Dirigir personagens: estereótipos na empresa · nela. É o que Jack Welch, ... necessita de...

R@M Revista digital de Administración y Marketing de IMUR 1

A DIFÍCIL ARTE DE TOMAR DECISIÕES

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Entrevista ao Jorge Manzano, Diretor de Médios de Punto Ogilvy

Dirigir personagens: estereótipos na empresa

O sistema de gestão da calidade como ferramenta da mudança organizacional

A distribução no planoestratégico de Marketing

Año 1, Nº 9, Montevideo, Uruguay


33 Amigos

Sum@rio

Director: Dr. Carlos Mello Moyano Editor: María de los Ángeles Orfila Planificación & Desarrollo: Betiana Gilino. Relaciones Públicas: Natalia Chargoñia. Colaboradores: Leandro Vieira, Ana Claudia Schaack Lima, Jorge Lengler, Leni Chauvin Traducciones: María de los Ángeles Orfila Arte & Diseño: ARTE MOB

R@M es una revista digital quincenal a

cargo del Instituto de Marketing del Uruguay. Sarandi 512 – Teléfonos: (598 2) 915 91 31 /

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3 A difícil arte de tomar decisões

16 A distribução no plano estratégico de Marketing V

23 O sistema de gestão da calidade como ferramenta da mudança organizacional

6 Dirigir personagens: estereótipos na empresa II

28 Entrevista ao Jorge Manzano, Diretor de Médios de Punto Ogilvy

11 Saber perguntar, una ferramenta gerencial

34 Processo decisório e sistemas de informações em Marketing


M@n@gement

A difícil arte de tomar decisões

Existe um conto popular sueco muito antigo de uma moça chamada Ronia, que Jan Carlzon narra em seu livro; “A hora da verdade”. Ronia gostava muito de um rapaz, porém, suas famílias eram inimigas mortais dificultando assim, qualquer possibilidade de uma relação harmônica entre ambos. As duas famílias viviam próximas de um abismo tão profundo que qualquer pessoa que tentasse pula-lo e errasse o salto teria morte na certa.

Certo dia o rapaz arriscou e saltou para o outro lado a fim de visitar sua amada, para seu azar e desespero foi descoberto pelos pais da moça que o prendeu com a intenção de usá-lo como refém para derrotar sua família. Ronia, ao perceber, ficou desesperada e correu até a beira do abismo com a intensão de saltar para o outro lado, onde, também seria feito refém e assim abriria uma possibilidade de liberdade para seu amado. Por outro lado se errasse o pulo, mergulharia para a morte

deixando o rapaz a mercê de seu pai. Ronia sabia que precisa de toda sua coragem para saltar, apesar de conhecer todas as conseqüências, mas, sabia também que esta era a única chance salvar seu querido.

Rubens Fava [email protected]


Em meio ao desespero, fechou os olhos e saltou caindo do outro lado do abismo. Existem ocasiões em que é preciso saltar. Muitas vezes aqueles que escolhem o caminho mais seguro nunca conseguirão atravessar um abismo, pois, ficarão de pé do lado errado. Assim como Ronia, todos os gestores e empresas, em muitas ocasiões, têm que ousar saltar. Saltar significa tomar decisões, e toda decisão, por mais simples que seja, envolve riscos, riscos estes que se amenizam muito quando a empresa constrói uma estratégia bem definida com base em um planejamento estratégico claro e coerente com o ambiente em que atua. Tomar decisões é uma questão de coragem, às vezes beirando a temeridade, combinada com uma grande dose de intuição. Coragem significa desafiar a segurança, neste caso, Andy Grove, presidente executivo da Intel talvez seja um grande exemplo. De dois em dois anos ele investe mais de quatrocentos milhões de dólares na construção de

novas fábricas. Esta é uma aposta no futuro da nova tecnologia Intel, liderada por alguém que procura oportunidades de mudança para a sua empresa mesmo antes das alterações ocorrerem no mercado. Grove é o exemplo de um grande líder capaz de tomar decisões difíceis e que está disposto a sacrificar a segurança de hoje em favor de um futuro melhor. Para isso é necessário coragem para ver a realidade e para atuar nela. É o que Jack Welch, o grande CEO da General Electric chamou de “edge” que para ele trata-se de uma complexa combinação da procura da verdade com a coragem de atuar e tomar decisões. Muitas das decisões consideradas corajosas resultam de uma avaliação clara da realidade empresarial, porém, é necessário tomar cuidado, pois muitas decisões são apenas atos desesperados de líderes que evitaram saltar e enfrentar a realidade durante algum tempo e depois procuram, de forma rápida, superar as situações difíceis em que estão envolvidos. Neste caso eu diria que não é um ato de coragem e sim um ato de irresponsabilidade ou até de incompetência.

Vale a pena lembrar que um líder que não passa idéias nem valores e que não saiba que liderar também é ensinar não está preparado para tomar decisões revolucionárias. A característica que Jack Welch designa de “edge” necessita de coragem, de princípios e da capacidade de levá-los adiante. Realmente, no momento em que as decisões são tomadas, nem sempre é fácil distinguir os incompetentes dos líderes dotados. Talvez, o teste final é o líder poder afirmar, de forma honesta; “eu atuei quando deveria ter feito. Eu tive a coragem de seguir as minhas convicções”. Os bons líderes olham sempre em frente, preparam suas empresas para enfrentar e acompanhar as mudanças e ensinam seus colaboradores a serem bons líderes, afinal, o mercado atual exige que as empresas tenham muitas pessoas com idéias, valores, energia e, principalmente, coragem para tomar decisões difíceis, que estejam dispostas a pular para o outro lado do abismo e preparar novas gerações de líderes, que, por sua vez, deve ensinar a geração posterior e assim sucessivamente.


PESQUISA EM MARKETING

20 años de trabajos realizados

TEST DE PRODUCTO

DIAGNÓSTICO DE MERCADO

POSICIONAMIENTO EVALUACIÓN DE LA

CALIDAD DE SERVICIO TRACKING

EVALUACIÓN PUBLICITARIA

OPINIÓN PÚBLICA MISTERY SHOPPER

Podemos afirmar que toda decisão é importante, afinal, independente da importância todas têm os componentes de uma grande decisão que são alto risco, alto nível ético, humanidade e recompensas. Ousaria dizer que a decisão é a energia da vida, pois, uma decisão pode até mudar o curso de uma história como ocorreu com o grande Walt Disney que decidido a

colocar o nome em seu ratinho de Mortimer por sugestão de sua esposa decidiu chamá-lo de Mickey. Ainda bem, pois a indústria do entretenimento nunca mais foi a mesma depois que Mickey e Minnie fizeram sua estréia em Steamboat Willie, isto em 1928. Vale considerar que os líderes não são perfeitos, mas quem disse que suas decisões devem ser

sinônimos de perfeição? Na verdade trata-se de uma combinação de fatores inexplicáveis como intuição, sorte, trabalho árduo, riscos assumidos e coragem para saltar. Como afirma Des Dearlove autor do livro Key Management, “as decisões são a essência do gerenciamento e da liderança, esta sem tomada de decisão é um vácuo”.

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Recursos Hum@nos

DIRIGIR PERSONAGENS: ESTEREÓTIPOS NA EMPRESA II

Escreve: José Enebral Fernández www.degerencia.com Outros estereótipos Mas há certamente outros estereótipos nas empresas; acreditam que os seguintes não são tão perniciosos como os anteriores. Diríamos inclusive que alguns são necessários; já verão: Os pleasers Se cabe censurar o “defeito” na satisfação de nossos clientes internos e externos, também pode dizer-se que o “excesso” é, quando menos, chamativo. É visto com reservas pelos companheiros, quando o pleaser apresenta um comportamento de certo

servilismo e adulação ante o chefe. Em princípio, parece que todos devemos atender às demandas legítimas de nosso entorno, mas nos relacionando profissionalmente e respeitando a dignidade própria como a alheia. Em suas conseqüências, não é este um comportamento marcadamente negativo; se acaso, pode ser suspeito de esconder deficiências do desempenho, de perseguir maiores privilégios do chefe, de evitar responsabilidades

ou de introduzir desequilíbrios nas lealdades devidas. Se o pleaser ou “bola” ocultasse alguma espúria pretensão, ele sozinho chegará à conclusão de que equivoca o caminho. Embora a atitude de serviço e a boa disposição são valores positivos, os chefes não deveriam propiciar estas atitudes, a não ser aquelas outras mais profissionais de encargo do protagonismo e a responsabilidade individuais. Os individualistas


Em tempos em que tão raivosamente se veio pregando o trabalho em equipe, os individualistas parecem, mais que nunca, insetos estranhos; mas podem ser altamente resolutivos e chegar a soluções ou resultados com uma criatividade e eficiência superior a presumível. Já se entenderá que ser individualista não supõe necessariamente ser egoísta, nem preocupar-se excessivamente pelo ego; o individualista está acostumado a ser identificado assim porque deseja trabalhar sozinho e possivelmente seguir normas próprias. Freqüentemente é especialmente talentoso em alguma atividade específica. Este é o homem (ou mulher) ideal para determinadas tarefas, e inclusive, quando tem que exercer de teammate, sua contribuição pode ser positiva se não se ameaçar sua cota de isolamento ou individualidade. O simples feito de que o individualista tome consciência de que o é, facilita a modulação de seu comportamento. Por outra parte, a febre do trabalho em equipe parece ter passado; o que sim fica é a consciência de que se tem que contribuir aos resultados coletivos e de que há coisas que não podemos fazer sozinhos.

