Dimas & Lourenço 2011

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    CAPTULO IV

    CONFLITOS E GESTO DE CONFLITOS EM CONTEXTO GRUPAL

    Isabel Drdio Dimas55 e Paulo Renato Loureno56

    Introduo

    O conflito um fenmeno inevitvel na vida organizacional: emerge nas

    relaes entre indivduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os di-

    ferentes nveis organizacionais, entre organizaes. Uma organizao um

    sistema complexo, onde se interligam diferentes competncias, conheci-

    mentos, capacidades e actividades, de cuja adequada coordenao depende

    o alcance dos objectivos estabelecidos. A interaco e interdependncia

    entre os diferentes elementos que fazem parte da organizao geram ten-

    dncias para a aco, constituindo-se como uma fonte potencial de conflito

    (Deutsch, 2003; Katz & Kahn, 1978).

    O reconhecimento do conflito como fenmeno inerente a todas as in-

    teraces humanas e, neste sentido, inevitvel no contexto organizacional,

    conduziu proliferao de investigaes, quer tericas quer empricas,

    visando compreender as suas origens, a sua natureza e os efeitos que pro-

    duz no sistema organizacional. Na realidade, so inmeros os artigos

    publicados em revistas cientficas que abordam os conflitos, sendo rara a

    no incluso de um captulo sobre esta temtica nos manuais dedicados s

    55 Universidade de Aveiro

    56 Universidade de Coimbra

    Isabel DimasDimas, I. D., & Loureno, P. R. (2011). Conflitos e gesto de conflitos em contexto grupal. In A. D. Gomes, Psicologia das Organizaes, do Trabalho e dos Recursos Humanos: Contributos para a investigao e interveno (pp. 195-232). Coimbra: Imprensa da Universidade de Coimbra.

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    Cincias Organizacionais e Gesto57. Tambm no seio da comunidade

    empresarial o interesse pela problemtica do conflito e da sua gesto tem

    crescido enormemente nos ltimos anos, o que se encontra bem patente

    na crescente procura de formao neste domnio.

    Ao longo deste captulo procuraremos dar conta da evoluo do estudo

    cientfico sobre o conflito, salientando os pontos principais das mais sig-

    nificativas investigaes. Visto que o conflito pode emergir a diferentes

    nveis no sistema organizacional, importa clarificar que a nossa anlise

    centrar-se- nos conflitos que ocorrem no seio dos grupos/equipas de

    trabalho.

    1. Definio de conflito

    O interesse crescente pelo estudo dos conflitos no seio das Cincias

    Organizacionais tem contribudo para a emergncia de uma multiplicidade

    de definies que, no entanto, mais do que traduzirem diferentes posies

    sobre este fenmeno grupal convergem na forma como o conceptualizam.

    Tedeschi, Schlenker e Bonoma (1973) definem conflito como um processo

    interactivo no qual os objectivos de um actor so, em certo grau, incom-

    patveis com os comportamentos e objectivos de outro(s) actor(es). Smith

    (1966) adopta uma posio semelhante e define conflito como uma situao

    na qual as condies, prticas e objectivos dos diferentes participantes so

    incompatveis. Na mesma linha, Boulding (1962) salienta que para o conflito

    emergir pelo menos uma das partes envolvidas numa interaco tem que

    se consciencializar da existncia de discrepncias e/ou de desejos incom-

    patveis. Pruitt e Rubin (1986) consideram o conflito como uma divergncia

    de interesses percebida ou a crena de que as aspiraes actuais das partes

    no podem ser alcanadas em simultneo. Mais recentemente, Robbins

    57 O interesse pelo estudo dos conflitos conduziu emergncia, em 1984, da International Association for Conflict Management, fundada com o objectivo de promover a investigao sobre o conflito nos contextos familiar, organizacional, social e internacional. Esta associao edita uma revista cientfica e realiza, anualmente, uma conferncia com o objectivo de divulgar os mais recentes desenvolvimentos tericos e empricos no mbito da gesto de conflitos e da negociao.

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    (1996) define conflito como um processo no qual um esforo proposita-

    damente desenvolvido por A, no sentido de eliminar os esforos de B para

    alcanar um determinado objectivo, atravs de alguma forma de bloqueio

    que resulta na frustrao de B.

    Uma anlise cuidada das definies anteriores torna clara a centralidade

    que atribuda s ideias de incompatibilidade, irreconciliao, obstruo

    de alcance de objectivos ou reduo de eficcia e permite compreender a

    confuso conceptual existente entre os conceitos de conflito e de compe-

    tio. A competio implica uma oposio de objectivos entre as partes, de

    tal forma que a probabilidade de uma parte atingir um objectivo decresce

    quando a probabilidade da outra parte aumenta. O objectivo do jogo

    vencer, derrotando o outro, que assume o estatuto de adversrio ou opo-

    sitor. Numa situao conflitual, pelo contrrio, vencer pode significar ganhar

    em conjunto. O conflito pode emergir mesmo quando no existe uma

    incompatibilidade de interesses: dois membros de uma equipa criativa de

    uma determinada organizao podem entrar em conflito por divergirem

    quanto ao mtodo a aplicar no desenvolvimento de um novo produto, em-

    bora os seus objectivos sejam comuns (Deutsch, 2003).

    A emergncia de um conflito no est, ento, dependente da existncia

    de uma incompatibilidade de objectivos a coexistncia de ideias, opinies,

    pontos de vista divergentes em relao a um mesmo alvo comum, pode

    tornar-se conflitual. Note-se, no entanto, que um conflito mais que um

    desacordo, que uma discordncia entre os membros de um grupo: implica

    um elevado envolvimento na situao, a emergncia de uma certa intensi-

    dade de emoes e a percepo da existncia de tenso entre as partes58.

    Tendo em conta o que foi dito anteriormente e na linha de autores como

    De Dreu e Weingart (2003a), parece-nos mais adequado definir conflito

    como uma divergncia de perspectivas, percebida como geradora de tenso

    58 De acordo com a perspectiva processual desenvolvida por Robbins (1996) a partir de Thomas (1992), o conflito desenrola-se ao longo de cinco etapas oposio potencial, cognio e personalizao, inteno, comportamento e consequncias. Tanto no desacordo como no conflito propriamente dito existe oposio potencial (condies antecedentes que vo fazer eclodir o conflito) e percepo de condies para o conflito (cognio). No entanto, no desacordo no existe um envolvimento emocional intenso ao ponto de se experienciar elevada ansiedade, tenso ou frustrao; no existe personalizao (a situao vivida/sentida como um desacordo sem repercusses ao nvel da satisfao dos interesses de cada um).

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    por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interaco.

    Esta definio engloba, assim, trs caractersticas essenciais de uma situao

    de conflito: interaco; divergncia; percepo de tenso. A noo de in-

    compatibilidade excluda da concepo de conflito apresentada porque,

    como j foi referido anteriormente, nem sempre um conflito tem na sua

    origem a existncia de incompatibilidades de interesses ou objectivos entre

    as partes, embora tal possa acontecer.

    2. Conflito: Um percurso histrico

    O valor que tem sido atr ibudo ao conf lito no seio das Cincias

    Organizacionais, tem sofrido alteraes ao longo do tempo, como resultado

    das mudanas nas teorias organizacionais e ideologias gestionrias domi-

    nantes, sendo possvel descrever trs grandes linhas de investigao no

    estudo deste fenmeno: a abordagem clssica, a perspectiva das relaes

    humanas e a abordagem interaccionista (Rahim, 1992; Robbins, 1996).

    A perspectiva clssica (Fayol, 1916/1949; Taylor, 1911; Weber, 1929/1947),

    que dominou at 1940, conceptualizava o conf lito como disfuncional,

    atribuindo-lhe um conjunto de consequncias negativas: deteriorao das

    redes de comunicao (os canais de comunicao ou no so usados ou

    so usados para intimidar); reduo da qualidade das relaes organizacio-

    nais; emergncia de lutas internas pelo poder; diminuio da satisfao no

    trabalho; decrscimo significativo da produtividade. Ao longo deste perodo,

    o termo conflito foi utilizado como sinnimo de irracionalidade, violncia

    e destruio (Robbins, 1996). A abordagem clssica baseava-se na assuno

    de que apenas num contexto de harmonia, cooperao e ausncia de di-

    vergncias seria possvel o alcance dos resultados organizacionais pretendidos.

    A reduo da probabilidade dos actores organizacionais entrarem em con-

    fronto era o objectivo a alcanar pela gesto e para tal era delimitado um

    conjunto de estruturas inibidoras da ocorrncia de situaes conflituais,

    nomeadamente regras e procedimentos, nveis hierrquicos e canais de

    comando (Rahim, 1992). De acordo com os autores clssicos, se as leis e

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    princpios da gesto clssica e da anlise cientfica do trabalho fossem

    adequadamente implementados no existiria espao para a ocorrncia de

    divergncias e desacordos mas, apenas, para a emergncia de comporta-

    mentos de cooperao (Kolb & Bartunek, 1992).

