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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Ariana dos Santos TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO Diagnóstico de Treinamento e Motivação: Estudo de caso na New Risks Análise de Riscos e Sinistro Ltda. Administração de Recursos Humanos ITAJAÍ (SC) 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Ariana dos Santos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Diagnóstico de Treinamento e Motivação:
Estudo de caso na New Risks Análise de Riscos e Sinistro Ltda.
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2008
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ARIANA DOS SANTOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DE TREINAMENTO E
MOTIVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA NEW RISKS ANÁLISE
DE RISCOS E SINISTRO LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Cristina Vechio Balsini.
ITAJAÍ – SC, 2008
3
Dedico este trabalho de conclusão de estágio
primeiramente a Deus e a mim mesma, pois foi através
desta força que realmente me manteve motivada em
sempre acreditar que poderia com muita fé e
perseverança conseguir chegar até o final desta
jornada, pois sempre acreditei em meus sonhos e
busquei com muita vontade a realização e a sua
concretização.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ser o Senhor da minha vida e por ter me
dado saúde, e forças para suportar as dificuldades passadas neste período, e por saber
que mesmo em alguns momentos não o tendo dado o valor merecido, Ele sempre
esteve ao meu lado.
À minha orientadora Cristina Vechio Balsini, pelo acompanhamento competente
e também muito amigável, a qual me deu direção para o desenvolvimento deste
trabalho.
À empresa New Risks, pela confiança e apoio estabelecido, principalmente a
Graziela Werner Seara que sendo a coordenadora de campo sempre me acompanhou
e me incentivou.
Aos meus pais, pelo apoio e por sempre estarem ao meu lado quando eu mais
precisei, por terem acreditado na minha capacidade e serem meus leais amigos.
A minha família como um todo, por terem acreditado em mim e principalmente a
minha irmã Lucinéia dos Santos por sempre ter dado um jeito de fazer matéria comigo e
ter sido minha companheira em sala.
Aos meus tios Osmarino e Vilmariza dos Santos, pelo apoio e carinho oferecido,
e por sempre estarem próximos, mesmo morando longe.
Ao meu namorado Mario Júnior (Manga), pelo amor dedicado, e por ter ficado ao
meu lado em todos os momentos, mesmo quando eu precisava o deixar em segundo
plano, por acreditar e me incentivar, e principalmente por ter suportado minhas crises
de choro todas às vezes que eu ficava nervosa e principalmente ansiosa pelo término
da minha faculdade.
A todos que compartilharam dos meus ideais, dedico esta vitória com a mais
profunda gratidão.
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“A vida é um grande espetáculo. Só não consegue homenageá-la quem nunca penetrou dentro de seu próprio ser e perceber como é fantástica a construção da sua inteligência”.
(Augusto Cury)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Ariana dos Santos
b) Área de Estagio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de Campo
Graziela Werner Seara
d) Orientador de estágio
Prof.ª Cristina Vecchio Balsini, Msc
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DA IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
New Risks Análise de Riscos e Sinistros Ltda Me
b) Endereço
Rua Dagoberto Nogueira, 100
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Graziela Werner Seara – Responsável pelo Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 de novembro de 2008.
A Empresa New Risks Análise de Riscos e Sinistros Ltda-Me, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado
durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica ARIANA DOS SANTOS.
_______________________________
Andrey Anderson Zanella
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RESUMO SANTOS, Ariana dos. Diagnóstico de Treinamento e Motivação: estudo de caso na empresa New Risks Análise de Riscos e Sinistros Ltda. 2008. 119 f. Trabalho de Conclusão de Estágio. Universidade do Vale do Itajaí, Itajaí, 2008. O presente estudo foi realizado na empresa New Risks Análise de Riscos e Sinistros Ltda, e teve como principal objetivo diagnosticar a necessidade de treinamento e a motivação dos colaboradores. Foi utilizada a metodologia qualitativa que proporcionou uma análise mais aprofundada dos temas analisados. Fizeram parte da pesquisa o gestor e quatro colaboradores, foi realizada através de entrevistas, a fim de levantar as principais necessidades de treinamento e os fatores motivacionais e higiênicos, baseando-se na teoria de Herzberg (1997). Para a análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo e foi observado que a maioria dos colaboradores se mostrou motivado em desenvolver suas funções e que o principal problema na empresa atualmente estão nos fatores higiênicos, como também a necessidade urgente de treinamento. Em seguida foram feitas sugestões à empresa em conseqüência dos fatores analisados, onde se sugeriu a implantação de um programa de treinamento e incentivo de cursos técnicos aos colaboradores. Palavras-chaves: Treinamento; Motivação; Pesquisa qualitativa.
