Dirección Estratégica 2
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICADIRECCIÓN ESTRATÉGICAEstrategias competitivas yEstrategias competitivas y
corporativascorporativas
Mª del Mar Rodríguez DomínguezMª del Mar Rodríguez DomínguezUniversidadeUniversidade de Vigode Vigo
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ESQUEMAESQUEMA
La Ventaja competitivaLa Ventaja competitiva Estrategias competitivasEstrategias competitivas
– – Estrategias competitivas genéricas. LimitacionesEstrategias competitivas genéricas. Limitaciones – – El reloj estratégicoEl reloj estratégico – – Alternativas estratégicas para industrias con Alternativas estratégicas para industrias con
base tecnológicabase tecnológica Estrategias corporativasEstrategias corporativas
– – La estrategia de racimo tecnológicoLa estrategia de racimo tecnológico
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NIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIA
ALTADIRECCIÓN
DIVISIÓN A DIVISIÓN B
I + D
PersonalFinanzasProducciónMarketing/Ventas
I + D
PersonalFinanzasProducciónMarketing/Ventas
ESTRATEGIACORPORATIVA
ESTRATEGIACOMPETITIVA
ESTRATEGIASFUNCIONALES
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NIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIA
¿Cómo hacerdinero?
¿En qué sectoresdeberíamos
estar?
¿Cómo debemos
competir?
ESTRATEGIACORPORATIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
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VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
CONCEPTOCONCEPTO CaracterísticasCaracterísticas diferenciadorasdiferenciadoras respecto de competidoresrespecto de competidores Posición relativa superior para competirPosición relativa superior para competir Permite una rentabilidad superiorPermite una rentabilidad superior
CARACTERÍSTICAS O REQUISITOSCARACTERÍSTICAS O REQUISITOS Relacionada con un factor clave de éxito en el mercadoRelacionada con un factor clave de éxito en el mercado Debe ser sustancial como para marcar una diferenciaDebe ser sustancial como para marcar una diferencia
Necesita ser sostenible frente a cambios del entorno yNecesita ser sostenible frente a cambios del entorno yacciones de la competenciaacciones de la competencia
PROBLEMAS BÁSICOSPROBLEMAS BÁSICOS
Creación de una ventaja competitivaCreación de una ventaja competitiva Mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempoMantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo
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ESTRATEGIAS Y VENTAJASESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVASCOMPETITIVAS Ventaja competitiva y margen actuar sobre el coste o sobre Ventaja competitiva y margen actuar sobre el coste o sobre el precioel precio
Estrategias genéricas y específicasEstrategias genéricas y específicas
Liderazgo en costes Diferenciación de productoLiderazgo en costes Diferenciación de producto
Necesidad de optar: riesgo de quedar “Atrapado a la mitad” Necesidad de optar: riesgo de quedar “Atrapado a la mitad”
Ventaja en diferenciación requiere mayores costes, en general Ventaja en diferenciación requiere mayores costes, en general Los recursos y capacidades necesarios para cada tipo de ventajasLos recursos y capacidades necesarios para cada tipo de ventajas
son muyson muy diferenctesdiferenctes
Margen = Precio - Coste
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TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICASCOMPETITIVAS GENÉRICAS
Liderazgo encostes
Diferenciación
Focalización encostes
Focalización endiferenciación
Bajos costes Diferenciación
VENTAJA COMPETITIVA
Sector industrial
Segmento
ALCANCEESTRATÉGICO
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CREACIÓN DE LA VENTAJACREACIÓN DE LA VENTAJA
COMPETITIVACOMPETITIVA
ORIGEN DE LA VENTAJA
COMPETITIVAFACTORESINTERNOS
FACTORESEXTERNOS
SUERTE O AZAR
Anticipación o
respuesta a cambiosexternos
Posesión yadecuada utilizaciónde los Recursos y
Capacidades
Ó
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CREACIÓN DE LA VENTAJACREACIÓN DE LA VENTAJACOMPETITIVA: FACTORESCOMPETITIVA: FACTORES
EXTERNOSEXTERNOS
A N T I C I P A C I Ó
N
O R
E S P U
E S T A
A
C A M B I O
S E X T E R N O
SHabilidad paradetectar cambios
Responder deforma rápida y
flexible
Aprovechar mejorlas oportunidades
VENTAJACOMPETITIVA
(Mayor rentabilidad)
REQUISITOS
•Competencia imperfecta de los mercados
•Capacidad análisis del entorno paraidentificar cambios
•Flexibilidad para redistribuir recursos
Origen Factores
ÓÓ
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CREACIÓN DE LA VENTAJACREACIÓN DE LA VENTAJACOMPETITIVA: FACTORESCOMPETITIVA: FACTORES
