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Escuela de Graduados Maestría en Gerencia y Productividad Trabajo final para optar por el Título de Maestría en Gerencia y Productividad Título DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO EN EL CUATRIMESTRE SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DEL 2014 Sustentante Cindy Jasmin Merette De la Rosa, Matrícula 2013-0987 Asesor (a): Ivelisse Comprés, MA, MBA, MSC Santo Domingo, D.N. Diciembre, 2014
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Escuela de Graduados
Maestría en Gerencia y Productividad
Trabajo final para optar por el Título de Maestría en Gerencia y Productividad
Título
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE
LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO
EN EL CUATRIMESTRE SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DEL 2014
Sustentante
Cindy Jasmin Merette De la Rosa, Matrícula 2013-0987
Asesor (a):
Ivelisse Comprés, MA, MBA, MSC
Santo Domingo, D.N.
Diciembre, 2014
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RESUMEN
El estudio realizado en la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo fue motivado por la necesidad de definir un instrumento de medición de desempeño más efectivo. El objetivo principal radicó en analizar el proceso de evaluación de desempeño de los empleados del departamento de litigación, determinar cuáles son las herramientas que se utilizan y verificar los efectos que causan dichas evaluaciones. Los tipos de estudios utilizados fueron: el exploratorio para conocer la situación actual, descriptivo en el cual se detallaba la situación actual y el explicativo donde se analizó los datos arrojados anteriormente. Las técnicas aplicadas consistieron en una entrevista a los coordinadores y encuestas al personal auxiliar que compone el departamento a estudiar, lo que arrojó como resultado que aunque los empleados conocen el proceso de evaluación de desempeño siente que el instrumento utilizado no corresponde a la realidad de las labores que realizan cotidianamente lo que evidencia su malestar y apatía ante la evaluación, además de que no se toman en cuenta las recomendaciones (tanto para las promociones, compensaciones, así como para las capacitaciones para mejorar la calidad del trabajo) que realizan los supervisores en la evaluación. En vista a lo anterior se recomendó el elaborar un nuevo instrumento para la medición del desempeño, así como actualizar las descripciones de puesto de cada una de las posiciones, por ultimo crear un protocolo para garantizar que el nuevo sistema de evaluación se aplique de manera adecuada y se ejecute de acuerdo a la norma establecida.
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SUMMARY
The recent survey in Procuraduría Fiscal de Santo Domingo was created
for the necessity of defining a more effective develop measure instrument.
The main goal was to analyze the discharge of the evaluation process of
each employee in the litigation department, to determine which the tools
that they use are and, at the same time, to check he effects that cause
those evaluations. The types of methods were: the exploratory in order to
know the current situation, the descriptive in which, the current situation is
detailed, and the explicative, where this investigation used the information
before displayed. The technics used in this investigation consisted on an
interview to coordinators and an inquiry to the auxiliary staff that form the
investigated department, from which this investigation received as a result,
that even though the employees know their discharge of the evaluation
process of each employees, they feel that the used tool doesn’t correspond
to the daily work. On other hand, they don’t care about the
recommendation (for promotions, compensation nor to get a better job
quality) that supervisors work on. Because of that, it was recommended to
make a new measure discharge instrument; at the same time, to update
the positions description. Finally, to create a protocol to guarantee that the
new evaluation system can be developed according to the established rule.
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INDICE
AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIAS ............................................................... vii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
CAPÍTULO 1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ................................................ 10
1.1 Orígenes e historia.................................................................................................... 10
1.2 Filosofía moderna de la evaluación ............................................................................ 13
1.3 Teorías sobre Evaluación del Desempeño. ............................................................... 15
1.3.1 Conceptos y características .................................................................................. 15
1.3.2 Características de la evaluación de desempeño ................................................... 19
1.4 Diferentes métodos para evaluar el desempeño de los empleados. ............... 21
1.4.1 Método de evaluación del desempeño mediante escalas graficas ................ 22
1.4.2 Método de elección forzosa. ................................................................................ 24
1.4.3 Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo ... 26
1.4.5 Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos. ............ 27
1.4.6 Método de comparación de pares ....................................................................... 28
1.4.7 Últimos métodos en la evaluación de desempeño........................................... 28
CAPÍTULO 2: PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO. ................. 31
2.1 Reseña Histórica del Ministerio Público y gestión actual. .................................. 31
Misión ................................................................................................................................. 33
Visión .................................................................................................................................. 33
Valores ............................................................................................................................... 33
Procuradora Fiscal Titular ............................................................................................... 39
2.2 Principios Éticos de los Empleados de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo
61
2.3 Cultura organizacional .............................................................................................. 63
2.4 Estructura de funcionamiento actual de la empresa. .......................................... 64
2.5 Metodología ............................................................................................................... 65
2.5.1 Tipos de estudio ................................................................................................ 65
2.5.2 Herramientas ........................................................................................................... 66
2.5.2.1 Encuesta ............................................................................................................... 66
v
2.5.2.2 Entrevista ....................................................................................................... 67
2.5.2.2.1 Resultados ............................................................................................................ 68
2.5.2.2.1.1 Encuesta ........................................................................................................ 68
2.5.2.2.2 Informe de la encuesta .................................................................................... 79
2.5.2.3.3 Informe de la entrevista................................................................................... 81
2.5.2.4 Diagnóstico ........................................................................................................... 83
CAPITULO 3: DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO
DE LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO . 87
3.1 Descripción de la propuesta ......................................................................................... 87
3.1.1 Objetivos de la propuesta ...................................................................................... 89
3.1.2 Estrategias para lograr los objetivos ................................................................... 90
3.1.3 Tácticas .................................................................................................................... 91
3.1.4 Cuadro de Control de Mando (Balanced Scorecard) ........................................ 93
3.2. Recursos. ....................................................................................................................... 94
3.2.1. Recursos Humanos. .............................................................................................. 95
3.2.2. Recursos Tecnológicos. ....................................................................................... 96
3.2.3. Presupuesto. .......................................................................................................... 97
CONCLUSIÓN ......................................................................................................... 103
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 106
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 108
ANEXOS ................................................................................................................... 100
Anexo 1. Encuesta ............................................................................................................. 110
Anexo 2. Entrevista ............................................................................................................ 112
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tiempo en el Departamento de Litigación ..................................................... 69
Tabla 2. Frecuencia en la que se realiza la evaluación de desempeño ....................... 70
Tabla 3. Conocimiento de los empleados sobre el procedimiento de evaluación de
desempeño. ................................................................................................................. 71
Tabla 4.El instrumento de medición del desempeño .................................................. 72
Tabla 5. El instrumento corresponde a las funciones que realiza diariamente el empleado.
..................................................................................................................................... 73
Tabla 6. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos a
mejorar. ....................................................................................................................... 74
Tabla 7. Recibe alguna compensación cuando posee una calificación sobresaliente. 75
Tabla 8. Los empleados reciben la capacitación requerida en caso de que se necesiten
reforzar las tareas que realiza...................................................................................... 76
Tabla 9. Percepción de los empleados con respecto a la calificación que recibió
correspondiente a su desempeño. .............................................................................. 77
Tabla 10. La percepción de la puntuación en la evaluación es justa frente a las
puntuaciones de los demás. ........................................................................................ 78
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Tiempo en el departamento de litigación. .................................................. 69
Gráfico 2. Frecuencia del proceso de evaluación de desempeño ............................... 70
Gráfico 3. Conocimiento de los empleados sobre el procedimiento de evaluación de
desempeño. ................................................................................................................. 71
Gráfico 4. El instrumento de medición del desempeño¡Error! Marcador no definido.63
Gráfico 5. El instrumento corresponde a las funciones que realiza diariamente el
empleado. .................................................................................................................... 73
Gráfico 6. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos
a mejorar. ..................................................................................................................... 74
Gráfico 7. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos
a mejorar. ..................................................................................................................... 75
Gráfico 8. Los empleados reciben la capacitación requerida en caso de que se necesiten
reforzar las tareas que realiza...................................................................................... 76
Gráfico 9. Percepción de los empleados con respecto a la calificación que recibió
correspondiente a su desempeño. .............................................................................. 77
Gráfico 10. La percepción de la puntuación en la evaluación es justa frente a las
puntuaciones de los demás. ........................................................................................ 78
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AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIAS
Gracias a Dios por la meta alcanzada, por regalarme la familia que tengo
que con sus sabios consejos me permitieron llegar hasta donde estoy. Así
mismo, agradezco a mis compañeros de Best Oasis Global que sin su
apoyo en lo académico y las actividades de integración hicimos una
hermosa amistad.
A la institución, Procuraduría Fiscal de Santo Domingo, en especial a la
Procuradora Fiscal Titular que me permitió realizar el estudio sobre el
trabajo que realizo. También a mis compañeros de trabajo que me
otorgaron las informaciones necesarias para que esto se pueda realizar.
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INTRODUCCIÓN
El estudio a aplicar en la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo surgió por
el proceso de mejoramiento que ha detectado la necesidad de diseñar un
mejor método de evaluación del desempeño que sea más efectivo para el
departamento de litigación, ya que solo se cuenta con un instrumento para
detectar el desempeño de los empleados. El objetivo principal es poder
analizar la necesidad del diseño de una herramienta que permita evaluar
el desempeño del departamento de litigación en el último cuatrimestre del
año 2014.
Se utilizarán tres tipos de estudios: exploratorio se en el que se formulará
cuál es el problema, descriptivo donde se detallará el desempeño de los
empleados para poder medir estas conductas y explicativa que encontrará
las razones de que este no arroja los resultados de la realidad del
desempeño del personal.
El estudio utilizaría los métodos de la observación para examinar el
procedimiento aplicado, así mismo la inducción y deducción, el análisis de
los resultados que arrojaron el levantamiento de información y la síntesis
para extraer los aspectos más relevantes de la investigación observando
un orden lógico y que el estudio sea sencillo de entender.
Entre las fuentes a utilizar se encontrarán: Libros académicos para fines
de reforzar los conocimientos y explicaciones sobre los hallazgos de la
investigación, diccionarios y revistas, páginas webs y blogs relacionadas
con el tema. Las técnicas que se pudiera utilizar son las siguientes: una
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entrevista estructurada a los dos (2) coordinadores de departamento de
litigación y una encuesta a los diez (10) secretarios del departamento.
La Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es una institución dependiente
de la Procuraduría General de la República la cual se dedica a la
persecución del delito penal brindando los servicios a los ciudadanos y
ciudadanas de la provincia Santo Domingo. .
Forma parte del órgano que compone el Ministerio Público que como
miembros del sistema judicial busca a través de los Procuradores Fiscales
y Fiscalizadores supervisar la investigación de todo tipo de conducta que
refleje una violación a las normas penales citadas en el Código Penal
Dominicano y sus leyes complementarias. Es por esto que dicha
organización tiene un alto nivel de acción e impacto en la sociedad
dominicana.
A continuación el siguiente estudio constará de un primer capítulo donde
se realizarán los levantamientos teóricos sobre los aspectos históricos,
definición del concepto de la evaluación de desempeño en el ámbito
laboral, así como las últimas tendencias sobre esta materia. En el segundo
capítulo se definirán la institución. Su situación actual, el levantamiento de
información sobre los métodos aplicados para la evaluación de
desempeño de los empleados del departamento de litigación, así mismo el
análisis y diagnóstico de los resultados obtenidos de las herramientas
utilizadas. Por último en el tercer capítulo se elabora la propuesta, los
objetivos, tácticas y los recursos a utilizar para la correcta implementación
y éxito de dicha proposición.
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CAPÍTULO 1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
A través del tiempo el ser humano ha requerido poder medir las
habilidades y competencias de los miembros del equipo de trabajo para
así determinar quienes cumplen con los objetivos trazados por los
superiores.
Es por esto que se van creando las bases para crear un sistemas de
gestión del talento humano el cual sea capaz de comprobar que tan
eficiente es el colaborador o colaboradora que se encuentra
desempeñando sus funciones a lo largo del camino que se dirige al logro
de las metas de la organización.
El departamento de Gestión Humana utiliza la evaluación de desempeño
para el levantamiento de la información para compensar, promover y
desarrollar al capital humano que es tan importante en cada organización,
pues aun teniendo toda la tecnología de punta si los miembros que
ejecutan la acción no tienen la capacidad y habilidades correspondientes
para ejecutar las funciones propias del puesto, se caen los objetivos de la
organización.
1.1 Orígenes e Historia.
Históricamente podría situarse la evaluación como herramienta para
determinar el desempeño en los años 2000 AC donde los oficiales chinos
utilizaban herramientas para comprobar las habilidades que estos tenían
para desempeñar funciones dentro del gobierno, según expone Guerra
López en su libro “Evaluación y Mejora Continua”. (López, 2007)
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A través del tiempo se siguió implementando diferentes tipos de
evaluaciones con el fin de medir preparación de los gobernantes de Gran
Bretaña, Inglaterra, como resultado de este levantamiento se pudo
detectar una debilidad en el sistema educativo y fue donde luego se inició
a realizarse pruebas en los centros educativos cuyo objetivo era verificar
que los programas se encontraban dando los resultados esperados.
Según Idalberti Chiavenato la evaluación de desempeño también empezó
a dar sus primeras luces con las evaluaciones que administraban los
sacerdotes en la Edad Media de la congregación Compañía de Jesús, ya
que utilizaban “un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la
religión en el mundo en una época en la cual los navíos de vela eran la
única forma de transportarse y de comunicación”. (Chiavenato, 2007)
Explica que “el sistema estaba compuesto por clasificaciones que los
miembros de la orden preparaban de sí mismos, por medio de informes
que cada superior elaboraba respecto a las actividades de sus
subordinados y por informes especiales que desarrollaba todo jesuita que
considerara que tenía información sobre su propio desempeño o el de los
colegas”. (Chiavenato, 2007)
Más adelante el gobierno de los Estados Unidos continuando con los
esfuerzos de mejorar la calidad de la formación de sus ciudadanos se
enfocaron en invertir grandes cantidades de dinero en el sistema
educativo y para poder justificar el desempeño de estos programas los
educadores aplicaban diferentes pruebas a fin de que estas pudieran
determinar el nivel de éxito de estos. Al igual buscaban mediante
diferentes herramientas buscaban medir la eficiencia de los miembros de
la milicia y rápidamente fue propagándose en varias de las empresas de la
época.
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Luego, entre la década de los 70s y 80s del siglo XX, estas técnicas
fueron llevadas a las empresas a fin de que se pudiera describir como es
el desempeño de los empleados en las diferentes tareas que los
empleadores les asignaban.
En vista a estos métodos, se han ido perfeccionando lo que ha permitido
tener todo un sistema completo que garantice herramientas y técnica con
las cuales se puedan evaluar las competencias de cada uno de los
empleados recibiendo sus pruebas con las puntuaciones y observaciones
de la manera más objetiva.
En República Dominicana las bases iniciales para la creación del sistema
de evaluación de desempeño en el sector público surge a raíz de la
promulgación, en el año 2008 por el presidente Leonel Fernández, de la
ley 41-08 sobre Función Pública en la cual se define el objetivo y
cumplimiento de los procesos a fin de medir el desempeño de los
servidores públicos que laboran en las diferentes instituciones a nivel
nacional.
El órgano rector del sistema de gestión humana de la Administración
Pública es el Ministerio de Administración Pública el cual es el encargado
de regularizar y supervisar los procesos de las diferentes instituciones
gubernamentales con el objetivo de encaminarlas hacia procesos más
transparentes y apegados a las normas vigentes.
En esta primera etapa se inicia se establece que la formación y la
capacitación de los empleados es muy importante para poder obtener los
resultados esperados en función de sus responsabilidades.
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Es por esto que los funcionarios públicos pertenecientes a carrera serán
evaluados periódicamente utilizando métodos de manera objetiva e
imparcial cuya finalidad será medir la calidad de su trabajo, detección de
capacitación , compensar mediante incentivos y premiaciones aquellos
que obtengan un desempeño sobresaliente y así garantizar la
permanencia en el puesto.
Explica que las herramientas a utilizar serán determinadas por la
reglamentación complementaria de dicha ley la cual consistirá en definir
las técnicas, metodologías procedimientos e instrumentos.
En caso de que los empleados no obtengan una calificación satisfactoria
deberán someterse a un plan especial donde se refuerce las debilidades
encontradas y de obtener una segunda evaluación insatisfactoria será
destituido del cargo.
Contempla así mismo, que las promociones se fundamentarán en el
“mérito personal”, y se efectuaría tanto dentro del mismo grupo
ocupacional como pasar a un nivel superior al cual se encuentra.
1.2 Filosofía Moderna de la Evaluación
Terminado el recorrido histórico de cómo iniciaron las primeras
evaluaciones de desempeño que han sido las bases para lo que hoy
conocemos como todo un sistema en el que se busca describir como es el
comportamiento del empleado en relación a las responsabilidades que se
les asigna, existen una serie de criterios para poder puntualizar que es lo
que mueve, el trasfondo de lo que hoy conocemos, por qué este conjunto
de procesos se encuentra estructurado con un fin determinado y movido
por los intereses tanto organizacionales, como también los intereses de
los empleados. Por un lado nos encontramos con los objetivos que
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pretende alcanzar pretendiendo alinear los intereses individuales a los que
los líderes desean lograr para el éxito de la organización.