Os chefes o são de pessoas, cada uma distinta de outra, e inclusive distinta de si mesmo em diferentes momentos. Os politicamente corretos Pois sim; há, nas organizações, pessoas que se caracterizam muito visivelmente por não molhar-se nunca, por evitar pronunciar-se com claridade, por não tomar partido. Estas pessoas respeitam o statu quo e não se enfrentam ao poder: seria politicamente incorreto. Revistam ter sempre uma resposta diplomática e tomar sempre uma posição segura. Tampouco é que esta atitude resulte especialmente negativa para a organização, mas não resulta positiva; é isso: neutra O... neutro. Os politicamente corretos não geram inimigos, mas ao final seus mais próximos os identificam e, em certo modo, decidem passar de suas opiniões. Não faz falta esclarecer que a correção política é independente do politico, embora possam coincidir em algum caso. Mas sim nos parece encontrar correlação entre aquela e a falta de segurança na gente mesmo; também possivelmente com alguma dose de pusilanimidad. Pelo contrário, os

politicamente incorretos —possivelmente identificados como críticos— correm riscos, mais ou menos conscientemente. Os maquiavélicos Ardilosos e profundamente calculadores eles, o desejável é que ponham suas reflexões ao serviço da empresa e não ao seu próprio. A astúcia ou a inteligência, como o poder ou a autoridade, são boas ferramentas de contribuição aos resultados se se administrarem bem; mas na atuação maquiavélica há uma certa malícia que não sempre conduz a bom fim. Em sua expressão mais elementar, estamos ante esses chefes que convidam a café, perguntam-nos por nossos filhos Y... finalmente saímos do despacho com um montão de marrons. Ou ante esses subordinados que nos recordam à galga do Lucas (a que ficava a urinar quando saía a lebre). Mas há, sem dúvida, práticas muito mais complexas e retorcidas, que merecem sobradamente o qualificativo de maquiavélicas, e até ultrapassam com muito ao próprio Maquiavelo. Os maquiavélicos geram grandes prevenções entre quem lhes tem descoberto (embora às


vezes se demora para identificá-los); mas sua visão panorâmica, sua antecipação aos acontecimentos, inclusive sua freqüente intuição, poderiam gerar muito positivos frutos, postos ao serviço da causa. Os criativos Embora os criativos possam constituir um pesadelo para seus chefes, a criatividade é um valor à alta. No passado, a iniciativa e a criatividade dos trabalhadores eram freqüentemente sufocadas, mas agora, embora às vezes com a boca pequena, postulam-se. Na empresa —nos diz isso Mitchell Ditkoff—, as pessoas criativas investigam continuamente novas possibilidades, conciliam a intuição e a análise, concentram-se em provocações e problemas, perseveram, se automotivan…, mas revistam questionar o statu quo e isso, entre outras causas, situa-lhes sob suspeita. O professor Csikszentmihalyi sustenta que os criativos som indivíduos de personalidade complexa, apresentando opostos rasgos de personalidade em diferentes momentos. Este prestigioso psicólogo americano, de origem húngara, fala dos

criativos como indivíduos de uma vez, e segundo o caso, agudos e ingênuos, extrovertidos e introvertidos, humildes e orgulhosos, agressivos e protetores, realistas e fantasiosos, rebeldes e conservadores, enérgicos e pausados, integrados e diferenciados... São pessoas que, em suas reflexões cotidianas, não só se perguntam o que e o como: também se perguntam por que, inclusive várias vezes. Não faz falta dizer que ser criativo é algo mais que ser talentoso, brilhante ou engenhoso. Certamente, dirigir pessoas criativas requer habilidade ou paciência, mas certamente vale a pena.

Os líderes Os diretores e mandos parecem haver-se apropriado este qualificativo, mas obviamente nem todos eles o são, nem todos os líderes ocupam postos de gestão (às vezes porque não querem). Não saberíamos dizer se a liderança é genética ou extragenético, mas se manifesta logo como

rasgo social de personalidade. Os líderes constituem uma guia para outros, conseqüência de sua iniciativa e capacidade de unir ou alinhar vontades. Não faz falta acrescentar que um líder o é porque tem seguidores, assim como um chefe o é porque tem subordinados. Certamente, cabe a figura do chefe-líder, que é a que vêm tentando implantar as empresas, especialmente desde os primeiros anos 90. Quando, em uma equipe de trabalho, há algum líder distinto do chefe, este deve extremar suas habilidades sociais; mas não saber ocultar que podem surgir problemas. Dirigir a líderes deve constituir uma provocação e, por outra parte, os chefes podem ser também tocados pela inveja; especialmente se a liderança de algum de seus subordinados não é só social, mas sim se apóia deste modo em seu nível de conhecimentos, ou em sua destreza profissional. Se for certo que as empresas devem cuidar mais a satisfação de suas pessoas, parece-nos que, se couber, aos líderes terá que cuidá-los mais (em todos os sentidos). Os críticos Têm má imagem, mas freqüentemente se sente


falta da função crítica ou autocrítica nas empresas. Até formulada com rigor e mesura, a crítica foi tradicionalmente mal recebida dentro das organizações e só muito recentemente se vem impulsionando, por exemplo, o feedback ascendente, e assinalando também a necessidade do autoconocimiento e o reconhecimento dos próprios enganos, como uma positiva qualidade dos líderes. Hoje parece recomendável que a organização estabeleça canais de comunicação pelos que represar as opiniões críticas, e que promova o feedback multifuente em sua justa dimensão. E todos devemos ser mais receptivos às mensagens construtivas bem formuladas. Há quem parece feliz quando encontra um engano alheio, mas a criticidad compulsiva resulta rechazable; o que sim cabe postular é a fluida comunicação entre as pessoas dentro das empresas, com atitudes edificantes, alertadoras, enriquecedoras, preventivas e previsoras. Sabemos de grandes líderes empresariais que promovem muito decididamente a crítica dentro de suas organizações: é uma forma de acessar a informação que, possivelmente de outro

modo, chegaria-nos isso. Os miméticos Não sabemos bem como denominá-los, mas há pessoas que parecem encaixar em muito diversas funções, sem desafinar. Possivelmente aí esteja a chave: “parecem” encaixar. Não me sinto orgulhoso do profazamiento, mas uma vez sustentei de um diretor que não me parecia ele, a não ser um ator que vinha cada dia a fazer seu papel. Já Sócrates dizia: “te esforce em ser o que desejas parecer”; mas há pessoas que parecem ir de passagem por diferentes postos, aparentando (culto à imagem) um bom desempenho mas sem esperar-se a que os resultados o referendem. Um período prolongado lhes delataria; vários anos exercendo o papel de diretor comercial sem vender o suficiente, levantaria suspeitas. Sua habilidade é aparentar. É verdade que, na empresa, quase todos tentamos aparentar ser melhores do que somos, ou ao menos tentamos luzir nossas habilidades; mas os que denominamos miméticos não se expõem contribuir à coletividade a não ser só aparentar a contribuição. Tentam mostrar que a paisagem os necessita, mas são eles os que necessitam

da paisagem. O mimetismo me parece uma perversão da postulada polivalencia. Os Pepito Grilo Parece que os anglohablantes os chamam whistleblowers. Podem ser tão molestos como os críticos, mas também é saudável sua presença se não se chegar ao excesso. De perfil ético, estes indivíduos revistam chamar as coisas por seu nome, atrevem-se a dissentir, solidarizam-se com as vítimas de injustiças, são coerentes e íntegros, formulam perguntas incômodas a seus mandos, denunciam situações indignas… Iñaki Piñuel nos adverte que este tipo de pessoas corre especial risco de padecer mobbing. Os Pepito Grilo fazem algo mais que criticar: refletem, meditam, analisam, prevêem... e formulam serenamente seus pensamentos. Acreditam que as organizações de certo tamanho, em benefício de sua saúde, necessitam estas pessoas como necessitam, por exemplo, representantes sindicais. Ou, pelo menos, diríamos que sua ausência favorece o viciamento dos costumes. Os Pepito Grilo formam parte da


“consciência” da organização. Conclusão Cada vez se consideram mais separadamente os conhecimentos, as habilidades, as atitudes, os valores e as personalidades dos indivíduos, tanto nos processos de seleção como no planejamento das trajetórias profissionais e no cotidiano exercício do management; mas ainda pode dizer-se que há freqüentemente uma boa porção de

particularidades desperdiçadas por causas muito diversas, e que surgem também condutas nas organizações, além da corrupção, às que se tem que emprestar maior atenção. Postulada-a alinhamento dos esforços em benefício da eficiência das organizações, abrange também ao necessário ajuste fino na atenção aos rasgos diferenciais dos indivíduos. Aqui abordamos uma amostra: o justo para desenvolver esta

pequena reflexão. Até onde seja possível, deixemos criar ao criativo, criticar ao crítico, liderar à líder, trabalhar ao batalhador… e neutralizemos deste modo as indesejáveis condutas desleais, catastrofistas, hostigadoras, obstrucionistas ou trepadeiras. Não cabe dúvida de que os pecados capitais também chegam ao entorno trabalhista, mas, pela mesma razão, cabem numerosas virtudes, todas muito cardeais, e estas sim têm que cultivar-se mais.