INTERNOSINTERNOS
R E C U R S O S
Y
C A P A C I D
A D E S
Origen Factores
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDADSATISFACCIÓN AL CLIENTE
BAJOSCOSTES
DIFERENCIACIÓN
VENTAJACOMPETITIVA
(Mayor
rentabilidad)
Ventajascompetitivasgenéricas
REQUISITOS
•Disponibilidad de recursos
•Análisis interno para la detecciónde ventajas
Producto
Proceso
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MANTENIMIENTO DE LA VENTAJAMANTENIMIENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVACOMPETITIVA
MANTENIMIENTODE LA VENTAJACOMPETITIVA
BARRERAS A LAIMITACIÓN
CAPACIDADCOMPETIDORES
DINAMISMOINDUSTRIA
AMBIGÜEDAD CAUSAL
•Obstáculos que impiden a loscompetidores reproducir la ventajacompetitiva
•Identificación•Incentivos / Desincentivos
•Diagnóstico (ambigüedad causal)
•Adquisición de recursos
•Entornos dinámicos
•Reforzar ventaja
•Buscar nueva ventaja
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LA VENTAJA COMPETITIVA ENLA VENTAJA COMPETITIVA EN
COSTESCOSTES
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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTES
Estrategia empresarial clásica (años 70)Estrategia empresarial clásica (años 70) Se basa en lograr un coste final mínimoSe basa en lograr un coste final mínimo
respecto a la competencia, una calidadrespecto a la competencia, una calidad
aceptable y una política de precios queaceptable y una política de precios quepermitan alcanzar un volumen de ventas ypermitan alcanzar un volumen de ventas yun crecimiento de la cuota de mercadoun crecimiento de la cuota de mercadorentable (Hall, 1980)rentable (Hall, 1980)
El líder en costes tiene unos costesEl líder en costes tiene unos costes
inferiores para uninferiores para un productoproducto oo servicioserviciocomparablecomparable
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DETERMINANTES ESTRUCTURALESDETERMINANTES ESTRUCTURALESDEL COMPORTAMIENTO DE LOSDEL COMPORTAMIENTO DE LOS
COSTESCOSTES Relacionados con el volumenRelacionados con el volumen
– – Economías de escalaEconomías de escala – – Efecto experienciaEfecto experiencia – – Grado de utilización de la capacidad instaladaGrado de utilización de la capacidad instalada
Economías de alcanceEconomías de alcance Enlaces entre actividadesEnlaces entre actividades
– – Dentro de la cadena de valorDentro de la cadena de valor – – Fuera de la cadena de valorFuera de la cadena de valor
Otros determinantesOtros determinantes – – Localización de las unidades productivas y actividades de la empLocalización de las unidades productivas y actividades de la empresaresa – – Acceso en condiciones privilegiadas a los factores productivos Acceso en condiciones privilegiadas a los factores productivos
– – Procesos productivos propiosProcesos productivos propios
ÁS S ÁS C S
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PREMISAS BÁSICAS PARA LAPREMISAS BÁSICAS PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES
Cuota de participación en el mercadoCuota de participación en el mercado – – Economías de escalaEconomías de escala
– – Efecto experienciaEfecto experiencia – – Estructura de costesEstructura de costes
– – Economías de alcanceEconomías de alcance Manejo óptimo de recursos: Alto nivelManejo óptimo de recursos: Alto nivel
de eficienciade eficiencia
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ECONOMÍAS DE ESCALAECONOMÍAS DE ESCALA
Economías de escala a corto plazo: Caídas en los costesEconomías de escala a corto plazo: Caídas en los costes
unitarios cada vez que se incrementa producción porunitarios cada vez que se incrementa producción porperíodo, por el derrame de los costes fijos.período, por el derrame de los costes fijos.
Economías de escala a largo plazo: Surge de unEconomías de escala a largo plazo: Surge de unincremento de la capacidad productiva de la empresa.incremento de la capacidad productiva de la empresa.
S1
S2
Producción
Costesunitarios
C1
Q1
C2
Q2
C´2
Q3
C3 TAMAÑO MÍNIMO EFICIENTE
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EFECTO EXPERIENCIAEFECTO EXPERIENCIA
Ley empírica, observada en 1925Ley empírica, observada en 1925 Se distingue entre:Se distingue entre:
– – Efecto aprendizaje: Reducción del número de horas deEfecto aprendizaje: Reducción del número de horas detrabajo como consecuencia de la mayor habilidad de lostrabajo como consecuencia de la mayor habilidad de los
empleadosempleados – – Efecto experiencia: Abarca al conjunto de costes de laEfecto experiencia: Abarca al conjunto de costes de la
empresa.empresa.