Es por esto que Newstrom destaca los elementos más importantes de esta
filosofía, los cuales se presentan a continuación:
Orientación al desempeño: no es suficiente que los empleados aporten
su esfuerzo; este debe llevar al logro de resultados deseados (productos o
servicios).
Enfoque en metas u objetivos: los empleados deben tener una idea
clara de lo que se suponen que deben hacer y de las prioridades en sus
tareas.
Establecimiento de metas mutuas entre el supervisor y el empleado:
esta es la creencia de que las personas trabajarán más por metas u
objetivos en cuyo establecimiento han participado. Entre sus deseos se
hallan la realización de una tarea que vale la pena, compartir un esfuerzo
de grupo participar en el establecimiento de sus objetivos, compartir la
recompensa por sus esfuerzo y seguir con su crecimiento personal.
Aclaración de expectativas conductuales: ofrece al empleado y al
empleado ejemplos concretos de varios niveles de conducta.
Extensos sistemas de retroalimentación: los empleados pueden
sintonizar mejor su desempeño si saben cómo lo evalúa la organización.
(Newstrom, 2007)
Luego de visto estos elementos podemos identificar que en existen en las
administraciones modernas de personal cohabitando en cada una de las
partes de los procesos y la toma de decisiones.
15
1.3 Teorías Sobre Evaluación del Desempeño.
Para iniciar se debe de conocer el concepto de que es la evaluación de
desempeño a fin de que podamos determinar a que nos referimos al
momento que se menciona este sistema de medición, así como indicar
cuáles serían sus principales características que le definen.
1.3.1 Conceptos y Características
Uno de los conceptos más utilizados en la actualidad en la gestión del
talento humano es referente al desempeño ya que engloba el
comportamiento de los individuos en referencia al trabajo que realizan
cotidianamente. En virtud de esto es importante iniciar con la definición de
este término para ir desglosando la importancia de las evaluaciones que
realiza dicho departamento a los fines de recolectar las informaciones de
los miembros que componen la organización.
En tal sentido se dice que desempeño es el “modo como una persona
cumple cada día con las funciones (roles) y obligaciones
(responsabilidades) exigidas por el cargo, o la posición que le ha sido
asignada, en relación al cumplimiento de los fines del mismo y de la
organización” (Bonilla, 2008).
En tal sentido se puede inferir que de acuerdo como se comporte o asuma
las responsabilidades el individuo tendrá un mejor o peor desempeño en
referencia a lo que se le sea asignado y es que de acuerdo a los objetivos
organizaciones se puede determinar cuan eficiente es el empleado en las
funciones que realiza.
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo
cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo
futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor la
excelencia y las cualidades de una persona” (Chiavenato, 2007).
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De acuerdo a este autor se podría decir que la evaluaciones de
desempeño es más que un instrumento y evento que ocurre dentro de una
organización, va más allá de unos casos aislados de quizás ocurren
semestral o anualmente dentro de una organización, este se refiere a todo
un sistema que busca comprobar cómo es la eficiencia de una persona en
un puesto y no solo suscribiéndose al presente sino también considerando
todo lo que pudiera desarrollar en un futuro tratando de predecir conductas
y habilidades que el empleado o colaborador necesita desplegar
permitiendo que cada una de las partes sepa cuáles son las metas que se
pretenden alcanzar en un tiempo determinado.
Sin embargo otros autores solo se limitan a definir este proceso como
“evaluar la eficiencia con la que su ocupante lo ejecuta en un periodo
determinado de tiempo”. (Rodríguez-Serrano, 2004). Aunque define en
una forma sencilla el concepto en esta podemos notar que solo hace
referencia a que es solo medir la eficiencia del empleado dejando de lado
lo referente a los objetivos organizacionales de la empresa y es que todo
dependerá de cuáles son los objetivos que tenga que alcanzar el individuo
a la hora de realizar su trabajo cotidiano.
También evaluación de desempeño es definida por el autor Paulo Reis,
2007, como: “la apreciación sistemática, periódica, estandarizada y
cualificada, del valor demostrado por un individuo en su puesto de trabajo,
desde el puesto de vista de la organización donde trabaja” (Reis, 2007);
de acuerdo con este escritor es importante destacar que no solo se refiere
a un proceso estandarizado y sistemático, sino que los resultados que
refleje en cada una de las evaluaciones de los empleados tendrán un
componente personalizado de acuerdo a la institución donde realiza dicho
trabajo pues va muy relacionado a los objetivos organizacionales y por
tanto a medida que estos se vuelvan más exigentes, los empleados o
colaboradores deberán de responder con los nuevos estándares que sean
implementados.
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Es por esto que cada empresa o institución elabora su sistema de
medición a fin de que se adecue a las funciones que realizan y el aporte
que realizan cada uno de sus miembros para que las metas se alcance.
Otros autores han determinado varios elementos en su definición que la
distinguen como sistema, los cuales son los siguientes:
“La identificación de las funciones que se van a medir en el proceso
en relación a los objetivos planteados en el análisis de puestos.
La medición que no es más que el juicio de si su desempeño fue
“bueno” o “malo”, tratando de obtener la mayor objetividad posible durante
el proceso.
La gestión, de la cual su objetivo principal es lograr que el empleado
se enfoque en el desarrollo de su máximo potencial dentro de la
organización y no solo limitarlo a felicitarlo o regañarlo en caso de que
tenga un desempeño pobre”. (Editorial Vertice, 2008)
Algunos de los objetivos de la evaluación del desempeño que cita
Chiavenato de manera resumida los siguientes:
“Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilización.
Permitir que los recursos humanos sean tratados como una
importante ventaja competitiva de la organización, cuya productividad
puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la
administración.
Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación
efectiva a todos los mientras de la organización, con la consideración de
los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los
individuos, de la otra”. (Chiavenato, 2007)
Con estos objetivos identificados se pudiera determinar fácilmente que al
momento de establecer un sistema de evaluación que no cumpla con
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estos puede que no alcance las metas que se plantearon al inicio del
proyecto por tanto, al no manejarse adecuadamente puede que genere un
malestar en el clima organizacional así como un derroche de los recursos
económicos de la institución.
Como todo proceso al momento de implementar y este sistema llega a
ejecutarse de manera adecuada puede producir infinitos beneficios dentro
de cualquier organización ya que esta herramienta genera un impacto a
todos los niveles de la empresa, pues involucra a todos los miembros que
la componen que va desde la alta dirección hasta los niveles más
operativos. Es por esto que Chiavenato ha destacado estos beneficios
agrupándolos en tres niveles:
a) Beneficio para el gerente.
b) Beneficios para el subordinado
c) Beneficios para la organización.
Para iniciar explicando este especialista destaca entre los beneficios del
gerente lo siguiente:
Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados
contando así con sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar mediadas a efecto de mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles
comprender que la evaluación de desempeño es un sistema objetivo, el
cual les permite saber cómo está su desempeño. (Chiavenato, 2007)
Para los subordinados este expone que existen cuatro (4) beneficios
esenciales en busca de mejorar las relaciones dentro de la organización
entre los supervisores y supervisado ya que normalmente existen ciertas
asperezas como en toda convivencia cotidiana entre los seres humanos.
Este enlista los siguientes:
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El subordinado conoce las reglas del juego, o sea cuáles son los
aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la
empresa valora.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su
desempeño y, según las evaluaciones de este, cuáles son sus puntos
fuertes y débiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño y
las que le propio subordinando debe tomar por cuenta propia.
Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su
desarrollo y control personal. (Chiavenato, 2007)
Y por último los beneficios que obtiene la empresa al implementar
exitosamente un sistema de evaluación se detallan a continuación:
Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo,
asimismo define cuál es la contribución de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o
perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y selecciona a los
empleados listos para una promoción o transferencia.
Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades
a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el
estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el
trabajo. (Chiavenato, 2007)
1.3.2 Características de la Evaluación de deSempeño
Luego de revisar las definiciones de lo que es la evaluación de
desempeño dentro de una organización hay que destacar las
características que distinguen a este sistema que de acuerdo a algunos
escritores se pueden mencionar las siguientes:
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El perfeccionamiento de la gerencia: proporciona un marco para el
desarrollo futuro del empleado, al identificar y preparar a las personas
para que asuman mayor número de responsabilidades.
La medición del rendimiento: establece el valor relativo de la
contribución de un sujeto a la empresa y ayuda a evaluar los logros
individuales.
La retroalimentación: proporciona una idea general del rendimiento
que se espera de los empleados.
La planificación de los Recursos Humanos: permite evaluar la oferta
presente de Recursos Humanos para planificar su desarrollo profesional
dentro de la empresa.
La comunicación: permite estructurar el dialogo entre superior y
subordinado, y mejorar la comprensión de los objetivos personales y su
carrera profesional.
La mejora del conocimiento del puesto de trabajo por parte del
supervisor: fuerza a los superiores a ser conscientes de lo que hacen sus
subordinados. (Editorial Vertice, 2008)
Con estas ya definidas determinar las cualidades que deben de tener un
sistema efectivo para realizar las evaluaciones y poder tener acceso a
todo la información de relevancia sobre el desempeño de la empresa cuyo
levantamiento es altamente significativa al momento de tomar decisiones
sobre el futuro de los colaboradores y los objetivos organizacionales.
Además estos procesos favorecen al clima organización, como antes se
ha expuesto de acuerdo a lo que mencionan los autores ya que favor
permite tener una conversación honesta entre los supervisores y los
supervisados.
21
1.4 Diferentes Métodos para Evaluar el Desempeño de los
Empleados.
Toda organización de acuerdo a la dinámica de trabajo, los procesos y tipo
de liderazgo que existan, así mismo su gestión para alcanzar las metas
planteadas por la alta gerencia determinan la manera en la que se realizan
cada una de las tareas que realizan cotidianamente. En virtud a esto se
han creado diferentes tipos de métodos para medir la productividad de los
empleados la cual se acomodará a las expectativas de los que toman
decisiones.
Según Chiavenato existen 6 métodos principales para poder medir el
desempeño de los colaboradores los cuales de acuerdo a los líderes
pueden determinar el más conveniente a su gestión. Estos son los
siguientes:
a) Método de evaluación del desempeño mediante escalas
b) Método de elección forzosa
c) Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
d) Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
e) Método de comparación de pares
f) Método de frases descriptivas, lo cual es un método muy similar al
método de elección forzosa ya que se debe de seleccionar , aunque no de
forma tan cerrada, las expresiones que se adecuen al desempeño de los
empleados
En los siguientes subtemas se estará explicando cada uno de ellos con las
características principales y sus ventajas y desventajas de su aplicación.
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1.4.1 Método de Evaluación del Desempeño Mediante Escalas
Graficas
Es aquel en el que el supervisor debe elegir de acuerdo a la descripción
de una conducta previamente mencionada elegir la respuesta en una
escala (de mayor a menor o viceversa). Este es el método más sencillo y
por ende, más popular para medir el desempeño de los empleados ya que
teniendo definidos los factores a evaluar del puesto que se vaya a evaluar
es simple poder determinar si el empleado ha cumplido o no, en un tiempo
determinado, las responsabilidades que se les ha asignado.
Dentro de este método existen dos formas de cómo realizar las escalas,
las cuales son:
a) “Escalas gráficas continuas: son escalas en las cuales solo se definen
los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar
en un pinto cualquier de la línea que los une. En este caso, se establece
un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado.
b) Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico a la de escala
continua, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la
escala se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la
evaluación”. (Chiavenato, 2007)
Aunque este método es bastante sencillo, como técnica representa varias
ventajas, así como desventajas de las cuales también menciona
Chiavenato pues es que facilita la toma de decisión sobre elegir el idóneo
para el sistema de trabajo de la institución. A continuación se enlistan
cada una de ellas:
Ventajas:
23
“Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de
entender y sencillo de aplicar.
Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, o
sea, las características del desempeño que son más importantes para
empresa y la situación de cada evaluado ante ellas.
Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la
evaluación no es muy complicado”. (Chiavenato, 2007)
Como todo proceso presenta las siguientes advertencias para evitar que el
trabajo de levantamiento se caiga por no tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
“Criterios nebulosos: dado que los factores permiten distintas
interpretaciones, resulta necesario emplear frases descriptivas que definan
con precisión cada factor de la evaluación.
Efecto de halo: se entiende como la influencia que produce la impresión
general que se tiene de un evaluado.
Tendencia central: se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores
de la misma manera.
Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores son
benevolentes, mientras que otros son rigurosos.
Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como
edad, raza o sexo, que afectan la evaluación de las personas”.
(Chiavenato, 2007)
24
Desventajas
“No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe de ajustar al
instrumento, en lugar de que este se ajuste a las características del
evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación de los
subordinados en todos los factores de evaluación.
Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las
evaluaciones.
Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones.
Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos
sus subordinados”. (Chiavenato, 2007)
1.4.2 Método de Elección Forzosa.
Este es un método en el cual la evaluación se realizan frases alternativas
que describen el comportamiento del empleado de manera individual y
entre esas frases el evaluador debe de elegir la cual describe mejor el
desempeño del colaborador, esto es lo que hace que sea forzosa ya que
debe de encasillar al empleado obligatoriamente en alguna de estas
opciones.
Según explica Chiavenato las frases pueden variar bastante por su misma
naturaleza, pero aun así define dos formas generales en las cuales se
elaboran estas:
25
a) “Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al
empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al
desempeño del evaluado.
b) Los bloques están formados tan solo por cuatro frases de significado
positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge las
frases que más se aplican al desempeño del evaluado”. (Chiavenato,
2007)
Ventajas
Proporciona resultados confíales y exentos de influencias subjetivas y
personales porque elimina el efecto de la generalización.
Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.
(Chiavenato, 2007)
Desventajas
Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y
tardada.
Es un método comparativo y ofrece resultados globales.
Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos,
carece de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial
de desarrollo, etc.
No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la
evaluación. (Chiavenato, 2007)
26
1.4.3 Método de Evaluación del Desempeño Mediante Investigación
de Campo.
Es una técnica que consiste en entrevistar al supervisor sobre el
desempeño de su subordinado y en esta entrevista se busca analizar
situaciones y hechos con el fin de poder determinar cómo este se
desenvolvió en cada uno de ellos. Lo interesante de esta es que no solo
se evalúa el pasado, sino que también se planea el futuro del empleado.
La entrevista es realizada por un especialista el cual debe conocer de
evaluación para que pueda realizar la correcta interpretación y análisis de
los datos que le suministre el superior inmediato del empleado.
Entre sus características Chiavenato explica que tiene tres fases que son:
la evaluación inicial en la que es evaluado el personal bajo el encargo del
supervisor, un análisis complementario que consiste en unas preguntas
realizadas por el especialista a fin de profundizar sobre el empleado y por
último la planeación donde se organizan las diferentes acciones que se
realizaran para mejorar las oportunidades de mejora de los colaboradores,
además de determinar algún tipo de promoción o compensación en caso
de que se obtenga una evaluación sobresaliente.
Entre las ventajas que señala dicho autor se encuentran las siguientes:
Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el
análisis de la estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de
los puntos que están bajo su responsabilidad.
Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el
cual ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la
evaluación de personal.
27
Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
trabajado, y detecta causa de su comportamiento y fuentes de problemas.
Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y
de mejorar el desempeño
Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás
áreas de actuación de gestión humana.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación
de personal.
Es uno de los métodos más completos de evaluación. (Chiavenato,
2007)
Las desventajas que destaca se citan a continuación:
Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en
evaluación.
Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los
trabajadores subordinados al supervisor. (Chiavenato, 2007)
1.4.5 Método de Evaluación del Desempeño Mediante Incidentes
Críticos.
Las evaluaciones realizadas mediante el método de incidentes críticos se
fundamentan en las conductas de los empleados, basándose en que en el
comportamiento humano siempre se encuentran extremos de positivos o
negativos, es por esto que la técnica consiste en recolectar dentro de un
periodo determinado aquellas conductas que generaron un efecto
extremadamente positivo o negativo.
Aunque el autor no especifica las ventajas y desventajas de este método,
es importante destacar que se requiere para que este sistema sea
efectivo, tener un contaste registro de las conducta de cada uno de los
28
empleado durante el periodo de valuación a fin de que llegado el momento
de analizar el desempeño de los supervisados se tenga todo un histórico y
que no solo sea de la memoria del supervisor, lo cual en condiciones
normales, solo mantiene en su memoria algunos eventos lo cual podría
poner en desventaja al empleado en caso de que este haya manifestado
un desempeño decreciente en el último periodo.
1.4.6 Método de Comparación de Pares
Es un método en el cual se compara al empleado que se considera más
destacado por su excelencia y se comienza a comparar cada uno del
grupo tomando de referencia todas las actuaciones que este realice
referente a la ejecución de trabajo.
La aplicación de este método puede generar altos niveles de
competitividad ya que todos quisieran ser el empleado “estrella” y de no
manejarse adecuadamente perjudicar gravemente el clima organizacional
dentro del equipo de trabajo. Además de que se pueda dar el caso de que
el supervisor no tenga claro quién es el empleado más aplicado y haga
una selección errónea.
1.4.7 Últimos Métodos en la Evaluación de Desempeño.
Así como los sistemas van evolucionando también la manera en la que se
miden el desempeño de los subordinados porque cada día se va
actualizando y cambiando la forma en la que los seres humanos se
comportan en sus trabajos, así como las empresas al ser un ente dinámico
también modifica la percepción con la que se relaciona con ellos.
