Diretrizes, Processos e Rotinas.pdf

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MATERIAL DIDÁTICO

DIRETRIZES, PROCESSOS EROTINAS

U N I V E R S I D A D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELAPORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressãoe

Editoração

0800 283 8380www.ucamprominas.com.br


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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

Em linhas gerais, qualidade é atributo de um produto ou serviço sem defeito,

que atende perfeitamente ao cliente, no entanto, ao se analisarem seus vários

aspectos, pode-se dizer que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens e sofre

alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, é um processo evolutivo e mais: no

mundo competitivo e globalizado como o que vivemos, é uma condição única e

imprescindível para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam

sobreviver e manter-se no mercado atuando com níveis de lucratividade e aceitação

mínimas.

Como diz Paladini (2011), qualidade é fator de liderança estratégica.

Para o Project Management Institute (PMI, 2004), gerenciar a qualidade

inclui todas as atividades da organização executora que determinam as

responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo a atender às

necessidades e requisitos exigidos.

Podemos dividir o gerenciamento da qualidade em três partes:1º. planejar a qualidade por meio da identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinar o modo de satisfazê-los;

2º. realizar a garantia da qualidade, ou seja, aplicar as atividades de qualidade

planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os

processos necessários para atender aos requisitos;

3º. realizar o controle da qualidade – que acontece através do monitoramento de

resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo

com os padrões relevantes de qualidade, e identificação de maneiras de

eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

Pois bem, dentre as várias abordagens ou enfoques de gerenciar a

qualidade, temos o gerenciamento das diretrizes, dos processos e das rotinas,

enfoques estes que veremos ao longo desta apostila.

Enquanto gerenciar diretrizes quer dizer criar condições para gerenciamento


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das prioridades de uma organização no seu dia-a-dia; gerenciar processos significa

gerenciar ações que geram um resultado.

Quanto às rotinas, veremos que estas se desdobram em micro processos e

atividades que podem ser aplicados a qualquer departamento ou setor de uma

organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do

controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária

e progressiva.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um

pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados

cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,

deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,

incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma

redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas

opiniões pessoais.

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos

estudos.


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UNIDADE 2 – DIRETRIZES

2.1 Definição e componentes

Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar condições para o

gerenciamento das prioridades da organização no dia-a-dia, portanto, veremos a

partir deste momento, o conceito de diretriz e os passos para sua formulação, sem

esquecer do desdobramento das mesmas e dos processos de comunicação que

formam a dinâmica do gerenciamento das diretrizes.

Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seusobjetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma

de suas partes; ou seja, graças a esse processo de gerenciamento desdobram-se

objetivos gerais em objetivos específicos, de modo participativo. Trata-se de um

desdobramento simultâneo de metas e meios.

Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes partes da

organização, permitindo estabelecer que contribuição se espera de cada uma delas

e como devem proceder, orientadas por indicadores de desempenho apropriados eguiadas por planos de ação consistentes.

Segundo King (1989 apud BOUER, 2012, p. 192), as organizações também

têm uma hierarquia de necessidades. Basicamente essa hierarquia retrata as fases

do gerenciamento das diretrizes, como ilustrado abaixo.


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Antes de apresentar o processo de desdobramento dos objetivos e a

articulação das ações, é oportuno destacar quais são os componentes de uma

diretriz, a saber:

A) direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar);

B) objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo);

C) condições de contorno;

D) linhas mestras (indicação das estratégias de ação).

Conjunto de componentes de uma diretriz

Como ponto de partida, uma representação formal de uma diretriz deve

apresentar, de referência em uma única tabela, a diretriz que explicita os quatro

componentes, como se indica no exemplo abaixo:

Direção Objetivo Condições de retorno Linhas mestras

Redução docusto de comprade materiais

De: Y reais

Para: 0,80 x Yreais

Manter a qualidade doproduto entregue pelaorganização.

Não aumenta oestoque de matérias-primas.

Avaliar compras a custo global.

Parcerias com melhoresfornecedores.

Reduzir o número defornecedores.

Comprar a melhor quantidadepelo menor preço.

Fonte: Bouer (2012, p. 193)


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O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um processo de

gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em:

a) áreas de ação;

b) modos de atuação;

c) responsabilidades e recursos;

d) tempos (MERLI, 1993 apud BOUER, 2012).

Estrutura analítica da articulação

É preciso desdobrar as diretrizes até chegar ao ponto de entender,

passando do geral para o particular, com a finalidade de articular ações para alcancede objetivos. Passa-se a ter a direção superior e os níveis hierárquicos mais

elevados exercendo o papel de maior responsabilidade no sistema da qualidade. Os

níveis hierárquicos superiores passam a ser os grandes promotores das mudanças

da organização. Por outro lado, o método ao promover a participação de todos, torna

possível agilizar o processo de veiculação das informações e de tomada de decisão.

Em essência, o que se busca, ou seja, a finalidade do gerenciamento é dar

um direcionamento para a organização e estabelecer consenso entre suasdiferentes partes.

A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no

gerenciamento das diretrizes.

As etapas do IDEIA são:

Incentivar a geração de ideias;


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Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos,

mesmo a curto prazo;

Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de

melhoria;

Intensificar contatos;

Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de

comando, com ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou a

cada micro processo, tornando possível controlar as atividades de melhoria

no dia-a-dia.

2.2 Aplicação

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de

objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo,

retorno sobre investimento, a fim de ser colocado em prática, contando com uma

sólida base de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições decontorno. São condições necessárias para sua aplicação (os seis C’s):

1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da função

ou da área que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz;

2. Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA;

3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às atividades de

melhoria;

4. Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnóstico e

solução de problemas;

5. Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar o processo;

6. Clara disposição e determinação para definir objetivos.


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2.3 Etapas e desdobramento

Conti (1993 apud BOUER, 2012) relata que as primeiras iniciativas devem

ser da direção superior, a fim de especificar as diretrizes a desdobrar. Para isso,

como se observa na figura abaixo, são utilizadas medições, auditorias e pesquisas,

que facilitam o desenvolvimento de um pré-estudo por parte da direção superior

para, a seguir, especificar as diretrizes.

Pré-estudo para especificação de diretrizes

Com o pré-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que, quanto e

quando fazer (plano estratégico e o plano de gestão) e o como fazer (linhas

mestras).


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Processo de explicitação da diretriz e ferramentas utilizadas

Fonte: Bouer (2012, p. 196).

São importantes as recomendações que se seguem:

quando se decide utilizar como macroindicador um algoritmo, é preciso

verificar, com rigor, a sensibilidade e a credibilidade do mesmo;

é sempre oportuno buscar referências para fazer uma análise preliminar dos

dados históricos.

É importante destacar que é possível ter, por diretriz, um ou mais

macroindicadores (BOUER, 2012).

