DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL...meio de entrevista e relatos. Um dos métodos de análise utilizados...
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Curso de Administração de Empresas DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Maria Geralda Santos Belo Horizonte 2012
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Curso de Administração de Empresas
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Maria Geralda Santos
Belo Horizonte
2012
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Maria Geralda Santos
Diagnóstico Organizacional
Relatório final de Estágio Supervisionado apresentado ao curso de Administração da Faculdade Novos Horizontes como requisito parcial para aprovação na disciplina de ESU do 7º semestre.
Orientadora: Prof.ª Maria Helena Michel
Belo Horizonte
2012
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RESUMO
Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas necessitam de serviços de consultoria e análise organizacional. Os serviços de consultoria possibilitam as organizações melhor aproveitamento do tempo para conquistar os objetivos traçados pelas empresas, pois, apresentam estratégias para aumentar suas vendas de serviços e produtos, além mapear seus processos podendo possibilitar o crescimento sólido e ampliação dos negócios das organizações. O Estágio supervisionado em questão teve como objetivo principal a realização de um diagnóstico organizacional da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda. Para atender aos objetivos deste trabalho, foram realizados três diagnósticos: 1) da visão geral da organização em nível estratégico, 2) da administração do setor comercial em nível gerencial, 3) da análise do processo de vendas em nível operacional. Para atender aos objetivos apoiou-se em uma metodologia nos seguintes moldes: foi realizada, uma pesquisa qualitativa de caráter descritiva, objetivando observar e interpretar um diagnóstico organizacional, por meio de entrevista e relatos. Um dos métodos de análise utilizados na pesquisa foi o Estudo de Caso que, permitiu um levantamento qualitativo aprofundado sobre a unidade investigada. Para coleta de dados e com o propósito de comparar um diagnóstico organizacional com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de campo às instalações da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictício), micro empresa, onde foram realizadas entrevistas semiestruturadas. O critério utilizado para avaliar foi basicamente uma comparação dos resultados obtidos. Observou-se que a empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano são realizadas reuniões com os funcionários identificando problemas e dificuldades e nas decisões são elaborados planos de ações para atingir os objetivos traçados pela empresa, mas todas as decisões são centralizadas na diretoria. Esta é uma boa estratégia, mas pode ser melhorada se for descentralizada, delegando poder de decisão ao nível gerencial. Quanto ao diagnóstico da análise do processo de vendas em nível operacional, percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para trabalhar mais a prospecção de clientes, além de realizar com mais frequência esta tarefa. Ao final foram apontadas recomendações e sugestões para melhorias e investigações futuras. Palavras-chave: Diagnóstico organizacional, Consultoria, Análise organizacional, Estratégias.
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 5 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... 7 2.1 Consultoria ..................................................................................................................... 7 2.1.2 A importância da consultoria para o setor comercial .............................................. 8 2.2 Análise organizacional .................................................................................................. 9 2.2.1 Etapas do diagnóstico organizacional .................................................................... 10 2.3 Processos ..................................................................................................................... 11 2.4 Processo de vendas .................................................................................................... 12 2.4.1 Prospecção - A força vital das vendas .................................................................... 12 2.4.2 Métodos de prospecção ........................................................................................... 13 2.5 Estratégias de vendas e o planejamento de vendas ................................................. 14 2.5.1 Etapas do processo de vendas ................................................................................ 15 3 METODOLOGIA ................................................................................... 17 3.1 Tipos de pesquisa ........................................................................................................ 17 3.2 Métodos ........................................................................................................................ 18 3.3 Técnicas de coleta de dados ....................................................................................... 19 4 DIAGNÓSTICO 1 – VISÃO GERAL DA ORGANIZAÇÃO - Nível Estratégico.............................................................................................. 20 5 DIAGNÓSTICO 2 - VISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DO SETOR COMERCIAL – Nível Gerencial ............................................................. 23 6 DIAGNÓSTICO 3 - ANÁLISE DE UM PROCESSO - Nível Operacional ............................................................................................ 26 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 30 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 34 ANEXO C - Modelo de QDT .................................................................. 36 APÊNDICE A – Modelo da Entrevista Aplicada no Diagnóstico Gerencial ................................................................................................. 39
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1 INTRODUÇÃO A globalização vem provocando aumento nos quesitos qualidade, produtividade e
inovação constante de produtos e serviços, com isso as organizações tentam
acompanhar o ritmo dos países de primeiro mundo.
O Brasil vive um momento importante da sua história, o crescimento econômico, o
que nos proporcionou ocupar uma posição de destaque na econômica mundial. O
governo está investindo em reformas, o país vem ganhando estabilidade,
planejamento e respeito. O evento da copa do mundo é uma ferramenta interessante
para promover uma transformação social, já que permitirá ao país ter uma
infraestrutura mais moderna, pois, vem apresentando um crescimento acelerado em
desenvolvimento social e econômico, mas, enfrenta o surgimento de um número
crescente de problemas administrativos técnicos e organizacionais.
As empresas aumentam sua competitividade procurando adequar aos novos
sistemas de comunicação divulgando seus serviços e produtos a fim de se manter
no mercado, onde a inovação tecnológica, avanços e crescimentos dão continuidade
aos processos de crescimento dos cargos de administradores. O mercado exige
profissionais qualificados capazes de traçar estratégias, planejamentos e
implementar ações para tomada de decisões ágeis e seguras que minimizem os
problemas e maximizem os lucros, promovendo a eficiência e eficácia para as
organizações.
Diante deste cenário, surge a necessidade de realização de consultorias, para
análise organizacional, pois visa o desenvolvimento para processos dinâmicos com
o objetivo de efetuar diagnósticos de causas e soluções para os desafios
administrativos sejam eles em níveis estratégico, gerencial e operacional.
Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas
necessitam de serviços de consultoria e análise organizacional. Os serviços de
consultoria possibilitam as organizações melhor aproveitamento do tempo para
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conquistar os objetivos traçados pelas empresas, pois, apresentam estratégias para
aumentar suas vendas de serviços e produtos, além mapear seus processos
podendo possibilitar o crescimento sólido e ampliação dos negócios das
organizações.
Isto posto, o Estágio supervisionado em questão procura responder ao seguinte
questionamento: Um diagnóstico organizacional pode ajudar a organização? Quais
as estratégicas do setor comercial para alavancar as vendas?
O objetivo principal deste trabalho é fazer um diagnóstico organizacional da empresa
Foco Propaganda e Publicidade Ltda.
Tem-se como objetivos específicos: realizar diagnóstico da visão geral da
organização em nível estratégico, realizar diagnóstico da administração do setor
comercial em nível gerencial, realizar diagnóstico da análise do processo de vendas
em nível operacional.
