ÁREA TEMÁTICA: Governança Corporativa

TÍTULO: Transparência e Disclosure das Estratégias de Crescimento em Empresas listadas no Novo Mercado da BM&FBOVESPA

AUTORES MIGUEL ARMANDO DE CABRAL BRANDÃO DE NORONHA FEIO ESPM nfeyo@uol.com.br MAURICIO SANITÁ DE AZEVEDO UNINOVE – Universidade Nove de Julho mauricio@izatravel.com.br PATRICIA MORILHA MURITIBA UNINOVE – Universidade Nove de Julho pmorilha@gmail.com SÉRGIO NUNES MURITIBA UNINOVE – Universidade Nove de Julho smuritiba@gmail.com RESUMO As decisões das empresas quanto às suas estratégias nomeadamente as de crescimento são fundamentais para o alcance dos seus objetivos de forma a atingir a lucratividade e rentabilidade esperadas pelos seus acionistas. Desta forma a transparência de informações, um dos pilares da governança corporativa, torna-se indispensável para que os atuais investidores possam tomar decisões de manter, diminuir ou aumentar seus investimentos e para que os futuros interessados possam decidir se aplicam seus recursos financeiros nestas empresas. Este artigo investiga se as empresas listadas no Novo Mercado da BM&FBOVESPA do setor de “Consumos Cíclicos” subsetor “Comércio”, disponibilizam informações sobre as estratégias de crescimento corporativas nos informes trimestrais (1T10) disponíveis em seus sites. Propõe-se também a levantar e comparar quais estratégias de crescimento são utilizadas, conforme as teorias de Aaker (2003) e Hitt et al (2002). O artigo é um estudo exploratório baseado em informações secundárias com base nos dados encontrados nos informes trimestrais disponibilizados nos sites das empresas pesquisadas. Os resultados apontam que apesar das empresas não especificarem de forma explícita suas estratégias de crescimento é possível encontrar informações a respeito dessas estratégias e evolução dos seus negócios e assim facilitar a decisão de investimento de seus atuais e futuros acionistas. PALAVRAS-CHAVE: Estratégias de Crescimento. Transparência. Novo Mercado. ABSTRACT Business decisions regarding strategies namely growth strategies are fundamental to the achievement of profitability goals and expected gain for shareholders. Thus, the transparency of information, one of the pillars of corporate governance, becomes essential for the current investors to make decisions to maintain, increase or decrease investments, attracting future

interested parties to apply financial resources on the company. This paper investigates whether the companies listed on the New Market of the BM&FBOVESPA, sector of "consumer cyclical”, subsector “Trade”, provide information on strategies for corporate growth in quarterly reports (1T10) available on their websites. This essay also seeks to examine and compare what growth strategies are used, vis-à-vis the theories of Aaker (2003) and Hitt et al (2002). The article is an exploratory study based on secondary information found in the quarterly reports available on the websites of the surveyed companies. The results show that although companies might not clearly state their growth strategies, other type of information on the evolution of the business is often available and may facilitate current and potential shareholders´ investment decisions. KEY-WORDS: Growth Strategies. Disclosure. New Market.

INTRODUÇÃO

A BM&FBOVESPA é uma companhia de capital brasileiro formada, em 2008, a partir da integração das operações da Bolsa de Valores de São Paulo e da Bolsa de Mercadorias & Futuros. É a principal instituição brasileira de intermediação para operações do mercado de capitais e a única bolsa de valores, mercadorias e futuros em operação no Brasil. A abertura do capital das empresas por meio da emissão de ações na Bolsa de Valores é uma forma das empresas conseguirem uma fonte de captação de recursos financeiros permanentes. Desde dezembro de 2000, a então Bovespa implantou cinco níveis de classificação objetivando uma maior eficiência ao mercado de capitais além de diminuir a assimetria informacional através mecanismos que exigem uma maior transparência (disclosure) das informações divulgadas protegendo assim os acionistas e reduzindo custos de capital, são eles: mercado tradicional, Nível 1, Nível 2, Novo Mercado (NM) e um segmento especial no mercado de balcão organizado, denominado BOVESPA Mais.

As empresas com ações no NM devem seguir os seis pilares da Governança Corporativa (Propriedade, Conselho de Administração, Gestão, Auditoria Independente, Conselho Fiscal e Boas Práticas) além dos quatro princípios básicos da Governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Seguem também regras mais rígidas em relação aos outros segmentos, dentre elas a emissão exclusiva de ações ordinárias, adoção da Câmara de Arbitragem para acelerar as soluções de conflitos relacionados ao mercado de capitais, equidade (equilíbrio de diretos entre acionistas), pulverização das ações (exigência de no mínimo 25% das ações em circulação melhorando a liquidez), principio de “tag along” (mesmo direito entre minoritários e controladores) entre outras. Comprometem-se também, voluntariamente, a adotar práticas além do exigido pela legislação, principalmente no que tange a qualidade e transparência das informações, dando uma maior credibilidade ao mercado acionário e consequentemente oferecendo assim um maior comprometimento e respeito com seus acionistas podendo até conseguir uma melhor precificação reduzindo assim o custo de captação de recursos. Em relação à transparência das informações as empresas listadas no Novo Mercado comprometem-se com a melhoria nas informações prestadas aos seus públicos interessados enviando para a CVM e para BOVESPA: as Informações Trimestrais (ITRs) que disponibilizam as demonstrações financeiras consolidadas e do fluxo de caixa, a Demonstração Financeira Padronizada (DFPs) que apresenta a demonstração financeira anual e, as Informações Anuais (IANs) que divulgam as informações sobre a quantidade e especificidades dos valores mobiliários de emissão da empresa detidos pelos acionistas, a composição do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal e, a forma como se deu a evolução dessas posições.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa define governança corporativa em sua quarta edição do código das melhores práticas de governança corporativa (p.19) como:

sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre Proprietários, Conselho de Administração, Diretoria, e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a sua longevidade. As informações sobre as estratégias de crescimento corporativas utilizadas pelas

empresas são importantes para que os investidores decidam se: devem manter ou aumentar ou diminuir seus investimentos nas empresas escolhidas.

De forma a garantir a sua longevidade Andrews (1987) afirma que as decisões estratégicas devem focar o longo prazo, impactando a empresa de formas diferentes, e direcionando e comprometendo os recursos aos resultados esperados. Ansoff (1997) afirma

que os objetivos organizacionais devem estar explícitos, pois são fundamentais para avaliação e controle do desempenho organizacional, e assim básico para o processo de tomada de decisão. A definição dos objetivos é fundamental para que a direção da empresa possa orientar e medir o desempenho da empresa no sentido de atingir o que se propõe.

PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO

A proposta desse artigo é o de investigar se as empresas listadas no NM

disponibilizam informações sobre suas estratégias de crescimento corporativas, baseado nos conceitos de Aaker (2003) e Hitt et al (2002), colaborando assim com o princípio da voluntariedade da transparência de informações. Para isso foram analisados os informes do primeiro trimestre de 2010 (1T10) das empresas do setor de “Consumos Cíclicos” do subsetor “Comércio”.

O trabalho se justifica pelo contínuo crescimento do mercado de ações no Brasil por meio da entrada de novas empresas e de novos investidores que procuram o mercado acionário com interesse para o investimento de seus recursos financeiros.

2) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1) ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE CRESCIMENTO

2.1.1) Conceito e Níveis de Estratégia Empresarial

O termo estratégia é milenar e de origem militar e passou a ser utilizado na área empresarial no último século. Nos dias atuais, a palavra estratégia é empregada em vários campos de conhecimento, como na área de defesa, esportes, ambiental, política, empresarial entre outras. De origem grega significa o conhecimento aplicado pelos generais nas guerras. O conceito de estratégia empregado na área empresarial tenta reproduzir o ambiente de competição, onde as empresas lutam umas contra as outras em busca de maior participação de mercado e desempenho superior face aos seus concorrentes. Igor Ansoff é um dos primeiros autores a utilizar o conceito “estratégia empresarial”, abordado em 1965 em seu livro “Corporate Strategy”. Segundo o autor, em seu livro posterior “From Strategic Planning to Strategic Management”, a estratégia empresarial é um sistema de gestão flexível, que permita adaptações contínuas inovadoras com foco no longo prazo, criando uma cultura organizacional orientada para mudanças.

Já Peter Drucker (2002) define estratégia no sentido de como a direção da empresa elabora suas ações de longo prazo, definindo os objetivos gerais, escolhendo e desenvolvendo as formas para atingir suas metas e os recursos necessários para o desenvolvimento de suas escolhas estratégicas. Andrews (1987) por sua vez, argumenta que existem dois níveis de estratégia: um de estratégia corporativa e outro quanto à unidade de negócios. O autor sustenta ainda que a estratégia no nível corporativo aplica-se a empresa como um todo, enquanto que a estratégia no nível da unidade de negócios deve definir as opções quanto aos produtos e serviços oferecidos e quais mercados deve operar. A estratégia no nível corporativo deve escolher em quais negócios a empresa irá operar, e tal como Drucker (2002), também se preocupa com a forma que a organização irá gerenciar seus recursos para obter diferenciais competitivos em relação aos seus concorrentes. A estratégia no nível da unidade de negócios define a forma como a organização irá enfrentar seus concorrentes e satisfazer seus consumidores.

Para Porter (2009) a estratégia no nível corporativo é o plano geral de uma organização diversificada, que tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Além disso, o autor argumenta ainda que estratégia é diferente de eficiência operacional afirmando que uma estratégia pode ter três opções: focado na produção de produtos ou serviços – variedade; na satisfação das necessidades de um segmento de consumidores - necessidade, e na segmentação de clientes - acesso.

Christensen (1997) ressalta que a direção da empresa deverá analisar e decidir sua estratégia focando três áreas: o escopo corporativo – em quais negócios a empresa deve atuar; a relação entre os negócios da empresa – como as unidades de negócio devem interagir e, por último, as possibilidades existentes para gerenciar o escopo e a interação entre as unidades de negócios – fusões e aquisições, opção de desinvestimento ou alianças estratégicas.

