tanto utiliza-se o método indutivo.

3.2 TIPO DE ESTUDO

O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus

objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Já, quanto à

problemática apresentada, o estudo configura-se como sendo de modelo

exploratório.

Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho

caracterizam-se como um estudo de caso, que, segundo Yin (2001, p. 32): “investiga

um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente

quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo, em

que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas.

A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de

2008 a 2010, sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do

corrente ano.

53

3.3 POPULAÇÃO

Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH, composta por

dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. A população foi

escolhida com base no setor que trabalham, no caso o RH da empresa e também os

gerentes, uma vez que, estes setores são responsáveis pelo recrutamento e

desenvolvimento dos funcionários da empresa, bem como, todas as demais práticas

de Gestão de Pessoas.

3.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos, de origem sueca e está atuando no Brasil

há 30 anos. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões, ônibus,

equipamentos de construção, motores marítimos e industriais de última geração.

Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos:

Qualidade, Segurança e Respeito ao Meio Ambiente.

A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e

também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo

o Guia Você S/A - Exame de 2008 a 2010.

3.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA

A empresa instalada em Curitiba – PR, atualmente possui 3000 funcionários,

196 executivos, idade média dos funcionários - 36 anos, tempo médio de empresa -

10 anos, apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres.

3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO

O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário

composto por duas seções e três partes distintas. O instrumento foi testado em uma

empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de

entendimento ou de qualquer outra ordem, sendo que funcionou sem nenhum

problema.

54

A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas, isto é, com junções de

perguntas fechadas e abertas. As questões fechadas seguem a metodologia da

escala Likert, ou seja, uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis,

sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis, o intermediário é o neutro e os

dois seguintes, favoráveis. Nesta seção para cada questão fechada, existe uma

questão aberta, analisada qualitativamente.

A segunda seção, possui cinco (5) questões fechadas, também em escala

Likert, e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa

Você S/A e Exame, em que vem acumulando prêmios todos os anos.

A terceira parte do questionário é composta por uma questão. O funcionário

tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas.

55

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados, os mesmos

geraram informações que são analisadas a seguir.

Questões da seção 1:

1 - A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás, era baseada nos

equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou. O diferencial está

nas pessoas, agregando valor na organização e se tornando o foco principal na

administração empresarial?

0%

14,29%

52,38%

23,81%

9,52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta

Incorreta Indeciso Correta Muito Correta

Gráfico 1 - Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

De acordo com os resultados estatísticos, 76,19% são favoráveis a

afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura

organizacional das empresas. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e

Smith (2001), dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das

organizações do futuro, até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e

em prol de uma melhor „performance‟ organizacional.

Na pergunta aberta, associada os funcionários, também acreditam que têm a

sua importância no contexto organizacional, mas a tecnologia também deve andar

junto, porque senão, sabem que certamente enfrentarão problemas futuros.

Segue a resposta de um dos entrevistados:

56

“Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. No

caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração

empresarial. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e

aumentou de importância significativamente nos últimos anos.”

2 - Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas, valorizando o

capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários,

traz uma vantagem competitiva para a organização?

0% 0%

23,81%

76,19%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Muito

Incorreta



A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta, porém como

afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) é preciso desenvolver uma série de

medidas para provar está contribuição estratégica. Resultados práticos e

mensuráveis dessas ações.

Na questão aberta associada, pode se perceber que os funcionários não têm

a menor dúvida disso, enfatizando que uma organização pautada por estes

princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro.


“Eu não tenho a menor dúvida disto. Uma organização que paute suas ações,

estratégicas, políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas, estará muito

57

mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje, mas especialmente os

desafios de amanhã.”

3 - A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”, em que

os mesmos são tratados de forma diferenciada, até possuem algumas regalias,

frente aos demais funcionários, pois eles agregam mais valor para a organização.

0%

38,1%

33,33%

0%

28,57%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Muito

Incorreta



Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos, e segundo lugar

ligeiramente a frente os que acham certa essa política. Essa questão não está bem

clara para o funcionário, na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser

atraído e desenvolvido, sendo recompensado naturalmente por meio de uma política

de meritocracia. Verificou-se também que a palavra „regalia‟, mesmo se fazendo

analogia com um craque do time, aquele que vai resolver quando o time estiver

numa situação difícil, não agrada as pessoas, elas buscam mesmo é a igualdade

para balizar as relações nas organizações.


“Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. Os talentos devem ser

identificados, desenvolvidos e acompanhados. A política de meritocracia da empresa

irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário. Se é um talento,

reconhecido internamente, agregador de valor, e identificado nas árvores de

58

sucessão da empresa, certamente, conquistará espaço e o pacote de recompensa

naturalmente será diferenciado.”

4 - Os talentos dentro da organização são muitos importantes, porque trazem

vantagem competitiva.

0%

9,52%

38,1%

52,38%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



A questão apresenta 90,48% de favoráveis à afirmação e os outros 9,52%

são indecisos. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno

que ele traz dentro para organização. Nessa questão é necessário ressaltar que

segundo (GRETZ, 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos

ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que

obriga à realização de uma obra cada vez melhor.

Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um

talento. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado

anteriormente, o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma

área que possui uma habilidade maior, o que se pode questionar então se esse

talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento.


“Sim. Todas as pessoas são, por princípio, “talentos” sob a sua própria análise.

Talento em alguma área, em alguma coisa. A questão é se a empresa o vê como um

“talento”.”

59

5 - A organização oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de

outras organizações para o seu time?

0%

33,33%

47,62%

19,05%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



A questão teve 66,67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece

vantagens para atrair talentos, sendo 33,33% indecisos. A maioria acredita que tem

essa política de atração de talentos. Esses resultados confirmam o que Chiavenato

(2004, p.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,

recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.”

Jeffrey Christian, presidente de empresa Americana de recrutamento, diz

que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos, ou

estão jogando dinheiro fora. O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão

reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles

e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. (HR Magazine, 2002).

Na questão aberta sobre o assunto, percebe-se que os funcionários vêem a

empresa como uma promessa de carreira, salários, benefícios, crescimento pessoal

e profissional. Acreditar na promessa seria o principal fator de atração.


“Sim. A organização para ser capaz de atrair talentos, precisa antes ser legítima e

naturalmente reconhecida como uma “promessa”. As pessoas precisam enxergar

nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira, de desafios, de recompensa, de

60

crescimento pessoal e profissional, enfim, uma promessa). Nossa empresa é

realmente percebida como uma promessa”.

6 - A organização oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o

risco de perda desse talento para outra organização?

0%

38,1% 38,1%

14,29%

9,52%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Muito

Incorreta



Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham

correta a indagação feita, sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com

52,39%. Atrair e reter, estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em

gestão de pessoas. O especialista em liderança Stephen Covey, (2002) entrevistado

pela Revista HSM Management, afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo

desafio para as organizações”.

Mesmo estando juntos, os verbos são tratados distintamente, pois são

coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual

funcionário‟. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela

promessa, já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa, por meio de

ações efetivas e satisfatórias, visando sempre o atendimento das necessidades

individuais do funcionário, bem como os objetivos organizacionais da empresa.

Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer

com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua

verdadeira paixão possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as

61

necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e,

assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua

paixão e seu talento”. (COVEY, 2002, p. 1).


“Sim. Se para atrair talentos, a empresa precisa representar uma “promessa”, para

retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa

em realidade (senso de realização). Discurso e ação devem estar alinhados.

Constância de propósitos, coerência e consistência devem ser os ingredientes

básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas.”

7 - O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização?

0%

23,81%19,05%

4,76%

52,38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



Apesar do número de indecisos de 23,81%, a maioria, neste caso, mais de

50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração. Na

análise qualitativa, percebe-se que um bom ambiente de trabalho, um pacote de

benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si.


62

“Talvez seja o principal, mas há outros muito importantes. No caso da Volvo o fato

de ser em Curitiba, por exemplo, tem grande peso. Os benefícios e status da

posição pesam bastante também.”

8 - Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de

atração e retenção de talentos na organização.

4,76%

19,05%

61,9%

0%

14,29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muito

Incorreta



Esta questão vem complementar a anterior, trazendo logicidade nos

resultados, pois se o salário não é o principal fator, esta questão apresenta uma

alternativa então, para qual fator seria. Aponta que um pacote de vantagens é muito

melhor que um bom salário para 61,9%.

Na questão associada aberta, os respondentes foram enfáticos, preferindo o

pacote de vantagens, pois este representa muito mais, desde elementos do

ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento ou um plano de saúde.

Representam na verdade benefícios e trazem satisfação, que segundo eles são

vistos como QVT. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos

empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na

qualidade, na produtividade, além de proporcionar um ambiente mais criativo.


63

“Sim, lógico. Porém, numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver”

principal, o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo, pois considera

elementos relacionados ao ambiente de trabalho, à forma como as coisas são feitas,

ao orgulho de dela fazer parte, etc., etc. Não se trata apenas de salário (fixo +

variável) e benefícios, trata-se de qualidade de vida.”