MARKETING DE RELACIONAMIENTO CON LA RED DE DISTRIBUCIÓN O DE PROVEEDORES

OBJETIVO: Buscar el desarrollo de nuestros socios comerciales con la finalidad de ayudarlos a crecer. TEMAS: Las empresas en el día de hoy: oportunidades, problemas y soluciones. Cómo fidelizar clientes... o cómo encantar al cliente. Cómo podemos aplicar el Marketing en nuestra empresa. Las oportunidades y crisis de las PYMES. La empresa familiar. Ejercicios de integración grupal. Acciones para atraer clientes. Las Promociones aplicadas. El momento de la verdad: cuando nos enfrentamos al cliente. La atención al cliente: virtudes y defectos. ¿Qué es un cliente satisfecho?; otros. DURACIÓN: 2 horas


Comunic@ç@o

SABER PERGUNTAR: UMA FERRAMENTA GERENCIAL

A maior parte do que se escrito, ou se escreve, sobre as habilidades para as comunicações interpersonales se refere ou seja transmitir”, muito menos sobre “saber escutar”. As poucas vezes que se menciona “saber perguntar” se trata como parte do processo de feedback, para verificar se o receptor compreendeu. Segundo o “folcklor”, como diria Mintzberg do que dizem os livros, pareceria que uma boa comunicação começa com a emissão da mensagem, depois a escuta do que responde

o receptor e, finalmente, alguma pergunta para verificar se nos entenderam corretamente. Muitas evidências fazem pensar que os dirigentes e líderes mais bem-sucedidos, procedem de forma diferente, primeiro perguntam, depois escutam e, finalmente, transmitem. Na Alexis Coldina degerencia.com investigação do Kotter sobre “O que fazem realmente os líderes?” informa-se que conversam e perguntam muito. Às mesmas

conclusões chegou Minztberg em seu trabalho “A Alta Direção. Mitos e realidades”. Ao parecer é a forma mais efetiva e imediata que têm de informar-se. Se esperarem os “relatórios escritos” possivelmente seja muito tarde. Na investigação do Rackman sobre o comportamento dos negociadores peritos se comprovou que perguntam e escutam três vezes mais que os negociadores “normais”.


Faz um tempo em uma reunião na Reitoria, analisávamos os resultados de uma investigação sobre industrialização e possível exportação de um produto agrícola. Nesses anos, o Cmdte. Fidel Castro visitava com freqüência a Universidade e sustentava intercâmbios públicos com estudantes e professores. Ao conhecer o tema da reunião pediu permissão para participar. depois de uma informação breve sobre o que tínhamos discutido, começou a perguntar sobre: variedades, rendimentos, processos, custos, preços, negociados, etc. Em poucos minutos “percorreu” todo o processo de trabalho, atualizou informação que tinha e apresentou uma interpretação que integrava todos os elementos do problema, identificou debilidades e sugeriu aprofundar em determinados temas que não tínhamos considerado. Em 1999, uma equipe de beisebol cubano ganhou nos lhes Areje de

Baltimore, uma equipe das Grandes Liga. O jogo se realizou no EUA. Quando retornou a Cuba a equipe cubana se fez um ato de recebimento na Escalinata da Universidade de Havana. No ato falou Fidel, que relatou a seguinte anedota: “...em uma reunião com instrutores, técnicos, e managers lhes pergunto: E o que fariam vocês se Contreras (o pitcher abridor do jogo por Cuba) no segundo ining perde o controle e lhe dão alguns batazos?. Realmente, fiz-lhes muitas perguntas aos técnicos, instrutores e coaches. Não sou professor deste esporte nem de nenhum, mas pelo menos conheço a arte de perguntar e de me ocupar dos detalhes. Quando me respondiam: “Faríamos isto”, perguntava-lhes por que?”. Não é casual que a pergunta seja um dos instrumentos principais da ciência, o que motiva ao investigador à busca de respostas. Também forma parte das técnicas que se aplicam na análise e solução de problemas. Quando queremos identificar as causas de um problema o Diagrama do por que? pode nos resultar muito útil, consiste em repetir a pergunta ante cada causa que identifiquemos até que

cheguemos à origem do problema. Na etapa de gerar soluções, pergunta-a básica é como?, fazê-la tantas vezes como resulto necessário, para encontrar a maior quantidade de alternativas possíveis. Majaro, um especialista em técnicas de criatividade, diz que “para ter uma boa idéia, faz primeiro falta ter muitas idéias”. As perguntas nos ajudam muito para obter isto. Perguntar proporciona muitos benefícios entre os que se encontram os seguintes: Gera no interlocutor a sensação de que se valoram seus critérios, de que sua opinião é importante para o que pergunta. Permite-nos obter nova informação, verificar o que conhecemos, ou conhecer outra forma de interpretar as coisas.

Permite conhecer o que pensam e sentem nossos interlocutores. Segundo investigações, muita gente não diz o que pensa até que não


lhe perguntam, em uns casos por inibição, em outros porque pensam que, se não hão lhe perguntando seu critério, é porque não nos interessa. Orientam o intercâmbio na direção que lhe interessa ao que pergunta. Mantêm ativo ao interlocutor. Contribui à formação do subordinado lhe fazendo pensar nas coisas que tem que resolver para obter um resultado. A “arte de formular perguntas” é um dos componentes principais do coaching, um sistema de trabalho jefe-subordinado que se propõe para as novas condições em que se transita da “antiga figura do gerente capataz a do coach", segundo um especialista no tema. Dêem Heuvel, no Coaching com Paixão” diz que um bom coach se reconhece por suas perguntas. Fazer boas perguntas é a base do coaching. A tarefa deste é estimular o crescimento e a responsabilidade para que o colaborador atue de forma independente. As perguntas que iniciam este processo são, por exemplo, o que fará? o que lhe resulta difícil

nesta questão? o que fará se não funcionar?. No coaching, as primeiras devem ser perguntas abertas e, à medida que se avança, tornar-se mas especifica. As perguntas efetivas, conforme Dêem Heuvel, começam com “quem?” “o que?”, “com que freqüência?”, “quanto?”. As menos efetivas “por que?”, “como?”, que têm certo tom de crítica. Embora, podem ter um efeito diferente ao trocar sua estrutura, as que começam com “por que?”, podem trocar-se a “quais são as razões?”. As que começam com “como?” poderiam dizer-se “como se poderia?”.

Segundo os especialistas, a habilidade de saber perguntar é, como se diz da direção, uma mescla de ciência e de arte. Segundo a “ciência”, quer dizer, as regularidades que devem cumprir-se é que, para utilizar as perguntas

como instrumento de direção, ou influência, terá que ter bem precisados os seguintes aspectos: A quem lhe perguntar?. refere-se às pessoas que possam ser portadoras de informação relevante ou das que nos interesse conhecer como pensam ou como se sentem sobre algo ou, simplesmente, sobre as que precisamos exercer alguma influência. O que lhe perguntar?. Devem ser questões sobre as que o interlocutor possa ter alguma informação ou critério. Não tem sentido lhe perguntar a alguém algo que esteja fora de suas possibilidades. Quando lhe perguntar?. O contexto no que se realiza um diálogo é importante para obter quão resultados queremos. Nisto se inclui, o lugar, o entorno, a disposição em que se encontre o interlocutor. Como lhe perguntar? A todas as pessoas não lhes podem perguntar as coisas da mesma forma. Terá que ter em conta os interesses, a personalidade, as expectativas e a forma em que cada qual se relaciona com outros e,


em particular, com o que lhe pergunta.

A “arte” está em obter que as perguntas se realizem em um diálogo fluído, evitar que se convertam em um encontro “inquisitorio”, incorporar perguntas sobre aspectos afetivos, compartilhar informação, valorar positivamente ou comentar as respostas,

ao menos algumas. Além disso, proceder de maneira que, algumas pergunta, surjam das respostas que brinde o interlocutor, que se produzam como uma continuidade natural do diálogo. De outra maneira, o “interrogado” pode sentir-se manipulado, desvirtuá-la impressão de que lhe perguntamos porque apreciamos seu critério. Finalmente, devemos controlar o impulso de rebater as coisas que não coincidam com nossos critérios. que pergunte tem que estar disposto a escutar coisas que possivelmente não lhe resultem agradáveis,

ou não coincidam com seus pontos de vista. Se entrarmos em um debate, o “interrogado” tem todo seu direito de nos dizer “para que me perguntou?. Isso é o que eu penso sobre o assunto”. Fundamentamos a necessidade de saber escutar, para não correr o risco de falar com eloqüência de coisas que não lhe interessam às pessoas. A isto adicionaríamos a necessidade de “saber perguntar”, para escutar o que mais nos interessa conhecer.

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M@rketing

A distribuição no plano estratégico comercial V

EXTRATO DO TERCEIRO CAPÍTULO DE SEU LIVRO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DIRETOS A VENDA DIRETA El empresário produtor ou fabricante, em determinados casos, por diferentes raciocine relativas ao produto (em especial se for de alto nível tecnológico), ao mercado ou à própria empresa, e em apóie a critérios econômicos, de controle e de rigidez ou flexibilidade em um canal, pode preferir não contar com

intermediários comerciantes nem agentes, e fazer uma distribuição direta ao consumidor final. A estes efeitos, deverá contar com uma equipe de vendedores ou força de vendas que substituam com eficácia e com eficiência aos intermediários. Também pode contar, de maneira complementar ou suplementar à força de vendas, com formas diretas de comunicação com o cliente, mediante Marketing Direto. A venda pessoal, o Marketing Direto e a atenção personalizada ao cliente, ganham terreno em a

modalidade de venda direta frente às demais

Herman Garat*

E-mail: [email protected] Site: www.imur.com.uy formas de comunicação e de promoção. Ao aumentar e ser crescente a segmentação dos mercados no mundo atual e ao visualizar-se seu progresividad no tempo, a venda direta pessoal e o Marketing Direto, podem ser as grandes vantagens


competitivas das empresas no futuro. Finalmente, os produtores ou fabricantes podem decidir formar uma empresa cooperativa entre eles mesmos, manifestada como uma forma institucional de comercialização, que tende a eliminar intermediários e beneficia aos sócios, podendo também beneficiar aos consumidores finais. A FORÇA DE VENDAS O vendedor profissional A força de vendas de um produtor ou fabricante deve estar composta por vendedores que tenham a missão da gestão da venda, sendo verdadeiros representantes da empresa. Isto acontece em toda empresa, mas com mais razão quando o vendedor é selecionado para suprir aos intermediários. O vendedor não deve ser um “levantador de pedidos”. Este tipo de vendedor só obtém informação das necessidades dos clientes e fazem a entrega dos produtos, mas não impulsionam à venda. O vendedor profissional deve converter-se em um embaixador da empresa, deve ser um especialista em comunicação, com qualidades próprias ou