A estrutura deste trabalho encontra-se assim constituída: esta Introdução que
levanta os questionamentos a serem estudados, proporciona vivência prática em um
processo de consultoria organizacional, na segunda etapa especifica-se o
Referencial Teórico, em que se discutem as vertentes do estudo, na terceira etapa
desenvolve-se a Metodologia os caminhos utilizados para realização do trabalho, na
quarta etapa está sendo realizada a Análise de Dados, e na quinta etapa é
apresentada as Considerações Finais é o momento de verificar o ganho de
conhecimento, responder ao problema e sugerir novos estudos. Por fim apresenta-
se o conjunto de referências utilizadas que dão sustentação à pesquisa.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capitulo, serão discutidos os temas relacionados à consultoria empresarial,
análise organizacional, processos, estratégias e planejamento de vendas e o
processo de vendas fundamentadas pelos autores Crocco e Guttmann, Oliveira e
Futrell.
2.1 Consultoria
Segundo Crocco e Guttmann (2005), quando se emprega o termo consultoria tem-se
a idéia que sua utilização seja algo recente. No entanto, ela existe desde os tempos
antigos. Os rabinos aconselhavam os fiéis a interpretarem as escrituras e também
resolverem disputas, agregando mais conhecimentos às pessoas.
Para Oliveira citado por Crocco e Guttmann (2005), consultoria é um processo
interativo, externo à organização, de um profissional capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e mudanças, com o objetivo de fornecer aos executivos
conjuntos de opções de mudanças que proporcionem tomadas de decisão
adequadas às necessidades da organização.
Oliveira (2004) discorre que consultoria empresarial pode auxiliar os profissionais e
executivos das organizações nas tomadas de decisões, não tendo controle direto
das situações, pois, é um processo interativo de um profissional externo à empresa
que assume responsabilidade de realizar um diagnóstico empresarial.
Crocco e Guttman (2005), consideram a consultoria como uma prestação de serviço
realizado por uma pessoa ou um grupo de pessoas independentes e qualificadas
que investigam problemas relacionados à política da empresa, procedimentos e
métodos, de forma a recomendarem ação adequada para auxiliar nas soluções de
problemas.
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Oliveira (2006) destaca as vantagens da consultoria para as empresas consolidarem
suas vantagens competitivas: a) reais: conhecimento do mercado e dos clientes; b)
sustentadas: interligadas com outros sistemas administrativos de elevada qualidade;
c) duradouras: perdurarem pelo tempo que for necessário.
Crocco e Guttmann (2005) apontam três motivos que podem levar uma organização
a contratar uma consultoria empresarial: 1) necessidade de maior conhecimento: a
empresa nem sabe o que precisa, não tem conhecimento do que precisa ou a
empresa tem o conhecimento do que precisa, mas não tem competência e nem tem
como administrar a gestão do conhecimento. 2) falta de tempo: com esse tipo de
análise, a empresa decidir em que ganhar tempo. O autor cita um exemplo prático
de economia de tempo, que é a contratação de consultores para definir fusões de
aquisições entre empresas, além de melhorar o funcionamento interno no ganho de
tempo sobre a concorrência, melhorando seus prazos e funções de contração de
pessoal. 3) política empresarial: utilizar o consultor como observador externo
imparcial, apresentando uma segunda opinião, sobre assuntos importantes ou sobre
conflitos, apresentar soluções ou evitá-los, conseguir ferramentas para gerenciar
momento de crise.
2.1.2 A importância da consultoria para o setor comercial
Crocco e Guttmann (2005), relatam que após a Segunda Guerra Mundial, a
percepção sobre a turbulência do ambiente aumentou drasticamente, fazendo com
que as empresas buscassem prioridades preocupando-se em resolver anseios e
conseguissem resolver problemas. O principal foco foi à área operacional de gestão
da empresa. A grande preocupação era a eficiência empresarial e a resposta foi a
criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e
a formulação de orçamentos para direcionar os recursos de maneira mais adequada
as prioridades.
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Gráfico 1. Crescimento da complexidade do ambiente de negócios a partir da 2ª guerra mundial.
Fonte: Crocco e Guttmann (2005,p.5)
Nesse ambiente complexo, a necessidade de conhecimento é cada vez mais
notória de maneira ágil e segura, o que faz a função do consultor cada vez mais
adequada e necessária, pois os profissionais que não têm condições e nem tempo
para conhecer e se manter atualizados sobre todas a informações necessárias para
conduzir suas atividades, gerando recursos para operações eficientes para enfrentar
a concorrência e um bom desempenho num cenários de mudanças cada vez mais
intensas, tendem a ficarem desatualizados e com tendência a perderem as
oportunidades de trabalho e a saírem do mercado de trabalho.
2.2 Análise organizacional
Michel (2004) defende a ideia que a “Análise é o processo dinâmico e permanente
de trabalho que tem como objetivo realizar diagnósticos situacionais das causas e
estudar soluções integradas para problemas administrativos”.
Análise pode levar as organizações a conhecer fatores e comportamentos com o
objetivo de identificar as causas de problemas e apontar soluções para problemas
administrativos. Que poderá fazer parte das estratégias de mudanças e melhorias
dos processos da organização.
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Segundo Seiffert e Costa (2007), para compreender o método de estruturação
organizacional é necessário entender os processos, que devem ser entendidos
como recursos que a empresa possui para atingir seus objetivos.
Fischer, Fachin e caldas (2004) consideram a decisão organizacional como a parte
abrangente dos estudos e teorias das organizações, que poderá contribuir para
solução de problemas resultando evolução e crescimento apresentando grande
diversidade de perspectivas e métodos para os processos organizacionais. Além
disso, a tomada de decisão poderá ser explorada como uma gestão estratégica.
2.2.1 Etapas do diagnóstico organizacional
Para Oliveira (2006), é preciso seguir quatro passos básicos para realização de um
diagnóstico. 1) Identificar uma hipótese de problema ou vários possíveis problemas
que afetam a organização. 2) Reunir informações sobre o possível problema. 3)
Analisar a informação, valorizar diferentes informações para se fazer a melhor
identificação e definição do problema. 4) Confrontar informações e conhecimentos
extraídos do diagnóstico e comparar com as experiências anteriores de situações ou
casos similares.
Ao fazer um diagnóstico organizacional, o resultado poderá confirmar a hipótese do
problema ou refugá-lo, entretanto, devem ser sugeridas mediadas de ações
corretivas pra tomada de decisões sobre os resultados obtidos. Novas hipóteses de
problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido, quanto
maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo,
maiores são as chances de se alcançar um diagnóstico mais aprofundado e
completo.