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ABSTRACT SAINTS, Aryan of. Diagnosis of Training and Motivation: study of case in the company New Risks Analysis of Risks and Ltda Accidents. 2008. 119 f. Work of Conclusion of Period of training. University of the Valley of the Itajaí, Itajaí, 2008. The present study it was carried through in the company New Risks Analysis of Risks and Ltda Accidents, and had as main objective to diagnosis the necessity of training and the motivation of the collaborators. The qualitative methodology was used that more provided a deepened analysis of the analyzed subjects. The manager and four collaborators had been part of the research, were carried through through interviews, in order to raise the main necessities of training and the motivacionais and hygienical factors, being based on the theory of Herzberg (1997). For the analysis of the data the content analysis was used and was observed that the majority of the collaborators if showed motivated in developing its functions and that the main problem in the company currently is in the hygienical factors, as well as the urgent necessity of training. After that suggestions to the company in consequence of the analyzed factors had been made, where if it suggested the implantation of a training program and incentive of courses technician to the collaborators. Word-keys: Training; Motivation; Qualitative research.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Processo de administração de recursos humanos........................................29 Figura 2 – Processo de treinamento e desenvolvimento................................................32 Figura 3 – Fluxograma de um programa de treinamento e desenvolvimento.................34 Figura 4 - Versão reduzida do modelo integrado de avaliação do impacto do treinamento no trabalho...................................................................................................38 Figura 5 – As competências individuais e essenciais das pessoas................................42 Figura 6 – Sistema motivacional básico utilizado para organização...............................48 Figura 7 – Organograma da empresa New Risks...........................................................52 Quadro 1 – Número de colaboradores da New Risks.....................................................20 Quadro 2 – Os fatores analisados na pesquisa..............................................................22 Quadro 3 - Classificação das atividades de recursos humanos......................................28 Quadro 4 - Portfolio das competências...........................................................................41 Quadro 5 – Fatores motivadores, segundo Herzberg.....................................................45 Quadro 6 – Fatores higiênicos, segundo Herzberg.........................................................45 Quadro 7 - Perfil dos colaboradores da New Risks.........................................................54 Quadro 8 – Resultados da Avaliação geral.....................................................................55 Quadro 9 – Resultados do fator higiênico “Relacionamento”..........................................56 Quadro 10 – Resultados do fator higiênico “Condições de trabalho”..............................57 Quadro 11 – Resultados do fator higiênico “Salário”.......................................................58 Quadro 12 – Resultados do fator higiênico “Situação e segurança”...............................58 Quadro 13 – Resultados do fator motivacional “Vida pessoal”.......................................59
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Quadro 14 – Resultados do fator motivacional “Reconhecimento”.................................60 Quadro 15 – Resultados do fator motivacional “Próprio trabalho”..................................60 Quadro 16 – Resultados do fator de necessidades de treinamento na avaliação do gestor...............................................................................................................................61 Quadro 17 – Resultados da “Avaliação geral”.................................................................62 Quadro 18 – Resultados do fator higiênico “Política e administração da organização”....................................................................................................................64 Quadro 19 – Resultados do fator higiênico “Supervisão e relação com o supervisor”.......................................................................................................................65 Quadro 20 – Resultados do fator higiênico “Condições de trabalho”..............................67 Quadro 21 – Resultados do fator higiênico “Salário”.......................................................68 Quadro 22 – Resultados do fator higiênico “Relação com os colaboradores”................69 Quadro 23 – Resultados do fator higiênico “Situação e segurança”...............................70 Quadro 24 – Resultados do fator higiênico “Vida pessoal”.............................................71 Quadro 25 – Resultados do fator motivacional “Realização”..........................................72 Quadro 26 – Resultados do fator motivacional “Reconhecimento”.................................73 Quadro 27 – Resultados do fator motivacional “Próprio trabalho”..................................73 Quadro 28 – Resultados do fator motivacional “Responsabilidade”...............................74 Quadro 29 – Resultados do fator de necessidades de treinamento...............................77
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................15
1.1 Problema de Pesquisa..............................................................................................16
1.2 Objetivos do Trabalho...............................................................................................16
1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................................17
1.3.1 Caracterização da Pesquisa...................................................................................17
1.3.2 Participantes da Pesquisa......................................................................................19
1.3.3 Instrumento de Coleta de Dados............................................................................20
1.3.4 Tratamento e Interpretação de dados....................................................................21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................23
2.1 A Administração e seu conceito................................................................................23
2.1.1 Teoria das Relações Humanas..............................................................................24
2.1.2 Teoria Comportamental da Administração.............................................................25
2.2 Administração de Recursos Humanos......................................................................26
2.2.1 Principais Processos de Recursos Humanos........................................................27
2.3 Treinamento..............................................................................................................30
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento............................................................................30
2.3.2 O Levantamento de necessidades de treinamento................................................34
2.3.3 Impacto do treinamento no trabalho.......................................................................37
2.4 Competências............................................................................................................39
2.5 Motivação..................................................................................................................43
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................................50
3.1 Caracterização da Organização................................................................................50
3.1.1 Visão.......................................................................................................................51
3.1.2 Missão....................................................................................................................51
3.1.3 Organograma da Empresa.....................................................................................51
3.2 Resultados da pesquisa............................................................................................53
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3.2.1 O perfil dos colaboradores da New Risks............................................................53
3.2.2 A percepção do gestor diante dos fatores motivacionais e higiênicos e das
necessidades de treinamento..........................................................................................54
3.2.2.1 Percepção do gestor diante dos fatores motivacionais e higiênicos...................54
3.2.2.2 Percepção do gestor diante do treinamento........................................................60
3.2.3 Os fatores motivacionais e condicionantes na percepção dos colaboradores e sua
comparação com a visão do gestor.................................................................................61
3.2.3.1 Fatores higiênicos na percepção dos colaboradores..........................................63
3.2.3.2 Fatores motivacionais..........................................................................................71
3.2.4 O levantamento das necessidades de treinamento...............................................75
3.2.5 Sugestões para New Risks....................................................................................79
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................83
APÊNDICES....................................................................................................................86
15
1 INTRODUÇÃO
O crescimento dentro da organização gera a necessidade de colaboradores mais
adeptos as suas funções conhecedores do ramo desenvolvido como um todo. Surge
assim, a necessidade do processo de desenvolvimento e treinamento dentro da
organização.