    Nos finais dos anos 40, uma nova forma de pensar a gesto das orga-

    nizaes emergiu no seio das Cincias Organizacionais, influenciada, em

    grande medida, pelos problemas sociais, humanos e polticos decorrentes

    da racionalidade organizacional da civilizao industrial a abordagem das

    relaes humanas (Mayo, 1933, 1945, 1947). De acordo com esta nova linha

    de investigao, as organizaes so entidades complexas, onde interesses

    individuais coabitam com os objectivos organizacionais, numa relao nem

    sempre fcil e equilibrada, pelo que a emergncia de conflitos natural e

    inevitvel. Reconhecendo o carcter incontornvel dos conflitos organiza-

    cionais, o objectivo dos investigadores da escola das relaes humanas

    consistia na procura das condies necessrias sua eliminao e regulao

    de forma pacfica e consensual, tendo em vista o aumento da eficcia or-

    ganizacional. A adopo pela gesto de um estilo de liderana participativo

    e democrtico e o aumento da quantidade e da qualidade da comunicao

    seriam, segundo os autores, algumas das condies essenciais para o de-

    senvolvimento da cooperao e da coeso social, objectivo primacial da

    organizao social.

    A ltima metade do sculo XX foi marcada por um interesse crescente

    pelo estudo dos conflitos, motivado, em grande parte, pela maior visibili-

    dade que este fenmeno adquiriu no contexto organizacional. As organizaes

    hierrquicas e burocrticas deram progressivamente lugar a estruturas mais

    descentralizadas e achatadas, caracterizadas pela interdependncia e auto-

    nomia dos actores organizacionais. As equipas de trabalho tornaram-se um

    dos principais sistemas de organizao, aumentando a necessidade de in-

    teraco, de cooperao e de colaborao entre os indivduos, com vista

    execuo das tarefas. Estas transformaes estruturais associadas a uma

    maior diversidade da fora de trabalho (influenciada, nomeadamente, pela

    maior participao das mulheres, de diferentes minorias, de emigrantes, de

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    pessoas de diferentes contextos culturais e educacionais) contriburam,

    inevitavelmente, para a emergncia de mais conflitos nas organizaes

    ( Janssen, Van de Vliert, & Veenstra 1999; Williams & OReilly, 1998).

    O interesse pelo estudo dos conflitos deu origem, sobretudo a partir

    dos anos 80, publicao de um extenso volume de estudos empricos e

    quadros tericos, com o mesmo denominador comum: uma viso do conflito

    como fenmeno inevitvel e necessrio para maximizar os ndices de pro-

    dutividade, de criatividade e de inovao das equipas de trabalho. Para esta

    nova corrente de investigao a abordagem interaccionista os conflitos

    so positivos e devem ser estimulados pois contribuem para a eficcia or-

    ganizacional. nesta perspectiva que se situam De Dreu (1997), e tambm

    Putnam (1997), que consideram os conflitos como motores de desenvolvi-

    mento individual e organizacional por estimularem o debate de ideias e a

    curiosidade e contriburem, deste modo, para o encontrar de solues cria-

    tivas para os problemas. Robbins (1996) estabelece mesmo que o conflito

    condio necessria para a sobrevivncia das organizaes. Segundo o

    autor, o conflito um motor de mudana e apenas as organizaes que

    so capazes de mudar, adaptando-se em cada momento s necessidades

    dos seus clientes, s aces dos seus competidores e aos novos desenvol-

    vimentos tecnolgicos, esto aptas a sobreviver.

    Em sntese, a abordagem interaccionista demarca-se, desta forma, das

    perspectivas clssica e das relaes humanas, pelo reconhecimento da ne-

    cessidade absoluta do conflito e pela insero do estmulo ao confronto

    como parte integrante da gesto de conflitos.

    3. O conflito nos grupos de trabalho

    3.1. Tipos de conflito e eficcia

    O conhecimento do conflito intragrupal em contexto organizacional

    sofreu uma evoluo significativa com a identificao de duas dimenses

    conflituais que, embora diferenciadas, se inter-relacionam: a dimenso tarefa

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    e a dimenso socioafectiva ( Jehn, 1994). Os conflitos de tarefa englobam

    situaes de tenso vividas no grupo devido presena de diferentes pers-

    pectivas relacionadas com o desempenho da tarefa. Os conflitos socioafectivos

    envolvem situaes de tenso interpessoal entre os membros do grupo

    como resultado de diferenas de personalidade, de valores e de atitudes

    perante a vida.

    Os estudos tericos e os trabalhos empricos desenvolvidos dentro da

    temtica do conflito intragrupal tm-se centrado, sobretudo, na procura de

    clarificao da forma como o conflito de tarefa e o conflito socioafectivo

    influenciam as vrias vertentes da eficcia grupal. O desempenho, a cria-

    tividade, a satisfao e a inteno de permanecer no grupo, so os critrios

    da eficcia grupal que maior ateno tm recebido por parte das investiga-

    es realizadas.

    Tendo como base os modelos tericos e/ou as investigaes empricas

    que tm sido desenvolvidas, sintetizamos no Quadro 1 as consequncias

    potenciais das duas dimenses do conflito nos dois subsistemas fundadores

    do grupo: subsistema tarefa e subsistema socioafectivo59.

    59 Com a emergncia do modelo sistmico e sua aplicao s Cincias Sociais (Von Bertalanffy, 1968), o grupo passou a ser perspectivado como um sistema social integral, composto por dois subsistemas dinmicos e interactivos, em torno dos quais gira tudo o que acontece em cada grupo: o subsistema tarefa e o subsistema socioafectivo. O subsistema tarefa refere-se ao conjunto de pessoas que trabalha, de uma forma articulada, na execuo de uma determinada tarefa, tendo em vista o alcance de objectivos comuns. O subsistema socioafectivo refere-se a esse mesmo conjunto de pessoas no que diz respeito ao seu empenho no sentido da realizao das suas necessidades ao nvel social ou afectivo. O sucesso do grupo vai, desta forma, depender da sua capacidade para atingir os objectivos em resultado dos quais foi formado e para satisfazer as necessidades dos membros que o constituem, pelo que os efeitos do conflito no sistema grupal so perspectivados a estes dois nveis.

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    Quadro 1- Sntese das potenciais consequncias dos dois tipos de conflito no

    subsistema tarefa e no subsistema socioafectivo

    Consequncias no subsistema tarefa

    Consequncias no subsistema socioafectivo

    Tipo de Conflito

    Conflito Tarefa

    Aumenta o nmero de alternativas propostas para os problemas (Schwenk, 1990) Evita a tendncia para a conformi-dade (Amason, Thompson, Hochwarter, & Harrison, 1995; McCauley, 1998; Turner, Pratkanis, Probasco, & Leve, 1992) Aumenta o nvel de aprendizagem do grupo (Fiol, 1994) Aumenta o desempenho ( Jehn, 1997a) Aumenta os nveis de inovao e de criatividade (De Dreu & West, 2001; Jehn & Bendersky, 2003) Aumenta a qualidade das decises (Amason, 1996) Aumenta a identificao dos membros com as decises tomadas (Amason, 1996)

    Diminui a satisfao individual e grupal ( Jehn, Chadwick, & Thacher, 1997; Kabanoff, 1991; Ross, 1989; Schweiger, Sandberg, & Ragan, 1986) Diminui o desejo de permane-cer na equipa (Schweiger et al., 1986) Aumenta a emergncia de emoes negativas ( Jehn, 1997b) Aumenta os nveis de ansieda-de individual e a probabilidade de emergirem situaes de stress e de burnout (De Dreu, Dierendonck, & Dijkstra, 2004)

    Conflito Socioafectivo

    Limita o processamento cognitivo de informaes novas ( Janssen et al., 1999; Jehn & Mannix) Diminui a qualidade da comunica-o (Amason & Sapienza, 1997) Diminui o comportamento criativo ( Jehn & Bendersky, 2003) Diminui a identificao individual com as decises grupais (Amason & Schweiger, 1997) Consome tempo e energia necessrio para a execuo das tarefas (Pelled, 1996; Rentsch & Zelno, 2003)

    Degrada a qualidade das relaes (Amason & Sapienza, 1997) Diminui a satisfao individual e grupal (De Dreu & Van Vianen, 2001; Jehn, 1994, 1995; Passos, 2005) Aumenta os nveis de ansieda-de e de stress e diminui o bem-estar individual (De Dreu et al., 2004) Diminui o desejo de permane-cer na equipa (Guerra, Martnez, Munduate & Medina, 2005) Diminui o auto-conceito e a auto-estima (De Dreu, 1997)

    No seio da literatura da especialidade, o conflito de tarefa , assim,

    perspectivado como funcional para o grupo por aumentar os nveis de

    criatividade e de inovao, melhorar a qualidade das decises e elevar a

    identificao individual com os resultados do grupo, enquanto que o

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    conf lito socioafectivo associado a uma reduo do desempenho e da

    satisfao grupal, bem como a uma diminuio do desejo dos membros

    permanecerem na equipa, sendo, por isso, considerado um fenmeno dis-

    funcional. Nesta linha, so vrios os autores que sugerem como estratgia

    para obter equipas eficazes, o estmulo ao conflito de tarefa, atravs da

    criao no grupo de um ambiente no qual os membros se sintam livres

    para expressar as suas opinies, sem que isso constitua ameaa s relaes

    interpessoais. Perante a emergncia de conflitos socioafectivos, os lderes

    devem recorrer a tcnicas de resoluo de conflitos ou, at mesmo, optar

    pela reestruturao do grupo (e.g., Jehn, 1994; Robbins, 2000).