9 - Você já se sentiu tentado a ir para outra organização, por causa do salário?

4,76%

0%

33,33%

19,05%

42,86%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Muito

Incorreta



Estes números apontam uma particularidade, uma vez que não teve

ninguém indeciso, sendo na somatória dos favoráveis 52,38% já sentiram tentados a

mudar de emprego por causa do salário e 47,62% não se sentiram tentados.

Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição, na medida

em que o salário não é o principal fator, mas por causa dele já sentiram tentados a

sair da empresa.

A questão aberta ajuda a entender esta problemática. Um fato é se sentir

tentado, outro é sair por causa do salário maior, então os respondentes que

afirmaram terem sido tentados pela proposta, em última análise, os outros itens do

pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de

respeito com um bom ambiente de trabalho, não os deixou sair.


64

“Não. Já recebi várias propostas, inclusive com salários mais altos. Porém, ao fazer

a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa

oferece (por ex.: o clima organizacional, a relação chefe-subordinado, e a

possibilidade de crescimento e desenvolvimento, a forma respeitosa como todos são

tratados, etc., etc.) percebi que eu ficaria no prejuízo.”

10 - A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.

0% 0%

42,86%

57,14%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



Esta questão está relacionada com a pergunta 8, sendo que 100% dos

respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os

funcionários na empresa. Necessariamente um pacote de vantagens, passa por

programas de QVT, na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de

trabalho, mais que isso, seria um outro modelo de gestão. Esse processo é visto

como nova forma de administrar o bem-estar, com competências e habilidades

complexas. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova

competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores

críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade,

Legitimidade, Perfil do Gestor, Práticas e Valores e Competência Gestão de

Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. 2007, p. 33).

65

Em análise a questão aberta, consegue-se perceber que os funcionários

sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus

colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação,

comprometimento e melhores resultados.


“Sim. A qualidade de vida é o que em última análise se busca. Na empresa, isso é

obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível, possibilidade de exercício

físico junto/ próximo às dependências, jornada flexível, pacote de benefícios

compatível com o mercado, etc.”

A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o

prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no

Brasil, e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de

gestão de pessoas.

1 - O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das

melhores para se trabalhar no Brasil?

0%

19,05%23,81%

0%

57,14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



66

Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante

para atrair e reter o talento na empresa, apresentou-se a mesma linha de raciocínio,

quando 57,14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa

por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.

2 - O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi

preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se

trabalhar no Brasil?

0%4,76%

47,62%42,86%

4,76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



90,48% dos respondentes favoráveis. A maioria concorda que o fator

reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e

pesou significativamente para a obtenção do título. O colaborador ser reconhecido e

valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante, nesse aspecto (TEIXEIRA,

2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a

identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o

desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.

3 - O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas

funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores

para se trabalhar no Brasil?

67

0%4,76%

52,38%

38,1%

4,76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90,48%, o item

condições de trabalho é considerado pela maioria, como fator determinante na

afirmativa proposta. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho,

nada mais normal, que uma empresa que pretende alcançar altos índices de

produtividade oferecer as melhores condições de trabalho, só que na prática, nem

sempre funciona dessa maneira. Mesmo sem boas condições de trabalho os

funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema

precário, causando uma série de problemas, tanto individuais como no grupo.

A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e

desenvolvimento das pessoas na empresa. Tentando quebrar o paradigma que

empresa existe apenas para obter lucro, pode também oferecer um ambiente

moralmente gratificante, onde as pessoas podem se desenvolver e especializar

(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).

4 - A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante

para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?

68

0%4,76%

52,38%

38,1%

4,76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito

Incorreta



Corroborando os resultados das questões anteriores, esta também

apresenta 90,48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de

pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima

organizacional. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da

empresa. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo

de grande interesse, não apenas do setor acadêmico, bem como do setor

empresarial, visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as

consequências desse fenômeno, isto porque existe uma distância considerável entre

a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI, 2009). Mesmo o autor tendo

colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática, os dados da

pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada, seguindo uma linha

filosófica que fundamenta a prática.

O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa

de cunho acadêmico que ora se faz, apresenta-se de forma inevitável e de uma

maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.

5 - A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de

talentos na empresa?

69

9,52%

38,1%

28,57%

0%

23,81%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Muito

Incorreta



A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o

assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi

e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em

problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa.

Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa,

que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada

ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por

ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de

forma global ao final do último gráfico.