“El coste unitario de un producto homogéneo y “El coste unitario de un producto homogéneo yestándar obtenido en condiciones económicasestándar obtenido en condiciones económicasestables, sufre una reducción constante cada vezestables, sufre una reducción constante cada vez
que se duplica la producción acumulada” que se duplica la producción acumulada” CCNN = C= C11·N·N --k k
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LA CURVA DE EXPERIENCIALA CURVA DE EXPERIENCIA
TASA DEEXPERIENCIA:
80%
Unidades Coste unitario100 600
200 480
400 384800 307
1600 246
3200 197
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CONDICIONES DE APLICACIÓN DELCONDICIONES DE APLICACIÓN DEL
LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES Variable clave de la compra: el precio Variable clave de la compra: el precio
Producto estandarizado/homogéneo difícilmenteProducto estandarizado/homogéneo difícilmente diferenciablesdiferenciables
Demanda consolidada en el sectorDemanda consolidada en el sector
Estabilidad tecnológica en el sectorEstabilidad tecnológica en el sector
Posibilidad de especialización /división del trabajoPosibilidad de especialización /división del trabajo
Posibilidad de automatización de procesosPosibilidad de automatización de procesos
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VENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES Incrementa el poder de negociación frente aIncrementa el poder de negociación frente a
clientes y proveedoresclientes y proveedores
Incremento de beneficiosIncremento de beneficios
Permite emprender guerras de precios conPermite emprender guerras de precios con
capacidad notable de éxitocapacidad notable de éxito
Genera barreras de entradaGenera barreras de entrada
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RIESGOS DE LA VENTAJA ENRIESGOS DE LA VENTAJA EN
COSTESCOSTES Anulación fuente ventaja competitiva en costes ante cambios Anulación fuente ventaja competitiva en costes ante cambios
Lentitud de respuesta ante los cambios del entornoLentitud de respuesta ante los cambios del entorno
Ensimismamiento por búsqueda obstinada del bajo costeEnsimismamiento por búsqueda obstinada del bajo coste
Existencia de barreras de salidaExistencia de barreras de salida
Inflación de costesInflación de costes
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LA VENTAJA COMPETITIVA ENLA VENTAJA COMPETITIVA EN
DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN
Productosemejante al deotra empresa quetiene ciertosatributos que lo
hacen que seapercibido comoúnico por losclientes, por lo
que está dispuestoa pagar un preciosuperior
CONDICIONES DE APLICACIÓN DECONDICIONES DE APLICACIÓN DE
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CONDICIONES DE APLICACIÓN DECONDICIONES DE APLICACIÓN DELA ESTRATEGIA DELA ESTRATEGIA DEDIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN
Variedad en los gustos de los consumidores Variedad en los gustos de los consumidores
Valoración de la diferenciación por parte de Valoración de la diferenciación por parte de
los consumidoreslos consumidores
Búsqueda de prestigio social a través delBúsqueda de prestigio social a través del
consumoconsumo
Complejidad del producto/servicioComplejidad del producto/servicio
FUENTES DE VENTAJAFUENTES DE VENTAJA
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FUENTES DE VENTAJAFUENTES DE VENTAJACOMPETITIVA ENCOMPETITIVA EN
DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN Características del productoCaracterísticas del producto
– – Observables, físicas: tamaño, forma tecnologíaObservables, físicas: tamaño, forma tecnología – – Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridadRendimiento del producto: fiabilidad, seguridad – – Complementos al productoComplementos al producto prnicipalprnicipal: servicios post: servicios post--ventaventa
Características del mercadoCaracterísticas del mercado – – Variedad de gustos y necesidades de los consumidores Variedad de gustos y necesidades de los consumidores
– – Percepción y valoración del producto por clientesPercepción y valoración del producto por clientes – – Intangibles: social, psicológico, estéticoIntangibles: social, psicológico, estético Características de la empresaCaracterísticas de la empresa
– – Forma de llevar o concebir el negocioForma de llevar o concebir el negocio – – Forma de relacionarse con los clientesForma de relacionarse con los clientes – – Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarialÉtica, valores, identidad, estilo, cultura empresarial – – Prestigio, reputación de la empresaPrestigio, reputación de la empresa
Otras fuentesOtras fuentes – – El tiempoEl tiempo
– – Responsabilidad Social CorporativaResponsabilidad Social Corporativa
ÓÓ
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DIFERENCIACIÓN: VENTAJAS Y DIFERENCIACIÓN: VENTAJAS Y
RIESGOSRIESGOS Ventajas Ventajas