    Esta viso pr conflito de tarefa e anti conflito socioafectivo revela-se,

    no entanto, problemtica por trs razes fundamentais. Em primeiro lugar,

    vrios autores tm encontrado antecedentes semelhantes para os dois tipos

    de conflito intragrupal, sugerindo que ambos tm na sua base os mesmos

    factores precipitantes (e.g., Jehn, 1994; Jehn, Northcraft, & Neale, 1999;

    Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999). Por outro lado, a maior parte dos estudos

    que tm sido desenvolvidos na rea do conflito intragrupal relatam corre-

    laes positivas significativas entre as duas dimenses, apontando para a

    dificuldade em vivenciar cada uma de uma forma isolada (e.g., De Dreu,

    2006; Dimas, 2007; Passos, 2005; Thatcher, Jehn, & Zanutto, 2003; Tjosvold,

    Law, & Sun, 2006). Em terceiro e ltimo lugar, so, na realidade, poucos

    os dados empricos que suportam o efeito positivo dos conflitos de tarefa

    na eficcia grupal60. A este propsito De Dreu e Weingart (2003b) referem

    mesmo que parece existir um desfasamento na literatura sobre o conflito

    60 De Dreu e Weingart (2003), tendo como base 30 estudos publicados sobre a temtica dos conflitos grupais no perodo compreendido entre 1994 e 2001, constataram que ambos os tipos de conflito tm consequncias negativas, tanto ao nvel do desempenho como ao nvel da satisfao, colocando em causa a funcionalidade deste fenmeno para o trabalho em equipa. Com efeito, foi encontrada uma correlao mdia (corrigida) de -.20 (o intervalo situa-se entre .44 e -.59) e -.32 (o intervalo situa-se entre -.04 e -.72) entre o conflito de tarefa e, respectivamente, o desempenho grupal e a satisfao e de -.25 (o intervalo situa-se entre .32 e -.71) e -.56 (o intervalo situa-se entre -.25 e -.73) entre o conflito socioafectivo e, respectivamente, o desempenho e a satisfao. Mais recentemente, Dimas (2007) analisou um conjunto de estudos publicados entre 2002 e 2007 e encontrou resultados semelhantes.

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    grupal entre a teoria (i.e., o conflito de tarefa bom e o conflito socioa-

    fectivo mau) e as evidncias empricas61 (p. 742).

    Constituir a ideia de que o conflito de tarefa fonte de criatividade e

    de inovao, de decises mais eficazes e de melhores desempenhos, apenas

    uma ideia apelativa, uma moda sem fundamento emprico? Ser o conflito

    intragrupal, independentemente da sua natureza, sempre negativo para os

    indivduos, para as equipas e para as organizaes?

    As evidncias empricas anteriormente apresentadas no devem ser con-

    sideradas concludentes da no existncia de um lado funcional no conflito

    e da impossibilidade deste fenmeno poder constituir-se como uma mais-valia

    para as equipas de trabalho. Na realidade, uma anlise s nossas experincias

    pessoais facilmente nos remete para a existncia de conflitos que, num de-

    terminado momento e contexto, se revelaram positivos, pela clarificao que

    trouxeram para determinados problemas ou pela riqueza e criatividade de

    solues que permitiram alcanar. Os referidos resultados vm sim colocar

    novos desafios ao estudo do conflito em contexto organizacional, apelando

    quer para a necessidade de recorrer a outras estratgias de investigao,

    para alm das abordagens mais tradicionais baseadas em medidas auto-ad-

    ministradas e em estudos de carcter transversal, quer para a necessidade

    de serem adoptadas perspectivas mais contingenciais, em que os efeitos do

    conflito nas equipas de trabalho so analisados como resultantes da interaco

    das situaes conflituais com um conjunto de variveis de contexto.

    De acordo com alguns autores, a resposta para a questo da funciona-

    lidade/disfuncionalidade do conflito de tarefa passa pela anlise do nvel

    de frequncia e de intensidade com que este fenmeno se apresenta nas

    equipas de trabalho. Nesta linha, para a sua manuteno os grupos neces-

    sitam de um nvel ptimo de conflito: a capacidade do grupo para pensar

    e para (re)pensar as suas estruturas e formas de actuao, para se desenhar

    em cada momento em funo dos novos desafios que lhe so colocados,

    emergentes quer do interior quer do exterior, constituem condies para o

    seu crescimento e para o aumento da eficcia grupal. A relao entre o

    conflito de tarefa e o desempenho assumir, assim, a forma de uma curva

    61 A traduo nossa.

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    em U-invertido (De Dreu, 1997; Van de Vliert & De Dreu, 1994; Walton,

    1969). Numa situao de total ausncia de conflitos, os indivduos tornam-se

    conformistas, no existe uma partilha verdadeira de pontos de vista nem

    se procuram formas alternativas de comportamento, pelo que as solues

    saem empobrecidas, o que constitui uma ameaa ao desempenho. Estimular

    o conflito quando no grupo ele est totalmente ausente permite, segundo

    De Dreu, aumentar a flexibilidade cognitiva e a capacidade de gerir infor-

    mao complexa. Quando, pelo contrrio, o nvel de conf lito muito

    elevado, as energias do grupo so deslocadas para a resoluo das disputas,

    perdendo-se eficcia e eficincia no desempenho das tarefas. De acordo

    com Walton, situaes de conflito intenso so geradoras de stress que di-

    minui a dimensionalidade do pensamento e a capacidade de analisar, de

    uma forma crtica e racional, as diferentes alternativas de resposta a um

    determinado problema. Em situaes de intensa disputa interpessoal, a

    flexibilidade cognitiva beneficiada se se puser termo ao conflito62.

    Na tentativa de procurar clarificar os efeitos dos conflitos nos resultados

    grupais, tem emergido, nos ltimos anos, um conjunto significativo de es-

    tudos com um mesmo pressuposto comum: a ideia de que para a compreenso

    do conflito no contexto dos grupos necessrio abandonar perspectivas

    deterministas e adoptar abordagens mais contingenciais, em que os efeitos

    dos conflitos nos resultados grupais so perspectivados como resultantes

    da interveno de um conjunto de variveis intervenientes/moderadoras.

    Neste contexto, tm sido analisadas variveis como as estratgias de gesto

    62 A hiptese da existncia de uma relao curvilnea entre o conflito de tarefa e o desempenho grupal foi testada por Jehn (1995) num estudo com 105 equipas de trabalho. Os resultados revelaram que a varincia da varivel desempenho grupal explicada pela equao curvilnea era superior varincia explicada pela equao linear, sendo, no entanto, esta diferena apenas marginalmente significativa (p < 0.10). Recentemente, De Dreu (2006) em dois estudos empricos, o primeiro conduzido com uma amostra de 21 equipas auto-geridas (109 respondentes) de uma empresa de servios e o segundo com 29 equipas semi-autnomas (212 participantes) de diferentes reas funcionais de vrias organizaes, encontrou evidncias para a existncia de uma relao em forma de U-invertido entre o conflito de tarefa e a inovao. No segundo estudo referido, o autor procurou tambm analisar a relao entre o conflito de tarefa e o alcance dos objectivos grupais, tendo encontrado sustentao emprica para a existncia de uma relao negativa. Os dados destes estudos vm, desta forma, evidenciar que um determinado nvel de conflito poder revelar-se positivo para algumas dimenses da eficcia grupal, como o caso da inovao, mas no para todas (e.g., eficincia), sugerindo que o conflito opera nos grupos como uma espada de dois gumes (De Dreu, 2006, p. 102).

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    utilizadas pelos membros do grupo perante a emergncia de situaes

    conflituais (e.g., Alper, Tjosvold, & Law, 2000; DeChurch & Marks, 2001),

    o tipo de tarefa da equipa (e.g., Jehn, 1995), o clima (e.g., Medina et al.,

    2004) e a cultura (e.g., Nibler & Harris, 2003).

    No ponto seguinte apresentamos aquele que , pelo seu relativo grau

    de estruturao e desenvolvimento, um dos principais modelos contigenciais

    do conflito intragrupal.

    3.2 Modelo do Conflito Intragrupal de Jehn (1997b)

    e Modelo COM de Jehn e Bendersky (2003)

    Os trabalhos desenvolvidos por Jehn tm tido um enorme impacto no

    pensamento actual sobre o conflito nos grupos de trabalho. O seu estudo

    pioneiro de 1994, em que pela primeira vez as duas dimenses do conflito

    (dimenso tarefa e dimenso afectiva) foram avaliadas atravs de um ins-

    t rumento de medida a Intragroup Conf lict Scale e em que foi

    empiricamente sustentada a hiptese do conflito, quando centrado nas

    tarefas, ser benfico para o funcionamento das equipas, marcou um novo

    interesse pela anlise dos conflitos em contexto grupal. Com efeito, aps

    1994, os estudos sobre conflitos grupais multiplicaram-se, uns analisando

    os seus determinantes, outros centrando-se nos seus efeitos, a maioria

    utilizando como medida do conf lito a Intragroup Conf lict Scale (e.g.,

    Amason, 1996; DeChurch & Marks, 2001; Janssen et al., 1999; Medina et

    al., 2004; Mortensen & Hinds, 2001; Passos, 2005; Pelled et al., 1999;

    Peterson & Behfar, 2003; Simons & Peterson, 2000).

