Dinâmicas de Comunicação e Relacionamento Interpessoal
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2
Ficha Técnica
Leonor Diniz Marinela Carmelino
Manual do Formador de Comportamento Relacional
Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária
Lisboa
Setembro de 2007
© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007
Autoras
Título
Colaboração Técnica
1ª Edição
Local de Emissão
3
INDICE
Perfil do Formador……………......………………………………….............................................. 4 Introdução ................................................................................................................................... 7 Itinerário Pedagógico ……………………………………............................................................ 9 Questionário de Pré-Formação............................................................................................. 14 Capítulo I Estratégias para um comportamento eficaz 1.1 Estratégias para um relacionamento eficaz .........…………………............................................ 15 1.2 A Assertividade……………………........………………….…………............................................. 41 1.3 Gestão de conflitos……………………………………………………............................................. 51 Capítulo II Programação Neuro-Linguística PNL - Programação Neuro-Linguística…….....……....…………………............................................ 57 58 Capítulo III Inteligência Emocional Inteligência Emocional ..................................................................................................................... 77 78 Capítulo IV Estilos de Liderança Estilos de Liderança ........................................................................................................................ 95 96 Questionário de Pós-formação ............................................................................................. 114
4
O perfil do formador que ministrar as acções de formação sobre Comportamento Relacional, deverá deter as seguintes competências: 1. Competências pessoais
• Autoconfiança; • Auto controlo emocional; • Capacidade de relacionamento interpessoal; • Adequação da postura à função exercida.
2. Competências sociais e relacionais
• Capacidade de estabelecer empatia; • Capacidade de comunicação; • Capacidade de fomentar o espírito pró-activo.
3. Competências pedagógicas
• Capacidade de dinamizar grupos; • Capacidade de criar situações-problema; • Domínio dos principais meios audiovisuais.
Perfil do Formador
5
OBJECTIVOS GERAIS Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações
interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importância em termos de
melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS No final da acção os formandos deverão ser capazes de:
Desenvolver capacidades, técnicas e estratégias de comunicação eficaz; Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as
ultrapassar;
Utilizar as técnicas da programação neuro-linguística nas relações pessoais e
profissionais:
Gerir as reacções dos interlocutores sem agressividade, manipulação ou
passividade;
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito;
Aplicar diferentes estratégias de resolução de conflitos, de acordo com a sua
tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opções
seguidas;
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situações de conflito;
Identificar as suas emoções e a forma de as controlar;
Preparar e dinamizar reuniões de trabalho de acordo com as regras pré-
estabelecidas;
Identificar nos diferentes estilos de liderança o adequado a cada momento.
6
SUGESTÕES METODOLÓGICAS
Dados os objectivos definidos para este curso, sugere-se o recurso a metodologias práticas,
nomeadamente jogos pedagógicos, trabalhos de grupo e simulações que contribuam para a
reflexão individual e de grupo e partilha de experiências e ainda a vivência de situações
próximas da realidade dos participantes, visando a aplicação de novas estratégias na sua
actividade profissional.
De facto, o itinerário pedagógico proposto foi elaborado em função das características
específicas do público a que se dirige - guardas prisionais, técnicos superiores e
administrativos da Direcção Geral dos Serviços Prisionais - por se entender tratar-se de
profissionais que exercem a sua actividade inseridos no âmbito do sistema penitenciário e
portanto sujeitos a pressões e vivências muito diferentes das que experimentam os
funcionários em geral.
Apresentamos uma proposta de planificação e Itinerário pedagógico em que o modelo de
formação pressupõe 5 sessões de formação com 6 horas de formação diária. Tendo
igualmente o objectivo da auto-formação, para este período de estudo, foi concebido um
questionário de Pré e Pós-formação para que os formandos possam aferir os seus
conhecimentos antes e depois da formação. Tal questionário poderá também ser aplicado em
sala de formação.
O formador deverá dar “espaço” suficiente aos participantes para que possam trocar opiniões e
experiências sobre a realidade do seu quotidiano profissional pois este “desabafo” por parte
dos formandos revela-se muitas vezes essencial para o sucesso da formação. Não obstante, o
formador deve procurar não se pronunciar sobre as regras e normas específicas do sistema,
visando sim que os formandos apreendam os conteúdos programáticos, se revejam nos
objectivos do curso e retirem da formação conhecimentos que lhes possibilitem melhorar a sua
atitude e desempenho profissionais.
Para as actividades mencionadas no plano de sessão, foi feita uma ficha de exploração,
referindo-se o objectivo pedagógico do exercício, instruções de procedimento para a
implementação prática, indicação do tempo recomendado e ainda o material necessário para a
realização da actividade. Obviamente que com esta ficha de exploração não se obriga a seguir
uma linha directiva rígida de actuação mas antes sugerir uma possível forma de intervenção.
Relativamente aos tempos, deverão também ser encarados como indicações dado que cada
grupo, e mesmo os formadores, têm o seu próprio ritmo, sendo necessário acelerar aqui e
prolongar mais além.
7
Mais do que uma ferramenta de leitura, pretende-se que este manual seja uma ferramenta de
acompanhamento, consolidação de ideias e de actividades práticas que dizem respeito aos
temas abordados. A informação contida neste manual só terá verdadeiros benefícios se for
utilizada adequadamente pelo formador, podendo o mesmo seleccionar as actividadades de
acordo com o grupo-alvo.
Se a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” (composta por um Manual do
Formando, um Manual do Formador e um Guião de Videograma) for utilizada nos
Estabelecimentos Prisionais e/ou em auto-formação, os conteúdos deste Manual de
Formador podem ser um apoio excelente para uma maior sensibilização das temáticas e
para uma reflexão mais aprofundada dos assuntos.
Pretende-se, deste modo, incentivar os profissionais para a gestão do seu conhecimento e
das suas competências, procurando facilitar as atitudes imprescindíveis para um verdadeiro
CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovação,
Comunicação, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparência e Honestidade.
COMO ESTÁ ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?
O presente manual está dividido em quatro capítulos que abordam os principais temas
referentes ao Comportamento Relacional. Tem como início a identificação das principais
Estratégias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gestão de Conflitos, o
Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulações numa correcta
Comunicação e a Preparação e Dinamização de Reuniões. O segundo capítulo aborda a
Programação Neurolinguística (PNL) que surge como mais um contributo de ordem
conceptual e pragmática que permite compreender o fenómeno comunicativo à luz das mais
modernas teorias. O terceiro capítulo centra-se na temática Inteligência Emocional,
procurando-se com o mesmo reconhecer o impacto das emoções na vida pessoal,
profissional e social. O quarto capítulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderança, tema
imprescindível num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um capítulo conclusivo
dedicado à articulação final das diferentes temáticas.
Sendo esta uma ferramenta de formação concebida para ser utilizada especialmente em sala, pretendeu-se atribuir-lhe um carácter prático e funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientações metodológicas sem estar preso à planificação sugerida, podendo recorrer aos exercícios propostos ou a outros alternativos.
Questão sugerida
Introdução
8
INDICAÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAÇÃO COM O
MANUAL DO FORMANDO O manual do formando está dividido nas seguintes áreas:
Área de identificação do capítulo: Nesta área, os formandos poderão facilmente visualizar o capítulo em que se encontraM. Área descritiva: Esta é a área dedicada à informação sobre determinado tema. É composta por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados. Área de identificação da actividade: Nesta área, os formandos poderão identificar as inúmeras actividades propostas: Sugestões, Questões, Exercícios práticos, Questionários, Pesquisas, Apontamentos e Resumos. Área de actividades: Área reservada à componente prática com a realização das diferentes actividades propostas.
Dado os objectivos definidos para este curso, sugerimos que a abordagem se processe
sempre a partir das experiências dos formandos, garantindo a possibilidade de todos
intervirem com as suas opiniões e comentários. A primeira sessão deverá permitir o
estabelecimento de ligações afectivas entre os formandos e entre estes e o formador, bem
como a criação de um clima favorável à patilha de emoções e experiências.
Área de identificação do capítulo
Área de identificação da actividade
Área descritiva
Área de actividades
Paginação
9
PLANO DE SESSÃO
1º Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ACTIVIDADES DIDÁCTICAS MEIOS E RECURSOS TEMPO
(minutos)
• Apresentação • Regras de
funcionamento • Enquadramento da
temática “Relações Interpessoais” no contexto profissional dos formandos
ACTIVIDADE • Apresentação do formador (antes da
apresentação dos formandos, o formador deverá desligar o telemóvel e pedir aos formandos que façam o mesmo)
• Apresentação dos formandos e auscultação das expectativas
• Comunicação dos objectivos da acção • Negociação com os participantes sobre as
regras a cumprir durante o curso (assiduidade, participação, horários, etc.)
• Guião de apresentação
• Canetas e papel • PC + Slides 1, 2 e 3
45
• Estratégias para alcançar um relacionamento eficaz - o papel da comunicação
ACTIVIDADE • Mini-brainstorming para determinar as
componentes de um relacionamento profissional e pessoal eficaz
• Apresentação do Guião de Videograma como parte integrante da Maleta Pedagógica
• Visionamento do Sketch I do videograma “O Estabelecimento Prisional”
• Questões ao grupo sobre a importância da comunicação no relacionamento pessoal e profissional, seguidas de pequeno debate informal sobre a temática
• Quadro • Canetas e papel • Computador • Projector multimédia • Guião de
videograma • Slide 4
45
• Regras para um relacionamento eficaz: A comunicação interpessoal:
• a escuta activa, a empatia, o feedback, a gestão do silêncio
• Obstáculos à comunicação na comunicação verbal
• A importância da comunicação não-verbal na comunicação eficaz
ACTIVIDADE • Realização de vários jogos pedagógicos:
Jogo 1: “Mensagem em cadeia” Jogo 2: “Instruções para esquema gráfico” Jogo 3: “Você sabe ouvir” Jogo 4: Máquina registadora”
Jogo 5: “Contar história/desviar o olhar” Jogo 6: “Cumprimento de regras” Leitura do texto: “O eclipse do sol ou Carta do Mané”
• Enunciados dos exercícios
• Quadro • Canetas e papel • Apresentação de
Slides 4 a 16 150
• Síntese das principais barreiras à comunicação
Regras para comunicar de forma eficaz
ACTIVIDADE • Trabalho de grupo “Barreiras à comunicação” • Elaboração de listagem com as principais
regras para comunicar de forma eficaz • Visionamento do Sketch II do videograma
“Recepção e acompanhamento aos novos guardas”
• Enunciados do exercício
• Quadro, papel e canetas
• Projector multimédia e slides 17 e 18
• Guião de videograma
110
• • Síntese da sessão pelo formador FIM DO 1º DIA
• Slide 19 10
Itinerário Pedagógico
10
PLANO DE SESSÃO
2º. Dia (sessão de 6 horas) - Estratégias para um Relacionamento Eficaz (conclusão)
- Assertividade (comunicação eficaz) CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS ACTIVIDADES DIDÁCTICAS MEIOS E RECURSOS TEMPO (minutos)
• Sistemas de Representação predominantes
• Erros de avaliação da Percepção
• Estilos compor-
tamentais: agressividade, manipulação, passividade e assertividade
• Sinais exteriores de cada estilo de comportamento
ACTIVIDADE
Questionário individual sobre as preferências sensoriais
Imagens da percepção
ACTIVIDADE Exercício “O Pintor ou Retrato Robot”
ACTIVIDADE
• Questionário de auto-diagnóstico sobre estilos comportamentais
Visionamento do filme “Assertividade” ou do Sketch III do Videograma “Rendição na torre de vigia”
Trabalho de grupo para identificação dos estilos comportamentais visionados
Debate informal sobre o filme
• Enunciados do questionário
• Papel e canetas • Slides 20 a 27 • Computador • Projector multimédia • Guião do videograma • Quadro e canetas • Enunciados do
questionário • Slides 31 a 34
60 + 30
• Determinação das emoções
• Conhecimento de si próprio - identificação das suas próprias práticas:
• Análise Transaccional (alternativa)
ACTIVIDADE • Breve introdução sobre a
Inteligência Emocional e a sua crescente importância no contexto organizativo
• Exercício de auto conhecimento, seguido de tipos de transacções
• Exercícios “Identificação dos Estados do Eu”
• Leitura do texto “O Seu Corpo Trai o seu QE”, seguida de comentários
• Enunciados dos exercícios
• Canetas e papel • Quadro • Computador • Videoprojector • Slide 35 a 39
40 + 40 + 40 + 60 + 80
Sintese feita pelo Formador Fim do 2ª dia
10m
11
PLANO DE SESSÃO
3º Dia (sessão de 6 horas) – Gestão de Conflitos - Preparação de reuniões
CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS ACTIVIDADES DIDÁCTICAS MEIOS E RECURSOS TEMPO (minutos)
• Determinação das emoções (cont.)
• Tipos de conflitos • Gestão de
conlfitos
ACTIVIDADE - “ História Verdadeira ou história Falsa” Trabalho de grupo “Reconheça a
Assinatura Biológica das suas Emoções”
ACTIVIDADE Questionários “Gestão de Conflitos” seguido de “Estudo de Caso”
• Enunciados dos exercícios
• Canetas e papel • Quadro
60
• Impacto da consciência emocional sobre o desempenho profissional
ACTIVIDADE Questionário “Avalie o seu Quociente Emocional”
• Enunciados dos exercícios
• Canetas de várias cores • Papel (cavalete) • Computador e
videoprojector • Slide 40 a 49
60
• Autocontrolo e gestão do stress
ACTIVIDADE Trabalho de grupo para
identificação dos principais problemas com que os formandos se deparam no seu quotidiano profissional
ACTIVIDADE • Visionamento do Sketch V do
videograma “Transferência de dois reclusos”
• Leitura do texto “O Monge e o Samurai”, seguida de breve comentário
• Enunciado dos exercícios
• Quadro • Canetas e papel • Baralho de Cartas (3
figuras para pensar) • Projector multimédia • Guião de videograma • Slide 50 a 52
75 + 20 + 40 + 10
• Preparação e dinamização de reuniões
• Reconhecimento
da necessidade de aplicação das técnicas de comunicação, motivação e confiança e auto-confiança
ACTIVIDADE Trabalho de grupo - formandos
deverão preparar uma agenda de uma reunião, com tópicos fornecidos pelo formador, cujos assuntos a abordar na agenda são os vigentes num estabelecimento prisional
ACTIVIDADE Apresentação das agendas de
reunião dos diferentes grupos seguido de debate
ACTIVIDADE Jogo da cabra-cega ( fim do 3º dia ou início do 4º dia)
• Enunciados dos exercícios
• Canetas e papel • Quadro • Exercício ( da parte
deles o que é que podem fazer para mudar)
60 + 30
Síntese final da sessão FIM DO 3º DIA
5
12
PLANO DE SESSÃO
4º dia (sessão de 6 horas) – P-N.L. – Programação Neuro-linguistica - Gestão de Conflitos
CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS
ACTIVIDADES DIDÁCTICAS
MEIOS E RECURSOS TEMPO (minutos)
Gestão de Conflitos: Gerir conflitos:
a escuta activa, a empatia, o feedback, a gestão do silêncio ( voltar a referir os conceitos do 1º dia)
Tipos de conflitos Conceito de
Negociação Tratamento eficaz
de objecções e reclamações
ACTIVIDADE Discussão orientada Estudo de casos1,2,3 “ Um dia
atribulado” – 1ª parte Apresentação dos trabalhos de
grupo seguida de debate
ACTIVIDADE Jogo pedagógico “O Problema da Nasa” “Perdidos no Mar” ou “ abrigo antiaéreo” Visionamento do Sketch IV do
videograma “Visita do advogado”
Enunciado do exercício Canetas e papel Quadro Folhas com “ Alguns
conselhos para tratar de objecções/reclamações Slide 62
Projector multimédia Guião de videograma Computador Slide 73 (Jogo
pedagógico) Slides 53 a 61 Slides de 83 a 86
120 +
120
• Utilização das técnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo
ACTIVIDADE 21 • Leitura e exploração dos textos
“Estratégias para lidar com a raiva ou cólera” e “Como acolher as emoções (tristeza, medo, raiva) do outro”
Enunciados dos exercícios
Canetas e papel Computador e
videoprojector Slide 76
120
• Síntese final da sessão FIM DO 4º DIA
• Slide de 63 a 72
13
PLANO DE SESSÃO 5º Dia (sessão de 6 horas) – Estilos de Liderança
l CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS ACTIVIDADES DIDÁCTICAS MEIOS E RECURSOS TEMPO (minutos)
• Utilização das técnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo
• Apresentação
dos diferentes estilos de Liderança
• Apresentação das funções do Lider
ACTIVIDADE Abordagem da temática
“Liderança” Trabalho de grupo para identificar
as componentes de uma Liderança adequada ao contexto profissional no qual os formandos desenvolvem a sua actividade
ACTIVIDADE
• Apresentação e discussão dos resultados
ACTIVIDADE
• Jogo pedagógico “Tarefas para um líder”
• Discussão dos resultados
• Estilos de Liderança
ACTIVIDADE
• Visionamento do Sketch VI do videograma “Partilha de informação”
• Trabalho de grupo “apresentação de funções de um líder face ao contexto organizacional – SP”
• Enunciados dos exercícios
• Canetas e papel • Computador • Projector multimédia e
slide 87 a 91 • Projector multimédia e
slides 92 a 103 • Guião de videograma • Síntese com os slides
104 a 121 (optando pelos necessários ao contexto e ao grupo)
40 + 60 + 40 +
145
• Avaliação e encerramento
• Síntese final da sessão pelo formador, salientando (em diapositivos, se entender conveniente) os aspectos que considera essenciais tendo em conta os objectivos do curso
ACTIVIDADE
• Avaliação da acção, com
distribuição aos formandos de ficha de avaliação, preenchimento e comentários sobre a opinião dos formandos sobre a forma como decorreu o curso
• Computador • Projector multimédia e
slide 122 • Fichas de avaliação • Canetas • Papel 30
+ 45
14
Este questionário não tem carácter avaliativo. Servirá apenas para aferir os conhecimentos já
adquiridos ou a adquirir. No Final, preencherá um questionário igual, onde poderá confirmar
ou consolidar os seus conhecimentos. As soluções aparecem nos anexos. Assinale na
coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretação.
V F
1 A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles.
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão.
3 No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.
4 As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais de comunicação.
5 Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor.
6 Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicação
7 O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico.
8 O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros
9 A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
10 O conflito não faz parte das relações interpessoais.
11 Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
12 Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois grandes grupos de conflitos.
13 Um dos pressupostos para a gestão eficaz é a preservação da dignidade e o auto-respeito.
14 Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva
15 Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo.
16 A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
17 É possível não comunicar.
18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
19 Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação
20 A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções.
21 A liderança é um processo relacional e de influência.
22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia
23 A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-faire”, ao nível do grupo, é a produtividade.
24 A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
Questionário de Pré-Formação
16
ACTIVIDADE – Apresentação
OBJECTIVO:
Conhecimento dos formandos. Criar clima de relacionamento afável. Começar a criar espírito de grupo, identificando os pontos em comum.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Após a apresentação do formador, este distribui pelos formandos o enunciado do guião
de apresentação, pedindo-lhes que o preencham evitando frases longas e optando por
palavras-chave;
2. Cada formando deverá apresentar-se, escolhendo os aspectos que prefere focar, sem
necessidade de seguir a ordem do guião;
3. O formador deverá incentivar a criatividade dos formandos, de modo a que os outros
se lembrem dele.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Canetas e papel; guião para apresentação
1.1 Estratégias para um relacionamento eficaz
17
GUIÃO PARA APRESENTAÇÃO
Comece por fazer o inventário evitando frases longas e optando por palavras-chave (duas a
três no máximo).
Quando chegar a sua vez de se apresentar, escolha quais os aspectos que prefere focar sobre
a sua pessoa (não necessita de se seguir a ordem dada). Seja criativo na sua apresentação de
forma a que os outros se lembrem de si.
1. Gosto que me tratem por
……………………………………………………………………………………………
2. Os dois adjectivos que melhor me definem são
……………………………………………………………………………………………
3. As três coisas que eu mais gosto de fazer são
……………………………………………………………………………………………
4. Os meus dois piores defeitos são
……………………………………………………………………………………………
5. A minha melhor qualidade é
……………………………………………………………………………………………
6. Os três valores que mais aprecio são
……………………………………………………………………………………………
7. Espero deste curso
……………………………………………………………………………………………
8. Temo que este curso
……………………………………………………………………………………………
9. Espero que o formador seja
……………………………………………………………………………………………
10. O meu maior sonho é
……………………………………………………………………………………………
11. Uma boa recordação
……………………………………………………………………………………………
12. Se pudesse ser um animal qual escolheria?
……………………………………………………………………………………………
13. Qual a minha maior preocupação actual?
……………………………………………………………………………………………
14. Como resumiria numa palavra a minha vida?
……………………………………………………………………………………………
15. Quem sou eu? Sou...
……………………………………………………………………………………………
18
OBJECTIVO: Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que
uma comunicação eficaz é um dos factores essenciais para o alcançar.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador deve realizar um mini-brainstorming de modo a apurar quais as
componentes de um relacionamento eficaz, devendo registar no quadro as opiniões
dos formandos e, no final, sintetizar e retirar as devidas conclusões, dando especial
enfoque às componentes comunicacionais;
2. Em seguida, o formador deverá questionar o grupo sobre a importância da
comunicação no relacionamento pessoal e profissional.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: quadro, papel e canetas
De início poderá fazer a seguinte proposta de actividade, pedindo aos formandos que
respondam à questão que se segue, escrevendo no espaço abaixo reservado para o efeito:
O que significa para si Comportamento Relacional?
(Exercício constante no manual do formando)
ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz
19
ACTIVIDADE – Apresentação e visionamento dos Sketchs do Videograma
O Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” e que foi concebido como um recurso complementar aos Manuais do Formando e formador e/ou a ser utilizado como material de auto-formação pelos próprios Formandos. Vem acompanhado por um Guião que integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio à formação ao longo da vida dos profissionais da Direcção Geral dos Serviços Prisionais. No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em auto-formação, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta – a ser visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situação para que possam ser, então, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados.
OBJECTIVOS: Aplicação dos saberes em contexto profissional.
Treino de competências de relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador deve apresentar o videograma e o guião de videograma explicitano os
seus objectivos.
2. Pretende-se que a utilização deste material seja o mais dinâmica possível,
cabendo ao formador a escolha dos momentos oportunos para a apresentação de
cada Sketch. Os momento propostos no plano de sessão são uma de várias
possibilidades.
3. O formador apresentará cada Sketch com duas cenas, aproveitando-o como
complemento dos exercicios que o antecedem e sucedem. Em alternativa poderá
propor aos formandos um role-play que demonstre as atitudes mais correctas a ter
em cada situação não apresentando assim a cena correcta, ou mostrando-a no
final como complemento.
TEMPO RECOMENDADO: Variável.
MATERIAL NECESSÁRIO: Videograma, guião de videograma, computador e videoprojector.
20
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da comunicação no relacionamento interpessoal, quer a nível
profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstáculos à comunicação eficaz.
Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstáculos.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
O formador começará por fazer a ligação com o exercício anterior, salientando a ênfase
colocada nas competências comunicacionais para existir um relacionamento eficaz. Poderá
começar por colocar a seguinte questão:
• “Mas será que é assim tão difícil verificarem-se estes componentes?”
• “Mas porque será que se diz que é tão difícil comunicar? O que é que acham?”
• Em seguida, dar início aos jogos pedagógicos.
ACTIVIDADE - Exercícios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da Comunicação
21
JOGO - Mensagem em Cadeia
OBJECTIVO:
Identificar as dificuldades sentidas na transmissão de mensagens orais. Reconhecer que, ao
ouvir uma mensagem, cada indivíduo efectua interpretações, deduções e selecções de
informação, levando à distorção total ou parcial da mensagem.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1ª. ETAPA 1- O formador divide o grupo em formandos do lado direito e formandos do lado esquerdo,
imaginando uma linha divisória longitudinal na sala.
2- O formador explica o objectivo do exercício e as regras de funcionamento: transmitir o texto
oralmente, desde o primeiro colega até ao último de cada lado da divisória. Não podem
tomar notas do que estão a ouvir, nem pedir para repetir mais do que uma vez. O emissor
deve ser claro na transmissão.
2ª ETAPA I - O formador lê o texto ao ouvido do primeiro formando do lado direito e depois ao primeiro
formando do lado esquerdo.
II - Cada um destes deve contar a história ao ouvido do colega do lado e assim
sucessivamente até ao último colega do final da divisória.
Depois de terem transmitido a mensagem, cada participante deverá escrever aquilo que disse.
III - O último formando da linha da direita, diz em voz alta a mensagem que lhe chegou. De
igual forma, o último formando da linha da esquerda, diz o que lhe chegou.
IV - Discutem-se os resultados e indagam-se razões para este fenómeno de distorção.
TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas e papel
22
TEXTO DO JOGO “MENSAGEM EM CADEIA” (sugestão)
“Na passada terça-feira, pelas 21 horas e 30 minutos, no Cinema “O Paraíso”,
em Vila Flor, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na
sala, já escurecida devido ao início da sessão, o arrumador, que vinha com
vários bilhetes e uma lanterna na mão, embateu numa senhora de meia-idade
que procurava o seu lugar, ficando os dois caídos no chão entre bilhetes,
chocolates, pipocas e copos de Coca-Cola. Logo atrás do arrumador vinha um
jovem casal de namorados e uma rapariga loira, bonita, que vestia mini-saia.
Mas, não conseguindo ver mais do que um palmo à frente do nariz, não
repararam na confusão e, catrapus, acabaram todos embrulhados no chão. A
senhora de meia-idade começou a gritar “Socorro! Alguém me acuda” e a
assistência exclamou “Shiuuu!”. Entretanto, chegou o rapaz da bilheteira e
mandou evacuar a sala.”
23
JOGO- Máquina Registadora
OBJECTIVO:
Reconhecer as diferentes interpretações e deduções feitas da mensagem por cada indivíduo,
numa mensagem escrita. Distinguir informação de opinião.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1- Concluído o jogo nº 1, transmissão de mensagem oral, provavelmente os formandos dirão
que tal fenómeno ocorreu devido ser uma mensagem transmitida oralmente. Apresentar o jogo
nº 2, para confirmar se acontece o mesmo com uma mensagem escrita.
2.- Distribuição dos enunciados, comunicação dos procedimentos e leitura do texto em voz alta
pelo formador.
3- Após a resposta individual, solicita-se que comparem os resultados com o colega do lado.
4- Correcção e análise pelo formador.
5- Concluir dizendo que tal acontece devido às imagens mentais que cada um constrói no
momento da leitura do texto, levando a diferentes interpretações e deduções.
6- Finalizada a exploração deste jogo pedagógico, o formador deverá solicitar a ajuda de
alguns formandos, para procederem à leitura do texto “O gato e o engenheiro”, devendo cada
um dos participantes assumir a leitura do excerto correspondente a cada uma das
personagens; após a leitura, retirar as devidas conclusões, complementando o que foi dito a
propósito do exercício anterior.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas
24
Enunciado: “Máquina Registadora”
Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçado, quando surge um homem
pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registadora. O conteúdo da máquina
registadora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado.
Declarações acerca da história
Verdadeiro
Falso
Desconhecido
1.Um homem apareceu assim que o
proprietário acendeu as luzes da sua loja de calçado.
V
F
?
2. O ladrão foi um homem.
V
F
?
3. O homem não pediu dinheiro.
V
F
?
4. O homem que abriu uma máquina
registadora era o proprietário.
V
F
?
5. O proprietário da loja de calçado retirou o
conteúdo da máquina registadora e fugiu.
V
F
?
6. Alguém abriu uma máquina registadora.
V
F
?
7. Depois que o homem que pediu o dinheiro
apanhou o conteúdo da máquina registadora, fugiu.
V
F
?
8. Embora houvesse dinheiro na máquina
registadora, a história não diz a quantidade.
V
F
?
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário.
V
F
?
10.A história regista uma série de
acontecimentos que envolvem três pessoas: o proprietário, um homem que pediu dinheiro e um membro da polícia.
V
F
?
11.Os seguintes acontecimentos da história são
verdadeiros: alguém pediu dinheiro; uma máquina registadora foi aberta; o seu dinheiro foi retirado; um homem fugiu da loja.
V
F
?
25
Correcção do Exercício: 1 - Desconhecido, porque no texto aparece a palavra “negociante” e não “Proprietário”;
2 – Desconhecido, porque não se sabe se efectivamente existe ou não um ladrão;
3 - Falso, porque o homem pediu dinheiro;
4 – Verdadeira;
5 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o proprietário que retirou o dinheiro;
6 – Verdadeiro;
7 – Desconhecido, porque não se sabe se foi o homem que pediu o dinheiro que apanhou o
conteúdo da máquina;
8 – Desconhecido, porque não se sabe se na máquina existia dinheiro. Apenas é revelado que
teria um “conteúdo”.
9 – Desconhecido, porque não se sabe se quem pediu o dinheiro é o ladrão;
10 – Desconhecido, não se conhece o número verdadeiro de intervenientes no caso;
11 - Desconhecido, porque não se sabe se a máquina continha dinheiro, e se correram para
fora da loja.
26
Jogo - “Rostos Sem Nome”
OBJECTIVO: Reconhecer a importância da concentração e da “memória visual” numa situação de
relacionamento interpessoal. Apreciar a capacidade de memorização de cada formando.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1- O formador distribui uma folha com uma série de rostos com os respectivos nomes,
solicitando aos participantes que a observem atentamente durante dois minutos.
2- O formador dá início ao jogo seguinte (Instruções para Esquema Gráfico). 3- Após a realização do exercício seguinte, com respectivas conclusões, o formador
retoma este exercício, distribuindo aos formandos uma folha com os rostos, mas desta
vez sem os nomes, os quais deverão ser os formandos a preencher. 4- No final, retirar conclusões, nomeadamente que a memória visual e a concentração
têm relevância numa situação de relacionamento interpessoal, em particular para
quem lida com vários indivíduos ao longo do dia.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos + 15 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, quadro e canetas
27
JOGO - “Rostos sem Nome”
Tem aqui uma série de rostos com os respectivos nomes. Olhe para esta página dois minutos.
Arranje para cada cara uma mnemónica, que lhe dê mais tarde uma ajuda para os nomes. As
caras vai tornar a vê-las, mas os nomes tem de os fixar.
Clara
Sr. Roquete
Rita Pedro
Jorge
Sr. Smith Luísa Sr. Saraiva
D. Maria de Fátima
Sr. Fernandes
Sr. Vasconcelos
Eusébio
28
JOGO - “Rostos sem Nome” (2ª parte)
Lembra-se dos rostos que esteve a observar? Tente agora colocar o maior número de nomes
sob as respectivas caras.
29
JOGO - Instruções para esquema gráfico
OBJECTIVO:
Clarificar os conceitos de informação e comunicação, constatando algumas barreiras à
comunicação.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador distribui folhas de papel branco.
2. O formador solicita um voluntário para vir junto de si e para ler as instruções constantes na
folha dada.
3. Depois da leitura do texto, o formador pede ao voluntário para dar uma vista de olhos pelos
trabalhos realizados pelos colegas.
4. O formador pergunta ao grupo as razões para tais discrepâncias de resultados.
5. Conclui distinguindo os conceitos de Informação e Comunicação, bem como a importância
do feed-back na comunicação eficaz.
6. Como sugestão, os formandos poderão afixar na parede os desenhos realizados.
TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, papel, canetas, fita-cola
30
Instruções para Esquema Gráfico
No cimo e centro da folha desenhe um círculo. Ao fundo da folha, dois
rectângulos horizontais. No seguimento do círculo desenhe dois quadrados que
se sucedem na vertical, mas não unidos. Dentro do círculo desenhe dois
círculos menores, um rectângulo e um triângulo. Una o círculo maior ao
primeiro quadrado por um rectângulo vertical. Desenhe de cada lado do
primeiro quadrado um rectângulo horizontal. Una o segundo quadrado por dois
rectângulos verticais aos rectângulos horizontais do fundo da folha. Una ainda
os dois quadrados por um rectângulo vertical.
32
JOGO- “Você sabe ouvir”
OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da atenção e concentração na audição.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador apresenta o exercício seguinte, sem comunicar os seus objectivos pedagógicos,
distribuindo para tal o enunciado com as instruções.
2. O formador lê devagar e pausadamente cada uma das questões, que deverão ser
respondidas pelos formandos, sem que haja repetição da sua leitura.
3. No final de todos terem respondido, o formador lerá as soluções. Os formandos deverão
confirmar os seus resultados e consequente classificação.
ASPECTOS A ABORDAR:
a falta de concentração impede uma correcta escuta
salientamos os aspectos conhecidos e certos para nós, esquecendo os outros (que
poderão ser fundamentais para a situação)
“Nevoeiro psicológico”, ou seja, que a nossa concentração e atenção é bastante
condicionado pela capacidade de escuta.
Fazer a ligação com uma situação real dos reclusos que estão presentes num
Tribunal, provavelmente em situação de ansiedade e nervosismo.
TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, canetas
33
Você sabe ouvir?
INSTRUÇÕES: Vai ouvir dez perguntas, todas elas susceptíveis de respostas curtas.
Oiça com muita atenção todas as perguntas pois são lidas uma única vez. Concentre-se no
que está a ouvir e escreva depois a resposta no espaço respectivo.
RESPOSTAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
34
Perguntas e Correcção 1. Há alguma lei ou Código Civil Português que proíba um homem de se casar com a irmã da sua viúva? R: não há realmente nenhuma lei, mas para ter uma viúva o homem teria de estar morto. 2. Se você se deitar às 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar às 9 da manhã, de quantas horas de sono pode beneficiar? R: apenas uma hora já que o velho despertador não sabe a diferença entre as 9 da manhã e as 9 da noite. 3. Em Espanha há um 5 de Outubro? R: sim. 4. Você entra numa sala fria, sem electricidade, com um único fósforo na sua caixa. Depara com um fogão a gás, uma lâmpada a petróleo e uma lareira com lenha. Para obter o máximo calor, o que deveria acender primeiro? R: o fósforo. 5. Quantos animais de cada espécie levou Moisés consigo para bordo da Arca durante o Grande Dilúvio? R: Moisés não levou nenhum, foi Noé que levou dois de cada espécie. 6. Há duas épocas, o Sanjoanense e o Oliveirense disputaram cinco jogos de hóquei. Cada um ganhou três jogos, não houve empates nem jogos protestados. É possível ou não? R: é possível dado que não foi dito que os dois clubes tinham jogado um contra o outro. 7. Quantos dias de aniversário terá o português médio em 2026? R: só se tem um dia de aniversário por ano. 8. De acordo com o Direito Aéreo Internacional, se um avião comercial na linha Madrid—Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e França, onde deverão ser sepultados os sobreviventes não identificados: no país de origem ou no de destino? R: não se podem sepultar sobreviventes. 9: Numa escavação arqueológica na Palestina, um conhecido arqueólogo reclama ter descoberto uma placa de bronze, tendo claramente gravada a data de 48 a.C. É possível ou não? R: não, porque o sufixo a.C. significa “antes de Cristo” e só foi instituído pelo calendário Gregoriano em 1580. 10. Num país distante, um homem construiu uma casa quadrada, perfeitamente vulgar, excepto a particularidade de todos os seus quatro lados estarem voltados para sul. Um dia, um urso aparece à porta e desata a tocar à campainha. De que cor é o urso? R: branco porque é um urso polar, dado que a casa está no pólo norte, único local onde todas as direcções são sul. Confira as respostas com a resposta correcta, somando um ponto por cada resposta certa.
35
Classificação
10 pontos
Você, em definitivo, sabe escutar. Concentra a sua atenção no que está a ouvir, não se deixa
influenciar por opiniões antecipadas, consegue discernir o que é fundamental e o que é
irrelevante numa informação.
7 a 9 pontos
Você ouve geralmente com atenção o que lhe dizem. No entanto, quando os assuntos lhe
tocam de perto, ou quando julga saber mais que o seu interlocutor, você tem tendência para
deixar a sua opinião formar-se antes de captar toda a informação disponível. Corrija isso, saber
escutar é meio caminho andado para resolver os problemas e tomar boas decisões.
4 a 6 pontos
Você tem tendência para se aborrecer quando tem de escutar durante algum tempo.
Desconcentra-se, começa a pensar na sua opinião sobre o que está a ouvir, sobre a pessoa
que fala, ou sobre o que lhe vai responder. Digamos que “escuta em diagonal” e que por isso
perde ou deixa de captar uma parte considerável da informação que lhe dão, o que se irá
reflectir na qualidade e consequência das suas opiniões e decisões. Deve tentar concentrar-se
no que está a ouvir, não formar juízos ou opiniões senão depois de ter absorvido tudo.