Es por esto que entre las diferentes técnicas para evaluar el cumplimiento
de los objetivos.
29
Una de los métodos modernos podemos citar la evaluación 360 grados y
su variación 180 grados de las cuales menciona la escritora
contemporánea Martha Alles cuyo objetivo es poder involucrar a todos los
que se relacionan con el empleado tomando en cuenta no solo la opinión
del supervisor inmediato, sino también los clientes, homólogos y demás
relacionados para tener un panorama de todas las áreas. Esta define que
“consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una
serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica
profesional” (Alles, 2008)
Las evaluaciones de desempeño tienen una larga trayectoria a lo largo del
tiempo iniciando sus primeros pasos en la antigua China donde se
preocupaban en evaluar a los miembros del gobierno para así determinar
su permanencia en el. También en la Edad Media con los jesuitas que ya
con una estructura más definida determinaban como iba evolucionando la
misión que tenían de llevar el evangelio en todo el resto del mundo.
Sin embargo, no fue hasta la década de los ochentas (80s) del siglo XX
que se abrió puertas en el mundo empresarial en los EEUU. En la
actualidad se toman en cuenta varios puntos para que pueda ser efectiva
esta medición como menciona Newstrom en su filosofía que son los
siguientes: Orientación al desempeño, enfoque en metas u objetivos,
establecimiento de metas mutuas entre el supervisor y el empleado,
aclaración de expectativas conductuales y extensos sistemas de
retroalimentación.
Entre las definiciones expuestas anteriormente para la evaluación de
desempeño consiste en método sistemático de cómo los empleados se
30
relacionan con sus responsabilidades, además de desarrollar el potencial
de desarrollo futuro como menciona (Chiavenato, 2007).
Las características principales de este proceso son las siguientes: El
perfeccionamiento de la gerencia, la medición del rendimiento, la
retroalimentación sobre el rendimiento que se espera de los empleados, la
planificación de los recursos humanos, la comunicación permite
estructurar el dialogo entre superior y subordinado, la mejora del
conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor: (Editorial
Vertice, 2008)
Para realizar las evaluaciones existen diferentes métodos los cuales se
utilizarán, de acuerdo a la manera en que se maneje la empresa y los
objetivos que esta persigue, es por esto que se podría seleccionar
cualesquiera adaptándose a la organización, entre estos se encuentran:
método de evaluación del desempeño mediante escalas, Método de
elección forzosa, método de evaluación del desempeño mediante
investigación de campo, método de evaluación del desempeño mediante
incidentes críticos, método de comparación de pares y método de frases
descriptivas. En la nueva tendencia de métodos se encuentran las
evaluaciones de 360 grados y 180 grados que buscan evaluar todo el
entorno del empleado.
31
CAPÍTULO 2: PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO
DOMINGO.
La Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es una institución dependiente
de la Procuraduría General de la República la cual se dedica a la
persecución del delito penal brindando los servicios a los ciudadanos y
ciudadanas de la provincia Santo Domingo.
Forma parte del órgano que compone el Ministerio Público que como
miembros del sistema judicial busca a través de los Procuradores Fiscales
y Fiscalizadores supervisar la investigación de todo tipo de conducta que
refleje una violación a las normas penales citadas en el Código Penal
Dominicano y sus leyes complementarias. Es por esto, dicha organización
tiene un alto nivel de acción e impacto en la sociedad dominicana.
2.1 Reseña Histórica del Ministerio Público y Gestión
Actual.
El Ministerio Público en la República Dominicana nació junto con la nación
el 27 de febrero de 1844, cuando los revolucionarios independentistas
lograron la Independencia Nacional, derrocando el gobierno haitiano que
había invadido el país el 11 de febrero de 1822. La primera Junta
Gubernativa nombró a Tomás Bobadilla, como el primer funcionario al
frente del Ministerio de Instrucción Pública y Relaciones Exteriores.
32
El primer marco jurídico que tuvo el Ministerio Público en el país, fue la
Ley No. 41 de Organización Judicial y el artículo 131 de la Constitución de
San Cristóbal de noviembre de 1844, durante el gobierno de Pedro
Santana. En los tribunales de Apelación, hoy Corte de Apelación, y en los
Mayores de Provincia, hoy de Primera Instancia, el Ministerio Público
estaba representado por un Procurador Fiscal quien tenía como función
actuar en todas las causas criminales y civiles.
Las atribuciones del Ministerio Público para actuar en los procesos civiles
fueron suprimidas durante la intervención americana. Estas funciones
permanecieron casi invariables por más de 160 años, hasta que el 27 de
septiembre de 2004, el presidente Leonel Fernández puso en vigencia el
Manual Procesal Penal, texto jurídico que introdujo nuevas funciones al
Ministerio Público, entre ellas la dirección funcional de la investigación de
los hechos punibles.
La Carta Magna proclamada el 26 de enero del 2010, consagra
constitucionalmente al Ministerio Público como “el órgano del sistema de
justicia responsable de la formulación e implementación de la política del
Estado contra la criminalidad, dirige la investigación penal y ejerce la
acción pública en representación de la sociedad”. Además, dentro del
ejercicio de sus funciones, el Ministerio Público garantiza los derechos
fundamentales que asisten a los ciudadanos y ciudadanas, promueva la
resolución alternativa de disputas, dispone la protección de las víctimas y
testigos y defiende el interés público tutelado por la ley. Este respaldo
constitucional, asegura a sus miembros mayor estabilidad e
independencia en cuanto a sus actuaciones.
La constitucionalización de las atribuciones y los principios rectores del
Ministerio Público, así como la integración de la figura del Procurador
General de la República al Consejo Nacional de la Magistratura,
33
constituyen igualmente nuevas conquistas que fortalecen la
institucionalidad, no solo del Ministerio Público, sino del sistema de justicia
en su conjunto. Fuente especificada no válida.
Misión
Ejercer, como institución responsable, la acción penal pública, la
investigación de los hechos punibles, la representación y defensa del
interés público y social, así como la vigilancia y cumplimiento de las
normas del debido proceso legal; garantizando la protección de las
víctimas y los testigos y el respeto a los derechos humanos. (Humana,
2011)
Visión
La definición de la visión de la institución seria dada por la actual
Procuradora Fiscal Titular de Santo Domingo, de la siguiente manera: “Ser
una institución de respuesta más oportuna al delito y la criminalidad,
protegiendo y garantizando los derechos de la víctima y los imputados,
promoviendo el respeto a los derechos humanos y la solución alternativa
de conflictos”.
Valores
De acuerdo a los criterios de la gestión actual (2012-2016) de la institución
ha definido los siguientes valores que comparten los diferentes miembros
que componen a la Procuraduría Fiscal. A continuación el detalle:
Transparencia: actuar con franqueza y claridad ante la sociedad, la cual
observa nuestro hacer.
34
Honestidad: actuar con honradez y decoro en el ejercicio de nuestras
funciones y en nuestras vidas particulares.
Objetividad: actuar sin prejuicios y sin hacer juicios de valores que puedan
alterar o distorsionar la realidad de una situación determinada.
Efectividad: Actuar de forma oportuna y diligente, haciendo lo que se
requiere en el momento y de forma correcta.
Prudencia: Actuar con templanza, cordura y buen juicio, siendo sabio,
mesurado y discreto.
Servicios que ofrece la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo
Recepción de denuncias:
Este servicio se realiza con la finalidad de ofrecer atención a los usuarios
de la institución que requieren que se les realice la toma de denuncias o
recepción de querellas de los hechos punibles.
o Para la denuncia oral se deben presentar los siguientes documentos:
Fotocopia de la Cédula de Identidad y Electoral.
Pasaporte, si es extranjero.
o La denuncia escrita se deben presentar los siguientes documentos:
Fotocopia de la Cédula de Identidad y Electoral.
Pasaporte, si es extranjero.
Instancia motivada.
35
La Querella:
Fotocopia de la Cédula de Identidad y Electoral.
Instancia motivada que contenga lo siguiente:
Los datos generales de identidad del querellante.
La denominación social, el domicilio y los datos personales de
su representante legal, para el caso de las personas jurídicas.
El relato circunstanciado del hecho, sus antecedentes o
consecuencias conocidos, si es posible, con la identificación
de los autores, cómplices, perjudicados y testigos.
El detalle de los datos o elementos de prueba y la prueba
documental o la indicación del lugar donde se encuentra.
Certificación de no antecedentes:
Este servicio se ofrece a la ciudadanía en general con la finalidad de
demostrar a través de un documento oficial que la persona solicitante no
tiene antecedentes judiciales. Costos de la certificación de no
antecedentes penales trecientos treinta (330) pesos que deben ser
pagados en el Banco de Reservas.
Requisitos a depositar en la institución: Copia de la Cédula de Identidad y
Electoral.
Opinión de declaración tardía de nacimiento:
En este servicio los fiscales adjuntos designados luego de realizar una
depuración en los sistemas y medios disponibles de investigación
36
correspondientes opinan sobre si procede o no realizar la declaración
tardía de nacimiento.
o Requisitos: Solicitud de inscripción para la Declaración Tardía de
Nacimiento.
o Producto a Recibir: Relación de constancia de envío del expediente al
Tribunal correspondiente.
o Formulario de Solicitud: Formulario de Citas.
Ley o Norma que Regula este Servicio: Artículo 69 (Código Procesal Civil).
Comentarios: Si la solicitud realizada es referente a menores de edad, la
“Opinión de la Declaración Tardía de Nacimiento”, se envía al Tribunal de
Niñez, Adolescencia y Familia, y para los casos referentes a los mayores de
edad se remiten al Tribunal de Familia.
Opinión de actas de defunción tardía:
Este servicio consiste en que los fiscales adjuntos de asuntos civiles
opinan sobre si procede o no realizar la declaración tardía de defunción.
Expedición de certificación judicial:
Este servicio se ofrece a los interesados en determinar su situación
judicial.
Requisitos:
o Fotocopia de su Cédula de Identidad y Electoral.
o Fecha de su detención policial.
o Instancia de solicitud de la certificación.
o Sello de impuestos internos, Ley número 67, con un costo de treinta
pesos (RD$30).
37
o Recibo de pago de doscientos cincuenta (RD$250)
correspondientes a la certificación.
Producto a Recibir: Certificación.
Certificaciones de médicos legistas:
A solicitud del ministerio público el médico legista determina a través de
éste servicio la existencia o no de traumas físicos en las víctimas de actos
de violencia y el tiempo de curación de la lesión.
Ejecución de embargos y desalojos:
El embargo es un medio legal que se utiliza para recuperar el crédito
adeudado, mediante la posesión de bienes del deudor. Luego de que un
tribunal ha emitido una sentencia ordenando desalojo, el beneficiario
podrá solicitar al ministerio público el uso de la fuerza pública para
ejecutar este proceso.
Tramites de órdenes de libertad:
Una vez se reciben las resoluciones o sentencias emitidas por el Juez, la
encargada de ejecución de las órdenes de libertad, procede a ejecutar las
libertades cumpliendo con los procedimientos para cada una de las
medidas dictadas en la resolución, las órdenes de libertad pueden estar
acompañadas de las siguientes medidas:
o Presentación Periódica.
o Garantía Económica o Pago de Fianza.
o Impedimento de Salida.
o Orden de Protección y la Asistencia a Charlas Grupales. (Domingo,
2014)
38
Cobros de multas impuestas por los tribunales:
Este servicio consiste en ejecutar la decisión emitida por los Tribunales, de
perseguir el pago de las multas impuestas por éstos.
o Unidad de Atención: Secretaría General.
Requisitos:
o Sentencia o resolución que ordena el pago de multas.
o Fotocopia de la cédula de identidad.
o Si se trata de multas periódicas, el usuario presenta la fotocopia del
último recibo de pago.
Producto a Recibir: Recibo de pago de la multa
Tarifa: La que impuso el Tribunal.
Orden de actualización de registros de expedientes
Este servicio se ofrece al público con la finalidad de que los interesados
soliciten la actualización del estatus de casos en los sistemas de registro
de expedientes.
Requisitos:
o Instancia solicitud de actualización del expediente.
o Fotocopia de su Cédula de Identidad y Electoral.
o Sentencia certificada.
o Autos certificados.
Producto a recibir: Fotocopia del oficio de autorización del expediente.
Comentarios: El tiempo para la autorización de la actualización de
expedientes varía según la complejidad del caso.
39
Procuradora Fiscal Titular
La Magistrada Olga Diná Llaverías es una reconocida profesional del
derecho con más de 13 años de experiencia práctica en Derecho Penal y
más de 8 años en la Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago,
con una rica mezcla de gran conocimiento académico, técnico y práctico
del Derecho y una gran capacidad de gestión institucional y liderazgo de
equipos de trabajo. Experiencia diversa desde arranques de gestión
(incluyendo conformación y capacitación de equipos de trabajo; y el
desarrollo de descripciones de puestos, procedimientos e instrucciones de
trabajo) hasta el reenfoque y mejoramiento de desempeño de equipos y
departamentos preexistentes. Objetiva, pragmática y progresiva con
liderazgo dinámico y alta determinación que se traducen en la entrega de
resultados extraordinarios. Una verdadera servidora pública con gran
capacidad de trabajo, responsabilidad, productividad y orientación al
servicio digno y eficiente para el usuario. Persona de excelentes
relaciones humanas que suma voluntades y permite óptimas relaciones
intra e inter-institucionales.
Tiene como objetivo aplicar sus habilidades y conocimientos acumulados
en diferentes experiencias académicas, profesionales y de vida, apoyando
y aportando al Ministerio Publico y diferentes instituciones, en favor del
desarrollo de la sociedad y la nación dominicanas. De la misma manera,
dirigir una institución en la cual pueda desplegar plenamente sus
habilidades, con el fin de mejorar y fortalecer las respuestas a los tipos
penales que se cometen y se enfrentan diariamente; liderando un equipo
capaz, motivado y fortalecido por la sinergia y la empatía con la que se ha
desempeñado en sus distintos roles profesionales.
40
Experiencia Profesional
Procuradora Fiscal del Distrito Judicial De Santiago (2004-Actual).
Miembro de la carrera del Ministerio Público, en virtud del Decreto
No.124, de fecha 14 de Febrero de 2009.
Directora de la Unidad de Atención a la Violencia de Género,
Sexual e Intrafamiliar (UVGSI) (2008-Actual).
Directora del Departamento de Fuerza Pública (en adición a la
UVGSI) (2009,2011).
Directora del Departamento de Denuncias y Querellas y Atención al
Usuario (2005-2008).
Directora del Departamento de Litigación Inicial (2004-2005).
Abogada en ejercicio (2003-2004), Oficina Diná & Asociados
Santiago, Rep. Dom.
Abogada en ejercicio (2000-2003), Oficina J. M. Cabral & Báez:
Funciones: Derecho Comercial,Derecho Civil y Penal,
Responsabilidad Penal y Civil.
Abogada Ayudante del procurador Fiscal (2000): Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago/ Gestión Lic. Abel Martínez
Durán.
41
Abogada Asistente del procurador Fiscal (1999 – 2000)
Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago/ Lic. Abel
Martínez Durán.
Abogada (1998 – 1999) Oficina de Abogados Fadul & Fadul,
Santiago, Rep. Dom.
Abogada Recaudadora de Valores Tropical (1998) Departamento
Legal de Tricom, Santiago, Rep. Dom.
Abogada Oficina de Abogados (1997) Licenciado Bernabé
Betances, Santiago, Rep. Dom.
Formación Académica
Especialidad en Derecho Procesal Penal – Programa Extraordinario de
Formación (PEF)
Escuela Nacional del Ministerio Público y APEC Santo Domingo, Rep.
Dom. 2008
Maestría en Procedimiento Civil
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), Santiago, Rep.
Dom. 2006
Post-Grado en Procedimiento Civil
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) Santiago, Rep.
Dom. 2003
Post-Grado en Derecho Societario y Comercial
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra - (PUCMM) Santiago,
Rep. Dom. - 1999
42
Licenciada en Derecho Mención de Honor Cum Laude
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) Santiago, Rep.
Dom. - 1997
Certificat D’apprendissage de la Langue Française avec la mention “Tres
Bien”
Alliance Française Santiago, Rep. Dom. - 1999
Bachiller en Filosofía y Letras
Colegio de la Salle, Santiago, Rep. Dom. – 1992
Otros Estudios y Capacitaciones
o Simposium “Juventud y Política”, PUCMM, Rep. Dom. (1993)
o Seminario “Visión al Futuro de los Derechos del Niño”, PUCMM Y
Cámara Junior de Santiago, Rep. Dom. (1994)
o Curso sobre “Visión Jurídica del Código de Niños, Niñas y
Adolescentes”, PUCMM, Rep. Dom. (1994)
o Curso Técnico de Computadora, Nivel Básico, Escuela Nacional de
Informática, Rep. Dom. (1996)
o Panel sobre “Declaración de Utilidad Pública”, PUCMM, Rep. Dom.
(1996)
o Curso – Taller sobre “Legislación Tributaria”, PUCMM, Rep. Dom.