    Partindo de uma perspectiva que acentua as vantagens da emergncia

    de conflitos, Jehn (1997b) focaliza-se na forma de promover o conflito pro-

    dutivo nos grupos organizacionais. O seu modelo de conflito (Figura 1)

    comporta quatro tipos de variveis: variveis antecedentes (consenso e

    ajustamento dos valores grupais), variveis input (conflito de tarefa e con-

    flito socio afectivo), variveis moderadoras (tipo de tarefa, interdependncia

    da tarefa e normas relativas ao conflito) e variveis output (desempenho e

    satisfao).

  • 207

    Figura 1. Modelo do Conflito Intragrupal (adaptado de Jehn, 1997b, p. 90)

    A cultura grupal, definida como a partilha de valores e de conhecimentos

    entre os membros do grupo, ao situar-se a montante da emergncia de

    conflitos, vai desempenhar um papel fundamental no modelo. So duas as

    dimenses da cultura grupal consideradas: o consenso dos valores grupais

    (Group Value Consensus), isto , o grau em que os membros do grupo tm

    valores relacionados com o trabalho semelhantes, e o ajustamento dos va-

    lores grupais (Group Value Fit), ou seja, a medida em que os valores dos

    membros do grupo correspondem aos valores considerados ideais pelas

    entidades externas ao grupo, mas que sobre ele exercem controlo. O modelo

    prev que ambas as dimenses da cultura se associam de uma forma ne-

    gativa com a emergncia dos dois tipos de conflito: a partilha de valores

    entre os membros do grupo aumenta a harmonia e diminui a probabilidade

    de emergirem perspectivas diferentes relativamente aos objectivos, mtodos

    e estratgias, diminuindo, assim, a probabilidade de emergirem quer con-

    flitos de tarefa quer conflitos socioafectivos; um elevado nvel de congruncia

    de valores entre o grupo e a organizao gerador de segurana, dimi-

    nuindo os nveis de tenso inter e intragrupal e as discrepncias quanto

    forma como as tarefas devem ser executadas.

    Antecedentes Conflito Contexto/Moderadores

    Tipo de Tarefa

    Normas de conflito

    Consequncias

    DesempenhoConflito socioafectivo

    SatisfaoConflito de tarefa

    Ajustamento dosvalores grupais

    Consenso dosvalores grupais

  • 208

    Baixos nveis de consensualidade e/ou de ajustamento de valores cons-

    tituem fonte de tenso e de discrdia, o que pode resultar quer em

    consequncias positivas quer em consequncias negativas para o grupo.

    De acordo com o modelo, o tipo de conflito emergente que, numa pri-

    meira instncia, vai determinar a natureza dos efeitos do conflito ao nvel

    da eficcia grupal. Os conflitos socioafectivos revelam-se, de um modo

    geral, disfuncionais para o grupo, traduzindo-se em decrscimos no de-

    sempenho e na satisfao. O conflito de tarefa, pelo contrrio, pode ser

    benfico para o desempenho grupal, na medida em que o confronto de

    perspectivas pode resultar em ganhos ao nvel da inovao, da qualidade

    das decises e do planeamento estratgico, embora o seu efeito ao nvel

    da satisfao dos membros do grupo seja, de acordo com o modelo, igual-

    mente negativo.

    A natureza dos efeitos produzidos pelo conflito vai ser influenciada,

    num segundo momento, pelo contexto em que o conflito emerge, mais

    especificamente pela interveno de trs variveis moderadoras: tipo de

    tarefa, normas grupais relacionadas com o conflito e nvel de interdepen-

    dncia das tarefas.

    A complexidade das tarefas executadas pelos membros do grupo constitui

    um dos factores crticos para a obteno de ganhos grupais em resultado

    da ocorrncia de conflitos de tarefa. Assim, quando as tarefas so comple-

    xas, isto , quando os processos e mtodos utilizados so bastante variveis

    e existe uma reduzida previsibilidade de resultados, os membros do grupo

    podem beneficiar com o confronto de perspectivas e com a emergncia de

    diferentes alternativas para os problemas. Contudo, quando as actividades

    so executadas da mesma forma ao longo do tempo, os conflitos de tarefa

    podem revelar-se contra-producentes, consumidores de tempo e frustrantes.

    Os padres/regras vigentes no grupo relacionados com a forma de en-

    carar o conf lito e de reagir perante o mesmo vo, paralelamente

    complexidade das tarefas executadas, ter um impacto na relao entre o

    conflito intragrupal e a eficcia. Normas que encorajam a abertura ao con-

    fronto e a aceitao do desacordo aumentam a probabilidade de os conflitos

    de ideias resultarem em ganhos grupais e diminuem os efeitos negativos

    dos conflitos de personalidade. Quando, pelo contrrio, nos grupos, os

  • 209

    conflitos so rotulados como perigosos, sendo o seu evitamento encarado

    como a forma de reaco mais ajustada, os efeitos negativos do conflito

    tendero a aumentar e os efeitos positivos a diminuir.

    Por ltimo, o modelo prev ainda a inf luncia da interdependncia

    das tarefas na relao entre o conflito e a eficcia das equipas de trabalho.

    A interdependncia, definida em funo do grau em que os membros de-

    pendem uns dos outros para a execuo das suas tarefas individuais, produz

    um efeito intensificador na relao entre o conflito intragrupal e os resul-

    tados das equipas de trabalho. O aumento da interdependncia requerida

    por uma determinada tarefa, ao incrementar a necessidade de colaborao

    e de comunicao entre os elementos do grupo, vai incrementar os efeitos

    positivos do conflito de tarefa no desempenho. De modo semelhante, uma

    maior interdependncia na execuo das tarefas aumenta o nmero de

    interaces necessrias entre os membros do grupo, o que amplifica as

    consequncias negativas dos problemas interpessoais existentes.

    Em 2003, Jehn e Bendersky, integrando contributos quer das abordagens

    passadas quer das mais recentes investigaes desenvolvidas na rea dos

    conflitos, propem uma nova verso deste modelo, que designam por

    Modelo COM (Conflict-Outcome Moderated), o qual especifica trs tipos de

    variveis: variveis input (conflito de tarefa, socioafectivo e de processo63),

    variveis moderadoras (e.g., interdependncia da tarefa, emoes positivas,

    emoes negativas) e variveis output (desempenho/criatividade, satisfao/

    consenso) [Figura 2]. Um dos principais contributos deste modelo consiste na classificao das variveis moderadoras em 4 categorias, em funo do

    modo como influenciam o efeito do conflito grupal nas diversas dimenses

    da eficcia: as variveis amplificadoras (amplifiers), as supressoras (supres-

    sors), as melhoradoras (amelioraters) e as exacerbadoras (exacerbators).

    63 O conflito de processo foi identificado por Jehn (1997a) num estudo qualitativo com seis equipas de trabalho (duas equipas de gesto e quatro equipas de produo) e refere-se s incompatibilidades de perspectivas relativamente forma como a tarefa deve ser realizada, nomeadamente, divergncias quanto distribuio do trabalho e da responsabilidade entre os membros do grupo. Visto que este tipo de conflito diz respeito ao subsistema tarefa do grupo, a linha dominante na literatura no o considera uma dimenso distinta do conflito de tarefa e continua a optar pela formulao bidimensional do conflito intragrupal.

  • 210

    Figura 2. O Modelo COM (adaptado de Jehn e Bendersky, 2003, p. 204)

    As variveis moderadoras do tipo amplificador actuam no sentido de

    aumentar o efeito principal do conflito (positivo ou negativo) nos resultados

    das equipas de trabalho. Nesta categoria, Jehn e Bendersky (2003) agrupam

    a interdependncia da tarefa e o tipo de normas vigentes relacionadas com

    o conflito, variveis cujo efeito j tinha sido descrito no modelo de 1997 (e

    ao qual j aludimos anteriormente), bem como a diversidade grupal e os

    processos de gesto de conflitos de carcter colaborativo. De acordo com

    as autoras, medida que se eleva a diversidade educacional, cultural e

    vocacional aumentam os benefcios do conflito de tarefa: uma maior diver-

    sidade contribui para um aumento do nmero de perspectivas sobre a forma

    como os problemas se podem resolver o que produzir ganhos grupais

    Moderadores

    Amplificadores Supressores Melhoradores Exacerbadores

    - Interdependncia da Tarefa

    - Diversidade grupal- Normas de conflito- Colaborao

    - Carcter rotineiro da tarefa

    - Resoluo de con-flitos baseada em direitos

    - Normas de conflito- Colaborao

    - Emoes Positivas- Interveno de uma

    terceira parte

    - Emoes Negativas

    Tipo de conflito

    Tarefa

    Socioafectivo

    Processo

    Resultados

    Desempenho/

    Criatividade

    Satisfao/

    Consenso

    +-

    --

    +/-*

    -

  • 211

    elevados. Por outro lado, a avaliao crtica facilitada pela existncia de

    diferentes backgrounds (educacionais, culturais e vocacionais) tender, de

    acordo com o modelo em anlise, a gerar decises e produtos de maior

    qualidade. Maiores nveis de diversidade tendero, contudo, a amplificar

    simultaneamente o impacto negativo do conflito socioafectivo. Assim, quando

    existem incompatibilidades interpessoais entre os membros do grupo, as

    diferenas de raa, idade, experincia de trabalho, podem fazer emergir

    categorizaes negativas e preconceitos que tendero, por sua vez, a au-

    mentar o impacto negativo do conflito afectivo j existente.