1 a 3 pontos
Você tem pouca paciência para escutar. Tem tendência para não prestar muita atenção ao que
lhe dizem, interrompe, aborrece-se, fala por cima do seu interlocutor, ou então refugia-se
noutros pensamentos. Daí que tenha tendência a retransmitir uma informação misturada com
as suas próprias opiniões (a certa altura já nem você mesmo a distingue) e a não integrar nas
suas decisões muito mais que os seus próprios preconceitos. Convença-se de que você não
sabe tudo. Utilize a informação que lhe dão, senão arrisca-se a que as pessoas percam o
hábito de lhe comunicar o que se passa. Convença-se que para escutar é preciso saber: calar-
se, demonstrar que está com atenção e não pensar ao mesmo tempo em outras coisas.
Pratique, verá que não é difícil melhorar. Escutar é um talento útil que compensa treinar.
0 pontos
OPPPSS! Você nasceu noutro mundo. O melhor é considerarmos que o defeito é do jogo.
36
Jogo - “Cumprimento de regras”
OBJECTIVO: Recordar a importância da atenção e da concentração. INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador não comunica os objectivos do exercício. Diz apenas que irão realizar um
pequeno exercício devendo todos virar os enunciados ao mesmo tempo, para ver quem acaba
mais depressa.
2. Dado o sinal todos iniciam a realização do exercício.
No final, concluir que se tratava de uma pequena brincadeira, mas que nos deve alertar para a
importância da atenção.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do exercício, canetas
37
CUMPRIMENTO DE REGRAS
1. Inicie o trabalho, o mais rapidamente possível, após ter lido inteiramente todas as directivas
com muita atenção.
2. Coloque a data de hoje no canto superior direito da folha.
3. Sublinhe o título deste exercício.
4. Há um erro ortográfico nesta fraze: sublinhe – o. Se não o encontrar, coloque uma cruz
atrás do número 4.
5. Faça a sua assinatura no canto inferior direito da folha.
6. Faça um círculo à volta do número 6, que corresponde a esta directiva.
7. Multiplique a sua idade por 2, some mais 10 e coloque o resultado ao lado do número 7
que corresponde a esta directiva.
8. Diga alto: “eu cheguei à 8ª. Directiva”.
9. Levante-se da cadeira e sente-se novamente.
10. Faça um círculo no canto oposto onde se encontra a sua assinatura.
11. Tussa baixinho.
12. Pergunte ao colega do lado: “Como vai o trabalho”?
13. Escreva, no fim desta directiva, a localidade onde mora.
14. Multiplique o número desta directiva por dois.
15. Bata na mesa de trabalho, 5 vezes, com o dedo indicador.
16. Diga alto: “Estou quase a terminar”.
17. Faça duas diagonais que atravessem inteiramente a folha.
18. Agora que já leu todas as directivas com muita atenção, resolva somente a que
corresponde ao número 5.
38
JOGO - Contar uma história/Desviar o olhar OBJECTIVO: Reconhecer a importância da escuta activa, empatia e feed-back na eficácia da
comunicação.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1ª.ETAPA 1- O formador pedirá a metade dos formandos que saiam da sala por um momento. Fora da
sala dirá que vão realizar um exercício sobre comunicação e, para tal, pedirá a cada participante para pensar numa história engraçada ou curiosa para contar a um colega que está dentro da sala. A história deverá ter a duração de cerca de 2 minutos. Deverá ser contada com bastante ênfase e interesse de forma a captar a atenção dos colegas.
2 De regresso à sala, o formador revela aos participantes presentes o verdadeiro objectivo do exercício. Irão colocar-se em pares e, os colegas que estão lá fora irão contar-lhes uma história. Foi-lhes dito para o fazerem de forma entusiasta para captar a atenção dos ouvintes. A eles, ouvintes, pede-se que inicialmente demonstrem bastante atenção, olhando o colega nos olhos, demonstrando através de sinais não verbais que estão a ouvir atentamente, podendo mesmo dizer “sim, sim.., continua...”. Passados cerca de 15 segundos, deverão mostrar-se desatentos, desviando o olhar, olhando para o relógio ou para cima, enfim, dar evidentes sinais não verbais de que não estão a ouvir.
3- Após arrumada a sala na disposição de pares (cadeira em frente a cadeira), o formador manda entrar os participantes e dá início ao jogo.
2ª. ETAPA 1-O formador começará por perguntar aos contadores de história como se sentiram e como descrever a reacção do colega ouvinte. 2-Pede igualmente a opinião dos colegas ouvintes sobre a sua actuação e como viram a reacção do colega contador. 3- Solicitar aos formandos para retirarem as ilações devidas daquele exercício. 4-Concluir com a importância da Escuta Activa, Empatia e Feed-Back na comunicação. TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro e canetas
39
ACTIVIDADE - Trabalho de grupo “Barreiras à Comunicação” OBJECTIVO: Sintetizar as principais barreiras à comunicação, numa situação de
relacionamento face a face. Troca de opiniões e experiências.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador procede à divisão do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas;
2. Distribuição do enunciado “Barreiras à comunicação”;
3. Análise dos resultados apresentados pelos grupo, avançando Barreira a Barreira;
4. No final, após o registo no quadro das cinco barreiras principais, solicitar aos
subgrupos que elaborem uma pequena listagem com as principais regras para
comunicar eficazmente.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos + 15 minutos para a conclusão desta temática
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, quadro e canetas
40
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ
Assinale com um “X” os cinco factores que, no seu entender, são as mais sérias barreiras
para uma COMUNICAÇÃO EFICAZ.
1. O receptor tem pouco conhecimento do assunto.
2. O receptor revela desinteresse e apatia.
3. O emissor tem pouco conhecimento do assunto.
4. O emissor não está interessado no assunto.
5. Tanto o receptor como o emissor estão momentâneamente preocupados.
6. O receptor e o emissor utilizam vocabulários diferentes.
7. O receptor não tem capacidade de expressão verbal.
8. Existem grandes diferenças culturais entre os interlocutores.
9. Os interlocutores partem de diferentes suposições.
10. Postura inadequada por parte do receptor.
11. Os interlocutores têm reacções hostis ou negativas para com o outro.
12. Interferências externas ou distracções.
13. Um dos interlocutores está com pressa.
14. Utilização de palavras inadequadas à situação.
15. Não é solicitado feed-back por nenhuma das partes.
16. Um dos interlocutores tem ideias preconcebidas acerca do outro.
41
ACTIVIDADE - Visionamento e Exploração do Filme “Assertividade”
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos
de comunicação não verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vários estilos de
comportamento no relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: (pode optar-se pelo visionamento do filme ou não)
1- Visionamento da primeira parte do filme (visionamento das várias cenas passadas dentro do
escritório, incluindo a 1ª. Parte da reunião com a consultora da Nova Etapa na casa de campo
do chefe).
2- O formador solicitará alguns breves comentários ao filme, procedendo de imediato à divisão
em subgrupos de 4 a 5 pessoas, a fim de realizarem um trabalho de grupo. Pretende-se que,
de forma breve, identifiquem os comportamentos facilitadores e dificultadores do
relacionamento interpessoal.
3- Apresentação e discussão dos resultados dos trabalhos.
4- Visionamento da parte final do filme, onde são explorados os vários estilos de
comportamento, destacando-se o comportamento assertivo.
5- O formador poderá pedir aos formandos para estabelecerem uma comparação com aquilo
que foi abordado no trabalho de grupo, salientando o impacto de cada um dos comportamentos
no relacionamento interpessoal (profissional e pessoal), através de alguns exemplos.
TEMPO RECOMENDADO: 40 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Computador, projector multimédia, quadro, CD ROM
“assertividade”, papel e canetas e ficha de exploração do videograma Skecth
1.2 A Assertividade
42
Anexos do Guia de exploração do Sketch III
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Personagens Comportamentos Estilos
Comunicacionais Comportamentos
Estilos Comunicacionais
OBSERVADOS DESEJÁVEIS
Guarda Ricardo
Guarda Alberto
43
TESTE DE ASSERTIVIDADE
E desde já uma proposta: responda às perguntas que se seguem honestamente. Ajudá-lo-ão a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nível de assertividade. Para tal atribua um número a cada questão usando a escala:
Sempre Nunca
5 4 3 2 1
Pontuação Afirmações Peço aos outros para fazerem coisas sem me sentir
culpado ou ansioso Quando alguém me pede para fazer alguma coisa
que eu não quero, digo «não»sem me sentir culpado ou ansioso.
Sinto-me à vontade ao falar para um grupo grande de pessoas.
Exprimo com segurança as minhas opiniões sinceras a figuras com autoridade (tais como o meu chefe).
Quando experimento sentimentos intensos (fúria, frustração, decepção, etc.), verbalizo-os facilmente.
Quando exprimo fúria faço-o sem culpar outros por me enfurecerem.
Tenho à vontade para tomar a palavra num grupo. Quando discordo com a opinião da maioria, numa
reunião, posso armar-me de todos os argumentos , sem me sentir descofortável ou ser abrasivo.
Quando cometo um erro reconheço-o. Quando o comportamento de outros me causa
problemas, digo-lhes. Travar novos conhecimentos em sociedade é algo
que faço facilmente e com à vontade. Ao expor as minhas convicções, faço-o sem qualificar
as opiniões dos outros de «loucas», «estúpidas», «ridículas» ou «irracionais».
Assumo que a maioria das pessoas são competentes e fiáveis, e não tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
Estilo Passivo:
A passividade caracteriza-se por um não respeito pelos próprios direitos, em que a
energia pessoal é muitas vezes utilizada para alcançar os objectivos dos outros. São as vitimas por excelência, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais
trabalho ou maus modos. Caracteriza-se também por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos.
O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuízo, para não ter de se expor.
Estilo Assertivo:
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros
e fazendo respeitar os seus.
O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face,
É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos.
Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
44
Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação,
nem no calculismo ou submissão.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra
os direitos dos outros. O indivíduo Assertivo tem clara noção de que a «sua liberdade
termina onde começa a do outro».
O sujeito que se auto-afirma é um indivíduo autêntico.
Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que
posso aprender a fazê-lo. Acredito que as minhas necessidades são tão
importantes como as dos outros e que tenho o direito de as satisfazer
VALOR TOTAL
Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmação. Resultados Se o seu total é de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente
gere a maioria das situações satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual
para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficiência.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva.
Em algumas situações é naturalmente assertivo, mas a leitura deste capítulo poderá ajudá-lo a
aumentar a sua assertividade através da prática.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situações
mas a sua resposta natural é passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestões
encontradas neste capítulo para modificar algumas percepções e praticar novos
comportamentos permitir-lhe-á lidar com as situações de forma muito mais assertiva no futuro.
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo.
Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e
mudar, pode vir a estar mais à vontade em situações onde afirmar-se é importante.
(Exercício constante no manual do formando)
Q uestionário de Auto conhecimento
45
EXERCÍCIO DE “AUTO-DIAGNÓSTICO”
INSTRUÇÕES:
De acordo com cada afirmação, registe com uma cruz na coluna a que corresponde à sua resposta:
VERDADE - se pensa ou actua dessa forma a maior parte das vezes.
FALSO - se raramente pensa ou actua dessa forma.
Tente ser o mais espontâneo possível nas suas respostas!
Após ter preenchido o questionário de auto-diagnóstico, preencha a matriz de correcção do exercício. Cada frase numerada corresponde a uma atitude característica de um dos estilos
comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas
em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Deverá atribuir 1 ponto a cada frase a
que respondeu “VERDADE”. O total dos pontos indica o grau da sua tendência a utilizar cada
estilo comunicacional.
Poderá, por último, esboçar o gráfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepção
dos seus resultados.
Não se esqueça que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo
poderá ser utilizado consoante as situações, ou seja, cada estilo é eficaz em função da
situação onde se aplica!
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.)
pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..
46
V F
1 Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NÃO.
2 Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros.
3 Quando não conheço bem uma pessoa prefiro dissimular aquilo que penso ou sinto.
4 Sou, a maior parte das vezes, autoritário e decidido.
5 Geralmente, é mais fácil e mais engenhoso actuar por interposta pessoa do que directamente.
6 Não receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.
7 Não ouso recusar certas tarefas que não fazem parte das minhas atribuições.
8 Não tenho receio de manifestar a minha opinião, mesmo face a interlocutores hostis.
9 Quando há debate, prefiro retrair-me e “ver o que é que a coisa dá”.
10 Várias vezes sou censurado por ter espírito de contradição.
11 Tenho dificuldade em escutar os outros.
12 Faço tudo o que posso para ficar “no segredo dos deuses” e tenho-me dado bem com isso.
13 Consideram-me, em geral, bastante “manhoso” e hábil nas relações com os outros.
14 Mantenho com os outros relações mais fundadas sobre a confiança do que sobre a dominação ou o calculismo.
15 Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poderá pensar que eu não sou competente.
16 Sou tímido e tenho grandes bloqueios quando tenho que realizar uma acção pouco habitual.
17 Chamam-me “sopinhas de leite”, fico enervado e isso faz com que os outros se riam.
18 Sinto-me bastante à vontade nas relações face a face.
19 Faço “fitas” muitas vezes; é a melhor maneira de conseguir o que quero.
20 Sou um “fala-barato” e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso.
47
21 Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessário para realizar os meus objectivos.
22 Em geral, sei o que é preciso fazer; isso é importante para ser bem sucedido.
23 Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas assentes na base dos interesses mútuos.
24 Prefiro “pôr as cartas na mesa”.
25 Tenho tendência para deixar para mais tarde as coisas que tenho para fazer.
26 Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar.
27 Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos.
28 É preciso muita coisa para me intimidarem.
29 Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder.
30 Quando “me levam à certa” uma vez, vingo-me na próxima.
31 Quando se critica alguém, é muito eficaz censurar-lhe o facto de ele não seguir os seus próprios princípios. Forçamo-lo, assim, a estar de acordo.
32 Sei tirar partido do “sistema”; sou “desenrascado”.
33 Sou capaz de ser eu próprio, continuando a ser aceite socialmente.
34 Quando não estou de acordo sei dizê-lo desapaixonadamente e com clareza.
35 Tenho preocupações de não incomodar os outros.
36 Tenho sérias dificuldades em fazer opções.
37 Não gosto de ser a única pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirar-me.
38 Não tenho receio de falar em público.
39 A vida “é uma selva”.
40 Não tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e arriscados.
41 Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as tensões.
42 A franqueza é a melhor maneira de ganharmos confiança nas nossas relações com os outros.
48
43 Sei escutar e não corto a palavra aos outros.
44 Levo até ao fim aquilo que eu decidi fazer.
45 Não tenho medo de exprimir os meus sentimentos, tal e qual como os sinto.
46 Tenho jeito “para levar as pessoas” e fazer impôr as minhas ideias.
47 O elogio ainda é um bom meio de se obter o que se pretende.
48 Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no uso da palavra.
49 Sei manejar bem a ironia mordaz.
50 Sou servil e tenho uma vida simples; às vezes até me deixo explorar um pouco.
51 Gosto mais de observar do que de participar.
52 Gosto mais de estar na “geral” do que na primeira fila.
53 Não penso que a manipulação seja uma solução eficaz.
54 Não é necessário anunciar depressa demais as nossas intenções; isso pode causar-nos dissabores.
55 Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.
56 Prefiro ser lobo a ser cordeiro.
57 A manipulação dos outros é muitas vezes a única maneira prática para obtermos o que queremos.
58 Sei, em geral, protestar com eficácia, sem agressividade excessiva.
59 Penso que os problemas não podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas.
60 Não gosto de ser mal visto.
49
MATRIZ DE CORRECÇÃO: Agora atribua 1 ponto por cada resposta “VERDADE”.
ESTILO PASSIVO
ESTILO AGRESSIVO
ESTILO MANIPULADOR
ESTILO ASSERTIVO
1 4 3 2
7 6 5 8
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
50
GRÁFICO DE RESULTADOS
15 - - - -
15 - - - -
10 - - - -
10 - - - -
5 - - - -
5 - - - -
PASSIVO AGRESSIVO MANIPULADOR ASSERTIVO
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.)
pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
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OBJECTIVO: Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito. Distinguir factores objectivos
de subjectivos na origem dos conflitos.
Poderá efectuar com os formandos o questionário individual “gerir conflitos”
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Solicitar aos formandos que refiram todas as palavras ou expressões que lhes ocorrem
quando pensam em “conflito”.
2. Explicar claramente o funcionamento da técnica, referindo especificamente que não se
devem criticar as ideias proferidas pelos colegas e que devem deixar sair as ideias
livremente, não reprimindo mesmo aquelas que se consideram absurdas.
3. Depois de terminadas duas ou três rondas em que todos os formandos deram a sua
participação, passe para a fase de seleccionar e classificação das ideias.
4. Ordene, com a ajuda dos formandos, todas aqueles que estão conotadas com ideias
negativas, destrutivas, prejudiciais ao relacionamento e ao desenvolvimento dos indivíduos
e das organizações. Noutra coluna, registe as ideias relacionadas com positividade,
produtividade, oportunidade, desafio.
5. Peça aos formandos para tiram as necessárias conclusões acerca dos resultados obtidos.
6. No final projecte o diapositivo n.º ... com uma definição de conflito retirada de um dicionário
de língua portuguesa.
TEMPO EXIGIDO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Flip-chart e quadro didax, canetas, diapositivo n.º ...
ACTIVIDADE: Brainstorming sobre o conceito de conflito
1.3 Gestão de Conflitos
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ESTUDO DE CASO
INSTRUÇÕES:
Imagine-se na “pele” do protagonista das situações abaixo retratadas. Sugira uma forma de resolver o conflito. Siga as etapas da resolução de conflitos (Identificar o problema; 2.º - Identificar os intervenientes; 3.º - Avaliar as causas dos conflitos; 4.º- Identificar o impacto das soluções nos intervenientes; 5.º- Seleccionar a estratégia a seguir. SITUAÇÃO 1 Ontem você teve de sair um mais cedo cerca de 15 minutos para ir a uma reunião da escola do
seu filho. Na pressa de sair, comunicou apenas ao seu chefe, mas esqueceu de avisar os seus
colegas. Hoje ao apresentar-se ao serviço, constata que no final do turno deu-se por falta de
um processo, e é você que está a ser acusado do erro. Você decide...
SITUAÇÃO 2
Você tem uma relação difícil com o seu chefe:- você diz “preto”, elE diz “branco”. De facto, não
há nada a fazer. Ele está mal disposto e acaba precisamente de lhe chamar a atenção para o
facto de ter rendido o seu colega, com 10 minutos de atraso. Quando ele termina você diz: ....
SITUAÇÃO 3 Hoje, quando chegou ao seu local de trabalho ficou furioso. Mais uma vez, o colega que está
na sua escala de serviço veio tirar o seu material de trabalho, deixando-o ficar sem impressos
de participação. O colega entra dentro da sua ala e você diz:
No espaço que se segue coloque na coluna da esquerda as três situações de conflito que lhe foram apresentadas; na coluna do centro indique a forma como as resolveria, antes do curso; e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas até aqui abordados.
Situações de Conflito Resolução Resolução Alternativa
(Exercício constante no manual do formando)
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Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na página 11? Tente agora classificá-los colocando uma cruz na coluna respectiva:
Situações de Conflito Intrapessoal Interpessoal Organizacional
(Exercício constante no manual do formando)
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Um exemplo de conflito é-nos dado pelo “Dilema do Prisioneiro”. Imagine a seguinte situação: Dois homens são presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusação, como forma de convencê-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele fará um acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele só poderá acusá-los de um crime menor, como posse ilícita de arma de fogo, o que recairá numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar, será concedido perdão ao que confessa e será atribuída a pena máxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em silêncio. Coloque-se na situação de um dos prisioneiros e escreva a sua decisão no espaço reservado para o efeito
Recluso B
Fica em Silêncio Confessa
Fica em silêncio 1 ano para A e B
Pena máxima para A
Liberdade para B
Rec
luso
A
Confessa
Liberdade para A Pena máxima
para B
8 anos para A e B
Eu decidiria: Veja agora no espaço que se segue que tipo de conflito seria este “Dilema do Prisioneiro”.
(Exercício constante no manual do formando)
Actividade “O dilema do prisioneiro”
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OBJECTIVO: Aplicar diferentes estratégias de gestão de conflitos.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Depois de analisados os casos, o formador proporá a simulação, em pares ou trios das
situações analisadas.
2. Cada um dos formandos deverá tentar aplicar as estratégias aconselhadas
anteriormente.
3. Como cada caso será explorado por dois ou três formandos de cada vez, os restantes
poderão fazer o papel de observadores.
4. No final de cada jogo de papéis, o formador deverá dar a palavra aos protagonistas
para referirem as dificuldades sentidas e só depois aos observadores. Faça os seus
comentários apenas no final da actividade.
TEMPO EXIGIDO: 45 minutos.
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado com os casos
ACTIVIDADE - Role Play
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ACTIVIDADE - Visionamento e Exploração do filme “PNL” Exercício “Chave dos Acessos Oculares”
Trabalho de grupo
OBJECTIVO: Avaliar o impacto da percepção em situações do quotidiano. Reconhecer a importância da
utilização de algumas das técnicas da Programação Neurolinguística para a comunicação
eficaz e sua aplicação no relacionamento interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1- Projecção da 1ª. Parte do filme até ao final da viagem (6 minutos). Apreciação dos
vários elementos da família: comentário com os formandos sobre as situações
visionadas e o seu impacto no relacionamento interpessoal.
2- Realização do exercício “Chave dos Acessos Oculares”:
a. o formador, sem comunicar os objectivos do exercício, escolhe dois formandos,
um para fazer as perguntas e outro para responder às mesmas, pedindo a este
último que saia da sala por alguns instantes;
b. o formador distribui os enunciados do exercício aos restantes formandos,
explicando que deverão tomar nota do movimento ocular do colega, sempre
que lhe é colocada uma questão; c. chama-se o formando que saiu, sentando-o numa posição estratégica na sala,
de modo a que o seu movimento ocular seja visionado pelos restantes
formandos;
d. o outro formando escolhido deverá ir colocando as questões, lentamente, de
modo a que todos tenham oportunidade de verificar o movimento ocular do
colega;
e. após a realização do exercício, continuar o visionamento do filme, onde se
poderá apreciar esta questão do acesso ocular, fazendo uma pequena
paragem, na qual o formador deve alertar os formandos para o facto de, em
determinadas situações, ainda que se tenham feito perguntas de natureza
PNL – Programação Neuro-Linguística
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auditiva, o formando moveu os olhos para baixo ou para cima, o que significa
que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensação, para
poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava;
3- Projecção da parte final do filme, onde poderão visionar cenas alusivas ao mimetismo,
sincronização, ancoragem, técnicas utilizadas pela PNL por forma a melhorar a relação
interpessoal.
4- Questionar os formandos sobre as técnicas observadas. Solicitar que, em grupo,
proponham a forma de aproveitar estas técnicas na função que desempenham, com o
objectivo de alcançar um relacionamento interpessoal/profissional de qualidade;
apresentação das conclusões dos subgrupos e síntese final.
TEMPO RECOMENDADO: 120 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro e canetas, computador, projector multimédia, filme,
enunciado do exercício.
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ACTIVIDADE - CHAVE DOS ACESSOS OCULARES
V. PERGUNTAS DE CARÁCTER VISUAL
1. Quais são as cores da bandeira francesa? 2. Qual é a cor dos olhos da sua mãe? 3. Que forma tinha a mesa em que comia quando era pequeno?
A. PERGUNTAS DE CARÁCTER AUDITIVO 4. Escute um bebé a chorar. 5. Quais os sons da natureza que mais lhe agradam? 6. Como soaria a voz de um fantasma?
C. PERGUNTAS DE CARÁCTER CINESTÉSICO OU DE DIÁLOGO INTERNO
7. O que sente quando cora? 8. Neste momento, qual é a coisa mais importante para si? 9. Sinta um pedaço de gelo a derreter-se nas suas costas.
NOTA: Ter-se-á apercebido de que, ainda que tenha feito uma pergunta de natureza auditiva ao seu colega, ele moveu os olhos para baixo ou para cima. Isto significa que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensação, para poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava.
Faça a soma dos movimentos oculares do seu colega: V=___ A=___ C=___
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ACTIVIDADE - Questionário individual “Percepções sensoriais”
OBJECTIVO: Levar cada participante a identificar os seus sistemas de representação principais.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1- Distribuir os enunciados pelos participantes;
2- Solicitar a sua opinião sobre os resultados obtidos;
3- Concluir que, afinal de contas, todos nós temos um sistema de representação
diferente, o que nos leva a constantes e diferentes interpretações da mesma realidade.
4- Tirar as ilações devidas para a relação interpessoal.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos testes de percepção sensorial, papel e canetas
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TESTE DE PERCEPÇÃO SENSORIAL
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das questões e distribua 12 pontos pelas respostas A, B, C e D, atribuindo a pontuação mais elevada àquela que lhe parece ser a mais próxima da sua própria experiência e a pontuação mais baixa à que se afasta da sua atitude habitual.
1. Quando acorda de manhã, qual é a coisa que lhe chama mais a atenção?
A- O som do despertador
B- A claridade do dia através das persianas
C- Pensa no dia que o espera
D- A sensação do calor sob os lençóis que vai desaparecer brevemente
2. Quando passeia numa praia:
A- Dá atenção ao barulho das ondas e das gaivotas
B- Nota sobretudo o odor do ar e a sensação da brisa marítima
C- Pensa para si próprio que escolheu o momento indicado para passear
D- Admira a paisagem
3. Quando viaja de autocarro ou outro transporte público:
A- Olha as pessoas à sua volta
B- Fica absorvido nos seus pensamentos
C- Nota que os autocarros são mal climatizados, faz muito calor ou muito frio
D- Escuta as conversas à sua volta
4. No restaurante, para além da qualidade da cozinha, gosta de:
A- Música de fundo
B- Uma sala bem decorada
C- Cadeiras confortáveis
D- Menu variado
5. No hipermercado, o que mais o aborrece para além do tempo de espera na caixa, é:
A- Constatar que mais uma vez os preços aumentaram
B- A demonstradora que insiste para que compre determinado produto
C- Não encontrar os produtos que usa habitualmente nos mesmos sítios
D- Não existir contacto humano personalizado: nunca há um vendedor quando procura informações sobre um produto
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6. Entra numa igreja, aquilo que lhe chama a atenção é:
A- O cheiro a incenso
B- A semi-obscuridade onde se distinguem as velas e os vitrais
C- O silêncio
D- Nada em particular, todas as velhas igrejas são semelhantes, mas nunca se perguntou a si próprio porquê
7. Quando chove de verão, durante as férias no campo:
A- Diz para si próprio que é um dia perdido
B- Aprecia o cheiro da terra húmida
C- Observa o arco-íris
D- Escuta a chuva a cair
8. Quando vai a uma festa, a uma discoteca ou a um sítio onde se dança:
A- Acha que a música faz muito ou pouco barulho
B- Observa a disposição da sala, das mesas, das cadeiras, etc
C- Rapidamente se apercebe se o ambiente é bom
D- Felicita-se por ter reservado uma mesa
9. Os seus vizinhos regressam de férias:
A- As crianças têm uma óptima aparência
B- Acabou-se o silêncio, elas são muito simpáticas, mas também muito barulhentas
C- Sente-se satisfeito por eles voltarem
D- Pensa que brevemente será a sua vez
10. Põe gasolina numa estação self-service:
A- Controla com muita atenção os números que passam no contador
B- O barulho do dispositivo automático avisa-o quando o depósito estiver cheio
C- O cheiro a gasolina incomoda-o e quase não consegue respirar
D- Pensa no consumo que o carro faz, ou noutra coisa
11. Suponha que se encontra numa feira:
A- Há demasiado barulho para si
B- As cores das tendas e dos stands são vivas e berrantes
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C- Sente-se empurrado e pressionado pela loucura dos outros
D- Esta feira fê-lo pensar noutras feiras, levando-o a fazer comparações
12. Vai de viagem num carro mas não vai a conduzir.
A- Observa a paisagem
B- Põe música ou procura um programa de rádio
C- Aproveita para descansar e descontrair-se
D- Procura pensar noutra coisa, pois está tentado a criticar o condutor
13. Quando toma banho:
A- Aprecia o calor da água no seu corpo
B- Aproveita a paz, o momento de silêncio ou ouve música
C- Diz a si próprio que é muito agradável descontrair-se desta forma
D- Sonha olhando a espuma
14. Experimenta numa loja uma camisola que decide comprar:
A- É a mais confortável e agradável quando se toca
B- É a que lhe fica melhor quando se vê ao espelho
C- Diz a si próprio que é aquela que combina melhor com a roupa que já tem
D- É aquela que lhe parece a mais adaptada ao uso que lhe pretende dar 15. Está em casa de amigos e o gato deles vem-se enroscar-se às suas pernas.
A- Ele tem um ar tão simpático que lhe pega e o põe em cima dos joelhos
B- Quando o ouviu miar, perguntou a si próprio o que é que ele quereria
C- O seu pelo é tão macio que lhe apetece fazer-lhe festas
D- Pensa que o gato tem de estar ao pé de alguém que é amigo dos animais
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CORRECÇÃO DO TESTE DE PERCEPÇÃO SENSORIAL
Distribua a pontuação que deu a cada resposta pelo quadro seguinte. VISUAL AUDITIVO CINESTÉSI
CO DIÁLOGO
INTERNO 1
B
A
D
C
2 D A B C 3 A D C B 4 B A C D 5 C B D A 6 B C A D 7 C D B A 8 B A C D 9 A B C D 10 A B C D 11 B A C D 12 A B C D 13 D B A C 14 B C A D 15 A B C D
TOTAL Total Total Total
Some o total de pontos em cada coluna. A coluna que totalizar mais pontos corresponde ao seu estilo de percepção dominante.
VISUAL
É caracterizado por um sentido de observação e de orientação. Tem necessidade de ver para
compreender e reter as informações. É fisionomista, imaginativo, criativo e sensível ao cenário
à sua volta, que pode mesmo pô-lo pouco à vontade. Tem tendência a formar uma opinião
sobre os outros à primeira vista, o que pode não ser favorável. Preocupa-se bastante com a
sua imagem e com a imagem dada pelos outros, o que também não o favorece pois pode
deixar-se levar facilmente pelas aparências. Deve equilibrar os seus julgamentos rápidos feitos
à “primeira vista” com o seu diálogo interior.
AUDITIVO
Vive num universo de sons, aprecia a música e quando fala procura as palavras que emprega,
até encontrar aquela que corresponde exactamente aquilo que quer dizer. Não é fisionomista
mas reconhece facilmente as pessoas pelas vozes, particularmente ao telefone. Gosta de falar
mas também de escutar, uma vez que é a fonte da sua intuição e compreensão. Deve manter-
se vigilante com o seu diálogo interno, para que este não tome o comando, pois isso pode levá-
lo para longe do real.
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CINESTÉSICO
É sensível aos ambientes, sabe ser simpático e pôr os outros à vontade. É o que se chama um
“bom vivant”.
É simpático para todas as pessoas, pois sabe compreender os outros instintivamente. É uma
pessoa de bom senso, mas por vezes um pouco teimosa, para o convencer são precisos
argumentos de peso e provas tangíveis.
Os seus sentimentos são sólidos e estáveis mas a ruptura acontece a maior parte das vezes
definitiva. Bloqueia facilmente quando sente impressões negativas sejam elas quais forem.
Quando isso acontece é preciso fazer apelo à sua percepção visual e auditiva para fazer o
balanço da situação e adaptar o seu comportamento.
DIÁLOGO INTERNO
É uma pessoa reflectida e normalmente a razão sobrepõe-se à emoção. Em muitos casos tem
a sensação de viver ao “relanti” uma vez que as suas percepções sensoriais são
imediatamente traduzidas em palavras, o que é muito útil para comentar as situações difíceis,
mas trava frequentemente a sua aptidão para sentir os momentos agradáveis. Deve procurar
desenvolver a sua percepção visual, auditiva e cinestésica.
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). L’affirmation de soi (5ª ed.)
pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
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ACTIVIDADE - Exercício “O Pintor” OBJECTIVO:
Reconhecer a importância da percepção social no relacionamento interpessoal, profissional ou
pessoal e, reconhecer o impacto dos estereótipos e juízos de valor no relacionamento
interpessoal.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1ª. ETAPA – Estudo de Caso
1. Divisão do grupo em 3 subgrupos de 3 ou 4 formandos.
2. Distribuição de um dos enunciados da 1ª parte do caso por cada subgrupo. O formador
explica o objectivo do exercício certificando-se que todos perceberam.
3. Os grupos definem consensualmente o perfil do Miguel em 15 minutos.
4. Apresentação dos resultados pelo porta-voz de cada subgrupo.
5. Discussão das semelhanças/diferenças dos resultados intergrupais e das estratégias
para definir perfil.
2ª. ETAPA – Reflexão sobre a realidade apresentada
6. Leitura da 2ª parte do relato do Miguel por um formando.
7. Reflexão sobre os factos relatados e as inferências realizadas pelos grupos de
trabalho.
8. Concluir sobre a subjectividade e inevitabilidade da formação de primeiras impressões
e a sua influência no desenvolvimento de relações interpessoais. Reforçar a ideia que
o processo das primeiras impressões se baseia na construção rápida, com base em
pouca informação, sujeita às características do fenómeno perceptivo. E que a ordem
de apresentação da informação (mais positiva ou mais negativa no início) tem também
um aspecto muito condicionador na formação da impressão.
O Formador pode dizer: “-Quando encontramos alguém pela primeira vez, temos tendência para formar um primeiro juízo sobre a pessoa, uma primeira impressão, com base em informações insuficientes. Por vezes acontece mesmo, formarmos um juízo, uma primeira impressão, através dos comentários de outras pessoas, sem que tenhamos estado ainda em relação com a pessoa em questão. As primeiras impressões acerca de uma pessoa são fundamentais no desenvolvimento de futuras relações interpessoais. Quantas vezes não perdemos a oportunidade de estabelecer relações harmoniosas, por termos feito juízos apressados e generalizantes, baseados em informação escassa?
68
Para além disso também o efeito de ordem da informação pode afectar as primeiras impressões, i.e., se recebermos primeiro informação negativa, ou positiva, isso vai afectar a qualidade da impressão que formaremos.
Nós só vemos o que queremos! Nem sempre o que parece é! TEMPO RECOMENDADO: 45 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado, quadro e canetas
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Estudo de Caso
“O Pintor” (1ª Parte)
Seguidamente vamos apresentar vários relatos de pessoas que se cruzaram com o
protagonista do nosso caso, num dia determinado. O protagonista é um homem de 33 anos,
boa aparência, solteiro, pintor de profissão, a que chamaremos Miguel.
RELATO DA MÃE “-Naquele dia, o Miguel levantou-se à pressa, não quis tomar café, nem comer o bolo que eu
tinha feito especialmente para ele. Pegou nos cigarros e saiu porta fora. Reagiu com
impaciência à minha intenção de lhe colocar o cachecol à volta do pescoço e aos meus
pedidos para se alimentar e agasalhar. Continua a ser uma criança! Se não fosse eu, não sei
como seria a sua vida...”
RELATO DO MOTORISTA DE TÁXI “-Hoje de manhã apanhei um sujeito e não fui muito à bola com ele. Tinha um ar sisudo, seco e
não queria conversar. Tentei falar sobre futebol, política e trânsito, mas nada. Mandou-me calar
várias vezes dizendo que tinha de se concentrar. Desconfio que é um gajo subversivo, desses
que a polícia anda à procura ou desses tipos que assaltam os motoristas de táxi para os
roubar. Aposto como estava armado! Fiquei doido por me livrar dele...”
RELATO DO BARMAN DA DISCOTECA “-Ontem à noite ele chegou aqui acompanhado de uma morena, bem bonita por sinal, mas não
lhe ligou nenhuma. Passou o tempo todo a olhar para tudo o que era mulher que chegava.
Quando entrou uma loira, de vestido justo ao corpo, chamou-me e quis saber quem era ela.
Como eu não a conhecia, não esteve com meias medidas e foi à sua mesa falar-lhe! Tipo
convencido!!! Eu também sou atrevido, mas essa foi demais...”
RELATO DO PORTEIRO DO PRÉDIO “- Ele não bate muito bem da bola! Umas vezes cumprimenta, outras finge que não vê
ninguém. É difícil entender as conversas dele. É parecido com um parente meu que
enlouqueceu. No dia X, de manhã, chegou até a falar sozinho. Eu disse-lhe, “Bom-dia" e ele
olhou-me com um olhar estranho, dizendo-me que tudo era relativo, que as palavras não eram
iguais para todos, nem as pessoas. Deu-me um puxão na gola e apontou para a senhora que
passava, dizendo que cada um que olhava para ela via uma coisa diferente. Ria-se. É óbvio
que ele é um lunático.”