Hofer e Schendel (1978) e Lorange e Vancil (1977) também se referem à estratégia no nível corporativo. Os autores afirmam que a estratégia corporativa deve ser aplicada quando a empresa possui unidades de negócios e utiliza-se o conceito de estratégia corporativa da empresa como um todo e não às estratégias utilizadas pelas unidades de negócio. Entre os autores que diferenciam a estratégia corporativa da utilizada pela unidade de negócios está Henderson (1979), o qual conceitua tanto o que seria a estratégia corporativa quanto à estratégia da unidade de negócios detalhando as questões a serem analisadas: onde deve atuar; quais os concorrentes; quais os diferenciais existentes face aos concorrentes; monitorar as mudanças do ambiente competitivo; e definir os objetivos e metas da empresa a ser alcançadas.

Outros autores também determinam o terceiro nível de estratégia, classificando-o como operacional. Para Johnson e Scholes (1999) a estratégia operacional é definida pela forma como a empresa organiza seus recursos, processos, colaboradores e, se suas habilidades vão permitir a empresa atingir os objetivos estratégicos tanto da unidade de negócios como corporativos. Lorange e Vancil (1977) também concluem que uma empresa pode ter os mesmos três níveis de estratégia, mas apontando como os objetivos específicos são determinados: no nível corporativo os objetivos são determinados pelos interesses dos acionistas; no nível de unidade de negócios, os objetivos são determinados pela direção da empresa; e no nível operacional, os objetivos são elaborados pela direção da unidade de negócios.

2.1.2) Estratégias de crescimento no nível corporativo Quanto aos objetivos das estratégias empresariais no nível corporativo, mesmo com as

diversas nomenclaturas encontradas na bibliografia consultada, é possível classificá-las em três tipos: de crescimento, de estabilidade e de redução.

Um dos principais percursores do tema, Ansoff (1997), elaborou uma matriz que analisa o escopo produto-mercado relacionando-os a mercados e produtos atuais e a outra possibilidade quando se refere a produtos e mercados novos. Desta forma o autor propõe quatro alternativas estratégicas: penetração de mercado quando a empresa utiliza seus atuais produtos em seus atuais mercados; desenvolvimento de produtos quando a empresa decide lançar novos produtos em seus atuais mercados; desenvolvimento de mercados quando a empresa escolhe lançar seus atuais produtos em mercados novos e, por último a possibilidade de diversificação onde a empresa cria produtos novos para mercados novos.

De acordo com Mintzberg (2000) uma empresa pode atingir seus resultados por meio do desenvolvimento de seu portfólio de produtos e serviços, identificando novos segmentos de mercado seja por meio de novos usuários ou outras regiões geográficas ou pode atuar com

os mesmos produtos e serviços em seus atuais mercados. Aaker (2003) afirma ainda que as empresas podem optar por estratégias focadas na otimização de sua produtividade, alterar o seu tamanho empresarial ou por meio de reestruturação, reduzindo seus custos operacionais, por meio de desinvestimento e também por meio da integração vertical. Pode-se afirmar que tanto Mintzberg como Aaker corroboram o trabalho realizado por Ansoff.

Para Porter (2009) a estratégia corporativa adotada pelas organizações ocorre por meio de: gerenciamento do portfólio de produtos e serviços – diversificação por meio de aquisições; reestruturação empresarial – busca avaliar novas oportunidades em outros setores; transferência de habilidades – análise da cadeia de valor; e compartilhamento de atividades – sinergia para a obtenção de economias de escala.

Christensen (1997) por sua vez, analisa as estratégias corporativas sob três condições: escopo produto-mercado, área geográfica de atuação e quanto ao escopo vertical definindo a proximidade em relação aos fornecedores de matérias-primas e em relação aos consumidores finais. Já Wright, Kroll e Parnell (2000) classificam as estratégias corporativas como: crescimento, estabilidade e redução. Os autores definem a estratégia de crescimento quando a empresa tem como objetivo aumentar sua participação de mercado e o valor da empresa; de estabilidade quando a empresa tem como objetivo melhorar seus processos internos e sua produtividade; e de redução quando o objetivo da empresa é o de assegurar a própria sobrevivência ou o fechamento de unidades que tem o seu desempenho abaixo do esperado.

Para Harrison (2004) no nível corporativo a empresa deve definir a direção que a organização deve seguir, escolher os segmentos de mercado que a empresa deve operar e, analisar opções de diversificação e de crescimento. Desta forma o autor considera que a empresa pode optar pelas seguintes estratégias: concentração, integração vertical e diversificação. Analisa também as estratégias de reestruturação e fusões e aquisições como decisões empresariais que podem ser utilizadas de forma a complementar o conjunto de decisões estratégicas adotas pela empresa.