As práticas analisadas foram as seguintes:

- Política de Benefícios e Incentivos

- Reconhecimento e Valorização no Trabalho

- Bom Ambiente de Trabalho

- Salários

- Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

- Condições de Trabalho

- Oportunidade de Crescimento da Empresa

70

4,76%

9,52%

14,29%

19,05%

14,29%

4,76%

33,33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

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Op

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scim

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to

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

19,05%

4,76%4,76%

0%

9,52%

33,33%

28,57%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

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71

9,52%

23,81%

14,29% 14,29%

0%

23,81%

14,29%

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5%

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15%

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14,29%

33,33%

19,05%

9,52%

14,29%

9,52%

0%

5%

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72

4,76%9,52%

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10%15%20%25%30%35%40%45%50%

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4,76%9,52%

14,29%

42,86%

19,05%

4,76%4,76%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

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Gráfico 21 - Classificação como 6ª opção

Fonte: Dados da pesquisa (2010)

73

33,33%

9,52%

4,76% 4,76%

33,33%

9,52%

4,76%

0%

5%

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A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por

ordem de preferência.

Classificação Práticas de Gestão de Pessoas

1º Bom Ambiente de Trabalho

2º Salários

3º Condições de Trabalho

4º Política de Benefícios e Incentivos

5º Reconhecimento e Valorização no Trabalho

6º Oportunidade de Crescimento na Empresa

7º Programas de QVT

Quadro 6 - Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Com os resultados apurados, a maior valorização é dada ao bom ambiente

de trabalho, ultrapassando inclusive o fator salarial, que a priori, em outro contexto

poderia ser percebido como primeira opção. Esta constatação ficou alinhada com a

74

estatística feita de cada questão, seguindo de forma geral uma coerência dos

respondentes, não apontando o fator salarial como preponderante na questão de

atração e retenção de talentos na empresa.

Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas,

verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais

que o seu ambiente físico e material, onde permanecem durante seu período de

labor diário na empresa. Ficou explicitado, que um rol de práticas de gestão de

pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que

compõem esse bom ambiente de trabalho, refletindo de forma direta nas relações no

trabalho, motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional.

Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de

Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que, para manter o trabalhador

motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer, não existe receita, mas

alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam

a Gestão de Pessoas, as relações entre a organização e o funcionário, programas

de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os

objetivos individuais dos funcionários.

Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na

empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas

práticas de gestão. Onde um modelo não existe, como já foi visto, mas um caminho

que passa necessariamente pela valorização do capital humano. Uma vez que o

conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo

de gestão, certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de

vanguarda.

Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de

gestão que governa com base na gestão das emoções, na criação de empatia e de

estados de sintonia, requisitos que vão além de uma gestão puramente racional

(centrada em objetivos), mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente

emocional das pessoas (Goleman, Boyatzis, Mackee, 2002).

A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação

Nacional de Qualidade (FNQ), com um dos mais baixos índices de rotatividade do

mercado nacional, cerca de 3%. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima:

“quem entra não sai”. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de

Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração,

75

mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. O RH

da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de

seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado, ele é responsável

pela sua carreira, ou seja, seu desenvolvimento depende de si mesmo. A empresa

reconhece que as pessoas não chegam prontas, a tarefa é então identificar o que

essa pessoa pode trazer para empresa, lapidar o talento que cada um possui,

alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida.

Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil, apontam que

a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente

atrativas, possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em

decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho, reconhecidamente como

a principal virtude da empresa, retendo assim seus talentos.

Também os resultados obtidos, ratificam a pesquisa de clima organizacional

da revista Você S/A e Exame, que em entrevista, os trabalhadores das melhores

empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário

maior, sendo mais importante um bom ambiente de trabalho.

76

5 CONCLUSÕES

A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade

de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos, bem como o grau

de importância entre eles, pautou as ações da pesquisa, uma vez que, o problema

foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das

empresas no mundo.

O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de

clima organizacional do país, com uma pesquisa de cunho puramente científico. A

análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos

resultados da revista, como de linha editorial, ou até mesmo com fins meramente

informativos e comerciais.

De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de

caso, apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos

determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de

importância para os trabalhadores.

Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o

talento na empresa. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade

maior em determinada área, o que se torna necessário então, é a identificação e o

desenvolvimento desse talento, em que ele tem possibilidade de crescimento dentro

da empresa. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟, todos as respostas

foram contrárias, apontando que deve existir uma política clara de meritocracia, ou

seja, ser recompensado por agregar maior valor a empresa, porém o seu tratamento

enquanto trabalhador, deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres.

Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela

revista, verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração,

que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo.