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RELATO DA EMPREGADA DOMÉSTICA Ele anda sempre com um ar misterioso. Quando ele chegou, na manhã do dia X, olhou-me
enviesado e eu tive um pressentimento de que ia acontecer alguma coisa de mal. Sabe como
é, estas coisas, sentem-se...” Pouco depois chegou uma rapariga loira. Ela perguntou-me onde
é que ele estava e eu disse-lhe. Daí a pouco eu ouvi-a a gritar e fui a correr. Abri a porta de
repente, e ele estava com uma cara furiosa a olhar para ela, cheio de ódio. Ela estava deitada
no divã e no chão havia uma faca. Eu saí a gritar: "Assassino! Assassino!".
INSTRUÇÕES: Este exercício desenrola-se em duas partes. Uma primeira em que se pretende que
caracterize o Miguel, segundo as versões das várias pessoas que se cruzaram com ele no
dia “x” e, finalmente, a vossa caracterização, ou seja, a vossa dedução sobre como é afinal
o Miguel.
DEDUÇÃO INDIVIDUAL DEDUÇÃO DO GRUPO
Visão da mãe
Visão do motorista
Visão do barman
Visão do porteiro
Visão da empregada
doméstica
Visão pessoal
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Estudo de Caso
“O Pintor” (2ª Parte)
Seguidamente, apresentamos o relato que o Miguel faz, sobre o que lhe aconteceu no dia X:
"Eu dedico-me à pintura de corpo e alma. O resto não tem importância. Há meses que quero
pintar uma Madona do Séc. XX, mas não encontro um modelo adequado, que encarne a
beleza, a pureza e o sofrimento que eu quero retratar. Na véspera do dia X, uma amiga
telefonou-me dizendo que tinha encontrado o modelo que eu procurava e propôs encontrarmo-
nos na discoteca que ela frequentava.
Eu estava ansioso para a ver. Quando ela chegou, fiquei fascinado: era exactamente o que eu
queria! Não tive dúvidas: fui até à mesa dela, apresentei-me e pedi-lhe para ela ser o meu
modelo. Ela aceitou e marcámos um encontro no meu atelier às 9 horas da manhã.
Eu nem dormi naquela noite. Levantei-me ansioso, louco para começar o quadro, nem podia
tomar café de tão agitado que estava.
No táxi comecei a fazer um esboço, pensando em ângulos da figura, no jogo de luz e sombra,
na textura, nos matizes...
Quando entrei no prédio ia a cantar baixinho. O porteiro falou comigo e eu nem lhe prestei
atenção. Então perguntei-lhe: "O que foi?", e ele disse "Bom dia. Nada mais do que bom dia!".
Ele não sabia o que aquele dia significava para mim! Sonhos, aspirações, tudo iria tornar-se,
finalmente, realidade com a execução daquele quadro! Eu tentei explicar-lhe que a verdade é
relativa, que cada pessoa vê a mesma coisa de forma diferente.
Quando pinto um quadro aquilo é a minha realidade. Ele chamou-me lunático. Eu ri-me e disse-
lhe: "Aí está a prova do que eu lhe disse: o lunático que você vê não existe!".
Quando subia a escada a empregada veio-me espreitar. Não gosto daquela velha
coscuvilheira.
Entrei no atelier e comecei a preparar a tela e as tintas. Quando estava a limpar a paleta com
uma faca, tocou a campainha. Abri a porta e a rapariga loira entrou. Estava com o vestido da
véspera e explicou-me que passara a noite em claro, numa festa. Eu pedi-lhe que se sentasse
no lugar indicado e que olhasse para o alto...que imaginasse pessoas inocentes a sofrer...,
que... Aí ela colocou os braços à volta do meu pescoço e disse-me que me achava simpático.
Afastei os seus braços e perguntei-lhe se ela tinha bebido. Ela disse que sim, que a festa
estava óptima, que foi pena eu não ter estado lá, que tinha sentido a minha falta e que gostava
de mim. Quando se agarrou de novo a mim eu empurrei-a e ela caiu no divã a gritar.
Nesse instante, a empregada entrou e saiu a gritar: "Assassino! Assassino!". A loira levantou-
se e foi-se embora, chamando-me idiota. A minha Madona!...
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ACTIVIDADE 7 - Estudo de Casos
OBJECTIVO:
Através da análise de vários casos, os formandos deverão reconhecer as técnicas adequadas,
para gerir conflitos, utilizando os conceitos anteriormente abordados (comunicação eficaz,
assertividade, gestão de conflitos e gestão emocional) .
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. Divisão do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas.
2. O formador distribui o caso para ser analisado pelos subgrupos.
3. Apresentação dos resultados e debate.
4. O formador fará a conclusão, distribuindo aos formandos o texto “ALGUNS CONSELHOS
PARA TRATAR OBJECÇÕES/RECLAMAÇÕES”, que deverão analisar em conjunto.
TEMPO RECOMENDADO: 115 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos casos, papel, quadro e canetas
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ESTUDO DE CASO
Um Dia Atribulado
(1ª Parte)
I.
É dia de visitas no Estabelecimento Prisional. Como de costume, há uma pequena multidão
impaciente à espera para entrar.
O guarda de serviço na portaria não tem mãos a medir: toda aquela gente de volta dele e ainda
por cima só com insistências: um indivíduo que quer entrar com um chouriço inteiro, uma
senhora que insiste que o bolo está muito fofinho e por isso não pode ser partido às fatias, um
rapaz que não quer entregar o telemóvel.
De repente, uma senhora de idade que estava na fila para entrar dirige-se ao guarda aos gritos
e com um tom muito agressivo “Então mas o que é isto, está aqui uma pessoa à espera, nunca
mais se despacham, só sabem é dizer que não se pode isto, não se pode aquilo, isto é uma
prisão ou é um campo de concentração?”
Instigados pelos comentários da senhora, o resto das pessoas começa também a proferir
afirmações em tom sarcástico e ameaçador:
“O meu filho esteve preso no Alentejo e eu levava-lhe sempre um chouriço dos bons, inteiro, e
nunca me chatearam por causa disso, isto é uma ditadura, é o que é, cada um faz o que lhe
apetece”,
“Dê-me o livro amarelo, quero escrever no livro amarelo, o senhor não mo pode recusar,
sabia?”.
O barulho era ensurdecedor e o guarda nem sequer conseguia levantar a voz para ser ouvido.
74
II.
Entretanto, um advogado de visita a um recluso seu cliente, que já tinha passado na portaria,
encontra-se já no interior do estabelecimento, passando a toda a velocidade por um guarda
que estava junto à porta principal. O guarda, tendo-o visto passar com uma pasta na mão, diz-
lhe: “Dr., peço desculpa mas tenho de ver a sua pasta, são os procedimentos, o sr. entende…”,
ao que o advogado lhe responde, “O quê, ver a minha pasta, não lhe autorizo, a pasta de um
advogado é como o prolongamento do seu escritório, só com ordem do juiz, era o que faltava”,
e continua por ali fora.
III.
Hoje era dia do guarda Afonso ir ao hospital com o recluso 678. Aborrecidos com o transtorno
da saída, lá foram para o Hospital, nem sequer tiveram tempo para almoçar como deve ser.
Chegados ao hospital, toca de andar nos corredores, para trás e para a frente, à procura do
médico. Quando finalmente encontraram o gabinete do médico, o recluso entrou, e o Guarda
Afonso procurou também entrar, ao que foi barrado pelo médico, que lhe disse, “Mas onde é
que o senhor vai, o senhor não pode entrar, a relação médico-paciente é sigilosa, o senhor não
pode assistir, nem pensar.” “Mas, senhor doutor”, respondeu-lhe o guarda Afonso, “as minhas
ordens são para não perder o recluso de vista nem um minuto, olhe que ele é perigoso, pode
fugir.” “Qual fugir, qual quê, o senhor pode mandar lá na sua prisão, mas aqui quem manda sou
eu!”.
E, pumba, fechou-lhe a porta na cara. O guarda Afonso não teve outro remédio senão ficar do
lado de fora, cheio de medo que o homem se escapasse, até fumou dois ou três cigarros, ele
que nem fuma.
Tarefa: Indique a forma correcta de proceder, utilizando as técnicas abordadas em formação.
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ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECÇÕES/RECLAMAÇÕES
• Esteja sempre disponível para informar, esclarecer e auxiliar as pessoas que se dirigem ao
seu serviço
• Mantenha-se sempre informado sobre os assuntos do seu serviço - lembre-se do ditado
popular: Homem (ou mulher!) prevenido vale por dois
• Tenha sempre presente que os funcionários são a imagem da instituição
• Todas as pessoas merecem a nossa atenção e respeito, independentemente da origem
social, étnica, etc.
• Logo que se aperceba que está prestes a ser confrontado com uma reclamação, respire
fundo algumas vezes e descontraia-se o mais possível
• Tenha empatia pelo reclamante; procure ver as coisas do ponto de vista dele; mostre
compreender o que ele sente e a razão para isso
• Escute activamente, tomando notas, se for caso disso. Confirme que apreendeu
correctamente os factos, parafraseando o que o reclamante acabou de dizer. Se achar que
não tem informação suficiente para resolver o problema, peça mais pormenores
• Limite-se ao ponto em discussão. Se o reclamante se puser a divagar, afastando-se desse
ponto, faça-o regressar a ele com delicadeza, mas com firmeza; certifique-se que estão
ambos concentrados no problema e não deixe que se discutam personalidades
• A reclamação é uma situação em que o utente manifesta a sua
insatisfação por um serviço que não lhe agradou, quer no que respeita à
sua qualidade, quer no que respeita às atitudes ou processos seguidos;
o utente sente-se frustrado, humilhado, objecto de injustiça, por isso
reclama
• Mais graves que as causas objectivas são as causas subjectivas da reclamação (o estado
emocional do reclamante); são situações em que, fundamentalmente, se requer muito BOM
SENSO
76
• Aceite a reclamação com interesse e proceda ao exame da situação da forma mais
objectiva possível
• Não se coloque na posição de culpado, de quem tem que fazer prova da inocência, nem na
situação inversa (desculpabilização total)
• Mantenha a calma perante as manifestações emotivas do utente, que lhe prejudicam a
clareza da exposição
• Seja diligente, informando o utente do que vai fazer, tanto no caso de reparação de
prejuízos, como no caso de termos de fazer seguir para outro sector o pedido de resolução
• Seja objectivo no julgamento; se há muitas reclamações que resultam do funcionamento
menos eficaz do serviço, outras há que podem ser provenientes do utente, por lapso, “má-
fé” ou desconhecimento; neste último caso, o erro deve ser demonstrado progressivamente
e nunca de forma abrupta.
Pense no futuro porque todas as reclamações têm repercussões, quer estas sejam boas ou
más.
(exercício retirado do Curso de Postura e Controlo Emocional, CFP 2006/2007)
78
ACTIVIDADE - Leitura do Texto “O Seu Corpo Trai o Seu QE”
OBJECTIVO: Introduzir a temática da Inteligência Emocional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1- Antes de dar início à leitura do texto, o formador deverá fazer uma breve introdução à
temática da Inteligência Emocional, eventualmente recorrendo ao manual distribuído
aos formandos, explicando em que consiste e a importância crescente que tem vindo a
ter no âmbito das organizações;
2- Após esta breve explicação, o formador distribui o enunciado do texto, procedendo à
leitura do mesmo, ou pedindo a um dos formandos que o faça, dando depois início a
um pequeno debate sobre o tema.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
Inteligência Emocional
79
“Quanto mais alto sobe o macaco, mais mostra o rabo.” Montaigne
Nunca se tem uma segunda hipótese de causar uma primeira impressão. Então, mais vale que
a primeira seja boa. Ela condiciona o desenvolvimento de uma relação que, para ser sã,
duradoura e tanto quanto possível proveitosa, deve enraizar-se em terreno sólido.
«Como é que ele é?», pergunta antes de um encontro que receia. Porque se o odor, o ouvido e
o tacto são poderosos captadores, é antes de mais com os olhos que o outro avalia. Na rua, é
encarado. No trabalho, medido. Aqui, avaliado. Ali, observado. Em geral, «vêem-no chegar»
antes que possa falar. A sua linguagem gestual, o seu vestuário e o tom da sua voz são o seu
escudo? E se, pelo contrário, fossem os sinais que permitem aos seus interlocutores lê-lo
abertamente? Pior ainda, se os fizerem enganar-se acerca das suas intenções? Afinal de
contas, ninguém é apresentado com manual de instruções.
Saiba que as emoções são contagiosas e que, positivas ou negativas, nós recriamos
inconscientemente aquelas que os nossos interlocutores exibem. Acredite ou não, dá-se uma
«transferência emocional».
Desde o início, para vencer os obstáculos que parecem levantar-se à sua passagem para
ganhar a confiança, ou mesmo para enganar o olhar atento de outrem, não é preciso ter tirado
nenhum curso de Ciências Políticas. O segredo: dominar aquele famoso reportório de emoções
não-verbais e não ser fantoche delas. Em resumo, é preciso canalizar a energia do seu corpo.
Então, se as reacções dos outros o desestabilizam, procure em si. Para contornar o seu
inimigo, aprenda primeiro a conhecer-se e olhe.
80
ACTIVIDADE - Trabalho de Grupo “Reconheça a Assinatura Biológica das Suas Emoções”
OBJECTIVO: Fazer a ligação entre os sentimentos e a “expressão física” dos mesmos e apreciar em que
termos uma boa gestão das emoções pode contribuir para melhorar o desempenho
profissional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. Após o debate anterior, o formador deverá pedir aos formandos que se dividam em
grupos de 4 a 5 pessoas e analisem as reacções físicas que ocorrem no ser humano
quando este experimenta três sentimentos: Cólera, Medo e Tristeza;
2. Os subgrupos devem enumerar essas reacções (calafrios, coração a bater mais rápido,
tremores, etc) para cada um dos sentimentos, apresentando as suas conclusões aos
outros subgrupos, de modo a que se chegue a uma lista final que reúna o consenso do
grupo em geral;
3. Finalmente, o formador deverá distribuir o texto “Reconheça a assinatura biológica das
suas emoções”, procedendo à sua leitura e comparando-o com as conclusões a que
tinham chegado, prosseguindo com pequeno debate informal sobre a temática.
4. Em jeito de conclusão, o formador deverá questionar o grupo sobre os termos em que
estes conhecimentos podem ser utilizados para desenvolver um melhor relacionamento
profissional.
TEMPO RECOMENDADO: 40 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciado do texto, papel e canetas, quadro
81
RECONHEÇA A “ASSINATURA BIOLÓGICA” DAS SUAS EMOÇÕES Cada uma das nossas emoções é o objecto de um trato entre os nossos dois cérebros: por um
lado, o cérebro primitivo, aquele que remonta aos primeiros dias da humanidade e do qual
surgem as nossas emoções; por outro lado, o neocórtex ou cérebro racional, que procura inibi-
las. Aqui tem 3 exemplos.
A CÓLERA é acompanhada por um conjunto de reacções que mobilizam o corpo
para o ataque: o sangue desce para as mãos, prontas a agarrar numa arma ou
a bater, o ritmo cardíaco acelera e a adrenalina sobe.
O MEDO, quando se apodera de si, empurra o sangue para os músculos das
pernas, num reflexo de fuga. Em estado de alerta geral, todo o corpo se
tetaniza, como para se esconder.
A TRISTEZA leva a um abrandamento do metabolismo e a uma
perda de entusiasmo, introspecção que permite “acusar o golpe” e avaliar as
consequências para a sua vida.
Três exercícios para voltar a pôr os pés na terra:
1. Faça a respiração do leão: arregale os olhos, abra muito a boca, deite a língua de
fora para baixo e expire profundamente (claro que é ridículo, mas é excelente para
descontrair o rosto, até mesmo para suprimir as rugas).
2. Imagine um relógio em que o 12 estivesse situado entre os seus olhos e o 6 no chão
à sua frente; sentado ou em pé, olhe sucessivamente para cada número do relógio
durante um segundo, primeiro num sentido e depois no outro (excelente para não
pensar em nada e abstrair-se de uma situação ou actividade).
3. Mexa-se. Se anda realmente exasperado, (re) experimente andar a pé e fazer
exercício; Ir ao cinema ou mergulhar num bom livro são actividades que oferecem uma
alternativa encantadora. Em contrapartida, nem as compras frenéticas nem as
investidas ao frigorífico o apaziguarão minimamente. Esqueça…
82
ACTIVIDADE - Questionários “O seu rosto fá-lo mentir?” ou “É dono do seu corpo?”
OBJECTIVO: Identificar os comportamentos próprios de cada formando e reconhecer que estes influenciam
positiva ou negativamente o seu desempenho profissional; avaliar o grau de
extroversão/introversão dos formandos, no caso do primeiro questionário, bem como o grau de
conhecimento das suas necessidades, no segundo caso.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: O formador distribui os enunciados dos questionários aos formandos e depois de todos terem
completado o seu preenchimento, solicita que os formandos partilhem com os colegas os perfis
a que chegaram; posteriormente, o formador deverá fazer a transposição para a realidade dos
formandos, registando conclusões, nomeadamente em que termos poderá a identificação das
práticas de cada um dos formandos influenciar o seu desempenho profissional.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados dos questionários, quadro e canetas
83
O SEU ROSTO FÁ-LO MENTIR?
Passamos a vida a fazer caretas. Mas será a certa? Se o rosto reflecte as grandes linhas da nossa personalidade secreta e se os olhos são o espelho da alma, leia-se como um livro aberto. É um pequeno encontro consigo mesmo.
1. Se só pudesse ficar com uma coisa do seu rosto, seria...
A. Os olhos e a testa B. O nariz e as maçãs do rosto C. A boca e o queixo…
2. No conjunto, o seu rosto é mais...
A. Alongado B. Redondo C. Nem um, nem outro
3. Tem os olhos…
A. Muito abertos B. Pequenos, bastante fechados C. Medianamente abertos
4. Por um lado, os seus olhos são…
A. Negros B. Castanhos C. Avelã
D. Verdes
E. Azuis
5. As suas sobrancelhas são...
A. Salientes e grossas B. Discretas e finas C. Entre as duas
6. Tem o nariz...
A. Arredondado B. Direito C. Arrebitado
7. Diria que as suas narinas eram...
A. Pequenas B. Grandes C. Vibrantes
8. Os seus lábios são...
A. Finos e rectilíneos B. Grossos e rectilíneos C. Finos e subidos nas comissuras D. Grossos e subidos nas comissuras E. Finos e descaídos nas comissuras F. Grossos e descaídos nas comissuras
9. Mas ainda...
A. O de cima é mais grosso B. O de baixo é mais grosso C. São muito parecidos
10. Visto de perfil, o seu queixo...
A. É proeminente B. É metido para dentro C. É direito
11. A sua testa é...
A. Direita e plana B. Curva para trás C. Saliente
12. Mas ainda....
A. Bastante pequena B. Bastante Grande C. Entre as duas
13. As suas orelhas estão...
A. Muito perto do crânio B. Afastadas C. Entre as duas
17. Observe-se um pouco. Quando ouve alguém falar, tem tendência para…
A. Acenar muitas vezes com a cabeça B. Inclinar a cabeça para a esquerda C. Inclinar a cabeça para a direita D. Não sabe
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14. Os seus cabelos são…
A. Negros B. Castanhos ou ruivos C. Castanhos claros
D. Louros
15 Quando está concentrado(a), tem tendência para...
A. Ter a cara descontraída B. Fazer caretas C. Estar um pouco contraído(a)
16. As rugas começam a aparecer... (se não as tiver, olhe para os seus pais…)
A. Entre os olhos, por cima do nariz B. Na testa, em ondas C. Sob os olhos, em pés de galinha
18.Quando está distraído (a), acontece-lhe...
A. Passar a mão pela nuca B. Entreabrir a boca C. Apoiar o rosto nas mãos
19. Tem tendência para...
A. Arquear muitas vezes as sobrancelhas B. Franzir as sobrancelhas na direcção
do nariz C. Pestanejar lentamente
20. Já lhe fizeram notar que...
A. Fixa as pessoas com insistência B. Está muitas vezes a olhar para o vazio C. Olha para baixo
D. Não observa com muita atenção
O SEU ROSTO FÁ-LO MENTIR ?
MEÇA A SUA INTROVERSÃO (OU A SUA EXTROVERSÃO) - Conte os seus , e :
1)
B
A
C
2) C A B 3) C B A 4) C-D A-B E 5) C B A 6) B A C 7) C A B 8) B-C A-E D-F 9) B A C
10) C A B 11) C A B 12) C B A 13) C A B 14) C A-B D 15) A C B 16) C A B 17) A C-D B 18) C B A 19) C B A 20) C A-B D
85
Se obteve um máximo de :
INSTINTIVO A sua cabeça diz que a sua tendência é para a harmonia entre a abertura aos outros e a
interiorização, passando de uma para outra sem ruptura. Soube encontrar uma forma de
maturidade entre os seus dois instintos extremos, a expansão e a conservação. É capaz de
fazer um tempo de espera entre a recepção dos estímulos que lhe chegam e o momento de
entrar em acção. Consegue criar novos objectivos à medida que surgem os acontecimentos.
Tem sentido de humor e talento para desdramatizar os conflitos, sem no entanto levar as
coisas de ânimo leve. Por tudo isto dá frequentemente a impressão de que vive para os outros,
através deles e com eles.
Se obteve um máximo de :
INTROSPECTIVO
Aproxima-se do temperamento retraído. Centra-se muito sobre si próprio/a e a sua vibração
vem do interior. Tem uma sensibilidade profunda extrema, e prefere observar os outros a
entregar-se. A sua natureza leva-o/a mais a ser solitário/a do que a rodear-se de muitos
amigos. Tem uma inteligência profunda e abstracta, assim como grande capacidade de
concentração. É muito dotado/a para a sublimação. Esta interiorização intensa pode pôr-lhe
dificuldades quando tem de se adaptar rapidamente a uma nova situação.
Se obteve um máximo de :
EXPANSIVO O seu temperamento é exuberante. Expansivo/a, muito aberto/a ao exterior, aposta muito no
contacto. Sente-se bem quando está rodeado/a e é muito permeável ao meio ambiente. A sua
inteligência é sensorial e concreta. Gosta de se deixar guiar pelos sentidos, é ardente e tem
necessidade de tocar. Cheio/a de energia, precisa de muito para se cansar. Aceita a vida como
ela se apresenta, com bom senso e bonomia. Isto não o/a impede de ter, no momento,
reacções violentas não controladas. Nunca é rancoroso/a, rapidamente recupera o seu carácter
lúdico, até mesmo travesso.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed.
Pergaminho, 1999.
86
É DONO DO SEU CORPO?
Um corpo é sessenta biliões de biliões de células e vários biliões de reacções químicas por minuto. É o mesmo que dizer que ele pode perfeitamente desembaraçar-se sem nós. Mas não é motivo para lhe dar uma vida de cão. Sabe tratá-lo com deferência?
1. Você está muitas vezes...
A. Cansado B. Exaltado C. Satisfeito D. Enervado E. Desiludido F. Descontraído
2. Nos dias de lua cheia, você está...
A. Diferente B. Perturbado C. Inalterado
3. Segundo a sua opinião, quando seduz, o seu físico é responsável...
A. 70% B. 50% C. 20%
4.Massagem-descontracção; você escolhe...
A. O couro cabeludo B. As costas C. A planta dos pés
5. Veste-se geralmente...
A. De uma maneira clássica B. De qualquer maneira, isso aborrece-o C. Com um certo cuidado
6. Quando decide começar um desporto...
A. Começa entusiasticamente e desinteressa-se ao fim de pouco tempo
B. Começa lentamente e continua durante muito tempo
C. Farta-se depressa
7. A relaxação, o que é para si?
A. Relaxar todos os músculos para um bem estar máximo?
B. Descontrair os músculos e o espírito? C. Algo que não tem necessidade
8. Neste momento sente-se...
A. Em forma B. No inferno C. Molengão
9. Para mudar, gostaria de praticar...
A. Basquetebol B. Patinagem C. Lançamento de peso
10. Aliás, quando se faz desporto é preciso...
A. Comer açúcares rápidos B. Comer quando se tem forme C. Beber muito
11. Uma boa razão para se meter na água. É bom...
A. Para as constipações B. Para a coordenação C. Para modelar os músculos
12. Para adquirir mais agilidade, você faz...
A. Corrida de fundo B. Voleibol C. Veículo Todo o Terreno
87
13. Para moderar o apetite, pode tomar-se...
A. Vitamina C B. Antidepressivos C. Glucose
14. Encontramos cálcio...
A. Nas barras com chocolate B. Nos camarões C. No arroz branco
15 Os peixes gordos...
A. Engordam B. Emagrecem C. Depende das pessoas
16. Segundo a sua opinião, a pimenta...
A. Deteriora o estômago B. Está cheia de vitamina C C. Elimina o sabor dos alimentos
17. Quando temos falta de ferro, não devemos beber...
A. Álcool B. Chá C. Leite
18. Quando estamos tristes...
A. O corpo fica tenso B. O ritmo cardíaco acelera C. O metabolismo abranda
19. A sauna é excelente, tanto mais que...
A. Elimina as toxinas B. Elimina o stresse C. Faz emagrecer
20. Finalmente, se lhe faltasse qualquer coisa, seria...
A. Uma saúde de ferro B. Uma vontade de aço C. Um coração de ouro
É DONO DO SEU CORPO?
MEÇA O CONHECIMENTO DAS SUAS NECESSIDADES - Conte os seus , e :
1)
C-F
A-E
B-D
2) A B C 3) B C A 4) A C B 5) C A B 6) B C A 7) B A C 8) A C B 9) A B C
10) C B A 11) B A C 12) B C A 13) A B C 14) B C A 15) B A C 16) B A C 17) B A C 18) C A B 19) B C A 20) B A C
88
Se obteve um máximo de :
ZEN Vive em boa harmonia com o seu corpo e tem uma coordenação real entre a cabeça e o resto.
Em resumo, você sente-se bem na sua pele. O seu corpo é para si um velho cúmplice. Desde
que o habita, aprendeu a decifrar as suas mensagens, a dar muita atenção aos diversos
ruídos, crises de borbulhas e outros sintomas, o que lhe evita pedir socorro. Não hesita em
fazer esforço quando é necessário. Um mínimo de desporto, nada de exageros de qualquer
tipo: encontrou a receita exacta para que o seu corpo não lhe roa a corda. Tem com que
satisfazer plenamente a sua vontade de viver.
Se obteve um máximo de :
INACTIVO O seu corpo está muito bem como está. Pelo menos é o que você diz. Se tem uma barriguinha
ou umas gordurinhas a mais, não importa, usa roupas largas. O desporto ou o exercício para
esculpir os músculos é bom para os outros. Como é um bocadinho molengão, evita mexer-se
muito. Uma lesão é tão fácil de ocorrer! Não se arrisca a sobrecarregar o seu corpo. Ao mínimo
alerta, pergunta a si próprio se não estará a arranjar uma úlcera ou a chocar uma
broncopneumonia. Poupa-se com medo de que o motor se estrague se for muito forçado.
Realmente, nunca lhe disseram que se não cuidar do motor ele gripa?
Se obteve um máximo de :
OU VAI OU RACHA Físico acima de tudo, você mergulha na vida, mais em força do que em leveza. Quanto ao
corpo, faz-lhe a vida dura. A sua vitalidade fora do comum permite-lhe excessos de todo o
tipo… Do chocolate ao desporto enérgico, passando por tudo quanto satisfaça os seus
instintos. E quando o corpo clama por misericórdia, dores de cabeça, distensões e outras
coisas do género, você faz orelhas moucas. Tem um pouco a tendência para pensar que tem
uma máquina que nunca se estraga, que pode empurrar sem escrúpulos até aos limites
extremos da sua resistência. Até ao dia em que ela lhe fizer compreender que demasiado, é
demasiado…
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed.
Pergaminho, 1999.
89
ACTIVIDADE - Questionário “AVALIE O SEU QUOCIENTE EMOCIONAL” OBJECTIVO: Avaliar o quociente emocional de cada formando.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador distribui os enunciados pelos participantes;
2. Análise dos resultados a que os formandos chegaram, retirando as devidas
conclusões, nomeadamente fazendo a transposição para o desempenho
profissional/relacionamento interpessoal que cada um tem (ou deve ter); 3. O formador poderá aproveitar as conclusões deste exercício para, a partir das
mesmas, fazer uma síntese geral da temática abordada.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Papel e canetas, enunciado dos questionários
90
“Avalie o seu Quociente Emocional”
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO: Após a leitura de cada frase assinale com um círculo o número de 0 a 4 que melhor
corresponde ao seu grau de acordo ou desacordo. Seja espontâneo e faça o círculo no
primeiro número que lhe vier à cabeça.
0 Aplica-se
sempre a mim
1 Aplica-se
frequentemente a mim
2 Aplica-se por vezes a mim
3 Raramente se aplica a mim
4 Nunca se
aplica a mim
1. Não me sinto bem com a minha maneira de ser. 0 1 2 3 4
2. Vivo com elevado nível de stress na minha vida. 0 1 2 3 4
3. Dizem-me que trabalho muito. 0 1 2 3 4
4. Tenho hábitos que não acho capaz de mudar. 0 1 2 3 4
5. Tenho tendência para criticar os outros. 0 1 2 3 4
6. Sinto-me frustrado quando as coisas não correm bem. 0 1 2 3 4
7. Tenho dificuldade em deixar andar as coisas. 0 1 2 3 4
8. Tenho dificuldade em controlar a minha cólera. 0 1 2 3 4
9. Tenho tendência a adiar quando não gosto de fazer qualquer
coisa.
0 1 2 3 4
10. Não estou ciente dos meus sentimentos. 0 1 2 3 4
11. Tenho dificuldade em rir de mim próprio quando cometo um erro. 0 1 2 3 4
12. Detesto enganar-me e cometer erros. 0 1 2 3 4
13. Tenho tendência a comparar-me com os outros. 0 1 2 3 4
14. Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros. 0 1 2 3 4
15. Tenho tendência em estar de mau humor ou deprimido. 0 1 2 3 4
16. Tenho tendência em deixar-me ficar para último lugar. 0 1 2 3 4
17. Tenho dificuldade em dizer “não”. 0 1 2 3 4
18. Não tenho uma auto-estima muito elevada. 0 1 2 3 4
19. Tenho tendência em preocupar-me em demasia. 0 1 2 3 4
20. Tenho tendência em ficar momentaneamente ansioso. 0 1 2 3 4
21. Tenho tendência em ser impaciente. 0 1 2 3 4
22. Não estou tão feliz e realizado como gostaria. 0 1 2 3 4
23. Não me dou a muito trabalho pelos outros. 0 1 2 3 4
24. Não entendo muito bem os outros. 0 1 2 3 4
25. Sinto-me pressionado por todos os lados. 0 1 2 3 4
91
Apuramento de resultados: - Basta somar os pontos atribuídos às suas respostas e comparar
com a grelha fornecida.
Se obteve entre 100 e 90 pontos – Você tem um Quociente Emocional Muito Elevado. Isto
significa que você, além de uma excelente auto-estima, consegue controlar totalmente as suas
emoções e impulsos e relaciona-se com os outros na perfeição, devido à sua empatia e
capacidade de comunicação.
Se obteve entre 89 e 75 pontos – Você tem um Quociente Emocional Elevado. Isto significa
que você além de uma forte auto-estima, consegue, na maior parte das vezes, controlar os
seus impulsos, pois conhece as suas emoções e sentimentos. Na relação com os outros está à
vontade, demonstrando preocupação em compreender os outros, embora por vezes ainda sinta
que as situações fogem ao seu controle. Verifique os itens em que obteve menor pontuação, a
fim de aperfeiçoar essas competências.
Se obteve entre 74 e 56 – Você tem um Quociente Emocional Médio. Isto significa que você,
embora se conheça bem a si próprio, as suas virtudes e defeitos, nem sempre está de bem
consigo. Na relação com os outros, embora revele capacidade de empatia e compreensão,
nem sempre as coisas lhe correm pelo melhor e você acaba por sair magoado ou a magoar
alguém. Verifique os itens em que atribuiu menor pontuação, a fim de poder realizar um treino
para melhorar essas competências.
Se obteve abaixo de 55 pontos - Você tem um Quociente Emocional Fraco. Para já, isto
significa que você é verdadeiro consigo mesmo e se conhece bem. Muitas pessoas não teriam
a coragem de responder de forma tão verdadeira. Esta é desde já uma característica
fundamental para aumentar a sua inteligência emocional: conhecer-se bem e ter vontade de
melhorar. Verifique os itens em que atribuiu maior pontuação para avaliar as suas
potencialidades (se calhar, já possui a capacidade de empatia, de compreensão do outro).
Quanto às outras competências que precisa melhorar, faça uma listagem e disponha-se
mentalmente a realizar um treino para as adquirir.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligência Emocional, Ed.
Pergaminho, 1999.
92
ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM A RAIVA OU CÓLERA
Estas técnicas são apenas eficazes quando se consegue atalhar a tempo a indignação, antes
que ela possa desencadear na totalidade a sua força devastadora. Ao mesmo tempo é
importante aprender a praticar a auto-afirmação sem recorrer à agressão.
1. Introspecção/Auto-observação – é a condição prévia para conseguir interromper o
processo automático da cólera e fazer uma reavaliação da situação que a
desencadeou.
2. Dar uma interpretação positiva – quando nos zangamos, somos frequentemente
vítimas de impressões e suspeitas precipitadas que, analisadas de perto, se verificam
ser exageradas ou injustas.
3. Actividade física, relaxamento e distracção – qualquer situação de indignação
desencadeia no organismo um máximo de esforço físico. Toda a atenção fica
concentrada no facto ou objecto de indignação. Andar de um lado para o outro com
rapidez, um curto passeio, mover com força os braços, inspirar e expirar
profundamente e a relaxação muscular ajudam a reduzir a intensidade da excitação.
Estabelecer um breve interregno e concentrar-se em si mesmo são as melhores
terapias.
4. Auto- Afirmação – nem sempre o mais sensato será retirar importância à indignação,
fazer uma nova avaliação da mesma ou canalizá-la para a actividade física.
Frequentemente, em situações conflituosas, é de grande ajuda saber que, quando é
necessário, somos capazes de defender os nossos interesses. Isso permite sentirmo-
nos menos ameaçados e agir de uma forma mais relaxada.
93
Regras para a auto-afirmação :
1. Acalme-se antes de interpelar o outro por forma a retomar o equilíbrio emocional e
escolha um momento propício – verifique que o outro está disponível para ouvir.
2. Prepare-se para a conversa, formulando mentalmente e de antemão os argumentos
que vai utilizar.
3. Esforce-se por manter um tom de voz tranquilo e imparcial e uma linguagem corporal
neutra. Os olhares ameaçadores e punhos crispados são interpretados, em todas as
culturas como sinais de agressão.
4. Limite as suas criticas ao acontecimento que, em concreto, o encolerizou. As criticas
de carácter geral (“vocês são todos iguais!”) ou ataques pessoais (“parece que você
obteve o diploma num sorteio!”) apenas provocam um reacender do confronto.
5. Seja preciso no comportamento do outro (“Quando tu deixas a secretária toda
desarrumada”), expresse claramente as suas emoções (“Sinto-me irritada e frustada
com essa tua atitude”), partilhe as suas expectativas, necessidades e razões da sua
emoção (“porque essa tua atitude demonstra falta de respeito por mim e pelo meu
trabalho”) e as vantagens da nova atitude (“de hoje em diante, gostaria que deixasses
a secretária arrumada quando sais pois desta forma não nos aborrecemos”).
6. Se fizer uma criticar construtiva a um subordinado nunca faça à frente de terceiros
(manter a dignidade e a respeitabilidade) e reforce sempre a auto-estima do mesmo
(Exemplo: A enfermeira chefe tem de chamar a atenção da sua auxiliar para um grave
erro nas contas trimestrais. Durante a conversa, a enfermeira menciona apreciar muito
a forma tão agradável como a auxiliar trata os doentes – o reconhecimento reforça a
auto-estima).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
94
COMO ACOLHER AS EMOÇÕES (TRISTEZA, MEDO, RAIVA) DO OUTRO
1. Sintonize-se emocionalmente com o outro. 2. Oiça a necessidade do outro sem procurar acalmá-lo com frases tipo “tenha calma,
isso já passa”. O simples facto de se sentir aceite livremente na sua emoção, de se
sentir ouvido é muito mais eficaz do que todas as palavras de consolo que possa
pronunciar. 3. Aceite as emoções, seja contentor das mesmas e reformule-as, demonstrando que
entendeu os sentimentos do outro (“Compreendo perfeitamente que esteja zangado”).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
96
ACTIVIDADE - Discussão orientada
OBJECTIVO:
Definir conceito de líder e liderança. Distinguir “chefe” de “líder”. Identificar liderança como um
processo complexo. Reconhecer a importância do tema para a eficácia e qualidade das
organizações.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: 1ª. Etapa: Lançar a discussão.
Nesta primeira fase, pretende-se apenas motivar o grupo para o tema e perceber o nível de
conhecimento e interesse que o assunto lhes desperta.