A partir dos macroindicadores selecionados e da utilização das ferramentas,

como por exemplo, diagrama de causa e efeito, diagrama de relações, diagrama de

Pareto, diagrama de correlação e diagrama em árvore, determina-se o ponto de

partida para a diretriz (a partir de que momento e valor) e formula-se a diretriz,

explicitando-a.


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É de vital importância definir a natureza do objetivo, na medida em que ela

pode orientar as escolhas sucessivas. Para isso, é oportuno saber se o objetivo é:

imposto pelo mercado;

vital à sobrevivência;

passível de transformação ou discutível;

deve-se alcançar o consenso de todas as áreas envolvidas em relação aos

componentes da diretriz.

Desdobramento dos objetivos e articulação das ações

A partir da explicitação da diretriz, busca-se indicar as áreas de melhoria

operacional. Na busca dessas áreas, cuida-se da articulação da diretriz em níveis

sucessivos de detalhe até encontrar as referidas áreas, conforme ilustração abaixo:


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Nesse ponto, será preciso definir três conceitos fundamentais:

1. área de melhoria – é um micro processo de importância ou mesmo uma

área de atividade que contém um micro processo importante, com indicadores

passíveis de quantificação;

2. área de melhoria operacional – é uma área de melhoria, de dimensões e

características tais que permitem definir projetos de melhoria específicos;

3. projeto – conjunto de atividades para resolver um problema especificado,

com um objetivo a alcançar, um horizonte de tempo para seu desenvolvimento, com

recursos alocados e responsabilidades definidas.

Bouer (2012) ressalta algumas recomendações importantes para essa

etapa:

deve-se avaliar a conveniência de desenvolver o desdobramento segundo um

dos modelos (série ou paralelo), levando em consideração os critérios de

complexidade da diretriz, a dimensão da organização, o grau de

conhecimento sobre o problema e o clima predominante;

não se deve perder de vista o significado de diretriz. Para tanto é importante

fazer, contínua e sistematicamente, referência a dados, fatos e linhas

mestras;

acompanhar as passagens de nível por meio de visualização gráfica;

assegurar o pleno compartilhamento dos objetivos;

verificar a coerência no estabelecimento dos pontos e dos itens que devem

ser controlados.

A partir da explicitação da diretriz e utilizando ferramentas gerenciais da

qualidade, selecionam-se as áreas de melhoria.


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Ferramentas para seleção das áreas de melhoria operacional

Ferramentas para definição dos projetos

A partir das áreas de melhoria selecionadas, segue-se até alcançar as áreas

de melhoria operacional e, consequentemente, os projetos a serem desenvolvidos.

Também para esta etapa são feitas algumas recomendações:

rigor na descrição completa e clara do projeto;

sistemática e continuamente lembrar e fazer referência a dados, fatos e linhas

mestras;

apresentar sempre a visualização gráfica, utilizando a “gestão à vista”;

assegurar o compartilhamento dos objetivos;

explicitar, claramente, os vínculos entre os objetivos dos projetos e a diretriz

selecionada;


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selecionar a forma de organização de melhoria, de acordo com as condições

encontradas em cada projeto.

Formalização e comunicação do plano de melhorias

Definidos os projetos, é necessário formalizar o plano e comunicá-la a toda a

organização.

Ferramentas para formalização e comunicação do plano

Aqui também destacam-se algumas recomendações para essa etapa:

assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por parte das áreas

e das pessoas diretamente envolvidas;

assegurar que o esforço para a melhoria que se deseja realizar seja

claramente conhecido e entendido por todos;

utilizar formas de comunicação alinhadas com a cultura e as práticas

empresariais;

priorizar a disseminação em cascata do desdobramento.

Não podemos nos esquecer que existe um sistema de controle e

informações para gerenciamento. Após a oficialização e comunicação do plano,

busca-se sistematicamente prover informações a todo o pessoal sobre os projetos

em andamento e resultados obtidos.

Mais uma vez existem recomendações para essa etapa:

o sistema de informações definido deverá contemplar a aplicação dos 5W e

1H;


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é oportuno, ao projetar este sistema, envolver desde o início os envolvidos no

fornecimento dos dados e os que irão gerenciar com o sistema, conforme

ilustração abaixo.

Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informação

Com relação ao desdobramento das diretrizes, Conti (1993 apud BOUER,

2012) apresenta dois casos extremos para o conceito de desdobramento dos

objetivos.

O primeiro deles é o de uma empresa autoritária, em que a melhoria da

qualidade é o domínio exclusivo da direção superior. Nessa empresa, os objetivos e

as estratégias são desdobrados num processo de direção única, de cima para baixo.

Esse é o gerenciamento de objetivos feito de modo autoritário. Nesse caso, todos

sabem quais são os objetivos e podem também entender sua conexão com os

objetivos da empresa, mas não há garantias de que esses objetivos venham a ser

alcançados ou que eles virão a otimizar o resultado global. Mais ainda, a conexão

nos vários níveis entre esses objetivos e as necessidades dos clientes não ficam

claras.

O segundo caso é o da empresa que não possui um plano estratégico

definido pela alta direção. Nesse caso, cada nível hierárquico, ou mesmo função, é

instado a especificar seu plano de melhorias e pode começar a identificar

corretamente as lacunas existentes entre as expectativas dos clientes e os

resultados e desenvolver objetivos de melhoria dos processos. Como consequência,


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a função adota o processo de desdobramento horizontal, começando com as

necessidades dos clientes e retomando pelos processos que atravessam a empresa

até o seu ponto de partida.

Em nenhum dos casos, a abordagem do processo de desdobramento de

objetivos é correta. Conti afirma que o planejamento correto de objetivos deve

combinar tanto o desdobramento horizontal como o vertical.

Quando se fala em sentido de desdobramento da diretriz, diz-se que um

desdobramento é vertical quando é feito ao longo da cadeia de comando da

organização, seguindo-se a representação do organograma. Ainda referindo-se ao

sentido de desdobramento, diz-se que o desdobramento é horizontal quando é feito

ao longo dos processos que atravessam a organização. Quanto à dinâmica do

desdobramento, no entanto, a classificação mais conhecida é a que apresenta os

desdobramentos em série e em paralelo.

Desdobramento e articulação em série

A diretriz é articulada individualmente em cada uma das passagens de nível,

verificando-se a coerência com linhas mestras e condições de contorno.

A definição dos objetivos individuais em cada nível resulta do somatório dos

objetivos do nível inferior subsequente, conforme ilustrado abaixo:


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Desdobramento e articulação em paralelo

A diretriz e o objetivo são articulados, simultaneamente, em cada uma das

passagens de nível. A verificação da coerência, seja da política ou do objetivo,também é efetuada em cada passagem de nível.

Desdobramento das metas e dos meios

Segundo Akao (1997), quando o desdobramento das metas e o

desdobramento dos meios são realizados separadamente, sem a consideração

simultânea dos mesmos, o processo de desdobramento traz o risco de se

estabelecer e propagar metas inviáveis.