Michel (2004) considera que, para o sucesso da análise organizacional, os
responsáveis, assessores ou consultores devem ter consciência da importância de:
buscar uma visão sistêmica, uma perspectiva global da empresa, sistemas,
recursos, pessoas. Integrar necessidades das pessoas e da organização, priorizar
as necessidades das organizações não se esquecendo das necessidades e
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interesses das pessoas. Interagir a empresa com seu ambiente, integrar soluções e
propostas à sua realidade social, cultural, política. Buscar apoio da equipe do
planejamento estratégico da empresa. Sem esse apoio nenhum processo de análise
terá sucesso, buscar envolver uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da
linha da empresa, formando equipes para criar um processo de revisão da análise
periodicamente, e buscando a participação e discussão para buscas soluções.
2.3 Processos
Cury (2006) define processos como “uma série de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informações) e geram produtos, com valor agregado, usados
para fins específicos por seu receptor”. Já Para Davenport citado por Araújo (2007,
p.26): processos são etapas ordenadas de atividades específicas de trabalho no
tempo e no espaço, possui começo, fim, insumos e resultados identificados.
Essas atividades segundo os autores acima citados referem-se às tarefas
executadas por máquinas ou pessoas com a finalidade de transformar insumos num
produto que deverá sofrer transformação.
Araujo (2006) considera processos como uma série de passos relacionados entre si
que visam resultados, sendo o primeiro elemento a ser considerado rumo a um
esforço é de importante se perguntar como as organizações os executam.
Rummler e Brache citados por Cury (2006) identificam três tipos de processos:
Processos de Clientes: responsáveis pela confecção de um produto ou serviço para
um cliente externo da organização. Processos administrativos: responsáveis pela
fabricação de produtos que são invisíveis para os clientes externos é um processo
essencial ao gerenciamento efetivo dos negócios. Processos de gerenciamento:
responsáveis pelas decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os
processos de negócios.
Para Cury (2006), é possível que todo trabalho seja considerado um processo único,
envolvendo a soma das atividades da organização. Para melhor análise, os
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processos se decompõem em macroprocessos em processos e subprocessos.
Depois de delineados os processos e escolhidos aqueles precisam de melhorias,
realiza-se um redesenho do processo em que a equipe deverá: compreender o que
é processo, mapear os fluxos de trabalho do processo e melhorar os fluxos de
trabalho nos processos.
Segundo o autor acima para se entender o processo considera-se indispensável um
levantamento de tudo o que acontece nas atividades e tarefas. Esse levantamento
deve ser realizado pela equipe responsável junto as usuários diretamente ligados à
realização dos trabalhos e no próprio local em que o mesmo é realizado.
No próximo item será discutida a consultoria e a sua importância para o setor
comercial, estratégia voltada para compradores e fornecedores, processos de
vendas, prospecção a força total das vendas, métodos de prospecção e etapas de
vendas, que foram os tópicos escolhidos para estudo.
2.4 Processo de vendas
Segundo Futrell (2003), vendas é a comunicação pessoal de informações com
objetivo de persuadir o cliente potencial a comprar algo, um bem, um serviço, uma
ideia ou outra coisa que atenda suas necessidades. Vendas é considerada um dos
muitos componentes do Marketing.
Para o autor acima as vendas implicam em uma situação na qual uma pessoa ajuda
a outra, onde o profissional de vendas trabalha no sentido de identificar as
necessidades do cliente e fornecer informações, sugerir produtos que atenda suas
necessidades e prestar atendimento pós-vendas, com a finalidade de garantir a
satisfação do cliente.
2.4.1 Prospecção - A força vital das vendas
Para Futrell (2003, p.175): “Nada acontece até que alguém venda alguma coisa”.
Porém, mesmo a venda exige uma etapa anterior – nada acontece até que alguém
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tenha feito algum trabalho de prospecção. Na empresa o setor comercial deve
trabalhar vendas como prioridade, pois, é a sustentação para geração de recursos
de qualquer empreendimento.
Para o autor acima citado, a prospecção é a força vital das vendas porque existem
duas razões que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos
clientes: aumentar suas vendas, e substituir clientes que são perdidos ao longo do
tempo.
Futrell (2003) define prospecção como um processo para se obter conhecimento
básico de clientes potenciais, no qual são elaboradas listas de clientes, pelas
empresas. Esse levantamento é feito pelo profissional de vendas na área
administrativa; esse é um elemento importante para aumentar a produtividade das
vendas.
Para ser bem sucedida a prospecção requer uma estratégia, habilidade que poderá
ser aperfeiçoada constantemente pelo profissional de vendas. Um profissional de
vendas de sucesso avalia constantemente seus métodos de prospecção segundo
Futrell (2005).
2.4.2 Métodos de prospecção
Segundo Futrell (2003), o método de prospecção pode variar muito, e alguns
métodos mais conhecidos poderão ser mostrados no quadro 1. O mais recente
avanço na prospecção é a prospecção eletrônica, o uso da Internet para encontrar
potenciais compradores. É uma forma rápida e fácil de encontrar informações sobre
clientes e fornecedores por meio da tecnologia.
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Prospecção eletrônica Uso da internet para encontrar potenciais compradores. Prospecção a frio Baseia-se na lei das médias, em cada 10 pessoas 1
comprará. Cadeia sem fim Indicação de clientes Clientes órfãos Contatar clientes que foram abandonados por vendedores
que mudaram de emprego e os clientes ficam órgãos. Clubes de Leads de vendas Grupo de profissionais de vendas de áreas relacionadas
que se encontram para trocar indicações e dicas de prospecção.
Listas de clientes potenciais Elaborar uma lista de clientes potenciais ideais. Publicações Enviar artigos sobre a área trabalhada, revistas
comerciais e jornais. Feiras e exposições Eventos de interesses especiais, necessita de um
preparo. Centro de influência Encontrar e cultivar relacionamentos numa comunidade
ou território, com pessoas que estejam dispostas a cooperar com o vendedor.
Mala Direta Eficaz quando há um número grande de clientes potenciais, custos relativamente barato.
Telefone e Telemarketing Indicado para grande número de clientes. Observação O profissional poderá encontrar clientes potenciais por
meio da atenção constante ao que está acontecendo na área de vendas
Trabalho em rede Método para profissionais que acreditam que a prospecção nunca termina, Estão sempre à procura de clientes.
QUADRO 1: Doze métodos mais utilizados para alavancar vendas
Fonte: Futrell (2003, p.177).
2.5 Estratégias de vendas e o planejamento de vendas
Segundo Las Casas (2006), o planejamento de vendas poderá decidir, com
antecipação, o que deve ser feito na primeira etapa do processo vendas.
Para Spiro (2000), o planejamento de vendas é o primeiro estágio do processo de
gerenciamento de vendas. O Planejamento de vendas, deve ser elaborado pela
implementação dos planos por meio das operações de vendas, e termina com uma
avaliação do desempenho das vendas.