O formador deve por isso elaborar previamente uma lista de questões, iniciando com uma que
seja suficientemente polémica, como por exemplo: “Vocês consideram-se líderes?”. Eis outras
sugestões de questões a colocar ao grupo:
• O que distingue um chefe de um líder?
• Pode existir liderança numa posição hierárquica subalterna?
• O que é isso da liderança?
• Dêem exemplos de líderes que admirem.
2ª. Etapa: Decorridos cerca de 15 minutos de discussão orientada, o formador deverá dividir o
grupo em pequenos subgrupos (2 a 3 pessoas), e pedir a cada subgrupo que pense numa
definição criativa do que é um líder; após 5 minutos para reflexão individual, o formador deverá
passar um acetato em branco para que cada subgrupo possa redigir a sua definição, sem
identificação dos autores; o formador projecta os acetatos, pedindo opiniões. No final, afixar o
acetato em local bem visível da sala.
TEMPO EXIGIDO: 60 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Quadro, acetatos, papel e canetas (normais e de acetato)
Estilos de Liderança
97
ACTIVIDADE – Jogo Pedagógico: “O Problema da Nasa” OBJECTIVO:
Identificar os tipos de poder associados ao exercício da liderança: hierarquia, competência
técnica, amizade, carisma. Reconhecer os fenómenos de grupo dominantes:
liderança/subordinação; cooperação/competição.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: I- Explicar o funcionamento do exercício, sem denunciar os objectivos pedagógicos.
II- Dividir o grupo em subgrupos de 8 formandos. Depois de organizados, o formador irá
nomear um dos formandos (aquele que lhe parecer ter perfil adequado) para líder do
grupo. Ser-lhe-á distribuído um crachá de identificação;
III- Distribuição dos enunciados e classificação individual pelos formandos;
IV- Discussão do grupo para encontrar a classificação grupal. Trabalhos internos de cada
grupo orientados exclusivamente pelo líder nomeado do grupo;
V- Avaliação dos resultados individuais e do grupo a partir da classificação dos
especialistas, feita pelo formador;
VI- Fase das conclusões feita pelo formador: Houve coincidência entre o líder nomeado e
o líder espontâneo? Não basta poder hierárquico (nomeação superior) para exercer
influência sobre o grupo. Quem conseguiu passar melhor a sua mensagem? Quem
exerceu influência através de que tipo de poder? Competência técnica,
amizade/lealdade ou carisma? Por outro lado, quem sabia sobre o assunto mas que
mais demonstrou ser influenciável? No final das conclusões, sintetizar apresentando
uma definição de liderança e dos tipos de poder associados.
TEMPO RECOMENDADO: 55 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
98
PROBLEMA DA NASA
Imagine que é membro da guarnição duma nave espacial, a qual tem uma hora de encontro marcado com a estação-mãe da superfície iluminada da lua. Devido a problemas mecânicos, contudo, a sua nave é forçada a alunar num local a cerca de trezentos km do ponto de encontro. Perante a alunagem forçada, a maior parte do equipamento a bordo fica avariado e, como a sobrevivência depende de se conseguir alcançar a estação-mãe, há que escolher os objectos que ficaram intactos e operativos, após a alunagem. O problema consiste em ordená-los pela sua importância, relativamente ao objectivo que é a guarnição chegar ao ponto de encontro.
Atribua o n.º 1 ao elemento mais importante, o n.º 2 ao seguinte mais importante e assim
sucessivamente até ao 15.º que é o menos importante.
Caixa de fósforos.
Concentrado alimentar.
150 m de corda de nylon.
Pára-quedas de seda.
Unidade de aquecimento portátil.
Duas pistolas de calibre 45.
1 caixa de leite condensado.
2 tanques de 50 kg de oxigénio.
Um mapa estrelar (da constelação da lua).
Uma jangada salva-vidas.
Uma bússola magnética.
25 litros de água.
Sinais luminosos.
Caixa de primeiros socorros.
Transmissor-receptor de FM com bateria solar.
JESUINO, J.C., Processos de Liderança, Livros Horizonte, 1987, p. 296
OBJECTIVO:
Tomada de decisão do grupo através do consenso.
NOTAS:
Argumente a sua ordenação de forma clara e lógica. Escolhe a melhor alternativa do grupo e não se fixe à sua. Não aceite justificações que não sejam devidamente fundamentadas. Não mude de opinião só para agradar ao grupo. Incentive a troca de informações. Aceite as diferenças de opiniões como vantagem para a tomada de decisão. Não faça acordos, só para evitar o conflito.
99
Problema da NASA – Solução dos Peritos
1. 2 tanques de 50 kg de oxigénio- Indispensável para a respiração
2. 25 litros de água – Para compensar perdas de transpiração, etc.
3. Um mapa estrelar (da constelação da lua) - Um dos principais meios de orientação
4. Concentrado alimentar – Importante estabelecer rações diárias
5. Transmissor-receptor de FM com bateria solar – Útil como possível transmissor de sinal de
socorro para a nave mãe
6. 150 m de corda de nylon – Útil para amarrar e trepar
7. Caixa de primeiros socorros – Pílulas orais e injecções são úteis
8. Pára-quedas de seda – Abrigo contra os raios solares
9. Jangada salva-vidas – Tem garrafas de CO2 para autopropulsão
10. Sinais luminosos – Serve para chamar a atenção se estiver na linha de visão
11. Duas pistolas de calibre 45 – Podem servir para autopropulsão
12. 1 caixa de leite condensado – Alimento, bebida se misturado com H2O
13. Unidade de aquecimento portátil – Só seria útil se a alunagem fosse no lado escuro da Lua
14. Bússola magnética – Provavelmente inútil porque magnetizada
15. Caixa de fósforos – Sem utilidade na Lua
100
ACTIVIDADE – Exercício “As características do Líder” e Jogo Pedagógico “Estilos de Liderança”
NOTA EXPLICATIVA: Esta actividade comporta em si mesma um duplo objectivo. Por um lado, será proposto aos
formandos a realização de um trabalho de grupo para identificar o perfil do líder, seleccionando
e associando uma lista de DEFINIÇÕES dadas a uma lista de QUALIDADES. Paralelamente,
serão distribuídas regras de actuação rígidas a cada um dos elementos que irá liderar os
subgrupos, correspondendo cada um ao perfil do líder autoritário, líder benevolente e líder
democrático ou participativo. Os restantes elementos do grupo desconhecem esta dupla
vertente do objectivo.
OBJECTIVOS:
Consciencializar os formandos sobre as competências sociais e relacionais de um líder.
Permitir a realização de uma actividade grupal onde as decisões têm de ser tomadas por
consenso. Identificar e caracterizar os diferentes estilos de liderança. Avaliar o impacto de cada
um deles na organização das tarefas e clima relacional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO: I- Formação de 3 subgrupos de cinco a sete elementos cada.
II- Distribuição de cópia do enunciado DEFINIÇÕES E QUALIDADES do líder, por cada
participante.
III- Simultaneamente distribuição das instruções relativamente aos comportamentos a
assumir por cada um dos líderes. Estas instruções não podem ser vistas pelos
restantes membros do grupo, dado que este duplo objectivo só é do conhecimentos
dos líderes e do formador.
IV- Dar tempo para reflexão individual. Eventualmente fazer pequeno intervalo para que o
formador possa dialogar em particular com os líderes e explicar minuciosamente o
duplo objectivo do exercício.
V- Solicitar que a seguir cada subgrupo consiga chegar a uma unanimidade em relação à
definição e à qualidade correspondente, colocando o número da definição ao lado da
qualidade.
VI- Antes de iniciar a leitura das conclusões a que cada subgrupo chegou, solicitar a
opinião dos membros dos grupos relativamente à forma como decorreram os trabalhos,
organização das tarefas, clima relacional. Espera-se que, se cada líder conseguiu
desempenhar correctamente o seu papel (líder autoritário, benevolente e participativo),
as conclusões sejam divergentes.
101
VII- Concluir esta primeira parte do exercício, distribuindo o texto “ESTILOS DE
LIDERANÇA” com os estilos de liderança e sua breve caracterização.
VIII- Retomar o exercício relativo ao perfil do líder, devendo cada subgrupo apresentar a
suas conclusões que serão confrontadas com a solução apresentada pelo formador.
TEMPO RECOMENDADO: 120 minutos
MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados do exercício; fichas com instruções para líderes dos
subgrupos; canetas e papel
102
“O PERFIL DO LÍDER”
LISTAGEM DAS DEFINIÇÕES
1. Sabe o que fazer, sem perder a calma. Todos podem confiar nele em qualquer
emergência.
2. Ninguém se sente marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrário, sabe agir de tal forma
que cada um se sente importante e necessário no grupo.
3. Interessa-se pelo bem-estar do grupo. Não usa o grupo para interesses pessoais.
4. Está sempre pronto para atender.
5. Mantém-se calmo nos debates.
6. Distingue bem a diferença entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial,
entre o importante e o acessório.
7. Facilita a interacção entre os membros do grupo. Procura que o grupo funcione
harmoniosamente, sem dominação.
8. Jamais desanima perante as opiniões daqueles que só vêem perigo, sombra e fracasso.
9. Sabe prever, evita o improviso. Pensa até nos mais pequenos detalhes.
10. Acredita na possibilidade de que o grupo saiba encontrar por si mesmo as soluções, sem
recorrer sempre à ajuda dos outros.
11. Dá oportunidade para que os outros se promovam e se realizem.
12. Faz agir. Leva a sério o que deve ser feito. Obtém resultados.
13. É agradável. Cuida da sua aparência e sabe conversar com todo o tipo de interlocutores.
14. Diz o que pensa. As suas palavras têm correspondência na acção.
15. Enfrenta as dificuldades. Não foge nem descarrega os riscos nos outros.
16. Procura a verdade com os membros do grupo. Não passa por cima do grupo.
LISTAGEM DAS QUALIDADES Faça corresponder o número das DEFINIÇÕES com as QUALIDADES que se seguem, de acordo com a sua descrição:
_________ Optimista _________ Desinteressado _________ Democrático _________ Sincero _________ Seguro _________ Firme e suave _________ Eficaz _________ Catalisador _________ Corajoso _________ Juízo maduro _________ Disponível _________ Confiável _________ Acolhedor _________ Dá apoio _________ Sociável _________ Prevenido
103
SOLUÇÃO
1. Seguro
2. Acolhedor
3. Desinteressado
4. Disponível
5. Firme e suave
6. Juízo maduro
7. Catalisador
8. Optimista
9. Prevenido
10. Confiável
11. Dá apoio
12. Eficaz
13. Sociável
14. Sincero
15. Corajoso
16. Democrático
104
FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO Nº.1: 1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode
saber que este exercício tem um duplo objectivo.
2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas avaliar como os
indivíduos reagem aos vários tipos de liderança.
3. Você deve comportar-se como um líder autoritário, impondo claramente as suas decisões
e a sua vontade. Na verdade, você reúne-se com os elementos do seu grupo para obter a
aceitação das decisões que você já tomou.
4. Desde logo imponha as regras do jogo e faça-as cumprir.
5. Não permita diálogos entre os membros do grupo enquanto não tiverem terminado a
decisão individual. Dê um tempo de 5 minutos para o fazerem.
6. Quando terminarem a decisão individual, dê início à discussão que deverá durar o máximo
20 m. Não permita igualmente desvios aos assuntos e intervenções jocosas. Recorde a
tarefa a realizar.
7. O tempo deve ser rigorosamente cumprido. Tome nota do início e do fim (horas e minutos
exactos).
8. Os elementos do grupo apenas devem iniciar a discussão no grupo, após a sua ordem.
9. A ordem das intervenções deve ser definidas previamente para que cada um só fale na sua
vez.
10. Quando um dos elementos terminar a sua intervenção, deverá perguntar: “-Terminou a sua
intervenção? Muito bem/Muito obrigado. Tem então a palavra, o/ a.....”
11. Caso o grupo tenha terminado antes do tempo máximo previsto, não esqueça de anotar.
105
FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO N.º 2: 1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode
saber que este exercício tem um duplo objectivo.
2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas, avaliar como os
indivíduos reagem aos vários tipos de liderança.
3. Você vai desempenhar o papel de líder democrático. Deverá usar o seu poder e
habilidade para criar uma situação participativa, na qual todos os elementos do grupo
devem tomar parte, por igual, na decisão a tomar. Não esqueça que as opiniões dos
elementos do grupo têm o mesmo valor que a sua.
4. Após a distribuição dos enunciados, garante que todos estão esclarecidos da tarefa a
realizar.
5. Embora sem carácter rígido, diga que cada um tem cerca de 5 minutos para efectuar a sua
escolha individual, e mais cerca de 20 minutos para a decisão grupal.
6. No decorrer da discussão, garanta que todos os elementos têm oportunidade de se
pronunciar, se necessário, apele empaticamente aos menos comunicativos e, agradeça as
participações dos mais entusiastas, dizendo que “...parece-me que o colega “x” queria
acrescentar alguma coisa, não é verdade?..... “
7. Saiba ouvir e procure criar um clima de descontracção e confiança dentro do grupo.
8. Quando terminarem, consulte o grupo sobre tempo aproximado da duração do exercício.
106
FICHAS COM INSTRUÇÕES PARA OS LÍDERES DOS SUBGRUPOS INSTRUÇÕES PARA O CHEFE DO GRUPO N.º 3: 1. Atenção! Não deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instruções! Só você pode
saber que este exercício tem um duplo objectivo.
2. O exercício não se destina apenas a identificar o perfil do líder, mas, avaliar como os
indivíduos reagem aos vários tipos de liderança.
3. Você vai desempenhar o papel de líder benevolente/passivo. Irá demonstrar pouca
capacidade para orientar a execução da tarefa, parecendo não estar muito certo das
instruções a cumprir. Você está muito mais preocupado em criar um clima de
descontracção dentro do grupo, relegando a tarefa para segundo plano.
4. Nesta perspectiva, pode mesmo deixar contar anedotas (ou contar você), falar de assuntos
pessoais, sem grande preocupação com a tarefa a realizar.
5. Caso alguns dos membros do grupo refira a necessidade de realizar o trabalho, demonstre-
se surpreendido e diga “Ah! É verdade, temos de fazer isso, não é? Então por onde é que
começamos?
6. Deixe que sejam os membros do grupo a impor as regras de funcionamento.
7. Quando terminarem, pergunte a um colega quanto tempo demoraram a realizar a tarefa,
porque você se esqueceu de o fazer.
107
ESTILOS DE LIDERANÇA
LÍDER AUTORITÁRIO
Dá ordens
Dirige
Supervisiona
Diz o que fazer, quando e como
LÍDER BENEVOLENTE
Partilha a decisão
Não coordena
Não toma a iniciativa
Não favorece a coesão interna do grupo
LÍDER DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO
Delega responsabilidades
Distribui o poder de decisão
Valoriza as ideias e a iniciativa
108
ACTIVIDADE – Trabalho de Grupo “Tarefas para um Líder” OBJECTIVO:
Aplicar os conceitos já abordados sobre gestão de conflitos e liderança, tendo em conta as
características de influência e capacidade de escuta e resolução de problemas que um líder
deve possuir.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador divide o grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribuindo os enunciados
dos casos práticos;
2. Após análise dos problemas que se colocam, cada subgrupo deve apresentar as suas
propostas de resolução;
3. O formador deverá retirar as devidas ilações, concluindo com a ideia de que um líder
deverá possuir necessariamente influência, capacidade de escuta e capacidade de
resolução de problemas de modo a conseguir “desempenhar o seu papel” de forma
eficaz.
TEMPO RECOMENDADO: 60 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
109
TRABALHO DE GRUPO “Tarefas para um Líder”
Imagine-se na “pele” dos protagonistas das situações abaixo retratadas. De acordo com o que
já ouviu sobre, assertividade, gestão de conflitos e liderança, e tendo em conta as
características de influência e capacidade de escuta e resolução de problemas que um líder
deve possuir, sugira a estratégia adequada a cada situação.
SITUAÇÃO 1 Você foi recentemente colocado num novo serviço. Logo no primeiro dia constatou que o
colega que está sentado na secretária mesmo ao seu lado fuma desmesuradamente, estando
a sala permanentemente intoxicada.
Você acha inadmissível que os outros colegas tolerem aquela situação e que ninguém reclame.
Você decide tomar a iniciativa mas recebe como resposta “Quem está mal, muda-se! Eu já aqui
trabalho há mais de quinze anos!”
Origem do problema: Estratégia a adoptar:
110
SITUAÇÃO 2 Ao chegar ao seu serviço, depara-se com um aparato inusitado. Ao lado da sua secretária,
estão o seu chefe e uma sua colega a quem você esteve a explicar os novos procedimentos de
segurança. Qual não é o seu espanto quando percebe que o estão a acusar de um erro que
você não cometeu. Você sabe que foi a sua colega que causou o problema mas, pelos vistos,
ela nunca o irá assumir.
Origem do problema: Estratégia a adoptar:
111
SITUAÇÃO 3 Todos os anos acontece a mesma coisa. A marcação de férias é uma dor de cabeça. Este ano
ainda começou mais cedo. O seu colega Alberto dirige-se a si e diz-lhe “Olha, isto não tem
nada que saber. Eu sou o mais velho da casa, tenho direito de preferência. Além disso, tenho
dois filhos em idade escolar, por isso, vou outra vez de férias em Agosto…
Perante tal postura, você decide que desta vez a coisa não fica assim.
Origem do problema: Estratégia a adoptar:
Que competências deverá possuir um Guarda graduado enquanto líder?
COMPETÊNCIAS FUNÇÕES ESPECÍFICAS
TAREFAS ESPECÍFICAS
(Exercício constante no Manual do formando)
112
ACTIVIDADE – Jogo Pedagógico “A Mulher Assassinada”
OBJECTIVO: Reconhecer que características como a influência, a capacidade de escuta e a capacidade de
resolução de problemas de um líder são fundamentais para a resolução de situações nas quais
é difícil assumir comportamentos assertivos quando estão em causa valores e interpretações
diferentes da mesma realidade
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador divide o grupo em dois grandes grupos de 8 formandos.
2. Informar os subgrupos sobre as instruções de actuação, insistindo na necessidade de
encontrar uma decisão por consenso do grupo.
3. Distribuição dos enunciados do caso, leitura das instruções e comunicação do tempo para a
realização do exercício (15 m.).
4. Análise dos resultados e dos comportamentos evidenciados pelos vários membros do grupo,
primeiro dando a palavra aos membros dos subgrupos (“Foi fácil chegar a consenso?”, “Que
dificuldades sentiram?”, “Tiveram de fazer muitas cedências?”, “Algum dos membros do grupo
assumiu um papel preponderante?”, “Conseguiram fazer-se ouvir?”, etc).
5. O formador fará a transposição da situação analisada para a vida profissional e pessoal de
todos os dias.
TEMPO RECOMENDADO: 30 a 40 minutos MATERIAL NECESSÁRIO: Enunciados, canetas e papel
113
EXERCÍCIO
“A MULHER ASSASSINADA” INSTRUÇÕES: 1. Leia atentamente e faça a sua classificação individual.
2. Inicie a discussão em grupo para chegar à classificação consensual do grupo.
Uma jovem mulher casada, cujo marido estava sempre muito ocupado com a sua vida
profissional, certa noite decide ir até um bar para se distrair. Lá conhece um homem
que a seduz e a convida para passar a noite consigo, na sua casa.
De madrugada, quando acorda, apercebe-se de que deve voltar rapidamente a casa,
para chegar antes do marido regressar de viagem. Tenta apanhar um táxi para a
transportar, mas o taxista recusa fazê-lo quando a mulher lhe diz só poder pagar em
casa, dado não ter qualquer dinheiro consigo. Decide fazer o caminho a pé, mas no
final da rua está um assaltante com uma faca na mão. Regressa então à casa do
amante pedindo-lhe ajuda, mas este recusa, sem mais explicações. Recorre também a
uma amiga do casal que mora perto, a qual depois de ouvida a explicação se recusa a
ajudá-la, dizendo não querer envolver-se naquela história. Decide então, depois de
nova e vã tentativa junto do taxista, descer a rua, seguindo o caminho de casa. O
assaltante, nitidamente enlouquecido, mata-a.
Das 6 personagens da história, que são a mulher, o marido, o amante, o louco, o
taxista e a amiga, qual pode ser responsabilizado pela sua morte. Classifique-os por
ordem de responsabilidade decrescente.
114
OBJECTIVO: Este questionário tem como objectivo específico, aferir os conhecimentos gerais dos formandos, sobre a aquisição de conhecimentos no final da formação. Cada formando deverá comparar o questionário com as respostas dadas no questionário de Pré-formação e corrigir as respostas erradas, com a ajuda do formador.
V F 1 A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes
depende directamente da forma como comunicamos com eles.
2 Uma das funções da Comunicação é a persuasão.
3 No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.
4 As mensagens são sempre inalteráveis ao atravessarem os canais de comunicação.
5 Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor.
6 Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicação
7 O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico.
8 O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros
9 A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
10 O conflito não faz parte das relações interpessoais.
11 Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
12 Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem dois grandes grupos de conflitos.
13 Um dos pressupostos para a gestão eficaz é a preservação da dignidade e o auto-respeito.
14 Na condução ou dinamização de reuniões, é sempre necessário utilizar a metodologia expositiva
15 Uma das funções de liderança em reuniões, mais do que solucionar rapidamente o problema, deverá antes de mais diagnosticá-lo.
16 A PNL pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
17 É possível não comunicar.
18 A PNL utiliza o código visual, auditivo e quinestésico.
19 Uma das cinco competências emocionais e sociais características da Inteligência Emocional é a Motivação
20 A melhor forma de estimular a Inteligência Emocional dos seus colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções.
21 A liderança é um processo relacional e de influência.
22 A posição de liderança é definitiva e vitalícia
23 A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-faire”, ao nível do grupo, é a produtividade.
24 A Liderança Democrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta.
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tá-l
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Con
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tos In
trape
ssoais
;
2. C
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tos In
terpe
ssoais
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3. C
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tos or
gani
zacio
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abe
rto
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1.Co
nflit
o at
racç
ão-a
tracç
ão;
2. C
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pulsã
o-re
pulsã
o;
3. C
onfli
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ão-r
epul
são;
Com
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s e, a
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.
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ssion
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pess
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tracçã
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ivas
ou
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plic
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a de
las
se im
ponh
a.
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x.:O
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e não
toler
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eu ch
efe,
mas é
obrig
ado a
ir tr
abalh
ar. S
e não
for,
pode
aca
bar p
or p
erder
o emp
rego
2.Co
nflito
Rep
ulsão
-repu
lsão
Com
port
amen
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e qu
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ssoa
se e
ncon
tra
pera
nte
dois
aspe
ctos
de
uma
situa
ção
em q
ue a
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s as d
ecisõ
es a
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enta
m
vant
agen
s e in
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enie
ntes
.
•E
x.: U
ma p
essoa
que
sabe
que
fuma
r faz
mal
à sa
úde,
mas q
ue ob
tém p
raze
r na
manu
tençã
o de
sse h
ábito
.
3.C
onfli
to A
trac
ção-
repu
lsão
Com
port
amen
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rtam
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•…
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itos
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apes
soai
s re
sult
am
de
um
a d
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itiv
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re q
ue
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div
idu
o te
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e op
tar
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um
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ções
.
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DE
19
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a •
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1,2,
3 “
Um
dia
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ulad
o” –
1ª p
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Com
port
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;
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;
•Co
ncen
trar-s
e no
pro
blem
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logi
ar-s
e pe
la su
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pacid
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de sa
ber l
idar
com
pe
ssoa
s difí
ceis.
Com
port
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to R
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ompo
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ento
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Com
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amen
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l
Com
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esso
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dif
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s
Razõ
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os
com
porta
men
tos d
ifíce
is:•
Can
saço
;•
Alt
eraç
ão e
moc
ion
al;
•D
efes
a d
a su
a au
to-e
stim
a;•
Sen
saçã
o d
e se
r ig
nor
ado
ou d
esp
reza
do;
•D
oen
ça o
u a
lter
ação
do
esta
do
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cias
an
teri
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ativ
as;
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au-h
um
or.
Com
port
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to R
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rtam
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Com
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l
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uvir
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tam
ente
;•
Refo
rmul
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se o
uviu
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perc
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;•
Apr
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tar d
escu
lpas
em
nom
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org
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ação
;•
Ace
itar e
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iva,
frus
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Com
port
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ento
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lam
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s
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litos
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soai
s:
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indi
vidu
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2. L
imita
ções
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;
3. D
ifere
nciaç
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e pa
péis;
Com
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amen
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3.
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4.
Exp
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s;
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lo c
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dife
rent
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icas
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mpa
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e vi
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plos
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ais
da a
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e pr
isio
nal,
que
serv
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e su
port
e na
rea
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os
dive
rsos
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rcíc
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pois
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mpl
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ento
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lo
Áre
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entif
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ão
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e
Áre
a de
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Áre
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tivid
ades
Pag
inaç
ão
5
Introdução
Áre
a d
e id
enti
fica
ção
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cap
ítu
lo:
Nes
ta
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po
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ra.
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as
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sobr
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tem
a.
Sen
do
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tofo
rmaç
ão,
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perm
ite-lh
e de
finir
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mo
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e m
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pria
do p
ara
si.
Pod
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sem
pre
recu
ar e
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de
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ênci
a.
Ter
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a co
mpa
nhia
dur
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tura
”, o
GI
(Ger
ir pa
ra
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ente
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erá
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lidad
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ntar
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o te
ma.
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6
Introdução
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gora
que
aqu
i ch
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… F
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e de
sde
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:
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ento
R
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-se
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a…
7
Introdução
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nário
não
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ácte
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alia
tivo.
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virá
ape
nas
para
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rir
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cim
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s já
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uirid
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Fin
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terp
reta
ção
V
F
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les.
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ões
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o ac
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icat
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tam
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ente
os
inte
rlocu
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s.
4 A
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ensa
gens
são
sem
pre
inal
terá
veis
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atra
vess
arem
os
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e co
mun
icaç
ão.
5 C
om o
nos
so c
ompo
rtam
ento
pod
emos
ger
ar o
u in
fluen
ciar
de
form
a po
sitiv
a o
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port
amen
to d
o re
cept
or.
6 E
xist
em 3
est
ilos
com
port
amen
tais
que
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lect
em o
s 3
tipos
de
com
unic
ação
7 O
indi
vídu
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um
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8 O
Est
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a-se
pel
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9 A
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dos
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litos
10
O c
onfli
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ão fa
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das
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rpes
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s.
11
Um
a da
s va
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ens
dos
conf
litos
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ção
de c
lima
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tivo
12
Nas
vár
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dage
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os c
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l qu
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grup
os d
e co
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os.
V
F
13
Um
do
s pr
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ão
efic
az
dos
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litos
é
a pr
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vaçã
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gnid
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-re
spei
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14
Na
cond
ução
ou
dina
miz
ação
de
reun
iões
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pre
nece
ssár
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odol
ogia
exp
ositi
va.
15
Um
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s fu
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s de
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s, m
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cion
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dam
ente
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prob
lem
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ante
s de
mai
s di
agno
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á-lo
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16
A
PN
L pr
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É p
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ão c
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.
18
A P
NL
utili
za o
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19
Um
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ístic
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cia
Em
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ivaç
ão.
20
A m
elho
r fo
rma
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ores
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e um
con
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o rig
oros
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s.
21
A li
dera
nça
é um
pro
cess
o re
laci
onal
e d
e in
fluên
cia.
22
A p
osiç
ão d
e lid
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ça é
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initi
va e
vita
lícia
.
23
A
cara
cter
ístic
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pal
da
Lide
ranç
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l, P
assi
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aiss
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” ao
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upo,
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ade.
24
A
Lide
ranç
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grup
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se a
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Questionário
de Pré-Form
ação
9
Estratégias para um comportamento efic
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s.
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um
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rela
ção c
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tem
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trod
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tem
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que
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O
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ento
Pris
iona
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Com
unic
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ifica
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co
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m
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nece
ssid
ades
no
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to
soci
al e
m q
ue n
os s
ituam
os.
Com
unic
ar
sign
ifica
tor
nar
com
um,
sabe
r tr
ansm
itir,
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nsfe
rir id
eias
, se
ntim
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s ou
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um
a pe
ssoa
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a ou
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vist
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erm
inad
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unic
ação
su
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nos
com
o um
fen
ómen
o so
cial
, um
pro
cess
o de
int
erac
ção
entr
e in
diví
duos
que
con
hece
m o
sig
nific
ado
do q
ue s
e di
z, s
e fa
z ou
se
pens
a...
Anotações
10
Estratégias para um comportamento efic
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O q
ue
será
en
tão
co
mu
nic
ar?
T
odos
sab
emos
que
com
unic
ar é
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al p
ara
o se
r hu
man
o, p
ois
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ravé
s da
co
mun
icaç
ão
que
pode
mos
tr
ocar
id
eias
, ex
prim
ir se
ntim
ento
s e
emoç
ões.
A
ssim
, o
mod
o co
mo
nos
rela
cion
amos
com
os
outr
os,
tant
o no
âm
bito
pr
ofis
sion
al,
com
o na
s no
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rel
açõe
s pe
ssoa
is,
depe
nde
mui
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s pr
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cuja
s fu
nçõe
s im
plic
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acio
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ento
int
erpe
ssoa
l, co
nheç
am u
m p
ouco
do
s m
ecan
ism
os d
a co
mun
icaç
ão.
Par
a se
rel
acio
nar
com
os
outr
os,
ou s
eja,
par
a co
mun
icar
, o
hom
em
utili
za u
m s
iste
ma
com
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sím
bolo
s, c
omo
seja
m:
☻
os s
inai
s ve
rbai
s, o
u se
ja, a
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uage
m v
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l;
☻
os s
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s es
crito
s, o
u se
ja, a
ling
uage
m e
scrit
a;
☻
os s
inai
s nã
o ve
rbai
s, o
u se
ja,
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guag
em n
ão
verb
al (
gest
os,
olha
r, e
xpre
ssão
do
rost
o, e
ntoa
ção
da v
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tc.)
. T
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m o
mod
o co
mo
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vest
imos
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gim
os,
faz
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tegr
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noss
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mun
icaç
ão c
om o
s ou
tros
, re
vela
ndo
mui
to d
e nó
s pr
óprio
s,
sobr
etud
o, q
uand
o se
trat
a de
com
port
amen
tos
prof
issi
onai
s.
Aliá
s, a
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eira
im
agem
que
tra
nsm
itim
os a
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terlo
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1 F
onte
: Nov
a E
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- C
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es –
Rel
ação
Ped
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ica.
(20
03).
Lis
boa:
Nov
a E
tapa
.
Actividade Proposta
11
Estratégias para um comportamento efic
az
A l
ing
uag
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Ora
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Actividade Proposta
12
Estratégias para um comportamento efic
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Actividade Proposta
13
Estratégias para um comportamento efic
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Actividade Proposta
14
Estratégias para um comportamento efic
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no
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paço
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Anotações
15
Estratégias para um comportamento efic
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rma
sobr
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vídu
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☻
Reg
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gens
não
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Não
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Continu
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eça
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as
10 q
uest
ões
uma
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a ve
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ntre
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Res
po
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1.
6.
2.
7.
3.
8.
4.
9.
5.
10.
C
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Actividade Proposta
16
Estratégias para um comportamento efic
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☻
Bra
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dos
pelo
nos
so in
terlo
cuto
r; a
s m
ãos
deve
m e
star
se
mpr
e vi
síve
is.
☻
Qua
ndo
fala
mos
, dev
emos
ref
orça
r a
noss
a m
ensa
gem
faze
ndo
gest
os. O
s ge
stos
de
vem
ser
red
ondo
s e
suav
es.
Ao
com
unic
ar, d
evem
os e
vita
r:
☻
Ter
os
braç
os c
ruza
dos;
☻
As
mão
s na
cin
tura
;
☻
As
mão
s no
s bo
lsos
;
☻
As
mão
s at
rás
das
cost
as;
☻
Faz
er g
esto
s ag
ress
ivos
;
☻
Apo
ntar
com
o d
edo.
A
pesa
r do
s cu
idad
os
ante
riore
s,
nem
se
mpr
e a
com
unic
ação
se
pr
oces
sa d
a m
elho
r fo
rma.
Por
vez
es s
omos
con
fron
tado
s co
m m
al-
ente
ndid
os,
nom
eada
men
te
quan
do
o no
sso
inte
rlocu
tor
atrib
uiu
um
sign
ifica
do d
ifere
nte
daqu
ele
que
pret
endí
amos
tran
smiti
r.
Est
e fe
nóm
eno
de
dis
torç
ão,
pode
su
rgir
com
o um
a b
arre
ira
à co
mu
nic
ação
, ou
pode
mes
mo
vir
a ge
rar
con
flit
os.
Per
gu
nta
s p
ara
o E
xerc
ício
“V
ocê
Sab
e O
uvi
r?”
1. H
á al
gum
a le
i ou
Cód
igo
Civ
il P
ortu
guês
que
pro
íba
um h
omem
de
se
casa
r co
m a
irm
ã da
sua
viú
va?
2. S
e vo
cê s
e de
itar
às 8
da
noite
, e
regu
lar
o se
u ve
lho
desp
erta
dor
para
aco
rdar
às
9 da
man
hã, d
e qu
anta
s ho
ras
de s
ono
pode
ben
efic
iar?
3.
Em
Esp
anha
hou
ve u
m 2
5 de
Abr
il de
197
4?
4. V
ocê
entr
a nu
ma
sala
fria
, sem
ele
ctric
idad
e, c
om u
m ú
nico
fósf
oro
na
sua
caix
a. D
epar
a co
m u
m f
ogão
a g
ás,
uma
lâm
pada
a p
etró
leo
e um
a la
reira
com
len
ha.
Par
a ob
ter
o m
áxim
o ca
lor,
o q
ue d
ever
ia a
cend
er
prim
eiro
? 5.
Qua
ntos
ani
mai
s de
cad
a es
péci
e le
vou
Moi
sés
cons
igo
para
bor
do
da A
rca
dura
nte
o G
rand
e D
ilúvi
o?
6. T
ire d
uas
maç
as d
e tr
ês m
aças
. Com
qua
ntas
maç
as fi
ca?
7. Q
uant
os d
ias
de a
nive
rsár
io te
rá o
por
tugu
ês m
édio
em
202
6?
8. D
e ac
ordo
com
o D
ireito
Aér
eo I
nter
naci
onal
, se
um
avi
ão c
omer
cial
na
lin
ha
Mad
rid—
Par
is
se
desp
enha
r na
fr
onte
ira
entr
e E
span
ha
e F
ranç
a,
onde
de
verã
o se
r se
pulta
dos
os
sobr
eviv
ente
s nã
o id
entif
icad
os: n
o pa
ís d
e or
igem
ou
no d
e de
stin
o?
9: U
m b
urac
o de
mor
a 15
min
utos
a fa
zer.
Qua
nto
dem
ora
mei
o bu
raco
? 10
. S
e co
nduz
isse
um
au
toca
rro,
e
saís
se
de
Lisb
oa
com
42
pa
ssag
eiro
s, c
hega
sse
a Le
iria
apan
hass
e 4
e la
rgas
se 2
, em
San
ta
Mar
ia d
a F
eira
larg
asse
3 e
apa
nhas
se 6
e, c
hega
sse
ao P
orto
10
hora
s m
ais
tard
e, q
ual e
ra o
nom
e do
con
duto
r?
Actividade Proposta
17
Estratégias para um comportamento efic
az
As
bar
reir
as
à co
mu
nic
ação
po
dem
se
r de
di
vers
as
orig
ens.
O
pr
oble
ma
pode
res
idir
no e
mis
sor,
que
pod
e nã
o se
r ca
paz
de e
xprim
ir ef
icaz
men
te a
su
a m
ensa
gem
, po
r fa
lta d
e es
trut
uraç
ão d
a m
ensa
gem
, ou
por
fal
ta d
e do
mín
io d
o có
digo
com
um.
Mas
, na
mai
oria
das
vez
es,
pode
dev
er-s
e ap
enas
ao
proc
esso
men
tal
que
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uand
o fa
lam
os
no q
ual
o no
sso
pens
amen
to é
mui
to r
ápid
o e
nem
sem
pre
cons
egue
re
prod
uzir
as id
eias
nas
pal
avra
s m
ais
adeq
uada
s.
Sai
ba
tam
bém
qu
e no
pr
oces
so
de
com
unic
ação
in
terp
esso
al,
gera
lmen
te o
corr
e o
fenó
men
o: ‘C
om
port
am
en
to G
era
Com
port
am
ento
”.