As metas devem ser associadas a expressões técnicas que passaremos a

designar como itens de controle. Os meios consideram os recursos a seremempregados para que as metas sejam alcançadas. Uma matriz “L” pode ser usada

para evidenciar a relação entre metas e meios.

Ainda conforme Akao (1997), pode-se entender como item de controle, no

sentido amplo, um item de controle de causas (ligado aos meios) e um ponto de

controle como item de controle de resultados (ligado às metas). O número 3, no

interior da matriz, indica item da meta que exerce forte impacto sobre a melhoria, o 2

tem algum efeito, e o 1 tem efeito limitado.


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Matriz “L” de desdobramento de metas e meios

Fonte: Bouer (2012, p. 203)

Desdobramento das Prioridades da Organização – DEPRO

Quando o desdobramento das diretrizes é realizado, diversos objetivos e

sub-objetivos são definidos. Para que o trabalho atinja os objetivos propostos é

recomendável que os resultados sejam monitorados continuamente. O DEPRO é o

sistema que deve ser utilizado para esta monitoração.

O DEPRO utiliza vários conjuntos de diagramas de causa e efeito, sendo

que cada um desses conjuntos está associado a uma etapa do desdobramento das

diretrizes. Existe uma classificação que permite hierarquizar os diagramas do

DEPRO da seguinte forma:

Tipo de Diagrama DEPRO Quando se aplica

DEPRO MESTRE Para monitorar o primeiro desdobramento das diretrizes.

SUBDEPROPara monitorar os desdobramentos subsequentes dodesdobramento das diretrizes.

DEPRO DE AÇÃOPara monitorar os projetos de melhoria definidos nodesdobramento das diretrizes, que corresponde ao CEDAC

de Fukuda.


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Estrutura básica do DEPRO

Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo espinha de peixe

em que os ramos representam os desdobramentos do objetivo, ou seja, os

subobjetivos.

Cada um desses ramos tem, na extremidade, um gráfico para

acompanhamento do respectivo subobjetivo.

Desdobramento dos objetivos em subobjetivos

A dinâmica do DEPRO se caracteriza pela sistemática de adição de cartões

de problemas (colocados no lado esquerdo do ramo) que impedem e dificultam o

alcance dos resultados preestabelecidos para os objetivos, bem como pela adição


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de cartões de sugestões (colocados no lado direito do ramo) que propiciem a

eliminação das causas dos problemas explicitados pelos cartões afixados à

esquerda do ramo (BOUER, 2012).

Cada diagrama DEPRO deve ser afixado na sala do responsável pela

obtenção do objetivo definido para o DEPRO em questão. Dessa forma, coloca-se

em prática a chamada gestão à vista.

O DEPRO MESTRE: este é o DEPRO que será utilizado para monitorar os

objetivos do primeiro desdobramento do desdobramento das diretrizes. Os

elementos necessários à construção desse primeiro DEPRO são extraídos da

primeira árvore derivada da aplicação do desdobramento das diretrizes.

O SUBDEPRO: cada um dos subobjetivos do DEPRO MESTRE deve ser

monitorado por um SUBDEPRO específico. Neste caso, cada um dos

subobjetivos dará origem a um diagrama espinha de peixe. Para cada um dos

diagramas espinha de peixe, destaca-se o subobjetivo e seu respectivo

gráfico de acompanhamento, à direita do quadro, e os desdobramentos

relativos a esses subobjetivos, com seus respectivos gráficos de controle,

esquerda do quadro. Existirão tantos “níveis de SUBDEPRO” quantos foremos níveis de desdobramento do desdobramento das diretrizes. Para cada

SUBDEPRO indica-se um responsável pelo controle do subobjetivo e pela

verificação da contribuição dos diversos desdobramentos pertinentes ao

SUBDEPRO em questão.

Quanto aos cartões, eles são mecanismos para estimular a participação:

1) Cartões de Problemas

O responsável por um SUBDEPRO, ao notar que os problemas que o

impedem de atingir os resultados predeterminados para o nível de desdobramento

pelo qual responde, ultrapassam sua área de atuação e decisão, deve escrever um

cartão relatando a dificuldade ou o problema diagnosticado e, em seguida, afixá-lo

no SUBDEPRO do nível imediatamente superior, no ramo que corresponde ao

subobjetivo que lhe fora delegado.


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Assim, fica mais fácil identificar quais são os principais obstáculos à

consecução dos subobjetivos e objetivos pertinentes ao DEPRO e,

consequentemente, associados ao desdobramento das diretrizes.

2) Cartões de Sugestões

A gestão à vista proporcionada pela implantação do DEPRO não almeja

apenas tornar as informações mais claras e transparentes, mas também estimular a

participação de todos aqueles que desejam contribuir para que as dificuldades e os

problemas sejam removidos de forma eficaz e eficiente. Dessa forma, qualquer

pessoa tem a liberdade de elaborar e afixar cartões de sugestão que sejamcoerentes, consistentes e exequíveis para solucionar os problemas elencados nos

cartões de problemas. Para manter a organização e a facilidade de leitura e

interpretação dos diagramas do DEPRO, deve-se afixar o cartão de sugestão à

direita do cartão de problema a que se refere. Note que pode haver mais de uma

sugestão para o mesmo problema.

Adição de cartões de problemas e sugestões no diagrama DEPRO

Como dito, cada painel do DEPRO é afixado na sala da pessoa responsável

por ele. Olhando para o quadro, o responsável tem condições de verificar se o

desempenho está caminhando em direção aos resultados de maneira adequada, ou

se existem gargalos. Observando os gráficos existentes nos ramos que compõem os


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diagramas, é possível verificar qual o ramo do desdobramento que apresenta maior

criticidade. Essa criticidade pode estar associada a duas situações distintas:

1. o responsável por este ramo do diagrama DEPRO está enfrentado

problemas que estão ao seu alcance e sob sua área de ação e decisão, mas que até

o momento não foram efetivamente eliminados;

2. o responsável pelo diagrama não possui a autoridade ou os recursos

necessários para superar seus problemas e, portanto, deve ter indicado tais

obstáculos em um cartão de problemas afixado no diagrama DEPRO a nível

imediatamente superior.

Esses desdobramentos sugerem que se deve dedicar especial atenção aospontos de controle e pontos de verificação.

Na figura anterior, o nível superior controla o seu indicador relacionado ao

objetivo que deve alcançar (é o seu ponto de controle) e verifica os subobjetivos do

nível subsequente do desdobramento (é o seu ponto de verificação), que, por sua

vez, é o ponto de controle do responsável por alcançar o subobjetivo (BOUER,

2012).

O percurso completo do gerenciamento das diretrizes permite transformar o

modo de atuação da organização, conferindo a todos os níveis da organização a

oportunidade de se alinhar com suas prioridades no dia-a-dia.