Para realizar um plano de vendas deve-se fazer dez perguntas: 1) o que se deve
vender? 2) A quem? 3) A que preço? 4) Por que métodos? 5) A que custos? 6) A
metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivos determinados? 7)
A equipe de vendas está motivada a alcançar os mesmos objetivos? 8) Os recursos
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disponíveis são adequados? 9) As estratégias e as táticas de marketing são bem
orientadas para a consecução do plano de metas? 10) Há recursos financeiros
suficientes?
Para o autor citado acima, além de elaborar um planejamento é importante: a)
adequar os preços aos respectivos segmentos de mercado, b) avaliar a influência da
marca e os esforços globais de marketing e da campanha de propaganda à
promoção das vendas, c) os estoques e os níveis de produção devem ser
compatíveis com o plano de vendas.
Kotler (2001) relata que a vantagem competitiva de um planejamento de vendas
surge de uma estratégia impulsionada pelo cliente, pela satisfação de forma melhor,
mais rápida e mais barata que os concorrentes. Os compradores sabem o que
querem e o objetivo dessa estratégia é dar-lhes o que desejam.
2.5.1 Etapas do processo de vendas
Para Futrell (2003), o processo de vendas trata-se de uma série de ações
sequenciais executadas pelo profissional de vendas que levam o cliente a realizar
uma compra. Muitos fatores podem influenciar a forma que esse profissional faz
essa apresentação. Apresenta-se aqui na figura 3 uma série sequencial lógica de
ações que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de fechar a
venda.
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Figura 1 – Dez etapas importantes do processo de vendas
Fonte: Futrell (2003, p.175)
Segundo Marion citado por Futrell (2003), não existe segredo para as vendas, e sim
muito trabalho. Um fator relevante é a honestidade total em todos os momentos e
com todas as partes. Marion citado por Futrell (2003) sugere que o vendedor nunca
contate os clientes com tom de voz que não seja de tranquilidade. Algumas atitudes,
como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho são de extrema
importância. Outro fator relevante para o sucesso é estar sempre atualizado sobre
os contatos realizando análise das transações propostas e o acompanhamento
durante e pós-vendas demonstrando interesse pelo cliente.
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3 METODOLOGIA
Neste capítulo, foram apresentados os métodos e técnicas de pesquisas utilizadas
para desenvolvimento deste trabalho, que segundo Michel (2009), a Metodologia
cuida dos caminhos e procedimentos a serem percorridos para conduzir uma
pesquisa, buscando conhecimento para orientar no processo de investigação para
atingir o objetivo.
Foram ouvidos através de entrevista os sujeitos da pesquisa:
Nomes (fictícios): Cristiano – Gestor (G1) – Diagnóstico 1
José Fernando – Gerente Vendas (GV) - Diagnóstico 2
Processo de vendas – Diagnóstico 3
Isabel ( Entrevistada 1) - Vendedora QDT1(Quadro de
Distribuição Trabalho).
Ana Luiza (E2) – Auxiliar administrativo (QDT2)
Sandra (E3) – Faturista (QDT 3)
3.1 Tipos de pesquisa Para realização do trabalho de campo, foi realizada uma pesquisa qualitativa que
busca explicar conhecer uma situação especifica, variando conforme os objetivos
propostos. Foi realizada, também, uma pesquisa qualitativa de caráter descritiva,
objetivando observar e interpretar um diagnóstico organizacional, por meio de
entrevista e relatos.
Segundo Michel (2005), a pesquisa qualitativa demonstra que os resultados
dependem também do pesquisador, que analisa, interpreta, correlaciona situações e
fatos mediante coleta e interpretação dos dados, que devem ser analisados
mediante um contexto, observando a lógica, a coerência e a ligação entre as
informações.
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Conforme Michel (2005), a pesquisa descritiva se propõe verificar e explicar
problemas, fatos ou fenômenos da vida real, com a maior precisão possível,
observando e fazendo relações, conexões. Essa modalidade não interfere no
ambiente, seu objetivo é explicar os fenômenos, relacionando-os e comparando o
comportamento humano em seus diversos aspectos, de forma individual, em grupos
ou em um contexto organizacional.
Foi utilizado ainda o método histórico evolutivo, através do qual segundo Parra Filho
e Santos (2002), os problemas podem se entendidos e analisados a partir de uma
perspectiva histórica, por meio da análise, evolutiva e comparativa da história das
atividades e instituições econômicas que se relacionam ao longo do tempo.
Além dos tipos citadas acima, foi utilizada pesquisa bibliográfica por meio de livros e
artigos científicos com a finalidade de fundamentar e proporcionar maior
compreensão do objeto de estudo deste trabalho.
3.2 Métodos
Um dos métodos de análise utilizados na pesquisa foi um Estudo de Caso que,
segundo Michel (2005), permite um levantamento qualitativo aprofundado sobre a
unidade que se investiga. Para isso, o pesquisador pode se valer de diversas
técnicas de coleta de dados, reunindo um maior número de informações, de forma a
compreender todas as variáveis da unidade analisada. Para Lima (2008), o estudo de caso leva o pesquisador a lidar com uma grande
variedade de problemas teóricos e descobertas inesperadas, o que requer uma
reorientação em seu estudo. É comum surgirem problemas que não foram previstos
no início da pesquisa e que se tornam relevantes.
Outro método utilizado foi a observação direta intensiva que, conforme Michel
(2005), é a observação direta intensiva permite o uso dos sentidos para captação de
informações, por meio da visão e audição e dos demais sentidos, permitindo
perceber aspectos importantes para análise, em que as pessoas manifestam por
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meio de entrevista, que permite flexibilidade, solução de dúvidas e esclarecimentos
que podem levar a precisão.
E ainda foi utilizado o método comparativo, que segundo Marconi e Lakatos (2003),
permite a analise dos dados concretos, e ainda por meio de deduções dos
elementos constantes, abstratos e gerais. Este método constitui-se uma verdadeira
“experimentação indireta” e pode ser utilizado em todas as fases e níveis de
investigação permite apontar vínculos causais entre os fatores presentes e
ausentes.
3.3 Técnicas de coleta de dados
Para coleta de dados com o propósito de comparar um diagnóstico organizacional
com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de campo às instalações da
empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictício), micro empresa.
Ainda como fonte de pesquisa usou-se o próprio relato dos gestores das pessoas,
através de entrevistas ao gestor da empresa e ao gestor do setor escolhido para
análise. “A entrevista é uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher,
por meio do interrogatório do informante, dados para a pesquisa” ( CERVO ;
BEVIAN), 2012, p.46).
O critério utilizado para avaliar é basicamente uma comparação dos resultados
obtidos, por meio de entrevistas semi estruturada.
Nesta sessão foi mostrada a metodologia utilizada para realização deste trabalho,
ressaltando os tipos de pesquisa, métodos, técnica utilizada para coleta de dados. A
próxima etapa foi preparada para descrever a análise dos dados e discutir sobre os
mesmos.