Wright, Kroll e Parnell (2001) afirmam ainda que as estratégias de crescimento têm como objetivo aumentar as vendas da empresa, sua participação no mercado e maximizar os lucros. A utilização da estratégia de penetração de mercado conforme Aaker (2003) caracteriza-se pelos esforços empresariais no sentindo de aumentar sua participação de mercado por meio do crescimento de suas vendas de seus atuais produtos, pelo incremento da utilização de seus atuais produtos por parte de seus atuais e futuros clientes. Quanto ao desenvolvimento de novos produtos a empresa utiliza-se de táticas de extensão de linha de produtos, lançamento de novas formas e tamanhos de produtos, incrementando novas funcionalidades aos seus atuais produtos.

A estratégia de desenvolvimento de novos mercados permite a organização entrar em novas áreas geográficas ou procurar novos usuários para os seus atuais produtos. Por fim a estratégias de diversificação podem ser do tipo relacionada quando a empresa utiliza recursos semelhantes no novo negócio ou não relacionadas quando os recursos necessários para a gestão do novo negócio são distintos.

Quanto à diversificação como estratégia de crescimento, Harrison (2004) segue os mesmos conceitos tratados por Aaker quando se refere aos conceitos de diversificação relacionada e não relacionada. Para Harrison (2004) a estratégia de diversificação é utilizada quando uma empresa entra em novos negócios por meio de novos produtos, atividades realizadas, outros mercados e pela aquisição de novas tecnologias. A diversificação é considerada do tipo relacionada quando a empresa adquire negócios em mercados com características similares, produtos ou serviços que atendem necessidades semelhantes de seus clientes ou por meio de tecnologias comuns e a diversificação de tipo não relacionada existe quando as necessidades dos segmentos de mercado a serem atendidas são distintas dos atuais negócios da empresa.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) consideram também estratégias de crescimento as possibilidades de fusões e aquisições. Estes autores conceituam fusão quando duas ou mais empresas aceitam combinar ou recombinar suas atividades operacionais. Quando se referem à aquisição definem como a compra do controle operacional da empresa adquirida.

Mesmo entendendo que não há uma tipologia dominante sobre Estratégias de Crescimento que possa ser adotada sem ressalva, buscou-se elencar aquelas que os autores deste artigo consideram mais propício para a realidade empírica da investigação que foi feita, ressalvando que existem outras classificações elaboradas por outros autores. Posto isto, baseado no referencial teórico supra relacionado o presente artigo tem como objetivo analisar as estratégias de crescimento utilizadas pelas empresas analisadas conforme descrito por Aaker (2003) quanto à penetração de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercados e diversificação. Também será utilizado os conceitos de fusão e aquisição propostos por Hitt et al (2002).

3) PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este artigo é um estudo de caráter exploratório aliado a uma pesquisa bibliográfica inicial e uma pesquisa qualitativa baseado em informações secundárias com base em dados qualitativos disponíveis nos relatórios trimestrais divulgados pelas empresas pesquisadas em seus websites.

Este método foi escolhido, pois, segundo Köche (1999), a pesquisa exploratória é muito utilizada nas ciências sociais por ser um processo de investigação que identifica a natureza do fenômeno e aponta as características das variáveis em estudo. Tendo em conta que a pesquisa é qualitativa, a técnica para analisar o tratamento dos dados será a análise de conteúdo, nos moldes de Bardin (2000), que tem sido uma das técnicas mais utilizadas para a codificação e análise de dados. Trata-se de um instrumento metodológico que se pode aplicar a discursos diversos e a todas as formas de comunicação, independente da natureza de seu suporte.

A necessidade de interpretar tornou a análise qualitativa importante dentro do método (GODOY, 1995). Para Bardin (2000), o termo análise de conteúdo designa um conjunto de técnicas de análise de comunicações visando a obter, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. A utilização da análise de conteúdo prevê três fases fundamentais: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados. A pré-análise representa a fase de organização. A partir dos objetivos definidos e referenciais teóricos desenvolvidos e tendo os procedimentos estabelecidos, tem início a etapa de exploração do material, onde ocorrem as decisões. Por fim, na última etapa é realizado o tratamento dos resultados e interpretação com o objetivo de tornar os resultados válidos e significativos (GODOY, 1995). Cada pesquisador deve elaborar sua própria metodologia de análise dos dados, desde que siga o embasamento teórico e uma das técnicas supracitadas para melhor sustentação da análise (TESCH, 2002). Por esta razão, foi escolhida a técnica de análise de conteúdo desenvolvida por Bardin (2000).

Buscou-se a totalidade das empresas listadas no setor de “Consumos Cíclicos” subsetor “Comércio” do Novo Mercado da BM&FBOVESPA (quadro 1), de forma a complementar em um contexto organizacional atual a teoria exposta no referencial teórico. É interessante observar que, apesar de o “Sub-Setor Comércio” ter 17 empresas, apenas 5 estão listadas no modelo de NM, sendo B2W, Hypermacars, Lojas Renner, Lojas Marisa e Le Lis Blanc.