adquiridas. Seu trabalho pode resumir-se em: - informar ao cliente: para isso deve conhecer muito bem à empresa e aos produtos (em particular e em maior medida se forem produtos tecnologicamente complexos), aos preços e às formas de financiamento; - obter informação do mercado; pode constituir-se em uma importante fonte de investigação do mercado; - conhecer, visitar e captar aos clientes potenciais dentro de seu território; - aplicar ferramentas das relações públicas; - efectivizar a venda em todas suas etapas, do início, o procedimento e até o fechamento. Deve convencer aos clientes que o valor dos produtos que comprem supera ao preço que pague por eles; - realizar todas as gestões de post-venda. Conceito de “carga de trabalho” A “carga de trabalho” que se atribua a um vendedor, compõe-se de três elementos: a) tempo ótimo de visitas b) freqüência de visitas c) número de clientes Os clientes podem ser classificados de

diferentes maneiras, uma maneira singela é mediante a discutida e polêmica “Lei do Pareto”: o 80% das vendas é produzida pelo 20% dos clientes. Se se partir desta base ou algo similar, é possível ir mais à frente e determinar que, por exemplo, esse 80-20 se pode subdividir em 60-5 e 20-15; desta maneira, os clientes podem dividir-se em três categorias: Categoria A – composta pelo 5% dos clientes que geram o 60% das vendas. Categoria B - composta pelo 15% dos clientes que geram o 20% das vendas. Categoria C - composta pelo 80% dos clientes geram o 20% das vendas. O número ótimo de vendedores (segundo o critério do Talley), surge dos seguintes cálculos: Número de clientes habituais ou potenciais por categoria x freqüências anuais de visitas por categoria = número de visitas anuais por categoria. Número de visitas anuais por categoría/número médio de visitas anuais por vendedor = número ótimo de vendedores por categoria. Algumas decisões relativas a produtos podem alterar à carga de trabalho. Por exemplo, a eliminação de produtos


significa menor número de contatos, o lançamento de novos produtos terá por conseqüência um maior tempo de visitas, com a diversificação de produtos se estenderá o mercado a possíveis novos clientes. Critérios de atribuição de vendedores: a igualdade de oportunidades na venda A atribuição de distintos vendedores em distintas zonas de vendas ou clientes necessita de critérios justos que signifique igualdade de oportunidades de vendas potenciais de cada um em comparação com as zonas atribuídas a seus colegas. Os critérios de atribuição podem ser: a) Por produtos Esse critério consiste em atribuir diferentes vendedores para as distintas linhas de produtos que a empresa comercializa. Esse critério é principalmente aplicável: - quando os produtos são tecnicamente complexos, que necessitam de vendedores técnicos ou devidamente adestrados - quando os produtos têm pouca relação entre si - quando os produtos são muito numerosos- Com este critério pode acontecer que um mesmo cliente possa ser

visitado por distintos vendedores da empresa, inclusive no mesmo dia. b) Por clientes Este critério se aplica quando os clientes: - pertencem a distintos Ramos - têm distintos tamanhos: clientes grandes, médios e pequenos - estão em distintos canais de distribuição: são atacadistas, varejistas ou consumidores finais A dispersão dos clientes em distintas zonas ou regiões dificultam a utilização deste critério. c) Por territórios O critério de atribuição por territórios é muito comum, adapta-se muito bem a empresas com clientes e produtos homogêneos, consiste em repartir ao mercado por zonas, cujos limites podem estar definidos por ruas, bairros, departamentos ou regiões. As formas que podem admitir os territórios são muito variadas e podem ser: - em linha reta, por exemplo: atribuir uma rua, e que o vendedor vá por uma vereda e volte pela outra; - em círculo, onde o vendedor nunca está longe do ponto que lhe atribuiu a empresa; - em trevo, por exemplo de “cinco folhas”, onde o vendedor faz uma “folha” por dia, de segunda-feira à sexta-feira; é apropriado

quando se concentram grandes clientes em pequenos grupos; - em forma de cunha, onde se cobre parte da cidade e de zonas suburbanas e rurais Fixação de territórios de vendas A atribuição de territórios de vendas aos vendedores é uma determinação que, na prática das empresas (os supervisores ou chefes que têm vendedores a seu cargo sabem muito bem), é difícil ser eqüitativo e justo, em função da complexidade de conhecer realmente os potenciais de vendas e os esforços de cada vendedor para premiá-los como corresponde. Isso muitas vezes traz conflitos e discussões, onde o supervisor deve conhecer se realmente um vendedor com sob nível de vendas que reclama uma presunta injustiça, faz-o devido a que está sendo prejudicado pois lhe atribuiu uma zona de clientes difíceis, com pouco potencial ou que é muito extensa com uma grande carrega de trabalho. Existem dois critérios teóricos que indicam como fixar territórios de vendas; a atribuição se faria: a) Segundo o potencial de vendas (SEMLOW) Consiste em medir as vendas potenciais em


um território (em função do número de clientes potenciais, poder aquisitivo e disposição a comprar) e atribuir iguais medidas aos distintos vendedores. Dito de outra maneira, igualam-se os “benefícios” dos vendedores, sem importar seus “custos”; lhes dá a mesma oportunidade de faturar o mesmo valor de montante de vendas. Tem a vantagem de igualar oportunidades. Tem a desvantagem de que o tamanho dos territórios e a carga de trabalho serão, certamente, desiguais, e os potenciais de vendas são difíceis de medir e devem revisar-se permanentemente. b) Segundo a carga de trabalho (TALLEY) Tenta que cada vendedor dedique iguais esforços de visitas e tempos dedicados aos clientes. trata-se de igualar as “cargas de trabalho” dos vendedores, de acordo ao conceito que fora definido anteriormente. igualam-se os “custos” dos vendedores (tempos, gastos de transporte, etc.), sem importar seus “benefícios”. Tem o inconveniente de que podem existir distintos potenciais de vendas nas zonas atribuídas por cargas de trabalho. Na prática, para solucionar os

inconvenientes dos dois critérios expostos as empresas tentam soluções híbridas: pagam-se menos comissione a quem tem zonas atribuídas com maiores potenciais de vendas, outras vezes se dão puntajes, coloque a alcançar, etc. Neste caso, como em muitos dentro do Marketing, não há receitas que nos indiquem o que temos que fazer. Terá que estudar cada caso particular em cada empresa e tratar de ser o principalmente justo para fazer comparações entre os vendedores e dar igualdade de oportunidades para que os melhores acessem a melhores remunerações e prêmios. O MARKETING DIRETO Conceito A marketing direto compreende as formas

de comunicação direta entre o produtor ou fabricante com o consumidor, mediante a qual recebe uma resposta imediata e medible. Na atualidade, da mesma forma ao que acontece com a venda pessoal, a maior segmentação dos mercados faz que o marketing direto esteja ganhando terreno frente a outras formas de comunicação. A publicidade e outras formas de promoção se fazem inefectivas ante a maior segmentação dos mercados, onde pode ser mais econômico e mais fácil de ser medidos os resultados da comunicação quando os clientes são menores em número, estão mais concentrados e estão mais claramente identificados. O marketing direto permite obter respostas imediatas. A principal vantagem do marketing direto frente à venda pessoal consiste em que o empresário se comunica de maneira direta com o cliente, podendo conhecer os resultados dessa comunicação, o que não é possível fazer quando existem vendedores aos quais é impossível controlar a como exercem seu trabalho e quem, possivelmente, não se comuniquem eficazmente com os clientes (o que usualmente se chamam


“telefones decompostos”), podem haver esquecimentos, podendo-se perder oportunidades de venda sem que a empresa possa sabê-lo. Vantagens A comunicação mediante marketing direto tem múltiplos vantagens: - Seleção direta de clientes (identificam-se com total claridade os segmentos de mercado a quem se dirige a mensagem) - Flexibilidade da mensagem: pode ser trocado ou modificado instantaneamente e não tem limitações de forma - Não existem problemas geográficos por zonas nem territórios - A comunicação se dirige pessoalmente ao receptor, inclusive serve para enviar mensagens confidenciais - Conhece-se como chega a mensagem, evita-se que os vendedores possam distorcer a comunicação - Economia de tempo, o contato com os clientes é imediato - A mensagem pode ser irradiado em qualquer momento, as 24 horas do dia - O cliente dispõe de seu tempo para analisar a proposta - Fácil medição de resultados, ficam totalmente identificados os clientes e suas respostas Formas e componentes

Os autores Orlando e González, identificam distintas formas que se utilizam para o marketing direto e os componentes necessários para uma efetiva comunicação. Existem múltiplos forma de enviar mensagens por marketing direto: - Cartas - Folhetos - Catálogos - Telemarketing - TV ou rádio - Telex, fax, computador - Gravações em vídeo, fitas cassetes, diskettes - Imprensa Os principais componentes do marketing direto são: - Lista de clientes: conhecer muito bem aos quais se dirige a mensagem - Produto: deve emprestar-se à venda por correio - Distribuição: por correio ou serviços de entrega a domicílio - Processamento de respostas: deve prever um ágil sistema de conhecimento das respostas - Despacho: identificação e amparo dos produtos a ser entregues - Cobrança: deve planejar-se como se cobrará o serviço (efetivo, cheques, cartões de crédito) - Serviços de post-venda: deve prever-se claramente o tipo de serviços e seus custos