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4 DIAGNÓSTICO 1 – Visão Geral da Organização - Nível Estratégico
Nome: Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictício) Ramo: Publicidade Setor: serviços Natureza: privado Produto principal: Anúncios Tamanho: microempresa Estrutura: 03 departamentos, 05 funcionários, um escritório. Localização: Rua cinco, 128, sala 1001, Bairro São Pedro-Belo Horizonte-MG (fictício). Tempo de atuação no mercado: 02 anos
O projeto da Foco Propaganda e Publicidade Ltda nasceu com a história 20 anos de
dedicação ao Grupo Estado (Estadão, Jornal da Tarde), no mercado de Minas
Gerais. A empresa foi constituída depois de um convite do grupo EJESA (Brasil
Econômico, Jornal o Dia, Meia Hora, Marca.br) para assumir com exclusividade a
área comercial no mercado de Minas.
O principal sócio Diretor Comercial Cristino (G1) iniciou sua carreira profissional aos
12 anos de idade atuando como vendedor do Jornal Estado de Minas, numa banca
de revistas em Contagem/MG, onde evoluiu mais tarde para balconista da mesma.
Aos 16 anos ingressou na área de comunicação atuando em uma empresa
terceirizada, prestadora de serviços para CEMIG e Belgo Mineira. Após completar 18
anos foi convidado para participar do quadro de funcionários da empresa VC
Editorial (Representante Grupo Estado), no qual atuou até junho 2010. Logo após
nasceu a Foco Propaganda e Publicidade Ltda.
A empresa é constituída por três setores: diretoria Comercial; diretoria Financeira, e
área Operacional. A empresa atua no ramo de Representação de Comunicação em
Mídia Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulação nacional. Suas
demandas de áreas são comercializações de anúncios e comerciais de rádio e
internet dos principais clientes mineiros. A concorrência se dá por empresas do
mesmo segmento que representam outros veículos, dentre eles Jornal O Globo,
Valor Econômico, Folha de São Paulo, Estadão entre outros.
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Observou-se que o processo decisório da empresa é centralizado, e encontra-se em
expansão. Os empregados não possuem autonomia para tomada de decisões, o
quadro é composto por cinco empregados, Diretor Comercial Sr. Cristiano (fictício),
Gestor José Fernando (fictício) Gerente Comercial, Ensino médio completo, cursou
científico. E uma Vendedora Isabel, 32 anos, cursou técnico em Contabilidade, mas
fez diversos cursos de especialização em Vendas e atendimento ao cliente no
SENAC, um auxiliar Administrativo, Srta Ana Luiza, uma faturista Srta Sandra,
Graduada em Publicidade e Propaganda.
Os objetivos da empresa bem como informações são divulgas por meio de visitas
diárias no mercado de comunicação (Clientes diretos e Agências de Propaganda),
internet e intranet (e-mails), quadro de gestão à vista e comunicação visual, reuniões
periódicas.
A empresa possui planejamento estratégico para curto, médio e longo prazo, esses
projetos são elaborados e revisados periodicamente. O planejamento de curto prazo
visa atender a um grupo de Renome, alavancar vendas cumprindo as metas
estabelecidas pela empresa. Já o planejamento de médio prazo: estabilizar o
faturamento, prospectando novos clientes no Estado de Minas com interesse nos
mercados do Rio e São Paulo. À longo prazo: conquistar novas representadas fora
do segmento impresso, atuando mais na mídia digital, exterior e online. O projeto de
auditoria está em fase de implantação.
Sobre a organização administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos,
orçamentos): percebeu-se que as funções são pré-definidas pela diretoria comercial,
analisadas e definidas em equipe. A empresa não possui manuais de rotinas e nem
formulários ainda não existe um setor responsável pela criação. Existe um
planejamento de gasto, no qual são estabelecidas as necessidades de recursos para
cada área, planejamento, das instalações, necessidades de recursos humanos, para
definição de prioridades. A empresa é informatizada trabalham em rede, são
gerados relatórios de fluxo de caixa, faturamento e acompanhamento de pedidos
mensalmente.
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A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano são realizadas reuniões
com os funcionários identificando problemas e dificuldades e nas decisões são
elaborados planos de ações para atingir os objetivos traçados pela empresa, mas
todas as decisões são centralizadas pelo Gestor (G1).
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5 DIAGNÓSTICO 2 – Visão da Administração do Setor Comercial - Nível Gerencial
Nome: Setor Comercial Produto principal: Gerenciamento de Vendas Estrutura: 02 funcionários Clientes Internos: Faturamento, Departamento Administrativo. Fornecedores internos: Departamento de Vendas
O Setor Comercial é responsável pela área de vendas, atende aos clientes internos
e externos da empresa no ramo de Representação de Comunicação em Mídia
Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulação nacional. Seus principais
produtos são comercializações de anúncios em jornais, comerciais de rádio e
internet e atendimento aos clientes mineiros, que tenham interesse em divulgar seus
produtos e serviços no Estado do Rio de Janeiro.
Para o entrevistado (GV), o departamento comercial pode ser beneficiado por
serviços de consultoria e a realização do diagnóstico organizacional pode trazer
benefícios para criar estratégias, que visem ao crescimento da empresa para melhor
produção. Assim uma consultoria poderia auxiliar na identificação de falhas, nos
processos administrativos e comerciais, viabilizar a elaboração de um plano de
ação, facilitando a tomada de decisão.
Percebeu-se que a empresa nunca contratou serviços de consultoria e não havia
sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas, os profissionais têm consciência
dos benefícios que podem trazer à organização. Conforme Oliveira citado por
Crocco e Guttmann discorre que a consultoria é um processo interativo, externo à
organização; é realizada por um profissional capaz de identificar e analisar
comportamentos, atitudes, com o objetivo de fornecer aos executivos conjuntos de
opções de mudanças que proporcionem tomadas de decisão adequadas às
necessidades da organização.
Para analisar quais as estratégias que o setor comercial utiliza para alavancar
vendas, o entrevistado informou que, primeiramente, é realizada a prospecção de
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clientes por meio de pesquisas de mercado. Em seguida, é necessário conhecer o
negócio do cliente e, posteriormente, desenvolver um plano de visitas periódicas. Os
próximos passos são: acompanhamento das ações do cliente, relacionamento e
informação para um atendimento diferenciado.
Observou-se que a empresa possui boas estratégias para alavancar as vendas,
conforme ressaltado na teoria, em que Futrell destaca que a prospecção de clientes
é a força vital das vendas. Nesse contexto, o autor relata que existem duas razões
que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos clientes: o
aumento das vendas e a substituição de clientes que são perdidos ao longo do
tempo.