– – Fijar precios elevados de los productosFijar precios elevados de los productos – – Reduce el poder de negociación de los clientesReduce el poder de negociación de los clientes – – Genera barreras de entrada: lealtad a la marcaGenera barreras de entrada: lealtad a la marca
RiesgosRiesgos – – Diferencia de precios demasiado grandeDiferencia de precios demasiado grande
– – Cambios en los gustos de los consumidoresCambios en los gustos de los consumidores – – Imitación por parte de los competidoresImitación por parte de los competidores – – Competidores con estrategia de altaCompetidores con estrategia de alta
segmentaciónsegmentación
LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LAS
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LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LASESTRATEGIAS COMPETITIVASESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS (II)GENÉRICAS (II) Confusión entre Liderazgo en costes y Bajo PrecioConfusión entre Liderazgo en costes y Bajo Precio
– – El coste es una variable interna mientras que el precio es unaEl coste es una variable interna mientras que el precio es unavariable externavariable externa
– – Sólo una empresa puede ser líder en costes; varias pueden seguirSólo una empresa puede ser líder en costes; varias pueden seguirprecios bajosprecios bajos
– – Los bajos costes no dan ventaja competitiva si a costa de una baLos bajos costes no dan ventaja competitiva si a costa de una ba ja ja
calidadcalidad – – Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precioUna empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precioss Incompatibilidad total entre liderazgo en costes y diferenciacióIncompatibilidad total entre liderazgo en costes y diferenciaciónn
de productode producto – – La diferenciación no tiene por qué suponer un incremento de costLa diferenciación no tiene por qué suponer un incremento de costee – – Las estrategias básicas genéricas no tienen por qué serLas estrategias básicas genéricas no tienen por qué ser
incompatiblesincompatibles – – Empresas que basan el éxito en una buena relación calidadEmpresas que basan el éxito en una buena relación calidad--precio.precio.
LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LAS
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LIMITACIONES DE LASLIMITACIONES DE LASESTRATEGIAS COMPETITIVASESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICASGENÉRICAS
Son de mayor aplicación al sectorSon de mayor aplicación al sectormanufacturero que al sector serviciosmanufacturero que al sector servicios
Este tipo de modelos es propio deEste tipo de modelos es propio deentornos más estables. Así el liderazgoentornos más estables. Así el liderazgo
en costes no tiene mucho sentido enen costes no tiene mucho sentido enentornos dinámicos e innovadoresentornos dinámicos e innovadores
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EL RELOJ ESTRATÉGICOEL RELOJ ESTRATÉGICO
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EL RELOJ ESTRATÉGICOEL RELOJ ESTRATÉGICO
Estrategias orientadas a bajos preciosEstrategias orientadas a bajos precios – – Opción 1: Sin filigrana. Bajo precio/bajo valor. Rentabilidad enOpción 1: Sin filigrana. Bajo precio/bajo valor. Rentabilidad en rotaciónrotación
de activosde activos – – Opción 2: Liderazgo en costes. Bajo precio/valor medio. SimilarOpción 2: Liderazgo en costes. Bajo precio/valor medio. Similar aa
liderazgo en costesliderazgo en costes Estrategias híbridasEstrategias híbridas
– – Opción 3a: Alto valor y precio bajo. Difícil de mantener.Opción 3a: Alto valor y precio bajo. Difícil de mantener. – – Opción 3b: Buena relación “calidadOpción 3b: Buena relación “calidad--precio” precio”
Estrategias orientadas a la diferenciaciónEstrategias orientadas a la diferenciación – – Opción 4: Diferenciación. Alto valor, precio medioOpción 4: Diferenciación. Alto valor, precio medio--alto.alto. Diferenciaci´nDiferenciaci´n
dirigida a todo el mercadodirigida a todo el mercado
– – Opción 5: Diferenciación segmentada. Valor alto, precio alto.Opción 5: Diferenciación segmentada. Valor alto, precio alto.Diferenciación dirigida a un segmento de mercado con alto poderDiferenciación dirigida a un segmento de mercado con alto poderadquisitivo: lujoadquisitivo: lujo
Estrategias abocadas al fracasoEstrategias abocadas al fracaso – – Opción 6 y 7: Precio alto/valor medio o bajo. Pérdida de clienteOpción 6 y 7: Precio alto/valor medio o bajo. Pérdida de clientess
– – Opción 8: Valor bajo y precio medio. Estrategias muy temporalesOpción 8: Valor bajo y precio medio. Estrategias muy temporales oopérdida de prestigiopérdida de prestigio
ÉÉ
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ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA
INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICAINDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA ObjetivosObjetivos
