Dimensionamento de quadro de pessoal
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Pessoal é a conta com maior peso na relação de custos em empresas de serviços. Isso significa que este é o tópico a ser planejado com o maior cuidado técnico dentre todas as despesas da organização.
Nesta apresentação sugiro uma metodologia bastante prática e testada em empresas de serviços, tais como bancos, consultorias e auditorias. Trata-se de uma ferramenta objetiva e que pode ser implantada paralelamente aos sistemas de apuração e controle de custos sobre os quais teci alguns comentários em apresentação recente.
João Telles Corrêa FilhoAbril de 2006
Por que a preocupação com produtividade?
Porque o custo com pessoal representa, em média 75% dos custos de uma empresa de serviços.
RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários
DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes
RESULTADO OPERACIONAL
RESULTADO NÃO OPERACIONAL
RESULTADO LÍQUIDO
RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários
DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes
RESULTADO OPERACIONAL
RESULTADO NÃO OPERACIONAL
RESULTADO LÍQUIDO
Por que a preocupação com produtividade?
Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros.
RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários
DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes
RESULTADO OPERACIONAL
RESULTADO NÃO OPERACIONAL
RESULTADO LÍQUIDO
RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários
DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensCustas e despesas de clientes
RESULTADO OPERACIONAL
RESULTADO NÃO OPERACIONAL
RESULTADO LÍQUIDO
Determinado pela carga de trabalho
COMO DIMENSIONARCORRETAMENTE NAÁREA DE SERVIÇOS ?
Por que a preocupação com produtividade?
Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros.
A preocupação, portanto, passa a ser determinar corretamente a carga de trabalho.
Por que a preocupação com produtividade?
Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros.
A preocupação, portanto, passa a ser determinar corretamente a carga de trabalho.
Para tanto, todas as atividades desenvolvidas na empresa deverão ser quantificadas através de uma única unidade de medida: o TEMPO.
Determinando a carga de trabalho
O conceito de atividade e processo.
ATIVIDADE
É o trabalho exigido para queo serviço possaser entregue.
PROCESSOS
Determinando a carga de trabalho
O conceito de atividade e processo.
ATIVIDADE
É o trabalho exigido para queo serviço possaser entregue.
São conjuntosestruturados deatividades comvalor agregadopara o cliente.
Determinando a carga de trabalho
Para o cliente interessa o resultado do processo.
Cliente
Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa
Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário
Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI
Determinando a carga de trabalho
Para o cliente interessa o resultado do processo.
Cliente
Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa
Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário
Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI
Valorpercebido
Determinando a carga de trabalho
Para a empresa também conta o processo produtivo
Cliente
Início
Início
ATIVIDADES
Determinando a carga de trabalho
Para a empresa também conta o processo produtivo
Cliente
Início
Início
ATIVIDADESComo o trabalho é executado?Quem executa as atividades?
Quanto demora cada atividade?
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Atividades
Atividades
TemposVolume
sCargos
1 mm:ss V1 Cargo 1
2 mm:ss V2 Cargo 2
N mm:ss Vn Cargo 3
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Atividades
Atividades
TemposVolume
sCargos
1 mm:ss V1 Cargo 1
2 mm:ss V2 Cargo 2
N mm:ss Vn Cargo 3
INDICADORES DE VOLUMES
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Atividades
Atividades
TemposVolume
sCargos
1 mm:ss V1 Cargo 1
2 mm:ss V2 Cargo 2
N mm:ss Vn Cargo 3
INDICADORES DE VOLUMES
Atividades que representam um grupo maior de tarefas.
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Atividades
Atividades
TemposVolume
sCargos
1 mm:ss V1 Cargo 1
2 mm:ss V2 Cargo 2
N mm:ss Vn Cargo 3
INDICADORES DE VOLUMES
(IV)
TEMPOS UNITÁRIOS
COMPOSTOS (TUC)
Mecanismo para viabilização do cálculo do quadro de pessoal.