Percebeu-se que essa estratégia ainda pode ser melhorada com algumas sugestões
pesquisadas e sugeridas por Futrell, tais como: Clubes de Leads de vendas (grupo
de profissionais de vendas de áreas) feiras e exposições, mala direta entre outros
citados no capítulo 2.5.2 – quadro 1, do RT.
Para o entrevistado, os serviços de consultoria tem importância significativa, pois, é
por meio deste mecanismo que será possível diagnosticar problemas que muitas
das vezes são vistos pelos nossos clientes como por exemplo: 1) Falhas dos
procedimentos e normas da empresa que podem ser melhoradas para um
desempenho satisfatório das tarefas. 2) Apontar as habilidades dos funcionários
envolvidos no processo da empresa. 3) Buscar melhorias em todos os níveis da
empresa, seja na postura, nas ações e atitudes.
Percebeu-se que a empresa enfrenta dificuldades em recrutamento e seleção de
pessoas qualificadas para execução das tarefas. Um dos problemas identificados é
a execução das tarefas em tempo hábil. Para resolver este problema o gestor está
sempre recrutando pessoal, pois, a rotatividade é grande.
O entrevistado discorreu que empresa busca profissionais com experiência e
formação no segmento de Publicidade. A empresa Investe em treinamento,
capacitação e oferecem possibilidade de ganhos de acordo com os resultados por
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produtividade, além de possibilidade de um plano de carreira, essas são estratégias
para enfrentamento dos problemas com profissionais qualificados, relatados pelo
entrevistado.
Além das estratégias informadas pelo Gestor de Vendas, pode-se acrescentar nos
requisitos para seleção de pessoas, profissionais que têm habilidades para vendas,
mesmo que não tenham tanta experiência na área de publicidade e propaganda;
mas, profissionais que possuam habilidades para vender, que tenham paixão pela
profissão de vendedor, pois, conforme pesquisado para o autor Futrell, não existe
segredo para as vendas, e sim muito trabalho.
Um fator relevante é a honestidade total do vendedor em todos os momentos e com
todas as partes envolvidas no processo de vendas. Futrell sugere que o vendedor
nunca contate os clientes com tom de voz que não seja de tranquilidade. Algumas
atitudes, como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho são de
muita importância. Outro fator relevante para o sucesso é estar sempre atualizado
sobre os contatos realizando análise das transações propostas e o
acompanhamento durante e pós-vendas demonstrando interesse pelo cliente.
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6 DIAGNÓSTICO 3 – Análise de um Processo de Vendas - Nível Operacional
Nome: Processo de Vendas Produto principal: Vendas Rotina dos processos: Prospecção de clientes, atendimento ao cliente, elaboração de orçamentos. Atividades: elaboração de relatórios de visitas e vendas, acompanhamento processos de vendas. Clientes internos: Departamento de Vendas, Departamento Administrativo e Faturamento.
O Diagnóstico 3 realizou análise do processo de vendas pertencente ao setor da
empresa Foco e Propagando e Publicidade Ltda.
Após análise, foi constatado que o processo de vendas passa por 3 etapas (1ª etapa
realizada pelo Departamento de Vendas, 2ª etapa realizada pelo Departamento
Administrativo e 3a etapa pelo Faturamento e são executadas 10 atividades
fundamentais para um bom desempenho do fluxo deste processo:
1) prospecção de clientes,
2) identificação do negócio do cliente,
3) elaborar propostas técnicas e comerciais,
4) elaborar relatórios de visitas e vendas,
5)encaminhar os relatórios e pedidos para o depto administrativo para
acompanhamento dos processos e acompanhamento dos pedidos de inserção,
6) Cobrar material (conteúdo do anúncio), que será divulgado da agência/ cliente.
7) encaminhar o material (conteúdo do anúncio) para área industrial dos veículos de
comunicação onde será divulgado.
8) enviar o material “jornais” e faturas aos clientes.
9) acompanhar o pagamento da fatura por parte das agencias representadas,
10) emitir a nota fiscal de prestação de serviços.
QUAIS AS ATIVIDADES ESTÃO TOMANDO MAIS TEMPO?
Quanto às atividades que estão tomando mais tempo, verificou-se que, na 1ª etapa,
realizada no Departamento de Vendas, vai da prospecção de cliente até a efetiva
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elaboração de relatórios de visitas e vendas tem sido muito longo não é elaborada
uma lista geral dos clientes, com o histórico dos resultados das visitas e às vezes
acontece retrabalho de pesquisa sobre o cliente a ser visitado.O ideal seria a
elaboração de uma ficha de controle detalhada com perfil do cliente. Sugere-se
ainda a elaboração de um cadastro clientes, com o histórico dos resultados, isso
facilitaria no planejamento de visitas aos clientes, além da empresa tomar
conhecimento dos problemas e facilitaria na análise do perfil do cliente, recomenda-
se uma ferramenta, um sistema de gestão integrada.
Na 2ª etapa, Departamento Administrativo, tomam muito tempo as atividades que
vão desde receber os relatórios e pedidos para acompanhamento dos processos e
acompanhamento dos pedidos de inserção, até finalmente o envio do material
“jornais” e faturas aos clientes. Percebeu-se que o envio de faturas toma um tempo
acima do esperado, pois, o material “Jornais” que são encaminhados aos clientes,
não estão sendo separados com antecedência, gerando atrasos nos pagamentos
das faturas. Recomenda-se a separação do material no ato de sua chegada e não
no dia do envio das faturas.
EXISTE ALGUMA TAREFA OU ATIVIDADE ESSENCIAL ESTÁ DEIXANDO DE SER REALIZADA? O TEMPO GASTO EM CADA TAREFA É COMPATÍVEL COM SEU GRAU DE IMPORTÂNCIA?
Percebeu-se que todas as atividades das três etapas são realizadas, porém, a
atividade de prospecção, onde se dá a captação de novos clientes, realizada na 1a
etapa possui um alto grau de importância, deveria ser ela a tomar mais tempo, e ser
realizada com mais frequência.
HÁ EQUANIMIDADE NA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO PELOS EMPREGADOS? HÁ SOBRECARGA OU OCIOSIDADE NO ÓRGÃO? Na 3ª etapa observou-se que funcionária responsável pelo faturamento desempenha
atividades de acompanhamento dos pagamentos das faturas por parte das agências
representadas, até a emissão a nota fiscal de prestação de serviços. Ela está
desempenhando atividades incoerentes com sua capacitação em publicidade e
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propaganda, pois, permanece um bom tempo ociosa tem qualificação para
desempenhar a função do departamento de vendas, na prospecção de clientes.
HÁ COERÊNCIA ENTRE A CAPACITAÇÃO TÉCNICA DO EMPREGADO E AS TAREFAS EXECUTADAS? HÁ COMPATIBILIDADE ENTRE OS CARGOS DOS EMPREGADOS E AS ATIVIDADES?