Quadro 1 - Empresas analisadas no Setor CÍCLICO, Subsetor COMÉRCIO. RAZÃO SOCIAL NOME NO PREGÃO NM SITE DA EMPRESA

Segmento: ELETRODOMÉSTICO

Brasmotor S.A. Globex Utilidades S.A. IGB Eletrônica S/A Springes S.A. Whirlpool

Brasmotor Globex IGB S/A Springer Whirlpool

- - - - -

Segmento: LIVRARIA E PAPELARIAS

Livraria do Globo S.A. Livr. Globo -

Segmento: PRODUTOS DIVERSOS

B2W - Companhia Global do Varejo Dufry A.G. Dufry South American Ltd. Hypermarcas S.A. Lojas Amercanas S.A.

B2S Varejo Dufry A.G. Dufrybras Hypermarcas Lojas Americanas

NM - -

NM -

www.b2winc.com www.hypermarcas.com.br

Segmento: TECIDO, VESTUÁRIOS E CALÇADOS.

Grazziotin S.A. Guararapes Confecções S.A. Lojas Hering S.A. Lojas Renner S.A. Marisa S.A Restoque Com. e Confec. de Roupas S.A.

Grazziotin Guararapes Lojas Hering Lojas Renner S.A Marisa Le Lis Blanc

- - -

NM NM NM

www.lojasrenner.com.br www.marisa.com.br www.lelis.com.br

Fonte: Elaborado pelos autores 4) ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 – Lojas Renner S.A. (BOVESPA: LREN3)

A Lojas Renner corresponde a segunda maior rede de lojas de departamentos de vestuário no Brasil com 121 lojas (114 instaladas em Shopping Centers e 7 em pontos centrais de cidades, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste) e tem como público alvo são mulheres entre 18 e 39 anos de idade que estão na faixa de consumo média/ alta da população brasileira, oferecendo produtos de vários estilos com qualidade e preços competitivos no mercado em que atua.

Baseado no seu IT10 é possível observar claramente a utilização de duas estratégias de crescimento: penetração de mercado e desenvolvimento de novos produtos (quadro 2).

No que tange a penetração de mercado houve a inauguração de 59 lojas desde o ano de 2005, emissão de 321,7 mil novos cartões Renner em 2009 além do crescimento de 15% da empresa no mercado nacional, impulsionado por várias políticas econômicas, como redução de custos e principalmente pela estratégia de desenvolvimento de novos produtos onde procura manter sua linha de produtos sempre renovada, como por exemplo, a criação em 2009 de 3 novas marcas próprias “Collection”, “Maternity Renner” e a “Satinato”. Além de roupas, a Renner atua também no mercado de acessórios e cosméticos.

Outra forma de desenvolvimento de novos produtos pode ser percebida até na diversificação das formas de pagamentos que o consumidor tem ao efetuar uma compra na loja como a criação em 2009 da opção de vendas financiadas em 0+8 parcelas com encargos, empréstimos pessoais, títulos de capitalização e seguros através da rede de lojas (LOJAS RENNER, 2010.).

Quadro 2: Estratégias de Crescimento - Renner Estrat. de Crescimento Lojas Renner Penetração de Mercado

a) Lojas Renner apresenta crescimento de 15,1% em mesmas lojas com margens recordes: margem bruta da operação de varejo de 49,7% e ebitda de 17,4% b) 59 novas lojas inauguradas desde 2005 c) emissão de 321,7 mil novos cartões Renner d) R$ 7,7 milhões foram aplicados na abertura de uma nova loja e na preparação de outras inaugurações previstas para o 2T10.

Desenvolvimento de produtos

a) Já fazem parte deste mix as 3 novas marcas próprias lançadas em julho de 2009: “A Collection", dirigida ao público feminino adulto que valoriza toques de glamour no seu dia-a-dia, a “Maternity Renner”, voltada para gestantes e a “Satinato”, primeira marca exclusiva de calçados da Renner, com modelos para o público feminino. b) A Lojas Renner oferece também serviços financeiros, tais como vendas financiadas em 0+8 parcelas com encargos, empréstimos pessoais, títulos de capitalização e seguros através da rede de lojas.

Fonte: elaborados pelos autores com base no Informe Trimestral 2010 da Renner, 2010.

4.2 – Hypermarcas S.A. (BOVESPA: HYPE3)

A Hypermarcas corresponde a uma das maiores companhias de bens de consumo com capital apenas de origem brasileira além de possuir o mais diversificado portfólio de marcas, incluindo onde predominam marcas líderes e vice-líderes em seus respectivos segmentos, atuando basicamente em quatro linhas de negócios onde desenvolve, produz e comercializa os produtos:

• Medicamentos: medicamentos isentos de prescrição médica (OTC), medicamentos

com prescrição (Rx) e genéricos (Benegrip, Engov, Rinossoro, Doril, Tamarine, Atroveran); • Beleza e Higiene Pessoal: Monange, Paixão, Risqué, Bozzano, Jontex, Olla, Cenoura

& Bronze; • Alimentos: Finn, Zero Cal, Salsaretti; e • Higiene e Limpeza: Assolan e Mat Inset. (HYPERMARCAS, 2010) Com forte atuação na distribuição, a Hypermarcas apresenta uma estratégia de

crescimento bastante clara com foco na aquisição e integração de novos negócios totalizando 28 aquisições desde o início das atividades, sendo 9 delas apenas nos últimos 2 trimestres de 2009 (Quadro 3).