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UNIDADE 3 – PROCESSOS

No início do século XX, as empresas, influenciadas pelos resultados darevolução de produtividade obtida pela Administração Científica de Taylor, Fayol e

Ford, e do trabalho de pensadores como Weber (criador do conceito de burocracia)

e de outros com Gilbreth e Gantt (micromovimentos, ergonomia, planejamento),

começaram a organizar-se quase sem exceção em estruturas hierárquicas

(pirâmides) de poder, que eram divididas em departamentos estanques, cada qual

cuidando de tarefas específicas. A lógica embutida era de que o ótimo de cada parte

levaria ao ótimo do todo. E assim foi por décadas com aumentos sucessivos deprodutividade, até o esgotamento deste modelo por volta dos anos 1970. A partir

daí, as empresas vêm lutando para alterar esse modelo profundamente arraigado na

mente das pessoas (ROTONDARO, 2012).

Não há dúvida que a pirâmide organizacional e a divisão departamental são

as duas figuras que geralmente vêm à nossa mente quando pensamos em

organização.

As principais características que são consideradas vantagens dessaestrutura são:

é fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisão de tarefas é

cristalina;

cada função tem tarefas bem definidas sobre “quem tem de fazer o quê”;

o número de chefes tende a ser reduzido;

favorece a especialização e a competência nas técnicas específicas da

função;

decisões hierárquicas.

Todavia, nos últimos anos, as empresas começaram a sofrer perdas em

competitividade apesar de estarem bem organizadas, conforme o modelo funcional.

Os fatores que causam essa perda de competitividade acontecem fora da

empresa; elas ocorrem no seu mercado de atuação, a saber:


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a concorrência com empresas internacionais dentro de um mundo

globalizado;

consumidores conscientes e o aumento das redes de cooperação;

necessidade de rapidez nas mudanças;

o desenvolvimento da informática, que vê as atividades das empresas como

processos;

a contínua evolução da tecnologia;

a rede mundial de computadores (ROTONDARO, 2012).

As colocações acima nos mostram que organizar uma companhia em tornode funções e, trabalhos em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual

não é mais adequado.

Para se conseguir as melhorias necessárias para a sobrevivência das

empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos

de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. A geração de um

produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia de uma ou mais

atividades interligadas.

Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo

final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão

dos problemas que ocorrerem nas interfaces entre cliente e fornecedor interno

devem ser resolvidas com a visão do cliente final, conforme ilustração abaixo.

Tipos de estruturas organizacionais


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Analisando a figura, podemos dizer que focar em processo significa que o

ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é

o resultado do processo e não apenas da tarefa individual. Diferentemente nas

empresas de organização clássica, inúmeras vezes o ótimo do todo é prejudicado

pela busca do ótimo da tarefa individual de cada pessoa ou departamento. Quando o

foco é o processo, é necessária a união de propósitos na busca da meta comum.

A definição dos processos de uma organização pode não ser uma tarefa

simples. Os processos devem ser analisados sob a ótica de “gerar valor ao seu

cliente”, ou então serão processos que tendem a tornar a empresa pouco

competitiva.

Nesse contexto, o Sistema de Gestão da Qualidade tem na abordagem por

processos uma poderosa ferramenta para o gerenciamento de uma organização por

permitir uma avaliação contínua, a análise e a melhoria do desempenho dos

processos exercendo maior impacto na satisfação dos clientes, a descrição das

atividades de forma mais clara e um melhor desempenho das habilidades pelo

aumento da autoridade e autonomia individual. Assim, é fundamental o mapeamento

dos processos, permitindo que todas as operações sejam conhecidas com detalhe e

profundidade (CARVALHO; PALADINI, 2012). Empresas que pretendam implantar

um sistema de gestão da qualidade devem iniciar com o mapeamento dos

processos e a padronização de suas atividades.

3.1 Definição

A gestão por processos pode ser entendida como a aplicação de diferentes

conceitos e teorias direcionadas para melhor organizar e, ou, gerir os processos decada organização, sendo estas com ou sem fins lucrativos. Para chegar a esses

conceitos e teorias, devem-se perceber direcionamentos estratégicos para os

processos, defini-los, controlar sua execução, identificar e implantar tecnologias de

apoio, e, incorporar à organização a melhoria contínua de seus processos. Para que

a gestão por processos seja eficiente, a organização não mais deve ser enxergada

de maneira funcional, compartimentada, departamentalizada, e sim de uma maneira

horizontal, integrando os diversos modelos e tipos básicos de processos. Estão


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desempenho dos processos. Segundo Carvalho e Paladini (2012), a meta da gestão

por processos é dotar os processos das seguintes características:

a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e

externos claramente definidos e contratados;

b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida;

c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que

alimentam o processo;

d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos

processos;

e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informações.

3.2 Estrutura para gestão de processos

As necessidades e os desejos dos clientes e acionistas são itens básicos na

orientação que as empresas dão aos seus negócios. As empresas criam processos

voltados à satisfação dessas necessidades e desejos.

A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para avaliação

contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais

impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave).

Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de todos os

integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no

trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de

habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual.

Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da

satisfação do cliente em função da melhoria do desempenho em áreas críticas e

menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho.

A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes

características:

necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos

e externos claramente definidos e contratados;


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procedimentos simplificados e burocracia reduzida;

altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que

alimentam o processo;

estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos

processos;

rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações.

A estrutura de direção da gestão por processos é composta por níveis,

composição e atribuições, conforme descrito na tabela abaixo:

Níveis Composição Atribuição

Equipe GP de 1ºnível

Comitê de direção daorganização.Responsável pelos processos-chave.

Definição dos objetivos estratégicos.Seleção dos fatores-chave.Seleção dos processos prioritários.

Coordenador doprocesso (CP)

É designado e responde àEquipe GP de 1º nível.

Responsável pelo controle e pela melhoriade um processo prioritário.Em conjunto com as equipes GP de 1º nívelremove os gargalos que afetam osprocessos prioritários.

Níveis Composição AtribuiçãoSubprocesso É designado pela Equipe GP

de 2º nível e responde aocoordenador do processo.

Responsável pela melhoria e supervisão deum subprocesso prioritário.

Cada processo estudado tem características diferentes e, em muitos casos,

a sua execução exige a participação de pessoas de diversos departamentos,

unidades ou de setores dentro da organização, com diferentes graus de contribuição

para o projeto. Por esse motivo, o coordenador do processo deve estruturar uma

equipe de gestão por processos com um núcleo base, composto pelas pessoas que

serão as responsáveis pelo projeto, por seu planejamento e execução. A equipe

deve também ser constituída por membros que farão parte dela somente em

determinadas fases, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais necessário.

Além dessas pessoas, a equipe deve lançar mão de especialistas, que prestarão

seus serviços quando requisitados. Assim, a equipe será constituída por:


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equipe núcleo – composição fixa, que planeja e dirige o projeto;

equipe ampliada – membros que fazem parte da equipe somente em

determinadas fases do projeto.