A área de treinamento nos últimos anos era vista somente como um processo de
gestão empresarial que visava à otimização de resultados, porém hoje o treinamento é
visto como um processo administrativo que se tornou parte integral da estratégia
empresarial, deixando de ser uma simples questão operacional.
Toda organização busca melhorar seu desempenho no mercado e para tanto,
não esquecendo que os colaboradores se tornam as peças fundamentais desse
desempenho, havendo com isso a necessidade de manter um ambiente favorável para
isso dentro da organização.
A motivação organizacional pode estar relacionada a vários fatores, pois a
motivação não é gerada dentro da organização como um todo, e sim em cada indivíduo
em particular, uma organização para manter um clima favorável para o crescimento e
desenvolvimento, deve estar atento às necessidades de cada colaborador e da
organização visando uma equipe.
O ramo de prestação de serviço na área de seguro tem crescido a cada ano, em
especial as reguladoras as quais são responsáveis pelo processo de regulação do
sinistro e análise da indenização, como é o caso da New Risks.
As reguladoras trabalham diretamente com sistemas informatizados, sendo que
para melhor desempenho de sua equipe, todo processo de treinamento e
desenvolvimento se torna fundamental e favorável para o bom funcionamento dos
processos.
Em razão disso que se apresenta neste estudo um diagnóstico de treinamento e
motivação para o melhor desenvolvimento da New Risks, levantando junto aos
colaboradores suas necessidades, sugestões e fatores que levem a identificar
processos para a motivação da equipe em relação ao ambiente de trabalho e
16
desempenho de suas funções, propondo assim melhorias para o crescimento e
desenvolvimento da organização.
1.1 Problema de Pesquisa
A escolha do problema de pesquisa em um estudo se torna importante para
desenvolver um objeto de pesquisa, no qual, o estudo será fundamentado e
estruturado, possibilitando assim um desenvolvimento mais amplo e direcionado.
Roesch (2007) explica que um problema de pesquisa pode ser definido tanto a
partir da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar, no
contexto de um projeto de pratica profissional, um problema é uma situação não
resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
percebidas pela organização.
O treinamento e a motivação dentro de uma organização são cruciais para um
bom desenvolvimento do trabalho, percebe-se dentro da empresa New Risks uma
considerável dificuldade para o entendimento dos serviços desempenhados, fazendo
com que venha prejudicar o trabalho da equipe.
Tendo em vista essa necessidade buscou-se encontrar a resposta para o
seguinte questionamento:
Qual o resultado do diagnóstico do treinamento e da motivação dos
colaboradores da empresa New Risks Análise de Sinistros?
Este trabalho insere-se na discussão acerca da motivação, tema considerado
antigo, porém ainda relevante para as organizações. Portanto, esta pesquisa visa
contribuir para o conhecimento cientifico na área da motivação.
1.2 Objetivos do Trabalho
Roesch (2007) explica que para o desenvolvimento do trabalho é preciso que se
definam os objetivos a serem seguidos levando o autor do estudo a perceber as etapas
contidas em seu trabalho, isto é, os objetivos orientam a revisão da literatura e a
metodologia do estudo.
17
[...] Objetivo geral define o propósito do trabalho, num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados, não é suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido, já o objetivo especifico especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral, pois passam a ser claramente associados às etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicações de fases ou etapas a cumprir [...] (ROESCH, 2007 p.96-97)
O presente estudo tem como objetivo geral diagnosticar o treinamento e
motivação dos colaboradores da New Risks.
Considerando assim o objetivo geral apresentado acima, definem-se os
seguintes objetivos específicos:
· Identificar o perfil dos colaboradores;
· Identificar os fatores motivacionais e condicionantes dos colaboradores e
gerência;
· Levantar as necessidades de treinamento dos colaboradores e gerência;
· Propor sugestões para melhoria da empresa.
A seguir apresenta-se à metodologia aplicada no trabalho.
1.3 Aspectos Metodológicos
Esta etapa do estudo apresenta a caracterização da pesquisa, o instrumento de
coleta e o tratamento e análise de dados.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
O presente estudo, quanto a sua tipologia, se caracteriza como pesquisa-
diagnóstico, que conforme Richardson (1999) tem como fundamento a procura de
solução de problemas práticos, se propondo a descobrir respostas para um problema
específico ou descrever um fenômeno da melhor forma possível.
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Justifica-se essa tipologia, pois a mesma possibilita diagnosticar a motivação dos
colaboradores em relação à empresa e também levantar as necessidades de
treinamento.
O método de pesquisa foi qualitativo. “A pesquisa qualitativa tem a preocupação
de enfatizar a natureza de um fenômeno social, dando oportunidade para que o
entrevistado possa se expressar naturalmente (RICHARDSON, 1999, p. 79)”.
Sampaio (2001) partilha suas idéias ao descrever sobre a utilização do método
qualitativo em estudos:
[...] Pesquisa qualitativa envolve coletar, analisar, e interpretar dados que não podem ser significativamente quantificados, isto é, sumarizados em forma de números, por essa razão a pesquisa qualitativa é algumas vezes considerada como uma pesquisa soft [...] (SAMPAIO, 2001).