Isto
é,
co
m
o no
sso
com
port
amen
to
pode
mos
ge
rar
outr
os
com
port
amen
tos,
ou
influ
enci
ar d
e fo
rma
posi
tiva
o co
mpo
rtam
ento
do
rece
ptor
. D
ado
que
não
se n
asce
com
um
com
port
amen
to p
ois
o va
mos
ad
quiri
ndo
ao lo
ngo
da n
ossa
viv
ênci
a, m
odifi
cand
o e
ajus
tand
o qu
ando
as
situ
açõe
s as
sim
o e
xige
m,
para
gar
antir
um
a bo
a co
mun
icaç
ão e
re
laçã
o in
terp
esso
al, l
embr
e-se
que
:
☻
Sim
patia
ger
a si
mpa
tia
☻
Agr
essi
vida
de g
era
agre
ssiv
idad
e S
abia
que
no
proc
esso
de
com
unic
acio
nal o
corr
e o
segu
inte
fenó
men
o:
10
0% é
o q
ue s
e qu
er d
izer
80
% é
o q
ue s
e di
z 60
% é
o q
ue s
e ou
ve
40%
é o
que
com
pree
nde
30%
é o
que
se
reté
m
20%
é o
que
se
repe
rcut
e R
epar
e qu
e, e
ntre
“aq
uilo
que
que
ro d
izer
” e
“aqu
ilo q
ue s
e re
perc
ute
”,
perd
e-se
cer
ca d
e 80
% d
a in
form
ação
.
Em
s
ínte
se
: A
s b
arre
iras
à
com
un
icaç
ão
po
dem
sit
uar
-se:
Ao
nív
el d
o e
mis
sor
e d
o R
ecep
tor
Def
iciê
ncia
s fís
icas
(no
mea
dam
ente
au
ditiv
as e
vis
uais
);
Hab
ilida
des
com
unic
acio
nais
(a
capa
cida
de d
e ex
prim
ir co
rrec
tam
ente
as
suas
idei
as, s
aben
do d
esco
dific
ar e
ouv
ir)
Dife
rent
es q
uadr
os d
e re
ferê
ncia
(va
lore
s,
expe
riênc
ias
de v
ida,
co
nhec
imen
tos,
sta
tus, e
tc.)
E
stad
o em
ocio
nal
Est
ado
de s
aúde
M
otiv
ação
par
a o
assu
nto
Ao
nív
el d
a m
ensa
gem
C
ompl
exid
ade
da m
ensa
gem
Im
pert
inên
cia
da m
ensa
gem
Ao
nív
el d
o c
anal
R
uído
s e
inte
rfer
ênci
as e
xter
nas
Ao
nív
el d
o c
ód
igo
U
tiliz
ação
de
dife
rent
es c
ódig
os
Ao
nív
el d
o c
on
text
o
Des
conh
ecim
ento
ou
inad
equa
ção
ao
cont
exto
Resumo Final/Ideias Chave
18
Estratégias para um comportamento efic
az
Par
a al
ém d
isso
, as
pal
avra
s in
adeq
uad
as à
sit
uaç
ão o
u c
om
du
plo
si
gn
ific
ado
pod
em t
ambé
m p
reju
dica
r a
com
pree
nsão
da
men
sage
m
por
part
e do
rec
epto
r.
Ver
emos
mai
s ad
iant
e, q
ue t
écni
cas
pode
rão
min
imiz
ar e
ste
tipo
de
situ
açõe
s.
O e
stad
o em
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nal d
o em
isso
r e
do r
ecep
tor,
abo
rdad
as n
o ca
pítu
lo I
II,
o ex
cess
o de
info
rmaç
ão,
e o
quad
ro d
e re
ferê
ncia
s e
valo
res
de a
mbo
s os
int
erlo
cuto
res,
as
idei
as p
reco
nceb
idas
e o
s ju
ízos
de
valo
r, p
odem
re
pres
enta
r sé
rios
obst
ácul
os à
com
unic
ação
. Q
ue p
rincí
pios
a s
egui
r pa
ra u
ma
Com
unic
ação
Efic
az?
Con
side
ram
os
com
o se
ndo
os m
ais
impo
rtan
tes:
☻
A e
scu
ta a
ctiv
a
☻
O f
eed
-bac
k
☻
A c
lari
fica
ção
da
men
sag
em o
u r
efo
rmu
laçã
o
☻
A e
mp
atia
Esc
reva
aqu
i as
pala
vras
-cha
ve q
ue lh
e fic
aram
na
mem
ória
dep
ois
de te
r lid
o es
te
tem
a.
Anotações
19
Estratégias para um comportamento efic
az
1
.2 A
Asse
rtiv
ida
de
T
odos
nós
tem
os a
cla
ra n
oção
de
que
não
nos
com
unic
amos
de
form
a id
êntic
a em
dife
rent
es s
ituaç
ões,
em
dife
rent
es m
omen
tos,
nem
co
m d
ifere
ntes
pes
soas
. A
s re
laçõ
es i
nter
pess
oais
res
ulta
m d
e um
a pa
nópl
ia d
e va
riáve
is o
nde
os i
nter
veni
ente
s sã
o ap
enas
par
te d
o to
do. N
ão s
ó so
mos
influ
enci
ados
pel
o no
sso
inte
rlocu
tor,
com
o so
mos
ig
ualm
ente
afe
ctad
os p
or t
oda
a si
tuaç
ão e
m r
edor
: a
hora
do
dia,
a
met
ereo
logi
a, a
fom
e, o
son
o, a
s em
oçõe
s, e
tc. C
ada
ser
hum
ano
tem
, en
tão,
de
se m
unir
com
um
a ca
paci
dade
de
adap
taçã
o co
esa,
que
lhe
perm
ita g
erir
da m
elho
r fo
rma
as r
elaç
ões.
Ain
da a
ssim
as
pess
oas
man
têm
mod
os r
elat
ivam
ente
est
ávei
s de
co
mun
icaç
ão.
Pod
emos
des
ta f
orm
a co
nsid
erar
que
exi
stem
est
ilos
de
com
unic
ação
que
não
são
mai
s do
que
for
mas
dife
rent
es d
e ab
orda
r a
rela
ção
inte
rpes
soal
. D
aqui
pod
erem
os c
oncl
uir
que:
☻ T
odos
nós
tem
os o
s vá
rios
estil
os c
omun
icac
iona
is
disp
onív
eis,
par
a ut
iliza
r de
aco
rdo
com
as
situ
açõe
s.
☻ O
est
ilo c
omun
icac
iona
l ter
á m
aior
ou
men
or e
ficác
ia e
m
funç
ão d
o co
ntex
to e
m q
ue fo
i apl
icad
o.
☻ A
util
izaç
ão in
disc
rimin
ada
de d
eter
min
ado
estil
o po
derá
da
r or
igem
a p
robl
emas
inte
rpes
soai
s
E q
ue
esti
los
com
un
icac
ion
ais
exis
tem
?
Pro
pom
os-lh
e qu
e… a
ntes
de
vira
r a
pági
na p
esqu
ise
algo
sob
re o
te
ma.
Pod
erá
já t
er f
alad
o so
bre
os v
ário
s es
tilos
de
com
unic
ação
nu
ma
outr
a fo
rmaç
ão o
u, q
uem
sab
e, já
leu
algo
sob
re is
so…
Bom
trab
alho
!
Q
uais
são
os
estil
os d
e co
mun
icaç
ão?
Par
a um
a m
elho
r co
mpr
eens
ão d
o te
ma,
su
gerim
os q
ue v
isio
ne o
terc
eiro
Ske
tch
do
seu
vide
ogra
ma:
“R
endi
ção
na to
rre
de
vigi
a”
Sugestão de pesquisa sobre o te
ma
20
Estratégias para um comportamento efic
az
Exa
ctam
ente
! São
qua
tro
os p
rinci
pais
est
ilos
com
unic
acio
nais
:
☻
Est
ilo A
gres
sivo
☻
Est
ilo M
anip
ulad
or
☻
Est
ilo P
assi
vo
☻
Est
ilo A
sser
tivo
Est
ilo A
gre
ssiv
o:
C
arac
teriz
a-se
pe
la
defe
sa
dos
próp
rios
dire
itos,
se
m
resp
eito
pe
lo
dire
ito d
os o
utro
s.
O
indi
vídu
o ag
ress
ivo
tem
um
a gr
ande
ne
cess
idad
e de
se
m
ostr
ar
supe
rior
aos
outr
os,
send
o po
r is
so,
exce
ssiv
amen
te c
rític
o. A
s pe
ssoa
s qu
e ad
opta
m
este
es
tilo
com
unic
acio
nal
desp
reza
m
os
dire
itos
e se
ntim
ento
s da
s ou
tras
pes
soas
, ig
nora
ndo
e de
sval
oriz
ando
o q
ue o
s ou
tros
faze
m.
Est
ilo M
anip
ula
do
r:
E
sta
atitu
de ta
mbé
m s
e ca
ract
eriz
a po
r um
a de
fesa
dos
pró
prio
s di
reito
s em
det
rimen
to d
os d
ireito
s do
s ou
tros
, no
ent
anto
isso
é c
onse
guid
o de
fo
rma
dife
rent
e da
atit
ude
agre
ssiv
a.
O
man
ipul
ador
é
cara
cter
izad
o pe
lo
mas
cara
r da
s su
as
inte
nçõe
s,
atra
vés
da s
eduç
ão e
rel
ação
táct
ica
com
os
outr
os.
Cos
tum
a ag
ir po
r in
terp
osta
pes
soa
nega
ndo
sem
pre
a re
spon
sabi
lidad
e pe
las
más
con
sequ
ênci
as.
É h
ábil
em c
riar
conf
litos
e e
spec
ialis
ta e
m
rum
ores
.
Um
test
e de
Ass
ertiv
idad
e3
E d
esde
já u
ma
prop
osta
: re
spon
da à
s pe
rgun
tas
que
se s
egue
m h
ones
tam
ente
. A
judá
-lo-
ão a
obt
er a
lgun
s co
nhec
imen
tos
acer
ca d
o se
u ac
tual
nív
el d
e as
sert
ivid
ade.
Par
a ta
l, at
ribua
um
núm
ero
a ca
da q
uest
ão u
sand
o a
esca
la:
Sem
pre
Nu
nca
5
4 3
2 1
Po
ntu
ação
A
firm
açõ
es
P
eço
aos
outr
os p
ara
faze
rem
coi
sas
sem
me
sent
ir cu
lpad
o ou
an
sios
o
Qua
ndo
algu
ém m
e pe
de p
ara
faze
r al
gum
a co
isa
que
eu n
ão
quer
o, d
igo
«não
» se
m m
e se
ntir
culp
ado
ou a
nsio
so.
S
into
-me
à vo
ntad
e ao
fala
r pa
ra u
m g
rupo
gra
nde
de p
esso
as.
E
xprim
o co
m s
egur
ança
as
min
has
opin
iões
sin
cera
s a
figur
as c
om
auto
ridad
e (t
ais
com
o o
meu
che
fe).
Qua
ndo
expe
rimen
to s
entim
ento
s in
tens
os (
fúria
, fru
stra
ção,
de
cepç
ão, e
tc.)
, ver
baliz
o-os
faci
lmen
te.
Q
uand
o ex
prim
o fú
ria
faço
-o
sem
cu
lpar
ou
tros
po
r m
e en
fure
cere
m.
T
enho
à v
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de p
ara
tom
ar a
pal
avra
num
gru
po.
Q
uand
o di
scor
do c
om a
opi
nião
da
mai
oria
, nu
ma
reun
ião,
pos
so
arm
ar-m
e de
tod
os o
s ar
gum
ento
s, s
em m
e se
ntir
desc
onfo
rtáv
el
ou s
er a
bras
ivo.
Qua
ndo
com
eto
um e
rro
reco
nheç
o-o.
Q
uand
o o
com
port
amen
to d
e ou
tros
me
caus
a pr
oble
mas
, di
go-
lhes
.
Tra
var
novo
s co
nhec
imen
tos
em
soci
edad
e é
algo
qu
e fa
ço
faci
lmen
te e
com
à v
onta
de.
A
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Sam
L. L
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93).
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Questionário de Auto-conhecim
ento
21
Estratégias para um comportamento efic
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itir-
lhe-
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ões
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uito
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s as
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Se
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S
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e em
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açõe
s on
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Questionário de Auto-conhecim
ento
22
Estratégias para um comportamento efic
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este
m
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icas
par
a D
esen
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er a
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o d
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efia
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1.
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scuta
rS
aib
a E
scuta
rS
aib
a E
scuta
rS
aib
a E
scuta
r N
ão a
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eite
o e
spaç
o em
que
o o
utro
est
á a
fala
r pa
ra
clar
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sua
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rar
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ta.
Em
vez
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sso,
ouç
a o
outr
o at
enta
men
te e
ten
te p
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ber
as s
uas
razõ
es.
2.
C
ontr
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Co
ntr
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Co
ntr
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Co
ntr
ole
- ---se
se
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se
É
fu
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-lo.
Não
aja
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im
puls
o, o
u po
derá
ar
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nder
-se
mai
s ta
rde.
3.
Info
rme
Info
rme
Info
rme
Info
rme
- ---se
se
se
se
A
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oder
á, e
ntão
, pr
epar
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umen
taçã
o co
m
uma
base
sól
ida.
4.
Dia
log
ue
Dia
log
ue
Dia
log
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Dia
log
ue
N
ão d
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acu
mul
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Tra
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m a
trat
ar,
mas
só
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to d
e ca
da v
ez.
5.
S
eja
Posit
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Seja
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ivo
Seja
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ivo
Seja
Posit
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P
rocu
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er o
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s co
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uçõe
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tas
e am
igáv
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para
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arte
s.
Continu
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ento
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Mar
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a A
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e
Suge
Suges
Ideias chave
/ Sugestões a Reter
23
Estratégias para um comportamento efic
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!
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gost
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eu
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ção.
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.
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nte.
Só
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iota
com
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ção
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sabi
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uído
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5 A
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6.
S
eja
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milh
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out
ro u
tiliz
ando
o h
umor
, a
ironi
a ou
a c
rític
a de
stru
tiva.
7.
Perc
eba o
outr
oP
erc
eba o
outr
oP
erc
eba o
outr
oP
erc
eba o
outr
o
Pro
cure
enq
uadr
ar o
s ar
gum
ento
s do
out
ro d
e ac
ordo
com
o
resp
ectiv
o qu
adro
de
refe
rênc
ias
e va
lore
s. A
pro
babi
lidad
e de
os
seus
val
ores
tam
bém
ser
em t
idos
em
con
side
raçã
o au
men
ta.
8.
A
firm
eA
firm
eA
firm
eA
firm
e- ---s
ese
se
se
R
efira
-se
a si
pr
óprio
at
ravé
s de
ex
pres
sões
co
mo
«eu
pens
o»,
«eu
sint
o»,
«est
a é
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inha
opi
nião
», «
esta
é a
fo
rma
com
o eu
vej
o a
ques
tão»
; nu
nca
atra
vés
do «
nós»
de
sper
sona
lizan
te.
9.
S
eja
Posit
ivo
Seja
Posit
ivo
Seja
Posit
ivo
Seja
Posit
ivo
(m
ais
uma
vez)
A
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vá
rias
alte
rnat
ivas
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ra
solu
cion
ar
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sunt
o.
Pro
porc
iona
rá
assi
m,
assi
m,
mai
or
liber
dade
de
es
colh
a pa
ra a
mbo
s.
10. M
ostr
e a
s v
anta
ge
ns
Mostr
e a
s v
anta
ge
ns
Mostr
e a
s v
anta
ge
ns
Mostr
e a
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anta
ge
ns
Sal
ient
e os
ben
efíc
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par
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proc
esso
, de
se
alca
nçar
um
a so
luçã
o co
nsen
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or f
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ão s
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será
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a,
será
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tes
você
pr
óprio
…
A
asse
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idad
e co
nstr
ói-s
e.
Sugestões a Reter
24
Estratégias para um comportamento efic
az
1
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estã
o d
e C
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s
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prof
esso
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Abr
unho
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Gon
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es,
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ção
em
cont
exto
s fo
rens
es
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ura
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extu
aliz
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s pr
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Est
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ecim
ento
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e ac
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est
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qu
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e co
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s an
ti-so
ciai
s,
gera
m
entr
e si
e
com
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ituiç
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e o
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, e o
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es. (
2006
), p
agin
a 13
6.Li
sboa
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.
No
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de
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R
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Actividade Proposta
25
Estratégias para um comportamento efic
az
É ig
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Pris
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silê
ncio
1
ano
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B
Pen
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Recluso A
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a 72
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.Lis
boa:
2003
Actividade “O dile
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”
26
Estratégias para um comportamento efic
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1
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scol
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ção
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ção
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☻ A
trac
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– R
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são
(em
qu
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pess
oa
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ntra
-se
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epul
são
– R
epul
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que
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na
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24
? T
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ag
ora
clas
sific
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s co
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ndo
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cruz
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resp
ectiv
a:
Sit
uaç
ões
de
Co
nfl
ito
In
trap
esso
al
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rpes
soal
O
rgan
izac
ion
al
Actividade Proposta
27
Estratégias para um comportamento efic
az
Por
sua
vez
os
conf
litos
inte
rpes
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s su
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, de
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mod
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pela
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guin
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s in
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s co
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, at
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renç
as,
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res
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periê
ncia
s qu
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dife
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es
pers
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ivas
pe
rant
e um
mes
mo
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;
☻ L
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açõ
es d
e re
curs
os
(tai
s co
mo
recu
rsos
fin
ance
iros,
té
cnic
os e
hum
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, que
são
sem
pre
limita
dos)
;
☻ D
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enci
ação
de
pap
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(com
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empl
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ando
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e de
um
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ou
quan
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por
uma
das
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con
flito
s or
gani
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s, é
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port
ante
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que,
nu
ma
orga
niza
ção,
o p
oder
, a
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onsa
bilid
ade
e a
auto
ridad
e, s
ão
dist
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dos
em
prop
orçõ
es
dist
inta
s,
cria
ndo-
se
hier
arqu
ias.
E
ste
aspe
cto
func
iona
rá
auto
mat
icam
ente
co
mo
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or
pote
ncia
dor
de
conf
litos
org
aniz
acio
nais
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ssim
, em
rel
ação
aos
con
flito
s or
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zaci
onai
s, p
odem
os d
istin
guir
dois
gru
pos
de c
ausa
s as
soci
adas
:
☻ C
ausa
s re
laci
onad
as c
om a
s re
laçõ
es i
nter
pess
oais
atr
ás
refe
ridas
;
☻ C
ausa
s re
laci
onad
as
com
a
próp
ria
estr
utur
a da
or
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zaçã
o.
Aqu
i, os
co
nflit
os
deco
rrem
da
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terd
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dênc
ia
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unid
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de
tr
abal
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(ou
depa
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ento
s).
No
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ido
de r
efle
ctir
sobr
e os
tem
as
abor
dado
s su
gerim
os q
ue to
me
algu
mas
no
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nest
e es
paço
.
Anotações
28
Estratégias para um comportamento efic
az
Tom
emos
, co
mo
exem
plo,
o s
eu E
stab
elec
imen
to P
risio
nal.
Nen
hum
se
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o po
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onsi
dera
r-se
tota
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nden
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ara
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imen
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obje
ctiv
os.
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si
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ca
que
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ject
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ra
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rtam
ento
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nden
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cum
prim
ento
de
ob
ject
ivos
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s re
stan
tes
depa
rtam
ento
s. U
m(a
) ed
ucad
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a do
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iona
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e-ve
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P e
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volv
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nes
se p
roce
sso.
D
e fa
cto,
os
conf
litos
org
aniz
acio
nais
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orre
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s re
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s qu
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gani
zaci
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☻ E
xist
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um
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;
☻ E
xist
ênci
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egra
s de
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uaçã
o im
post
as
aos
indi
vídu
os;
☻ In
terd
epen
dênc
ia d
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nida
des
de tr
abal
ho;
☻ D
ificu
ldad
es d
e co
mun
icaç
ão;
☻ N
atur
eza
da ta
refa
(co
mpl
exid
ade
por
exem
plo)
;
☻ T
aref
as e
res
pons
abili
dade
s m
al d
efin
idas
e a
trib
uída
s;
☻ D
ificu
ldad
e na
dis
trib
uiçã
o do
s re
curs
os;
☻ S
obre
aval
iaçã
o da
con
trib
uiçã
o de
cad
a in
diví
duo/
depa
rtam
ento
den
tro
da o
rgan
izaç
ão.
Tam
bém
não
nos
pod
emos
esq
uece
r qu
e no
con
flito
est
ão e
nvol
vida
s ca
usas
su
bjec
tivas
, re
ferim
o-no
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ui
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idei
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pré-
conc
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esc
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Sem
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4 3
2 1
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sã
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nças
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enfim
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nças
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ontr
olo
e nã
o m
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volv
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ocio
nalm
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, ce
ntra
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me
na s
ituaç
ão e
não
nas
pes
soas
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Pro
curo
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gar
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rela
ção
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ntim
ento
s e
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pree
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anto
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suas
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içõe
s.
Q
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ção
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C
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a n
a p
ágin
a s
eg
uin
te
?
Questionário
de auto-conhecim
ento
29
Estratégias para um comportamento efic
az
1.5
Estr
até
gia
s p
ara
a G
estã
o d
e C
onfl
itos
Um
a ge
stão
efic
az d
e co
nflit
os p
ress
upõe
um
a an
ális
e da
situ
ação
, an
tes
de o
ptar
por
det
erm
inad
a es
trat
égia
. Ten
do s
empr
e em
ate
nção
os
pont
os s
egui
ntes
, nã
o se
dei
xe l
evar
pel
as e
moç
ões
num
a di
scus
são,
co
ncen
tre-
se n
o as
sunt
o e
não
na p
erso
nalid
ade
do o
utro
. N
ão s
e de
ixe
influ
enci
ar p
elos
pre
conc
eito
s e
rela
ção
aos
outr
os.
☻ O
iça
com
em
pat
ia, p
rocu
re s
empr
e co
loca
r-se
no
luga
r do
ou
tro.
Sem
o o
bjec
tivo
de s
e co
loca
r em
van
tage
m,
mas
an
tes
para
ofe
rece
r ne
utra
lidad
e. N
ão s
e de
ixe
cair
num
a “e
scal
ada
agre
ssiv
a”,
se o
out
ro g
rita,
não
tem
de
faze
r o
mes
mo.
Aliá
s, m
ante
r-se
cal
mo
e se
guro
sem
ele
var
a vo
z m
ostr
ará
que
tem
o c
ontr
olo
da s
ituaç
ão.
☻ N
ão p
rocu
re m
ud
ar o
s o
utr
os.
Mud
ar a
s ca
ract
erís
ticas
pe
ssoa
is
de
com
port
amen
to
da
outr
a pe
ssoa
é
prat
icam
ente
impo
ssív
el n
uma
situ
ação
de
conf
lito.
Não
se
esqu
eça
da f
rase
: “C
ompo
rtam
ento
ger
a co
mpo
rtam
ento
”.
O s
eu p
rópr
io c
ompo
rtam
ento
é a
sua
mel
hor
arm
a.
☻ E
xpri
ma
a su
a p
róp
ria
per
spec
tiva
. A
con
trib
uiçã
o qu
e dá
ao
s ou
tros
é
a su
a pr
ópria
pe
rspe
ctiv
a.
Os
seus
in
terlo
cuto
res
são
livre
s de
con
cord
ar o
u nã
o co
m e
la. N
ão
invi
abili
ze
as
solu
ções
co
m
a su
a in
tran
sigê
ncia
ne
m
abdi
que
dem
asia
do c
edo
das
suas
opi
niõe
s. D
ispo
nha-
se
a ac
eita
r um
a al
tern
ativ
a qu
e un
ifiqu
e as
vár
ias
opin
iões
.
Continu
a n
a p
ágin
a s
eg
uin
te.
C
onsi
go
supe
rar
os
meu
s se
ntim
ento
s de
ra
iva
e fr
ustr
ação
com
a s
ituaç
ão e
ser
cap
az d
e co
oper
ar
para
enc
ontr
ar u
ma
solu
ção
adeq
uada
.
Qua
ndo
tenh
o al
gum
a di
verg
ênci
a e
dific
ulda
de c
om
outr
a pe
ssoa
, pr
ocur
o co
nver
sar
dire
ctam
ente
com
el
a, c
omun
ican
do-lh
e de
for
ma
asse
rtiv
a o
que
está
a
acon
tece
r e
com
o m
e es
tou
a se
ntir.
Con
sigo
ou
vir
o ou
tro,
m
esm
o qu
ando
es
tou
cont
raria
do,
para
te
ntar
en
tend
er
o se
u po
nto
de
vist
a.
A
cred
ito q
ue a
mel
hor
solu
ção
é aq
uela
que
é b
oa
para
os
dois
lad
os,
e qu
e po
de e
xist
ir um
a te
rcei
ra
alte
rnat
iva,
que
não
é a
min
ha n
em a
dos
out
ros.
Pro
curo
ap
rend
er
com
as
si
tuaç
ões
de
conf
litos
pe
ssoa
is,
ou c
om t
erce
iros,
no
sent
ido
de s
aber
lid
ar
de fo
rma
posi
tiva
com
est
e tip
o de
situ
ação
.
Ten
ho
flexi
bilid
ade
para
en
tend
er
pont
os
de
vist
a di
fere
ntes
dos
meu
s.
Q
uand
o pe
rceb
o qu
e is
so p
oder
á co
ntrib
uir
para
um
en
tend
imen
to
entr
e as
pa
rtes
e
para
re
sulta
dos
posi
tivos
par
a am
bos,
pre
firo
cede
r.
T
ota
l A
pura
men
to d
os r
esul
tado
s 37
a 4
8 p
on
tos:
A s
ua c
apac
idad
e pa
ra li
dar
com
con
flito
s é
exce
lent
e.
Dem
onst
ra t
er a
titud
es m
uito
pos
itiva
s di
ante
das
situ
açõe
s de
con
flito
, fa
vore
cend
o so
luçõ
es
efic
azes
e
pode
ndo
assu
mir
o pa
pel
de
med
iado
r//c
onci
liado
r no
s co
nflit
os e
ntre
terc
eiro
s.
C
ontinu
a n
a p
ágin
a s
eg
uin
te.
Questionário
de auto-conhecim
ento
30
Estratégias para um comportamento efic
az
Em
bora
as
vária
s es
trat
égia
s pa
ra u
m c
ompo
rtam
ento
efic
az,
até
agor
a ab
orda
das,
m
inim
izem
gr
ande
men
te
as
situ
açõe
s de
co
nflit
o,
cert
os
conf
litos
sã
o in
evitá
veis
. C
omo
tal
é im
port
ante
qu
e,
pera
nte
essa
s m
esm
as s
ituaç
ões,
faç
a um
a an
ális
e rá
pida
, pa
ssan
do p
elas
seg
uint
es
etap
as:
Dia
gn
ost
icar
a
nat
ure
za
do
co
nfl
ito
En
volv
er-s
e n
o
con
fro
nto
E
scu
tar
Res
olv
er o
p
rob
lem
a
Ao
diag
nost
icar
a n
atur
eza
do c
onfli
to é
pre
ciso
det
erm
inar
:
☻ A
té
que
pont
o o
prob
lem
a no
s af
ecta
, e
se
tem
co
nseq
uênc
ias
pess
oais
;
☻ Q
uais
as
caus
as d
o co
nflit
o;
☻ A
té q
ue p
onto
ser
á a
outr
a pa
rte
rece
ptiv
a a
uma
rela
ção
de n
egoc
iaçã
o.
C
om o
env
olvi
men
to n
o co
nfro
nto
pret
ende
-se:
☻ E
ncon
trar
o m
omen
to m
ais
adeq
uado
par
a a
reso
luçã
o en
tre
as p
arte
s in
tere
ssad
as;
☻ O
fere
cer
disp
onib
ilida
de p
ara
a re
solu
ção
da s
ituaç
ão;
☻ A
bord
ar,
com
fra
nque
za,
a qu
estã
o qu
e es
tá n
a or
igem
do
conf
lito
25 a
36
po
nto
s: A
sua
cap
acid
ade
para
lid
ar c
om c
onfli
tos
está
bem
de
senv
olvi
da,
mas
po
de
apre
nder
ai
nda
mai
s co
m
cada
no
va
expe
riênc
ia e
apr
imor
ar a
lgun
s po
ntos
, an
alis
ando
mai
s a
sua
form
a de
ac
tuaç
ão e
obs
erva
ndo
mai
s os
out
ros.
Ás
veze
s lid
amos
bem
com
os
noss
os c
onfli
tos,
mas
and
a nã
o es
tam
os p
repa
rado
s pa
ra a
juda
r os
ou
tros
ou
, po
r ou
tro
lado
, sa
bem
os
ajud
á-lo
s m
as
não
sabe
mos
en
cont
rar
a m
elho
r so
luçã
o qu
ando
est
amos
evo
lvid
os e
moc
iona
lmen
te.
13 a
24
po
nto
s: A
sua
cap
acid
ade
para
lid
ar c
om c
onfli
tos
é m
edia
na,
nem
mui
to d
esen
volv
ida
nem
bai
xa.
Tal
vez
prec
ise
de e
xpan
dir
mai
s a
sua
inte
ligên
cia
emoc
iona
l, po
is o
aut
o-co
nhec
imen
to,
o au
to-c
ontr
olo,
a
empa
tia,
a so
ciab
ilida
de,
a as
sert
ivid
ade
e a
flexi
bilid
ade
são
as b
ases
pa
ra e
sta
habi
lidad
e. T
em p
oten
cial
, m
as p
reci
sa d
esen
volv
ê-lo
mai
s N
ão s
e ac
omod
e!
Men
os
de
12 p
on
tos:
Est
e va
lor
reve
la q
ue t
em p
ouca
hab
ilida
de p
ara
lidar
com
os
conf
litos
. P
rocu
re c
onhe
cer
mel
hor
os s
eus
sent
imen
tos
e co
mpa
rtilh
ar m
ais
com
as
outr
as p
esso
as. A
pren
da ta
mbé
m a
ouv
ir m
ais
os o
utro
s e
a re
spei
tar
as d
ifere
nças
nat
urai
s. O
prim
eiro
pas
so p
ara
um
proc
esso
de
mel
horia
é a
dmiti
r e
acei
tar
as n
ossa
s vu
lner
abili
dade
s.
Dep
ois,
obs
erve
ate
ntam
ente
as
pess
oas
e as
situ
açõe
s be
m s
uced
idas
, e
aval
ie q
uais
são
as
habi
lidad
es e
atit
udes
que
fize
ram
a d
ifere
nça.
D
esen
volv
a as
hab
ilida
des
e at
itude
s qu
e de
seja
ape
rfei
çoar
.8
Par
a um
a m
elho
r co
mpr
eens
ão d
o te
ma,
su
gerim
os q
ue v
isio
ne o
qua
rto
Ske
tch
do
seu
vide
ogra
ma:
”Vis
ita d
o ad
voga
do “
8 Fon
te: N
ova
Eta
pa –
Con
sulto
res
em G
estã
o e
Rec
urso
s H
uman
os. G
estã
o de
Con
flito
s –
Itine
rário
Ped
agóg
ico
do fo
rman
do. (
2003
). L
isbo
a: N
ova
Eta
pa.
Questionário
de auto-conhecim
ento
31
Estratégias para um comportamento efic
az
Ao
escu
tar
subl
inha
-se
o pô
r em
prá
tica
as t
écni
cas
atrá
s re
ferid
as d
e co
mun
icaç
ão e
ficaz
. A
res
oluç
ão d
o pr
oble
ma
deve
rá p
assa
r pe
la p
onde
raçã
o de
tod
as a
s so
luçõ
es p
ossí
veis
de
form
a ab
erta
e r
acio
nal,
e fin
alm
ente
pel
a es
colh
a de
um
a de
las.
N
a re
solu
ção
de
uma
situ
ação
de
co
nflit
o po
dem
os
utili
zar
dife
rent
es
estr
atég
ias,
ou
seja
, po
dem
os s
elec
cion
ar o
est
ilo a
ado
ptar
par
a aq
uela
si
tuaç
ão e
spec
ifica
. É
im
port
ante
, po
rém
que
ana
lisem
os a
ntes
os
prós
e
os c
ontr
as d
esse
est
ilo e
o im
pact
o qu
e su
rtirá
no
outr
o.
Vej
amos
o
segu
inte
qu
adro
co
m
as
dive
rsas
po
siçõ
es
poss
ívei
s na
re
solu
ção
de c
onfli
to:
Co
mp
etiç
ão
C
ola
bo
raçã
o
Co
mp
rom
isso
Evi
tar
A
com
od
ação
(a
bd
icaç
ão)
Assertividade
C
oo
per
ação
Ao
assu
mirm
os
uma
posi
ção
de
com
petiç
ão
tent
amos
do
min
ar
a si
tuaç
ão c
onve
ncen
do a
out
ra p
arte
de
que
a no
ssa
posi
ção
é a
únic
a co
rrec
ta.
Est
a po
siçã
o po
de s
er ú
til q
uand
o qu
erem
os u
ma
solu
ção
rápi
da p
ara
o pr
oble
ma.
Pen
se q
ual o
u qu
ais
das
estr
atég
ias
de
reso
luçã
o de
con
flito
s ut
iliza
mai
s no
seu
di
a a
dia.
Questão a ponderar
Actividade Proposta
32
Estratégias para um comportamento efic
az
Ao
evita
rmos
o
conf
lito
assu
mim
os
uma
posi
ção
pass
iva,
em
qu
e ev
itam
os
tom
ar
uma
posi
ção
e co
nfro
ntar
os
po
ntos
de
vi
sta.
E
sta
posi
ção
pode
rá s
er a
dequ
ada
nas
situ
açõe
s em
que
os
prej
uízo
s da
ru
ptur
a su
pera
m o
s be
nefíc
ios
da r
esol
ução
do
conf
lito
(é p
refe
ríve
l ev
itar
do q
ue r
ompe
r a
situ
ação
).
Com
a a
com
odaç
ão o
ind
ivid
uo a
ceita
a p
osiç
ão c
ontr
ária
ape
nas
para
nã
o se
“ab
orre
cer”
, nã
o of
erec
endo
res
istê
ncia
aos
pon
tos
de v
ista
dos
ou
tros
. A
ceita
env
olve
r-se
mas
aco
mod
a-se
num
a po
siçã
o qu
e nã
o va
i de
en
cont
ro
aos
seus
in
tere
sses
. E
sta
posi
ção
pode
se
r út
il na
s si
tuaç
ões
em q
ue o
ass
unto
de
disc
órdi
a é
mai
s im
port
ante
par
a a
outr
a pa
rte,
ou
quan
do a
man
uten
ção
da h
arm
onia
ent
re o
gru
po s
ão m
ais
impo
rtan
tes.
C
om o
com
prom
isso
cad
a pa
rte
pred
ispõ
e-se
a c
eder
um
a pa
rte
para
qu
e a
outr
a ta
mbé
m c
eda.
Im
agin
e qu
e do
is G
uard
as P
risio
nais
ent
ram
em
co
nflit
o po
rque
am
bos
quer
em
ter
féria
s no
m
ês
de
Ago
sto.
O
co
mpr
omis
so p
assa
ria p
or a
trib
uir,
a c
ada
um,
15 d
ias
dess
e m
esm
o m
ês.
Est
a po
siçã
o é
adeq
uada
qua
ndo
pret
ende
mos
sol
uçõe
s de
cur
to
praz
o e
a pr
essã
o do
te
mpo
ob
riga
a um
a so
luçã
o in
term
édia
, ou
qu
ando
o c
onfli
to é
dem
asia
do im
port
ante
par
a am
bas
as p
arte
s.
Com
a
cola
bora
ção,
ve
rific
a-se
a
nego
ciaç
ão
de
uma
solu
ção
inte
grat
iva,
ou
seja
, um
a so
luçã
o qu
e be
nefic
ie a
s du
as p
arte
s se
m
perd
as.
Pro
cura
-se
aqui
res
olve
r o
prob
lem
a m
ais
do q
ue v
ence
r a
outr
a pa
rte.
Pas
sa p
or u
ma
nego
ciaç
ão q
ue p
rocu
ra e
ncon
trar
a s
oluç
ão m
ais
vant
ajos
a pa
ra
todo
s.
É
esta
, se
m
dúvi
da,
a po
siçã
o qu
e ob
têm
m
elho
res
resu
ltado
s m
as q
ue n
eces
sita
da
empe
nhad
a di
spon
ibili
dade
do
s in
terv
enie
ntes
. A
col
abor
ação
def
ine
o co
nflit
o de
for
ma
cons
trut
iva
com
o um
pro
blem
a m
útuo
. Q
uan
do
em
co
nfl
ito
nó
s te
mo
s se
mp
re u
ma
esco
lha
op
tati
va p
or
cad
a u
ma
des
tas
po
siçõ
es.
Bre
ve r
esum
o so
bre
o te
ma.
Ao
assu
mir
um c
argo
de
chef
ia n
um E
stab
elec
imen
to
Pris
iona
l rec
orde
-se
que
dife
rent
es s
ituaç
ões
requ
erem
di
fere
ntes
abo
rdag
ens.