    O recurso colaborao como estratgia de gesto de conflitos tambm

    considerado, no Modelo COM, como um amplificador dos efeitos positivos

    do conflito de tarefa e dos efeitos negativos do conflito socioafectivo na

    eficcia grupal. Assim, colaborar perante conflitos relacionados com as

    tarefas, vai facilitar o encontrar de solues integradoras das diferentes

    perspectivas o que se vai traduzir em ganhos grupais. Quando, pelo con-

    trrio, os conflitos se relacionam com problemas interpessoais existentes

    entre os membros do grupo, a utilizao da colaborao como estratgia

    vai aumentar o dispndio de tempo e de energia e desviar ainda mais a

    ateno do grupo das tarefas que lhe foram atribudas, resultando num

    decrscimo da produtividade e numa diminuio do desempenho.

    Contrariamente s variveis amplificadoras, as supressoras (supres-

    sors) actuam enfraquecendo quer os efeitos positivos do conflito de tarefa

    quer os negativos do conflito socioafectivo na eficcia grupal. O carcter

    rotineiro das tarefas, varivel cujo papel tinha sido j especificado no mo-

    delo anterior, e a utilizao de estratgias de resoluo de conflitos baseadas

    em direitos so os moderadores que integram esta categoria. A resoluo

    de conflitos baseada em direitos visa pr termo situao conflitual atravs

    da imposio de uma resoluo para o problema, fundada em padres

    legtimos e independentes. Ao actuar eliminando o conflito, esta forma de

    abordagem vai inibir a emergncia quer das suas consequncias positivas

    quer das negativas.

    As emoes positivas e a interveno de uma terceira parte no conflito

    so considerados no modelo COM como variveis moderadoras do tipo

    melhorador (amelioraters) porque atenuam os efeitos negativos das situaes

  • 212

    conf lituais, ao mesmo tempo que potenciam os seus efeitos positivos.

    A presena de emoes positivas (ter uma disposio geral positiva ou estar

    de bom humor), ao potenciar a emergncia de sentimentos de bem-estar e

    de satisfao com o grupo, estimula os comportamentos empticos entre

    as partes, o que vai permitir atenuar as consequncias negativas do conflito

    interpessoal e ao mesmo tempo acentuar as vantagens do conflito de tarefa.

    Por outro lado, a interveno de uma terceira parte na situao conflitual

    (cuja actuao se traduz na facilitao do processo, sendo, no entanto,

    a resoluo de conflito da responsabilidade das partes), ao promover a

    comunicao eficaz entre as partes, direccionando os contedos em anlise

    para os aspectos relacionados com a tarefa, tendo em vista o encontrar de

    solues mutuamente satisfatrias, vai permitir, de acordo com o modelo,

    aumentar os efeitos positivos do conflito intragrupal e, simultaneamente,

    diminuir os seus efeitos negativos.

    As variveis exacerbadoras (exarcebators), que intensificam os efeitos

    negativos dos conflitos, constituem o quarto e ltimo tipo de moderadores

    considerados pelo modelo e integram a emergncia de emoes negativas

    durante a situao conflitual. Quando os comportamentos das partes em

    conflito so dominados por emoes como a frustrao e a raiva, o pen-

    samento racional e instrumental simplificado o que se traduz em perdas

    ao nvel da qualidade das solues.

    O contributo de Jehn e Bendersky (2003) para a compreenso dos efeitos

    do conflito grupal nas organizaes enriquecido, ainda, pela incorporao

    de uma outra varivel, o tempo de vida do grupo, que funciona como um

    determinante da funcionalidade/disfuncionalidade do conflito grupal. Tendo

    por base, fundamentalmente, um estudo longitudinal com 51 equipas de

    trabalho, conduzido por Jehn e Mannix (2001) e no qual foi analisado o

    perfil temporal dos tipos de conflito em equipas de elevado e de baixo

    desempenho, Jehn e Bendersky (2003) concluem a este propsito que: a)

    o conflito socioafectivo negativo em todos os momentos do ciclo de vida

    da equipa; b) o conflito de processo funcional quando emerge nas fases

    iniciais das interaces grupais, momento em que vai permitir delinear

    normas de trabalho compreendidas e aceites por todos os membros, e nas

    fases finais quando no grupo se definem novas tarefas, como a compilao

  • 213

    e a apresentao do trabalho desenvolvido; c) o conflito de tarefa benfico

    quando emerge nas fases intermdias do ciclo de vida, ao promover a par-

    tilha de informao e facilitar a avaliao crtica das opinies divergentes.

    O Modelo do Conflito Intragrupal de Jehn (1997a) e o Modelo COM de

    Jehn e Bendersky (2003) constituem um esforo cientfico em integrar num

    quadro compreensivo as diferentes variveis intervenientes no fenmeno

    conflitual. O facto de se basearem numa extensa reviso da literatura e de

    procurarem integrar os resultados dos vrios estudos empricos conduzidos

    constituem vantagens importantes destes modelos. Embora algumas das

    relaes postuladas caream de sustentao emprica, os modelos de Jehn

    (1997a) e de Jehn e Bendersky (2003) representam um avano na compre-

    enso do conflito intragrupal e dos seus efeitos ao nvel da eficcia grupal.

    Este importante contributo reforado, no Modelo COM, com o reconhe-

    cimento do desenvolvimento grupal como varivel determinante da

    funcionalidade do conflito.

    4. Gesto de conflitos

    4.1 Estratgias grupais de gesto de conflitos

    Compreender o conflito no contexto dos grupos implica, necessariamente,

    falar de gesto de conflitos. A forma como os conflitos influenciam o sis-

    tema onde emergem vai, com efeito, estar dependente do modo como os

    elementos deste sistema vo reagir sua emergncia. De acordo com Rahim

    (2002), gerir adequadamente as situaes conflituais traduz-se na capacidade

    de contribuir para o aumento da aprendizagem organizacional e da eficcia,

    satisfazendo as necessidades de todos os stakeholders e pautando o com-

    portamento por critrios ticos.

    A um nvel intragrupal, as estratgias de gesto de conflitos podem ser

    definidas como o conjunto de respostas dado pelos membros do grupo

    perante a emergncia de ideias, opinies e/ou objectivos divergentes

  • 214

    (DeChurch & Marks, 2001; Pruitt & Rubin, 1986). A investigao tem revelado

    que, perante uma situao conflitual, cada parte envolvida tende a corres-

    ponder ao modo como a outra parte aborda os conflitos, sendo, neste

    sentido, possvel que o grupo apresente uma forma prevalente de gerir

    conflitos (Brett, Shapiro, & Lytle, 1998; Tjosvold et al., 2006). Assim, embora

    durante o seu percurso histrico os membros do grupo possam utilizar

    diferentes estratgias de gesto de conflitos, num determinado momento,

    o seu padro de respostas passvel de descrever como sendo representa-

    tivo de uma determinada forma de gerir conflitos.

    At aos anos 60, os investigadores conceptualizaram as estratgias de

    gesto de conflitos numa lgica unidimensional (e.g., cooperativas vs. con-

    flituais; cooperativas vs. competitivas) [Thomas, 1992]. Os modelos mais

    recentes, influenciados pelos trabalhos de Blake e Mouton (1964), substi-

    turam, contudo, esta grelha unidimensional por uma grelha bidimensional.

    O modelo bidimensional de Thomas (1976, 1992) e o de Rahim e Bonoma

    (1979), representado na Figura 3 (a negrito encontra-se representado o mo-

    delo de Rahim e Bonoma e a itlico o modelo de Thomas), so os mais

    referidos na literatura da especialidade. Ambos distinguem duas dimenses

    que caracterizam a inteno estratgica: uma dimenso traduz o grau em

    que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, sendo de-

    signada por assertividade no modelo de Thomas e por preocupao consigo

    no modelo de Rahim e Bonoma; a outra dimenso reflecte o grau em que

    cada uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra

    parte e recebe a denominao de cooperao no modelo de Thomas e de

    preocupao com os outros no modelo de Rahim e Bonoma. Da combinao

    das duas orientaes bsicas, resultam cinco estilos de gesto de conflitos:

    integrao/colaborao (alta assertividade/preocupao consigo e alta coo-

    perao/preocupao com os outros), acomodao (baixa assertividade/

    preocupao consigo e alta cooperao/preocupao com os outros), do-

    mnio/competio (alta assertividade/preocupao consigo e baixa cooperao/

    preocupao com os outros), evitamento (baixa assertividade/preocupao

    consigo e baixa cooperao/preocupao com os outros) e compromisso

    (misto de assertividade/preocupao consigo e de cooperao/preocupao

    com os outros).

  • 215

    Figura 3. Estilos de Gesto de Conflitos (adaptado de Thomas, 1992, p. 668

    e de Rahim e Bonoma, 1979, p. 1327)

    O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informao entre as

    partes envolvidas no episdio conflitual tendo em vista o encontrar de uma

    soluo aceitvel para todos. Neste processo de colaborao, os indivduos

    exploram de uma forma construtiva as diferentes formas de pensar um

    problema e procuram solues que integrem os vrios interesses envolvidos.