- Estatísticas: devem processá-los dados referentes aos resultados obtidos AS COOPERATIVAS DE PRODUÇÃO E DE CONSUMO Origem: a eliminação de intermediários As cooperativas são sociedades comerciais sem fins de lucro, cujo fim principal é a supressão de intermediários (comerciantes e agentes), apoiando-se na solidariedade de seus associados. Sua origem histórica explica em forma clara sua finalidade; as cooperativas não surgiram de doutrinas filosóficas nem políticas, nem existe um fundador do sistema cooperativo, mas sim surgiram de uma necessidade social. É importante destacar que não são uma doutrina política mas sim atuaram, adaptaram-se, e operam de maneira eficiente em diferentes sistemas políticos em todo mundo. No século XIX, a princípios da Revolução Industrial na Inglaterra, o novo sistema capitalista não tinha os canais desenvolvidos de distribuição nem havia experiência em tipos eficientes de gestão empresarial; nesta incipiente economia de mercado, os produtos compravam e vendiam sem planejamento nem controle através dos


canais improvisados, proliferavam intermediários desnecessários especuladores que encareciam os preços aos consumidores finais. Ante esta realidade, no ano 1844, na Cidade do Rochdale (Inglaterra), reuniram-se 28 operários têxteis de uma fábrica, preocupados com os altos preços que pagavam por artigos de primeira necessidade, detectaram que a causa eram os altos márgenes de benefícios que obtinham os intermediários, e decidiram associar-se, criar uma empresa e comprar diretamente aos produtores e fabricantes; quase sem querer o nem prevendo suas conseqüências, criaram a primeira cooperativa de consumidores. Este exemplo foi imitado por outros consumidores e se foram fundando cooperativas de consumo e estendendo por toda parte. Os produtores e fabricantes (agropecuários, industriais, artesãos),

viram que uma forma de eliminar intermediários e obter maiores lucros era fazer o mesmo mas à inversa, associar-se entre eles e criar cooperativas de produção. Com o tempo o cooperativismo se estendeu a outras áreas, como a atividade bancária (cooperativas de economia e crédito) e a moradia. Vigência do cooperativismo O êxito do cooperativismo desde sua fundação até o presente foi espetacular, difundindo-se por todo mundo e continuando vigente em suas distintas formas. É claro que hoje o mundo trocou muito, os intermediários cumprem uma importante função no mercado e na sociedade, e as cooperativas se adaptaram aos distintos sistemas econômicos e às modernas economias de mercado. As cooperativas atualmente não fazem necessariamente venda

direta do produtor ao consumidor mas sim se adaptaram à venda através de distribuidores (armazéns, supermercados, lojas, etc.). As cooperativas de produção estão constituídas por produtores ou fabricantes que atuam como atacadistas (vendendo a outros atacadistas, varejistas ou a indústrias) ou como varejistas (vendendo a consumidores finais). As cooperativas de consumo estão constituídas por consumidores finais, quem atua como varejistas comprando diretamente a produtores ou fabricantes ou a atacadistas. Países altamente desenvolvidos como a Suécia, Suíça ou Israel têm alta incidência do cooperativismo em suas economias. Pensemos também que o Uruguai é um país onde também as cooperativas incidem fortemente em sua economia. Continua.


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O SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE COMO FERRAMENTA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Lic. Ana María Vazquez Integrante do Grupo Asesor S.A..

mujeresdeempresa.com As organizações devem trocar simplesmente porque o mundo troca. Isso não é nada novo, ocorreu sempre. Quando olhamos os livros de história ou os documentários do século XVIII ou XIX nos parece natural que hoje tudo seja diferente; a indumentária, os meios de transporte, as construções, as máquinas. Ninguém acredita que seria bom voltar a viajar de diligência ou imprimir

com a impressora inventada pelo Gutenberg no século XV. Todos aplaudimos essas mudanças. Por que hoje a mudança é um problema? Porque é muito rápido e se difunde imediatamente. gerou-se mais informação nos últimos 30 anos que durante os prévios 5000. A edição dominical de um periódico contém mais informação que a que recebia durante toda sua

vida uma pessoa no século XVII. Hoje a base de conhecimentos da humanidade se duplica em menos de dois anos. “A mudança” do que hoje falamos reflete assombrosos e inumeráveis progressos científicos que se incorporam rapidamente à tecnologia e incidem drasticamente na economia de todos os países do mundo e em suas empresas.


Estes avanços tecnológicos podem ter efeitos devastadores a não ser estão acompanhados por uma nova ética para dirigi-los e por um vigoroso desenvolvimento da responsabilidade social dos governos, suas organizações e as empresas em geral, de maneira que os benefícios destes avanços sejam compartilhados equitativamente por toda a humanidade. A mudança é permanente, sempre foi. E é o motor do progresso. Não é possível detê-lo e não é razoável isolar-se dele. Não só nosso futuro, também o das gerações futuras depende da capacidade que alcancemos para viver e nos desenvolver em um entorno constantemente cambiante. O tamanho de um país ou seus recursos naturais não são sinônimos de crescimento e desenvolvimento. Faz mais de 40 anos Deming definia: “Colônia : Uma colônia é uma nação que vende matérias primas e compra bens manufaturados”. A educação, a eqüidade e a responsabilidade social, o espírito empreendedor e os governos estáveis são as características que

identificam aos países verdadeiramente bem-sucedidos. E, neste contexto, tanto as organizações públicas como privadas têm um papel determinante atribuído.

A Mudança Organizacional Las organizações que perdurarão serão aquelas que façam da mudança uma fonte inesgotável de oportunidades. vão competir com o mundo, então deverão adequar-se rápida e eficientemente a novos entornos econômicos e a novas tecnologias. Estarão centradas em seus clientes, procurando constantemente a maneira de aumentar a satisfação dos mesmos, criando assim um constante diferencial competitivo que lhes permitirá permanecer e crescer no mercado. Não parece fácil e não é fácil. O processo requer uma profunda mudança cultural que envolva a todos os integrantes da organização e, a única maneira de realizar esta mudança, é com a

liderança e compromisso indeclinable da direção. Centrar a Organização no Clientela direção deve alcançar a absoluta convicção que não há futuro para a organização se não se cumprirem sempre os requisitos dos clientes. De nada vale arengar aos empregados sobre a importância dos clientes, eles devem ver no acionar cotidiano da direção que, contra vento e maré, a decisão de cumprir os requisitos dos clientes é mantida com firmeza. Uma vez tomada a decisão, as ações a desenvolver aparecem claramente delineadas: Identificar com claridade e precisão os requisitos dos clientes : o que quer exatamente o cliente?, se receber menos do que precisa estará insatisfeito, mas se receber mais não estará disposto a pagar por isso. O que é aquilo que o cliente valora ou valoraria especialmente no produto ou serviço? Encontrar a causa raiz de cada um dos problemas que impedem o cumprimento dos requisitos e eliminá-la. A causa raiz não é sempre a que aparece a primeira vista, quando se encontra e elimina, o problema não volta a repetir-se.


Estabelecer registros e medições que indiquem o grau de cumprimento. Qual é a percentagem de entregas realizadas com atraso sobre o total de entregas?, qual é a percentagem de devoluções?, Que tema reúne a maior parte das queixa dos clientes?, Que percentagem da produção é reprocesado ou descartado?. necessitam-se estes dados para tomar as decisões adequadas. Planejar para acautelar os problemas, acautelar é sempre mais barato que corrigir. Como se desenvolvem os processos da organização? Como deveriam desenvolver-se para assegurar o cumprimento dos requisitos minimizando os custos? Todas as atividades que se realizam adicionam valor ao produto ou serviço? Definir as ações a levar a cabo para melhorar o grau de cumprimento dos requisitos. Verificar que o planejamento deu os resultados previstos, corrigir, enfocar novas melhoras e voltar a atuar. Os novos entornos econômicos e as novas tecnologias Como enfrentá-los? Basicamente, através de uma eficiente tira de decisões. Charles Kepner diz: “Tira-a de decisões é O ato essencial da direção”.

Sabem tomar decisões os diretores? Quanto custam aos países e às empresas as más decisões de suas autoridades?. Toma bem-sucedida de decisões requer de informação e objetividade. Em um entorno de complexidade crescente, com numerosos fatores atuando simultaneamente, é imprescindível adquirir habilidades para a tira de decisões e à análise dos riscos que as mesmas suportam.

As decisões que afetam o futuro desempenho da organização já não se tomam em solidão, devem participar todos aqueles que sabem algo do tema ou vão ser afetados pela decisão a tomar. Na era da informação, nenhuma pessoa tem todos os conhecimentos necessários para tomar decisões sozinha, a arte está em saber extrair a informação daqueles que a possuem, muitas vezes sem sabê-lo.