Ten
ha e
m a
tenç
ão o
pro
blem
a ce
ntra
l, o
cern
e da
dis
córd
ia, b
em c
om a
s co
nseq
uênc
ias
da
sua
actu
ação
par
a os
inte
rven
ient
es. P
rocu
re s
oluç
ões
inte
grat
ivas
e b
enéf
icas
par
a to
das
as p
arte
s. E
vite
cai
r em
pr
econ
ceito
s e
idei
as p
ré-c
once
bida
s no
diá
logo
que
es
tabe
lece
com
os
seus
col
abor
ador
es. C
entr
e-se
no
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lem
a, n
ão n
o in
diví
duo.
Esc
reva
aqu
i as
pala
vras
-cha
ve q
ue lh
e fic
aram
na
mem
ória
dep
ois
de te
r lid
o es
te
tem
a.
Conclusões Finais
33
Estratégias para um comportamento efic
az
1.6
Pre
para
ção e
Din
am
ização d
e R
euniõ
es
Nes
te
subc
apítu
lo,
abor
dare
mos
al
guns
co
ncei
tos
que
estã
o in
trin
seca
men
te
ligad
os
aos
ante
riore
s,
isto
é,
as
té
cnic
as
de
com
unic
ação
efic
az,
a as
sert
ivid
ade
e at
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esm
o a
gest
ão d
e co
nflit
os,
num
a si
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ão
conc
reta
do
di
a a
dia
prof
issi
onal
: na
s re
uniõ
es
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. N
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ões,
é d
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ável
que
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ensa
gem
em
itida
pel
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ora
dore
(s)
ou p
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seja
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cepc
iona
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dos
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ntes
. P
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so, é
impo
rtan
te q
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o pr
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ar a
s su
as r
euni
ões:
☻ Le
ve e
scrit
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s m
ensa
gens
fund
amen
tais
;
☻ A
pliq
ue e
spon
tane
idad
e ao
dis
curs
o;
☻ E
stru
ture
o
disc
urso
à
volta
do
s po
ntos
pr
inci
pais
e
apre
sent
e co
nclu
sões
;
☻ E
vite
fatig
ar o
s ou
vint
es –
dig
a so
men
te o
que
tem
a d
izer
;
☻ M
ostr
e au
to c
onfia
nça;
☻ E
ntus
iasm
e-se
com
o te
ma;
☻ T
enha
sem
pre
pres
ente
o o
bjec
tivo
da s
ua m
ensa
gem
e
da a
udiê
ncia
que
que
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cutá
-lo.
Par
a al
ém
dest
es
cons
elho
s,
suge
rimos
qu
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tes
de
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iar
as
reun
iões
, pr
epar
e em
con
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e co
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ref
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o no
prim
eiro
pon
to
ante
rior,
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amen
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os a
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, ten
do e
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tenç
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os s
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ntes
asp
ecto
s:
Ret
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algu
mas
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eias
-cha
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rior
que
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udem
a
prep
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-se
conv
enie
ntem
ente
em
pró
xim
as r
euni
ões.
Anotações
34
Estratégias para um comportamento efic
az
☻ P
repa
raçã
o cu
idad
a do
s as
sunt
os a
abo
rdar
;
☻ -R
efle
xão
sobr
e as
pes
soas
que
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arão
pre
sent
es e
a
escu
tá-lo
;
☻ A
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a ou
ord
em d
e tr
abal
hos;
☻ H
ora
e lo
cal d
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uniã
o.
N
a co
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ão o
u di
nam
izaç
ão d
e re
uniõ
es,
deve
rá s
into
niza
r-se
com
os
seus
in
terlo
cuto
res,
em
te
rmos
ve
rbai
s e
não
verb
ais,
de
fo
rma
empá
tica,
ado
ptan
do o
s se
guin
tes
com
port
amen
tos:
☻ P
rocu
re e
nvol
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a su
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diên
cia;
☻ S
eja
mod
esto
;
☻ A
dopt
e um
ritm
o ap
ropr
iado
;
☻ E
stab
eleç
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ntac
to v
isua
l co
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odos
os
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s e
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, qu
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se
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pal.
Con
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, se
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exp
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xige
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téc
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nte.
Le
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son
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? E
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, sug
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seg
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e:
☻ U
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e o
hum
or;
☻ N
ão s
eja
mon
ocór
dico
; C
ontinu
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a s
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uin
te.
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situ
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s at
rás
desc
ritas
, re
tire
idei
as-
chav
e, a
plic
adas
a s
i e q
ue n
o se
u en
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pode
rão
mel
hor
o se
u de
sem
penh
o na
co
nduç
ão d
e re
uniõ
es.
Pod
erá
reve
r o
guiã
o do
vid
eogr
ama,
est
eja
aten
to a
o te
ma:
técn
icas
de
com
unic
ação
efic
az
Anotações
35
Estratégias para um comportamento efic
az
☻ T
enha
ate
nção
à s
ua p
ostu
ra e
ges
tos;
☻ U
se v
estu
ário
apr
opria
do;
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za e
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plic
idad
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☻ E
ntus
iasm
o;
☻ N
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ade
e or
igin
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As
funç
ões
de l
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ança
em
reu
niõe
s, p
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m q
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os.
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o, a
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at
ente
no
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brev
e;
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ou
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ente
com
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ão in
sinu
e ac
usaç
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Mai
s do
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nar
rapi
dam
ente
o p
robl
ema,
dev
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ante
s de
mai
s di
agno
stic
á-lo
:
☻ E
stim
ulan
do a
apr
esen
taçã
o de
dife
rent
es c
once
pçõe
s;
☻ N
ão te
ntan
do d
omin
ar a
reu
nião
;
☻ E
vita
ndo
a oc
orrê
ncia
do
pens
amen
to g
rupa
l;
☻ S
olic
itand
o às
pes
soas
que
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amen
tem
as
opin
iões
.
Sab
e co
nduz
ir e
lider
ar r
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ões?
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form
a co
mo
prep
ara,
co
nduz
e
lider
a as
re
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es
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uand
o ca
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ase
que
se s
egue
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acor
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om a
esc
ala:
Sem
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Q
uas
e se
mp
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Às
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N
un
ca
4 3
2 1
0
Po
ntu
ação
A
firm
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P
repa
ro a
s m
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s re
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es d
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a de
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abal
hos,
pl
anifi
cand
o e
anot
ando
as
pa
rtes
fu
ndam
enta
is a
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cutir
.
Est
rutu
ro o
dis
curs
o à
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dos
pon
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cipa
is e
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lusõ
es.
P
rocu
ro c
oloc
ar-m
e no
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ar d
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utro
s; e
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os
ouv
inte
s; e
dig
o so
men
te o
que
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r.
M
ostr
o au
to c
onfia
nça
e en
tusi
asm
o-m
e co
m o
tem
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o se
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e pr
esen
te o
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o da
sua
men
sage
m
e da
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ia q
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tá-la
.
Pro
curo
env
olve
r a
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ênci
a, d
ando
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aço
para
que
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stem
a s
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pini
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l co
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ou
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, se
m q
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am
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com
prov
adas
ou
disc
utid
as.
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ão i
nsin
uo a
cusa
ções
, m
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rocu
ro d
iagn
ostic
ar o
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ma
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iscu
ssão
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l:
?
Questionário
de auto-conhecim
ento
36
Estratégias para um comportamento efic
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cria
r so
luçõ
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ltern
ativ
as p
ara
a re
solu
ção
do p
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se e
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☻ F
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ar s
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ões
pass
adas
e m
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esol
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s;
☻ E
ncor
ajar
o a
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as;
☻ S
epar
ar a
cria
ção
das
idei
as d
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a av
alia
ção;
☻ U
sar
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ntas
ia, s
e ap
ropr
iado
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Out
ro d
os p
onto
s a
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isar
, aq
uand
o da
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amiz
ação
de
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iões
, é
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alia
ção
das
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rsas
sol
uçõe
s al
tern
ativ
as. D
este
mod
o, h
aver
á qu
e:
☻ A
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ar c
usto
s/be
nefíc
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gens
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cada
pro
post
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ncor
ajar
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cilit
ar a
par
ticip
ação
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ncor
ajar
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rític
a co
nstr
utiv
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ectu
ar
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colh
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so
luçã
o sa
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tória
, na
re
solu
ção
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lem
as,
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ará
esse
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lmen
te
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pens
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men
te,
nas
segu
inte
s ab
orda
gens
:
☻ D
esen
cora
je a
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ariz
ação
☻ E
qual
ize
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rtic
ipaç
ão
☻ P
rocu
re o
con
sens
o –
sem
forç
a-lo
☻ P
rocu
re u
ma
solu
ção
inte
grat
iva
Em
sum
a, t
odo
o pr
oces
so r
esol
ução
de
prob
lem
as,
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ará
pela
de
finiç
ão d
e re
spon
sabi
lidad
es. D
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eja
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rtan
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pons
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sseg
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que
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tem
as
ta
refa
s/re
spon
sabi
lidad
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e qu
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cum
bida
s
Apu
ram
ento
dos
res
ulta
dos
do e
xerc
ício
ant
erio
r:
34 a
40
po
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s: A
sua
cap
acid
ade
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para
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zir
e lid
erar
re
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nte.
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paci
dade
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mui
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posi
tivas
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ante
da
s qu
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dada
s,
favo
rece
a
disc
ussã
o, p
rom
oven
do s
oluç
ões
efic
azes
dos
par
ticip
ante
s.
24 a
34
po
nto
s: A
sua
cap
acid
ade
para
pre
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r, c
ondu
zir
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erar
re
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es b
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Dev
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, pl
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mel
hora
rá a
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o-co
nfia
nça
e, a
del
egaç
ão d
e re
spon
sabi
lidad
es
na
solu
ção
de
prob
lem
as
surg
irá
com
m
aior
fa
cilid
ade.
14
a 2
4 p
on
tos:
A s
ua c
apac
idad
e pa
ra p
repa
rar,
con
duzi
r e
lider
ar
reun
iões
é m
edia
na,
mas
pre
cisa
ser
mai
s de
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olvi
da.
Ver
ifiqu
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das
as
suge
stõe
s e
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e qu
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s pá
gina
s an
terio
res
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elho
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sses
pon
tos.
4
a 1
4 p
on
tos:
Rev
ela
algu
mas
difi
culd
ades
par
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epar
ar,
cond
uzir
e lid
erar
re
uniõ
es.
Dev
erá
ter
em
aten
ção
as
suas
ca
paci
dade
s co
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iona
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co
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Pro
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e um
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elho
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dend
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iões
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tá t
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lver
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acid
ades
enq
uant
o líd
er.9
E, n
ão e
sque
ça q
ue…
O
Gua
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Gra
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efic
az é
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c. I
sto
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vál
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iona
is.
9 9
Fon
te: N
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Eta
pa-
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Rec
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orm
ação
P
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For
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– R
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ógic
a. (
2003
). L
isbo
a: N
ova
Eta
pa.
Questionário
de auto-conhecim
ento
37
Estratégias para um comportamento efic
az
P
ois,
não
se
esqu
eça
que,
um
a bo
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cisã
o só
o é
ver
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iram
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Sug
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req
uer
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vel
co
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”
B
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Conclusões Finais
38
Estratégias para um comportamento efic
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B
iblio
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B
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(19
88).
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(200
5).
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(nº
19).
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ão P
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al.
40
Programação Neuro-Linguístic
a
2.1 INTRODUÇÃO
A P
NL
(Pro
gram
ação
Neu
rolin
guís
tica)
é u
ma
técn
ica
com
unic
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nal
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Grin
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ia.
Actividade Proposta
41
Programação Neuro-Linguístic
a
2.2 A utilidade da PNL para uma
profissão de chefia
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gerim
os q
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algu
mas
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este
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aço.
Anotações
42
Programação Neuro-Linguístic
a
Com
que
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que
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ior.
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1º Passo:
1º Passo:
1º Passo:
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o pr
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sso.
2º P
2º P
2º P
2º Passo
asso
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o. P
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dar.
3º Passo
3º Passo
3º Passo
3º Passo
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mo
pass
o.
4º Passo
4º Passo
4º Passo
4º Passo
Vol
te a
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leve
men
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me
mai
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a.
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e co
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nti
men
tos.
Actividade Proposta
43
Programação Neuro-Linguístic
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☻
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no
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mo
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: «N
ão
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hoje
!»
Lem
bre-
se:
Não
in
tere
ssa
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que
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so
pra
o ve
nto;
o
que
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2.3 Os pressupostos básicos da PNL
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L es
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☻ N
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ho
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par
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ece
ser,
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mom
ento
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elho
r es
colh
a.
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apa
não
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ter
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u pe
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que
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pess
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ralm
ente
eg
oíst
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que
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isam
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uma
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ntaç
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m a
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s. L
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ipa,
mai
s ce
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u m
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tard
e o
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panh
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ness
e fa
talis
mo.
Actividade Proposta
44
Programação Neuro-Linguístic
a
☻
As
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po
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Se
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1991
).N
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Actividade Proposta
45
Programação Neuro-Linguístic
a
2.4 Os mapas mentais da realidade
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Actividade Proposta
46
Programação Neuro-Linguístic
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47
Programação Neuro-Linguístic
a
2.5 Sincronização e ancoragem
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Questionário de Auto-conhecim
ento
48
Programação Neuro-Linguístic
a
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Conclusão
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49
Programação Neuro-Linguístic
a
☻
Relacionar
os comportamentos exteriores
Relacionar
os comportamentos exteriores
Relacionar
os comportamentos exteriores
Relacionar
os comportamentos exteriores
com os estados afectivos inte
com os estados afectivos inte
com os estados afectivos inte
com os estados afectivos internos
rnos
rnos
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☻
Criar uma relação com os interlocutores
Criar uma relação com os interlocutores
Criar uma relação com os interlocutores
Criar uma relação com os interlocutores
☻
Empenhar
Empenhar
Empenhar
Empenhar- ---se e estar
disponível
para a
se e estar
disponível
para a
se e estar
disponível
para a
se e estar
disponível
para a
comunicação
comunicação
comunicação
comunicação
☻
Agir sobre o processo de comunicação e não
Agir sobre o processo de comunicação e não
Agir sobre o processo de comunicação e não
Agir sobre o processo de comunicação e não
sobre o seu conteúdo
sobre o seu conteúdo
sobre o seu conteúdo
sobre o seu conteúdo
Ao
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50
Programação Neuro-Linguístic
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Bibliografia
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A. (
1997
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NLP
skill
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52
A In
telig
ência Emocional
3.1 Introdução
“Quem
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l, já
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ado
com
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s qu
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este
cap
ítulo
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, 199
6.
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rans
ferê
ncia
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dois
R
eclu
sos”
Anotações
53
A In
telig
ência Emocional
3.2 As Competências Emocionais
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iz A
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amás
io4
que
“as
pess
oas
que
mel
hor
conh
ecem
as
suas
em
oçõe
s sã
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s qu
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elho
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rigem
a
sua
vida
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Se
som
os
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de
reco
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er
as
noss
as
emoç
ões,
en
tão
tem
os
mai
s po
ssib
ilida
des
de a
s co
ntro
lar.
Por
que
será
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ão,
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m t
ão im
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ante
, co
ntro
lar
as n
ossa
s em
oçõe
s? P
orqu
e as
nos
sas
emoç
ões
influ
enci
am a
fo
rma
com
o no
s co
mpo
rtam
os,
o no
sso
esta
do
de
saúd
e,
a no
ssa
rela
ção
com
os
outr
os,
em s
uma,
por
que
influ
enci
am a
nos
sa f
orm
a de
vi
ver.
S
e fo
rem
igno
rada
s, a
s em
oçõe
s po
dem
cre
scer
e r
esul
tar
em s
into
mas
fís
icos
, tai
s co
mo
dore
s de
cab
eça,
insó
nias
, irr
itabi
lidad
e e
stre
ss.
Des
envo
lver
as
no
ssas
co
mpe
tênc
ias
emoc
iona
is
perm
ite-n
os
dese
nvol
ver
a ca
paci
dade
de
lidar
com
as
emoç
ões
em c
ada
situ
ação
qu
e se
nos
col
oca
no d
ia a
dia
e a
inda
com
as
suas
man
ifest
açõe
s,
man
tend
o o
equi
líbrio
em
ocio
nal.
Tra
nsm
itind
o es
tado
s de
âni
mo
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ge
rar
atitu
des
e re
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tas
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, ap
rend
er a
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s di
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ntes
em
oçõe
s na
s re
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com
os
outr
os,
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part
e do
pro
cess
o de
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endi
zage
m d
o co
ntro
lo e
moc
iona
l. A
com
petê
ncia
em
ocio
nal n
ão s
e m
elho
ra d
a no
ite p
ara
o di
a, p
orqu
e o
cére
bro
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iona
l dem
ora
sem
anas
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es p
ara
mud
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e há
bito
s.
Con
clui
ndo,
a
com
petê
ncia
em
ocio
nal
é a
capa
cida
de
para
id
entif
icar
mos
as
noss
as e
moç
ões,
con
hece
rmos
os
seus
mec
anis
mos
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fu
ncio
nam
ento
e
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arm
os
as
mel
hore
s es
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égia
s pa
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rola
r. D
e ig
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care
mos
mai
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mpr
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s ou
tros
e
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ção
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rpes
soal
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en
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telig
ênci
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u qu
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já le
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go s
obre
isso
…
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trab
alho
!
O q
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o a
Inte
ligên
cia
Em
ocio
nal?
Sugestão de pesquisa sobre o tema
54
A In
telig
ência Emocional
3.3 A Inteligência Emocional
As
últim
as d
écad
as,
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sid
o pa
lco
de i
nves
tigaç
ões
sobr
e a
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ão,
sem
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s no
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tai
s co
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xial
C
ompu
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rnar
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cére
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rma
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sent
imen
tos,
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nsam
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s e
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os.
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est
es n
ovos
des
envo
lvim
ento
s ab
riu-s
e es
paço
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estu
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e, a
té e
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difíc
il an
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s.
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Gol
eman
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r a
noçã
o de
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elig
ênci
a, a
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ntão
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unic
amen
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aspe
ctos
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e ac
adém
icos
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cioc
ínio
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quem
nos
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telig
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, qu
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hece
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imen
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s ou
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, de
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mos
e d
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oçõe
s em
nós
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noss
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ntar
qu
e se
gura
men
te
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s nó
s te
mos
in
telig
ênci
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ocio
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e ap
licam
o-la
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dos
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dias
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todo
s os
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ios
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ossa
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a, a
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omo
as e
moç
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prep
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o c
orpo
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ra d
ifere
ntes
res
post
as:
1. O levantar da sobrancelha
O levantar da sobrancelha
O levantar da sobrancelha
O levantar da sobrancelha
Est
e si
mpl
es g
esto
de
surp
resa
per
mite
-nos
ter
um
a m
aior
am
plitu
de d
e vi
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e um
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aior
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rada
de
luz
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a.
Per
miti
ndo-
nos
rete
r m
ais
info
rmaç
ão
sobr
e o
even
to
surp
reen
dent
e e
o es
tabe
leci
men
to d
e um
pla
no d
e ac
ção
face
ao
mes
mo.
2. A expressão de nojo
A expressão de nojo
A expressão de nojo
A expressão de nojo
Est
a ex
pres
são
é m
uito
se
mel
hant
e em
tod
o o
mun
do.
E
reve
la u
ma
tent
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do
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har
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narin
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um
odo
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el o
u de
cus
pir
uma
com
ida
vene
nosa
.
3. A tristeza
A tristeza
A tristeza
A tristeza
A p
rinci
pal
funç
ão d
a tr
iste
za é
aju
dar-
nos
na a
dapt
ação
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uma
perd
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A
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tusi
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ões
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, len
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ospe
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luto
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ara
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rda
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nerg
ia m
antê
m a
s pe
ssoa
s em
ca
sa o
nde
esta
riam
mai
s se
gura
s.
4. A Alegria
A Alegria
A Alegria
A Alegria
Um
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s m
udan
ças
biol
ógic
as m
ais
inte
ress
ante
s co
m e
sta
emoç
ão é
o a
umen
to s
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ficat
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um
aca
lmar
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s pe
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ento
s ne
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os.
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smad
os
e pr
edis
post
os p
ara
qual
quer
per
secu
ção
de o
bjec
tivos
.
Ideias Chave
Suge
55
A In
telig
ência Emocional
3.4 As cinco competências emocionais
e sociais básicas
A a
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ação
de
Dan
iel
Gol
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dos
vár
ios
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sobr
e es
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☻ A
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cida
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e um
se
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o be
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tado
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nfia
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☻ A
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icaç
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para
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r ob
ject
ivos
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iona
l.
☻ M
oti
vaçã
o:
Usa
r as
nos
sas
pref
erên
cias
mai
s pr
ofun
das
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e n
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nos
sos
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ctiv
os,
no
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ido
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os a
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r a
tom
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inic
iativ
a e
ser
alta
men
te
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ient
es e
par
a pe
rsev
erar
mos
fac
e a
cont
rarie
dade
s e
frus
traç
ões.
☻ E
mp
atia
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per
cepç
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o qu
e as
pes
soas
sen
tem
, se
r ca
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sua
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tiva
e cu
ltiva
r la
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nton
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om u
ma
gran
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iver
sida
de d
e pe
ssoa
s.
☻ A
pti
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es S
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Ger
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m a
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oçõe
s na
s re
laçõ
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le
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são
as s
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ões
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ais
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red
es;
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ar e
ssas
com
petê
ncia
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ra p
ersu
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e lid
erar
, ne
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res
olve
r co
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abal
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sion
al,
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senc
ial
que
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uma
dest
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ompe
tênc
ias.
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amos
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m e
sque
ma
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lusi
vo d
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cinc
o co
mpe
tênc
ias
emoc
iona
is:
Co
mp
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cia
Em
oci
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mp
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cia
Pes
soal
C
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toco
nsc
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cia
Em
pat
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☻ A
utoc
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ia
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l
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uto-
aval
iaçã
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a
☻ A
utoc
onfia
nça
☻ C
ompr
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s ou
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volv
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s ou
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rient
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par
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☻ P
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ciar
a d
iver
sida
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iênc
ia P
olíti
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Co
mp
etên
cias
So
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s
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omín
io
☻ In
spira
r co
nfia
nça
☻ S
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ienc
ioso
☻ A
dapt
abili
dade
☻ In
ovaç
ão
☻ In
fluên
cia
☻ C
omun
icaç
ão
☻ G
estã
o de
con
flito
s
☻ L
ider
ança
☻ C
atal
isad
or d
e m
udan
ça
☻ C
riar
laço
s
☻ C
olab
oraç
ão e
co
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ação
☻ C
apac
idad
e de
equ
ipa
Mo
tiva
ção
☻ V
onta
de d
e tr
iunf
ar
☻ E
mpe
nho
☻ In
icia
tiva
☻ O
ptim
ism
o
Ideias Chave
56
A In
telig
ência Emocional
3.5 Impacto da consciência emocional
no desempenho profissional
Um
a co
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tênc
ia e
moc
iona
l é
uma
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cida
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ndid
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iona
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ho.
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os
a se
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te
situ
ação
: nu
m
Est
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P
risio
nal,
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uard
a-P
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Cris
tina,
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recl
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Mar
ia
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e
apát
ica.
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ais
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ta e
ten
tou
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ela
. A
o fa
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o en
cerr
amen
to g
eral
pe
las
20h
reso
lveu
pas
sar
uma
segu
nda
vez
pela
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a da
rec
lusa
Mar
ia,
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se
ce
rtifi
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que
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em
or
dem
. N
esse
m
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to
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ntro
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no
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io
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uma
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io.
A
com
petê
ncia
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nal d
esta
gua
rda
perm
itiu
que
se e
vita
sse
o pi
or.
N
o ce
rne
da
com
petê
ncia
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G
uard
a P
risio
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Cris
tina,
es
tão
três
ca
paci
dade
s:
a em
patia
, qu
e im
plic
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leitu
ra
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sent
imen
tos
dos
outr
os, a
com
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, ao
disp
onib
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r-se
par
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diál
ogo
com
a r
eclu
sa
e a
orie
ntaç
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ara
o se
rviç
o, q
ue im
plic
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teci
par,
rec
onhe
cer
e ir
ao
enco
ntro
das
nec
essi
dade
s da
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lusa
Mar
ia.
A
noss
a in
telig
ênci
a em
ocio
nal
dete
rmin
a o
noss
o po
tenc
ial
para
ap
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er
esta
s ap
tidõe
s pr
átic
as.
A
noss
a co
mpe
tênc
ia
emoc
iona
l m
ostr
a at
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e po
nto
trad
uzim
os
esse
po
tenc
ial
em
capa
cida
des
prof
issi
onai
s.
No
espa
ço q
ue s
e se
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colo
que
na
colu
na
da
esqu
erda
tr
ês
situ
açõe
s di
fícei
s,
vivi
das
por
si
na
sua
vida
pr
ofis
sion
al,
que
reso
lveu
co
m
suce
sso,
e n
a co
luna
da
dire
ita in
diqu
e as
co
mpe
tênc
ias
emoc
iona
is
que
utili
zou.
Sit
uaç
ões
C
om
pet
ênci
as E
mo
cio
nai
s en
volv
idas
Actividade Proposta
57
A In
telig
ência Emocional
3.6 Como estimular a Inteligência
Emocional dos seus colaboradores
Faz
emos
-lhe
agor
a a
segu
inte
per
gunt
a: C
omo
pode
rá u
m C
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Gua
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Pris
iona
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par
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cisa
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te!
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exem
plo.
Est
udos
dem
onst
ram
qu
e as
equ
ipas
que
apr
esen
tam
mel
hore
s re
sulta
dos
são
aque
las,
cuj
os
lider
es p
ossu
em e
leva
das
com
petê
ncia
s em
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nais
. Le
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que
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emo
ções
são
co
nta
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sas!
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s ap
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s so
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s,
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esse
ncia
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com
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lent
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em
oçõe
s do
s ou
tros
, ass
enta
m e
m d
iver
sas
com
petê
ncia
s, s
endo
ela
s:
1.
Influência
Influência
Influência
Influência
: D
esen
volv
endo
o d
om d
a pe
rsua
são;
usa
ndo
estr
atég
ias
que
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so e
apo
io;
e pr
ocur
ando
e
ince
ntiv
ando
o c
umpr
imen
to d
e ob
ject
ivos
.
2. Comunicação:
Comunicação:
Comunicação:
Comunicação:
Sen
do
efic
ient
e a
dar
e re
cebe
r m
ensa
gens
; lid
ando
com
ass
unto
s di
fícei
s de
for
ma
dire
cta
e co
m t
acto
; se
ndo
bom
ouv
inte
; es
timul
ando
a t
roca
de
info
rmaç
ão; p
rom
oven
do a
com
unic
ação
abe
rta.
3. Gestão de Conflitos:
Gestão de Conflitos:
Gestão de Conflitos:
Gestão de Conflitos:
Lida
ndo
com
as
pess
oas
difíc
eis,
e
situ
açõe
s te
nsas
, co
m
dipl
omac
ia
e ta
cto,
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tect
ando
co
nflit
os p
oten
ciai
s; e
stim
ulan
do o
deb
ate;
e o
rque
stra
ndo
solu
ções
ben
éfic
as p
ara
amba
s as
par
tes7
C
ontinu
a n
a p
ágin
a s
eg
uin
te.
7 P
ode
ver
porm
enor
es s
obre
est
e as
pect
o no
cap
ítulo
I
“O s
eixo
pre
to”
«Há
anos
atr
ás,
um m
erca
dor
lond
rino
ficou
a d
ever
um
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som
a de
din
heiro
a u
ma
pess
oa q
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he f
ez u
m e
mpr
éstim
o. E
ste,
qua
ndo
quis
rec
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ar o
seu
din
heiro
, fo
i a
casa
do
mer
cado
r e
quan
do v
iu a
su
a bo
nita
filh
a, f
ez-lh
e um
a pr
opos
ta:
Pro
pôs-
lhe
casa
r co
m a
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a,
canc
elan
do,
dess
e m
odo,
a d
ívid
a do
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cado
r. Q
uer
o m
erca
dor,
que
r a
sua
filha
fica
ram
apa
vora
dos.
E
ntão
o m
erca
dor
pedi
u qu
e a
solu
ção
foss
e de
ixad
a á
Pro
vidê
ncia
. S
uger
iu,
entã
o, q
ue s
e co
loca
sse
dent
ro d
e um
a bo
lsa
vazi
a um
sei
xo
pret
o e
um s
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bra
nco,
dev
endo
a r
apar
iga
tirar
, de
den
tro
da b
olsa
, um
del
es, a
o ac
aso:
1)
S
e el
a re
tiras
se o
sei
xo p
reto
, el
a ca
saria
com
ele
e a
div
ida
do
seu
pai f
icav
a ca
ncel
ada;
2)
S
e re
tiras
se o
sei
xo b
ranc
o, e
la n
ão c
asar
ia c
om e
le,
mas
a
divi
da s
eria
, do
mes
mo
mod
o ca
ncel
ada;
3)
S
e el
a re
cusa
sse
tirar
o s
eixo
o p
ai i
ria p
arar
à p
risão
e e
la
ficar
ia d
esam
para
da.
O m
erca
dor
conc
ordo
u co
m a
pro
post
a. O
cre
dor
logo
se
baix
ou p
ara
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har
os s
eixo
s, m
as a
o fa
zê-lo
não
apa
nhou
um
pre
to e
um
bra
nco,
m
as s
im d
ois
seix
os p
reto
s. A
rap
arig
a pe
rceb
eu o
que
ele
fez
e p
enso
u qu
e nu
nca
pode
ria t
irar
da b
olsa
o s
eixo
bra
nco,
por
que
nunc
a lá
tin
ha
sido
col
ocad
o. O
cre
dor
pedi
u à
moç
a qu
e re
tiras
se o
sei
xo q
ue i
ria
deci
dir
o se
u fu
turo
. P
orém
a r
apar
iga,
gra
ças
às s
uas
com
petê
ncia
s em
ocio
nais
, co
nseg
uiu
enco
ntra
r um
a so
luçã
o qu
e lh
e pe
rmiti
a nã
o ca
sar
com
o c
redo
r e
canc
elar
a d
ívid
a do
pai
.»
Que
sol
ução
ser
ia e
ssa?
8
8 V
eja
a s
olu
ção
na p
ágin
a s
eg
uin
te
Actividade Proposta
58
A In
telig
ência Emocional
4.
Liderança:
Liderança:
Liderança:
Liderança:
Art
icul
ando
e s
usci
tand
o en
tusi
asm
o pa
ra c
om
uma
pers
pect
iva
e m
issã
o co
mun
s,
assu
min
do
com
co
nfia
nça
esse
pa
pel,
guia
ndo
o de
sem
penh
o do
s co
labo
rado
res
e to
rnan
do-o
s re
spon
sáve
is,
dand
o o
exem
plo9 .
5.
Catalisador
de
mudança:
Catalisador
de
mudança:
Catalisador
de
mudança:
Catalisador
de
mudança:
Rec
onhe
cend
o a
nece
ssid
ade
de
mud
ança
re
mov
endo
as
ba
rrei
ras,
de
safia
ndo
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tus q
uo p
ara
reco
nhec
er a
nec
essi
dade
de
mud
ança
, sen
do o
s pr
imei
ros
na a
desã
o à
mud
ança
De
fact
o, é
de
extr
ema
impo
rtân
cia
que
conf
irme
sem
pre
que
poss
ível
a
com
petê
ncia
do
s se
us
cola
bora
dore
s,
dê-lh
es
desa
fios
reai
s e
mot
ivad
ores
, ac
eite
as
su
as
opin
iões
e
resp
eite
se
mpr
e a
sua
indi
vidu
alid
ade.
Est
es d
ois
últim
os t
emas
per
mite
m-n
os f
azer
um
a po
nte
para
o p
róxi
mo
capí
tulo
: “E
stilo
s de
Lid
eran
ça”.
Mas
não
sem
ant
es r
etira
rmos
alg
umas
co
nclu
sões
sob
re o
tem
a:
9 P
ara
mai
s in
form
açõe
s so
bre
este
tem
a ve
ja o
cap
itulo
IV
So
luçã
o p
ara
“O s
eixo
pre
to”
A r
apar
iga
met
eu a
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na
bols
a e
retir
ou u
m s
eixo
. A
ntes
de
o ob
serv
ar o
u m
ostr
ar,
fingi
ndo-
se d
esaj
eita
da d
eixo
u-o
cair
no c
amin
ho o
nde
esta
vam
mui
tos
outr
os s
eixo
s, n
ão s
endo
pos
síve
l id
entif
icá-
lo.
A r
apar
iga
prop
ôs q
ue s
e re
tiras
se o
sei
xo q
ue a
inda
est
ava
dent
ro d
o sa
co p
ara
dess
e m
odo
sabe
r qu
al t
eria
tira
do.
Um
vez
que
est
ava
lá
outr
o pr
eto
supo
riam
que
a c
or d
o ou
tro
seria
a b
ranc
a.
Esc
reva
aqu
i os
seus
apo
ntam
ento
s:
Anotações
59
A In
telig
ência Emocional
3.7 Auto - Regulação e Gestão de Stress
Com
o se
rá a
res
post
a do
cér
ebro
a u
ma
cris
e? E
mbo
ra e
stej
amos
ex
trem
amen
te
dese
nvol
vido
s em
te
rmos
ce
rebr
ais,
em
situ
açõe
s de
te
nsão
ret
orna
mos
à r
espo
sta
inat
a. A
res
post
a do
cér
ebro
a u
ma
cris
e ai
nda
segu
e a
velh
a es
trat
égia
: ap
ura
a ac
uida
de s
enso
rial,
susp
ende
o
pens
amen
to
com
plex
o e
disp
ara
a re
spos
ta
auto
mát
ica.
P
oder
emos
en
tão
pens
ar:
se é
ass
im,
com
o se
rá p
ossí
vel
cont
rola
r as
em
oçõe
s qu
e, p
or v
ezes
, tei
mam
em
tran
sbor
dar?
N
as s
ituaç
ões
em q
ue o
str
ess
se a
cum
ula,
a s
ensa
ção
de r
uptu
ra
pare
ce
que
se
mul
tiplic
a;
cada
“g
olpe
” ad
icio
nal
pare
ce
subs
tanc
ialm
ente
mai
s in
supo
rtáv
el e
m d
irecç
ão à
per
da d
e co
ntro
lo.
Tal
aco
ntec
e at
é co
m p
eque
nas
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rarie
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s qu
e, e
m c
ircun
stân
cias
no
rmai
s,
não
nos
inco
mod
aria
m,
mas
qu
e,
naqu
ele
mom
ento
no
s pa
rece
m m
onum
enta
is.
De
fact
o, a
res
post
a pa
ra i
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oquí
mic
a: q
uand
o as
situ
açõe
s de
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RF
(Cor
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rofin
a)
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rmin
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um
fluxo
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men
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As
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onas
qu
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greg
amos
de
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o de
st
ress
nã
o sã
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ficie
ntes
pa
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uma
únic
a si
tuaç
ão,
mas
um
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z se
greg
adas
, m
antê
m-s
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sa
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nea
dura
nte
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s, e
cad
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res
ulta
nte
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a-no
s ex
trem
amen
te s
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veis
a q
ualq
uer
prov
ocaç
ão.
De
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o é
fáci
l con
clui
r da
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sam
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os
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lém
dos
ext
erno
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ara
dom
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imen
tos
que
o st
ress
pro
voca
em
nós
. P
ara
este
tem
a sã
o de
par
ticul
ar im
port
ânci
a as
co
mpe
tênc
ias
pess
oais
.
Est
raté
gias
par
a lid
ar c
om o
str
ess
Ass
inal
e na
lis
ta
que
se
segu
e as
fo
rmas
qu
e co
nsid
era
mai
s ad
equa
das
para
lida
r co
m o
str
ess.
Na
últim
a lin
ha a
cres
cent
e ou
tras
fo
rmas
de
lidar
com
o s
tres
s qu
e co
nsid
ere
part
icul
arm
ente
efic
azes
pa
ra s
i. □□ □
Beb
er a
lgo
(chá
, caf
é, u
ma
cerv
eja,
etc
.)
□□ □
Com
er
□□ □
Cho
rar
□□ □
Can
tar
□□ □
Div
ertir
-se
sozi
nho
□□ □
Div
ertir
-se
com
am
igos
e/o
u fa
mili
ares
□□ □
Esc
reve
r
□□ □
Faz
er E
xerc
ício
Fís
ico
□□ □
Fum
ar
□□ □
Grit
ar
□□ □
Isol
ar-s
e
□□ □
Iron
izar
, brin
car
e rir
da
situ
ação
□□ □
Mas
sage
ns
□□ □
Ouv
ir m
úsic
a
□□ □
Pas
sear
□□ □
Pas
sar
tem
po c
om a
nim
ais
□□ □
Rel
axar
□□ □
Tel
efon
ar a
am
igos
/fam
iliar
es
□□ □
Ten
tar
esqu
ecer
o p
robl
ema
□□ □
Tom
ar b
anho
□□ □
A
caba
de
iden
tific
ar a
s su
as e
stra
tégi
as p
ara
lidar
com
o s
tres
s!