    A adopo desta orientao comportamental implica, assim, abertura, troca

    activa de informaes, procura de alternativas e anlise das diferenas

    existentes com vista ao encontrar de resolues partilhadas e aceites por

    todos. De acordo com Prein (1976), a estratgia integrativa engloba duas

    fases essenciais: fase de confrontao e fase de resoluo do problema. No

    momento da confrontao, os indivduos esclarecem abertamente as diver-

    gncias existentes e procuram as verdadeiras causas que esto na base do

    conflito, o que, segundo o autor, essencial para que, a posteriori, na fase

    seguinte, se encontre uma soluo consensual para o problema. Mais do

    que oponentes ou adversrios, as partes envolvidas transformam o conflito

    num problema, assumem-se como seus resolutores e procuram activamente

    solues que traduzam um ganho conjunto.

    Preocupao com os outrosCooperao

    Pre

    ocu

    pa

    o c

    onsi

    goA

    sser

    tivi

    da

    de

    Dominar/Competio

    Comprometer-se/Compromisso

    Evitar/Evitamento

    Acomodar/Acomodao

    Integrar/Colaborao

  • 216

    A estratgia de acomodao marcada pelo recurso a concesses uni-

    laterais. A parte em conflito que adopta este estilo, procura minimizar as

    diferenas existentes e sobrevalorizar os pontos de acordo, visando, desta

    forma, a satisfao dos objectivos da outra parte. Os interesses individuais

    so negligenciados pelo que, em certa medida, supe um sacrifcio para

    quem a adopta.

    Dominar ou competir traduz-se na adopo clara de uma estratgia

    ganhar-perder (win-lose): a parte em conflito que adopta esta abordagem

    considera como prioritrios os seus interesses e objectivos e negligencia os

    interesses da outra parte. De acordo com Putnam e Wilson (1982), este

    estilo caracterizado pela procura activa de argumentos que sustentem a

    posio individual, pela manipulao das redes de comunicao e pela

    tentativa de controlo da situao. Quando numa situao de conflito, ambas

    as partes envolvidas adoptam esta linha estratgica, a rigidez na prossecuo

    dos objectivos torna difcil o encontrar de uma soluo partilhada.

    A utilizao da estratgia de evitamento caracteriza-se por uma atitude

    de fuga ou de negao do problema existente: a parte em questo que

    adopta esta orientao comportamental retira-se fsica e/ou psicologicamente

    da situao conflitual, evitando, desta forma, envolver-se no assunto e in-

    terferir com o curso da aco. Em algumas situaes pode constituir um

    meio de adiar a resoluo do conflito para um momento posterior, enquanto

    noutras permite a retirada de uma situao sentida como ameaadora.

    Por fim, o compromisso traduz-se na procura de uma soluo de

    meio-termo para o conflito. Nesta linha estratgica, cada uma das partes

    envolvidas na situao conflitual abdica de algo tendo em vista o encontrar

    de uma soluo mutuamente aceitvel. Por via de estratgias como a di-

    viso dos ganhos, a sugesto de acordos e de resolues de curto-prazo

    para a situao conflitual, as partes envolvem-se num processo de procura

    de uma soluo que permita que os protagonistas satisfaam pelo menos

    uma parte dos seus interesses. , desta forma, uma soluo moderadamente

    cooperativa, focalizada, em certa medida, quer nos interesses individuais

    quer nos interesses da outra parte, o que conduz a que alguns autores

    no a considerem uma estratgia independente da colaborao (Pruitt &

    Rubin, 1986).

  • 217

    Os estudos empricos desenvolvidos na rea das estratgias de aborda-

    gem aos conf litos, focalizando a sua anlise sobretudo em conf litos

    interindividuais, tm verificado que a integrao a estratgia utilizada

    com maior frequncia, sendo a estratgia de evitamento a menos utilizada

    (Rahim & Buntzman, 1989). Estudos conduzidos no contexto grupal apontam

    para resultados semelhantes. Farmer e Roth (1998), num estudo exploratrio

    com grupos de trabalho, concluram que os comportamentos que reflectem

    uma elevada preocupao com os outros (integrao e acomodao) so

    utilizados com maior frequncia do que aqueles que traduzem uma baixa

    preocupao (evitamento e domnio). Na mesma linha, DeChurch e Marks

    (2001) e, tambm, Dimas (2007), constataram que as abordagens integrativas

    so as mais utilizadas pelos membros das equipas de trabalho, sendo as

    competitivas as menos frequentes.

    A integrao revela-se tambm a estratgia mais utilizada nas diferentes

    culturas, embora as evidncias empricas apontem para a existncia de

    diferenas relativamente frequncia dos estilos de abordagem aos conflitos

    em funo da natureza individualista ou colectivista da sociedade64

    (Elsayed-Ekhouly & Buda, 1996; Kozan, 1997). Ting-Toomey et al. (1991)

    num estudo comparativo entre os Estados Unidos da Amrica, identificados

    como cultura individualista, e quatro pases com cultura colectivista China,

    Tailndia, Coreia e Japo , constataram que os membros das culturas co-

    lectivistas esto mais motivados para a satisfao dos interesses da outra

    parte numa situao de conflito do que os membros das culturas individu-

    alistas, o que se traduz num menor recurso a estratgias de competio e

    numa maior utilizao de abordagens de evitamento. Dados semelhantes

    foram encontrados por Morris et al. (1991) num estudo comparativo onde

    64 O contnuo individualismo-colectivismo foi introduzido por Hofstede (1983) para caracterizar as culturas existentes, tendo por base um extenso volume de estudos empricos. De acordo com o autor, nas culturas que se situam no plo individualista (de que so exemplo pases como os Estados Unidos, a Austrlia e o Canad) as ligaes entre os indivduos so muito distantes, sendo esperado que cada pessoa procure, em primeiro lugar, o alcance dos objectivos individuais. Nas culturas colectivistas (como a cultura oriental), pelo contrrio, que se caracterizam por uma elevada proximidade entre as pessoas, esperado que os indivduos procurem, prioritariamente, o interesse do grupo a que pertencem (a sua famlia, a sua tribo, a sua cidade), no sendo esperado que adoptem posies/opinies diferentes daquelas que so as dominantes no seu grupo.

  • 218

    analisaram os estilos de gesto de conflitos competitivos e de evitamento

    em amostras de estudantes de MBA de quatro pases diferentes Estados

    Unidos, China, Filipinas e ndia. Os autores identificaram uma tendncia

    nos gestores chineses para o uso de estilos de evitamento enquanto que

    os gestores americanos tendem a adoptar estilos competitivos.

    A frequncia de utilizao das diferentes estratgias de gesto de con-

    flitos no contexto grupal , tambm, influenciada pelo momento temporal

    em que o grupo se encontra. Baxter (1982), num estudo sobre gesto de

    conflitos em grupos de tomada de deciso, verificou que determinados

    tipos de comportamento verbal, como a procura e a partilha de informaes,

    so menos frequentes nas fases iniciais do grupo do que nas fases finais,

    e que o estabelecimento de acordos tende a ocorrer nas fases finais. Estes

    resultados so consistentes com as teorias lineares do desenvolvimento

    grupal, segundo as quais medida que o grupo evolui e se inter-relaciona,

    aumentam os comportamentos de tipo cooperativo e diminuem as aborda-

    gens competitivas e de evitamento (e.g., Tuckman, 1965; Wheelan, 1990,

    1994). Dimas, Loureno e Miguez (2008), num estudo realizado em contexto

    natural com 89 equipas de trabalho, verificaram a existncia de diferenas

    na frequncia das estratgias de gesto de conflitos, em funo do momento

    de desenvolvimento em que o grupo se encontra. Os autores constataram

    que, embora a estratgia integrativa seja sempre a forma de abordagem aos

    conflitos mais utilizada pelos grupos, independentemente da etapa de de-

    senvolvimento em que se encontram, nas fases iniciais do grupo a sua

    incidncia significativamente menor. A frequncia de utilizao da estra-

    tgia de domnio, pelo contrrio, diminui de uma forma significativa

    medida que o grupo evolui em direco maturidade.

    4.2 Estratgias de gesto de conflitos e eficcia

    A literatura da especialidade tem procurado no somente avaliar a fre-

    quncia das diferentes estratgias de gesto de conflitos, mas igualmente

    perceber qual a sua eficcia. Os resultados dos vrios estudos que tm sido

    conduzidos tm verificado que a utilizao de uma abordagem integrativa

  • 219

    revela benefcios para o grupo, quer ao nvel do desempenho quer ao nvel

    da satisfao e bem-estar dos seus membros. Pelo contrrio, uma gesto de

    conflitos competitiva traduz-se numa diminuio da eficcia conflitual e

    numa reduo do desempenho grupal. Gross e Guerrero (2000) constataram

    que os indivduos que gerem os conflitos de uma forma integrativa percep-

    cionam-se e so percepcionados por quem com eles interage como mais

    eficazes e como tendo uma conduta mais construtiva e socialmente mais

    adequada do que os indivduos que adoptam estratgias no integrativas.