Definir alternativas estratégicas para competir mejorDefinir alternativas estratégicas para competir mejoren una industria con base tecnológicaen una industria con base tecnológicaConseguir, mantener y apropiarse de una ventajaConseguir, mantener y apropiarse de una ventajacompetitiva basada en el uso de un tecnologíacompetitiva basada en el uso de un tecnología
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS1.1. Controlar el estándar técnicoControlar el estándar técnico2.2. Disponibilidad de recursos complementariosDisponibilidad de recursos complementarios3.3. Protección de la innovaciónProtección de la innovación
4.4. Competencia en el factor tiempo: la ventaja de ser elCompetencia en el factor tiempo: la ventaja de ser elprimeroprimero5.5. Consecución de la tecnologíaConsecución de la tecnología6.6. Explotación de la innovaciónExplotación de la innovación
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CONTROLAR EL ESTÁNDAR TÉCNICOCONTROLAR EL ESTÁNDAR TÉCNICO
“ “Un estándar es un conjunto de especificaciones técnicas predeterUn estándar es un conjunto de especificaciones técnicas predeterminadasminadas
a las que se pueden adherir las empresas para la fabricación dea las que se pueden adherir las empresas para la fabricación de loslosproductos propios o de componentes de dichos productos” productos propios o de componentes de dichos productos”
Si existenSi existen externalidadesexternalidades de red (cuando la utilidad de un productode red (cuando la utilidad de un productodepende positivamente del núm. de usuarios que la consumen,depende positivamente del núm. de usuarios que la consumen, ej.ej.
teléfonos, informática), el control de estándar es la base de lateléfonos, informática), el control de estándar es la base de la ventajaventajacompetitivacompetitiva Guerras de estándares: Costes y riesgos asumidos al tratar deGuerras de estándares: Costes y riesgos asumidos al tratar de
establecer el estándar inicialestablecer el estándar inicial ¿Cómo conseguir establecer el estándar?¿Cómo conseguir establecer el estándar?
– – Buscar aliados (cediendo licencias, asegurando la existencia deBuscar aliados (cediendo licencias, asegurando la existencia de productosproductoscomplementarios,…)complementarios,…)
– – Adelantarse al mercado y fijar precios bajos (estrategia de pene Adelantarse al mercado y fijar precios bajos (estrategia de penetración deltración delmercado)mercado)
– – Gestionar las expectativasGestionar las expectativas
DISPONIBILIDAD DE RECURSOSDISPONIBILIDAD DE RECURSOS
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DISPONIBILIDAD DE RECURSOSDISPONIBILIDAD DE RECURSOS
COMPLEMENTARIOSCOMPLEMENTARIOSNo sólo hay que tener la idea original novedosa, es precisoNo sólo hay que tener la idea original novedosa, es preciso
fabricar, financiar y poner el nuevo producto en el mercado,fabricar, financiar y poner el nuevo producto en el mercado,por lo que se necesita sistemas productivos adecuados,por lo que se necesita sistemas productivos adecuados,habilidades de marketing, acceso a canales de distribuciónhabilidades de marketing, acceso a canales de distribución
Mayores posibilidades de mantener la ventaja competitiva yMayores posibilidades de mantener la ventaja competitiva yapropiarse de las rentas generadasapropiarse de las rentas generadas – – Carácter específico de los recursos complementarios: Si elCarácter específico de los recursos complementarios: Si el
innovador no es propietario de tales recursos, la apropiación deinnovador no es propietario de tales recursos, la apropiación de
rentas es reducida, ya que los proveedores tienen un alto poderrentas es reducida, ya que los proveedores tienen un alto poderde negociaciónde negociación – – Carácter genérico de los recursos: El innovador tiene un mayorCarácter genérico de los recursos: El innovador tiene un mayor
poder de negociación, con lo que mantendrá más fácilmente elpoder de negociación, con lo que mantendrá más fácilmente elvalor generadovalor generado
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PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓNPROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN
Protección legal: Creación de propiedad intelectualProtección legal: Creación de propiedad intelectual
(propiedad de activos derivados de la actividad(propiedad de activos derivados de la actividadintelectual)intelectual) Tipos más habituales: patentes, derechos de autor,Tipos más habituales: patentes, derechos de autor,
marcas, logotipos, modelos de utilidad, know howmarcas, logotipos, modelos de utilidad, know how La protección legal crea barreras a la imitación,La protección legal crea barreras a la imitación,aunque no siempre son eficaces (hay que haceraunque no siempre son eficaces (hay que hacer
público que se dispone de una tecnología)público que se dispone de una tecnología)
Otra alternativa: Secreto industrial. En este caso laOtra alternativa: Secreto industrial. En este caso laBarrera a la imitación consistiría en laBarrera a la imitación consistiría en la AMBIGÜEDAD CAUSAL. AMBIGÜEDAD CAUSAL.