Determinando a carga de trabalho
Mecanismo básico do modelo:• As atividades são agrupadas conforme a
estrutura organizacional da empresa;• Os grupos também observam as
características dos processos produtivos de cada uma das áreas de negócios;
• As atividades, para serem eleitas Indicadores de Volumes devem, também:
• Representar os serviços entregues aos clientes;• Ser facilmente contadas
Determinando a carga de trabalho
Mecanismo básico do modelo:• As atividades são agrupadas conforme a
estrutura organizacional da empresa;• Os grupos também observam as
características dos processos produtivos de cada uma das áreas de negócios;
• As atividades, para serem eleitas Indicadores de Volumes devem, também:
• Representar os serviços entregues aos clientes;• Ser facilmente contadas
RESULTANDO EM ....
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Analisar detalhadamente as atividades e processos e escolher os melhores INDICADORES DE VOLUMES.
Atividades
Indicador1
Atividade1
Atividaden
Indicador2
Atividadem
Atividadex
Indicador3
Atividadey
Atividadez
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Medir cuidadosamente os tempos e calcular os tempos unitários compostos dos indicadores.
Atividades Tempos(min)
Indicador1 63,2
Atividade1
Atividaden
Indicador2 59,1
Atividadem
Atividadex
Indicador3 126,8
Atividadey
Atividadez
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Apurar os volumes.
Atividades Tempos(min)
Volumes
Indicador1 63,2 256
Atividade1
Atividaden
Indicador2 59,1 698
Atividadem
Atividadex
Indicador3 126,8 1.036
Atividadey
Atividadez
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Converter em horas necessárias.
Atividades Tempos(min)
Volumes Carga de trabalho
Indicador1 63,2 256 269,7 hrs
Atividade1
Atividaden
Indicador2 59,1 698 687,5 hrs
Atividadem
Atividadex
Indicador3 126,8 1.036 2.189,4 hrs
Atividadey
Atividadez
Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.
Atividades Tempos(min)
Volumes Carga de trabalho
Pessoas
Indicador1 63,2 256 269,7 hrs 1,61
Atividade1
Atividaden
Indicador2 59,1 698 687,5 hrs 4,09
Atividadem
Atividadex
Indicador3 126,8 1.036 2.189,4 hrs 13,03
Atividadey
Atividadez
Determinando a carga de trabalho
Tendo apurado o número de pessoas necessárias à realização do trabalho, é possível apurar a produtividade da equipe pela fórmula:
Determinando a carga de trabalho
Tendo apurado o número de pessoas necessárias à realização do trabalho, é possível apurar a produtividade da equipe pela fórmula:PRODUTIVIDADE = CARGA DE TRABALHO / HORAS PAGAS
Este conjunto de conceitos forma um sistema prático e eficaz de dimensionar as equipes profissionais da empresa.
Aplicação do modelo
O mecanismo assim descrito deve ser aplicado em três fases:
– Planejamento, quando serão feitas projeções de volumes para os indicadores, resultando nas necessidades futuras de pessoal;
– Realizado, quando serão reportados os volumes ocorridos e os recursos utilizados;
– Avaliação e ajustes, quando os resultados reais serão cotejados com os planos para a implementação de ajustes.
Fase I – Planejamento
Inicialmente é feita uma projeção de volumes para os próximos meses (3, 6 ou 12), tornando possível a apuração do número de pessoas necessárias.
PLANO DIRETOR DE PESSOAL
Indicadores TUC
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Pessoas22 dias 176 hrs 21 dias 168 hrs 20 dias 160 hrs
Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.
Elaboração da defesa 8,19 261 2.137,59 255 2.088,45 220 1.801,80 11,9
Realização audiências 4,42 178 786,76 190 839,80 205 906,10 5,0
Reuniões 2,74 330 904,20 320 876,80 310 849,40 5,2
Elaboração de recursos 5,09 240 1.221,60 238 1.211,42 230 1.170,70 7,2
Recursos em Tribunais 2,34 220 514,80 215 503,10 210 491,40 3,0
Recebimento execuções 20,82 25 520,50 23 478,86 20 416,40 2,8
Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00 14,2
Sustentação oral 3,42 120 410,40 122 417,24 125 427,50 2,5
8.990,65 8.797,07 8.331,30 51,8
Fase I – Planejamento
Feito isso, pode-se introduzir o conceito de tolerâncias (folgas):
– Fadiga: efeito sentido por todos ao longo do dia e que diminui o ritmo de trabalho;
– Férias: acréscimo de horas para cobertura de férias regulares;
– Faltas, licenças e rotatividade: acréscimo para cobertura destas eventualidades;
– Treinamento: acréscimo dado para que haja um plano de desenvolvimento profissional.