(1996)
o Panel sobre “Perspectivas de Reforma al Código Penal
Dominicano”, PUCMM y ADER, Rep. Dom. (1996)
o 1er. Seminario de “Evaluación sobre Procedimiento Laboral”
Asociación Dominicana de Derecho del Trabajo y la Seguridad Filial
del Norte, Rep. Dom. (1997)
o Simposium sobre “Criminalística” PUCMM, Rep. Dom. (1997)
43
o Diplomado Universitario en “Procedimiento Civil”, UASD Rep. Dom.
Octubre de 1996 a Junio de (1997)
o Seminario sobre “Proceso Penal y Derechos del Justiciable”,
PUCMM y FINJU, Rep. Dom. (1997)
o Seminario sobre “Sociedades Comerciales”, FINJUS, Rep. Dom.
(1998)
o Curso sobre “Derecho Notarial y Legislación Fiscal”, Academia
Dominicana de Notariado Inc., Rep. Dom. (Agosto de 1999 a
Octubre de 1999)
o Alianza Francesa, Rep. Dom. (1999)
o Centro Cultural Domínico Americano, Rep. Dom. (1999)
o Nuevo Régimen de acción Penal y Soluciones Alternativas,
FINJUS, Rep. Dom. (2002)
o Seminario sobre “La Protección Jurídica de los Intereses
Económicos del Consumidor”, PUCMM y Universite Chambery y
Annecy de Savoie, Rep. Dom. (2003)
o Curso sobre “Nuevas Reformas al Código de Procedimiento
Criminal Dominicano”, UTESA-FINJUS, Rep. Dom.
o Curso sobre “Modos de obtención de la libertad en el nuevo
Proceso Penal”, Federación Internacional de Colegios de Abogados
de las Antillas, FICAA, Rep. Dom. (2004)
o “Diplomado en Derecho Procesal Penal”, Pontificia Universidad
Católica Madre y Maestra (Recinto Santo Tomas de Aquino), Rep.
Dom. (2004)
o “Seminario para la implementación del Código Procesal Penal”,
Escuela Nacional del Ministerio Público, Rep. Dom. (2004)
o “Jornada sobre el delito de lavado de activos en la legislación
interna e internacional”, Comisionado de Apoyo a la Reforma y
Modernización de la Justicia con Apoyo de la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, Rep. Dom. (2005)
44
o Curso sobre “El manejo de la evidencia en la escena del crimen”,
Escuela Nacional del Ministerio Público y Federal Bureau of
Investigation (FBI), Rep. Dom. (2006)
o Curso sobre “La acusación penal”, Procuraduría Fiscal del distrito
Judicial de Santiago, Rep. Dom. (2006)
o Curso sobre “Derecho Penal y Violencia de Género”, Consejo
General del Poder Judicial de Madrid, España. (2006)
o “Encuentro de Miembros del Ministerio Público sobre normativa
jurídica en materia de VIH y SIDA”, Escuela Nacional del Ministerio
Público (2006)
o “Taller sobre El Rol del Ministerio Público en la Dirección Funcional
de la Investigación Procuraduría Fiscal del distrito Judicial de
Santiago, Rep. Dom. (2006)
o “Modelos de Gestión de Fiscalía: Organización y Procesamiento de
Casos”, Escuela Nacional del Ministerio Público (2006)
o “Seminario para la Implementación del Nuevo Código Procesal
Penal”, Escuela Nacional del Ministerio Público. (2006)
o -“Taller sobre las Nuevas Bases Normativas de la Acción de
Amparo”, Procuraduría Fiscal del distrito Judicial de Santiago.
(2007)
o “Taller sobre Política Criminal y Victimología”, Procuraduría Fiscal
del distrito Judicial de Santiago. (2007)
o -“Programa Extraordinario de Formación (PEF)” en el marco de la
Especialidad en Derecho Penal y Derecho Procesal Penal y
Universidad APEC. (2008)
o “Taller básico de Coaching”, IESEC (2009)
o “Diplomado en Violencia de Intrafamiliar: Abordaje Integral de los
Sistemas Abusivos”, Centro de Tecnología y Educación
Permanente de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra /
Patronato de Ayuda a Casos de Mujeres Maltratadas – PACAM.
(Junio-Noviembre de 2009)
45
o “Curso sobre Técnicas de Entrevistas”, Procuraduría Fiscal del
distrito Judicial de Santiago y Departamento de Asuntos
Antinarcóticos de la Embajada de los Estados Unidos. (Febrero
2010)
o Seminario sobre “Procesamiento de Casos. Violencia Intrafamiliar
Basada en Género”, Escuela Nacional del Ministerio Público y
Fondo de Población de las Naciones Unidas. (Octubre 2010)
o Curso sobre “Análisis e Interpretación de Peritaje”, Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago. (Octubre de 2010)
o Taller sobre “Procesamiento de Casos. Delitos Sexuales”, Escuela
Nacional del Ministerio Público y Fondo de Población de las
Naciones Unidas. (Noviembre-Diciembre de 2010)
o Seminario sobre “Investigación Criminal para casos de Violencia
Feminicida y Delitos Sexuales”, Escuela Nacional del Ministerio
Público – AECID – PGR – UNFPA – PN – MP. (Enero 2011)
o Curso sobre “Investigación Judicial y Violencia Feminicida (México,
América Central y República Dominicana, Ed. 6”, Fundación
CEDDET. Mención Máxima Calificación. (2011)
o Seminario sobre “Medidas de Coerción”
o Escuela Nacional de la Judicatura. (Septiembre de 2011)
o Curso sobre “Violencia de Género: Lenguaje, Cultura y Familia”,
Centro Boliviano de Estudios Multidisciplinarios, CEBEM. Mención
Máxima Calificación. Pendiente de Certificado. (2011)
Breve reseña como Asistente y Abogada Ayudante del Procurador Fiscal
de Santiago (1999-2000)
o Nombrada como secretaria – asistente del Procurador Fiscal del
Distrito Judicial de Santiago, en Noviembre 16 de 1999, siendo
incorporada como Abogada Ayudante, el 15 de Junio de 2000.
46
o Participa en la concepción y/o implementación de mejores
prácticas, como:
o Formó parte de la creación y formación de la nueva
estructura organizacional que resultó con la asignación de un
grupo de asistentes y Abogados Ayudantes del Procurador
Fiscal que tenían como sus responsabilidades primarias la
recepción de todos los expedientes penales del Distrito
Judicial de Santiago, la contabilidad de los ingresos por la
expedición de papeles de buena conducta y la recepción de
evidencias de los expedientes hasta tanto fueran entregados
a la o al Abogado Ayudante correspondiente, para darle el
curso que indicaba el proceso de ese entonces.
o Participó en la implementación del primer sistema informático
para el registro de expedientes en la historia de la
Procuraduría Fiscal de Santiago, que permitía el sorteo
aleatorio de casos a los Abogados Ayudantes adscritos a la
Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago,
logrando transparencia en la asignación y manejo de los
mismos, ofreciéndose una nueva cara de servicio público.
Breve reseña como Fiscal Adjunta de Santiago del Distrito Judicial de
Santiago
(Actual Procuradora Fiscal, de conformidad con la Ley 133-2011)
Nombrada como Procuradora Fiscal Adjunta, del Distrito Judicial de
Santiago, en Agosto de 2004, siendo incorporada a la carrera del
Ministerio Público mediante Decreto No.124, del 14 de Febrero de 2009.
47
La primera asignación consistió en recuperar la organización de la
Fiscalía, que se había perdido durante una desordenada transición de
gestión, junto al pequeño equipo que inició las gestiones de la nueva
administración, dirigido por el Licenciado Raúl Martínez como Procurador
Fiscal Titular. Esta responsabilidad incluyó la ubicación e inventario de
expedientes, ubicación e inventario de evidencias, inventario de mobiliario
y oficinas para su asignación al nuevo personal. Asumió parte de la
responsabilidad de entrevistar y seleccionar el personal administrativo
necesario para completar el equipo requerido para el normal
desenvolvimiento de las labores de la nueva gestión.
Asumió la dirección y coordinación del Departamento de Litigación Inicial
desde Septiembre 2004 hasta Noviembre de 2005.
Entre sus responsabilidades se incluyen la coordinación de un equipo de
aproximadamente 10 personas (entre las que se incluían Procuradores-as
Fiscales Adjuntos-as y personal auxiliar) con asiento en el Palacio de
Justicia. Este equipo era responsable de:
o Recibir los procesos presentados por miembros de la Policía
Nacional.
o Establecer las estrategias para la litigación de los casos, en su fase
inicial, tomando en cuenta los procesos de litigación y liquidación
que se encontraban en medio de la transición del nuevo sistema
procesal penal.
o Recepción de los casos del nuevo proceso (bajo el nuevo Código
Procesal Penal), calificación de los mismos, preparación de las
solicitudes de medidas de coerción y la sustentación de estas en el
tribunal correspondiente.
48
Entre los logros obtenidos en esta etapa, se pueden mencionar:
o Participación en la comisión que creo los formularios que se
utilizarían para hacer las solicitudes al Juez de la Instrucción, tanto
en la fase preparatoria como en la fase de medidas de coerción.
o Participación en la adecuada transición del equipo en la gestión de
casos del antiguo Código de Instrucción Criminal hacia el nuevo
Código Procesal Penal.
o Mejorar los índices de satisfacción de las y los usuarios, aún en
momentos en que las instalaciones físicas estaban en condiciones
menos que deseadas, basado en un trato digno y humano por parte
del personal del Departamento.
o Recepción de las evidencias y su identificación con el proceso al
que pertenecía, mientras se instalaba la Oficina de Control de
Evidencias que funciona en la actualidad (OCE).
En abril de 2005, fue evaluada junto a todos los integrantes del
Ministerio Público, a nivel nacional, resultando con calificación
excelente, lo que significó que su perfil en valores, competencias,
aptitudes y conocimientos estaban muy por encima de los definidos
como óptimos por la Escuela Nacional del Ministerio Público; lo que le
permitió optar por el ingreso a la Carrera del Ministerio Público.
Asumió la dirección y coordinación del Departamento de Denuncias y
Querellas y Atención al Usuario, desde Noviembre de 2005 hasta
Septiembre de 2008.
Durante esta etapa tuvo a su cargo más de 40 personas (entre las que se
incluyen Procuradores-as Fiscales Adjuntos-as, Fiscalizadores-as y
personal administrativo) diseminados en el Departamento de Denuncias y
Querellas, en sus sedes del Palacio de Justicia, Base Aérea y su posterior
49
instalación en la Casa Comunitaria de Justicia de Cienfuegos, en los
Juzgados de Paz de Santiago y sus municipios y en los Juzgados de Paz
Especiales de Transito y Municipal.
Entre las responsabilidades del departamento se cuentan:
o Recepción de Denuncias.
o Recepción de Querellas.
o Evaluación de los procesos recibidos.
o Remisión a los departamentos investigativos, de los casos que
ameritaban una investigación más profunda y procurar la solución
alternativa de aquellos casos que no fueran referidos a un
departamento investigativo.
o Atender las solicitudes de conversión, de los casos presentados por
ante el Departamento y evaluar su pertinencia.
o Coordinación de la Atención al Usuario. Es decir, ante cualquier
requerimiento de cualquier usuario, los integrantes del
Departamento debían tener pleno conocimiento de las acciones a
tomar para poder orientarles debidamente.
o Velar por el correcto desarrollo y desenvolvimiento de las
dependencias del Departamento, procurando canalizar las
necesidades necesarias de ser cubiertas en aras de ofrecer un
mejor servicio.
o Involucramiento en la evaluación del personal adscrito al
departamento.
o Procurar la oportuna remisión y entrega de los procesos referidos a
los departamentos de investigación.
Entre los logros obtenidos en esta etapa, se pueden mencionar:
o Creación de Descripciones de Puesto del personal adscrito al
Departamento.
50
o Creación de la Descripción de Procesos, que facilitaron la
identificación de las competencias del Departamento y la
relocalización de procesos en departamentos y jurisdicciones
competentes; limitando el flujo de casos solamente a los
correspondientes del Departamento.
o Implementación del sistema informático para manejo de los
procesos (Justicia XXI), siendo el primer Departamento de la
Fiscalía de Santiago donde se instaló e inició su uso, pudiendo
canalizarse las inquietudes que surgieron del mismo en aras del
mejoramiento de su implementación y utilización.
o Se elevó el nivel de satisfacción de los y las usuarias, debido a que
se redujo el tiempo invertido y el costo del seguimiento a sus
procesos, gracias a la adecuada orientación de parte de los
miembros del Departamento y se identificaron las competencias del
Departamento.
Participación en la instalación de la Casa Comunitaria de Justicia de
Cienfuegos (iniciativa de Participación Ciudadana y de USAID), en lo que
respecta al área de la Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago,
viajando, con los miembros de Participación Ciudadana y USAID, a
Bogotá-Colombia, con la finalidad de conocer la experiencia Colombiana
y, posteriormente, adaptar e implementar el modelo colombiano, a la
República Dominicana, tomándose como plan piloto el sector de
Cienfuegos del Municipio y Provincia de Santiago. Con esta iniciativa se
logró llevar la justicia a una de las comunidades que más casos aporta a la
Fiscalía de Santiago, permitiendo una más pronta atención de los casos y
reducción en los costos a los y las usuarias, al tener al Procurador Fiscal
en la comunidad.
Identificación del personal integrante del Departamento con la misión y
visión de la Fiscalía, así como la integración de cada uno de ellos
51
conformando un verdadero y altamente motivado equipo de trabajo,
fomentándose la sinergia y la asertividad.
Es durante esta etapa participa en el curso de Derecho Penal y Violencia
de Género, en Madrid-España (2006) y en diferentes foros y paneles
relacionados con el proceso penal y el servicio a la ciudadanía.
Igualmente participa en el Programa Extraordinario de Formación para
miembros del Ministerio Público, desde Abril del año 2008 hasta Junio del
mismo año. Al finalizar satisfactoriamente este programa logró obtener el
reconocimiento y premiación por parte de la Procuraduría General de la
República y de la Escuela Nacional del Ministerio Público (ENMP), al
obtener las calificaciones más altas en el Programa Extraordinario de
Formación X y de las Promociones IX y XI, las cuales celebraron
graduación en conjunto y que aglutinaban más de 100 miembros del
Ministerio Público; siendo elegida por la ENMP para pronunciar el discurso
en representación de los participantes de estas tres promociones.
Desde Septiembre de 2008 hasta la actualidad, se desempeña como
Directora y Coordinadora de la Unidad de Atención a la Violencia de
Género, Sexual e Intrafamiliar (UVGSI) de la Procuraduría Fiscal del
Distrito Judicial de Santiago.
Aquí tiene a su cargo más de 30 personas que incluyen procuradoras
fiscales, abogadas asistentes, personal auxiliar, trabajadora social,
psicólogas, psicólogo y policías, que ofrecen atención a los y las usuarias
durante los siete días de la semana; en horarios de las 8:00am hasta las
11:30pm de lunes a viernes y de 8:00 a.m. hasta 4:30 p.m. los fines de
semana y días feriados.
Entre las funciones y logros observados en la UVGSI se incluyen:
52
La implementación de la recepción de denuncias y querellas relativas a los
casos de violencia contra la mujer, delitos sexuales e intrafamiliares; y
demás tipos penales contenidos en la Ley 24-97. Incluyendo las
agresiones en perjuicio de menores de edad por contar con la logística
adecuada para la atención, seguimiento, investigación y posterior
sometimiento de estos casos.
o Velar por el correcto desarrollo, desenvolvimiento y evolución del
Departamento y su personal.
o Darle seguimiento a los requerimientos y necesidades en aras de
ofrecer un servicio adecuado a los y las usuarias.
o Ejecución de acciones preliminares relativas al proceso
preparatorio, como órdenes de arresto, órdenes de allanamiento,
secuestros de documentos, entre otros.
o Solicitudes de medidas de coerción y seguimiento de las mismas.
o Evaluación de dichas denuncias y querellas con la finalidad de
identificar la respuesta adecuada para cada caso en particular,
implementándose el área de atención y la supervisión dentro de la
misma.
o Se implementa la división por áreas dentro de la UVGSI, con la
finalidad de establecer la asignación específica de roles y, de esta
manera, fomentar la especialización.
o Se implementan las capacitaciones al personal de nuevo ingreso en
el Departamento.
o Se incrementan las solicitudes de órdenes de protección, a favor de
la víctima, así como el desarrollo del establecimiento de las actas
de compromiso, en sustitución de las conciliaciones entre las
partes.
o La implementación del personal para dar seguimiento y
cumplimiento a las diligencias prometidas y pendientes de los
procesos sometidos a medidas de coerción.
53
o Diligencia de los medios y mecanismos necesarios para realizar
investigaciones adecuadas en los procesos que se manejan en el
mismo, como entrenamientos, incorporación de un vehículo
adecuado, aumento del personal, la incorporación de policías de
investigación, entre otras.
o Implementación de la supervisión del área de atención.
o Implementación del área de información.
o Implementación de la línea alterna y gratuita 1-200.
o Apertura y contacto constante con las personas que integran el
equipo.
o Diligencia y asignación de policías auxiliares en el área de
investigación y en el área de atención.
o Remisión de víctimas de alto riesgo de la Casa de Acogida y el
trabajo integral que se realiza con la misma.
o Trabajo coordinado con el Ministerio de la Mujer y otras
organizaciones afines al tema (como Oficina Municipal de la Mujer
(Alcaldía de Santiago), Núcleo de Apoyo a la Mujer, Acción
Callejera, Mujer-Iglesia, Coordinadora de Mujeres del Cibao, entre
otras).
o Implementación de la recepción de denuncias o querellas a través
de un formulario adaptado a los tipos penales tratados en el
Departamento.
o Redefinición de la estructura organizacional de la UVGSI,
resultando en la asignación específica de roles y responsabilidades
para un mejor aprovechamiento, mejor utilización y nivelación de
carga de trabajo de los recursos humanos disponibles.
o Revisión y actualización de descripciones de puestos y de
procedimientos.
o Creación de formatos varios para obtención de información
estadística vital y la estandarización de los procesos.