    DeChurch e Marks (2001), num estudo em que analisaram a gesto de con-

    flitos intragrupais numa amostra de equipas de projecto constitudas por

    estudantes de um curso de gesto, verificaram que a utilizao de estrat-

    gias integrativas se associa positivamente com os nveis de satisfao grupal

    dos membros da equipa. Numa investigao longitudinal, Kuhn e Poole

    (2000) verificaram que os grupos que geriam os seus conflitos de uma

    forma integrativa tomavam decises de maior qualidade do que os grupos

    que recorriam a abordagens no integrativas (estratgias distributivas e

    estratgias de evitamento) e que o impacto da integrao na eficcia da

    tomada de deciso aumentava com a maior complexidade das tarefas de-

    sempenhadas pela equipa.

    Em sntese, as estratgias integrativas so consideradas, de um modo

    geral, como a forma mais construtiva de gerir o conflito porque facilitam

    a exposio das expectativas individuais, contribuem positivamente para o

    desempenho e beneficiam as partes envolvidas na interaco, o que se

    traduz em aumentos da satisfao grupal e do envolvimento dos membros

    com a equipa. A utilizao de um estilo de domnio, pelo contrrio, est

    associado a nveis de eficcia reduzidos (Alper et al., 2000; Fisher & Ury,

    1981; Pneuman & Bruehl, 1982).

    A crena de que existe um estilo de gesto de conflitos universalmente

    eficaz tem sido, no entanto, contestada por vrios investigadores que, par-

    tindo de uma perspectiva mais contingencial, preconizam que a eficcia de

    uma determinada estratgia funo da situao (Rahim, 1992; Thomas,

    1992). De acordo com esta abordagem, uma estratgia que altamente

    eficaz numa situao pode ser ineficaz noutras, pelo que essencial co-

    nhecer as condies em que cada uma delas mais apropriada. No Quadro

  • 220

    2 so sintetizadas as situaes de adequao e de no adequao de cada

    um dos estilos de gesto de conflitos, de acordo com a perspectiva contin-

    gencial de Rahim (1992).

    Quadro 2 - Estilos de gesto de conflitos e situaes onde so adequados e

    inadequados (adaptado de Rahim, 1992, p. 43)

    Estilo de Gesto deConflitos

    Situaes onde adequado Situaes onde no adequado

    Integrao 1. Assuntos complexos.2. Sntese de ideias necessria para obter melhores solues.3. necessrio o envolvimento das partes para que a implementao seja bem sucedida.4. Existe disponibilidade de tempo para a resoluo do problema.5. Uma das partes no pode resolver sozinha o problema.6. So necessrios os recursos de ambas as partes para a resoluo dos problemas comuns.

    1. As tarefas e/ou os problemas so simples.2. necessria uma deciso rpida.3. A outra parte no est preocupada com o resultado. 4. A outra parte no tem competncias para resolver o problema.

    Acomodao 1. O prprio acredita poder estar errado.2. O assunto mais importante para a outra parte.3. Ceder agora pode significar ganhar crditos para situaes futuras.4. O prprio parte de uma posio inferior.5. Manter o relacionamento importante.

    1. O assunto importante para o prprio.2. O prprio acredita ter razo.3. A outra parte est errada ou no actua de uma forma tica.

    Domnio 1. O assunto trivial.2. necessria uma deciso rpida.3. necessrio implementar uma aco impopular.4. necessrio controlar um subordinado assertivo.5. Uma deciso desfavorvel da outra parte pode representar um custo elevado para o prprio.6. Os subordinados no tm competncias tcnicas para tomar decises.7. O assunto importante para si.

    1. O assunto complexo.2. O assunto no importante para o prprio.3. Ambas as partes possuem o mesmo poder.4. No necessria uma deciso rpida.5. Os subordinados possuem elevada competncia.

    Evitamento 1. O assunto trivial.2. O efeito disfuncional de confrontar a outra parte mais preponderante do que os eventuais benefcios da resoluo.3. necessrio tempo para deixar os nimos arrefecerem.

    1. O assunto importante para o prprio.2. da responsabilidade do prprio a tomada de deciso.3. O assunto necessita urgente-mente de ser resolvido.4. O assunto necessita de uma ateno imediata.

    Compromisso 1. Os objectivos das partes so mutuamente exclusivos.2. As partes tm poder idntico.3. No possvel chegar a um consenso.4. A estratgia integrativa e a de domnio no so eficazes.5. necessria uma soluo temporria para um problema complexo.

    1. Uma das partes tem maior poder.2. O problema complexo e necessita de uma abordagem integrativa.

  • 221

    Dominar, por exemplo, poder ser uma estratgia adequada quando os

    valores a defender so essenciais para a manuteno do grupo. Em situaes

    em que uma das partes envolvidas tem um conhecimento mais profundo

    sobre o tema em discusso, pode revelar-se apropriada a utilizao de uma

    estratgia de acomodao por parte da outra. Thomas (1977) questionou

    28 gestores executivos a propsito das situaes de adequao de cada uma

    das cinco estratgias de abordagem aos conflitos e constatou a existncia

    de um ajustamento entre a teoria contingencial e as opinies dos gestores

    inquiridos65.

    Quer a abordagem one-best-way das estratgias de gesto de conflitos

    quer a perspectiva contigencial, partem do pressuposto de que o compor-

    tamento dos sujeitos envolvidos numa situao conflitual se caracteriza pela

    utilizao exclusiva de uma das estratgias de abordagem aos conflitos. Nos

    ltimos anos, na investigao sobre estratgias de gesto de conflitos, tem

    vindo a ganhar forma uma perspectiva mais complexa e inovadora que

    preconiza que a reaco a um determinado conflito marcada pela utili-

    zao de combinaes dos cinco estilos de gesto (Van de Vliert, Euwema,

    & Huismans, 1995; Van de Vliert, 1997)66. De acordo com esta nova abor-

    dagem, a utilizao simultnea e/ou sequencial de vrios estilos de gesto

    de conflitos est positivamente associada com a eficcia na resoluo do

    conflito. Van de Vliert, Nauta, Giebels e Janssen (1999) constataram, com

    base num conjunto de trs estudos, que o padro de gesto de conflitos

    mais eficaz se traduz na utilizao simultnea dos estilos integrativo e

    competitivo. So duas as razes que os autores apresentam como justifica-

    tivas para os resultados encontrados. Em primeiro lugar, a maior parte dos

    conflitos so to complexos que integrar pode ser mais adequado para

    65 Embora amplamente difundida, nomeadamente na literatura de cariz mais gestionrio, a abordagem contingencial das estratgias de abordagem aos conflitos carece de sustentao emprica. Na realidade, at ao momento, no foram desenvolvidos estudos empricos que testem os seus pressupostos, estando as suas assunes aliceradas, sobretudo, na experincia prtica dos autores que a desenvolveram.

    66 Van de Vliert et al. (1995) utilizam a expresso conglomerated conflict behavior para designar a utilizao simultnea ou sequencial de vrios graus das diferentes estratgias de gesto de conflitos.

  • 222

    determinados aspectos da discrdia, enquanto que competir ser mais

    apropriado para outros aspectos. Em segundo lugar, cada uma das es-

    tratgias em causa tem as suas prprias desvantagens que podem ser

    atenuadas pela sua utilizao simultnea ou alternada. Van de Vliert et

    al. observaram ainda que a forma de abordar os conf litos mais eficaz

    se traduz na utilizao sequencial e repetida dos estilos integrativo e de

    domnio dominar-integrar-dominar-integrar , sendo crucial para a eficcia

    que a gesto de conflitos termine com a abordagem integrativa.

    4.3 A interveno da terceira parte nos conflitos intragrupais

    Os membros dos grupos possuem, na maioria das situaes, capacidades

    e competncias para gerir os conflitos que emergem. Existem, contudo,

    situaes conflituais que, devido sua complexidade ou inexistncia de

    acordo entre os membros do grupo, requerem a interveno de uma terceira

    parte. Este terceiro elemento poder ser ou no convidado, actuar formal

    ou informalmente, operar individualmente ou em nome de alguma organi-

    zao ou cliente, ser mais ou menos neutral, ser directivo nas suas aces

    ou actuar apenas como consultor, e favorecer, na sua interveno, o pro-

    cesso ou o resultado alcanado 67 (Lewicki, Weiss, & Lewin, 1992, p. 230).

    A investigao desenvolvida no mbito da interveno de uma terceira

    parte nas disputas que emergem no interior dos grupos tem centrado, so-

    bretudo, a sua anlise no papel exercido pelo lder. Num primeiro momento,

    , com efeito, ao lder que os membros do grupo recorrem quando se sen-

    tem incapazes de gerir as tenses emergentes ou quando resultaram

    infrutferas as aces de resoluo empreendidas. A autoridade formal que

    possuem e a responsabilidade que tm pelos resultados grupais tornam os

    lderes entidades chave na resoluo dos conflitos que emergem no seio

    dos seus grupos de trabalho. Neste sentido, e na linha de outros autores

    (e.g., Cropanzano, Aguinis, Schminke, & Denham, 1999; Elangovan, 1995;

    Kozan & Iter, 1994; Lewicki & Sheppard, 1985; Pinkley, Britain, Neale, &

    67 A traduo nossa.

  • 223

    Northcraft, 1995), os termos terceira parte e lder sero aqui utilizados como

    sinnimos.