Fase I – PlanejamentoPLANO DIRETOR DE PESSOAL
Indicadores TUC
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Pessoas22 dias 176 hrs 21 dias 168 hrs 20 dias 160 hrs
Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.
Elaboração da defesa 8,19 261 2.137,59 255 2.088,45 220 1.801,80 11,9
Realização audiências 4,42 178 786,76 190 839,80 205 906,10 5,0
Reuniões 2,74 330 904,20 320 876,80 310 849,40 5,2
Elaboração de recursos 5,09 240 1.221,60 238 1.211,42 230 1.170,70 7,2
Recursos em Tribunais 2,34 220 514,80 215 503,10 210 491,40 3,0
Recebimento execuções 20,82 25 520,50 23 478,86 20 416,40 2,8
Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00 14,2
Sustentação oral 3,42 120 410,40 122 417,24 125 427,50 2,5
8.990,65 8.797,07 8.331,30 51,8
Tolerâncias Horas necessárias
Fadiga 10% 899,07 879,71 833,13 5,2
Férias 8% 746,22 730,16 691,50 4,3
Faltas 2% 179,81 175,94 166,63 1,0
Licenças 3% 269,72 263,91 249,94 1,6
Treinamento 5% 449,53 439,85 416,57 2,6
Rotatividade 3% 224,77 219,93 208,28 1,3
31% 2.769,12 2.709,50 2.566,04 16,0
Total necessário 11.759,77 11.506,57 10.897,34 67,8
Fase I – Planejamento
Tendo sido feita a composição do quadro para os próximos períodos, é possível calcular o índice esperado de produtividade.
PLANO DIRETOR DE PESSOAL
Indicadores TUC
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Pessoas22 dias 176 hrs 21 dias 168 hrs 20 dias 160 hrs
Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.
Elaboração da defesa 8,19 261 2.137,59 255 2.088,45 220 1.801,80 11,9
Realização audiências 4,42 178 786,76 190 839,80 205 906,10 5,0
Reuniões 2,74 330 904,20 320 876,80 310 849,40 5,2
Elaboração de recursos 5,09 240 1.221,60 238 1.211,42 230 1.170,70 7,2
Recursos em Tribunais 2,34 220 514,80 215 503,10 210 491,40 3,0
Recebimento execuções 20,82 25 520,50 23 478,86 20 416,40 2,8
Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00 14,2
Sustentação oral 3,42 120 410,40 122 417,24 125 427,50 2,5
8.990,65 8.797,07 8.331,30 51,8
Tolerâncias Horas necessárias
Fadiga 10% 899,07 879,71 833,13 5,2
Férias 8% 746,22 730,16 691,50 4,3
Faltas 2% 179,81 175,94 166,63 1,0
Licenças 3% 269,72 263,91 249,94 1,6
Treinamento 5% 449,53 439,85 416,57 2,6
Rotatividade 3% 224,77 219,93 208,28 1,3
31% 2.769,12 2.709,50 2.566,04 16,0
Total necessário 11.759,77 11.506,57 10.897,34 67,8
Produtividade planejada 76,5% 76,5% 76,5% 76,5%
Fase I – Planejamento
Fase II – Realizado
A segunda fase do sistema é o registro dos fatos ocorridos:
– Carga de trabalho através dos volumes dos indicadores de cada uma das áreas da empresa;
– Distribuição das horas em:• Horas pagas• Treinamento• Faltas, licenças, rotatividade• Férias• HORAS TRABALHADAS
Fase II – Realizado
A segunda fase do sistema é o registro dos fatos ocorridos:
– Carga de trabalho através dos volumes dos indicadores de cada uma das áreas da empresa;
– Distribuição das horas em:• Horas pagas• Treinamento• Faltas, licenças, rotatividade• Férias• HORAS TRABALHADAS
PRODUTIVIDADE REAL NO PERÍODO
RELATÓRIO OPERACIONAL
Indicadores TUCMês 1 Mês 2 Mês 3
Vol Hrs nec. Vol Hrs nec. Vol Hrs nec.