No capítulo 2.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de

retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas, onde por meio

de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu

retorno.

Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas

nacionais e estrangeiras, sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de

77

retenção de talento. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado

cada vez mais globalizado.

Foi também proposto como um dos objetivos, levantar o grau de importância

para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na

empresa Volvo, que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores.

Dentre os resultados obtidos, a prática de gestão mais votada foi um bom

ambiente de trabalho. Pode-se se destacar, portanto, que um bom ambiente de

trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima

organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. A

partir disso, pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas

práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se

tornar uma empresa altamente atraente no mercado, e mais que isso, uma empresa

que consegue reter seus talentos na organização.

Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom

ambiente de trabalho foi feita, porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas

satisfatoriamente na empresa, caso contrário, também afetariam o resultado final do

grau de importância, pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente

no clima organizacional.

Como consideração final, pode-se dizer que a empresa pesquisada para

atrair, desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas

identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes, sendo que os resultados

obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional

e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de

rotatividade no Brasil.

Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e

desenvolvimento da pesquisa junto a empresa, devido ao destaque que a empresa

Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado

empresarial. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa, pois foram

negadas quatro vezes, sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos, então

não estavam permitindo a ninguém mais, realizações de pesquisas. Depois de

muitas tentativas sem sucesso, somente por de meio de contatos influentes foi dada

a permissão e também dentro de determinados limites, dentre eles justifica-se o

número de participantes respondentes dos questionários.

78

Como sugestão para trabalhos futuros, pode-se propor um quadro

esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os

talentos na empresa, por meio de um estudo multicaso.

Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas,

levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de

outras empresas.

79

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85

APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa

86

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP


GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES

DE ALTA PERFORMANCE - CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES

PONTA GROSSA - 2010

87

A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de

questionário estruturado, com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa

no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta

performance, considerando suas variáveis determinantes.

Pesquisa de cultura organizacional

O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção

de talentos na organização, através da obtenção de informações a esse respeito.

Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento, treinamento e

gestão de pessoas dos Recursos Humanos.

Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa

questão. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco

de perguntas. Leia as questões cuidadosamente. O preenchimento do questionário

não deve demorar mais do que 15 minutos.

As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema

proposto e a sua visão a esse respeito. Não existe nenhuma “pegadinha”. Suas

respostas serão mantidas em completo sigilo. Por favor, responda todas as questões

o mais honestamente possível.

Obrigado pela colaboração.

88

SEÇÃO 1

Antes de tudo, obrigado pela sua participação, você não gastará mais de

15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas, de

múltiplas escolhas, contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas.

Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado,

responda cada questão de acordo com a realidade da empresa, pois o mesmo ao

seu final, após a tabulação dos dados, deverá representar a realidade dos fatos, e

tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos, a respeito do assunto

proposto.

Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais

representa a sua opinião e sem seguida, responda a questão subjetiva associada.

1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás, era baseada nos

equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou, o diferencial está

nas pessoas, agregando valor na organização e se tornando o foco principal na

administração empresarial?

1 2 3 4 5

Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta

1.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique

2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas, valorizando o

capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários,

traz uma vantagem competitiva para a organização?

89

1 2 3 4 5


2.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a orga-

competitivara nização? Explique.

3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”, onde o

mesmos são tratado de forma diferenciada, até possuem algumas regalias, frente

aos demais funcionários, pois eles agregam mais valor para a organização.

1 2 3 4 5


3.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique

4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes, porque trazem

vantagem competitiva.

1 2 3 4 5


4.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique

90

5) A organização oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de

outras organizações para o seu time ?

1 2 3 4 5


5.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de

outras organizações? Explique

6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o

risco de perda desse talento para outra organização?

1 2 3 4 5


6.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talen-

tos ? Explique

7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização?

1 2 3 4 5


91

7.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização?

8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de

atração e retenção de talentos na organização.

1 2 3 4 5


8.1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom

Salário? Explique

? Explique

9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização, por causa do salário?

1 2 3 4 5


9.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez

ou deixou de fazer? Explique

? Explique

10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.

92

1 2 3 4 5


10.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os

colaboradores na organização? Explique

? Explique

SEÇÃO 2

Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a

organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma

questão para você colocar em ordem de importância, algumas práticas de gestão de

pessoas.

De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.A em 2008, 2009 e 2010 a

Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil, levando em

consideração este fato, responda:

1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das

melhores para se trabalhar no Brasil?

1 2 3 4 5


2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi

preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se


93

1 2 3 4 5


3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções

foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se


1 2 3 4 5


4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante

para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?