Observou-se que existe incompatibilidade entre os cargos dos empregados e as
atividades, que neste caso da responsável pelo faturamento, que possui curso
superior em Publicidade e Propaganda e está desempenhando a função de faturista.
Recomenda-se avaliar se este é o melhor lugar para esta pessoa, pois, ela está
sendo desperdiçada, poderia atuar melhor no departamento de vendas em contato
com os clientes, por possui formação na área de Publicidade e Propaganda.
QUE TAREFAS PODERIAM SER SUPRIMIDAS? HÁ TAREFAS SENDO EXECUTADAS EM DUPLICIDADE?
Observou-se que todas as tarefas são necessárias, e não existem tarefas sendo
executadas em duplicidade, e nenhuma tarefa deverá ser suprimida, mas podem ser
melhoradas as atividades de prospecção de clientes, separação de material para
envio juntamente com as faturas, conforme sugestões abaixo.
QUAIS AS ATIVIDADES QUE DEVERIAM TOMAR MAIS TEMPO?
Sugere-se que três atividades deveriam tomar mais tempo: 1) a prospecção de
clientes, poderia ser realizada com mais frequência, pois é o ponto de partida para
aumento das vendas; 2) A elaboração de uma lista de clientes com histórico do
último contato, ou um cadastro de clientes de detalhado informando todo histórico de
visitas e vendas realizadas. Estas duas atividades poderiam ser realizadas pela
pessoa que ocupa o cargo de faturista e que permanece na ociosidade por duas
horas durante o dia.
Acredita-se que empresa está perdendo dinheiro com esta pessoa que é qualificada
e fica ociosa. Ela poderia se ocupar com algo mais complexo ou ser designada para
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verificar possibilidade de melhorias no setor. 3) a tarefa de separação de material
para envio junto com as faturas é outro item que deveria tomar mais tempo e poderá
ser realizada com antecedência pela funcionaria responsável pelo Departamento
Administrativo, que já realiza esta atividade. Mas o ideal seria antecipar a tarefa de
separação do material, esta ação poderá agilizar o processo de envio das faturas,
com melhor rendimento, evitando assim atrasos nos pagamentos das mesmas.
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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tento em vista a relevância de uma consultoria empresarial, e os benefícios que
pode trazer às empresas e aos seus administradores, foi realizado um diagnóstico
organizacional por meio de entrevistas semi estruturadas . No início das entrevistas
foi investigado se um diagnóstico organizacional poderia ajudar a organização,
percebeu-se que a empresa nunca contratou serviços de consultoria e não havia
sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas os profissionais têm consciência
dos benefícios que podem trazer à organização.
Com relação às respostas, observou-se que, para o entrevistado, os serviços de
consultoria têm importância significativa, pois, é por meio deste mecanismo que será
possível diagnosticar problemas que muitas das vezes são vistos pelos nossos
clientes como, por exemplo: 1) Falhas dos procedimentos e normas da empresa que
podem ser melhoradas para um desempenho satisfatório das tarefas; 2) Apontar as
habilidades dos funcionários envolvidos no processo da empresa; 3) Buscar
melhorias em todos os níveis da empresa, seja na postura, nas ações e atitudes.
Outra questão tratada na entrevista, foi identificar quais as estratégicas do setor
comercial para alavancar as vendas, percebeu-se que a prospecção é a força vital
das vendas porque existem duas razões que levam um profissional de vendas a
procurar constantemente novos clientes: aumentar suas vendas, e substituir clientes
que são perdidos ao longo do tempo.
Na sequencia deste projeto, foram realizados três diagnósticos em níveis
estratégico, gerencial e operacional.
DIAGNÓSTICO 1
Na realização do diagnóstico em nível estratégico foi possível avaliar a organização
administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos, orçamentos):
percebeu-se que as funções são pré-definidas pela diretoria comercial, analisadas e
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definidas em equipe. A empresa não possui manuais de rotinas e nem formulários
ainda não existe um setor responsável pela criação. Existe um planejamento de
gastos, no qual são estabelecidas as necessidades de recursos para cada área,
planejamento das instalações, necessidades de recursos humanos, para definição
de prioridades. A empresa é informatizada trabalham em rede, são gerados
relatórios de fluxo de caixa, faturamento e acompanhamento de pedidos
mensalmente.
Sugere-se a elaboração de um manual de rotinas e a criação de formulários,
principalmente para o setor de vendas, onde poderão ser cadastrados todos os
clientes com histórico do último contato e negócios realizados.
A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano são realizadas reuniões
com os funcionários identificando problemas e dificuldades e nas decisões são
elaborados planos de ações para atingir os objetivos traçados pela empresa, mas
todas as decisões são centralizadas pelo Gestor (G1). Essa é uma estratégia boa,
mas pode ser melhorada se for descentralizada nos setores e também delegando
poder de decisão, delegando poder de decisão ao nível gerencial que apresenta
habilidades para tomada de decisões e possui uma visão macro da empresa.
DIAGNÓSTICO 2
Realizou-se um diagnóstico da administração do setor comercial em nível gerencial.
Observou-se que a empresa possui boas estratégias para alavancar as vendas,
conforme ressaltado na teoria. Nesse contexto, o autor relata que existem duas
razões que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos
clientes: o aumento das vendas e a substituição de clientes que são perdidos ao
longo do tempo.
Percebeu-se que essa estratégia ainda pode ser melhorada com algumas
sugestões, tais como: Clubes de Leads de vendas (grupo de profissionais de vendas
de áreas) feiras e exposições, mala direta entre outros
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Constatou-se que a empresa enfrenta dificuldades no recrutamento e seleção de
pessoas qualificadas para execução das tarefas. Um dos problemas identificados é
a execução das tarefas em tempo hábil, acredita-se que falta treinamento, para
capacitação dos funcionários. Para resolver este problema, o gestor está sempre
recrutando pessoal, mas, por outro lado, não estão aproveitando talentos que já
existem na empresa. Recomenda-se atualizar o plano de carreira que a empresa
afirmou possuir, pois mais gente não necessariamente significa mais produtividade.
Organizar, repensar, refazer os passos das tarefas dão mais resultado
principalmente na avaliação da capacitação de pessoas.
DIAGNÓSTICO 3
Realizou-se um diagnóstico da análise do processo de vendas em nível operacional,
e percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para trabalhar mais a
prospecção de clientes, além de realizar com mais frequência esta tarefa.
Recomenda-se criar um cadastro de clientes com histórico das visitas e negócios
realizados, ou ainda uma lista de clientes com histórico do último contato, além de
manter essas informações sempre atualizadas, poderá ser melhorado com um bom
sistema informatizado.