Conforme Richardson (1999) o método qualitativo pode descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no
processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
Lüdke e André (1986, p. 11) salientam que a pesquisa qualitativa tem o ambiente
natural como sua fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento,
se supõe o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação
que está sendo investigada, via de regra através do trabalho intensivo de campo.
Chizzotti (2006) explana que a pesquisa qualitativa implica em uma partilha
densa com as pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair
desse convívio os significados visíveis e latentes que somente são perceptíveis a uma
atenção sensível. Após esse tirocínio, o autor interpreta e traduz em um texto,
zelosamente escrito, com perspicácia e competência cientificas, os significados
patentes ou ocultos do seu objeto de pesquisa.
A abordagem qualitativa foi empregada devido ao pequeno número de
colaboradores, possibilitando analisar as opiniões para que se possa descobrir se
existe um ambiente motivacional e quais as necessidades de treinamento dentro da
organização.
19
A estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. De acordo com Yin
(2005) permite uma investigação para se preservar as características holísticas e
significativas dos acontecimentos da vida real.
Lüdke e André (1986) explanam suas idéias sobre a utilização de pesquisa de
estudo de caso:
[...] Estudo de caso é o estudo de um caso, seja ele simples e especifico. O caso é sempre bem delimitado, devendo ter seus contornos claramente definidos no desenrolar do estudo, pode ser similar a outros, mas ao mesmo tempo distinto, pois tem um interesse próprio, singular [...] (LÜDKE; ANDRÉ, 1986, p.17).
Estudo de caso qualitativo foi utilizado por se tratar de um meio de organizar os
dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado (GODOI;
BALSINI, 2006). Sendo que para diagnosticar fatos dentro da organização que de
alguma forma pudessem estar dificultando o andamento e interesse dos colaboradores,
permitindo com que cada um expusesse suas principais dificuldades dentro do
ambiente de trabalho. Este método foi utilizado para que se tornasse possível à análise
aprofundada do caso.
1.3.2 Participantes da Pesquisa
Na empresa atualmente existe uma população de 26 pessoas, contando com
colaboradores e gestor, a pesquisa foi direcionada para a área interna, porém
verificando a população externa que representa a ponta do trabalho da organização,
sendo assim definiu-se então como população os colaboradores (técnicos, analistas e
reguladores externos), a gerência de RH e o gestor totalizando em 08 pessoas a serem
entrevistadas, como pode ser verificado no quadro abaixo:
Descrição de cargo Quantidade de colaboradores Gestor 01 Gerente de Recursos Humanos 01 Técnico de Informática 01 Técnico de Sinistro 05 Analista de processo 09 Gerente Comercial 01
20
Reguladores externos 07 Total de Colaboradores 26
Quadro 1 – Número de colaboradores da New Risks Fonte: New Risks (2008)
Para definir o número de colaboradores a serem entrevistados foi utilizada uma
amostra intencional, permitindo a escolha dos integrantes principais para a entrevista,
fazendo com que o estudo fique mais preciso sem uma quantidade excessiva de
repetições.
Appolinário (2004) define amostra intencional como sendo aquela na qual os
sujeitos foram selecionados não probabilisticamente, de acordo com os critérios de um
perito. Pressupõe-se, portanto, que o pesquisador conheça de antemão as
características relevantes que um sujeito deve possuir para integrar-se na amostra.
A escolha da amostra teve por objetivo compreender a organização como um
todo. Para definir o número total de entrevistados se utilizou o critério de saturação
amostral, que Glaser e Strauss (1967) definem como sendo o critério que definiu o
processo de amostragem qualitativa um caráter de cientificidade, diferente da
aleatoriedade da categoria, ou seja, à medida que se percebe que os casos vão se
tornando repetitivos se encerra as entrevistas.
Foram entrevistadas cinco pessoas, sendo entre estas o gestor, a gerente de RH
mais três colaboradores.
1.3.3 Instrumento de Coleta de Dados
Para coletar dados necessários para este estudo, foi elaborado o roteiro semi-
estruturado para realização das entrevistas.
A entrevista semi-estruturada foi utilizada com intuito de adquirir informações
sobre a motivação dos colaboradores, permitindo assim descobrir as principais falhas
que ocasionam os problemas internos, gerando possibilidades de analisar as causas
para descobrir meios de solucionar os problemas apresentados no estudo.
A utilização da entrevista semi-estruturada se deve ao fato de que ao mesmo
tempo em que valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas
21
possíveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias,
enriquecendo a investigação (TRIVIÑOS, 1987).
Triviños (1987, p.146) salienta ainda que a entrevista semi-estruturada é aquela
que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que
interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferece amplo campo de interrogativas,
fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do
informante. Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu
pensamento e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador,
começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa.
Martins (2006) define que entrevista é uma técnica de pesquisa para coleta de
dados cujo objetivo básico é atender e compreender o significado que os entrevistados
atribuem a questões e situações, em contextos que não foram estruturados
anteriormente, com base nas suposições e conjecturas do pesquisador.
A entrevista é um dos instrumentos de pesquisa, que em geral estabelecem uma
relação hierárquica entre o pesquisador e o pesquisado, como na observação
unidirecional causando uma atmosfera de influência recíproca entre quem pergunta e
quem responde (LÜDKE; ANDRÉ, 1986).