Além destes, a equipe pode contar com auxílio de outras pessoas

(especialistas).

O planejamento deve iniciar com a escolha da equipe núcleo, que irá

planejar e organizar o trabalho. A equipe deve ser escolhida considerando-se os

processos que serão envolvidos pelo projeto. Devem ser escolhidas pessoas que

conheçam e dominem esses processos, que possuam competências e experiência

adequadas ao porte da mudança que se planeja, e não escolhidas simplesmentedevido aos cargos ou às funções que desempenham (ROTONDARO, 2012).

A equipe deve também ter boa representatividade, tanto dos setores

envolvidos no projeto, como dos níveis hierárquicos da organização (a equipe deve

ser uma “diagonal” da organização). Também deve se tomar cuidado para que haja

envolvimento e interesse dos membros, buscando integrar à equipe as pessoas que

têm interesse nos resultados do projeto e que tenham disposição para contribuir. Em

resumo, a equipe núcleo deve ser formada levando-se em conta:

planejamento adequado – focalizar o processo e não as funções;

representatividade adequada – tomar uma “diagonal” da organização;

competência adequada – experiência e habilidades complementares;

envolvimento e interesse adequados – partes interessadas, contribuição e

disposição.

3.3 Identificação de processos críticos

A aplicação da gestão de projetos prevê duas etapas operacionais distintas,

sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e a

segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados.


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A primeira etapa é confiada à Equipe PM de 1º nível e segue estes passos:

a) Seleção dos objetivos estratégicos de referência

Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o

negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do

cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa,

mediante a criação e entrega de valor a acionistas, proprietários e clientes. Alguns exemplos são:

aumentar o market-share;

aumentar o retorno sobre os investimentos;

aumentar o valor unitário das ações;

aumentar receitas com exportações;

reduzir os custos industriais;

reduzir os custos de compra;

melhorar a capacitação dos recursos humanos.


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b) Seleção dos fatores-chave

Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/variáveis

críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir

e realizar os objetivos estratégicos de referência.

Alguns exemplos são:

satisfação dos clientes;

qualidade/confiabilidade dos produtos;

time to market ;

inovação; flexibilidade e agilidade;

custos de projeto e produção;

logística integrada.

c) Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave

Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os processos de

negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim

apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio.

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz “fatores-chave versus processos”

– matriz FC-P

FC1P = 3

FC2P =2

FC3P =2

FC4P =1

FCNP =3

TOTAL

P1 XXX 9P2 XXX XXX 12P3 X XX X 7... ... ... ... ... ... ...Pn X 2

Legenda: Correlação forte: xxxCorrelação média: xxCorrelação fraca: x


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d) Seleção dos processos prioritários

Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas

naturezas:

(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio da atribuição

de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade da correlação e; (2)

avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às

expectativas e necessidades (ROTONDARO, 2012).

Com base nessas avaliações, são selecionados os processos prioritários, ou

seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e o pior desempenho.

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q

Matriz B versus Q – impacto do negócio versus qualidade

Caracterização das zonas de melhoria da matriz B-Q

a) Zona de urgência – processos de importância fundamental e desempenho

inadequado. São processos que requerem ruptura. Provavelmente, deve-se revisar


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e reprojetar o processo em termos de organização, procedimentos, pessoal,

tecnologia e responsabilidades. Aconselha-se a constituição de um grupo de projeto

para o estudo e a definição das mudanças necessárias.

b) Zona de melhoria – processos de importância média e desempenho inadequado.

São processos que requerem melhorias localizadas, de pequena amplitude. Não é

necessário rever a organização existente.

c) Zona de aprimoramento – processos de importância fundamental e desempenho

adequado. São processos que requerem aprimoramento contínuo (kaizen).

Provavelmente é suficiente agir sobre a configuração existente, sem modificar a

organização; a utilização sistemática das ferramentas da qualidade é vital para

assegurar a contínua busca da melhoria.

d) Zona de adequação – processos de importância discreta e desempenho

adequado. São processos que não requerem intervenção e aos quais não se deve

atribuir maior relevância. É suficiente delegar responsabilidades de direção

associada à adoção de mecanismos de acompanhamento/monitoração do tipo

verificação/controle dos resultados.


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A segunda etapa trabalha a gestão e o aperfeiçoamento dos processos

selecionados, conforme descrito a seguir:

Rotondaro (2012), com muita propriedade, procede a uma análise detalhada

de cada uma das fases lógicas apresentadas acima.

a) Atribuição da responsabilidade pelo processo

A direção do processo prioritário e sua melhoria são atribuídas ao

coordenador do processo, que é o responsável pelo desempenho de todo o

processo e deve coordenar todas as funções que intervêm no próprio processo a fim

de assegurar que os resultados sejam adequados.

Compete ao coordenador do processo definir o escopo do processo, as

áreas/setores envolvidos, os principais produtos e serviços gerados pelo processo e

os seus principais clientes.

Ele deve liderar e coordenar a melhoria do processo através da:


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implantação e coordenação da Equipe GP de 2º Nível;

definição, em conjunto com a equipe, dos requisitos do processo e dos

sistemas de controle;

seleção, em conjunto com a equipe, das oportunidades de melhoria;

realização das modificações necessárias, verificação dos resultados e

padronização dos novos métodos de operação.

b) Enquadramento do processo

As finalidades do enquadramento do processo são: identificar a missão do processo (destacando-se a razão pela qual ele existe e

a sua amplitude, ou seja, quais as atividades que marcam o início e o fim do

processo). Utiliza-se nesta fase, normalmente, uma ferramenta denominada

FEPSC, conforme será explicado posteriormente;

identificar os macroindicadores do desempenho do processo. Os

macroindicadores escolhidos devem ser consistentes com a missão

estabelecida para o processo. Se possível, efetuar uma análise histórica dos

mesmos.

c) Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de

desempenho

Esta fase lógica visa:

estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades

esperadas e valorizadas pelos clientes para os principais produtos e serviços;

contratar com os clientes as necessidades prioritárias;

definir os indicadores de desempenho correlacionados às necessidades dos

clientes com a finalidade de medir o desempenho global do processo e avaliar

as melhorias;


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implantar as medições oportunas para dispor, regularmente, dos indicadores

de desempenho.

d) Registro do fluxo do processo

Nesta fase, ocorre a construção do fluxograma do processo que identifica

todos os subprocessos em execução, o registro das inter-relações entre os

subprocessos, ou seja, o fluxo de informações/serviços/produtos existente no

processo atual e, por fim, a identificação das relações cliente-fornecedor internas ao

processo.