Constatou-se ociosidade no setor de faturamento. Notou-se que a empresa está
perdendo dinheiro e tempo buscando pessoas no mercado de trabalho, sendo que a
mesma possui em seu quadro de funcionários pessoas que são qualificados e ficam
ociosas. Como é o caso da pessoa responsável pelo faturamento, aconselha-se
aproveitar essa pessoa que poderia se ocupar com algo mais complexo ou for
designada para verificar possibilidade de melhorias no setor.
Observou-se que uma das atividades do faturamento, “a de separação de material
para envio junto com as faturas”, poderá ser melhorada, recomenda-se que a
mesma seja realizada com antecedência pela responsável pelo Administrativo, que
já realiza este processo. Entretanto ele precisa de ações de melhorias, evitando
atrasos nos pagamentos das faturas, melhorando a entrada de capital de giro da
empresa.
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Recomenda-se para um cenário futuro, o desenvolvimento de um Sistema de
Gestão Integrada (CRM), e ainda um estudo para uma gestão descentralizada,
delegando poder de decisão ao nível gerencial e operacional.
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REFERÊNCIAS ARAÚJO, Luis César G.; Organização Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional, vol. 1, 2 ed., São Paulo, Atlas, 2007. ARAÚJO, Luis César G. Organização Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional, vol. 1, 2 ed., São Paulo, Atlas, 2006. CERVO L, Amado, BERVIAN A Pedro; Metodologia Científica: Peason, Education do Brasil, 5ª ed., São Paulo, 2002. CROCCO , Luciano, GUTTMANN, Erik.; Consultoria Empresarial.São Paulo: Saraiva, 2005. CURY, Antônio; Organizações e Métodos: uma visão holística, perspectiva comportamental e abordagem contingencial. 8.ed.São Paulo: Atlas, 2006. COBRA, Marcos.Administração de Vendas.4.ed.São Paulo:Atlas,2007. FILHO, Parra Domingos, SANTOS João Almeida; Metodologia Científica. 6 ed.São Paulo: Futura, 2003. FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003, 175p. FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças; Manual de Consultoria Empresarial: consultoria metodologia práticas, 6.ed.São Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças; Manual de Consultoria Empresarial: consultoria metodologia práticas, 5.ed.São Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças; Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas, 16.ed.São Paulo: Atlas, 2006. KEEGAN Warren J.; Marketing Global, 7ed. São Paulo: ABDR, 2005. Kotler Philip. Os desafios do Marketing: aprendendo com os mestres da kellongg graduate school of management.São Paulo:Futura, 2001. LAS CASAS, Alexandre Luzzi; Administração de Vendas, 8.ed. São Paulo: Atlas, 2006. LIMA, Manolita Correia; Monografia: a engenharia da produção acadêmica, 2 ed.São Paulo, Saraiva, 2008.
35
MARCONI, Marina de A.; LAKATOS,Eva M.;Fundamentos de Metodologia Científica, 5ª ed. São Paulo, Atlas, 2003. MICHEL, Maria Helena; Organização, Sistemas e Métodos e a Sociedade do Conhecimento: administrando empresas no século XXI; Caderno do Aluno, Centro Universitário UNA, cap. 5, pg. 74-89, 2004. MICHEL, Maria H.; Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais. São Paulo, Atlas , 2005. MICHEL, Maria H.; Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais. 2a ed . São Paulo, Atlas , 2009. CALDAS Miguel, FACHIN Roberto e FISCHER Tânia; Estudos Organizacionais: ação e análise organizacionais. São Paulo:Atlas, 2004. PORTER, Michel E.; Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústrias e da concorrência, 2.ed. Rio de Janeiro, Elsevier,2004. SPIRO Stanton; Administração de Vendas, 10.ed. Rio de Janeiro,LTC, 2000. SEIFFERT, Peter Quadros, COSTA João Alípio da Silva; Estruturação Organizacional: planejando uma nova estrutura.São Paulo:Atlas,2007.
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ANEXO C - Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO PARTICIPANTE DA PESQUISA
NOME:
ESCOLARIDADE:
CARGO OU FUNÇÃO:
SETOR DE TRABALHO:
TEMPO DE EXERCÍCIO DO CARGO OU FUNÇÃO :
TEMPO DE PERMANÊNCIA NA EMPRESA (TOTAL)
NOME DO PROCESSO: ORIENTAÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QDT 1. Coluna Nº de ordem
· Números arábicos, informação sequencial, simples, apenas para quantificar e referenciar as tarefas
2. Coluna Descrição das atribuições · Informar as tarefas executadas, em ordem de importância, separando-as por linhas · Usar frases curtas, com verbos de ação; ex: conferir, lançar, anotar, digitar, arquivar
(sem explicações de fluxo) · Usar os verbos no tempo infinitivo, 3ª. pessoa do singular (não usar: eu confiro, eu
faço; e, sim: conferir...., fazer ....) · Separar, o quanto possível, os passos de uma tarefa · Evitar adjetivos e opiniões sobre a tarefa, restringindo-se a informar o que é feito,
efetivamente, em cada uma
3. Coluna Frequência · Informar, aproximadamente, se a tarefa informada é feita com a freqüência:
(s)semanal, (d)diária, (h)ora (m)mensal (ex: 1h, 2d, 3s), etc.
4. Tempo gasto · Informar o tempo gasto aproximado para execução de cada tarefa.
5. Coluna Outras
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Administração
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· Informar as tarefas consideradas de menor importância, ou feitas em caráter eventual
6. Coluna Problemas/Soluções · Relacionar os principais problemas encontrados na execução das tarefas, de
qualquer ordem, assim como as propostas e/ou sugestões para solução.
Se necessário, utilizar mais de uma folha e acrescentar, também se necessário, informações adicionais
Nº ordem
Descrição das atribuições/tarefas Frequência Tempo gasto
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OUTRAS – relacionar as tarefas executadas consideradas de menor importância, ou realizadas em caráter eventual, sem informação de tempo e frequência
PROBLEMAS/SOLUÇÕES – relacionar os principais problemas enfrentados na execução das tarefas / soluções propostas (indefinição de papéis, atrasos, execução errada, informação incompleta, etc)
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APÊNDICE A
Modelo da entrevista aplicada no diagnóstico gerencial.
1) Os serviços de consultaria podem beneficiar o setor comercial?
2) A empresa já contratou serviços de consultoria?
3) Quais as estratégias utilizadas para alavancar vendas?
4) Quais maiores dificuldades enfrentadas pela área comercial?
5) Quais as ações utilizadas para corrigir as dificuldades enfrentadas pelo Setor Comercial?
6) Quais os principais problemas o departamento comercial enfrenta?
7) Quais as estratégias para enfrentamento dos momentos de crises?
8) Qual a importância dos serviços de consultoria para o Departamento de Vendas?