A empresa procura também atualizar as marcas mais tradicionais focando na estratégia de desenvolvimento de produtos onde busca a revitalização de marcas como Bosano e Monange.

Quadro 3: Estratégias de Crescimento – Hypermarcas S.A. Estrat. de Crescimento Hypermarcas

Aquisição de Empresas a) As aquisições representam foco estratégico na busca de oportunidades relacionadas à obtenção de sinergias na estrutura de vendas, distribuição, operacional e administrativa, bem como no aproveitamento do potencial de expansão não explorado de marcas adormecidas. b) Os recursos obtidos com as ofertas têm como finalidade principal a aquisição de novas empresas, ativos e marcas, e lançamento de novos produtos. Desde o início de suas operações, a Companhia realizou diversas transações societárias. c) Em 4 de março, a Hypermarcas concluiu a aquisição da Jontex, líder no mercado de preservativos masculinos. Adicionalmente, seguindo a estratégia de aceleração de crescimento da Companhia, foram anunciadas quatro novas aquisições que vêm a complementar seu portfólio de produtos descartáveis e medicamentos: Luper: empresa tradicional no mercado de OTC, proprietária das marcas Gastrol, Virilon, Dramavit, Blumel e Senareti, entre outras; Sapeka: empresa líder no mercado de fraldas infantis do Nordeste; Sanifill: tradicional empresa no mercado de higiene bucal; e York: tradicional empresa no mercado de hastiflexíveis, curativos, algodões e outros produtos infantis. Com isto, a empresa realizou nos últimos 2 trimestres um total de nove aquisições nos mercados estratégicos de saúde, beleza e higiene pessoal, que fortaleceram ainda mais seu posicionamento no mercado e que possibilitarão captura de múltiplas sinergias em várias áreas ao longo dos próximos 2 a 3 anos. d) A Receita Líquida no 1T10 foi de R$656,8 milhões. Isto representa um crescimento de 71% sobre o mesmo período em 2009, sendo 25% provenientes da base de negócios existentes na companhia pré-aquisições (“same brand sales” ou crescimento orgânico) e 46% das aquisições realizadas em 2009.

Desenvolvimento de Produtos

a) Para o ano de 2010, o pipeline de lançamentos é bastante extenso, havendo inovações em várias linhas de negócios. Já no 1T10, os lançamentos realizados ao longo de 2009, sendo os principais deles a linha capilar Monange e toda a renovação da linha masculina Bozzano, incluindo lâmina, aparelho, espuma e gel de barbear, além da loção pós-barba, estão sendo muito bem recebidos pelo mercado, sendo responsáveis em parte pelo crescimento orgânico.

Fonte: elaborados pelos autores com base no Informe Trimestral 2010 da Hypermarcas, 2010.

4.3 - Marisa Lojas S.A. (BOVESPA: MARI3) A Marisa S.A é a maior rede de lojas especializada no mercado de moda feminina e

moda íntima feminina além de ser também uma das maiores redes de lojas de departamento de vestuário feminino, masculino e infantil do Brasil. Seu público alvo corresponde a mulheres entre 20 e 35 anos de idade principalmente da classe B e C. Com mais de 60 anos de atividade, a empresa conseguiu estabelecer uma marca forte com o slogan cor de rosa característico “De Mulher para Mulher” transmitindo uma forte identificação para seu publico alvo.

A empresa apresenta uma estratégia de crescimento bem elaborada, atuando principalmente em três linhas específicas: aquisição de empresas, penetração de mercado e desenvolvimento de novos produtos (Quadro 4).

Em se tratando de penetração e desenvolvimento, em 1999 a Marisa iniciou um processo de expansão a fim de aumentar a variedade de produtos oferecidos, rejuvenescer a marca “Marisa” e modernizar suas lojas incrementando, assim, suas receitas em lojas departamentos de moda masculina, infantil e cama, mesa e banho adicionalmente aos departamentos da moda feminina e moda íntima feminina. Outra importante característica é o fato de ser a única empresa de vestuário feminino a ter uma loja virtual possibilitando atingir assim um publico de cidades em que a empresa não possui lojas. O cartão Marisa foi uma forma encontrada para diversificar ainda mais seu portfólio.

No quesito aquisição de empresas, as Lojas Marisa vêm cumprindo o planejamento de crescimento inaugurando 9 lojas só no primeiro trimestre de 2010. (MARISA LOJAS S.A., 2010). Quadro 4: Estratégias de Crescimento – Marisa Lojas S.A. Estrat. de Crescimento Marisa

Penetração de Mercado a) Marisa apresenta crescimento de 19,2% nas vendas em lojas, com margem ebitda de 19,9% e margem líquida de 9,2%. b) De abril até a data de hoje, a Marisa inaugurou 9 lojas, sendo que desse total, 2 foram no formato Marisa Ampliada, 3 no formato Marisa Feminino e 4 no modelo Marisa Lingerie. c) Única empresa do ramo de vestuário feminino a possui site de venda de produtos.·.