Para diagnosticar a motivação o embasamento foi através da teoria de Herzberg
(1997) o qual define que fatores capazes de produzir satisfação (e motivação) no
trabalho são independentes e distintos dos fatores que conduzem à insatisfação no
trabalho.
Para diagnosticar a necessidade de treinamento foram utilizados métodos
citados por Chiavenato (2007) onde explana que um dos principais meios para o
levantamento de necessidades de treinamento é a entrevista, pois é uma forma de
diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Por este motivo
que foi utilizado o levantamento dessas necessidades através de entrevistas com o
gestor e os colaboradores, por ser um dos meios mais adequados.
1.3.4 Tratamento e Interpretação de dados
22
Para o tratamento e interpretação dos dados qualitativos para este estudo, foi
adotado a análise de conteúdo.
Triviños (1987, p.160), salienta que análise de conteúdo é um conjunto de
técnicas de análise das comunicações visando, por procedimentos sistemáticos e
objetivos a descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores, que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção das
variáveis.
A análise de conteúdo foi embasada nas variáveis da teoria de Herzberg (1997)
que fundamentaram a criação do roteiro semi-estruturado.
Chizzoti (2006) explana que a análise de conteúdo é uma dentre as diferentes
formas de interpretar o conteúdo de um texto que se desenvolveu, adotando normas
sistemáticas de extrair os significados temáticos ou os significantes, consistem em
relacionar a freqüência da citação de alguns temas, palavras ou idéias em um texto
para medir o peso relativo atribuído a um determinado assunto.
Motivação (HERZBERG,1997) Fatores Higiênicos
Política e administração da organização Supervisão e relação com o supervisor
Condições do trabalho Salário
Relação com os colaboradores Situação e Segurança
Vida pessoal Fatores Motivacionais
Realização Reconhecimento Próprio trabalho
Responsabilidades Treinamento (CHIAVENATO, 2007)
Levantamento das necessidades por meio de entrevistas Quadro 2 – Os fatores analisados na pesquisa Fonte: Herzberg (1997), Chiavenato (2007),
Os dados qualitativos foram todos alocados nos fatores acima citados, sendo
estes o conteúdo das análises.
No próximo capítulo apresenta-se a revisão bibliográfica.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
23
Este capítulo buscou apresentar informações que fundamentam teoricamente
este estudo, enfatizando questões relacionadas com a administração de recursos
humanos e aspectos ligados à motivação e treinamento.
2.1 A Administração e seu conceito
Apresenta-se a história e conceito da administração, uma vez que o tema desta
pesquisa se insere dentro da área da administração.
A Administração teve início como linha independente de conhecimento no século
XVIII, na Europa, durante a Revolução Industrial, quando as primeiras fábricas
modernas da época começaram a colocar diversos conceitos em prática, que se
tornariam mundialmente conhecidos e difundidos nos séculos seguintes.
[...] A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas indústrias, no comercio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa [...] (CHIAVENATO, 1999, p.7).
Bernardes e Marcondes (2003) ressalvam que a administração vem sofrendo
mudanças nas organizações, tendo como maior responsável os avanços tecnológicos.
Em decorrência fazem com que as práticas administrativas se alterem no decorrer do
tempo. Essas mudanças têm se tornado cada vez mais rápidas, pois o desenvolvimento
das tecnologias é a variável que mais influencia as mudanças na administração das
organizações, isto porque cria novos bens e serviços e, em decorrência, novos hábitos
de consumo, o que significa novos tipos de clientes, além de mudanças culturais da
população como um todo.
“Tais informações justificam as razões de as teorias, ou melhor, das práticas
administrativas mudarem no decorrer dos anos, continuando válidas apenas nas
ocasiões em que foram criadas” (BERNARDES; MARCONDES, 2003).
24
Coelho (2008) enfatiza que a prática administrativa nas empresas começou a
mudar muito, depois de algumas décadas procurando encontrar um modelo ideal para
levar as empresas ao sucesso, os administradores começaram a perceber que não é
possível ter sucesso sem compreender bem o que acontece fora da empresa e em seu
ambiente interno. Até a década de 1960, os estudos administrativos eram realizados se
observando a organização e procurando formas de melhorar seu desempenho, a
preocupação básica dos administradores era melhorar a produtividade e aumentar os
lucros da organização.
Mas hoje nos encontramos em mundo completamente complexo, que define
ainda Coelho (2008) como sendo um período de grande transição, onde as
organizações começaram a olhar para fora de si mesmas e a entender o mundo em
que operavam para, a partir daí, se organizarem da melhor forma.
2.1.1 Teoria das Relações Humanas
O principal objetivo da teoria das relações humanas dentro da organização é
mostrar para todos que o homem, o grupo e suas inter-relações são vitais para os
resultados buscados pela organização.
Gil (1994) conceitua que o movimento das relações humanas no trabalho surgiu
a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade. A descoberta da relevância do fator humano na
empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e
trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica, se pode dizer que as
relações humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação
de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e
até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
A Teoria das relações humanas teve o grande mérito de quebrar, ou pelo menos
atenuar, o mecanismo presente na Teoria Clássica, que na época, foi útil para o
aprimoramento do desempenho organizacional, porém era demasiadamente modesta e
simplista para ajudar a entender a organização como um todo e permitir avanços mais
25
substanciais. Abria-se dessa forma espaço para uma nova abordagem que procurasse
incentivar e motivar a produção dentro de uma organização (CARAVANTES, 1999).