3.4 Mapeamento e fluxo de processos

Para se gerenciar um processo de maneira eficaz é necessário, então,

primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo emprego de técnicas de análise do

processo que, segundo Mello e Salgado (2005), permitem identificar falhas e

oportunidades de melhoria, destacando as tarefas críticas e eliminando tarefas que

não agregam valor ou que são duplicadas, tentando levar a organização para um

patamar diferente do atual e igual aquele em que a alta direção deseja.

O mapeamento de processos, a partir desse ponto de vista, se torna

fundamental para uma boa gestão por processos, pois ele define como as atividades

são desenvolvidas no processo e qual a inter-relação entre elas. O mapeamento é

realizado pela utilização de técnicas para representar as diversas tarefas

necessárias, na sequência em que elas ocorrem, para a realização e entrega de um

produto ou serviço.

O mapeamento dos processos permite que sejam conhecidas em detalhe e

profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto

ou a produção de um serviço. As pessoas que vão fazer o mapeamento de

processos têm de entender os conceitos do processo e sistema; os elementos do

sistema como fornecedores, entradas, processos, saídas, clientes; o que é valor

para a empresa e o cliente; bem como ser capaz de identificar melhorias

(CARVALHO; PALADINI, 2012).


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Ao elaborar o mapa de processos, de acordo com Colenghi (2003 apud

Faria; Mota; Vieira, 2008), é necessário identificar a existência de disfunções nos

processos e os indicadores estabelecidos para controle dos mesmos, sendo

importante definir: os processos a serem mapeados, as atividades existentes nestes

processos, o fluxo de movimentação, os controles existentes para gestão, as

entradas e saídas e o tempo gasto na execução dos processos. Os fluxogramas dos

processos devem mostrar como matérias-primas, informações, materiais em

processo e produtos/serviços finais se relacionam no processo macro. No

mapeamento dos processos, os clientes externos e internos devem ser identificados,

bem como seus requisitos.

Segundo Rotondaro (2005), um serviço geralmente é avaliado por meio de

dimensões ou características. As mais relevantes dimensões da qualidade em

serviços são: atendimento, confiabilidade, resposta, competência, cortesia,

credibilidade, segurança, acesso, comunicação, conveniência, velocidade,

flexibilidade, entendimento sobre o cliente. Assim, o mapeamento dos processos de

prestação de serviços é fundamental, pois essa atividade permite que sejam

conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a

produção de um serviço.

No dia-a-dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo,

sejam devidas a matéria-prima, mão de obra ou manutenção das máquinas,

provocam ajustes no processo, que, com o tempo, vão criando novos

procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez, modificam o processo original.

Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é fundamental que o

levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas

envolvidas sejam entrevistadas, se possível no centro de trabalho. Entrevistar o

chefe em seu escritório pode levar a erros muito sérios que comprometerão todo o

trabalho.

As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de:

entender os conceitos do processo e sistema;

entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída,

cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo;


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entender o que é valor para a empresa e o cliente;

saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para

identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.

Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a

qualidade do processo determina a qualidade do resultado (saída). A equipe deve

sempre lembrar que a maioria das pessoas não pensa em termos de processos,

prefere pensar em termos de eventos isolados.

A primeira fase de um mapeamento é feita para definir as fronteiras do

processo que será estudado, onde começam e onde acabam as atividades.

A técnica estudada chama-se FEPSC, acrônimo de fornecedores, entradas,

processo, saídas, clientes.


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O FEPSC aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo por natureza

ou “único de sua espécie”.

A sequência lógica na elaboração do FEPSC é:

1) Determinar o propósitoPor que existe este processo?Qual é o propósito deste processo?Qual é o resultado?

2) Análise das saídasQue produto faz este processo?Quais são as saídas deste processo?Em que ponto termina este processo?

3) Dados dos clientesQuem usa os produtos deste processo?Quem são os clientes deste processo?

4) Análise das entradas efornecedores

De onde vem a informação ou material com o qual vocêtrabalha? Quem são seus fornecedores?O que eles fornecem?Onde afetam o fluxo do processo?Que efeito tem no processo e nos resultados?

5) Determinar os passos doprocesso

O que ocorre com cada input ?Que atividades de conversão acontecem?

Exemplo de mapeamento de processo: tirando uma cópia em uma copiadora

Fonte: Rotondaro (2012, p. 228)


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O fluxograma do processo

Nesta fase, o grupo de gestão de processos começa a fazer um mapa

detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demarcados pelo FEPSC.

Relembrando, fluxogramas são ferramentas que tornam um processo visível,

exemplificado abaixo:

O fluxograma possibilita:

criar um entendimento comum, tornar claro os passos em um processo,identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos,

ineficiências e gargalos), revelar problemas no processo e revelar como este

opera (PALADINI, 1990).

3.5 Melhoria de um processo

O controle e a capacidade do processo devem sempre ser avaliados em

termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios.

Existem várias maneiras de melhorar um processo, desde melhorar as

etapas administrativas, utilizar um diagrama funcional até analisar criticamente as

unidades funcionais.


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a) Melhorando as etapas administrativas do processo:

Esta metodologia compõe-se dos seguintes passos básicos:

1. definir e traçar o diagrama funcional – tarefas básicas para cumprir objetivo doprocesso;

2. análise crítica das unidades funcionais – supressão de atividades, compressão,

delegação;

3. reformulação do fluxo operacional;

4. indicadores e itens de controle;

5. padronização, comunicação e treinamento.

b) Diagrama funcional:

O diagrama funcional é uma representação para determinar as relações

entre clientes e fornecedores internos, conforme o modelo a seguir:

Subsistemas são recursos, produtos ou informações de que a unidade

funcional necessita para completar sua atividade e que estão à sua disposição.

Alguns subsistemas típicos seriam:

S – subsistema de suprimentos;

M – subsistema de manutenção;

A – subsistema de avaliação;


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I – subsistema de informação.

Exemplo de um digrama funcional: processo de compra

Fonte: Rotondaro (2012, p. 230)

c) Análise crítica das Unidades Funcionais

Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do

processo:

1. A atividade pode ser suprimida?

a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?

Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida, desde que

não aumente o sacrifício do cliente e da organização.

b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?

c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?

2. A atividade pode ser comprimida/acumulada?

a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação, a atividade pode

ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?

Qual é a informação/padronização necessária?


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Quem executará a nova tarefa?

b) Existem fornecedores fora do fluxo? Eles podem ser transformados em

subsistemas de apoio?

3. A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?

a) Se houver informação, padronização, simplificação e delegação

adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?

Quais são as informações ou padronizações?

O que pode ser delegado? Requer treinamento?

4. Atividades em série podem ser feitas em paralelo?a) As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como

pré-requisito?

b) Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do processo?

c) Existe um caminho crítico (gargalo)?

d) As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades logo no

início do processo?


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Abaixo temos mais um exemplo, agora de simplificação de um processo de

compra:

Aplicando as perguntas às atividades, temos:

A atividade de classificar a compra acrescenta valor para o processo, maspode ser feita numa atividade anterior, ou seja, pelo solicitante. Para isso, ele tem de

ter acesso às informações sobre classificação dos insumos.