Desenvolvimento de Mercados

a) Quanto ao plano de crescimento para o ano de 2010, a Marisa está em linha com seu cronograma de abertura de 39 lojas novas. c) R$17,7 milhões foram desembolsados para abertura de novas lojas, R$1,1 milhão foi investido na ampliação/remodelação de lojas já existentes para adequá-las ao novo layout da Companhia.

Desenvolvimento de produtos

a) O Cartão Marisa foi responsável por 51,6% do total das vendas da Companhia no 1T10, maior que a participação de 50,6% registrada no 1T09.

Fonte: elaborados pelos autores com base no Informe Trimestral 2010 das Lojas Marisa, 2010.

4.4 – B2W Companhia Global do Varejo (BOVESPA: BTOW3) A Companhia Global do Varejo (B2W), apesar de ser uma empresa jovem criada em

dezembro de 2006 com a fusão entre duas grandes empresas on line: a Americanas.com e a Submarino.com, já é reconhecida como líder no segmento de comércio eletrônico no Brasil. Sua abertura de capital se deu logo depois, em agosto de 2008 e hoje, o grupo B2W, apresenta um portfólio de empresas bem maior. Além das duas já mencionadas, também fazem parte do grupo Shoptime, Blockbuster Online, Ingresso.com, Submarino Finance e B2W Viagens.

Em relação às Estratégias de Crescimento, apresentadas em seu 1T10, é interessante observar uma forte penetração de mercado mostrado no crescimento de 22% da receita, impulsionado pela Ingresso.com e pelo cartão submarino. A companhia também investe fortemente no desenvolvimento de mercado, fortalecendo a atuação das vendas de ingressos

no Chile e na Argentina além do plano de ter dois importantes centros de apoio e distribuição no Brasil estrategicamente posicionado a fim de minimizar os riscos da operação e contribuir para melhoria do capital de giro. Como desenvolvimento de novos produtos o grupo criou a campanha que garante o melhor preço para os produtos do Submarino Viagens mostrando assim uma boa diversidade de atuação das suas estratégias de crescimento (Quadro 5). Quadro 5: Estratégias de Crescimento – B2W Estrat. de Crescimento B2W

Penetração de Mercado a) relação ao 1T09. A Receita Líquida passou de R$764 milhões no 1T09 para R$936 milhões no 1T10, um crescimento de 22%. b) No Brasil, a Ingresso.com mantém um forte ritmo de crescimento, impulsionada pela venda de ingressos para grandes sucessos como o filme Avatar, com recorde de bilheteria também na internet, e pela crescente exibição de filmes em 3D e em cinemas com assento marcado. c) Cartão Submarino atinge mais de 26% de participação nas vendas no site Submarino superou a marca de 26% no mês de março/2010

Desenvolvimento de Mercado

a) No 1T10, a Receita Bruta atingiu R$1.255 milhões, com crescimento de 16% em Desenvolvimento de mercado.·. b) Está expandindo sua parceria com a Cinemark para venda online de ingressos de cinema na Argentina. c) Além disso, a operação do México continua evoluindo, e já oferece ingressos online para mais de 30 cinemas em diversas cidades do país. d) O plano da Companhia é de operar a partir de dois centros de distribuição distintos, com estoques integrados entre si e atendendo suas 3 marcas até o final de 2010.

Desenvolvimento de Produtos

a) Submarino Viagens lança campanha que garante o melhor preço em passagens aéreas.

Fonte: elaborados pelos autores com base no Informe Trimestral 2010 da B2W, 2010. 4.5 – Restoque Comércio e Confecções de Roupas S.A. (anteriormente denominada de Le Lis Blanc Deux Comércio e Confecções de Roupas S.A.) (BOVESPA: LLIS3)

A Le Lis Blanc é uma das principais empresas varejistas do setor de vestuário e acessórios de moda feminina de alto padrão no Brasil com 2 marcas próprias, “Le Lis Blanc Deux” e “Bo.Bô Bourgeois Bohême”. Atua no segmento de moda feminina para todas as faixas estarias focando especificamente o publico de classe A comercializando mais de 5000 itens em lojas próprias e licenciadas. (LE LIS BLANC, 2010).

Das empresas analisadas a Le Lis Blanc é a única a atuar em quadro estratégias de crescimentos diferentes. Em relação á Penetração de Mercado a empresa apresenta um crescimento de quase 30% de sua receita Líquida através do seu projeto de expansão com a inauguração de novas lojas. Como Desenvolvimento de Mercado aparece como sendo um importante foco da empresa que começou a atuar em Brasília e Natal, ampliou o número de

lojas em outras capitais e planeja inaugurar mais 21 lojas até o final do ano totalizando um investimento de R$ 3,1 milhão.