?
Questionário de Auto-conhecim
ento
60
A In
telig
ência Emocional
Out
ro
aspe
cto
que
é im
port
ante
di
scer
nir
é a
imen
sa
varie
dade
de
re
acçõ
es f
ace
a si
tuaç
ões
angu
stia
ntes
. R
icha
rd D
avid
son,
dire
ctor
do
labo
rató
rio
de
Ciê
ncia
s N
euro
lógi
cas
Afe
ctiv
as
da
Uni
vers
idad
e de
W
insc
onsi
n, d
irigi
u um
a sé
rie d
e es
tudo
s de
im
agio
graf
ia d
o cé
rebr
o,
onde
for
am e
stud
ados
doi
s gr
upos
de
pess
oas:
um
ide
ntifi
cado
com
o al
tam
ente
res
iste
nte
aos
alto
s e
baix
os d
a vi
da e
out
ro,
pelo
con
trár
io
mui
to s
usce
ptív
el a
os m
esm
os.
Com
o co
nclu
são
repa
rou
que
o pr
imei
ro g
rupo
rec
uper
ava
com
not
ável
ra
pide
z do
st
ress
en
quan
to
que
o se
gund
o gr
upo
regi
stav
a um
a es
cala
da c
onst
ante
de
activ
idad
e de
pres
siva
, du
rant
e vá
rios
min
utos
ap
ós a
exp
osiç
ão à
act
ivid
ade
caus
ador
a de
str
ess.
Ide
ntifi
cou-
se o
pr
imei
ro g
rupo
com
o pe
ssoa
s op
timis
tas,
orie
ntad
as p
ara
a ac
ção
e qu
e ra
pida
men
te p
ensa
m e
m s
oluç
ões
para
os
seus
pro
blem
as.
São
est
as
duas
das
com
petê
ncia
s da
aut
o-re
gula
ção:
o a
utod
omín
io s
ob o
str
ess
e a
capa
cida
de d
e ad
apta
ção
à m
udan
ça.
Mas
a
auto
-reg
ulaç
ão
emoc
iona
l nã
o in
clui
ap
enas
co
mba
ter
a de
pres
são
ou o
impu
lso,
pod
e im
plic
ar ta
mbé
m in
voca
r in
tenc
iona
lmen
te
uma
emoç
ão, m
esm
o um
a em
oção
des
agra
dáve
l.
De
cert
a fo
rma
fala
mos
aq
ui
da
gest
ão
do
cora
ção,
ou
m
elho
r do
tr
abal
ho e
moc
iona
l. A
noç
ão d
e au
to-d
omin
io e
moc
iona
l nã
o si
gnifi
ca
nega
r ou
rep
rimir
sent
imen
tos
verd
adei
ros.
Até
os
mau
s m
odos
têm
a
sua
utili
dade
: a
ira,
a tr
iste
za e
o m
edo
pode
m t
orna
r-se
fon
tes
de
cria
tivid
ade
e en
ergi
a. A
rev
olta
pod
e to
rnar
-se
um f
orte
im
puls
iona
dor
de r
epar
o de
um
a in
just
iça;
a t
riste
za p
artil
hada
pod
e ap
roxi
mar
as
pess
oas.
Qua
l o s
eu n
ível
de
vuln
erab
ilida
de a
o st
ress
?
E
ste
próx
imo
ques
tioná
rio p
rete
nde
aval
iar
se te
m c
arac
terí
stic
as q
ue
cond
uzem
a q
ue r
eaja
neg
ativ
amen
te a
os e
feito
s do
str
ess
na s
ua fo
rma
gera
l de
lidar
com
as
situ
açõe
s qu
otid
iana
s. S
elec
cion
e, d
e en
tre
as v
ária
s af
irmaç
ões,
aqu
elas
que
se
aplic
am a
si:
□□ □
Ode
io c
hega
r at
rasa
do
□□ □
Exi
jo m
uito
de
mim
e d
os o
utro
s
□□ □
Ten
ho d
ificu
ldad
e em
mar
car
féria
s e
cum
pri-l
as
□□ □
Tra
balh
o m
uita
s ho
ras
□□ □
Pre
ocup
o-m
e co
nsta
ntem
ente
com
as
situ
açõe
s e
com
as
pess
oas
□□ □
Rea
jo a
gres
siva
men
te q
uand
o m
e in
com
odam
□□ □
Ten
to le
var
os o
utro
s a
trab
alha
r m
ais
depr
essa
□□ □
Sou
am
bici
oso
e nã
o de
ixo
que
os o
utro
s m
e pr
ejud
ique
m
□□ □
Faç
o m
uita
s co
isas
ao
mes
mo
tem
po
□□ □
Não
tenh
o ou
tros
inte
ress
es a
lém
do
trab
alho
□□ □
Con
duzo
rap
idam
ente
e im
paci
ento
-me
com
con
duto
res
lent
os
□□ □
Inte
rrom
po o
s ou
tros
qua
ndo
fala
m
□□ □
Fal
o al
to e
mui
to d
epre
ssa
□□ □
Sin
to-m
e m
al q
uand
o nã
o te
nho
nada
par
a fa
zer
□□ □
Ten
ho d
ificu
ldad
e em
rel
axar
□□ □
Não
tenh
o ho
bb
ies
□□ □
Ten
ho s
empr
e pr
essa
□□ □
Tor
no-m
e im
paci
ente
qua
ndo
as p
esso
as e
stão
a fa
lar,
e m
uita
s ve
zes,
aca
bo e
u as
fras
es
□□ □
Não
gos
to d
e pe
rder
nad
a
Continu
a n
a p
ágin
a s
eg
uin
te
?
Questionário de Auto-conhecim
ento
61
A In
telig
ência Emocional
O
aut
o-do
mín
io e
moc
iona
l nã
o é
o m
esm
o qu
e a
asfix
ia e
moc
iona
l em
qu
e sã
o ca
stra
dos
todo
s os
ras
gos
de e
spon
tane
idad
e e
genu
inid
ade.
E
sse
exce
sso
de c
ontr
olo
acar
reta
um
cus
to fí
sico
e m
enta
l (au
men
to d
a pu
lsaç
ão c
ardí
aca,
sin
tom
a de
tens
ão a
cres
cida
por
exe
mpl
o).
Qua
ndo
essa
sup
ress
ão d
e se
ntim
ento
s é
crón
ica,
pod
e pr
ejud
icar
o
pens
amen
to,
redu
zir
a ca
paci
dade
in
tele
ctua
l e
inte
rfer
ir co
m
inte
racç
ões
soci
ais
harm
onio
sas.
P
or o
utro
lad
o, a
com
petê
ncia
em
ocio
nal
impl
ica
que
pode
mos
opt
ar
pela
for
ma
com
o ex
prim
imos
os
noss
os s
entim
ento
s. M
as i
sto
será
m
uito
mai
s co
mpl
icad
o de
faz
er n
o lo
cal d
e tr
abal
ho d
o qu
e em
red
or d
e fa
mili
ares
ou
amig
os c
om q
uem
est
amos
à v
onta
de.
Qua
ndo
nos
refe
rimos
à
auto
-reg
ulaç
ão
esta
mos
a
debr
uçar
mo-
nos
sobr
e a
gest
ão d
e im
puls
os e
dos
sen
timen
tos
depr
imen
tes.
Est
as d
uas
cara
cter
ístic
as s
ão c
entr
ais
para
as
com
petê
ncia
s em
ocio
nais
ref
erid
as
ante
riorm
ente
(ve
ja o
qua
dro
da p
ágin
a 55
) qu
e ve
rem
os a
gora
com
m
aior
det
alhe
:
☻ A
utod
omín
io (
cons
iste
na
gest
ão d
as e
moç
ões
e do
s im
puls
os d
e ru
ptur
a de
form
a ef
icaz
);
☻ In
spira
r co
nfia
nça
(mos
tran
do h
ones
tidad
e e
inte
grid
ade)
;
☻ S
er c
onsc
ienc
ioso
(of
erec
endo
seg
uran
ça e
re
spon
sabi
lidad
e no
cum
prim
ento
das
obr
igaç
ões)
;
☻ A
dapt
abili
dade
(se
ndo
flexí
vel a
lida
r co
m m
udan
ças
e no
vos
desa
fios)
;
☻ In
ovaç
ão (
esta
ndo
rece
ptiv
o a
nova
s id
eias
, abo
rdag
ens
e in
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açõe
s)
Dep
ois
de a
ssin
alar
cad
a fr
ase
que
se a
plic
a a
si e
à s
ua m
anei
ra d
e lid
ar
com
as
si
tuaç
ões
de
stre
ss
cont
abili
ze-a
s e
veja
no
qu
adro
ab
aixo
qua
l ser
á o
risco
de
stre
ss e
m q
ue s
e en
cont
ra.
Men
os d
e 5
afirm
açõe
s as
sina
lada
s B
aixo
ris
co
De
5 a
10 a
firm
açõe
s as
sina
lada
s A
lgum
as c
arac
terí
stic
as
Mai
s de
10
afirm
açõe
s as
sina
lada
s F
orte
tend
ênci
a pa
ra r
eagi
r ne
gativ
amen
te a
os e
feito
s do
str
ess
Ago
ra q
ue j
á id
entif
icou
o s
eu r
isco
de
stre
ss,
reve
ja a
s fr
ases
que
es
colh
eu p
ois
elas
ser
ão in
dica
dora
s do
s as
pect
os q
ue o
dei
xam
mai
s vu
lner
ável
ao
stre
ss. R
epen
se a
sua
atit
ude
e te
nte
mud
á-la
.
Questionário de Auto-conhecim
ento
62
A In
telig
ência Emocional
3.8 Estratégias para lidar com o Stress
Na
sequ
ênci
a do
que
foi
exp
osto
pod
emos
con
clui
r qu
e é
poss
ível
faz
er
uma
gest
ão p
esso
al d
o st
ress
a q
ue e
stam
os s
ujei
tos.
A
vul
nera
bilid
ade
ao s
tres
s es
tá r
elac
iona
da c
om q
uatr
o di
fere
ntes
tip
os
de fa
ctor
es:
☻ B
ioló
gico
s
☻ P
sico
lógi
cos
☻ P
erso
nalid
ade
do s
ujei
to
☻ S
ocia
is
P
ara
min
imiz
ar o
impa
cto
de c
ada
um d
eles
é im
port
ante
que
:
☻ C
uide
do
seu
corp
o, c
ontr
ole
o se
u pe
so, t
enha
um
a al
imen
taçã
o sa
udáv
el, f
aça
exer
cici
o fís
ico
regu
lar
e fa
ça u
m c
heck
up r
egul
ar.
☻ E
stej
a at
ento
ao
seu
bem
est
ar, s
e se
sen
tir m
ais
irritá
vel,
cans
ado,
des
mot
ivad
o ou
dep
rimid
o, n
ão
hesi
te e
m p
rocu
rar
ajud
a.
☻ T
ente
des
cobr
ir qu
ais
os a
spec
tos
da s
ua
pers
onal
idad
e qu
e o
deix
am m
ais
vuln
eráv
el e
te
nte
min
imiz
á-lo
s. M
odifi
que
a su
a fil
osof
ia d
e vi
da, p
asse
a e
ncar
ar o
s ac
onte
cim
ento
s co
m u
m
cert
o se
ntid
o de
hum
or e
opt
imis
mo.
☻ S
empr
e qu
e po
ssív
el r
odei
e-se
de
amig
os e
fa
mili
ares
. Não
se
isol
e. D
esab
afe
as s
uas
opin
iões
co
m q
uem
con
fia, p
rocu
re «
apoi
o em
ocio
nal»
.
Des
cubr
a ag
ora
algu
ns s
into
mas
do
stre
ss:
Sintomas Fisiológicos do Stress:
Sintomas Fisiológicos do Stress:
Sintomas Fisiológicos do Stress:
Sintomas Fisiológicos do Stress:
☻ A
umen
to r
ápid
o do
met
abol
ism
o
☻ A
umen
to d
a ta
xa d
e aç
ucar
no
sang
ue
☻ A
umen
to d
a fr
equê
ncia
car
díac
a e
da p
ress
ão
arte
rial
☻ S
ecur
a da
boc
a
☻ A
umen
to d
a su
daçã
o
☻ A
ltera
ção
da fr
equê
ncia
Res
pira
tória
☻ A
rrep
ios
de fr
io o
u de
cal
or e
m e
xces
so
☻ C
ontr
acçã
o m
uscu
lar
☻ A
ltera
ção
dos
ritm
os d
e pr
oduç
ão h
orm
onai
s
Sintomas Psicológicos de Stress
☻ N
ível
ger
al d
e su
b-re
ndim
ento
que
pod
e le
var
a se
ntim
ento
s de
cul
pa e
inse
gura
nça
☻ T
ensã
o ne
rvos
a el
evad
a
☻ P
robl
emas
de
com
unic
ação
☻ In
sóni
as
☻ S
onho
s e
pesa
delo
s re
laci
onad
os c
om a
fon
te
de s
tres
s
☻ D
ificu
ldad
e de
con
cent
raçã
o e
mem
oriz
ação
☻ E
moç
ões
inco
ntro
láve
is
☻ A
nsie
dade
☻ T
ique
s ne
rvos
os
63
A In
telig
ência Emocional
Conclusão
Inte
ligên
cia
Em
ocio
nal
refe
re-s
e à
noss
a ca
paci
dade
de
reco
nhec
er o
s no
ssos
sen
timen
tos
e os
dos
out
ros,
de
nos
mot
ivar
mos
e d
e ge
rirm
os
bem
as
emoç
ões
em n
ós e
nas
nos
sas
rela
ções
. A
o oc
upar
um
car
go d
e ch
efia
é i
mpo
rtan
te q
ue d
esen
volv
a as
cin
co
com
petê
ncia
s em
ocio
nais
no
mea
dam
ente
: A
utoc
onsc
iênc
ia,
Aut
o-re
gula
ção,
Mot
ivaç
ão, E
mpa
tia e
Com
petê
ncia
s S
ocia
is.
Ass
umir-
se
com
o ex
empl
o se
rá
a m
elho
r fo
rma
de
estim
ular
a
Inte
ligên
cia
Em
ocio
nal n
os s
eus
cola
bora
dore
s.
Um
car
go d
e lid
eran
ça,
para
alé
m d
e en
volv
er m
ais
resp
onsa
bilid
ade
envo
lver
á ig
ualm
ente
um
mai
or n
úmer
o de
situ
açõe
s de
str
ess.
E
stej
a at
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às
suas
pos
síve
is v
ulne
rabi
lidad
es.
Obs
erve
em
red
or, m
as ta
mbé
m p
ara
dent
ro d
e si
. Le
mbr
e-se
: Nín
gu
ém é
“d
e fe
rro
” m
as t
od
os
po
dem
os
mel
ho
rar!
Arr
anje
tem
po p
ara…
Arr
anje
tem
po p
ara
trab
alha
r, p
ois
é o
preç
o a
paga
r pe
lo s
uces
so.
Arr
anje
tem
po p
ara
refle
ctir,
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s é
a fo
nte
da s
ua fo
rça.
A
rran
je te
mpo
par
a br
inca
r, p
ois
é o
segr
edo
da ju
vent
ude.
A
rran
je te
mpo
par
a le
r, p
ois
é a
base
do
sabe
r.
Arr
anje
tem
po p
ara
ser
sim
pátic
o, p
ois
é a
port
a pa
ra a
felic
idad
e.
Arr
anje
tem
po p
ara
sonh
ar, p
ois
é o
cam
inho
par
a as
est
rela
s.
Arr
anje
tem
po p
ara
amar
, poi
s o
amor
é o
pra
zer
da v
ida.
A
rran
je t
empo
par
a es
tar
aleg
re,
pois
a a
legr
ia é
a m
úsic
a pa
ra a
al
ma.
Esc
reva
aqu
i as
pala
vras
cha
ve d
este
ca
pítu
lo q
ue fi
cara
m r
etid
as n
a su
a m
emór
ia:
Ideias chave
64
A In
telig
ência Emocional
Bibliografia
�
A
ntun
es, C
. (20
00).
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eias
rese
rvam
os
esta
pág
ina
para
que
tom
e al
gum
as
nota
s so
bre
os te
mas
abo
rdad
os.
Ano
taçõ
es
73
Estil
os d
e Lid
eran
ça
Whi
te e
Lip
pit
conc
luíra
m q
ue o
s gr
upos
sub
met
idos
à l
ider
ança
au
tocr
átic
a ap
rese
ntav
am a
mai
or q
uant
idad
e de
tra
balh
o pr
oduz
ido.
S
ob
a lid
eran
ça
liber
al,
tiver
am
os
pior
es
resu
ltado
s ta
nto
em
quan
tidad
e co
mo
em
qual
idad
e do
tra
balh
o.
Fina
lmen
te,
com
a
lider
ança
dem
ocrá
tica,
os
grup
os n
ão a
pres
enta
ram
um
a qu
antid
ade
de t
raba
lho
com
o qu
ando
lide
rado
com
um
est
ilo a
utoc
rátic
o, m
as a
qu
alid
ade
do s
eu tr
abal
ho fo
i sur
pree
nden
tem
ente
sup
erio
r. O
impa
cto
dest
es tr
ês e
stilo
s de
lide
ranç
a, a
nív
el d
o gr
upo,
dife
re, e
co
mo
tal,
deve
ser
con
side
rado
: A
Lide
ranç
a A
utoc
rátic
a ou
A
utor
itária
co
nduz
a
exce
ssiv
a irr
itabi
lidad
e, h
ostil
idad
e e
agre
ssiv
idad
e (e
ntre
os
parti
cipa
ntes
ou
dirig
ida
cont
ra o
Gua
rda
Gra
duad
o en
quan
to lí
der)
. D
evid
o à
tens
ão e
fru
staç
ão p
rovo
cada
pel
a po
stur
a do
indi
vidu
o os
co
labo
rado
res
pode
m to
rnar
-se
apát
icos
, per
dem
inic
iativ
a e
o es
pírit
o in
vent
ivo.
A
pesa
r de
apa
rent
emen
te g
osta
rem
do
que
faze
m,
não
reve
lam
qu
alqu
er s
atis
façã
o em
rel
ação
à t
aref
a. H
á lu
gar
à A
pren
diza
gem
ef
ectiv
a.
Ver
ifica
-se
uma
exce
ssiv
a di
rect
ivid
ade
quan
to à
for
ma
(red
es d
e co
mun
icaç
ão)
e qu
anto
ao
proc
esso
(co
nteú
do d
as m
ensa
gens
). R
eduz
a m
aior
par
te d
o gr
upo
a re
cept
ores
pas
sivo
s, s
endo
o lí
der
o ún
ico
emis
sor,
o qu
e im
põe
uma
com
unic
ação
uni
late
ral.
A
Lide
ranç
a Li
bera
l, P
assi
va o
u “L
aiss
ez-fa
ire”,
ao n
ível
do
grup
o, te
m
na
impr
odut
ivid
ade
a su
a ca
ract
erís
tica
prin
cipa
l. A
inda
qu
e a
activ
idad
e se
ja i
nten
sa,
a pr
oduç
ão n
ão é
sat
isfa
tória
. Ve
rific
a-se
E
leva
do r
uído
, so
brep
osiç
ão d
e m
ensa
gens
, in
tens
o fe
ed-b
ack
com
ba
ixa
escu
ta a
ctiv
a;
Par
a qu
e po
ssa
ter a
lgum
esp
aço
para
so
lidifi
car a
s su
as id
eias
ano
te n
esta
pá
gina
as
cara
cter
ístic
as m
ais
rele
vant
es d
e um
Gua
rda
grad
uado
cu
ja li
dera
nça
é au
torit
ária
:
Ano
taçõ
es
74
Estil
os d
e Lid
eran
ça
Ass
iste
-se
ao n
ão c
umpr
imen
to d
os o
bjec
tivos
e b
aixa
apr
endi
zage
m
efec
tiva;
H
á um
a nã
o di
rect
ivid
ade
quan
to à
for
ma
(red
es d
e co
mun
icaç
ão)
e qu
anto
ao
proc
esso
(co
nteú
do d
as m
ensa
gens
) –
todo
o g
rupo
é
emis
sor/r
ecep
tor,
mas
se
m
qual
quer
or
gani
zaçã
o,
gera
ndo
uma
exce
ssiv
a pa
rtici
paçã
o co
m
tend
ênci
a pa
ra
a de
smot
ivaç
ão
e af
asta
men
to p
oste
rior.
Com
a L
ider
ança
Dem
ocrá
tica,
ao
níve
l do
grup
o ex
iste
um
mai
or
estím
ulo
para
a ta
refa
.
As
com
unic
açõe
s líd
er-g
rupo
são
esp
ontâ
neas
, fra
ncas
e c
ordi
ais.
Há
mai
s ca
mar
adag
em,
coop
eraç
ão e
esp
írito
de
grup
o. O
tra
balh
o de
senv
olve
-se
a um
ritm
o su
ave
e se
guro
, mes
mo
quan
do o
líde
r se
au
sent
a.
Ass
iste
-se
ao c
umpr
imen
to
rela
tivo
dos
obje
ctiv
os,
com
el
evad
a ap
rend
izag
em e
fect
iva.
Há
pouc
a di
rect
ivid
ade
quan
to a
o pr
oces
so (
cont
eúdo
das
men
sage
ns),
mas
dire
ctiv
idad
e qu
anto
à
form
a (r
edes
de
co
mun
icaç
ão).
Cria
m-s
e co
ndiç
ões
para
um
a co
mun
icaç
ão e
ficaz
, em
que
os
parti
cipa
ntes
se
sent
em e
nvol
vido
s e
mot
ivad
os,
e on
de,
sim
ulta
neam
ente
se
re
spei
tam
os
ob
ject
ivos
de
finid
os p
ara
o bo
m d
esem
penh
o.
Na
vida
prá
tica,
o l
íder
util
iza
os t
rês
proc
esso
s de
lid
eran
ça,
de
acor
do c
om o
s ob
ject
ivos
, co
m a
situ
ação
, com
as
pess
oas
e co
m a
ta
refa
. A
prin
cipa
l pro
blem
átic
a da
lid
eran
ça é
sab
er q
uand
o ap
licar
de
term
inad
o es
tilo.
Na
vida
prá
tica,
o lí
der u
tiliz
a os
três
pro
cess
os d
e lid
eran
ça,
de a
cord
o co
m o
s ob
ject
ivos
, co
m a
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, co
m a
s pe
ssoa
s e
com
a ta
refa
. A p
rinci
pal p
robl
emát
ica
da li
dera
nça
é sa
ber
quan
do a
plic
ar d
eter
min
ado
estil
o.
No
espa
ço q
ue s
e se
gue
colo
que
três
Van
tage
ns
e trê
s de
svan
tage
ns,
da
actu
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de
um g
uard
a gr
adua
do,
com
es
tilo
de li
dera
nça
do ti
po “L
aiss
ez-F
aire
”
VAN
TAG
ENS
DES
VAN
TAG
ENS
Act
ivid
ade
Prop
osta
75
Estil
os d
e Lid
eran
ça
4.
5 P
erfi
l do
Gua
rda
Gra
duad
o Lí
der
Sug
erim
os-lh
e ag
ora
a le
itura
de
algu
mas
das
car
acte
rístic
as q
ue
com
põem
o p
erfil
do
Gua
rda
Gra
duad
o en
quan
to lí
der.
O g
uard
a gr
adua
do lí
der é
o in
diví
duo
que:
1)
É c
apaz
de
mot
ivar
os
mem
bros
da
sua
equi
pa e
faze
r com
que
go
stem
de
exec
utar
as
tare
fas
com
sat
isfa
ção;
2)
Não
tem
sub
ordi
nado
s. T
em s
egui
dore
s. N
ão d
á or
dens
, e
pref
ere
anal
isar
o p
robl
ema
com
tod
os o
s m
embr
os d
o gr
upo,
pr
ocur
ando
che
gar a
um
aco
rdo
e a
uma
solu
ção;
3)
É c
apaz
de
trans
miti
r ao
grup
o in
form
açõe
s ou
as
suas
pró
pria
s id
eias
, nã
o as
impo
ndo
ou p
ress
iona
ndo
o gr
upo
para
ado
ptar
um
a so
luçã
o;
4)
M
anté
m-s
e re
cept
ivo
e di
spon
ível
par
a co
mun
icar
e a
ceita
r qu
alqu
er s
oluç
ão q
ue te
nha
o ap
oio
do g
rupo
de
traba
lho;
5)
Con
segu
e fa
zer
com
que
os
subo
rdin
ados
acr
edite
m q
ue o
in
tere
sse
dele
s e
o de
le p
rópr
io é
o m
esm
o e
que
há u
m
obje
ctiv
o co
mum
, “o
suce
sso
da m
issã
o e
dos
obje
ctiv
os q
ue a
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stitu
ição
se
prop
õe a
tingi
r”;
Con
tinua
na
pági
na s
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nte.
Lem
bra-
se
do
seu
iníc
io
de
carre
ira
enqu
anto
gu
arda
pr
isio
nal?
E
ntão
en
umer
e trê
s si
tuaç
ões
verif
icad
as n
a ac
tuaç
ão
dos
guar
das
grad
uado
s de
ent
ão,
que
se c
oadu
nem
com
cad
a um
do
s es
tilos
de
lider
ança
.
AU
TOR
ITÁ
RIA
“L
AIS
SEZ-
FAIR
E”
D
EMO
CÁ
TIC
A
Act
ivid
ade
Prop
osta
76
Estil
os d
e Lid
eran
ça
6)
Tran
smite
seg
uran
ça, c
onfia
nça.
Insp
ira le
alda
de. É
con
fiden
te,
faz
com
que
as
pess
oas
(gua
rdas
, re
clus
os,
etc)
se
sint
am à
vo
ntad
e pa
ra d
izer
a v
erda
de;
7)
Tr
ansm
ite s
entid
o de
just
iça.
Tom
a as
dec
isõe
s ju
stas
, não
pr
oteg
endo
um
ou
outro
mem
bro
do g
rupo
. To
das
as s
uas
deci
sões
e a
titud
es s
ão tr
ansp
aren
tes;
8)
Dá
o ex
empl
o. S
e o
turn
o de
ser
viço
inic
ia à
s 8:
00 h
oras
, ele
ch
ega
às 8
:00
hora
s, e
tem
sem
pre
uma
solu
ção
se a
lgum
a co
isa
falh
a no
cum
prim
ento
dos
hor
ário
s do
s tu
rnos
de
serv
iço;
9)
Não
tem
de
ser
infa
lível
, m
as t
em d
e ac
erta
r m
ais
do q
ue
erra
r e, s
aber
ass
umir
os s
eus
erro
s pe
rant
e o
grup
o;
10
) S
abe
gerir
o g
rupo
qua
ndo
exis
tem
con
flito
s la
tent
es;
11
) Sab
e qu
e nã
o co
nseg
ue fa
zer
tudo
soz
inho
e q
ue n
eces
sita
qu
e se
des
envo
lva
no g
rupo
, um
esp
írito
de
coop
eraç
ão.
Ach
a qu
e co
nseg
uirá
cor
resp
onde
r a e
ste
perfi
l? N
ão s
e pr
eocu
pe; p
ois
bem
, o lí
der
que
foi
desc
rito,
é u
ma
pess
oa q
ue n
ão
exis
te.
Pel
o m
enos
, co
m
toda
s as
qu
alid
ades
ju
ntas
na
m
esm
a pe
ssoa
. P
orqu
ê? (r
egis
te a
sua
opi
nião
)
Que
stão
a P
onde
rar
77
Estil
os d
e Lid
eran
ça
As
com
petê
ncia
s do
líde
r são
de
tal f
orm
a co
mpl
exas
, que
têm
de
ser a
pren
dida
s.
“A
esco
la
é a
próp
ria
inst
ituiç
ão
pris
iona
l e
os
test
es
são
as
expe
riênc
ias
com
plex
as d
o di
a-a-
dia
O p
oten
cial
do
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não
res
ide
nas
com
petê
ncia
s qu
e ad
quiri
u, m
as n
a su
a ca
paci
dade
de
adqu
irir a
s ne
cess
ária
s pa
ra a
s si
tuaç
ões
futu
ras.
O q
ue v
erda
deira
men
te im
porta
é
o ní
vel d
e pr
epar
ação
com
que
as
pess
oas
que
assu
mem
pap
éis
de
lider
ança
enf
rent
am o
s de
safio
s e
ultra
pass
am o
s ob
stác
ulos
Num
m
undo
em
ráp
ida
mud
ança
, a
verd
adei
ra m
edid
a de
lid
eran
ça é
a
capa
cida
de d
e ad
quiri
r nov
as c
apac
idad
es n
eces
sária
”.
(McC
all,
1998
)
Ent
ão,
segu
ndo
McC
all (
1998
) as
car
acte
rístic
as m
ais
rele
vant
es d
o líd
er e
ficaz
são
:
☻ - E
nerg
ia, R
esis
tênc
ia a
o S
tress
☻
- Am
biçã
o ☻
- Ten
acid
ade/
Per
sist
ênci
a ☻
- Ini
ciat
iva
☻ - A
utoc
onfia
nça
☻ - M
atur
idad
e
☻ -A
titud
e P
ositi
va /
Pro
activ
a
☻ - C
ompe
tênc
ias
Em
ocio
nais
☻ - H
ones
tidad
e//In
tegr
idad
e
C
ontin
ua n
a pá
gina
seg
uint
e.
Que
com
petê
ncia
s de
verá
pos
suir
o G
uard
a gr
adua
do e
nqua
nto
líder
?
CO
MPE
TÊN
CIA
S FU
NÇ
ÕES
ES
PEC
ÍFIC
AS”
TA
REF
AS
ESPE
CÍF
ICA
S
Act
ivid
ade
Prop
osta
78
Estil
os d
e Lid
eran
ça
☻ - M
otiv
ação
par
a o
pode
r soc
ial
☻ - C
ompe
tênc
ias
de re
laci
onam
ento
inte
rpes
soal
☻
- Com
petê
ncia
s co
ncep
tuai
s / C
apac
idad
es
cogn
itiva
s ☻
- Com
petê
ncia
s té
cnic
as (C
onhe
cim
ento
das
su
as fu
nçõe
s e
das
dos
outro
s).
O
rea
l des
afio
é c
ombi
nar
forte
lide
ranç
a e
forte
ges
tão
usan
do u
ma
para
bal
ança
r a o
utra
”. (K
tter,
1982
)
As
funç
ões
de l
ider
ança
rel
acio
nada
s co
m a
ges
tão,
dire
cção
e f
acili
taçã
o do
tra
balh
o, s
ão a
s se
guin
tes:
Plan
ear
O p
lane
amen
to p
ode
ser
anal
isad
o a
parti
r de
vár
ias
ques
tões
: o
que
faze
r, co
mo
faze
r, qu
em o
fará
, qua
ndo
deve
se
r fei
to.
Iden
tific
ar e
reso
lver
pr
oble
mas
Sen
do a
lgun
s pr
oble
mas
impr
evis
ívei
s,
cabe
ao
líder
res
olvê
-los;
sen
ão a
sua
id
entif
icaç
ão
e re
solu
ção
pode
m
ser
dele
gado
s ao
s gr
upos
de
traba
lho.
Cla
rific
ar,
Cla
rific
ar p
apéi
s e
defin
ir ob
ject
ivos
é
com
unic
ar a
os c
olab
orad
ores
o q
ue s
e es
pera
qu
e fa
çam
, co
mo:
(a)
defin
ir re
spon
sabi
lidad
es;
(b)
esta
bele
cer
met
as
de
dese
mpe
nho
e au
toriz
ar
plan
os
de
acçã
o qu
e os
fo
rman
dos
prop
õem
; (c
) at
ribui
r ta
refa
s;
(d)
orie
ntar
o
mod
o co
mo
deve
m
ser
dese
nvol
vida
s as
tare
fas.
Info
rmar
O
Gra
duad
o (lí
der)
de
ve
trans
miti
r in
form
açõe
s ao
s se
us
Sub
ordi
nado
s,
pois
faci
lita:
a)
O c
onhe
cim
ento
de
obje
ctiv
os
e pr
oced
imen
tos
b)
A c
oord
enaç
ão d
e ac
tivid
ades
; c)
M
antê
-los
ao
corr
ente
da
s ac
tivid
ades
e d
ecis
ões
Mot
ivar
. E
nglo
ba 3
asp
ecto
s es
senc
iais
: R
econ
heci
men
to, a
poio
e M
onito
rage
m
/Aco
mpa
nham
ento
Idei
as c
have
79
Estil
os d
e Lid
eran
ça
Com
o G
uard
a G
radu
ado,
e c
erta
men
te c
om n
eces
sida
de d
e ad
quiri
r ca
paci
dade
s pa
ra
uma
corr
ecta
, ef
icaz
e
rápi
da
reso
luçã
o do
s pr
oble
mas
, fo
rnec
emos
-lhe
algu
mas
lin
has
orie
ntad
oras
:
1º
- D
esde
log
o, r
espo
nsab
ilize
-se
e as
sum
a os
err
os m
ais
grav
es.
Ou
seja
, nã
o se
esq
uive
, ig
nora
ndo-
os,
trans
ferin
do-o
s pa
ra q
uem
não
é c
apaz
, at
rasa
ndo
a su
a re
solu
ção,
pro
cura
ndo
bode
s ex
piat
ório
s. C
orre
ndo
o ris
co d
e nã
o os
reso
lver
, suj
eita
-se
a pe
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a
cred
ibili
dade
e
a nã
o tra
nsm
itir
segu
ranç
a ao
s m
embr
os d
o se
u gr
upo.
2º-
Nem
tod
os o
s pr
oble
mas
têm
o m
esm
o gr
au d
e gr
avid
ade
e,ne
m t
odos
pod
em s
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esol
vido
s co
m a
mes
ma
rapi
dez.
Dev
e,
pois
, dar
pre
ferê
ncia
aos
que
, pel
as s
uas
cons
equê
ncia
s, n
ão
pode
m s
er e
vita
dos.
Não
esq
ueça
que
um
pro
blem
a qu
e nã
o te
m s
oluç
ão, d
eixa
de
ser p
robl
ema.
3º-
A
cr
edib
ilida
de
e ca
rism
a de
um
fo
rmad
or
líder
/ges
tor
depe
nde,
em
cer
ta m
edid
a, d
o m
odo
com
o se
com
porta
em
m
omen
tos
de c
rise.
Nes
sas
altu
ras,
dev
e ag
ir de
cisi
vam
ente
, em
bora
com
cal
ma
e au
toco
nfia
nça.
Par
a um
a m
elho
r com
pree
nsão
do
tem
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uger
imos
que
vis
ione
o s
exto
S
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h do
seu
vid
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ama:
”Par
tilha
de
info
rmaç
ão“.
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te a
lgum
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eias
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ave
para
co
nsol
idaç
ão d
e co
nhec
imen
tos
e, q
ue
no fu
turo
lhe
sirv
am d
e or
ient
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:
Ano
taçõ
es
80
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os d
e Lid
eran
ça
Est
as li
nha
orie
ntad
oras
são
mui
to im
porta
ntes
qua
ndo:
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A ta
refa
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uito
com
plex
a e
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upo
têm
difi
culd
ade
em e
xecu
tá-la
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xige
coo
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ação
e a
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amen
to e
ntre
vá
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ento
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☻
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uns
guar
das
não
poss
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as
com
petê
ncia
s ne
cess
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s pa
ra a
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cor
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ecuç
ão;
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lidad
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ir m
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rnec
er
orie
ntaç
ões
prec
isas
qua
nto
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aliz
ação
.
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port
ânci
a do
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cim
ento
:
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rdar
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cim
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ores
mot
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iona
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ais
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rtan
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para
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aior
ia
dos
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um
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de
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lho.
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nós
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amos
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abal
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conh
ecid
o, ta
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pelo
s no
ssos
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com
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las
chef
ias.
Qua
ndo
e co
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reco
nhec
er?
Rec
onhe
cer s
igni
fica
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iar,
mos
trar a
preç
o pe
las
real
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ões
das
pess
oas.
Não
por
tod
as a
s pe
quen
as r
ealiz
açõe
s, o
u pe
los
mai
s pe
quen
os s
uces
sos,
poi
s de
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form
a o
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io
seria
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imed
iato
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arad
o co
mo
desc
onfia
nça
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parte
do
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pida
men
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icar
ia s
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o.
Dev
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das
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ontri
buiç
ões
impo
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es e
que
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nham
rep
ercu
ssõe
s po
sitiv
as p
ara
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m fu
ncio
nam
ento
da
inst
ituiç
ão.