Criando um sistema de aprovação em que o comprador pode aprovar

compras abaixo de um determinado valor, o gerente não necessitará aprovar todas

as compras, simplificando o processo.

A atividade de emitir o pedido acrescenta valor, mas pode ser feita numa

atividade anterior, ou seja, o comprador pode ele mesmo emitir o pedido de compra.


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Para isso o software de apoio deve ser adaptado de modo que facilite a

operação do comprador (ROTONDARO, 2012).

Melhoria por meio da identificação e análise das variáveis críticas do processo

Para podermos identificar as variáveis críticas de um processo, temos de

transformar os elementos do processo em dados numéricos. Para isso,

primeiramente é preciso representar matematicamente um processo.

O processo pode também ser interpretado como um conjunto de fatores

(causas) que geram uma ou mais respostas (efeitos), que também podem ser

afetadas por fatores não controláveis (ruído), conforme demonstrado abaixo:

Processo – perspectivas de modelagem

O “Y” representa o resultado do processo, o desempenho do negócio, o

objetivo estratégico, o requisito do cliente, ou seja, a saída do processo. O “X”

significa todas as ações que são efetuadas para alcançar os objetivos do processo,

são as variáveis, como pessoal, tempo, máquinas, tecnologia, etc.


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pedidos dos clientes para reparo de equipamentos. A atividade principal é o reparo

dos equipamentos e a saída do processo é o equipamento reparado e funcionando

no cliente.

3) e 4) Desenhando o fluxograma do processo de assistência técnica.

A seguir, temos o fluxograma detalhado do processo, indicando todas a

atividades envolvidas e, na sequência, o diagrama espinha de peixe analisando as

principais causas de melhoria.


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Fluxograma do processo

Diagrama tipo espinha de peixe para determinação das possíveis causas do

problema

Fonte: Rotondaro (2012, p.235)


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O grupo, após análise, priorizou as seguintes variáveis como as mais

importantes para a melhoria do processo: sobrecarga do técnico e controle de

contratos.

Em seguida, o grupo analisou os tempos das fases do contrato para saber

qual a fase que levava mais tempo no processo (abaixo).

5) Resultado da análise das variáveis

Considerando que o maior tempo é o de elaboração da documentação final

e que a disponibilidade do técnico e controle de contratos são as principais variáveis,

foi proposta como solução pelo grupo a maior interação entre os técnicos para

acertar a situação de cada pedido, além de uma melhora do sistema de informação

que controla os pedidos, evitando-se sobreposição de técnicos em férias.

6) Propostas para ações de melhoria do processo

Estabelecer uma teleconferência semanal para que os técnicos entrem em

contato entre si e discutam a situação dos pedidos. Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos pedidos e auxiliar

os técnicos nas soluções dos problemas.

Estudo da programação de férias/treinamento para evitar sobreposição.

O controle sobre a eficiência das propostas foi acompanhado pela variação

dos tempos de reparos dos equipamentos (Y). (ROTONDARO, 2012).


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3.6 Controle Estatístico de Processo – CEP

O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em

nível de processos foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente,

do desenvolvimento dos chamados gráficos de controle, modelo concebido por

Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatístico da Qualidade.

Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico da Qualidade

teve grandes avanços, sobretudo em termos da consolidação das inspeções por

amostragem, atividade fundamental em um momento em que os exércitos aliados

faziam grandes aquisições de produtos que, por serem usados nas frentes de

batalha, precisavam ter elevados índices de confiabilidade.

A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção com menos

variabilidade propiciam níveis melhores de qualidade nos resultados da produção. E

surpreendentemente quando se fala em melhores processos, isso significa não

somente qualidade melhor, mas também custos menores. Os custos diminuem

principalmente em função de duas razões: a inspeção por amostragem e a redução

de rejeito (SAMOHYL, 2005).

Estes dois conjuntos de mecanismos – o Controle Estatístico de Processos ea chamada Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem – sempre foram

considerados os instrumentos mais importantes do Controle Estatístico da

Qualidade.

Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos modelos de

avaliação estatística foi o de “processo”, definido como qualquer conjunto de

condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado (PALADINI,

2009). Trata-se, como se vê, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ação

da avaliação estatística para além do ambiente estritamente fabril.

Já o controle de processos, nesta abordagem, trata das atividades

planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo.

Este, aliás, é o objetivo básico do Controle Estatístico da Qualidade aplicado aos

processos produtivos: conhecer como opera o processo.


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Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatístico da Qualidade (e

do Controle Estatístico de Processos) nunca mudaram. Novas abordagens foram

adotadas, novas ferramentas foram desenvolvidas, novos suportes teóricos foram

agregados ao que já se conhecia, enfim, nunca se perdeu o interesse pela área e

nem definhou o senso de importância a ela atribuído. Algumas referências

bibliográficas mais recentes atestam esta constatação (ver, por exemplo, os artigos

de VINNING, 2009; TRIP e DOES, 2010; ANDERSON-COOK et aI ., 2010;

BROWNE, 2010; SANIGA et aI ., 2009 ou a releitura de clássicos como

MONTGOMERY, 2010 e BOX e NARASIMHAN, 2010 citados por PALADINI, 2012).

Os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP) envolvem

técnicas que analisam as alterações no processo produtivo, de modo a determinar

sua natureza e a frequência com que ocorrem. A análise dessas alterações é feita

por mensuração de variáveis fundamentais do processo ou do número de defeitos

por peças ou grupo de peças, ou, ainda, do número de peças defeituosas por

amostra, expresso em termos absolutos ou relativos.

O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o

comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle

estatístico. Esta seria uma situação operacional ideal, já que aqui o processo atua

com efeitos previsíveis. Esta situação só ocorre se forem eliminadas quaisquer

influências, sobre o processo, de causas relevantes externas a ele.

A capabilidade fornece as tolerâncias naturais do processo, que são os

valores por ele assumidos, quando em estado de controle estatístico. O Controle de

Processo possui uma metodologia própria para determinar as tolerâncias naturais do

processo.

Os mecanismos mais conhecidos do CEP são:

os gráficos de controle por variáveis, dos quais os mais usados são o da

média, para avaliar a tendência central do processo, e os gráficos da

amplitude e do desvio, que avaliam a dispersão dos dados obtidos em torno

desta média;


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os gráficos de controle por atributos, dos quais os mais empregados são

gráfico p (frações defeituosas), np (quantidades de peças defeituosas em

amostras), u (quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (número de

defeitos por amostra).

O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatístico da

Qualidade, tem algumas características relevantes que precisam ser levadas em

conta durante sua implantação e efetiva utilização.