    Sheppard (1984), tendo por base os estudos desenvolvidos por Thibaut

    e Walker (1975) com o fim de analisarem os aspectos psicolgicos da

    justia processual, desenvolveu uma complexa matriz que tipifica as formas

    segundo as quais a terceira parte pode exercer o seu controlo durante o

    processo conflitual. Em 1985, Lewicki e Sheppard simplificam esta matriz

    inicial e apresentam uma taxonomia dos estilos de interveno da terceira

    parte que se tornou uma das mais utilizadas e aceites (Cropanzano et al.,

    1999; Thomas, 1992).

    Como possvel observar na Figura 4, a tipologia proposta por Lewicki

    e Sheppard (1985) distingue duas dimenses independentes que caracterizam

    a actuao da terceira parte: controlo nos processos (controlo na apresen-

    tao e interpretao das evidncias/factos/informaes, que pode ser

    elevado ou reduzido) e controlo nos resultados (controlo nos resultados

    finais da disputa, que pode ser, igualmente, elevado ou reduzido). Da com-

    binao destas duas dimenses resultam quatro estilos de gesto de conflitos:

    inquisidor (inquisitor), rbitro (judge), motivador (motivator) e mediador

    (mediator).

    Controlo no processo

    Elevado Reduzido

    Controlo no resultado

    Elevado Inquisidor rbitro

    Reduzido Mediador Motivador

    FIGURA 4. Estilos de Interveno da Terceira Parte

    (adaptado de Lewicki e Sheppard, 1985, p. 51)

    O estilo inquisidor caracteriza-se por um controlo elevado dos processos

    e dos resultados. Quando esta a estratgia adoptada, a terceira parte

    orienta activamente a discusso, controla a comunicao estabelecida e

    contribui, de uma forma significativa, para o encontrar de uma soluo que

    cr como benfica para o grupo, procurando, ainda, assegurar a sua

  • 224

    aplicao. Os estudos empricos conduzidos revelam que esta a estratgia

    de interveno mais utilizada pelo lder (Albuquerque, 2008; Jensen, 2008;

    Lewicki e Sheppard, 1985).

    No estilo rbitro, semelhana do que acontece no inquisidor, a terceira

    parte possui um elevado controlo dos resultados, o que significa que decide

    como o conflito deve ser resolvido e, se necessrio, controla a implemen-

    tao da soluo encontrada. Este estilo demarca-se, no entanto, do anterior

    pelo baixo controlo do processo de gesto do conflito. Assim, embora o

    lder rbitro possua um papel activo na fase de deciso sobre qual a soluo

    a adoptar para resolver a situao conflitual, no decorrer do processo a sua

    funo de maior passividade, actuando, sobretudo, como um ouvinte das

    posies e perspectivas de cada uma das partes relativamente disputa.

    No estilo mediador o nvel de controlo do processo elevado, sendo

    reduzido o controlo do resultado. Actuando como mediador, o lder estimula

    a participao efectiva dos membros na gesto do conflito e incentiva-os

    a apresentarem os seus pontos de vista sobre o problema que est na base

    da disputa. O seu papel , sobretudo, o de monitorizar o processo, enca-

    minhando as partes para a compreenso do problema. Uma das principais

    vantagens da mediao traduz-se na possibilidade dos intervenientes cla-

    rificarem os aspectos que esto na base do conflito, o que facilita o encontrar

    de solues integradoras dos vrios interesses envolvidos (Ross & Conlon,

    2000).

    Por ltimo, quando a actuao da terceira parte na disputa se traduz

    num controlo reduzido, quer do processo quer do resultado, estamos pe-

    rante o estilo motivador. Perante a desistncia das partes em procurar uma

    resoluo para a situao conflitual, o lder actua, exigindo-lhes, atravs

    do recurso ameaa (implcita ou explcita), um envolvimento efectivo na

    gesto das tenses emergentes. O lder afasta-se, aqui, da gesto da situao

    conflitual e impe aos membros a procura de uma soluo para o problema.

    Para caracterizar o estilo motivador, Lewicki e Sheppard (1985) do o exem-

    plo de uma situao conflitual em que dois membros de um grupo lutam

    pela posse de um novo equipamento, e em que o lder actua, ameaando-os

    de que, caso no consigam encontrar uma resoluo conjunta para a situ-

    ao, o equipamento ser-lhes- retirado.

  • 225

    Os estudos que tm sido conduzidos no mbito da interveno da terceira

    parte na gesto de conflitos apontam para uma maior eficcia da estratgia

    mediadora (e.g., Brett & Goldberg, 1983; Karambayya & Brett, 1989). O facto

    de o lder mediador privilegiar, na sua interveno, o processo de chegada

    a um acordo em detrimento do resultado alcanado, conduz a um envolvi-

    mento efectivo das partes na resoluo do conflito, o que facilita o encontrar

    de uma soluo percebida como satisfatria. Por outro lado, como as partes

    envolvidas so implicadas na gesto da disputa, a probabilidade deste pro-

    cesso ser percepcionado como justo aumenta, o que contribui para que o

    acordo encontrado seja efectivamente cumprido.

    A superioridade da estratgia mediadora corroborada num estudo

    conduzido, em contexto nacional, por Jensen (2008). Tendo por base uma

    amostra constituda por 28 grupos de trabalho, a autora constatou que a

    mediao a abordagem ao conflito que revela maiores ganhos, quer ao

    nvel da dimenso socioafectiva da eficcia (medida atravs da satisfao

    grupal) quer no mbito da dimenso tarefa (avaliada com base no desem-

    penho grupal). Jensen verificou ainda que, embora a mediao seja sempre

    a estratgia mais eficaz, quando os grupos se encontram em fases de

    maior desenvolvimento grupal que os seus efeitos benficos so mais ele-

    vados. Estes dados evidenciam, desta forma, o efeito que as caractersticas

    do grupo exercem quando se trata de determinar a eficcia das estratgias

    de interveno da terceira parte e vo no sentido de outros estudos emp-

    ricos desenvolvidos que sugerem a importncia dos factores situacionais

    (Cropanzano et al., 1999; Karambayya, Brett, & Lytle, 1992; Lewicki &

    Sheppard, 1995)

    Partindo de uma perspectiva contingencial, Elangovan (1995) prope um

    dos primeiros modelos prescritivos que reconhece que a eficcia da inter-

    veno num determinado conflito depende das caractersticas da situao.

    De acordo com este modelo, a escolha da estratgia de interveno a im-

    plementar deve ser condicionada pelo diagnstico de seis aspectos relativos

    situao conflitual: importncia do conflito; presso do tempo; natureza

    do conflito; natureza das relaes entre as partes em conflito; probabilidade

    de as partes se comprometerem com um acordo; capacidade e motivao

    das partes para chegarem a acordo. O modelo assume a forma de uma

  • 226

    rvore de deciso desenvolvida com base em seis questes cada uma

    relativa a um dos aspectos referidos que tm duas opes de resposta

    (alto/baixo). medida que vo sendo diagnosticados os vrios aspectos que

    caracterizam a situao conflitual, vo sendo eliminados estilos at se chegar

    abordagem mais adequada. Assim, por exemplo, se o lder constatar que

    elevada a importncia do conflito, deve adoptar uma abordagem que lhe

    permita exercer controlo sobre o processo e/ou sobre o resultado, pelo que

    a estratgia motivadora deve ser afastada. Quando a presso do tempo

    elevada, a estratgia encontrada deve dar ao lder algum controlo sobre o

    processo, pelo que a escolha no deve recair nem no estilo rbitro nem no

    estilo motivador. Caso a probabilidade de interaco futura entre as partes

    em conflito seja elevada, a estratgia de interveno escolhida deve dar aos

    envolvidos algum controlo sobre o resultado, sendo, ento, excludos, como

    forma de interveno, o estilo inquisidor e o estilo rbitro.

    Estudos desenvolvidos, posteriormente, no sentido de testar o modelo,

    revelaram que os lderes que seguiam as prescries sugeridas na gesto

    dos conflitos obtinham maior sucesso do que aqueles que as violavam

    (Elangovan, 1998).

    Concluso

    A problemtica do conflito intragrupal, embora amplamente estudada

    no seio das cincias que se dedicam ao estudo do comportamento organi-

    zacional, encerra, ainda, muitos desafios para a investigao nos prximos

    anos. Tentar compreender os efeitos que o conflito produz no sistema or-

    ganizacional no quadro de abordagens contingenciais, constitui um dos

    caminhos que necessrio empreender. Por outro lado, cada vez mais

    importante estudar este fenmeno, bem como as variveis e os processos

    organizacionais de um modo geral, com recurso a metodologias de inves-

    tigao diversificadas, tendo em vista a obteno de uma compreenso o

    mais ampla e profunda possvel do contexto analisado. Outro aspecto que

    desafia a investigao neste domnio prende-se com a anlise das condies

    presentes no grupo que permitam atenuar a tenso gerada pelas situaes

  • 227

    conflituais. Com efeito, possivelmente, se no grupo a diferena for vivida

    de uma forma positiva, isto , se no emergir uma elevada intensidade

    emocional, ser mais fcil a obteno dos ganhos associados diversidade.

    A criao de um clima onde os membros se sintam livres para discordar

    sem que isso seja sentido como uma ameaa, bem como uma cultura grupal

    em que a diferena seja encarada como positiva, constituem variveis que

    podero contribuir para a diminuio da tenso gerada pelas situaes

    conflituais. O estudo desta problemtica assume-se, desta forma, como um

    dos percursos prioritrios a empreender em investigaes futuras.

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