Problemas: Copia ilegal o pirateríaProblemas: Copia ilegal o piratería
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COMPETENCIA EN FACTOR TIEMPOCOMPETENCIA EN FACTOR TIEMPO
Monopolio temporal del pionero hasta que le imitanMonopolio temporal del pionero hasta que le imitan
los seguidoreslos seguidores – – ProblemasProblemas Altos costes iniciales Altos costes iniciales Lento crecimiento de la demandaLento crecimiento de la demanda Elevado riesgo por la incertidumbre tecnológica y estratégicaElevado riesgo por la incertidumbre tecnológica y estratégica
Pero puede aprovechar ese período paraPero puede aprovechar ese período para – – Crear nuevos recursos y capacidades, manteniendo elCrear nuevos recursos y capacidades, manteniendo el
liderazgoliderazgo – – Aprovecharse del efecto experiencia Aprovecharse del efecto experiencia – – Desarrollar mecanismos que aumenten los costes deDesarrollar mecanismos que aumenten los costes de
cambiocambio
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CONSECUCIÓN DE LA TECNOLOGÍACONSECUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Puede ser a través dePuede ser a través de I+DI+D propio o compra de tecnología externa (opropio o compra de tecnología externa (ocualquier otra fórmula intermedia)cualquier otra fórmula intermedia)
Ventajas de la generación interna Ventajas de la generación interna – – Conocimiento exclusivoConocimiento exclusivo – – Independencia tecnológicaIndependencia tecnológica – – Posibilidad de comercializar la tecnologíaPosibilidad de comercializar la tecnología – – Adquisición de experiencia Adquisición de experiencia
La decisión dependerá de…La decisión dependerá de… – – La actitud innovadora de la empresa (líder o seguidor)La actitud innovadora de la empresa (líder o seguidor) – – El grado de autonomía tecnológicaEl grado de autonomía tecnológica – – El grado de dominio sobre la tecnologíaEl grado de dominio sobre la tecnología – – El plazo de tiempo disponible para emplear la tecnologíaEl plazo de tiempo disponible para emplear la tecnología
Formas posibles de adquirir tecnologíaFormas posibles de adquirir tecnología – – Incorporar tecnología libreIncorporar tecnología libre – – Compra directa de tecnologíaCompra directa de tecnología – – Contratos de licenciasContratos de licencias – – Contratos de cooperaciónContratos de cooperación – – Compra maquinaria o productos de alto contenido tecnológicoCompra maquinaria o productos de alto contenido tecnológico – – Fusión o compra de una empresa de ato contenido tecnológicoFusión o compra de una empresa de ato contenido tecnológico
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EXPLOTACIÓN DE LA INNOVACIÓNEXPLOTACIÓN DE LA INNOVACIÓN
MuchosMuchosBajaBajaNoNoCesión de licenciasCesión de licencias
Algunos Algunos Alta AltaNoNoEstablecimiento deEstablecimiento dealianzasalianzas
PocosPocos Alta AltaSí Sí ExplotaciónExplotacióninternainterna
Cantidad deCantidad decompetidorescompetidores
capacescapaces
Importancia de lasImportancia de lasbarreras a labarreras a la
imitaciónimitación
Disponibilidad deDisponibilidad derecursosrecursos
complementarioscomplementariosEstrategiasEstrategias
No existe evidencia empírica que apoye la superioridad de una estrategia
frente a otra de forma general
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LA ESTRATEGIA CORPORATIVALA ESTRATEGIA CORPORATIVA
“ “Consiste en la determinación de las metas básicas enConsiste en la determinación de las metas básicas en
términos amplios y los objetivos de una empresa, la adopcióntérminos amplios y los objetivos de una empresa, la adopciónde cursos de acción y la localización de los recursosde cursos de acción y la localización de los recursosnecesarios para llevar a cabo esas metas” necesarios para llevar a cabo esas metas”
Se refiere a aspectos de diversificación, adquisición,Se refiere a aspectos de diversificación, adquisición,desinversióndesinversión y la asignación de recursos entre las diferentesy la asignación de recursos entre las diferentesáreas de negocio para buscar el objetivo de orden superior:áreas de negocio para buscar el objetivo de orden superior:
“MAXIMIZAR EL VALOR DEL CONJUNTO DE “MAXIMIZAR EL VALOR DEL CONJUNTO DELOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA” LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA”