54
o Crecimiento y una mejor calidad de los equipos, mobiliario e
instalaciones físicas.
o Requerimiento Asignación de recursos humanos necesarios para
hacer frente al creciente número de casos procesados, por mes.
o Mejora sustancial en la calidad de los procesos o casos
presentados para Litigación, reconocido esto por jueces y fiscales.
o Contribución a la obtención del Premio a la Calidad (Medalla de
Oro) otorgado a la Fiscalía de Santiago, por parte de la entonces
Secretaria de Estado de Administración Pública (SEAP) en Enero
2010; por la calidad de sus procedimientos y servicios.
o Generación de estadísticas detalladas que permite la identificación
de sectores con mayor incidencia de estos casos, permitiendo crear
estrategias preventivas que contribuyan a evitar que estos sigan en
aumento y, por el contrario, desciendan.
o Mayor nivel de satisfacción de los y las usuarias, gracias a la
calidad del desempeño de los miembros del departamento así como
al haber adquirido una mayor sensibilidad al tema de violencia de
género, medido por las encuestas realizadas por el Departamento
de Desarrollo Organizacional de la Procuraduría Fiscal de Santiago.
o Identificación del personal integrante del Departamento con la
misión y visión de la Fiscalía, así como la integración de cada uno
de ellos conformando un verdadero y altamente motivado equipo de
trabajo.
o Requerimiento y obtención de la asignación de caja chica para el
Departamento.
o Seguimiento a la capacitación del personal que integra el
Departamento.
o Fomento de la comunicación efectiva entre el personal que integra
el Departamento.
o Reconocimiento por parte de instituciones por los servicios
prestados.
55
o Abierta comunicación con medios de comunicación en aras de
facilitar el acceso a la justicia y diligencia de procesos de víctimas
de violencia que se presenta por ante los mismos, en busca de
ayuda, al ofrecerse respuesta rápida, oportuna y efectiva.
o Rápida y oportuna atención y asistencia a casos denunciados de
manera anónima, evitando situaciones de mayor gravedad.
o Incorporación de una mayor dotación policial.
o Incorporación de nuevos programas de terapias a víctimas de
violencia, sus familiares, y agresores.
o La implementación de las evaluaciones psicológicas a menores de
edad dentro de la Unidad de Atención a la Violencia de Género,
Sexual e Intrafamiliar.
o Ha asumido la responsabilidad de la dirección de la Unidad de
Atención a la Violencia de Género, Sexual e Intrafamiliar de la
Procuraduría Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, conjuntamente
con el Departamento de Fuerza Pública, por períodos de hasta 1
año, cubriendo licencias de la Procuradora Fiscal encargada de
dicho Departamento, ofreciendo respuesta eficaz y oportuna a los
requerimientos de ambos departamentos.
o Otra muestra de las responsabilidades otorgadas a la Licenciada
Olga Diná lo constituye la responsabilidad de la organización,
gestión, dirección y manejo de operativos orientados a la
identificación y ubicación de menores de edad en lugares donde
hay expendio de bebidas alcohólicas, sustancias controladas, trata
y tráfico de personas, prostitución, explotación sexual, entre otras,
con equipos de hasta más de 100 integrantes, entre los que
podemos mencionar a miembros del Ministerio Público, choferes,
personal auxiliar y equipos de seguridad de la Policía Nacional, lo
que ha contribuido a reducir la proliferación de este tipo de ilícitos,
realizando labores de inteligencia e investigación para el posterior
sometimiento a la justicia de sus responsables.
56
Ha fungido como Fiscal Titular Interina, del Distrito Judicial de Santiago, en
varias ocasiones; durante las gestiones del Lic. Raúl Martínez como de la
Lic. Yeni Berenice Reynoso, enfrentando, junto al equipo, situaciones
desafiantes ante las cuales han salido con éxito.
En Septiembre de 2011, fue seleccionada como única representante del
Ministerio Publico para integrar el Comité Elaborador y Redactor de una
Propuesta de Ley Especial para la Prevención, Atención y Sanción a la
violación de los Derechos de las Mujeres, una iniciativa de la sociedad
civil y diversas instituciones del Estado, con la finalidad de proponer un
documentos que pueda hacer frente, poner un freno y dar respuesta a los
hechos de violencia contra la mujer basada en el género que se han
estado dando en el territorio nacional.
En 2011 fue seleccionada para participar en la elaboración del Manual
para el Manejo de las Unidades de Atención de la Violencia Contra la
Mujer, en cual aún se encuentra en preparación.
Ha realizado presentaciones en múltiples charlas y exposiciones en
escuelas, liceos, colegios, instituciones y universidades, procurando llevar
conocimiento sobre seguridad, delitos (prevención y consecuencias) y
todo cuanto tiene que ver con los temas manejados en la UVGSI y los
servicios que allí se ofrecen, fruto de lo cual ha recibido múltiples
reconocimientos.
57
Participó como expositora en el panel “Avances y Perspectiva del Modelo
Nacional Atención Integral y Prevención de la Violencia Contra la Mujer”
que, en conmemoración del Día Internacional de la No Violencia contra la
Mujer, realizara la Secretaría de Estado de la Mujer, en el año 2009, con el
propósito de ofrecer repuestas intersectoriales al problema de la violencia
intrafamiliar, compartiendo escenario con otros y otras funcionarios del
Estado y de Instituciones Internacionales que trabajan el tema. Participó
en el Seminario “Prevención de la Violencia Intrafamiliar y de Género,
junto a la Procuradora General Adjunta para Asuntos de la Mujer
(Magistrada Roxanna Reyes), actividad que tuvo lugar en la Universidad
Tecnológica de Santiago (Recinto de Santiago).
Ha participado en la propuesta de acuerdos interinstitucionales, con la
finalidad de brindar un mejor servicio y atención a la ciudadanía (entre los
que se incluyen con Ayuntamiento de Santiago durante las gestiones de
José Enrique Sued y de Gilberto Serulle, con el Ministerio de Salud
Pública, con el Ministerio de la Mujer, con CONANI, con Casita de la
Misericordia, entre otros).
Ha participado en diversos cursos de capacitación continuada en
diferentes temas, incluyendo el tema de la violencia contra la mujer e
intrafamiliar.
58
Reconocimientos
25 de Enero de 1997 – Reconocimiento por parte de la Pontificia
Universidad Madre y Maestra por el excelente rendimiento académico
dentro de esa alta casa de estudio.
25 de Septiembre de 2008 – Reconocimiento por parte de la Procuraduría
General de la República y la Escuela Nacional reconocimiento al mérito
por la máxima distinción académica, siendo elegida dentro del grupo de
graduandos, de las tres promociones (IX, X, XI) del Programa
Extraordinario de Formación (PEF) del Ministerio Público que se graduó en
conjunto, también seleccionada para ofrecer el discurso de agradecimiento
en representación de los participantes (Del cual se anexa copia).
11 de Noviembre de 2008 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Trascendencia Jurídica, al
impartir la conferencia “Incidencia y Prevención de la Violencia
Intrafamiliar”, como un aporte social de la Escuela de Derecho Utesiana al
Barrio Obrero, de la ciudad de Santiago de los Caballeros, de la República
Dominicana.
4 de Agosto de 2009 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Compromiso Jurídico, por la
gran capacidad de trabajo, entrega y relaciones humanas.
6 de Mayo de 2010 – Reconocimiento a la Unidad de Atención a la
Violencia Intrafamiliar y de Género por parte del Instituto Evangélico, por la
labor realizada, dirigida por la Licenciada Olga D. Diná Llaverías, a
quienes se le dedicó la gala de premiación al mérito deportivo, de esa
institución académica.
8 de Julio de 2010 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Trayecto Legal, al impartir la
conferencia “Enfoque Social, Psicológico y Jurídico de la Violencia
59
Intrafamiliar” y por el compromiso de contribuir para que exista una
sociedad más justa.
14 de Febrero de 2010 - Reconocimiento por parte de la Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, por haber sido finalista en el rol de
Dirección y/o Supervisión de un Departamento, en el semestre Septiembre
2009 – Febrero 2010.
17 de Diciembre 2010 – Reconocimiento por parte de la Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, por su trayectoria en la Institución
“Por ser una fiscal que prestigia al Ministerio Público, sirviendo con
responsabilidad, honestidad, inteligencia y una calidad humana
incomparable”.
25 de Enero de 2011 – Reconocimiento del Premio Municipal de la
Juventud “Santiago Apóstol 2011”, por Liderazgo Profesional.
12 de Agosto de 2011 - Reconocimiento por parte de la Procuraduría
Fiscal del Distrito Judicial de Santiago, por haber sido finalista en el rol de
Dirección y/o Supervisión de un Departamento, en el semestre Septiembre
2010 – Mayo 2011.
Agosto de 2011 – Candidata propuesta para integrar las Altas Cortes, por
el Movimiento de Mujeres (integrado por Colectiva Mujer y Salud, Foro
Feminista, Asociación Tu Mujer, Proyecto Ciudadanía Activa de las
Mujeres, Centro de Investigación para la Acción Femenina (Cipaf), Cladem
RD, Núcleo de Apoyo a la Mujer y Red Dominicana por la Salud de las
Mujeres).
10 de Noviembre de 2011 – Reconocimiento por parte de la Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA), del grupo Unión Legal, al impartir la
conferencia “Una Cultura de Paz Orientada a la Violencia de Género”.
19 de Noviembre de 2011 – Certificado – Reconocimiento entregado por el
Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña, Recito Emilio
60
Prud´Homme, por la excelente intervención en la conferencia “La no
violencia intrafamiliar”.
Publicaciones y artículos relacionados con la Postulante:
28 de Julio de 2008 – Artículo relativo a “La libertad desde la lupa Fiscal”.
Periódico Listín Diario.
13 de Noviembre de 2008 – Artículo “Magistrada Olga Diná ofrece
conferencia”. Periódico La Información.
19 de Junio de 2009 – Artículo “Una vida para defender derechos”.
Periódico Listín Diario.
16 de Julio de 2010 – Artículo “Olga Diná, Oscar Benliza y Mildred Mata
se lucen en conferencia estudiantes”. Periódico La Información.
20 de Enero de 2011 – Artículo “Entregan premio a Procuraduría Fiscal de
Santiago”. Periódico El País.
4 de Marzo de 2011 – Artículo “Mujeres de hoy y de la patria”. Periódico El
Listín Diario.
Agosto de 2011 – Candidata propuesta para integrar las Altas Cortes, por
el Movimiento de Mujeres (integrado por Colectiva Mujer y Salud, Foro
Feminista, Asociación Tu Mujer, Proyecto Ciudadanía Activa de las
Mujeres, Centro de Investigación para la Acción Femenina (Cipaf), Cladem
RD, Núcleo de Apoyo a la Mujer y Red Dominicana por la Salud de las
Mujeres).
21 de Noviembre de 2011 – Artículo “Crece lucha erradicar violencia
contra la mujer”. Periódico Voz Diaria.
61
21 de Noviembre de 2011 – Artículo “Revelan aumentan en 16% querellas
de hombres maltratados por sus compañeras”. Periódico Voz Diaria.
2.2 Principios Éticos de los Empleados de la Procuraduría
Fiscal de Santo Domingo
La visión de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es consolidar el
reconocimiento y el respeto de esta sociedad, a través de una buena
aplicación de justicia, todo lo concerniente a la práctica de las virtudes. A
continuación se detallan los principios que describe el manual de
comportamiento ético a los cuales se apega la institución:
a) La justicia y la equidad.
Obliga a los servidores públicos a actuar, con respecto de las personas
que demandan y solicitan sus servicios, sin ningún tipo de preferencias de
género, religión, posesión social y económica u otra característica ajenas
a la justicia.
b) Lealtad
Principio de valor institucional, el cual se traduce en ser solidario para esta
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo, superiores, compañeros y
subordinados, dentro de los límites de las leyes y de la ética.
62
c) Institucionalidad
Apego a la Constitución, las leyes, decretos, reglamentos y otras normas
legales vinculantes, especialmente a la ley orgánica y procedimientos
vigentes establecidos.
d) Honestidad
Mantener actitudes con apego a los valores de la justicia y la verdad, que
reflejen coherencia y sinceridad en su actuación.
e) Responsabilidad
Asumir con certeza y oportunamente los deberes conforme a mandatos y
funciones encomendadas.
f) Mística
Entrega de manera desinteresada al quehacer diario de la institución, con
vocación de servicio a los usuarios.
g) Disciplina
Método oportuno y efectivo de los requerimientos de su cargo e
instrucciones de sus superiores.
h) Discreción
Requiere guardar silencio de los casos que se traten cuando estos
ameriten confidencia.
63
i) Honradez
Fundamento esencial para el presente y el futuro del hombre o mujer por
el resto de su vida.
j) Transparencia
Andar con espíritu de claridad y rendición de cuentas reflejando integridad
y honestidad en su ejecutoria daría.
k) Carácter
Formación de buenos hábitos que forman a un servidor a una conducta
intachable, lo hacen suficientemente capaz para afrontar con denuedo las
contingencias diarias y, con altura moral para decidir lo que debe hacerse
con responsabilidad.
l) Transparencia
Exige del empleado público, la ejecución diáfana de los actos del servicio
e implica que éstos tienen, en principio, de acceso a la información
pública, accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurídica que
tenga interés legítimo en el asunto.
2.3 Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir
de la institución. Los estilos de dirección, las normas, los procedimientos,
64
los medios que se usan y las actitudes de las personas reflejan el conjunto
de elementos que integran la cultura del Ministerio Público.
La ética en el capital humano de la institución es clave, está íntimamente
relacionada con el talento y la capacidad de sus integrantes. Estos
factores son evidentemente necesarios facilitando a la institución el
cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada. Sin embargo,
hoy sabemos que estos elementos por sí mismos no son suficientes, pues
de nada vale que se cuente con el personal más capacitado y con una
tecnología de punta, si todos los integrantes de la institución, en su
accionar, rompen o no cumplen con los principios éticos que norman la
vida laboral.
Para evitar dichos comportamientos dentro de la organización se crea el
Comité de Ética, cuya responsabilidad es detectar, vigilar y velar por que
las normas y la cultura organizacional cumplan de acuerdo a los procesos
de trabajo establecidos en cada una de las áreas, garantizando así la
transparencia y eficiencia en cada una las tareas realizadas por los
colaboradores, brindado un servicio a la ciudadanía de acuerdo a las
exigencias requeridas. (Humana, 2011)
2.4 Estructura de Funcionamiento Actual de la Empresa.
La estructura de la organización está sometiéndose a revisión y
aprobación del Ministerio de Administración Pública, como toda
organización social desde su creación han surgido una serie de cambios y
la última versión de la misma se encuentra estudiándose la razón de cada
departamento que fue creado y la funcionalidad de cada uno de ellos.
65
2.5 Metodología
La metodología a utilizar en esta investigación consistirá en los siguientes
métodos:
Observación: se examinará de manera preliminar todo el
procedimiento y las normativas que se aplican para realizar el
levantamiento de información acerca de cómo se realiza el proceso que se
ha venido aplicando para evaluar el desempeño de los miembros de la
institución.
Inducción y deducción: mediante estos se participarán de premisas
particulares para extenderlo a las generalidades, así como se aplicarán
teorías generales para el caso particular del departamento de litigación de
la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Análisis: luego de concluido la recolección de datos, mediante este
método se procederá a revisar e interpretar los resultados que arrojará el
levantamiento de información.
Síntesis: como fase final se extraerá los aspectos más relevantes de
la investigación observando un orden lógico y que el estudio sea sencillo
de entender.
2.5.1 Tipos de Estudio
Se aplicarán tres tipos de estudios en esta investigación. Inicialmente un
estudio exploratorio ya que se busca formular cuál es el problema que se
tiene en la Procuraduría Fiscal Santo Domingo y de la evaluación de
desempeño que en la actualidad utiliza el departamento de litigación.
Además, como se busca detallar el desempeño y comportamiento de los
empleados para poder medir estas conductas, se estará realizando
también un estudio descriptivo.
66
También se podría decir que es una investigación explicativa ya que busca
encontrar las razones por las cuales el instrumento no arroja los resultados
de reflejando la realidad del desempeño del personal.
2.5.2 Herramientas
Las herramientas a implementar para el levantamiento de la información
son las siguientes:
Encuesta a diez (10) secretarios del departamento.
Entrevista estructurada: que será aplicada a dos (2) coordinadores
de departamento de litigación y la encargada del departamento de
desempeño y compensación.