Elaboração da defesa 8,19 212 1.736,28 232 1.900,08 196 1.605,24
Realização das audiências 4,42 165 729,30 187 826,54 189 835,38
Reuniões 2,74 301 824,74 265 726,10 298 816,52
Elaboração de recursos 5,09 232 1.180,88 241 1.226,69 203 1.033,27
Recursos em Tribunais 2,34 196 458,64 215 503,10 201 470,34
Recebimento execuções 20,82 38 791,16 29 603,78 27 562,14
Distribuição de prazos 56,7 44 2.494,80 42 2.381,40 40 2.268,00
Sustentação oral 3,42 99 338,58 116 396,72 113 386,46
8.554,38 8.564,41 7.977,35
Horas
Horas pagas 11.264,00 10.752,00 10.240,00
Férias 352,00 436,00 480,00
Faltas 40,00 32,00 96,00
Licenças 104,00 96,00 0,00
Treinamento 0,00 80,00 120,00
Rotatividade 176,00 168,00 320,00
Horas trabalhadas 10.592,00 9.940,00 9.224,00
Produtividade do trabalho 80,8% 86,2% 86,5%
Produtividade geral 75,9% 79,7% 77,9%
Fase II – Realizado
Fase II – Realizado
Relatórios de consolidação obedecendo o organograma da empresa também são recomendados como forma de avaliação da performance.
Fase II – Realizado
RELATÓRIO OPERACIONAL CONSOLIDADO
Centros de ResponsabilidadesHoras produtivas
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Plano Real Plano Real Plano Real
Tributário Consultivo 6.987,32 4.687,63 4.256,32 4.021,36 4.298,32 4.897,21
Tributário Contencioso 859,12 687,21 660,21 603,36 875,32 705,21
Trabalhista Consultivo 3.547,36 2.236,84 2.287,58 2.197,32 2.157,36 2.036,54
Administração
31.036,46 23.642,94 23.650,15 22.817,84 22.900,82 22.442,45
Horas
Horas pagas 48.720,00 30.072,00 40.480,00 31.504,00 33.600,00 28.640,00
Férias 3.897,60 704,00 3.238,40 872,00 2.688,00 960,00
Faltas 974,40 80,00 809,60 64,00 672,00 192,00
Licenças 1.461,60 208,00 1.214,40 192,00 1.008,00 0,00
Treinamento 2.436,00 0,00 2.024,00 160,00 1.680,00 240,00
Rotatividade 1.461,60 352,00 1.214,40 336,00 1.008,00 640,00
Horas trabalhadas 38.488,80 28.728,00 31.979,20 29.880,00 26.544,00 26.608,00
Produtividade do trabalho 80,6% 82,3% 74,0% 76,4% 86,3% 84,3%
Produtividade geral 63,7% 78,6% 58,4% 72,4% 68,2% 78,4%
Fase III – Avaliação e ajustes
Várias conclusões podem ser tiradas a partir dos dados do modelo:
– Quadro super ou sub-dimensionado;– Quadro correto porém desbalanceado entre
as diversas unidades da empresa;– Quadro correto porém mal distribuído em
termos de cargos (qualificações);– Índices inadequados de treinamento,
rotatividade, etc.
Fase III – Avaliação e ajustes
Várias conclusões podem ser tiradas a partir dos dados do modelo:
– Quadro super ou sub-dimensionado;– Quadro correto porém desbalanceado entre
as diversas unidades da empresa;– Quadro correto porém mal distribuído em
termos de cargos (qualificações);– Índices inadequados de treinamento,
rotatividade, etc.
CONCLUSÕES QUE SERÃO DE EXTREMA VALIA PARA A CONTROLADORIA
ADICIONAR AO BALANCED SCORECARD
Um bom sistema de dimensionamento de quadro é uma ferramenta gerencial de enorme utilidade para as empresa de serviços, as quais têm na conta “Pessoal” o maior peso de suas despesas.
Além disso, o esforço para a implementação do modelo aqui esboçado será recuperado também quando da implantação de um bom sistema de custos, reduzindo consideravelmente o payback do projeto.
Cuidados especiais devem ser tomados quando dos levantamentos dos dados, sugerindo-se o uso de pessoas bastante experientes no tema, o que sem dúvida abreviará o tempo necessário à obtenção de resultados.
Considerações finais
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