MODELO ESPECIALIZADO OMODELO ESPECIALIZADO O
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MODELO ESPECIALIZADO OMODELO ESPECIALIZADO O
DIVERSIFICADODIVERSIFICADO
ESPECIALIZACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
Escasas
Escasas
Numerosas
Numerosas
Diferencias entreUnidades de Negocio
N ú m e
r o d e
U n i d a d e s d
e N e g o c i o
EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIAEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
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EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIAEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIACORPORATIVACORPORATIVA
Tener una idea clara de la estrategia actualTener una idea clara de la estrategia actual
Evaluar el atractivo del sector industrial en el que se encuentrEvaluar el atractivo del sector industrial en el que se encuentreela empresala empresa Evaluar las posiciones competitivas relativas y las fortalezas dEvaluar las posiciones competitivas relativas y las fortalezas dee
cada uno de los negocios de la empresacada uno de los negocios de la empresa
Determinar el potencial de ventaja competitiva, no sólo de cadaDeterminar el potencial de ventaja competitiva, no sólo de cadanegocio, sino de las relaciones de sus correspondientes cadenasnegocio, sino de las relaciones de sus correspondientes cadenasde valor (ajustes estratégicos)de valor (ajustes estratégicos)
Determinar si las fortalezas de los recursos se ajustan a losDeterminar si las fortalezas de los recursos se ajustan a los
requerimientos de los de su línea de negocios actual (ajuste derequerimientos de los de su línea de negocios actual (ajuste derecursos)recursos) Calificar el desempeño pasado y futuro de las diferentesCalificar el desempeño pasado y futuro de las diferentes
unidadesunidades
Calificar a las unidades en términos de prioridad para asignacióCalificar a las unidades en términos de prioridad para asignaciónnde recursosde recursos Medidas para mejorar el desempeño corporativo actualMedidas para mejorar el desempeño corporativo actual
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VECTOR DE CRECIMIENTO VECTOR DE CRECIMIENTO
Penetración de
Mercado
Desarrollo de
Mercados
Desarrollo de
Productos
Diversificación
PRODUCTOS
NUEVOSCTUALES
M
E
R
C
A
D
O
S
ACTUALES
NUEVOS
1 2
3 4
VECTOR DE CRECIMIENTO DE LA VECTOR DE CRECIMIENTO DE LADIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN
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DIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN
DiversificaciónDiversificación
ConglomeradaConglomeradaNuevo tipoNuevo tipo
DiversificaciónDiversificación
ConcéntricaConcéntrica
Tipo similar Tipo similar
Diversificación VerticalDiversificación VerticalEmpresa clienteEmpresa cliente
Diversificación HorizontalDiversificación HorizontalMismo tipoMismo tipo
TecnologíaTecnologíadiferentediferente
TecnologíaTecnologíaafínafín
NUEVOS PRODUCTOS
NU
E
V
O
S
M
E
RC
A
D
O
S
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: LAESTRATEGIAS CORPORATIVAS: LA
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ESTRATEGIA DE RACIMOESTRATEGIA DE RACIMO
TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO Un racimo tecnológico designa una colección de actividadesUn racimo tecnológico designa una colección de actividades
relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común.relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común. Son esenciales para poner en marcha las potencialidadesSon esenciales para poner en marcha las potencialidades
tecnológicastecnológicas Las potencialidades tecnológicas son el conjunto deLas potencialidades tecnológicas son el conjunto de
tecnologías que domina una empresa y que se puedentecnologías que domina una empresa y que se pueden
concretar en distintos campos y productos. Están relacionadasconcretar en distintos campos y productos. Están relacionadascon aspectos estratégicos y organizativos y representan elcon aspectos estratégicos y organizativos y representan el “oficio” de la empresa “oficio” de la empresa
Las potencialidades dependen de las tecnologías genéricas,Las potencialidades dependen de las tecnologías genéricas,