2.5.2.1 Encuesta
La encuesta es uno de los instrumentos a utilizar para realizar el
levantamiento de la información, este consiste en un cuestionario con
preguntas cerradas para que puedan llenar con mayor facilidad los
empleados del departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo los cuales serían la muestra de este estudio.
Cada una de las cuestionantes darán respuesta a los objetivos específicos
planteados en esta investigación, facilitando así el análisis de los datos
que serán recolectados con dicha herramienta. (Ver anexo 1)
Objetivos:
67
Determinar el nivel de participación de los empleados en el proceso de
evaluación de desempeño del departamento de litigación de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Conocer la percepción del personal frente al proceso de evaluación de
desempeño del departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo.
Indagar sobre el instrumento que se utiliza para medir el desempeño del
departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
2.5.2.2 Entrevista
Esta herramienta que se implementará para la recolección de la
información se aplicará a los coordinadores del área para que puedan
brindar la información necesaria y complementar cualquier dato relevante
sobre cómo se aplican las evaluaciones en el departamento. Las
preguntas se realizarán previamente para poder definir claramente los
objetivos que se pretenden alcanzar mediante este encuentro. (Ver anexo
2).
Objetivos:
Indagar sobre el proceso y la técnica de evaluación de desempeño
del personal del departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo
Determinar el impacto que genera esta evaluación en la institución
departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo
Conocer el sistema de consecuencias de la aplicación de las
evaluaciones de desempeño en el departamento de litigación de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
68
2.5.2.2.1 Resultados
Para el levantamiento de la información se procedió a solicitar a los
supervisores la autorización con fin de que permitieran al equipo de
trabajo el facilitar las respuestas a las cuestionantes planteadas en el
formulario de la encuesta. Luego aplicada el instrumento a los empleados
se pudieron obtener los datos.
A continuación se encuentra el detalle de los resultados de la encuesta
aplicada a los empleados del departamento de litigación de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo. En estos se podrá hallar las
diferentes respuestas que fueron brindadas por los encuestados de
manera tabulada con sus frecuencias y porcentajes correspondientes, así
como su explicación y gráficos para representar lo expresado en cada una
de las tablas.
2.5.2.2.1.1 Encuesta A continuación se mostraran los resultados obtenidos de la aplicación de
la encuesta en el departamento de Litigación de la Procuraduría Fiscal de
Santo Domingo. Esta encuesta tiene como objetivo determinar que tanto
los empleados conocen el proceso de evaluación, así como también que
efectos causan dichas evaluaciones al equipo que compone el
departamento de Litigación. Esta fue aplicada a los secretarios, como se
mencionaba en las informaciones anteriores.
69
Tabla 1. Tiempo en el Departamento de Litigación
Variable fr %
0 a 1 año 2 20%
2 a 4 años 7 70%
5 o más 1 10%
Total 10 100%
Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De un total de diez (10) encuestados siete (7) pertenecen al departamento
de litigación tienen alrededor de dos (2) a cuatro (4) años como personal
administrativo brindándoles soporte a los Ministerios Públicos que se
encuentran adscritos al departamento esto representa el setenta por
ciento (70%) de los empleados, dos (2) empleados de diez (10) que es el
veinte por ciento (20%) tiene en el cargo de un (1) año y solo un (1) de los
encuestados significando el diez por ciento (10%) tiene en la posición de
cinco (5) o más años desempeñándose en dicha área.
Gráfico 1. Tiempo en el departamento de litigación.
Fuente: tabla 1.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 a 1 año 2 a 4 años 5 o más
fr
%
70
Tabla 2. Frecuencia en la que se realiza la evaluación de desempeño
Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De nueve (9) de los diez (10) empleados que contestaron la encuesta,
representando el noventa por ciento (90%) de los encuestados, expresó
que el proceso de evaluación de desempeño se realiza en un periodo
anualmente y solo uno (1) significando el diez por ciento (10%) dijo que
semestralmente.
Gráfico 2. Frecuencia del proceso de evaluación de desempeño
Fuente: tabla 2
0123456789
10
Semestralmente Anualmente
fr
%
Variable fr %
Semestralmente 1 10%
Anualmente 9 90%
Total 10 100%
71
Tabla 3. Conocimiento de los empleados sobre el procedimiento de evaluación de desempeño.
Variable Fr %
Si 7 70%
No 3 30%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De siete (7) de los diez (10) encuestados, representando, el setenta por
ciento (70%) de las personas que contestaron la encuesta conocen el
procedimiento de evaluación de desempeño, eso significa que tres (3),
siendo esto un treinta por ciento (30%) desconoce el cómo se realiza
dicha evaluación sobre las tareas que realizan de acuerdo al cargo que
tienen.
Gráfico 3. Conocimiento de los empleados sobre el procedimiento de evaluación de desempeño.
Fuente: cuadro 3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No
fr
%
72
Tabla 4.El instrumento de medición del desempeño
Variable fr %
Formulario 9 90%
Entrevista 0%
Ambos 1 10%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De nueve (9) de los diez (10) encuestados, representando el noventa por
ciento (90%), explicaron que el instrumento que se utiliza para realizar la
evaluación de desempeño es el formulario donde describen sus funciones
y solo uno (1), siendo este el diez por ciento (10%), hace referencia de
que también se hacen entrevistas para evaluar.
Gráfico 4. El instrumento de medición del desempeño
Fuente: cuadro 4
0123456789
10
Formulario Entrevista Ambos
fr
%
73
Tabla 5. El instrumento corresponde a las funciones que realiza diariamente el empleado.
Variable fr %
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
Tres (3) de los encuestados, siendo este el un treinta por ciento (30%) de
los empleados, afirma que el formulario que actualmente se encuentra
aplicándose para determinar el desempeño de los mismos corresponde a
las funciones que realizan diariamente, sin embargo siete (7), que
representa el setenta (70%) por ciento, de los empleados encuestados
seleccionaron que dicho instrumento no va acorde a lo que son sus tareas
ya que realizan algunas cosas que este formulario no contempla.
Gráfico 4. El instrumento corresponde a las funciones que realiza diariamente el empleado.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No
fr
%
74
Fuente: cuadro 5
Tabla 6. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos a mejorar.
Variable Fr %
Si 1 10%
No 9 90%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
Se evidencia que solo uno (1) de los diez (10) empleados encuestados,
que significa el diez por ciento (10%), de la muestra encuestada contestó
que recibe alguna retroalimentación luego que concluye el proceso de
evaluación con el instrumento para quedar el noventa por ciento (90%),
que sería nueve (9) de los empleados que contestaron la encuesta,
refiriéndose a que no ha recibido retroalimentación sobre su evaluación
cuando el supervisor entrega el formulario con la calificación.
Gráfico 5. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las fortalezas y puntos a mejorar.
Fuente: cuadro 6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
fr
%
75
Tabla 7. Recibe alguna compensación cuando posee una calificación sobresaliente.
Variable fr %
Si 1 10%
No 9 90%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De nueve (9) de diez (10) de los encuestados, significando el noventa por
ciento (90%) de los encuestados contestó que no recibe ningún tipo de
compensación cuando se obtiene una calificación sobresaliente quedando
solo el diez por ciento (10%), siendo uno (1) de diez (10), que informa que
sí ha recibido una compensación por la calificación sobresaliente.
Gráfico 6. Retroalimentación del resultado de la evaluación sobre las
fortalezas y puntos a mejorar.
Fuente: cuadro 7.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Si No
fr
%
76
Tabla 8. Los empleados reciben la capacitación requerida en caso de que se necesiten reforzar las tareas que realiza.
Variable fr %
Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De seis (6) de diez (10) encuestados, representando el sesenta (60%) por
ciento de los empleados encuestados, informan que reciben la
capacitación para mejorar los puntos que deben trabajar y los cuatro (4)
restantes, significando un cuarenta por ciento (40%), contesto que no
recibe dichos entrenamientos para fortalecer sus áreas más débiles en
referencia a su desempeño.
Gráfico 7. Los empleados reciben la capacitación requerida en caso de que se necesiten reforzar las tareas que realiza.
Fuente: cuadro 8
0
1
2
3
4
5
6
7
Si No
fr
%
77
Tabla 9. Percepción de los empleados con respecto a la calificación que recibió correspondiente a su desempeño.
Variable fr %
Si 4 40%
No 6 60%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
De cuatro (4) de los diez (10) empleados encuestados, siendo esto el
cuarenta por ciento (40%) de los empleados, se sienten que fueron
evaluados de acuerdo a las funciones que realizan y que estos recibieron
la puntuación justa por su desempeño. Sin embargo podremos decir que
los seis (6) restantes, representando el sesenta por ciento (60%) de los
empleados encuestados, se sienten que no han sido bien evaluados.
Gráfico 8. Percepción de los empleados con respecto a la calificación que recibió correspondiente a su desempeño.
Fuente: cuadro 9.
0
1
2
3
4
5
6
7
Si No
fr
%
78
Tabla 10. La percepción de la puntuación en la evaluación es justa frente a las puntuaciones de los demás.
Variable fr %
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100% Fuente: Encuesta al depto. De litigación
La percepción de han recibido una puntuación justa frente a los demás
compañeros de trabajo según los encuestados solo tres (3) de los diez
(10) encuestados, representando el treinta por ciento (30%), sí se siente
que fueron calificados de manera justa, por otra parte 7, siendo el setenta
(70%), no se siente conforme con su puntuación con respecto a los demás
pares.
Gráfico 9. La percepción de la puntuación en la evaluación es justa frente a las puntuaciones de los demás.
Fuente: cuadro 10.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No
fr
%
79
2.5.2.2.2 Informe de la Encuesta
Luego de revisado los resultados de la encuesta podemos determinar que
los empleados del departamento de litigación se encuentran en un setenta
por ciento (70%) en el rango de tiempo de dos (2) a cuatro (4) años
laborando en el cargo, siendo esto siete (7) de diez (10), así mismo la
minoría tienen 0 a un (1) año un veinte por ciento 20% representando dos
(2) de diez (10) y un (1) de diez (10) para un diez por ciento (10%) que
tienen de cinco (5) años o más.
El noventa por ciento (90%) de los empleados encuestados, siendo nueve
(9) de diez (10), mencionó que el proceso de evaluación se realiza
anualmente y solo un (1) de diez (10), representando el diez (10%) dijo
que se realizaban semestralmente.
De acuerdo a los objetivos planteados para el levantamiento de
información mediante la encuesta a los empleados administrativos, donde
se pretendía determinar qué tanto dichos colaboradores conocen sobre el
proceso de evaluación de desempeño en el cual el setenta por ciento
(70%), que estaría siendo siete (7) de diez (10) de los encuestados
contestó que lo conoce y solo tres (3) de diez (10) mencionó que no
conocía el proceso. También se puede determinar que nueve (9) de diez
(10) saben cuál es el instrumento que se utiliza para evaluar lo que es un
noventa por ciento (90%) y solo un (1) de diez (10) mencionó que se
utilizan entrevistas y formularios representando un diez por ciento (10%)
de los empleados.
Al preguntar sobre si consideraban que el instrumento utilizado describe
las funciones que se realizan diariamente el setenta por ciento (70%) de
los que contestaron la encuesta, que siendo siete (7) de diez (10), dijo que
80
el formulario no corresponde para quedar restando tres (3) de diez (10),
representando el treinta por ciento (30%) si considera que se corresponde.
Según lo contestado nueve (9) de diez (10), correspondiendo al noventa
por ciento (90%), el empleado al momento de la evaluación no recibe
retroalimentación sobre las fortalezas y debilidades observadas en el
formulario, por tanto, un (1) de diez (10) siendo un diez (10%) menciono
que si recibe retroalimentación. Por tanto su participación en el proceso de
evaluación de desempeño es solo para recibir la calificación que otorga el
formulario luego de completado por el supervisor quien es que evalúa.
Así mismo nueve (9) de diez (10) de los empleados manifestaron que no
reciben ninguna compensación por obtener una calificación sobresaliente,
sin embargo un (1) de diez (10), representando un diez por ciento (10%)
menciono que si ha recibido.
El sesenta por ciento (60%) de los encuestados, siendo seis (6) de diez
(10), perciben que el instrumento no los califica como corresponde a su
desempeño, solo estando conforme cuatro (4) de diez (10), para un
cuarenta por ciento (40%), con la calificación que consideran van de
acuerdo al desempeño que tuvieron por el periodo evaluado. Con respecto
a la puntuación de los compañeros piensa un setenta por ciento (70%),
correspondiendo a siete (7) de diez (10), cree que su puntuación en la
evaluación no es justa frente a las de los demás pares, sin embargo tres
(3) de diez (10), representando un treinta por ciento (30%) si cree que la
puntuación en relación a los demás es justa.
81
2.5.2.3.3 Informe de la entrevista
El proceso de Evaluación de Desempeño inicia con el supervisor el cual se
dirige a la página de gestión humana de la Procuraduría General de la
República a fin de llenar el formulario de evaluación que se encuentra
colgado.
Para acceder a dicho documento, debe de colocar el número de cédula de
identidad y electoral en el campo indicado trayendo así, los criterios de
evaluación de acuerdo al puesto que se encuentre registrado en el
sistema y este que se supone son sus funciones. Estas es de escala de
uno (1) al cinco (5) en algunos de los casos siendo uno (1) el mínimo y
cinco (5) la puntuación máxima.
La puntuación se va calculando automáticamente y cuando se finaliza el
insertado de la información, se crea un archivo que se imprime y firma por
el coordinador y el empleado. De acuerdo a la información suministrada,
las puntuaciones se van colocando de manera subjetiva ya que los
aspectos que contienen para la evaluación no corresponden a lo que
desempeñan cotidianamente.
El rol que juega el coordinador de departamento es de evaluador, que
como coordinador se encargan de verificar el rendimiento con lo que está
establecido en el formulario tratando de ser lo más objetivo posible.
Según se pudo observar en las respuestas obtenidas en la entrevista se
puede determinar que los supervisores dominan el proceso, por tanto,
pudieron describir cada uno de los pasos que se realizan para obtener la
evaluación de los empleados, así mismo conocen el formulario de manera
tal que reconocen las debilidades que presenta el instrumento.
El instrumento a utilizar es el formulario que tiene una serie de parámetros
que trata de evaluar desde el comportamiento, la capacidad de respuesta
82
a los usuarios, así como la parte emocional, la discrecionalidad,
efectividad, transparencia, la honestidad, la competencias profesionales,
entre otros.
Aunque no se realizan retroalimentaciones como parte del proceso de
evaluación, se le invita a los evaluados a revisar la evaluación. El
instrumento tiene una parte donde colocar las recomendaciones, por
ejemplo: hay un renglón de capacitación cuando es sobresaliente se le
recomienda ascensos, promociones y recompensas. Así mismo especifica
que si la persona debe o no permanecer en el puesto.
Solo se evidencia una situación cuando algún empleado se encuentra
inconforme con la calificación final, pero el supervisor no tiene ningún
instrumento que le sirva de base para justificar la puntuación obtenida en
la evaluación.
Este proceso no genera ningún tipo de impacto en el personal ya que el
sistema de evaluación no es muy objetivo deja mucho espacio a la
precisión e improvisación, al ser tan generalizado, deja mucho que desear
porque no responde a las realidades, por tanto no llena las expectativas.
Explican que este instrumento y la manera de evaluación actualmente no
refleja lo que es el desempeño de los empleados ya que las funciones que
realiza el personal no corresponde a los ítems que evalúa dicho
formulario, lo cual es una debilidad que perjudica todo el proceso. Además
de esta situación, la puntuación en consecuencia se toma de manera
subjetiva porque deja a la interpretación de quien realiza la evaluación, por
tanto vicia la objetividad al momento de completar la herramienta.
Las reacciones del personal son disímiles ya que algunos como obtienen
buenas calificaciones se sienten satisfechos pero siempre hay quejas
porque la evaluación no mide realmente el desempeño de ellos, respuesta
que se tienen inclusive de algunos que tienen puntuaciones por encima de
95/100.
83
Esto trae como consecuencia que el supervisor no tenga las herramientas
necesarias para poder realizar una retroalimentación basada en
evidencias y aunque se contempla en el formulario una parte para las
observaciones de lugar (recomendar capacitaciones, permanencia en el
puesto, entre otros) no se llegan a ejecutar dichas recomendaciones,
quedándose solo en el documento.
El impacto que se genera en la institución por este proceso, según los
entrevistados, no es notorio ya que los empleados no muestran un interés
por mejorar o superarse a sí mismos ni se promueve que así sea
quedando solo como una tarea que debe de hacer el supervisor
anualmente que no tiene nada que ver con las funciones que realiza.
2.5.2.4 Diagnóstico
Luego de haber analizado los resultados de la encuesta y la entrevista
realizadas se puede evidenciar que los empleados del departamento de
Litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo conocen el proceso
de evaluación de desempeño aunque no tienen una participación activa
dentro del proceso ya que solo se limitan a recibir y firmar la evaluación.
Los supervisores manejan paso a paso el procedimiento que debe de
agotarse para ejecutar el proceso de evaluación sobre el desempeño de
los empleados, así mismo los colaboradores pueden decir cuál es el
instrumento que se utiliza para medir cómo es que cumplen con las tareas
asignadas.
El rol de evaluador del proceso es realizado por el coordinador del
departamento, luego de terminar el llenado del formulario se le firma y
entrega a los empleados pero sin estos retroalimentar el por qué ha
84
recibido esa puntuación los empleados causa por la cual se generan las
inconformidades en cuanto a los resultados que se observan.