Coelho (2008) enfatiza que a administração de recursos humanos tem crescido
de importância nas organizações nos últimos anos, sendo considerado como o principal
ativo de uma empresa, o fator humano tem se apresentado como um grande desafio,
alcançando por isso o nível de administração de diretoria.
A área de administração de recursos humanos precisa de um planejamento para
ser bem sucedida, sendo que o plano de recursos humanos deve estar sintonizado com
o planejamento estratégico da organização, uma vez que o mesmo apresenta tarefas
principais dentro da organização.
2.1.2 Teoria Comportamental da Administração
A teoria comportamental da administração surge no final da década de 40 com
uma redefinição total dos conceitos administrativos, ao criticar as teorias anteriores,
veio significar uma nova direção e um novo enfoque da teoria da administração, a
abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das relações humanas) e a
adoção de posições explicativas e descritivas, sendo que a ênfase permanece nas
pessoas, mas dentro de um contexto organizacional (CHIAVENATO, 1999).
[...] Esta teoria evoluiu para a psicologia organizacional que trata mais do que comportamento organizacional, no sentido amplo da palavra, do que no comportamento humano propriamente dito ou do comportamento de pequenos grupos sociais, muito embora estes não tenham sido deixados de lado. É exatamente a psicologia organizacional a maior influenciadora desta teoria administrativa eminentemente democrática e humanística [...] (CHIAVENATO, 1999, p.162).
Ainda Chiavenato (1999), define que a teoria comportamental é, no fundo, um
desdobramento da Teoria das relações humanas, com a qual se mostra eminentemente
crítica e severa. Se bem que compartilha com alguns dos seus conceitos fundamentais,
os utilizando apenas como pontos de partida ou pontos de referencia e os reformulando
profundamente, sendo que a teoria comportamental refeita as concepções ingênuas e
26
românticas da teoria das relações humanas, recolocando a ênfase nas pessoas, mas
com envergadura mais genuína e mais ampla.
França (2006) conceitua que o comportamento organizacional é o estudo do
conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho,
visto sob os enfoques comportamentais e administrativos se relaciona aos mais
variados espaços organizacionais.
Essa diversidade de atividades forma um conjunto complexo e freqüentemente
difuso, com lacunas e sobreposições que dificultam a localização do lócus de decisão,
para facilitar a aplicação dos conhecimentos do comportamento organizacional onde
geram práticas de gestão de pessoas, encontra-se como principais elementos para
essa força a questão de potencial, interação, compromisso, força de trabalho e
criatividade (FRANÇA, 2006).
2.2 Administração de Recursos Humanos
Apresenta-se a definição da área de recursos humanos, pois o tema desta
pesquisa se insere dentro desta área da administração.
A área de Administração de recursos humanos, sempre marcou presença mais
como uma função voltada para as pessoas do que os negócios, essa postura tem
trazido obstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a outras áreas da
empresa, como a de produção, “marketing”, finanças, informática, entre outros.
Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. O ARH
surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade
das tarefas de gestão de pessoal (GIL, 1994).
Carvalho e Nascimento (1997) conceituam que o sistema de RH tem por objetivo
proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face os desafios e
necessidades da sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes
na manifestação desses mesmos desafios e necessidades. Não empregando de forma
adequada parte de seus recursos junto à comunidade (pagamento correto de impostos
27
e taxas, programas locais de assistência sociais e econômicos, entre outros), a
empresa sofre restrições à ação no meio onde atua sobre várias formas, tais como,
sanções legais, imagem arranhada ou distorcida, boicote aos produtos e serviços da
organização, entre outros.
Sendo de responsabilidade do RH se tornar um efetivo instrumento de integração
organizacional, se constitui num dos recursos da empresa para atingir seus fins, na
prática é uma agência prestadora de serviços especializados para toda a empresa.
Partilham-se idéias de Milkovich e Boudreau (2000), quando se referem ao
estudo da Administração de Recursos Humanos:
[...] Administração de Recursos Humanos se entende como sendo uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados a atingir seus objetivos [...] (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19).
Milkovich e Boudreau (2000) explanam que os recursos humanos são
particularmente importantes, ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os
recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas, os recursos
humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa.
2.2.1 Principais Processos de Recursos Humanos
Gil (1994) explica que a Administração de Recursos Humanos se subdivide em
um conjunto de sistemas, que reside no fato de serem organizações vistas como
sistemas dentro de sistemas, podendo ser entendida como um conjunto de micros
sistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de recursos
humanos e outros, qualquer um desses sistemas, por sua vez, pode ser visto como um
conjunto de sistemas menores. O de recursos humanos abrange sistemas de seleção,
desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. Tendo como subsistemas, o
suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e
controle.
No quadro a seguir Gil (1994) explica a classificação de cada subsistema
definindo os processos utilizados na Administração de Recursos Humanos:
28
Subsistemas Atividades
Suprimento
- Identificação das necessidades de pessoal; - Pesquisa de mercado de recursos humanos; - Recrutamento; - Seleção.