1 2 3 4 5


5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de

talentos na empresa?

1 2 3 4 5


6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7, em sua opinião as práticas de

Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas:

( ) Política de Benefícios e Incentivos

( ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho

( ) Bom Ambiente de Trabalho

( ) Salários

( ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

( ) Condições de Trabalho

( ) Oportunidade de Crescimento da Empresa

94

ANEXOS A - Termo de Autorização da Pesquisa

96

ANEXOS B - Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A

1

Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A - 2009 Sumário 1. Descrição da Pesquisa..................................................................................................... 2�

1.1 Parceria FIA / Você S/A ........................................................................................... 2�1.2 Diretrizes da Pesquisa ............................................................................................... 2�1.3 Os Índices da Pesquisa.............................................................................................. 2�

2. Regras para participação na pesquisa e inscrições.......................................................... 3�2.1 Quais empresas podem participar ............................................................................. 3�2.2 Formas de inscrição .................................................................................................. 3�2.3 Quais empregados podem responder ........................................................................ 4�

3. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ................................ 4�3.1 Critérios de elaboração ............................................................................................. 4�3.2 Composição do Índice............................................................................................... 4�3.3 Fundamentação teórica ............................................................................................. 5�

4. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP..................................... 8�4.1 Critérios de elaboração ............................................................................................. 8�4.2 Composição do Índice............................................................................................... 9�4.3 Fundamentação teórica ............................................................................................. 9�4.4 Cadernos de Evidências (Book).............................................................................. 12�

5. Metodologia .................................................................................................................. 17�5.1 Critérios de classificação das empresas .................................................................. 17�5.2 Pontuações por categorias....................................................................................... 17�5.3 Lotes de questionários............................................................................................. 17�5.4 Cálculo da amostra mínima .................................................................................... 18�5.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ....................................................... 18�

6. Visitas às empresas ....................................................................................................... 19�

2

1. Descrição da Pesquisa

1.1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP), desde 2006, é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA, Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e, ao mesmo tempo, administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaboração do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas, é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Ao final do processo seletivo, as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação.

1.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia:

� Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados, preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa;

� A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira, sem perder sua perspectiva global;

� A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização; � Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base

teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas.

1.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices:

� IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT;

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� IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT;

� IFT - Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima, além da

nota da Visita*. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1).

Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT.

2. Regras para participação na pesquisa e inscrições

2.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos.

2.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas:

� Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados, inclusive os de filiais, estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa.

� Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por

funcionários de todas as empresas do grupo.

� Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. Podem participar, no máximo, três divisões de negócio. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.

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2.3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente, todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado), com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários.

3. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT

3.1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções. Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações:

� PESSOA � EMPRESA/ INSTITUIÇÃO � PESSOA � EMPRESA/ ESTRATÉGIA � PESSOA � EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE � PESSOA � EMPRESA/ EMPREGADORA

� PESSOA � GESTORES � PESSOA � OUTRAS PESSOAS � PESSOA � PROCESSOS DE GESTÃO � PESSOA � TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO

As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias:

� Identidade � Satisfação / Motivação � Liderança � Aprendizado / Desenvolvimento

3.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes. As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma:

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Categorias Número de questões

Percentual sobre o total

Identidade 9 14,1% Satisfação / Motivação 30 46,9% Liderança 15 23,4% Aprendizado / Desenvolvimento 10 15,6% Outras (sem pontuação) 4 -

Total 68 100%

3.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional, que é utilizado para compreender as necessidades, preocupações e percepções dos empregados. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. A literatura mostra diversas definições, como: apoio organizacional percebido (EISENBERG; HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organização (PAYNE; PUGH, 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK, 1985). Para Schneider e White (2004), três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações:

� Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas; � Práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas que produzem

um conjunto homogêneo de membros da organização; � Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros.

O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia, e não na fala da alta administração ou na documentação oficial, por exemplo. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER; WHITE, 2004). As categorias

1. Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa, principalmente em relação aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, eqüidade, liderança, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002).