También se observa que de acuerdo a los datos suministrados la
estructura del formulario no permite que se evalúe las tareas que
realmente ejecutan los empleados porque el formulario es muy genérico al
momento de describir las funciones que debe de realizar un personal
administrativo, obstaculizando la objetividad al momento de colocar una
puntuación en determinado renglón a la hora de calificar al evaluado.
Esto genera un malestar en los evaluados ya que sienten que no son
evaluados de manera justa representando un 60% por ciento de quejas
con respecto a este punto de acuerdo a lo levantado en la encuesta. Este
tema es de alta relevancia ya que las evaluaciones de acuerdo a los
teóricos expertos en la materia, plantean que para medir desempeño de
manera efectiva debe seleccionarse la herramienta adecuada para que el
levantamiento de información sea lo más cercano a la realidad evitando la
subjetividad de quien sería el evaluador.
En cuanto al seguimiento que debe de existir ya sea para reconocer o
capacitar al empleado, según el levantamiento de información realizado se
verifica que se tiene estipulado de cómo debe de reconocerse a los
empleados y un espacio donde poder colocar alguna sugerencia de
entrenamientos, pero que esta solo se queda en el registro de la
evaluación ya que no se ejecutan las capacitaciones requeridas ni
tampoco se premia a los empleados que realizan labores extraordinarias.
La Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es una institución que se dedica
a la persecución de los delitos penales que sean cometidos en la
jurisdicción correspondiente a todo el gran Santo Domingo con los
85
municipios y provincias: Santo Domingo Este, Boca Chica, Santo Domingo
Oeste, Pedro Brand, San Antonio de Guerra y Santo Domingo Norte.
Actualmente cuenta con 350 empleados de los cuales se dividen en
personal administrativo y ministerios públicos quienes son los que
supervisan la investigación de los delitos cometidos. Se brinda diferentes
servicios a parte de la investigación, ya que se realizan las labores de
prevención del delito, así como declaraciones tardías entre otros.
La metodología a utilizar en esta investigación consistirá en los siguientes
métodos: Observación en la cual se examinará de manera preliminar todo
el procedimiento y las normativas que se aplican para la evaluación de
desempeño, Inducción y deducción mediante estos se participarán de
premisas particulares para extenderlo a las generalidades, así como se
aplicarán teorías generales para el caso particular del departamento de
litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo. El análisis que
luego de concluido la recolección de datos, mediante este método se
procederá a revisar e interpretar los resultados que arrojará el
levantamiento de información y la síntesis: como fase final se extraerá los
aspectos más relevantes de la investigación observando un orden lógico y
que el estudio sea sencillo de entender.
Los tres tipos de estudios en esta investigación serán: un estudio
exploratorio, descriptivo y explicativo ya que busca encontrar las razones
por las cuales el instrumento no arroja los resultados de reflejando la
realidad del desempeño del personal.
Las herramientas a implementar para el levantamiento de la información
son las siguientes: Encuesta a diez (10) secretarios del departamento y la
entrevista estructurada: que será aplicada a dos (2) coordinadores de
departamento de litigación y la encargada del departamento de
desempeño y compensación.
86
Luego de aplicado los instrumentos, se obtuvieron los siguientes
resultados: Los supervisores manejan paso a paso el procedimiento que
debe de agotarse para ejecutar el proceso de evaluación sobre el
desempeño de los empleados, así mismo los colaboradores pueden decir
cuál es el instrumento que se utiliza para medir cómo es que cumplen con
las tareas asignadas.
También se observa que de acuerdo a los datos suministrados la
estructura del formulario no permite que se evalúe las tareas que
realmente ejecutan los empleados porque el formulario es muy genérico al
momento de describir las funciones que debe de realizar un personal
administrativo, obstaculizando la objetividad al momento de colocar una
puntuación en determinado renglón a la hora de calificar al evaluado.
Esto genera un malestar en los evaluados ya que sienten que no son
evaluados de manera justa representando un sesenta (60%) por ciento de
quejas con respecto a este punto de acuerdo a lo levantado en la
encuesta.
En cuanto al seguimiento que debe de existir ya sea para reconocer o
capacitar al empleado, según el levantamiento de información realizado se
verifica que se tiene estipulado de cómo debe de reconocerse a los
empleados y un espacio donde poder colocar alguna sugerencia de
entrenamientos, pero que esta solo se queda en el registro de la
evaluación ya que no se ejecutan las capacitaciones requeridas ni
tampoco se premia a los empleados que realizan labores extraordinarias.
87
CAPITULO 3: DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE LITIGACIÓN DE LA PROCURADURÍA FISCAL DE SANTO DOMINGO
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo posee un sistema de
evaluación de desempeño que se utiliza para medir, de manera genérica,
las funciones que realiza el personal auxiliar o administrativo que brinda el
soporte a los procuradores fiscales y fiscalizadores de las diferentes áreas
que componen la investigación. Uno de estos departamentos
pertenecientes a esta institución en el cual convergen cada uno de los
casos investigados por el ministerio público dentro de la jurisdicción de la
provincia Santo Domingo.
Es por esto que el personal que compone dicho departamento requiere
tener una efectiva herramienta que les permita determinar cuál es su nivel
de efectividad con respecto a las tareas que realizan diariamente y los
elementos que pudieran mejorarse a fin de que los procesos internos
puedan ser cada vez más eficientes y oportunos en miras a brindar un
mejor servicio a los usuarios y usuarias que requieren una respuesta de
parte del sistema judicial.
3.1 Descripción de la Propuesta
De acuerdo a lo analizado en el diagnóstico de las diferentes situaciones
observadas en el levantamiento de información mediante la encuesta al
personal administrativo y la entrevista a los directores del departamento de
litigación se ha de elaborar una propuesta para la solución de esta
situación con respecto a la evaluación de desempeño y el instrumento que
88
actualmente se encuentra aplicando la institución para la medición de la
eficiencia del personal que la componen.
Inicialmente se revisarían las descripciones de puestos de los cargos que
se evaluaran para fin determinar cuáles son las funciones que debe de
realizar el equipo que compone el departamento. Dicha revisión debe de
realizarse en conjunto con el personal para verificar que efectivamente lo
que está en el documento obedece a lo que actualmente se encuentra
ejecutando el personal en su área de trabajo.
Luego de esta observación se elaboraría un instrumento, el cual sería un
formulario sencillo de completar, con el objetivo de que este se adecue a
las funciones que realiza el personal cotidianamente, confirmando así que
las premisas que se encuentren en el formulario sean factores fáciles de
medir e indicadores que permitan la objetividad a la hora de colocar la
puntuación en cada uno de estos.
Acabada la fase anterior de verificación y elaboración del instrumento, se
prepararía talleres con el fin de que los miembros del departamento
participen y se identifiquen con el proceso de evaluación a implementarse.
Esta participación consistiría en entregarles sus descripciones de puestos
y los formularios preliminares para su revisión y posterior validación de
que es exactamente lo que se necesita para medir el desempeño.
Para este nivel entonces ya se tendría los elementos básicos para
implementar el nuevo sistema de evaluación, el siguiente paso es dotar a
los supervisores de las herramientas básicas para proceder con una
entrevista de retroalimentación adecuada y cómo manejar al personal que
se encuentre descontento con la puntuación que tendría, entre otras
situaciones que se pudieran presentar dentro de esta entrevista.
89
Organizar con el departamento de Gestión Humana de la Procuraduría
Fiscal de Santo Domingo un sistema de consecuencias que sea efectivo y
poder otorgar a los empleados que obtengan una calificación de
“excelente” las compensaciones correspondientes, así como dar el debido
seguimiento al personal que se encuentre por debajo a las expectativas
del cargo que desempeña.
Tomando en cuenta todo lo anterior y las medidas necesarias para la
efectividad del proyecto, se podría garantizar que el sistema de evaluación
de desempeño permitiría alcanzar las metas planteadas por la alta
gerencia contando con un personal motivado y comprometido con los
objetivos organizacionales.
3.1.1 Objetivos de la Propuesta
Para alcanzar la implementación de la propuesta de elaborar un
instrumento de evaluación de desempeño adecuado a las necesidades de
la institución se requiere que se planteen los siguientes objetivos en miras
al éxito de dicho proyecto. A continuación el detalle:
Actualizar las descripciones de puestos del personal de
departamento de litigación de Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Establecer un instrumento en base a las funciones que realiza el
personal de departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo
Domingo.
Diseñar un protocolo que le permita reconocer a los empleados con
resultados sobresalientes para su posterior compensación.
Crear un programa de capacitación para reforzar a los empleados
que requieran fortalecer los puntos a mejorar.
90
3.1.2 Estrategias para Lograr los Objetivos
Las estrategias para implementar los objetivos que garantizarán el éxito de
la implementación de la propuesta son las siguientes:
Realizar un levantamiento de las descripciones de puestos a fin de
validar si corresponde a la realidad de las funciones que realiza el
personal.
Lograr la identificación del personal con respecto a la importancia de
la evaluación de desempeño y las riquezas que trae este proceso a la
institución.
Revisar el instrumento que se encuentra utilizando la institución con
el fin de determinar las oportunidades de mejora que tiene dicho
formularios.
Elaborar un nuevo instrumento que sea fácil de entender y utilizar
para medir el desempeño.
Entrenar a los directores o coordinadores en el nuevo instrumento,
previamente revisado y verificado su validez y confiabilidad.
Entregar a cada uno de los miembros del departamento la propuesta
final para que se relacionen con los cambios efectuados en el proceso de
evaluación de desempeño.
Brindar las capacitaciones sobre cómo realizar una retroalimentación
adecuada al personal.
Determinar con el departamento de Gestión Humana cuáles serán
las técnicas a realizar para el debido procesamiento de información y
seguimiento luego de aplicada el formulario de medición y la entrevista de
retroalimentación.
Definir con la Procuradora Fiscal Titular las medidas para
recompensar y sancionar al personal de acuerdo a los resultados
obtenidos. Estipularlo por escrito para que quede asentado el protocolo
para dichos fines.
91
3.1.3 Tácticas
Para realizar los objetivos de implementación de la propuesta de crear un
instrumento de medición efectivo para determinar la eficacia y eficiencia de
los empleados del departamento de litigación, se requiere realizar las
siguientes tácticas:
Para realizar el levantamiento de las descripciones de puestos a fin de
validar si corresponde a la realidad de las funciones que realiza el
personal, se procederá a realizar un análisis comparativo de lo estipulado
en el Manual Organizacional de la institución para verificar si dichas
descripciones corresponden a lo que se encuentra ejecutando el personal
actualmente, verificando cada una de las tareas descritas en el documento
y observando si efectivamente la efectúan en el lugar de trabajo. Luego de
plasmadas las observaciones de lugar, entregar el documento al
supervisor para que valide lo escrito en el documento.
En cuanto a lograr la identificación del personal con respecto a la
importancia de la evaluación de desempeño y las riquezas que trae este
proceso a la institución se pretende realizar charlas de sensibilización y
formación acerca de los beneficios que representa el contar con efectivo
proceso de evaluación de desempeño y eliminar cualquier desconfianza
que se pueda generar en el personal en este sentido.
Luego de obtenida esta sensibilización se procederá a revisar el
instrumento que se encuentra utilizando la institución con el fin de
determinar las oportunidades de mejora que tiene dicho formularios
mediante reuniones de retroalimentación con cada uno de los
supervisores para que estos conozcan y formen parte del proceso de
elaboración del instrumento y no se sientan ajenos a la hora de realizar la
evaluación de desempeño, sino que se encuentren familiarizados con la
herramienta. En dichos diálogos se tomarán en cuenta las observaciones
para que este sea fácil de entender y utilizar para medir el desempeño.
92
Luego de determinado el instrumento a utilizar y cómo debe de manejarse
los resultados arrojados por este, se solicitará una reunión con la
Procuradora Fiscal Titular a fin de su revisión y aprobación del proceso de
evaluación de desempeño, así como las medidas para recompensar y
sancionar al personal de acuerdo a los resultados obtenidos. Estipularlo
por escrito para que quede asentado el protocolo para dichos fines.
Para finalizar, después de alcanzada la aprobación, se entrenará a los
directores o coordinadores en el nuevo instrumento, previamente revisado
y verificado su validez y confiabilidad, se pretende presentar en una
reunión con los miembros del departamento de Gestión Humana el
instrumento ya revisado a fin de que estos se encarguen de colaborar en
las jornadas de capacitación de cómo debe de usarse y la interpretación
de los resultados. En dicha reunión de capacitación se les entregarán el
formulario final.
93
3.1.4 Cuadro de Control de Mando (Balanced Scorecard)
Objetivos Estrategias Tácticas Tiempo Responsable
Actualizar las
descripciones
de puestos del
personal de
departamento
de litigación.
Realizar un análisis
comparativo entre lo
descrito en el
Manual
Organizacional
Institucional y lo que
ejecuta el personal
en el trabajo diario.
Observar a los
empleados y
verificar si se
encuentran
ejecutando lo
documentado en
el Manual
Organizacional
1semana:
desde 03
noviembre
hasta 07
noviembre
Departamentos
de: Gestión
Humana y
Desarrollo
Organizacional
Establecer un
instrumento
en base a las
funciones que
realiza el
personal de
departamento
de litigación.
Crear un
instrumento que
pueda determinar el
desempeño del
personal
Verificar el
instrumento
actual para
determinar los
indicadores de
medición y
diseñar los
aspectos no
contemplados
en la
herramienta
1 semana:
desde 11
de
noviembre
al 14 de
noviembre.
Departamentos
de: Gestión
Humana y
Desarrollo
Organizacional
Diseñar un
protocolo que
le permita
reconocer a
los empleados
con resultados
sobresalientes
para su
posterior
compensación
Documentar el
proceso de
evaluación de
desempeño del
personal.
Elaborar el
documento
donde se
contemplen
todo el proceso
de evaluación
de desempeño
y el sistema de
consecuencias
1semana:
desde 17
noviembre
hasta 21
noviembre.
Departamentos
de: Gestión
Humana
94
Crear un
programa de
capacitación
para reforzar a
los empleados
que requieran
fortalecer
habilidades
Establecer un
programa de
capacitación anual
que sea
alimentado de
acuerdo a los
requerimientos de
la evaluación de
desempeño.
Elaborar un
formulario de
requisición de
capacitación y
desarrollo
para dar el
debido
seguimiento
1semana:
desde 17
noviembre
hasta 21
Noviembre
Departamentos
de: Gestión
Humana
Fuente propia
3.2. Recursos.
Para el logro de los objetivos propuestos en esta propuesta se requieren
de elementos materiales y humanos que sean el vehículo portador de
todas actividades que llevarán al cumplimiento de la meta final, la cual es
contar con sistema de evaluación más fiable y determine la realidad del
desempeño de los empleados.
Tomando lo anterior en cuenta habría que dedicarse a realizar el
presupuesto para los gastos en que se incurrirán, tanto material gastable,
recursos tecnológicos, el personal que desarrollará este proyecto, pues no
contemplar alguno de estos podría causar el fracaso del mismo.
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo deberá apoyar el proyecto
con los medios y disposiciones necesarias para el desarrollo pleno del
trabajo ya que sin el compromiso de sus miembros no se podría alcanzar
una implementación con los resultados esperado. Los recursos a utilizar
se definirán más adelante con los detalles necesarios para obtener una
evaluación de desempeño de acuerdo a los estándares establecidos.
En fin, los recursos son los medios para lograr implementar el nuevo
sistema de evaluación de desempeño que les permitirá alcanzar las metas
95
y determinar exactamente porque es necesario medir el desempeño y
evidenciar que si se aplica de manera adecuada se tienen consecuencias
positivas en el equipo de trabajo, permitiendo que estos sean más
optimistas y con un ambiente menos cargado, pues cada uno sabe cómo
debe de hacer su trabajo y cuáles son las consecuencias de no hacerlo.
3.2.1. Recursos Humanos.
Los equipos que estarán laborando en este proyecto se dividen en tres: el
departamento de Gestión Humana, departamento de Desarrollo
Organizacional y el departamento de Litigación.
El departamento de Gestión Humana colaborará en el levantamiento de la
información, así mismo en la actualización de la descripción de puestos y
revisión del sistema de evaluación de desempeño que actualmente se
encuentra usándose en la institución.
Agotada esta primera fase, apoyará en la tabulación y análisis de cada
uno de las revisiones y pruebas para validar los instrumentos que se
diseñen. Logrando finalmente obtener la prueba idónea para poder
determinar el desempeño de los empleados del departamento de
litigación.
El departamento de Desarrollo Organizacional, facilitará todo lo referente
al proceso que maneja el departamento de litigación, velando porque no
se pierdan durante el proceso de verificación algún proceso o tarea
inherente al departamento, garantizando así que se mantenga integro la
razón de este.
Por último, aunque no menos importante, el equipo a evaluar el cual es el
departamento de litigación donde se les pedirá que participen en el
proceso de prueba y también a los supervisores que constantemente
96
estarán brindando las retroalimentaciones correspondientes de los
instrumentos que se elaboren.
Vale mencionar que en cada uno de los talleres deben de contemplarse
dinámicas de trabajo en equipo y un facilitador o facilitadora que sea
alegre y dinámico para que estos luego de tener un día entero de trabajo
puedan botar la tensión y presten la debida atención a lo que se les está
diciendo.