Todos os integrantes da organização estão dispostos e desejosos de colaborar, só terá que convocá-los. E, se não ser suficiente, sempre há especialistas disponíveis para contribuir a informação lhe faltem. Dado este contexto, a criatividade e a inovação se incorporarão naturalmente às decisões tomadas, pois suas fontes estão na interação da diversidade de experiências e conhecimentos e no acesso à informação necessária. A organização flexível mas rigurosa Parecen términos excludentes mas não o são. Uma organização é flexível quando seus integrantes são capazes de resolver problemas e estão autorizados a tomar decisões na área que lhes compete. Não há organização flexível se não haver delegação e não é possível delegar se não se forma ao pessoal. A organização é rigorosa porque todos seus integrantes cumprem sempre os requisitos dos clientes assim como todas as políticas definidas pela direção. A consciência da necessidade de cumprir os compromissos acordados é a base da nova cultura e inclui também os


compromissos entre todas as partes interessadas no êxito da organização, ou seja, fornecedores, pessoal, direção, sócios e sociedade em geral. O papel do sistema de gestão da qualidade“As normas ISO 9000 promovem a burocracia, carecem de flexibilidade, aumentam o trabalho administrativo, estão feitas por e para empresas grandes e seu objetivo é deixar fora do mercado às empresas médias e pequenas, são uma barreira ao comércio, nossa empresa não está em condições de confrontar este gasto ”. É muito freqüente escutar comentários como estes e outros similares. O notável é que quem os realiza, em sua grande maioria, jamais têm lido as normas. Pois bem, os conceitos que se desenvolveram previamente estão todos conteúdos nas normas ISO 9001 e ISO 9004. Em particular, a norma ISO 9001: Exige o compromisso de identificar e cumprir

sempre os requisitos dos clientes e de melhorar constantemente o conjunto de atividades que afetam à Qualidade dos produtos e serviços Aponta à identificação dos processos da empresa que adicionam valor ao produto e serviço e ao controle dos mesmos Enfoca a eliminação dos problemas através de procurar sempre a causa raiz dos mesmos e eliminá-la centra-se no planejamento e nas atividades preventivas Promove a tira de decisões apoiada em informação verificável Requer que todos os integrantes da organização conheçam seu âmbito de desempenho, sua autoridade para tomar decisões e atuar, a importância de suas tarefas no cumprimento das políticas e objetivos da empresa e que possuam a formação adequada para desenvolver suas tarefas com eficácia De maneira que o Sistema de Gestão da Qualidade, cujos requisitos contém a norma ISO 9001 e que estão expressos como diretrizes na norma ISO

9004, provê o marco adequado para levar adiante a mudança que permitirá às organizações perdurar no tempo. O sistema de Gestão da Qualidade é uma ferramenta para a mudança, não realiza a mudança, quão única pode realizar a mudança de cultura na organização é a direcciónLas organizações podem, de acordo a suas necessidades, certificar ou não seu Sistema de Gestão da Qualidade, mas a certificação só tem verdadeiro valor quando reflete uma organização centrada no cliente, flexível mas rigorosa e capaz de desembrulhar-se eficientemente em um entorno econômico e tecnológico constantemente cambiante.


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ENTREVISTA AO JORGE MANZANO, DIRETOR

DE MÉDIOS

O elevador que nos leva ao andar desta agência, que tem 41 anos, guarda o segredo de seu novidadeiro design. Jorge Manzano, Diretor de Médios, esclarece-nos que é a visualização da estratégia de operações que se implanto nesta organização. O formato de trabalho se chama “brand team” ou equipe de marca. Tem uma história de 16 anos e tem mudanças permanentemente. É

uma equipe, geralmente constituído por seis pessoas, que conformam na prática uma agência de publicidade. Na agência existem três equipes que são três agências de publicidade e uma quarta que é virtual. Cada grupo de marca “atende a seus clientes”, porque é uma utopia bastante pouco provável, diz-nos, que em uma agência todo mundo esteja realmente envolto com o negócio de todos os clientes. Não

se tem tempo para fazer isso. Segundo nosso entrevistado a única forma de trabalhar com conscientiza para uma marca é te envolver com ela. Cada grupo trabalho atende a um número não maior a sete empresas. Como cada empresa pode ter várias marcas, na realidade se trabalha para dez ou doze marcas. O brand team está composto por um diretor


de equipe, um executivo de contas, uma dupla criativa, um planejador de médios e um diretor de arte. Esse grupo é o que tem contato permanente com o cliente, conhece o mercado, conhece a situação do produto, sabe como explorá-lo, sabe como encontrar oportunidades novas de negócio, é o que gera as estratégias de comunicação, os planos de ação, de ativação, relações públicas, serviços de imprensa, etc. Quando tem que executar esses planos, necessita das áreas de serviços que são a gente de Áudio-visual, a gente de informação, biblioteca e dados externos, informática, arte, oficina, redação, direção. Estas áreas, ao lhe dar um serviço ao brand team, consideram-no um cliente interno. O trabalho das equipes se avalia a cada

seis meses: uma pessoa que não pertence a nenhum das equipes, que não tem contato direto com o cliente, visita os responsáveis por cada cliente para fazer uma avaliação do trabalho: em criatividade, velocidade, qualidade, involucramiento com a marca, serviços, conhecimentos do negócio, etc. Essa avaliação é fundamental porque “a única pessoa que pode dizer se estamos trabalhando bem, é o cliente”. A CASA A mudança se efetuou faz sete anos, depois de estar em Bulevar Artigas entre lhe Esfarele isso e Nicarágua. “Quando vamos para cá, a agência dinamitou quatorze banhos e quatorze kitchenet todas as paredes, salvo quatro”. Uma dupla de arquitetos, uma uruguaia e outro argentino, “tomaram a decisão mais inteligente de todas e foi dever trabalhar conosco uma semana e se rodavam e trabalhavam meio-dia com cada um de nós, sentados ao nosso lado como uma sombra”. Ditos arquitetos tomavam nota de “quem vinha a meu escritório, com quem falava eu por telefone interno e a que escritório ia”. Com tudo esse fluxo de trabalho informal, armo-se o Layout final. A pessoa com a que se tem menos

contato não esta a mais de seis metros de distância, o resto se encontra a um médio de três metros de distância. O telefone não se usa internamente, “é mais fácil me parar e ir ao escritório do outro”. Isso gerou “uma coisa muito importante para nosso trabalho que é a verdadeira sinergia”.

HISTÓRIA A agência se fundou em 1964 como Ponto Publicidade. No ano 82 passa a ser a primeira agência de publicidade no Uruguai em associar-se com uma multinacional, neste caso com o Ogilvy & Mather. A gente do Ogilvy & Mather realizaram entrevistas com pessoas de onze agências para compartilhar filosofias de trabalho, experiência, capacitação de pessoal e demais. Finalmente escolheram a Ponto para que os representasse no Uruguai. Na agência, trabalham 50 pessoas. Quarenta e duas delas no local e 8 fora dele. Está últimas pessoas estão brindando serviços de imprensa ou investigação a medida.

“A única forma de

trabalhar com

conscientiza para uma

marca é te envolver com

ela”, disse Jorge

Manzano


Manzano nos diz que o ingresso das mulheres serviu para a profesionalización da atividade. Na indústria, a nível mundial, a mulher está tendo faz muito tempo, maioria em todas as agências. “Seria uma tolice discutir que para muitos aspectos de nosso trabalho, a mulher tem um equilíbrio emocional distinto e uma faculdade de análise diferente e reconhecemos que muitas vezes enviesada pela famosa intuição feminina”. Nosso entrevistado diz que existe uma carga emocional com o produto ou com o serviço que a mulher obtém rapidamente e que o homem o consegue de maneira distinta. “Em nossa agência, na maioria dos produtos, têm uma clara direção à mulher, quem melhor que uma mulher para interpretar os hábitos e lógicas de consumo de outra mulher? Há uma afinidade diferente. Nestes momentos estão superando sessenta por cento de nossa palmilha”. CAMPANHAS E CLIENTES A história da agência possui alguns antecedentes dignos de destacar: “Entre os primeiros clientes da Agência, a bicicleta Ondina foi a que deu

muitas satisfações ao Elbio [Acuña] porque era uma marca totalmente desconhecida e inventou o slogan: “Ondina, o cavanhaque mais divino” e passou a ser líder em venda de bicicletas em menos de um ano”. Outras campanhas transcendentes foram as do Banco de Seguros, O Trigal, ANCAP e o marco mais importante sem dúvidas foi faz 15 anos com “O grito do Canilla”.

Quanto aos prêmios, a agência ganhou vários a nível local e internacional. Um dos mais importante, inclusive a nível afetivo, é o Grande Sino ganho pelo grito do CANILLA”, que se entrego pela primeira vez para o melhor comercial de televisão dos últimos dez

anos. Isto se fez faz três anos. O significativo é que a peça é escolhida pelo voto da indústria publicitária. Por votação de todos os criativos e foi “para nós é como Maracaná, já está, mas agora temos que seguir pensando”. Ponto acompanhou a evolução da publicidade de várias maneiras. Uma, é que a agência tem um estilo que é tratar de plasmar na publicidade as expressões culturais, em todo seu conjunto, dos uruguaios. Um estilo da agência é tratar de derrubar em cada peça publicitária uma idiossincrasia uruguaia Um exemplo muito claro é a cerveja Patricia porque foi uma provocação muito importante para a agência. É uma cerveja que historicamente nunca teve publicidade. Quando se fizeram as pesquisas de mercado (focus group e estudos de profundidade), tirou o chapéu que é uma marca que se ficou no tempo. Patricia “é uma cerveja de uma excelente qualidade mas não tinha vinculação com os jovens”. “A grande provocação era como captar novos consumidores para que a marca não falecesse e como não expulsar aos consumidores atuais que os identifica como majores de idade”.

“Ponto foi a primeira agência de publicidade no Uruguai em associar-se com uma multinacional, neste caso com o Ogilvy & Mather. Foi a primeira vez que uma agência uruguaia teve um sobrenome de uma multinacional”


O consumo forte de cerveja está no segmento de 18 a 28 anos e o tomador de cerveja Patricia estava em um médio de 45 anos de idade, um grupo que toma cinco vezes menos que o outro. O caminho que tomo a agência foi tomar o uruguaio, a idiossincrasia e terminou derrubado no slogan: “o que importa é o de dentro”. “Descobrimos que essa era a forma de pensar de muitos consumidores que estão no grupo de idade de 18 a 28 anos”. Patricia não está dirigida a toda a massa de 18 a 28, a não ser só a um grupo de pessoas. “Uma tribo, no bom sentido, entendeu a mensagem, e se converteu no consumidor exclusivo da Patricia”. “A marca tem que estar viva, ativa, em todas suas expressões […] Terá que atirar ao lixo as medições de médio. Hoje a marca está

presente em tudo e todo se transformou em um meio” Em menos de vinte meses, se cuadriplicó sua parte de mercado. E isso se conseguiu “nos esquecendo da globalização”.