relacionados con aspectos tecnológicos y personalesrelacionados con aspectos tecnológicos y personales Implicaciones estratégicas:Implicaciones estratégicas: – – Tecnología al principio del proceso estratégico y lo condicionaTecnología al principio del proceso estratégico y lo condiciona – – Tecnología como criterio básico para identificación de negociosTecnología como criterio básico para identificación de negocios
– – Explotación eficaz y eficiente del potencial tecnológico: AmpliaExplotación eficaz y eficiente del potencial tecnológico: Ampliar alr aláximoáximo las combinaciones de productolas combinaciones de producto--mercado a las que semercado a las que seaplicaaplica
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ARBOL TECNOLOGICO ARBOL TECNOLOGICO
ÓÓ
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EL ARBOL TECNOLÓGICO DE INDRAEL ARBOL TECNOLÓGICO DE INDRA
ÁTIPOS DE ÁRBOLES
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TIPOS DE ÁRBOLESTIPOS DE ÁRBOLES
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
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CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
TIPO CIPRÉSTIPO CIPRÉS Oficio: homogéneo y coherente (Fronteras claras)Oficio: homogéneo y coherente (Fronteras claras) Las combinaciones productoLas combinaciones producto--mercadomercado
desarrolladas se hallan dentro de un solo campodesarrolladas se hallan dentro de un solo campode actividad:de actividad: nonoproductorasnonoproductoras oo monosectorialesmonosectoriales Cartera de competencias: Integrada y dinámicaCartera de competencias: Integrada y dinámica
(mejora continua)(mejora continua)
– – Aspectos tecnológicos: Generaciones sucesivas de Aspectos tecnológicos: Generaciones sucesivas detecnologías afinestecnologías afines – – Aspectos personales: alto nivel de Aspectos personales: alto nivel de cualificacióncualificación – – Aspectos organizativos: Gestión y valoración de la Aspectos organizativos: Gestión y valoración de la
curva de experienciacurva de experiencia – – Aspectos estratégicos: Especialización Aspectos estratégicos: Especialización
Ejemplos: Michelín (intenta comprarEjemplos: Michelín (intenta comprar CitroënCitroën),),XeroxXerox, Santana Motor, Microsoft,…, Santana Motor, Microsoft,…
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
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CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESACARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
TIPO FRUTALTIPO FRUTAL Oficio: Se reinventa permanentementeOficio: Se reinventa permanentemente
(fronteras extensibles y difusas)(fronteras extensibles y difusas) CompañíasCompañías multiproductorasmultiproductoras,, multisectorialemultisectoriale
y, generalmente, multinacionales.y, generalmente, multinacionales. Cartera de competencias: Amplia yCartera de competencias: Amplia y
complementaria (modelo de racimoscomplementaria (modelo de racimos
tecnológicos; competencias grupales)tecnológicos; competencias grupales) – – Aspectos tecnológicos: Tecnologías Aspectos tecnológicos: Tecnologíasemergentes de carácter genérico y transversaemergentes de carácter genérico y transversa
– – Aspectos personales: investigación Aspectos personales: investigación--acciónacción
– – Aspectos organizativos: Integración y Aspectos organizativos: Integración yflexibilidad (equipos multidisciplinares)flexibilidad (equipos multidisciplinares) – – Aspectos estratégicos: Diversificación todo Aspectos estratégicos: Diversificación todo
acimutacimut Ejemplos: UniónEjemplos: Unión FenosaFenosa, 3M, Canon…, 3M, Canon…
CARACTERÍSTICAS DE LACARACTERÍSTICAS DE LA
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CARACTERÍSTICAS DE LAC C S C S
EMPRESA TIPO TALLOEMPRESA TIPO TALLO Oficio: En proceso de creación yOficio: En proceso de creación y
definicióndefinición Cartera de competencias:Cartera de competencias:embrionaria y de efectosembrionaria y de efectosdesconocidos (no se sabe muy biendesconocidos (no se sabe muy bien
qué futuro se avecina)qué futuro se avecina) – – Aspectos tecnológicos: Innovaciones Aspectos tecnológicos: Innovacionesradicales que dan origen a nuevasradicales que dan origen a nuevasactividadesactividades
– – Aspectos personales: aprendizaje Aspectos personales: aprendizaje – – Aspectos organizativos: gestión del Aspectos organizativos: gestión delconocimientoconocimiento
– – Aspectos estratégicos: Saber para actuar Aspectos estratégicos: Saber para actuar
Ejemplo:Ejemplo: Amazon Amazon