1. A determinação da capabilidade de um processo e a avaliação das

situações sob controle ou fora de controle do processo utilizam métodos científicos

que não comportam procedimentos baseados em improvisações, método de ensaio-erro ou mera intuição. Isso requer um nível adequado de conhecimento técnico de

todos os que lidam com estes instrumentos – especialmente em termos de

estatística.

2. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um processo. Por

mais que esta abordagem seja crítica para uma avaliação precisa do processo e por

mais utilidade que tenha esta informação, o CEP está restrito a áreas bem

determinadas do processo produtivo.3. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP, Por

exemplo: que tipo de controle deve ser utilizado, como determinar o gráfico de

controle mais adequado para cada situação, como desenvolver projetos de

experimentos que envolvem controles feitos por atributos ou por variáveis, que

procedimentos adotar diante das amostras que fornecem dados para a execução do

Controle Estatístico de Processo, como interpretar os modelos que compõem o

Controle de Processos, como desenvolver estudos de capabilidade de processos ouque ações compõem a estruturação do controle de processos. Cada uma destas

questões deve ser considerada com cuidado, pois decisões equivocadas podem

comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliação.

4. A implantação do CEP segue um roteiro bem definido, que envolve as

atividades como definições quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a listagem

dos padrões da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a organização

dos dados, o cálculo dos parâmetros do modelo escolhido, a identificação da


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condição de controle (ou falta dele), a natureza dos gráficos, a obtenção do

diagnóstico do processo, a identificação de ações sugeridas pelos gráficos (se for o

caso), a análise de casos críticos, a correção dos limites, a análise do gráfico com os

limites corrigidos, a definição dos experimentos, a análise dos resultados em

processos corrigidos, a análise da consistência do processo e toda a sistematização

do controle.

Conclui-se, assim, que o Controle Estatístico do Processo é um instrumento

valioso, mas de utilização complexa e restrita aos níveis operacionais do processo

produtivo.

Inspeção e amostragem

A Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem sempre foi

considerada um conjunto de modelos, que, se corretamente implementados, são

capazes de gerar uma análise precisa da qualidade dos produtos e, por extensão,

dos processos que os geram. Além disso, sempre foi, também, um conjunto de

procedimentos cujos resultados servem de base para decisões que afetam

diretamente a atividade produtiva, como, por exemplo, quanto à determinação dequais ações corretivas e preventivas devem ser implementadas para garantir níveis

aceitáveis da qualidade (PALADINI, 2012).

Da mesma forma que o CEP, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e

Amostragem possui técnicas eficientes, desenvolvidas com bases teóricas

consistentes e com grande emprego prático. Pelo interesse que despertou nos

estudiosos do Controle Estatístico da Qualidade no século passado, dispõe-se, hoje,

de vários mecanismos de avaliação que podem ser aplicados em diferentes

situações. Essa variedade tanto amplia o conjunto de opções para quem deseja

avaliar processos e produtos quanto cria restrições para seu uso, já que a maioria

das técnicas de inspeção e amostragem tem características próprias de utilização e

apresenta resultados úteis apenas em determinadas situações.

Um conceito bem aceito de inspeção da qualidade é o que a define como o

conjunto de dispositivos que busca identificar se uma peça, amostra ou lote atende

determinadas especificações da qualidade. Assim, o resultado da inspeção


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determina o nível da qualidade de uma peça, sempre comparando-o com um padrão

preestabelecido. Ao avaliar a qualidade de um produto, a inspeção desempenha sua

função essencial: detectar defeitos. E, na verdade, cessa aí sua ação; o que se faz

posteriormente (correção ou prevenção, por exemplo) já não integra o processo de

inspeção. Por isso, é possível afirmar que a inspeção tem um papel único e bem

definido: avaliar a qualidade de produtos. A partir do resultado desta inspeção,

diversas ações podem ser acionadas, visando garantir a melhoria da qualidade do

processo que originou o produto em questão (PALADINI, 2012).

Uma grande preocupação que sempre tiveram os estudiosos da qualidade

foi a de distinguir inspeção e controle da qualidade. De fato, se a inspeção se atém a

um diagnóstico do produto, o controle da qualidade vai além, definindo também o

que fazer a partir dos resultados da inspeção. Por isso, o controle da qualidade

envolve maior quantidade de recursos, gera resultados mais amplos e significativos,

além de possuir maior abrangência, já que envolve o processo de correção e,

principalmente, prevenção de defeitos.

A aplicação da inspeção a uma determinada peça conduz a dois resultados:

rejeição ou retificação. No primeiro caso, a peça é descartada da linha de produção;

no segundo, a inspeção determina que o defeito encontrado na peça seja corrigido.

Para aplicar a inspeção a um lote de peças, recorre-se, no mais das vezes, aos

procedimentos da amostragem. A ideia é simples: avalia-se a qualidade da amostra.

Se for aceitável, o lote todo é aceito. Se a qualidade da amostra estiver em níveis

inaceitáveis, o lote todo é rejeitado. O mesmo processo de retificação pode

igualmente ser aplicado aqui: avalia-se a qualidade da amostra; se for aceitável, o

lote todo é aceito; já se a qualidade da amostra estiver em níveis inaceitáveis, o lote

todo é inspecionado, substituindo-se as peças defeituosas encontradas por peças

perfeitas.

Torna-se importante observar que amostra não significa simplesmente uma

parte do lote. Amostra significa uma parte do lote, estruturada a partir de

determinados critérios.


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Assim, a amostra é o resultado da aplicação destes critérios ao lote.

Amostras assim obtidas são chamadas aleatórias e servem de base para a

avaliação da qualidade baseada em mecanismos de inspeção.

O objetivo da inspeção por amostragem é bem claro: reduzir custos de

inspeção por avaliar uma quantidade menor de peças. Mas é fundamental garantir a

segurança de seus resultados, já que o que se decide para a amostra vale para todo

o lote. Por isso, a inspeção por amostragem requer cuidados e atenção que a

tornam de realização mais difícil (é o caso, por exemplo, do problema da

representatividade da amostra). Embora estes sejam os resultados essenciais de

uma inspeção, cabe notar que ela possui variadas utilidades – é o caso da

classificação de peças, por exemplo (PALADINI, 2012).

O processo de inspeção desenvolve-se em etapas bem definidas, que

envolvem a interpretação das especificações, a execução da avaliação e o registro

das informações.

A realização da inspeção depende de razões bem definidas. Por exemplo: o

custo de execução da inspeção deve ser compatível com a importância da peça e

com o próprio custo do produto insatisfatório – quanto maior esse custo, mais se justifica a execução da inspeção. Pode-se, também, deixar de realizar as inspeções

se o histórico das peças foi considerado suficientemente confiável para tanto.

Os modelos estatísticos de inspeção da qualidade aplicam-se,

essencialmente, à construção e à avaliação de planos de amostragem. Um plano de

amostragem é um esquema que relaciona os níveis de qualidade desejados para um

determinado lote e os riscos de erro n

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