INOVAÇÕES Punto inovou na reinversión dos dinheiros das marcas em outras disciplinas de comunicação. No 99, a agência tomou uma decisão importante que foi benéfica “para todas as partes”. desenvolvo-se um setor batizado “Ponto de compra”. Porque “ponto de venda” transmite em sua denominação, a intenção de vender algo e “nós quisemos analisar a essa boca de saída, ao

lugar de expendio de mercadoria, com a mentalidade do comprador”. Por outra parte, em 1º de janeiro deste ano se inauguro a área de ativação. A marca, segundo a concepção da agência, “tem que estar viva, ativa, em todas suas expressões”. Um grupo de seis pessoas trabalham para pensar como manter ativa às marcas mediante “as promoções, a promoção ao consumo, ao vendedor, ao comércio”. Hoje a marca está presente em tudo e todo se transformou em um meio. Segundo Macieira, em uma semana, vemos, médio, quatro mil marcas. O interesse da agência na atualidade é estudar o que “faz você desde que te levanta, por onde vai, por que rua, o que os, quando o os, porque vais ter um grau de exposição e de atenção distintos

CLIENTES Afinidad AFAP, ANDA, Azul FM, Banco Santander, Best Food, Centro Comercial Parque Roosevelt, CERVEPAR, Devoto, DHL, El Libro de los Clasificados, El País, Estudio Ferrere, FNC/QUINSA, Gillete, Hipermercado Géant, IBM, Kimberly-Clark, Kodak, Kraft General Foods, Motorola, PepsiCo, Disco, Tarjeta Más, Teledoce, Sudy Lever


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PROCESSO DECISÓRIO E SISTEMA DE INFORMAÇOES

EM MARKETING

1. INTRODUÇÃO As organizações encontram-se em um processo de mudanças: mudanças entre estas e o mercado. Dentre as muitas tentativas de adaptação da organização estão as estratégias de marketing, as quais são, segundo o prisma da teoria comportamental da administração, um conjunto de decisões. As decisões abordam um conjunto de temas, quais sejam: produto, preço,

promoção, distribuição, satisfação, concorrência, tecnologia, hábitos culturais e sociais, etc. Todo processo decisório envolve certo grau de risco e incerteza. Neste caso é que intervém o Sistema de Informações de Marketing - SIM. Neste capítulo serão desenvolvidos os conceitos de Decisão e de SIM, além de suas conexões. 2. DECISÃO As decisões e a solução de problemas envolvem todos

os níveis da organização. Para os administradores os dois processos são parte importante de seu trabalho. Suas decisões proporcionam o marco de


referência para os demais integrantes da organização. A tomada de decisões descreve o processo no qual escolhe-se uma forma de solução para um problema concreto. Segundo Hubes (1980) existe diferenças entre tomada de decisões e solução de problemas. A primeira, compreende o conjunto de atividades que permitirão a seleção de uma opção. A Segunda, é o conjunto de atividades que participam na identificação de um curso de ação com a finalidade de solucionar o problema. A solução do problema inclui a tomada de decisões. Segundo Simon (1960), a tomada de decisões pode ser estudada de duas maneiras: o estudo do processo e o estudo do problema. A primeira forma, a do processo, concentra-se nas etapas da tomada de decisão, isto é, no processo decisório como uma seqüência de atividades, sendo o objetivo, selecionar a melhor alternativa. As etapas do processo decisório são: 1) determinação do problema; 2) identificação de alternativas possíveis de solução; 3) identificação da melhor alternativa. Conforme Simon, existem três fases no processo decisório: atividade inteligente, atividade de concepção e atividade de

escolha. A primeira consiste na busca dos fatores ou condições que demandam solução. A segunda fase consiste em enumerar, desenvolver e avaliar possíveis cursos ou alternativas de ação. Finalmente, a terceira, a atividade de escolha, é a seleção de uma alternativa de ação dentre as alternativas disponíveis. Segundo esta abordagem há dois tipos extremos de decisões: as programadas e as não programadas. As primeiras são as baseadas em hábitos, procedimentos; enquanto que as não-programadas são as vinculadas a problemas não habituais. A segunda forma de estudar a tomada de decisão é a do problema, que está orientada para a resolução de problemas. Aqui, a decisão concentra-se na determinação e no eqüacionamento do problema a ser resolvido. Os problemas são a discrepância entre a realidade e as metas ou objetivos, e podem ser classificados, conforme o grau de complexidade, em estruturados e não-estruturados. Os primeiros, os estruturados, são aqueles que podem ser perfeitamente definidos, pois suas principais variáveis são conhecidas. Os problemas não-estruturados são aqueles que não podem ser claramente definidos, pois algumas das variáveis são

desconhecidas ou não podem ser determinadas com exatidão. Segundo Stoner e Wantel (1991), os gerentes, ao tentar solucionar um problema, situam-se num continuum, com três posições: certeza, risco e incerteza. Nas condições de certeza são conhecidas as conseqüências. Nas condições de risco as conseqüências são conhecidas em termos probabilísticos e nas condições de incerteza as conseqüências da decisão são desconhecidas. Chiavenato (1993) afirma que dentre as abordagens disponíveis para o processo de tomada de decisões encontram-se: a experiência passada, a experimentação, a pesquisa operacional e as árvores de decisões. Hardy e Fachim (1992) desenvolvem quatro modelos do processo decisório identificados na literatura sobre instituições de ensino superior: o burocrático-racional, o político, o colegial e o da anarquia organizada ("Lata de lixo"). O modelo burocrático-racional possui as seguintes características: a coordenação é alcançada através da divisão de trabalho, as atividades são padronizadas, são utilizados critérios impessoais, é visível uma hierarquia administrativa, são utilizadas regras e regulamentos formais, há


uma supervisão direta, existem regras operacionais detalhadas e um alto grau de centralização. O modelo político está baseado no uso do poder pelos diferentes níveis da organização. O modelo da colegialidade diz que os membros de uma organização têm uma lealdade e um comprometimento que os liga aos objetivos organizacionais e, como resultado, há um processo decisório consensual. O modelo de anarquia organizada possui uma pressuposição básica: o comportamento não é proposital em virtude de ambigüidade nas preferências, na tecnologia, na participação. As decisões são efetivadas em razão da ausência de ação ou por acidente (Charee in Apud Hardy e Fachim, 1992). Outro autor que aborda o poder na análise do processo decisório é Allison (1971), da Escola Kennedy de Harvard. O autor estudou a resposta dos Estados Unidos na crise dos mísseis com o governo de Cuba. Conforme Allison, a tomada de decisões numa organização pode ser avaliada segundo três perspectivas diferentes: um modelo de "ação racional", um modelo de processo organizacional e um modelo de políticas burocráticas. No primeiro

modelo, o poder está no centro de uma ação racional e calculadora. No segundo modelo, o poder encontra-se repartido em vários departamentos, e cada um o utiliza para alcançar seus objetivos individuais. No terceiro modelo, " a política" é exercida com amplitude, pois indivíduos e grupos exercem influências para determinar resultados que lhes gerem resultados positivos (Mintzberg e Quinn, 1998). Outra abordagem do estudo do processo decisório está baseado no conceito de configuração proposto por Mintzberg (2006). O conceito de configuração combina características estruturais e aspectos do processo administrativo. As cinco configurações de Mintzberg são as seguintes: Estrutura Simples, Burocracia Mecânica, Burocracia Profissional, Forma Divisional e Admocracia. A Estrutura Simples refere-se a uma empresa pequena, jovem, onde o criador da empresa mantém todo o poder, continua a tomar a maioria das decisões e determina a estratégia a seguir (Hardy e Fachim, 1992). A Burocracia Mecânica refere-se a empresas que possuem a maioria de seu trabalho padronizado. O poder encontra-se centralizado no topo; busca-se a eficiência; o

controle é exercido pela autoridade. A Burocracia Profissional acredita na coordenação através da padronização de habilidades. O treinamento profissional é utilizado como forma de socializar, com a finalidade de obter comprometimento. A Forma Divisional é a mais utilizada pela maioria das grandes empresas, nas quais encontramos divisões distintas e autônomas. O controle é aplicado por metas de desempenho e o âmbito da tomada de decisões está relacionado com o negócio específico. A quinta configuração, a Adhocracia, é a única capaz de mudar com inovações sofisticadas. Está constituída por especialistas que lidam com problemas novos. Esta configuração não aceita os princípios clássicos de administração, especialmente pela unidade de comando. 3. SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING - SIM Segundo Kotler & Armstrong (2004) o sistema de informações de Marketing é uma estrutura contínua e interagente de pessoas, equipamentos e processos, que congregam, classificam, analisam, avaliam e distribuem a informação conveniente, oportuna e correta, para uso dos responsáveis pelas


decisões de marketing, para incrementar o planejamento, a implementação e o controle de marketing.

O autor afirma que o SIM está constituído pelos quatro subsistemas seguintes: Sistema de Relatórios Internos,

Sistema de Inteligência de Marketing, Sistema Analítico de Marketing e Sistema de Pesquisa de Marketing (figura 1).

FIGURA 1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING Fuente: Kotler & Armstrong, 2004 O objetivo do Sistema de Relatórios Internos é proporcionar aos executivos medidas de atividade e desempenho, atuais e históricas: vendas, custos, estoque, fluxos de caixa, contas a receber e a

pagar, etc. Quer dizer, dados de resultados. O ciclo dos pedidos de embarque e faturamento e os relatórios de vendas são o ponto principal deste sistema (Kotler & Armstrong,2004).