El tema en sí mismo es un tanto estresante porque se les explicará de lo
que debe o no hacer al momento de evaluar, así como de las
descripciones de sus puestos, por tanto les genera estrés el hecho de que
se les notifique que serán evaluados de una nueva manera y que estos
deben de estar en disposición de aprender este nuevo método e
involucrarse en este nuevo proceso de evaluación de desempeño.
3.2.2. Recursos Tecnológicos.
Para la debida implementación del sistema de evaluación estaría
necesitándose tres (3) computadores en el departamento de Gestión
Humana los cuales deberán contar con internet e instalado el paquete de
Ms Office para poder digitar y corregir y tabular las puntuaciones. Además
de redactar los informes de retroalimentación para cada uno de los
empleados.
También dos (2) computadores para que los supervisores puedan utilizar
con el fin de poder evaluar al personal.
En adición a esto se necesitaría de tres (3) memorias usb para poder
transportar informaciones que no se puedan enviar por correo electrónico.
Para las charlas y talleres se estaría utilizando un datashow, bocinas y
una laptop para fines didácticos ya que se estarán proyectando las
97
informaciones en conjunto a algunos videos motivacionales que les
permita al personal comprender lo que se está tratando de exponer sin
que les genere la desmotivación natural que tienen sobre el tema de la
evaluación de desempeño.
Acompañado de estos talleres también se debe de contemplar la pantalla
para proyectar las imagines, equipo de música para poder colocar los
sonidos.
3.2.3. Presupuesto.
El presupuesto es la herramienta que se utiliza para programar lo que se
gastará durante el proyecto que se implementará dentro de la
organización. Es por esto que habría que predecir los recursos tanto
financieros como humanos.
A continuación se muestra un presupuesto donde se contempla que de
acuerdo a las actividades que se realizarán los elementos que se
requieren para estos que la ejecución del proyecto transcurra sin mayores
contratiempos y poder concluir cumpliendo con las expectativas de
obtener un sistema de evaluación de desempeño eficiente, confiable y
transparente.
Es importante destacar que para que el proyecto no presente mayores
inconvenientes debe ser ponderado y analizado por el departamento
administrativo y financiero de la institución para que de acuerdo al
presupuesto mensual que reciben de la Procuraduría General de la
Republica, se saque una partida de la cual se destinarán para la ejecución
de dicho proyecto de mejora.
98
Tabla de presupuesto
Actividad Tipo de recurso Recursos en RD$
Levantamiento de las
descripciones de puestos a
fin de validar si
corresponde a la realidad
de las funciones que
realiza el personal
Material Gastable
RD$100,000
Identificación del personal
con respecto a la
importancia de la
evaluación de desempeño
y las riquezas que trae este
proceso a la institución
mediante charlas a todos
los empleados.
El equipo de Gestión Humana y Desarrollo Organizacional Datashow, laptop y bocinas
RD$400,000
Elaboración de un nuevo
instrumento que sea fácil
de entender y utilizar para
medir el desempeño
Material gastable
Equipo de Gestión Humana
RD$7,000
Entrenamiento a los
directores o coordinadores
en el nuevo instrumento,
previamente revisado y
verificado su validez y
confiabilidad.
Equipo de Gestión Humana
RD$25,000
Elaborar manual y protocolo de evaluación de desempeño de la institución
RD$300,000
Fuente: cotizaciones de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
Total: RD$832,000
99
En el desglose anterior se puede observar que van orientados a cada
actividad y los requerimientos mínimos para cumplir la tarea. Vale destacar
que los valores son estimados y que pueden subir o bajar dependiendo de
quién cotice o las condiciones en las cuales se puedan negociar la compra
de los materiales gastables, así como la contratación de algún personal o
pago algún pasante auxiliar que brinde apoyo para la logística en el
momento de la ejecución.
También ha de contemplarse que no se tomaron en cuenta las horas
extras de los empleados, así como el cálculo de viáticos para cuando se
requiera el traslado de un lugar a otro ya la Procuraduría Fiscal de Santo
Domingo abarca una extensión territorial significativa y por esta razón
puede ser requerido en determinado momento el uso de efectivo para
estos fines.
Tomando todo lo anterior se hace necesario proceder para la aprobación
del presupuesto a utilizar, reunirse con la Procuradora Fiscal Titular para
que designe una cuota fija y así cubrir mensualmente los gastos que se
incurrirán durante el proceso.
Luego de la aprobación de estos, presentarle el presupuesto a la
Encargada Administrativa y Financiera para que ejecute las instrucciones
dadas por la Procuradora Fiscal Titular en cumplimiento de lo deseado, lo
cual es contar con un equipo y los recursos necesarios para tener un
sistema de evaluación de desempeño eficiente, valido y confiable para
obtener la eficiencia y eficacia de los empleados que componen el
departamento de litigación de la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo.
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo posee un sistema de
evaluación de desempeño que se utiliza para medir, de manera genérica,
las funciones que realiza el personal auxiliar o administrativo que brinda el
soporte a los procuradores fiscales y fiscalizadores de las diferentes áreas
que componen la investigación. Uno de estos departamentos
100
pertenecientes a esta institución en el cual convergen cada uno de los
casos investigados por el ministerio público dentro de la jurisdicción de la
provincia Santo Domingo.
De acuerdo a lo analizado en el diagnóstico de las diferentes situaciones
observadas en el levantamiento de información mediante la encuesta al
personal administrativo y la entrevista a los directores del departamento de
litigación se ha de elaborar una propuesta para la solución de esta
situación con respecto a la evaluación de desempeño y el instrumento que
actualmente se encuentra aplicando la institución para la medición de la
eficiencia del personal que la componen.
Inicialmente se revisarían las descripciones de puestos de los cargos que
se evaluaran para fin determinar cuáles son las funciones que debe de
realizar el equipo que compone el departamento. Luego de esta
observación se elaboraría un instrumento, el cual sería un formulario
sencillo de completar, con el objetivo de que este se adecue a las
funciones que realiza el personal cotidianamente, confirmando así que las
premisas que se encuentren en el formulario sean factores fáciles de
medir e indicadores que permitan la objetividad a la hora de colocar la
puntuación en cada uno de estos.
Se prepararía talleres con el fin de que los miembros del departamento
participen y se identifiquen con el proceso de evaluación a implementarse.
Y en su fase final organizar con el departamento de Gestión Humana de la
Procuraduría Fiscal de Santo Domingo un sistema de consecuencias que
sea efectivo y poder otorgar a los empleados que obtengan una
calificación de “excelente” las compensaciones correspondientes, así
como dar el debido seguimiento al personal que se encuentre por debajo a
las expectativas del cargo que desempeña.
Tomando en cuenta todo lo anterior y las medidas necesarias para la
efectividad del proyecto, se podría garantizar que el sistema de evaluación
101
de desempeño permitiría alcanzar las metas planteadas por la alta
gerencia contando con un personal motivado y comprometido con los
objetivos organizacionales.
Para realizar los objetivos de implementación de la propuesta de crear un
instrumento de medición efectivo para determinar la eficacia y eficiencia de
los empleados del departamento de litigación, se requiere realizar las
siguientes tácticas:
Un levantamiento de las descripciones de puestos a fin de validar si
corresponde a la realidad de las funciones que realiza el personal, se
procederá a realizar un análisis comparativo de lo estipulado en el Manual
Organizacional de la institución.
En cuanto a lograr la identificación del personal se pretende realizar
charlas de sensibilización y formación acerca de los beneficios que
representa el contar con efectivo proceso de evaluación de desempeño y
eliminar cualquier desconfianza que se pueda generar en el personal en
este sentido.
Luego de determinado el instrumento a utilizar y cómo debe de manejarse
los resultados arrojados por este, se solicitará una reunión con la
Procuradora Fiscal Titular a fin de su revisión y aprobación del proceso de
evaluación de desempeño, así como las medidas para recompensar y
sancionar al personal de acuerdo a los resultados obtenidos. Estipularlo
por escrito para que quede asentado el protocolo para dichos fines.
Para finalizar, después de alcanzada la aprobación, se entrenará a los
directores o coordinadores en el nuevo instrumento, previamente revisado
y verificado su validez y confiabilidad, se pretende presentar en una
reunión con los miembros del departamento de Gestión Humana el
102
instrumento ya revisado a fin de que estos se encarguen de colaborar en
las jornadas de capacitación de cómo debe de usarse y la interpretación
de los resultados. En dicha reunión de capacitación se les entregaran el
formulario final.
Para el logro de los objetivos propuestos en esta propuesta se requieren
de elementos materiales y humanos que sean el vehículo portador de
todas actividades que llevarán al cumplimiento de la meta final, la cual es
contar con sistema de evaluación más fiable y determine la realidad del
desempeño de los empleados.
Tomando lo anterior en cuenta habría que dedicarse a realizar el
presupuesto para los gastos en que se incurrirán, tanto material gastable,
recursos tecnológicos, el personal que desarrollará este proyecto, pues no
contemplar alguno de estos podría causar el fracaso del mismo.
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo deberá apoyar el proyecto
con los medios y disposiciones necesarias para el desarrollo pleno del
trabajo ya que sin el compromiso de sus miembros no se podría alcanzar
una implementación con los resultados esperado. Los recursos a utilizar
se definirán más adelante con los detalles necesarios para obtener una
evaluación de desempeño de acuerdo a los estándares establecidos.
103
CONCLUSIÓN
Las evaluaciones de desempeño tienen una larga trayectoria a lo largo del
tiempo iniciando sus primeros pasos en la antigua China donde se
preocupaban en evaluar a los miembros del gobierno para así determinar
su permanencia en el. También en la Edad Media con los jesuitas que ya
con una estructura más definida determinaban como iba evolucionando la
misión que tenían de llevar el evangelio en todo el resto del mundo.
Las características principales de este proceso son las siguientes: El
perfeccionamiento de la gerencia, medición del rendimiento,
retroalimentación sobre el rendimiento que se espera de los empleados y
la planificación de los Recursos Humanos
La Procuraduría Fiscal de Santo Domingo es una institución que se dedica
a la persecución de los delitos penales que sean cometidos en la
jurisdicción correspondiente a todo el gran Santo Domingo. Actualmente
cuenta con 350 empleados de los cuales se dividen en personal
administrativo y ministerios públicos quienes son los que supervisan la
investigación de los delitos cometidos.
La metodología utilizada en esta investigación consistió en los siguientes
métodos: Observación en la cual se examinó de manera preliminar todo el
procedimiento y las normativas que se aplican para la evaluación de
desempeño, Inducción y deducción, el análisis para revisar e interpretar
los resultados que arrojó el levantamiento de información y la síntesis se
destacó los aspectos más relevantes de la investigación.
Luego de aplicado los instrumentos, se obtuvieron los siguientes
resultados: Los supervisores manejan paso a paso el procedimiento que
debe de agotarse para ejecutar el proceso de evaluación sobre el
104
desempeño de los empleados. La estructura del formulario no permite que
se evalúe las tareas que realmente ejecutan los empleados porque el
formulario es muy genérico. Esto genera un malestar en los evaluados ya
que sienten que no son evaluados de manera justa representando un 60%
por ciento de quejas con respecto a este punto de acuerdo a lo levantado
en la encuesta.
En cuanto al seguimiento que debe de existir ya sea para reconocer o
capacitar al empleado, según el levantamiento de información realizado se
verifica que se tiene estipulado de cómo debe de reconocerse a los
empleados y un espacio donde poder colocar alguna sugerencia de
entrenamientos, pero que esta solo se queda en el registro de la
evaluación ya que no se ejecutan las capacitaciones requeridas ni
tampoco se premia a los empleados que realizan labores extraordinarias.
A raíz de lo anterior se ha elaborado la propuesta que consistió en que se
revisarían las descripciones de puestos. Luego se creó un instrumento con
el objetivo de que este se adecue a las funciones que realiza el personal.
Se preparó un protocolo donde se diseñó un sistema de consecuencias
efectivo y permite otorgar a los empleados con una calificación de
“excelente” las compensaciones correspondientes, así como dar el debido
seguimiento al personal que se encuentre por debajo a las expectativas
del cargo que desempeña.
Para finalizar, después de alcanzada la aprobación, se entrenará a los
directores o coordinadores en el nuevo instrumento, previamente revisado
y verificado su validez y confiabilidad, se pretende presentar en una
reunión con los miembros del departamento de Gestión Humana el
instrumento ya revisado a fin de que estos se encarguen de colaborar en
105
las jornadas de capacitación de cómo debe de usarse y la interpretación
de los resultados. En dicha reunión de capacitación se les entregaran el
formulario final.
106
RECOMENDACIONES
En la Procuraduría Fiscal de Santo Domingo deberá apoyar el proyecto
con los medios y disposiciones necesarias para el desarrollo pleno del
trabajo ya que sin el compromiso de sus miembros no se podría alcanzar
una implementación con los resultados esperado.
Es por esto que es necesario seguir las siguientes recomendaciones a fin
de que lo antes planteado en la propuesta tenga los frutos esperados:
o Determinar un encargado de proyecto para que vigile que se
cumplan cada uno de los objetivos planteados.
o Definir los miembros que estarán trabajando en el proyecto : tres (3)
empleados del departamento de Gestión Humana y dos (2) de
Desarrollo Organizacional, así como definir cuatro (4) pasantes que
se encargaran de apoyar en los procesos operativos de digitación y
llamadas a los colaboradores.
o Gestionar con el departamento Administrativo y Financiero los
recursos necesarios para ejecutar el plan de trabajo.
o Pedir a la Procuradora Fiscal Titular, como cabeza de la institución,
que se involucre en el proceso de los talleres y las aprobaciones
necesarias para que continúen el curso de las actividades sin
retrasos, pues los empleados si no ven a la máxima autoridad
involucrado en el proceso no le prestan atención ni se motivan.
o Comprometer a cada uno de los miembros del proyecto a que es
una propuesta para mejorar la eficiencia de los empleados del
departamento de litigación, por tanto, cuando se presenten los
inconvenientes no quiera abandonar el trabajo realizado.
107
o Tomar en cuenta que los empleados del departamento de litigación
de la Fiscalía de Santo Domingo llevan 10 años laborando bajo el
mismo sistema y pueden presentar mucha resistencia al momento
de intentar modificar el sistema de trabajo. Es por esto que deben
de implementarse charlas y talleres que les sirva para bajar las
tensiones y que acepten las nuevas recomendaciones de realizar el
trabajo al momento de evaluar el personal.
108
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110
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta
1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en el departamento de litigación?
a) Menos de 1 año
b) 2 a 4 años
c) 5 o más
2. ¿Con que frecuencia se realiza la evaluación de desempeño?
a) Semestralmente
b) Anualmente
3. ¿Conoce el procedimiento de evaluación de desempeño?
a) No, el supervisor(a) no me ha involucrado en el proceso.
b) Conozco solo cuando recibo la evaluación para firmar.
c) Si, el supervisor me mantiene informado de todo el proceso desde
inicio hasta que firmo la evaluación.
4. ¿Qué instrumento se utiliza para medir el desempeño?
a) Formulario
b) Entrevista
c) Ambos
5. ¿Considera que el instrumento se corresponde a las funciones que
realiza diariamente?
a) Si
b) No
6. ¿Su supervisor lo retroalimenta sobre las fortalezas y puntos a
mejorar para la próxima evaluación?
a) Si
b) No
111
7. ¿Recibe alguna compensación cuando posee una calificación
sobresaliente?
a) Si
b) No
8. En los puntos a mejorar ¿recibe la capacitación necesaria para
reforzar las tareas que realiza?
a) Si
b) No
9. ¿Siente que la calificación que recibió corresponde a su desempeño?
a) Si
b) No
Justificar la
respuesta:___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________
10. ¿Considera que su puntuación en la evaluación es justa frente a las
puntuaciones de los demás?
a) Si
b) No
Justificar la
respuesta:___________________________________________________
___________________________________________________________
____________________________________________________ Gracias
por la colaboración.
Cargo:_________________Edad:__________ Sexo:_________
112
Anexo 2. Entrevista
1. Describa el proceso de evaluación de desempeño de los empleados de la
institución.
2. ¿Cuál es el rol que ud. tiene en ese proceso?
3. ¿Cómo miden el desempeño?
4. ¿En qué consiste el instrumento utilizado?
5. Describa el instrumento.
6. Luego de concluido el proceso de calificación ¿Cómo se le entrega la
puntuación al empleado?
7. En caso de existir ¿Cómo se realizan?
8. ¿Los empleados tienen algún tipo de compensación cuando tienen un
desempeño sobresaliente? En caso de ser afirmativo ¿Qué tipo?
9. En caso de que un empleado obtenga una calificación deficiente ¿existe
un procedimiento para reforzar los puntos de mejoras que tiene el
empleado?
10. ¿Existe algún tipo de sistema de consecuencias para los empleados que
son recurrentes en sus evaluaciones de puntuaciones deficientes?
11. ¿Considera que la evaluación de desempeño actual tiene algún tipo de
impacto en el departamento? Describa cuáles es el impacto.
12. ¿Cuál es la reacción del personal frente al proceso de evaluación?
Cargo del entrevistado: ______________________________________
Sexo: _________________ Edad: _________________