Em relação ao Desenvolvimento de Novos Produtos, a Le Lis Blanc procura estar sempre renovando suas coleções baseado nas tendências da moda e do mercado de forma a agrade o exigente consumidor da classe A. Completando as estratégias, a empresa incorporou três controladoras além de adquirir algumas lojas licenciadas passando a serem lojas próprias. (Quadro 6). Quadro 6: Estratégias de Crescimento – Le Lis Blanc Deux Estrat. de Crescimento Le Lis Blanc

Penetração de Mercado a) Crescimento de 29,4% na Receita Líquida no 1T10, totalizando R$77,7 milhões, comparado com R$ 60,0 milhões no 1T09; b) Iniciamos o ano de 2010 com o foco na continuação de nosso plano de expansão (principalmente através da inauguração de novas lojas próprias); c) No primeiro trimestre de 2010, a performance de vendas das lojas próprias da Bo.Bô mostrou-se acima do planejado. Em continuidade a nossa política de desenvolvimento de médio prazo para a marca Bo. Bô, planejamos a abertura de 6 novas lojas da marca ao longo do ano de 2010.

Desenvolvimento de mercado

a) Durante o primeiro trimestre de 2010 (1T10), inauguramos uma nova loja própria na cidade de Brasília e expandimos uma loja própria em Natal, ambas da marca Le Lis Blanc. Encerramos o 1T10 com 41 lojas próprias, 37 lojas próprias da marca Le Lis Blanc e 4 lojas próprias da marca Bo.Bô, além de 4 lojas licenciadas da marca Le Lis Blanc. Após o encerramento do primeiro trimestre, inauguramos nossa segunda loja própria da marca Le Lis Blanc em Porto Alegre e aumentamos o número de lojas licenciadas, com a abertura da segunda loja licenciada Le Lis Blanc na cidade de Belém; b) Em 2010, planejamos inaugurar 12 lojas próprias da marca Le Lis Blanc, 9 lojas próprias novas e 3 expansões de lojas próprias existentes. Até a presente data, já inauguramos 2 lojas próprias novas e expandimos uma loja própria. Desta forma, esperamos terminar o ano de 2010 com um total de 45 lojas próprias da marca Le Lis Blanc.

Desenvolvimento de Produtos

a) Nós desenvolvemos uma ampla linha de produtos (aproximadamente 5.000 itens por ano para ambas as marcas) para diversas ocasiões. Criamos nossos produtos de vestuário e acessórios e contratamos fornecedores e oficinas de costura para sua produção.

Aquisição a) Com a incorporação de três controladas adquiridas no processo de substituição de lojas licenciadas por lojas próprias, no 3T09, passamos também a aproveitar o beneficio fiscal da amortização do ágio

constituído na aquisição.

Fonte: elaborados pelos autores com base no Informe Trimestral 2010 da Le Lis Blanc, 2010.

5) CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo se propõe a investigar se as empresas de um determinado segmento do Novo Mercado dispõem informações sobre suas Estratégias de Crescimento no informe trimestral 1T10 buscando apresentar transparência de forma voluntária, podendo auxiliar o investidor em sua tomada de decisão. Baseado nas informações aqui apresentadas pode-se dizer que essas informações aparecem nesses informes, porém não de forma específica. É preciso uma leitura nos relatórios apresentados, elaborados com clareza e com linguagem relativamente fácil. Porém exige do leitor um conhecimento prévio dos conceitos de Estratégias de Crescimento para poder encontrar as informações desejadas. O artigo propõe também analisar e comparar as Estratégias de Crescimento que as empresas estão utilizando, baseado no modelo de propostas por Aaker (2003) e as Hitt et al (2002). É interessante observar que houve um consenso entre as cinco empresas analisadas que buscam o crescimento utilizando-se da Estratégia de Desenvolvimento de Produtos. Isso se deve principalmente pela característica do negócio onde todas lidam com produtos ao consumidor, buscando sempre a inovação na tentativa de reter a atenção e interesse de seus públicos alvos. Quadro 7: Comparativo da Utilização das Estratégias de Crescimento Empresa / Estratégia

Penetração de Mercado

Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento de mercado

Diversificação (novos)

Fusões e Aquisição

1) Renner X X - - -

2) Hypermarcas X X - - X

3) Marisa X X X -

4) B2W X X X - -

5) Le Lis Blanc X X X - X

Fonte: Elaborado pelos autores No que tange a Penetração de Mercado apenas a Hypermarcas não apresentou essa estratégia no primeiro informe trimestral de 2010, pois optou por focar seus esforços na Aquisição de Empresas como forma de crescimento na sua atuação. Todas as outras empresas utilizaram-se dessa estratégia como objetivando ficar mais perto do consumidor. Além da Hypermarcas, foi possível analisar que a Le Lis Blanc utilizou-se da Estratégia de Aquisição por meio da aquisição do controle total de três empresas em que já havia investido.

A B2W, Lojas Marisa e a Le Lis Blanc foram as empresas que adotaram a Estratégia de Desenvolvimento de Mercado. Acredita-se que isso acontece pelo fato das três serem mais novas em relação às outras empresas analisadas, obrigando-as a utilizar essa estratégia como base do seu crescimento. Por fim, não foi constatada nas análises efetuadas a utilização da estratégia de diversificação tanto relacionada como não relacionada por nenhuma das empresas. 6) BIBLIOGRAFIA

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