Indi
que
3 va
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ens,
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ação
do
rec
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cim
ento
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nqua
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Prop
osta
81
Estil
os d
e Lid
eran
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A
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ca te
nde a
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deve
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eito,
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nto,
suge
rir
clara
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que
dev
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o
Veja
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ão q
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obt
erá
com
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conh
ecim
ento
: O
rient
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eal,
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trand
o ta
mbé
m a
s pr
iorid
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sua
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ução
; O
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tido
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nhec
imen
to f
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tem
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opor
tuno
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sej
a, l
ogo
após
o a
cto
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forç
ar.
O c
olab
orad
or n
ão
perd
erá
a no
ção
de q
ue o
elo
gio
se re
laci
ona
com
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ele
dete
rmin
ado
com
porta
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Qua
ndo
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não
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ativ
o.,
cria
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ao
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nham
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soa
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a.,
deve
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bém
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ador
es.
O r
efor
ço p
ositi
vo o
u el
ogio
, de
vend
o se
r es
pecí
ficos
e n
ão
gené
ricos
, le
va o
col
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ador
a p
erce
ber
clar
amen
te a
con
duta
es
pecí
fica
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iada
e a
razã
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ser
des
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forç
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atri
buirm
os u
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ia a
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ogio
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imin
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criti
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tudo
, é
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nham
os e
m c
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dera
ção
a di
fere
nça
entre
as
duas
S
alie
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se a
que
stão
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espe
cific
idad
e do
refo
rço/
elog
io, p
or fo
rma
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cola
bora
dor
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nda
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duta
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giad
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em
com
o a
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rtânc
ia d
o te
mpo
opo
rtuno
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em e
stas
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rístic
as,
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conh
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tard
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perd
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sig
nific
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C
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posi
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C
RÍT
ICA
Alg
umas
idei
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have
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Idei
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have
82
Estil
os d
e Lid
eran
ça
Linh
as O
rient
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Apo
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Mos
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uma
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las
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ja p
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o e
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gres
sivi
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a in
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cons
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soas
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lent
e a
sua
auto
-es
tima
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os
seus
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bord
inad
os,
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e-os
e
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e-os
qua
ndo
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pria
s ex
periê
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que
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85
Conclusão
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duçã
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amen
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que
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funç
ões
de c
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Gua
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Pris
iona
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Por
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so,
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toda
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info
rmaç
ão
cont
ida
nest
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anua
l pr
ocur
ou-s
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blin
har,
um
a ve
z m
ais,
as
atitu
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impr
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eis
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um
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CIM
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X
2
Uma das funções da Com
unicação é a persuasão.
X
3
No acto com
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4
As mensagens são sem
pre inalteráveis ao atravessarem
os canais
de com
unicação.
X
5
Com
o nosso com
portamento podem
os gerar ou influenciar de
forma positiva o comportamento do receptor.
X
6
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem
os 3 tipos de
comunicação
X
7
O indivíduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar
superior aos outros, e por isso, é excessivamente crítico.
X
8
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos
outros
X
9
A atitude assertiva é a base para a resolução dos conflitos
X
10
O conflito não faz parte das relações interpessoais.
X
11
Uma das vantagens dos conflitos é a criação de clima negativo
X
12
Nas várias abordagens dos conflitos, é consensual que existem
dois
grandes grupos de conflitos.
X
13
Um dos pressupostos, para a gestão eficaz dos conflitos é a
preservação da dignidade e o auto-respeito
X
14
Na condução ou dinamização de reuniões, é sem
pre necessário
utilizar a metodologia expositiva
X
15
Uma das funções de liderança em
reuniões, m
ais do que solucionar
rapidamente o problem
a, deverá antes de mais diagnosticá-lo.
X
16
A PN
L pressupõe a gestão das suas actividades mentais, que lhe
permite um melhor auto-controlo.
X
17
É possível não com
unicar.
X
18
A PN
L utiliza o código visual, auditivo e Quinestésico.
X
19
Uma das cinco competências em
ocionais e sociais características
da Inteligência Em
ocional é a Motivação.
X
20
A melhor forma de estimular a Inteligência Em
ocional dos seus
colaboradores é através de um controlo rigoroso das suas acções.
X
21
A liderança é um processo relacional e de influência.
X
22
A posição de liderança é definitiva e vitalícia.
X
23
A característica principal da Liderança Liberal, Passiva ou “Laissez-
faire” ao nível do grupo, é a produtividade.
X
24
A Liderança Dem
ocrática ao nível do grupo o trabalho desenvolve-
se a um ritmo suave e seguro, m
esmo quando o líder se ausenta.
X
Ficha Técnica
Autores
Equipa do Centro de Estudos e Formação Penitenciária Funcionários dos Estabelecimentos Prisionais: EP Carregueira, EP Caxias, EP Lisboa, EP Linhó
Título
Manual de Comportamento Relacional
Colaboração Técnica
Leonor Diniz Marinela Carmelino
Data de Concepção
Local de Emissão
Lisboa
1ª Edição
Setembro 2007
© Direcção Geral dos Serviços Prisionais, 2007
2
INDICE
Introdução……………......…………………………………............................................................. 4 Sketch I O Estabelecimento Prisional da Carregueira ... .........…………………............................................ 5 Sketch II Recepção e acompanhamento aos novos guardas ...…………………............................................ 6 Sketch III Rendição na torre de vigia ............................................................................................................... 10 Sketch IV Visita do advogado . ........................................................................................................................ 16 Sketch V Transferência de dois reclusos ....................................................................................................... 18 Sketch VI Partilha de informação .................................................................................................................... 22
3
Introdução
O presente Guião de Videograma é um material pedagógico que integra a Maleta Pedagógica “Comportamento Relacional” e que foi concebido como um recurso complementar ao Manual do Formando e/ou a ser utilizado como material de auto-formação pelos próprios Formandos. O Guião integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio à formação ao longo da vida dos profissionais da Direcção Geral dos Serviços Prisionais. A concepção deste material pedagógico não teria sido possível sem a colaboração dos próprios profissionais de vários Estabelecimentos Prisionais que partilharam a sua experiência e reconstituiram alguns momentos críticos da vida prisional, designados, neste recurso, com os seguintes títulos: - O Estabelecimento Prisional da Carregueira - Recepção e acompanhamento aos novos Guardas - Rendição na torre de vigia - Visita do advogado - Transferência de dois reclusos - Partilha de informação Para uma melhor compreensão, cada cena retractada neste Guião está estruturada da seguinte forma:
- Sketch - Tema abordado: - Titulo: - Personagens: - Cenas (local, especificidades das cenas, etc): (a azul claro) - Narrador: (a azul escuro)
No sentido de ser melhor explorada a utilização do vídeograma em sala, e mesmo em auto-formação, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta – a ser visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situação para que possam ser, então, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados. De entre os vários temas seleccionados para discussão, o presente guião desenvolve, em especial, os seguintes temas: técnicas de comunicação eficaz, assertividade, Gestão de conflitos, Inteligência emocional, Liderança.
4
SKETCH I
Tema abordado: Introdução ao Comportamento Relacional Titulo: O Estabelecimento Prisional da Carregueira Personagens: Narrador Fundo Negro
Introdução da música de fundo: Rodrigo Leão1
Introdução da frase: Comportamento Relacional
Narrador (em voz off, com aparecimento de título escrito): Comportamento Relacional
Vista Exterior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara curva sobre o
Estabelecimento. Detém-se no gradão exterior com o nome do Estabelecimento. Câmara
aproxima devagar e faz um grande plano do nome do Estabelecimento.
Narrador: “As relações interpessoais na actividade profissional poderão ser consideradas
como o modo de transmitir informação com o objectivo de estabelecer e manter a confiança
baseada em conhecimento e entendimento mútuos entre os membros da organização que
desempenham várias funções ou actividades e os diferentes sectores do público interno e
externo que são afectados por essas funções ou actividades.”
Câmara foca o gradão que se começa a abrir. Câmara continua a avançar para dentro do
Estabelecimento.
Narrador: “A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende
directamente da forma como comunicamos com eles”.
Câmara aproxima para vários pormenores do EP: Permite visualizar os vários funcionários e
reclusos em movimento atarefado. Ouvem-se várias conversas em simultâneo.
OBJECTIVO GERAL do Sketch: Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relações
interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importância em termos de
melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
1 A música de fundo pode ser alterada para outra a gosto. Sugere-se no entanto músicas de autores portugueses.
5
SKETCH II
Tema abordado: Técnicas de comunicação eficaz
Titulo: Recepção e acompanhamento aos novos Guardas.
Personagens: Guardas estagiários
Guarda Prisional de serviço à Portaria
2 Chefes de serviço (guarda principal e subchefe)
Cenas: Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Câmara focando a portaria
do Estabelecimento e, em consonância com a cena anterior. Detém-se no gradão interior.
Câmara aproxima-se devagar e faz um grande médio plano da entrada dos novos guardas.
Narrador (ao mesmo tempo em que decorre a cena): “A chegada de guardas estagiários à cadeias é quase sempre realizada de uma forma menos
correcta. Desde logo os EP’s deparam-se com a falta de pessoal para fazer o devido
acompanhamento. Para complicar a situação as chefias por vezes colocam-nos em postos que
lhes são desconhecidos sem saberem quais os procedimentos a adoptar, podendo advir sérios
perigos quer para a sua integridade quer para a instituição.”
“Um grupo de 15 guardas estagiários apresenta-se no E.P. de forma a completar a sua
formação. Entram na portaria e o guarda de serviço ao local informa o chefe.”
Guarda: (ao telefone) «--Ó chefe os maçaricos já chegaram e já estão fardados.»
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz azedo e mal humorado):«-Não tenho tempo para eles, telefona ao graduado de serviço, ele que tome conta
deles e que os meta na escala de serviço.»
Cena: “O guarda telefona ao graduado de serviço, que vem ao encontro dos estagiários.”
Graduado de serviço (chega com ar irónico e em tom de gozo): «-Olha os novatos! Estava
mesmo a precisar deles. Tu vais render aquele guarda no gradão para ele ir lanchar..., vocês
os dois pegam nas chaves, vão buscar o 415 e levam-no à enfermaria. Vocês ai, vão render
as torres 3 e 4.
Estagiário 1 (em tom de voz apreensivo): «-Mas… senhor subchefe, eu não tenho muita
experiência com armas!»
6
Graduado de serviço: «- Ah! nunca usaste uma arma? Então quem é caçador aqui?»
Estagiários 2 e 3( com ar desanimado): «-Pronto… pronto…»
Graduado de serviço: «-Vá, vá, então vão vocês. Os outros ficam por aqui que eu já vou
precisar de vocês…»
Pausa… câmara focando os restantes estagiários com ar de espanto e de desânimo…. entra
o narrador em cena. Grande plano do narrador, focando-o de olhos nos olhos com o formando:
Narrador: Acham esta atitude da chefia, correcta? Não… Porquê? “Viram as expressões faciais dos guardas estagiários? Houve alguma atitude empática por
parte das chefias? Que tipo de comunicação se estabeleceu entre os interlocutores?”
“Vejamos então outras atitudes alternativas…”
Personagens: Guardas estagiários
Guarda Prisional de serviço à Portaria
1 Chefe de serviço (subchefe)
Directora do E.P.
Cenas: (Mesmas cenas iniciais anteriores) -Vista interior do Estabelecimento Prisional da
Carregueira. Câmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonância com a cena
anterior. Detém-se no gradão interior. Câmara aproxima-se devagar e faz um grande médio
plano da entrada dos novos guardas). Chegada de um grupo de 15 guardas estagiários
apresenta-se na cadeia de forma a completar a sua formação. Entram na portaria e o guarda
de serviço ao local informa o chefe.”
Guarda (Ao telefone): «--Sr. Chefe, os guardas estagiários já chegaram e estão fardados.»
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz cordial , mas médio, bem humorado e firme): «-- Ok Moreira. Mande-os formar que a senhora directora e
eu vamos recebê-los.»
Guarda Moreira(Tom de voz cordial): «--Meus senhores, formem aqui, que o chefe e a
senhora directora vêm já recebê-los.»
Directora (entra em cena com tom de voz cordial, médio, firme, mas empático, varrendo com o olhar o rosto de todos os guardas): «-Bom dia meus senhores, o meu nome é Alice
Campos e sou a directora deste EP. Sejam bem vindos e espero que estejam motivados para
aprenderem, pois a carreira que escolheram, como todas, tem as suas especificidades.
7
Algumas vocês já as conhecem e outras aprenderão com a prática e também alguma
dedicação. Se tiverem alguma questão ou sempre que queiram falar comigo, falem com o
chefe Madureira que ele os encaminhará. Bom, agora vão ficar com o senhor chefe.»
Chefe Madureira: (tom de voz cordial, médio, firme, mas empático, varrendo com o olhar o rosto de todos os guardas): «-Bom dia, o meu nome é Madureira e como já puderam
constatar sou o Chefe dos Guardas. Vou distribuir dois livros, um de boas vindas (mostra-o)
que vos permite melhor conhecer o EP e o regulamento interno (mostra-o). Em seguida vamos
conhecer as instalações e a zona prisional, sempre que tiverem alguma dúvida devem
questionar. Depois vou dar ordens para ser elaborada uma escala para os senhores, de
maneira a que estejam em postos sempre acompanhados por um guarda mais velho de forma
a facilitar a vossa aprendizagem. Alguma questão?»
Estagiário 1(em tom um pouco receoso): «--Senhor chefe, o EP tem sítio para pernoitar?»
Chefe Madureira: «--Claro que sim, Sr. Silva. Tem o alojamento dos guardas, mas mais tarde
falaremos sobre isso.»
Cena: Plano fechado focando as expressões dos guardas estagiários, com um leve sorriso,
com ar de alívio e bastante ânimo
Narrador: “Repararam na diferença das atitudes das chefias? Muito mais correctas, não é?
“Viram as expressões faciais dos guardas estagiários? A atitude empática por parte das
chefias, o tom de voz afável, o sustentar do olhar, o tratamento pelo nome, facilitam a
comunicação estabelecida entre os interlocutores”
“Comportamento gera comportamento e por isso esta correcta recepção dos estagiários
promoveu motivação e o empenhamento futuro, dada a confiança nas chefias, pelo que a sua
integração e adaptação será mais rápida, evitando-se algumas potenciais barreiras à
comunicação, que poderão surgir devido à inexperiência”.
ASPECTOS FOCADOS
- Postura da Direcção/Chefia - Técnicas de Comunicação Eficaz - Função da Comunicação: Informação/socialização - Liderança: Motivação
8
OBJECTIVO: Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que uma comunicação eficaz é um dos factores essenciais para o alcançar. Reconhecer a importância da comunicação no relacionamento interpessoal, quer a nível profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstáculos à comunicação eficaz. Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstáculos.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 19) e os exercícios das páginas 20 à 39.
9
SKETCH III
Tema abordado: Assertividade
Titulo: Rendição na torre de vigia
Personagens: Guarda Prisional Ricardo
Guarda Prisional Alberto
Cena1 : Pátio (Vista do pátio. Várias pessoas em movimento falam descontraidamente, tons de
vozes imperceptíveis).
Narrador (voz off): “Na prática comum, podemos por vezes revelar uma certa dificuldade em
assumir comportamentos auto-afirmativos ou assertivos”.
Cena 2: Pátio (Vista das várias torres de vigia, câmara move-se para uma das torres em
particular. Aproxima-se lentamente).
Narrador: Principalmente – pausa - nas situações em que somos criticados ou quando somos
nós que pretendemos exercer a nossa crítica sobre outrem.
Cena 3: Interior da Torre de vigia (Câmara foca o Guarda Prisional Ricardo com ar impaciente,
que suspira. Olha para o relógio impaciente. Debruça-se na torre para ver se alguém se
aproxima).
Guarda Prisional Ricardo (suspirando novamente): Mas onde é que está o Alberto?! É
sempre a mesma coisa! Nunca chega a horas! Quarenta minutos! E logo hoje que tenho de ir
fazer a viagem para casa até Viseu!
Câmara afasta-se lentamente mas mantém o foco sobre Ricardo que mantêm movimentos
agitados.
Narrador: Na maior parte dos casos, é exactamente na falta de auto-controlo, das próprias
emoções, que reside a principal dificuldade em ser assertivo.
Cena Cortada passando para o Interior do EP…
10
Grande plano do jornal do dia de desporto nas mãos do Guarda Prisional Alberto. Câmara
afasta-se lentamente até o focar por inteiro de pé encostado à entrada2.
Guarda Prisional Alberto: Xiiii… este Benfica é sempre a mesma coisa! Não fosse o Capitão
e esta malta estava na segunda divisão!
Câmara afasta-se um pouco e o Guarda começa, sem pressa a dirigir-se para a Torre de Vigia.
Pelo caminho pára para cumprimentar colegas com que se cruza. Chama atenção para o
jornal. Diz piadas. Diminuição progressiva do som da sua voz e substituição por música de
fundo.
Narrador: “Todos nós temos a clara noção de que não comunicamos de forma idêntica em
diferentes situações, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relações
interpessoais resultam de uma panóplia de variáveis onde os intervenientes são apenas
parte do todo. Não só somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente
afectados por toda a situação em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as
emoções,.., até o resultado do jogo de ontem”.
Corta para… Guarda Alberto abre uma porta e grita lá para dentro:
Guarda Alberto: 1 a 0! Sofremos mas os três pontos já cá cantam!
Narrador: Cada ser humano tem pois de se munir com uma capacidade de adaptação
coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relações.
Corta para…O Guarda Ricardo da torre de vigia avista o colega que se aproxima.
Guarda Ricardo (entre dentes): Até que enfim! Quando cá chegar vai ver! É hoje! É hoje que
eu lhe digo!
Câmara foca os movimentos nervosos das mãos de Ricardo. Alterna com o Guarda Alberto
que se aproxima.
Narrador: Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicação que não são
mais do que formas diferentes de abordar a relação interpessoal. Ao assumirmos um
comportamento podemos escolher um –pausa- de quatro estilos de comunicação: o estilo
agressivo, o estilo manipulador, o estilo passivo ou estilo assertivo.
2 Todos os locais de filmagem, com excepção da torre de vigia poderão ser alterados de acordo com as potencialidades físicas do espaço.
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Guarda Alberto surpreende por detrás o Guarda Ricardo. Coloca-lhe a mão no ombro.
Guarda Alberto ( em tom de voz cordial e manipulador): Grande colega Ricardo! Então
como é que vai isso?
O Guarda Ricardo faz um gesto tímido para dizer algo mas é atropelado, pelas palavras do
colega.
Guarda Alberto: E o jogo de ontem hein? Tu viste aquele penalty?! MAS QUE CARA É
ESSA?! Anima-te homem! Problemas lá em casa com a senhora? Tu tens que fazer como eu,
os problemas daqui ficam aqui e os lá de casa ficam lá para a senhora os governar! Eh! Eh!
Então isto, como é que está?
O Guarda Ricardo inspira fundo.
Guarda Ricardo: Oh…oh Alberto é que já passam 45 minutos da hora…
Guarda Aberto interrompe.
Guarda Alberto: Pois é pois é, sabes como é… é tanta coisa para fazer, um homem anda
sempre ocupado… mas não te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora até vais de folga!
Guarda Ricardo: Desculpa… mas é que eu tenho de ir para Viseu.
Guarda Alberto: OH meu amigo, isso de estradas é comigo, digo-te já um caminho, que é um
instante!
Guarda Ricardo suspira e resigna-se. Sem som, câmara filma a explicação efusiva do percurso
do Guarda Alberto.
Narrador: Por que estilos acabaram por optar estes dois guardas prisionais? O Guarda
Ricardo optou por um estilo passivo em que permite que os desejos, necessidades e direitos
do outro sejam mais importantes que os seus. São as vitimas por excelência, aqueles, sobre
quem, se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos.
O Guarda Alberto optou por um estilo manipulador, em que seduz o seu interlocutor para
alcançar os seus intentos. O manipulador é caracterizado pelo mascarar das suas intenções,
através da sedução e relação táctica com os outros.
Com esta atitude passiva o Guarda Ricardo não resolveu um problema perpetuou-o.
Corta para…Grande plano do Guarda Ricardo com ar visivelmente insatisfeito.
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Narrador: Qual seria então os estilo mais correcto para esta situação? – Pausa- O estilo
Assertivo. A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmação, respeitando os limites dos outros
e fazendo respeitar os seus. Vejamos novamente a situação:
Personagens: Guarda Prisional Ricardo
Guarda Prisional Alberto
Corta para…Momento em que o Guarda Alberto surpreende por detrás o Guarda Ricardo.
Colocando-lhe a mão no ombro.
Guarda Alberto: Grande colega Ricardo! Então como é que vai isso?
Guarda Ricardo ( em tom de voz firme, médio e assertivo): Boa tarde. Alberto, a hora de
mudança de turno era às 17h e já são 17h e 45m. Tenho verificado que estes teus atrasos
repetem-se.
Guarda Alberto interrompe em tom manipulador:
Guarda Alberto: Pois é pois é, sabes como é… é tanta coisa para fazer, um homem anda
sempre ocupado… mas não te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora até vais de folga!
Guarda Ricardo( no mesmo tom de voz assertivo): Alberto, eu gostaria de terminar sem ser
interrompido.
Guarda Alberto: OK! Já cá não está quem falou!
Guarda Ricardo: Como dizia estes atrasos têm-se repetido e têm-me prejudicado, hoje por
exemplo já vou apanhar a hora de ponta, e ainda vou para Viseu. Eu proponho que daqui em
diante, chegues a tempo na mudança de turno.
Guarda Alberto: Pois é que sabes como é que eu sou, gosto do convívio e aqui na torre uma
pessoa fica sozinha. Acabo por nem notar que já passa da hora.
Guarda Ricardo: Eu compreendo que não seja fácil para ti ficar na torre, mais uma razão para
nos respeitarmos nas horas de rendição. É que, não é fácil para ninguém.
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Guarda Alberto: Tens razão. Olha desculpa. A partir de agora vou estar mais atento às horas.
Os dois Guardas despedem-se com um aperto de mão e uma palmada no ombro.
Corta para…Fundo azul com palavras que acompanham o que diz o narrador. Narrador: O indivíduo assertivo está à vontade na relação face a face.
É verdadeiro consigo e com os outros, não dissimula os seus sentimentos.
Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
Estabelece com os pares uma relação fundada na confiança e não na dominação, nem no
calculismo ou submissão.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso “aberto”. O
comportamento assertivo é activo, directo e honesto.
Introdução da música de fundo: Rodrigo Leão.
ASPECTOS FOCADOS
- Postura Assertiva / direitos da assertividade - Susbstituição do estilo passivo - Função da Comunicação: Persuasão - Espírito de equipa
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos
de comunicação não verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vários estilos de
comportamento no relacionamento interpessoal.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 40), a ficha em anexo e os exercícios de auto-diagnóstico das páginas 41 à 48.
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Anexos do Guia de exploração do Filme “Assertividade”
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Personagens Comportamentos Estilos
Comunicacionais Comportamentos
Estilos Comunicacionais
OBSERVADOS DESEJÁVEIS
Guarda Ricardo
Guarda Alberto
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SKETCH IV
Tema abordado: Gestão de conflitos ou Liderança
Titulo: Visita do advogado
Personagens: Guarda Prisional Matias
Sub-Chefe Ferreira
Advogado: Dr. Albino
Cena 1: Gabinete do Subchefe
Grande plano do subchefe a ler o jornal. O telefone toca e o Subchefe a contra gosto atende
(demora 5 toques a fazê-lo).
Subchefe: Tou?
Guarda Prisional Matias: SubChefe Ferreira? Fala Matias. Estamos aqui com um problema
com a entrada no EP do Dr. Albino e ele pede para falar consigo.
Subchefe Ferreira: Ora o que me haviam de arranjar! E vocês aí não tratam disso? Não me
digam que é preciso eu ir aí para tratar disso?
Guarda Matias: É mesmo importante que venha! Ele não quer cumprir os procedimentos de
controlo da portaria.
Subchefe Ferreira: Tá bem eu já vou.
Subchefe desliga o telefone e volta a ler o jornal.
Corta para…Portaria:
Dr. Albino: Ver a minha pasta, não autorizo! A pasta de um advogado é como o
prolongamento do seu escritório, só com ordem do juiz, era o que faltava!
Guarda Matias: Dr Albino, são esses os procedimentos.
Dr. Albino: Quais procedimentos? Nós na ordem também temos procedimentos e também têm
de ser respeitados!
Guarda Matias: O Sr. é que sabe se quer entrar, tenho de ver a sua pasta. Não quer mostrar,
então não entra.
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Dr. Albino: Ainda por cima é mal educado! Eu quero falar com Graduado de serviço!
Guarda Matias encolhe os ombros. Câmara foca a porta, entra a o subchefe Ferreira.
Subchefe: O que é que se passa aqui?
Guarda Matias explica a situação.
Subchefe: Oh Dr. Albino, desculpe lá esta situação, sabe como é… é novo no serviço… Isto
resolve-se já. Guarda Matias deixe o Dr. Albino passar!
Guarda Matias: Mas Subchefe… os procedimentos dizem…
Subchefe: Nem mas nem meio mas, já viu como está a perturbar o serviço?!
Narrador (concluirá de acordo com o tema abordado) (sugestão) O Conflito é uma situação
de confronto de opiniões, divergência de ideias ou pontos de vista entre duas entidades
individuais ou colectivas .
Assim, em relação aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas
associadas: causas relacionadas com as relações interpessoais já referidas ou, causas
relacionadas com a própria estrutura da organização, aqui, os conflitos decorrem da
interdependência das unidades de trabalho (ou departamentos).
Na resolução de uma situação de conflito podemos utilizar diferentes estratégias, ou seja,
podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situação especifica. É importante, porém
que analisemos antes os prós e os contras desse estilo e o impacto que surtirá no outro.
ASPECTOS FOCADOS
- Gestão de conflitos: - Controlo emocional : controlo da raiva - Atitudes comportamentais subjacentes: - comportamento gera comportamento
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas à noção de conflito. Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 49, 51 ,52 e 53), antecedida do questionário individual “gerir conflitos”
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SKETCH V
Tema abordado: Comunicação Eficaz / Inteligência Emocional
Titulo: Transferência de dois reclusos
Personagens: Graduado de serviço e 2 Reclusos
Narrador (voz off): “Dois reclusos vão ser transferidos de E.P., estavam ambos referenciados
por pertencerem a um grupo organizado dentro do EP. Um era um recluso de aparência
descuidada, era referenciado como o causador de vários distúrbios no meio prisional, várias
vezes havia cumprido castigos por motivos diversos como sendo, a tentativa de introduzir
droga, telemóveis, álcool, etc. O outro era um recluso bem parecido com um vocabulário
cuidado, a higiene pessoal e da sua cela saltava à vista. No entanto estava referenciado como
o cabecilha do gang.”
“Os dois reclusos são chamados ao graduado de serviço pelo chefe da ala que os informa que
vão ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de serviço, este manda entrar o primeiro
recluso (o de aparência descuidada).
Graduado de serviço Alves: O homem que entre (em voz alta).
Recluso1: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Ó Cájó vais ser transferido, por isso vais arranjar a
tua tralha e trá-la para aqui.
Recluso 1: Transferido eu? Mas porquê? Para onde vou?
Graduado de serviço: Sabes bem que não posso dizer. Vai mas é tratar de
arrumar as coisas e manda entrar o outro.
Recluso 2: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Entre senhor João. Sente-se nessa cadeira. Olhe é
para o informar que vai ser transferido.
Recluso 2: Transferido? Mas porquê? Ainda por cima a minha família não sabe
de nada. O senhor chefe sabe para onde eu vou?
Graduado de serviço Alves: O senhor João sabe que eu não posso dizer, mas
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como o senhor sabe guardar segredo, você vai para o EP da Lousã.
Recluso 2: Valha-me Deus! Tenho ouvido falar tão mal dessa cadeia! Bom mas
obrigado, vou arranjar as minhas coisas.
Cena do percurso para o EP da Lousã, dá-se uma emboscada à carrinha celular, o recluso 2
teve tempo para telefonar aos seus amigos no exterior, que rapidamente organizaram a
emboscada e proporcionaram a fuga do recluso. Com esta atitude do graduado de serviço,
protagonizou um grande incidente, tendo falecido o motorista da celular e dois guardas
gravemente feridos.”
Narrador: A atitude tomada pelo chefe Alves. Ele foi traído pelo “efeito de halo” causado pela
aparência do Recluso João. Assim, colocou em causa todo o objectivo da transferência dos
reclusos como também a missão da própria instituição. Senão vejamos o que fazer, em termos
correctos
Personagens: Graduado de serviço e 2 Reclusos
Mesma cena anterior: “Os dois reclusos são chamados ao graduado de serviço pelo chefe da
ala que os informa que vão ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de serviço, este manda
entrar o primeiro recluso (o de aparência descuidada).
Graduado de serviço Alves: Faça o favor de entrar, Sr. Carlos Jorge.
Recluso1: Mas o que é que se passa chefe Alves?
Graduado de serviço Alves: O senhor tem de arrumar as suas coisas para ser
transferido.
Recluso1: Transferido, eu? Mas porquê? Para onde vou?
Graduado de serviço Alves: A ordem veio dos Serviços Centrais, e como sabe não lhe
posso adiantar mais nada. Vá arrumar as suas coisas e diga ao seu colega que
entre.
Recluso2: Dá-me licença chefe?
Graduado de serviço Alves: Faça favor de entrar.
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Recluso2: Então qual é o assunto?
Graduado de serviço Alves: O senhor vai ser transferido, Sr. Santos.
Recluso 2: Mas que mal é que eu fiz? Mas para onde é que eu vou?
Graduado de serviço Alves: Como sabe as ordens são-nos dadas pelos Serviços Centrais
por isso não lhe posso adiantar mais nada. Por favor vá arrumar as suas coisas para ser
transferido, os guardas que irão consigo já se encontram à espera.
Recluso 2 (em tom de voz manipulador): Chefe, diga lá para onde vou, o
senhor já me conhece, sabe que eu não digo nada.
Graduado de serviço: Bem sabe que não adianta insistir, são as normas,
Quando lá chegar logo vê.
Narrador: A postura correcta do Chefe Alves, explicando porquê o que é que de não pode
fornecer informação, não só ganha o respeito do recluso, como cumpre os procedimentos
adequados para o sucesso e segurança da diligência. Esta atitude assertiva, revela maturidade
emocional , não dando espaço para falhas.
As emoções, pois são um meio de comunicação. Reconhecê-las é fundamental. Só quem
aprende a perceber os sinais emocionais, classificá-los e aceitá-los pode controlar as suas
emoções e explorá-las mais profundamente.
A chave de acesso ao mundo emocional é a atenção. Percepção do nosso mundo interior com
o objectivo de não se dominar por ele.
Para perceber as nossas próprias emoções, controlá-las e desenvolve-las, precisamos de um
distanciamento interior em relação a nós próprios. Isso acabará por influenciar todo o processo
comunicacional que estabelecemos com os nossos interlocutores.
ASPECTOS FOCADOS PNL (percepção sensorial); Assertividade, gestão emocional,
- Tipo e interacção Guarda/guarda, Guarda/recluso - Isenção no tratamento - A comunicação - Segurança
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OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepção em situações do quotidiano. Reconhecer a importância da utilização de algumas das técnicas da Programação Neurolinguística para a comunicação eficaz e sua aplicação no relacionamento interpessoal.
Nota: A exploração deste videograma poderá ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 55), antecedida do questionário individual “Percepções sensoriais” seguidas das actividades descritas nas páginas 64 a 68, do mesmo Manual. As actividades descritas nas páginas 69 a 91, onde se aborda o tema “inteligência Emocional” poderão ser exploradas por forma a complementar o tema “gestão de conflitos” e “P.N..L.”, por forma a consolidar os conhecimentos adquiridos.
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SKETCH VI
Tema abordado: Liderança
Titulo: Partilha de informação
Personagens: Graduado de serviço
Guardas prisionais em formatura
Cena do pátio e dos guardas em formatura.
Narrador: A abordagem de todos os mistérios associados aos processos e mecanismos
subjacentes aos fenómenos de liderança não é tarefa fácil, para isso muito contribuiu a falta de
comunicação.
Vejamos a seguinte situação: Guardas prisionais de um determinado estabelecimento
encontram-se na formatura matinal realizada diariamente.
Subchefe Martins: (a acabar a chamada aos guardas enquanto o chefe dos guardas conversa
com outro graduado de serviço) «- Barroso (pronto) está ao pátio, Cristóvão (pronto) está de
serviço na ala B, Cardoso (pronto) está como ajudante. Encontra-se alguém na formatura que
não tenha sido chamado?» (faz-se silêncio).
Guarda Nunes: «- Subchefe tenho uma questão a fazer.»
Subchefe Martins: «-Diga Nunes.»
Guarda Nunes: «- Estou a entrar de serviço e ouvi alguns colegas que estavam de saída
falarem de uma ocorrência que, pelo que me pude aperceber, aconteceu ontem neste
estabelecimento, o subchefe sabe do que se trata?»
Cena em grande plano do Subchefe Martins que olha para o Chefe Simões, com uma
expressão de quem não sabe do que se trata.
Chefe Simões: «- Depois quem estiver interessado passe no meu gabinete que logo falamos,
(olhando para o subchefe Martins diz) pode mandar destroçar.»
O Subchefe Martins: (com ar autoritário, em tom quase raivoso e em sentido) «- Firme,
sentido, direita volver, destroçar.»
Guarda Costa: (para um colega que se encontra cabisbaixo) «- Tens de ter calma Santos,
tudo se vai resolver.»
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Pausa…
Narrador: Não, não, Chefe Simões. Incorrecto!
Grande plano do chefe Simões com ar de espanto e interrogativo: Ham!!!
Personagens: Graduado de serviço
Guardas prisionais em formatura
Repetição da 1ª cena da chamada na formatura, mas sem som.
O Subchefe Martins: (na formatura a fazer a chamada, o Chefe encontra-se na posição de à
vontade ouvindo atentamente a mesma) «- Barroso (pronto) está ao pátio, Cristovão (pronto)
está de serviço na ala B, Cardoso (pronto) está como ajudante. Encontra-se alguém na
formatura que não tenha sido chamado?» (faz-se silêncio).
Cena gravada já com som…
Guarda Nunes: «- Subchefe tenho uma questão a fazer.»
Subchefe Martins: «-Diga Nunes.»
Guarda Nunes: «- Estou a entrar de serviço e ouvi alguns colegas que estavam de saída
falarem de uma ocorrência...
Subchefe Martins: (interrompendo o guarda) «- Sim Nunes, sei o que se refere, já de seguida
o Chefe Simões irá esclarecer todos os presentes sobre uma situação ocorrida no nosso
estabelecimento.
Chefe Simões: (olhando radipamente e em tom de cumplicidade para o seu colega) «- Bom
dia (em uníssono por parte dos guardas), ontem, como o subchefe já referiu, aconteceu uma
situação, felizmente bem resolvida pelos nossos homens, que foi a seguinte:... bom serviço a
todos, subchefe Matins pode mandar destroçar:»
O Subchefe Martins: (em sentido) «- Firme, sentido, direita volver, destroçar.»
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Chefe Simões: (para o subchefe Martins em tom de voz assertivo e olhando) «- Reparei que o
Santos que costuma estar de serviço na periférica foi escalado no registo de visitas, porquê?
Subchefe Martins: (tom de voz assertivo, sustentando o olhar)«- Sim Chefe, ele ontem veio
falar comigo, está com problemas familiares e pediu se era possível trocá-lo de posto, diz que
na torre como se encontra sozinho e numa situação de observação pensa muito nos problemas
e é pior para ele, e por isto, achei por bem escala-lo nem que seja temporariamente num
serviço onde esteja mais ocupado.»
Chefe Simões: «- Fez muito bem subchefe, fez muito bem.
Narrador: A liderança é um processo relacional e de influência. Não sendo exclusivamente um
talento ou qualidade pessoal, é um comportamento passível de ser aprendido. Através da
partilha de informação, motivação e preocupação para com os elementos do Corpo da Guarda,
o Chefe Simões, demonstra qualidades de liderança, pois partilha a informação e delega
responsabilidades melhora não só a qualidade do serviço e evita potenciais falhas de
comunicação que, na ignorância dos aspectos referidos, poderiam advir.
ASPECTOS FOCADOS
Liderança: - Postura da chefia: - Tipo de Liderança democrática - Passagem de informação - Motivação da equipa / reconhecimento - Preocupação com situações de carácter pessoal
- Espírito de grupo OBJECTIVO:
Definir conceito de líder e liderança. Distinguir “chefe” de “líder”. Identificar liderança como um processo complexo. Reconhecer a importância do tema para a eficácia e qualidade das organizações. Nota: A exploração deste videograma poderá ser antecedida com a actividade descrita no Manual do Formador (pág. 93) ”Discussão Orientada”, seguidas das actividades descritas nas páginas 94 a 108, do mesmo Manual. Após a apresentação e debate de cada trabalho de grupo, poder-se-á concluir com o exercício da página 108 “Que competências deverá possuir um Guarda graduado enquanto líder?”
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