Aplicação - Análise e descrição de cargos - Planejamento e alocação interna de pessoal - Plano de carreiras
Manutenção - Administração de Salários - Benefícios - Higiene e segurança no trabalho
Capacitação e Desenvolvimento - Treinamento - Desenvolvimento do pessoal - Desenvolvimento organizacional
Avaliação e Controle
- Avaliação de desempenho - Banco de dados - Sistemas de informação - Auditoria de recursos humanos
Quadro 3 - Classificação das atividades de recursos humanos. Fonte: Gil (1994)
Coelho (2008) explana que as pessoas planejam e produzem os produtos e
serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e
estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é
impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos, sendo que o RH requer que
as decisões estejam integradas, ou seja, façam parte de um todo, pois quando
integradas os programas tem muito mais possibilidades de atingir objetivos de toda
organização.
Conforme figura 1 se apresenta as funções que estão inseridas na tarefa de
administrar a força de trabalho utilizada por uma empresa.
29
Figura 1 – Processo de administração de recursos humanos Fonte: Coelho (2008)
Coelho (2008) explana que a administração de recursos humanos tem crescido
de importância nos últimos anos, se tornando o principal ativo de uma empresa, o fator
humano tem se apresentado como um grande desafio, alcançando por isso o nível de
diretoria, sendo assim percebemos as principais tarefas que o RH tem a desempenhar.
1. Ambiente legal: as ações de uma companhia, quando utiliza elementos da
comunidade para compor seu quadro de funcionários, se encontram limitadas
pela esfera legal, que procura intermediar as relações entre ela e seus
empregados.
2. Planejamento de recursos humanos: o plano de recursos humanos deve estar
sintonizado com o planejamento estratégico de uma organização.
3. Recrutamento: significa localizar, identificar e atrair funcionários capazes de
atender às expectativas e necessidades da organização.
4. Seleção: é um dos principais desafios, onde se descobre qual dos candidatos é
mais adequado e qualificado para o cargo.
5. Treinamento: o rendimento de um funcionário está associado à sua capacidade
de entender e executar bem suas tarefas e responsabilidades.
6. Avaliação de desempenho: é uma parte importante do planejamento de RH e
deve constar de forma clara na política da empresa, sendo que o sistema que a
DDeesslliiggaammeennttoo
AAvvaalliiaaççããoo SSeelleeççããoo RReeccrruuttaammeennttoo
TTrreeiinnaammeennttoo
RReeccoommppeennssaass
CCaannddiiddaattooss aaoo ccaarrggoo PPllaanneejjaammeennttoo ddee RRHH
30
empresa adotar para avaliar seus funcionários deve ser amplamente divulgado e
utilizado com seriedade em todos os escalões da organização.
2.3 Treinamento
Apresenta-se a teoria e fundamentos para o treinamento e desenvolvimento,
uma vez que o tema se insere diretamente para o resultado da análise desta pesquisa.
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento
Apresenta-se a definição de treinamento, pois o tema desta pesquisa se insere
em diagnosticar a necessidade de treinamento na New Risks.
Cherns (1982 apud BOOG, 1999) explana que treinamento é uma instituição
fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido se
deve à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos
primórdios do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como
elemento-chave da eficácia empresarial.
A inabilitação dos trabalhadores para operar no “sistema de fábrica” configurou-
se, já no século XVIII, como um obstáculo incontestável à eficácia que pronunciou,
desde o início do trabalho industrial, a importância de investimentos na capacitação
profissional. A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação profissional foi
potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880.
Para atender a essa demanda, o treinamento começou a ser sistematizado, sua
articulação como algo racional foi à garantia da atualização dos trabalhadores em suas
habilidades, da diminuição de seus erros e da ampliação da sua capacidade para
realizar outras tarefas, condições necessárias numa empresa que rapidamente
diferenciava seu perfil ocupacional (BOOG, 1999).
“A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade
administrativa ao se tornar parte integral da estratégia empresarial, deixando de ser
uma questão operacional” (GOSS, 1965 apud BOOG, 1999).
31
“Nos anos 70, por força da competitividade e da rápida evolução tecnológica, a
eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua atualização e
aprendizagem do que da autoridade gerencial” (ARGYRIS, 1992 apud BOOG, 1999).
Nessa condição, para a formação profissional deu novo salto qualitativo ao se
tornar uma alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficácia.
Como se pode observar a capacitação profissional se foi diferenciando de um elemento
técnico para um elemento estratégico na articulação dos negócios, como convém á
condição ontológica do ser humano (BOOG, 1999 pg. 19).
Marras (2000) explana que treinamento é um processo de assimilação cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de
conhecimento, habilidades e atitudes referente à trajetória particular de cada indivíduo,
essa bagagem constitui o CHA individual que deve estar em uníssono com a posição
ocupada numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas, eventuais
diferenças ou carências de CHA em relação às exigências do cargo ocupado podem
ser corrigidas por meio de treinamento.
Chiavenato (2007) salienta que treinamento é a educação, institucionalizada ou
não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a
execução de tarefa específica, em determinada organização, seus objetivos são mais
restritos e indiatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de
um presente cargo, a preparando adequadamente, este processo pode ser de curto
prazo utilizando procedimentos sistemático e organizado pelo qual o pessoal não
gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido.
Por outro lado, o desenvolvimento é um processo de longo prazo que utiliza
procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende
conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos.
Assim, treinamento e desenvolvimento diferem de quatro sentidos:
1. “O que” é aprendido;
32
2. “Como” é aprendido;
3. “Quando” a aprendizagem ocorre.