O Sistema de Inteligência de Marketing compreende os procedimentos utilizados pela empresa para manter-se informada dos acontecimentos no ambiente e transmiti-los entre os executivos. Este

Sistema de

pesquisa de

marketing

Sistema de

relatórios internos

Sistema analítico

de marketing

Sistema de

inteligência de

marketing

Decisões e comunicações de marketing

Informação de

marketing Informaçã

o de marketing

Sistema de informação de marketing

Gerentes de marketing

Análise Planejamento

Implementação Controle

Mercados-alvo Canais de marketing

Concorrentes Públicos Forças

macroambientais

Ambiente de marketing


sistema permite conhecer dados de fatos que possam modificar as condições do macroambiente. A finalidade do Sistema Analítico de Marketing é auxiliar aos executivos de Marketing através da análise de problemas complexos, buscando a solução ótima, geralmente mediante a utilização de modelos analíticos. A pesquisa de Marketing é a coleta, análise e comunicação sistemáticas de dados e descobertas relevantes para uma condição específica de marketing, relacionada à empresa.

4. O DECISOR DE MARKETING E A INFORMAÇÃO A tomada de decisões é uma das funções importantes dos gerentes. Mas a decisão carente de informações é só. A semente de marketing tem um duplo dilema: a) a necessidade de tomar decisões; e b) o grau em que o futuro será propício para o curso da ação escolhida (Weiers, 1986). Segundo Weiers (1986) as variáveis que influem neste tipo de decisões são de dois tipos: variáveis

controláveis e variáveis incontroláveis. As variáveis controláveis são fundamentalmente estratégias de ação subordinadas ao controle do decisor. As variáveis incontroláveis estão fora do controle do decisor e podem ser de dois tipos: a) estados de natureza e b) ações competitivas (Weiers, 1986). Os estados de natureza são fatores ambientais relativamente passivos, mas importantes, que estão controlados pelo decisor ou por seus concorrentes (por exemplo, variáveis legais, tecnológicas e sociais). As ações competitivas são as decisões dos concorrentes ativos. A solução de um problema compreende a escolha de uma ação, que é a especificação de uma seqüência de comportamentos. Mas essa escolha gera um estado de dúvida, que pode surgir quando se apresentam três condições principais (Green e Tull, 1981): • certeza de que cada curso de ação leva a um resultado específico; • risco em relação a cada ação; e

• incerteza em relação aos resultados de um curso de ação específico. A grande maioria dos problemas de marketing caracterizam-se por uma situação de incerteza e um dos objetivos fundamentais do pesquisador é participar do processo de estabelecimento, conjuntamente com o decisor, do propósito da pesquisa, incluindo os seguintes aspectos: alternativas de decisão a avaliar, problemas ou oportunidades a estudar e usuários dos resultados da pesquisa. Segundo Kinnear e Taylor (1989), as informações necessárias para a tomada de decisões em marketing podem ser classificadas em três tipos (quadro 1): informações para análise da situação, informações sobre as variáveis de decisão em marketing e informações sobre medidas de desempenho. Mas existe sempre possibilidades de conflito entre os gerentes e os pesquisadores, pois geralmente tendem a ser pessoas diferentes. No quadro 2 são desenvolvidas algumas áreas potenciais de conflito.


QUADRO 1 TIPOS DE INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO E O CONTROLE MERCADOLÓGICO

.

I - Análise da situação A - Análise da demanda 1. Características e comportamento do consumidor: O que compram ? Quem compra ? Onde compram ? Por que compram ? Como compram ? Quando compram ? Quanto compram ? Como tendem a evoluir as características e o comportamento do consumidor ? 2. Características do mercado: Tamanho e potencial do mercado Segmentação do mercado Demanda por segmento Futuras tendências do mercado B. Concorrência 1. Quem são os concorrentes ? 2. Características dos concorrentes: Programas de marketing Comportamento concorrencial 3. Principais forças e fraquezas 4. Ambiente concorrencial futuro C. Macroambiente 1. Condições econômicas e tendências 2. Legislação e tendências 3. Contaminação, segurança, interesses do consumerismo 4. Tendências tecnológicas 5. Clima político D. Ambiente interno 1. Recursos e capacitações de marketing 2. Recursos e capacitações de produção 3. Recursos e capacitações financeiras 4. Recursos e capacitações tecnológicas 5. Tendências do ambiente interno II. Variáveis de decisão de marketing A. Produto 1. Que atributos e benefícios do produto são importantes ? 2. Como diferenciar o produto ? 3. Que segmentos de mercado atrai ? 4. Que importância têm o serviço, a garantia e outros elementos ? 5. Há necessidade de alguma modificação no produto/linha de produto ?


Fuente: Keane Apud Weiers, (1986)

QUADRO 2. ÁREAS POTENCIAIS DE CONFLITO ENTRE

PESQUISADORES E GERENTES

Área Posições da gerência Posições na pesquisa de marketing

1.Responsabilidade da pesquisa

⇒ Falta responsabilidade na pesquisa de marketing

⇒ A pesquisa de marketing deve fornecer informação

⇒ As responsabilidades não estão claramente definidas

⇒ Não se concede autoridade aos pesquisadores.

⇒ Não se participa na tomada de decisões com a gerência

2.Pessoal de ⇒ Não são bons ⇒ Deve ser julgado tão-

6. Qual é a importância da embalagem ? 7. Como o produto é percebido pelo mercado em relação aos concorrentes ? B. Lugar 1. Que tipo de intermediário deve trabalhar com o produto ? 2. Quais são as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar com o produto ? 3. Qual é a intensidade de vendas por atacado/a varejo necessária ? 4. Quais são as margens adequadas ? 5. Que formas de distribuição são necessárias ? C. Preço 1. Quais são as elasticidades-preço da demanda ? 2. Que políticas de preço são adequadas ? 3. Qual deve ser o preço da linha de produtos ? 4. Como estabelecemos variações de preço para um produto ? 5. Como devemos reacionar diante de uma ameaça de preço competitivo ? 6. Qual é a importância do preço para o consumidor ? D. Promoção 1. Qual é o orçamento promocional ótimo ? 2. Qual é a importância da promoção de vendas, da propaganda, da venda pessoal em relação à estimulação da demanda ? 3. Qual é a forma de promoção adequada ? 4. Como medimos a efetividade das ferramentas promocionais ? 5. Que texto é mais efetivo ? 6. Que meios são mais efetivos ? III. Medidas de desempenho 1. Quais são as vendas atuais por linha de produto ? 2. Quais são as atuais participações de mercado por linha de produto ? 3. Quais são as vendas/participações de mercado atuais por tipos de clientes e regiões de vendas? 4. Qual é a imagem da empresa e de seus produtos junto aos consumidores, distribuidores e público em geral ? 5. Qual é o nível de consciência em relação à nossa promoção ? 6. Qual é o nível de recordação de nossas marcas ?


pesquisa comunicadores ⇒ Falta-lhes entusiasmo, arte

de vender e imaginação ⇒ É necessário ter mais

empatia em relação aos outros

somente o rendimento do pesquisador

⇒ A gerência não entende as necessidades do pessoal

3.Orçamento

⇒ A pesquisa é muito cara ⇒ É difícil medir as

contribuições da pesquisa em relação às utilidades

⇒ Alguns “lucram” na pesquisa de marketing

⇒ Atitudes consistentes em pensar que “os resultados dependem do que se paga por eles”

⇒ Apoio financeiro insuficiente ⇒ É necessário que seja

constante

4.Resultados

⇒ São técnicas demais ⇒ Não são suficientemente

rápidas ⇒ Não resolvem as

necessidades da gerência

⇒ Não se recebe toda a informação

⇒ Não sabe apreciar o processo científico

⇒ Não ajudam na etapa de formulação do problema

⇒ Não é dado tempo suficiente

5.Comunicação dos resultados

⇒ A apresentação é monótona ⇒ Não está dirigida às decisões ⇒ Freqüentemente os

resultados são comunicados depois de ocorrido o fato

⇒ Os dados são muito extensos e não têm relação com o assunto

⇒ Uma boa pesquisa exige uma comunicação e uma documentação bastante completas

⇒ Não recebem total atenção no momento da apresentação

⇒ Não querem entender o processo de pesquisa

6.Uso da pesquisa

⇒ Podemos utilizá-la da forma que nos pareça melhor

⇒ Requer modificações que inutilizam a pesquisa anterior

⇒ É empregada para confirmar ou justificar ações anteriores

⇒ Não foi utilizada conforme o que foi solicitado e realizado

Fonte: Keane Apud Weiers, (1986)

BIBLIOGRAFIA

ALLISON, G. T. Essence of Decision Explainig the Cuban Missive Crisis. Boston: Little Brow, 1971. CHIAVERATO, Idalberto. Teoria Geral da Administraçao. Sao Paulo: Makror Books, 1993. GREEN, Paul & TULL, Donald. Investigaciones de Mercado. México: Prentice-Hall, 1981. HANDY, Cínthia & FACHIN, Roberto. Estratégia e Processo Decisório na Universidade Brasileira. .... HUBES, George. Managerial Decision Making. Glenview: Scott, 1980. KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1991. MINTZBERG, Harry. Diseño de Orgtanizaciones Eficientes. Buenos Aires: El Atened, 1994. MINTZBERG, Harry & QUINN, James Brian. El Proceso Estratégico. México: Prentice-Hall, 1994.


SIMON, Herbert. The New Science of Management Decisions. New York: Hayer & Row, 1960. STONER, James & WANTEL, Charles. Administración. México: Prentice-Hall, 1991. WEIERS, Ronald. Investigación de Mercados. México: Prentice-Hall, 1986.

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OBJETIVO: Desenvolver o conhecimento dos integrantes da área comercial de sua empresa TEMAS: As fases prévias à entrevista; A Entrevista de Vendas; Técnicas de Comunicação para vendedores; A Apresentação do Produto; PNL aplicada à venda; Marketing; Satisfação e Retenção de Clientes; Qualidade na Atenção ao Cliente; Como ser Consultor de seus Clientes; Como tratar com clientes difíceis; Que espera o cliente de um vendedor; Atenção ao Cliente; Outros. DURAÇÃO: 1:30 horas

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