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Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia, ou seja, o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, à sua forma de pensar e agir. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores:

� Instituição � Estratégia � Negócio

Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações:

� Pessoa / Instituição � Pessoa / Estratégia � Pessoa / Negócio

2. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990). Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas, diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. De acordo com essa abordagem, diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, além de buscar modos de satisfação distintos, também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO, 2002). Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho, e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores:

� Trabalho (o que e como se faz) � Ambiente físico (segurança, equipamentos etc.) � Processos de gestão (RH e outros) � Recompensa (o que e como se recebe) � Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona)

Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações:

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� Pessoa / Empregadora � Pessoa / Outras Pessoas � Pessoa / Processos de Gestão � Pessoa / Processos de Trabalho

3. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador, líder militar ou industrial, cria determinado clima na organização; então a equipe se torna mais responsável, mais criativa, mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento, motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo, além de interesse próprio, força emocional, habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”, articulando e vendendo novas visões e conceitos, habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes:

� Orientador � Inspirador � Equilibrador (justo)

Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação:

� Pessoa / Gestores

4. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade, criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes.

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A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual, pessoal e profissional na organização na qual trabalham. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores:

� Aprendizado e desenvolvimento no trabalho � Educação corporativa � Oportunidade de promoção

Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações:

� Pessoa / Processos de Gestão � Pessoa / Gestores

4. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP

4.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. Suas categorias foram definidas com base em:

� Literatura atual sobre o tema; � Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil; � Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos, considerados

formadores de opinião; � Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho

Consultivo das Melhores Empresas. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo, foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência, sustentabilidade, abrangência e modernidade, os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade; autonomia de manutenção, considerando a harmonia das relações sociedade-natureza.

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Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos, atinge terceiros, estagiários e a sociedade em geral. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal; Relações humanas; Gestão estratégica; Gestão por competências.

4.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise:

Categoria Percentual em relação ao

total de pontos Estratégia e Gestão 20% Liderança 20%

Remuneração 10% Carreira 10% Saúde 10%

Políticas e Práticas

Desenvolvimento 10% Cidadania Empresarial 20%

4.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema, pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil, e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos, considerados formadores de opinião. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. As categorias

1. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios, abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização, buscando eficácia a longo prazo. Além da formulação, é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias, para tanto, é preciso que elas sejam conhecidas por todos

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os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração, aplicação, quanto manutenção (ALBUQUERQUE, 2002). A gestão de pessoas deve, portanto, encontrar formas de comunicar claramente a estratégia, permitindo a contrapartida, ou seja, os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa, para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais.

2. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações, inclusive no trabalho. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). O líder tem papéis diversos, como desenvolver competências em sua equipe, ser facilitador e mentor, e também criar novos líderes. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK; MALSCHITZKY, 2006). O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. Diante da importância dos líderes nas empresas, é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. Portanto, a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização.

3. Políticas e Práticas

a. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar, torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos, causando um grande problema social. As empresas, entretanto, que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade, têm condições de sustentar sua folha de pagamentos. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e, desse modo, contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender

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necessidades básicas dos trabalhadores, de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho.

b. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas, segundo pesquisas da FIA desde 2000, é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho.

c. Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica, envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador, principalmente no que tange à sua família. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico, se estende também ao psicológico e social. As pessoas, para se desenvolverem, devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive.

d. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. É também uma ação social relevante, na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada, pois é algo permanente, algo que a pessoa levará para sempre consigo. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão, ou seja, qual é a população abrangida pela ação da empresa. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa.

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4. Cidadania Empresarial

Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã, ou seja, deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupação, entretanto, um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa, ou seja, empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares.

4.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. É importante lembrar que o envio desse material, em papel e em meio digital, é obrigatório e, caso não enviado, a empresa é desclassificada. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas, isso deverá ser claramente explicado. A empresa deve preparar um sumário, indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior), em papel formato A4, com margens de 1,5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas, incluindo figuras, gráficos e tabelas. As páginas devem ter numeração seqüencial, de preferência contínua. Embora não obrigatória, é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. Os anexos não serão analisados.

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As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências, bem como seus anexos (impressos, CDs, DVDs etc.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos, nesta ordem:

� Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração

� Sumário (índice): sem numeração � Breve descrição da Empresa (negócios, principais produtos): sem numeração � Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento

ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual

� Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração

� Anexo: Código de ética e/ou de conduta. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO

1. Estratégia e Gestão Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Missão, visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas; � Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas

formalmente definidas; � Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa; � Práticas formais para definir, disseminar e avaliar a internalização das suas

estratégias de negócio; � Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados; � Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a

empresa; � Programas formais para promover o teletrabalho na empresa, e � Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e

como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

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2. Liderança

Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho; � Práticas formais para definir, disseminar e avaliar perfil de competências para as

lideranças; � Investimentos formais para formação de lideranças; � Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional,

e � Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como

essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

3. Políticas e Práticas

a. Remuneração Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Prática da distribuição de resultados e/ou lucros; � Acesso a benefícios; � Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas

de remuneração, e � Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e

como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

b. Carreira Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados;

� Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira;

� Política de recolocação para os empregados demitidos; � Programa formal de recrutamento interno; � Como são tomadas as decisões sobre promoção; � Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas

possibilidades de carreira; � Preparação dos empregados para aposentadoria, e � Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus

funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

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c. Saúde Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados; � Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo, e � Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como

elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

d. Desenvolvimento Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Modelo de Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados;

� Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura, remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados, desconsiderando folha de pagamento;

� Resultados das atividades de Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento, e

� Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

4. Cidadania Empresarial

Por meio de evidências, incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas, indicar:

� Programas voltados especificamente para o atendimento, atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários;

� Ações de responsabilidade social em 2008; � Atuação organizada para a preservação do ambiente; � Ações voltadas a portadores de necessidades especiais; � Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o

comportamento dos empregados; � Se a Empresa tiver um código de ética/conduta, deve enviar como

anexo do BOOK; � Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional; � Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na

Empresa, e � Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e

retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais; ações de responsabilidade social; ações para a preservação do meio ambiente, citando também o valor investido nesses programas; tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

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MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios:

1. Consistência Estado ou caráter do que é coerente, do que tem solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade; coerência com a estratégia e outras práticas da empresa.

2. Sustentabilidade É a propriedade de um processo que, além de continuar a existir no tempo, revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade; apresentar, no menor espaço de tempo possível, autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças); promover estratégias e resultados, em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro).

3. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos; o quanto atinge terceiros, estagiários e a sociedade em geral.

4. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal; Relações humanas; Gestão estratégica; Gestão por competências. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs, contendo uma cópia digital em cada, via correio. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e, caso não enviado, a empresa é desclassificada. O Book deve ser enviado para a Editora Abril:

Guia Você S/A e Exame Av. das Nações Unidas, 7.221, 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon

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5. Metodologia

5.1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos:

A. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas).

B. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). Esta pontuação representa um percentual, que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado.

C. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200, serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas; FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte, de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.

2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia, que será publicado em setembro. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar, que será publicada em setembro de 2009.

5.2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas.

5.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários, tem-se o algoritmo:

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� Se o número de funcionários é menor ou igual a 200, então tamanho do lote é

igual a 200; � Se o número de funcionários é menor ou igual a 500, então tamanho do lote é




igual a 600; � Para qualquer outro caso, tamanho do lote é igual a 900.

Após receber o lote, de acordo com o seu número de funcionários, a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. Deve-se seguir a seleção randômica feita no site do Guia. Haverá, então, lotes para homens e para mulheres.

5.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima, tem-se o algoritmo:

� Se número de funcionários é menor ou igual a 150, então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0,75; o Porém, se amostra mínima é maior que 100, então amostra mínima é igual

a 100; � Se número de funcionários é menor ou igual a 300, então:

o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0,70; o Porém, se amostra mínima é maior que 190, então amostra mínima é igual

a 190; � Se número de funcionários é menor ou igual a 500, então:

o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0,65; � Para qualquer outro caso:

o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0,60.

5.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1:

� Empresa A tem 1.200 empregados o 600 homens, 50% do total o 600 mulheres 50% do total

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� O lote é de 400, pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500, então tamanho do lote é igual a 400”

o Lote para homens é de 200, pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200, pois 400 vezes 50% é igual a 200

� A amostra mínima geral é de 240, pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500), então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60”

Exemplo 2:

� Empresa B tem 600 empregados o 200 homens, 33,33% do total o 400 mulheres 66,67% do total


o Lote para homens é de 133, pois 400 vezes 33,33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267, pois 400 vezes 66,67% é igual a 267

� A amostra mínima geral é de 240, pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500), então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60”

Exemplo 3:

� Empresa C tem 450 empregados o 200 homens, 44,44% do total o 250 mulheres 55,56% do total


o Lote para homens é de 133, pois 300 vezes 44,44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167, pois 300 vezes 55,56% é igual a 167

� A amostra mínima geral é de 195, pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500, então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65”

6. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida, as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo, com empregados de cargo operacional e com gestores; e entrevista com o responsável pela área de RH, conforme roteiro padronizado, para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. Não podem participar da dinâmica de grupo:

� Funcionários da área de recursos humanos � Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna

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� Secretários de diretoria e/ou presidência � Qualquer funcionário que, na composição da mesa, tenha posição de chefia –

mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica, a empresa pode ser desclassificada.

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Dissertacao - DEFINIÇÃO DE TALENTO

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