O processo para treinamento e desenvolvimento dentro da organização se deve
trabalhar de forma agrupada, conforme as figuras ilustrativas:
Figura 2 – Processo de treinamento e desenvolvimento Fonte: Chiavenato (2007). Analisando as figuras apresentadas podem perceber que as atividades iniciais
sempre se encontram separadas apresentado atividades complementares separadas,
depois de implantado o processo se verifica o treinamento e o desenvolvimento
começando a caminharem juntos apresentando atividades em comum, por fim quando
o processo já está todo implantado verificamos o treinamento e desenvolvimento se
apresentando como atividades conjuntas, ainda Chiavenato (2007) explana suas idéias
quando se refere ao estudo sobre treinamento:
[...] Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, pelo qual às pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos, envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades [...] (CHIAVENATO, 2007, p.31).
TTrreeiinnaammeennttoo
TTrreeiinnaammeennttoo
DDeesseennvvoollvviimmeennttoo
TTrreeiinnaammeennttoo ee
DDeesseennvvoollvviimmeennttoo
DDeesseennvvoollvviimmeennttoo
33
Milkovich e Boudreau (2000) conceituam treinamento como sendo um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais. Já o desenvolvimento é o processo de longo prazo
para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
“Diferentemente de desenvolvimento e educação, treinamento se refere às
intervenções, sistematicamente planejadas para promoverem melhorias de
desempenho em tarefas atuais” (MENEZES; ABBAD, 2003).
Menezes e Abbad (2003) analisam que em face da inconstância do cenário
mundial do trabalho, atividades designadas para cargos, funções ou ocupações,
acompanhando as novas tendências, tornam-se cada vez mais complexas e exigentes,
devido ao fato das organizações, pressionadas pela insegurança gerada pela instalação
deste novo cenário, passa a entender treinamento como intervenção contínua, voltada
ao preparo de indivíduos para um futuro profissional imprevisível, que se confunde,
novamente, com as noções de educação e desenvolvimento.
Entre os propósitos do treinamento, destaca-se a identificação e superação de
deficiências nos desempenhos, a preparação de empregados para novas funções e o
retreinamento de adaptação de mão-de-obra na introdução de novas tecnologias.
Carvalho e Abbad (2006) explanam que antes de abordar especificamente o
núcleo conceitual do trabalho, é interessante apresentar sucintamente a classificação
da avaliação de treinamento dentro do paradigma sistêmico, em que a avaliação faz
parte de um sistema maior denominado Treinamento composto por três subsistemas, a
saber: levantamento de necessidades, planejamento e execução e avaliação do
treinamento.
Apresentam-se as idéias de Boog (1999) diante deste fluxograma que define as
etapas necessárias para um programa de treinamento e desenvolvimento.
34
Figura 3 – Fluxograma de um programa de treinamento e desenvolvimento Fonte: Boog (1999).
Conforme apresentado na figura “3”, Boog (1999) define que toda organização
devido às mudanças constantes que vem ocorrendo devem apresentar um programa de
treinamento e desenvolvimento, sendo que para isso se torna fundamental estabelecer
pré-requisitos voltados à formação, que ao longo do tempo, resultará em diminuição
das necessidades de T&D internos.
A motivação de um colaborar na realização de um determinado treinamento se
relaciona com o fato de criar expectativas para melhor desempenho da sua função ou
crescimento pessoal e profissional dentro da organização.
2.3.2 O Levantamento de necessidades de treinamento
PPrrooggrraammaa ddee ttrreeiinnaammeennttoo
LLeevvaannttaammeennttoo ddee nneecceessssiiddaaddeess
EEllaabboorraaççããoo ddoo pprrooggrraammaa ddee TT&&DD
OObbtteennççããoo ddoo ccoonnsseennssoo
EEmmiissssããoo ooffiicciiaall ddoo pprrooggrraammaa ddee TT&&DD
DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddoo eevveennttoo
EEllaabboorraaççããoo ddooss oobbjjeettiivvooss ee pprrooggrraammaaççããoo
RReeggiissttrroo ddee TT&&DD
AAvvaalliiaaççããoo ddooss rreessuullttaaddooss
EEllaabboorraaççããoo ddoo rreellaattóórriioo mmeennssaall
CCoommppeennssaaddoo
EEvveennttoo rreeaalliizzaaddoo??
RReevviissããoo
FIM
35
Apresenta-se o conceito de levantamento de necessidade de treinamento, com o
objetivo de se encontrar métodos de analisar esta necessidade na empresa.
“O diagnóstico de necessidades de treinamento tem como objetivo identificar as
carências de indivíduos e grupos para a execução de tarefas necessárias para o
alcance dos objetivos da organização” (GIL, 1994).
Marras (2000) salienta que o levantamento de necessidade de treinamento
engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências
cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo. O
LNT é o primeiro passo no processo de T&D, pois é dele que partem as demais ações
do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as
carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a
oferecer.
Ainda explana, Marras (2000) que o levantamento de necessidade de
treinamento é, um programa de pesquisa, de coleta de dados, e, como tal, a área de
T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades através de:
· Aplicação de questionários;
· Entrevistas com os trabalhadores e supervisores;
· Aplicação de testes ou exames;
· Observação in loco de trabalhos sendo realizados;
· Folha de avaliação de desempenho, e
· Solicitação direta do trabalhador ou supervisor.
Os exemplos citados representam alguns dos métodos mais utilizados pelas
organizações, à escolha dos métodos dependerá das características da organização,
do perfil da área de T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional, entre
outros.
Chiavenato (2007) apresenta os principais meios utilizados para o levantamento
de necessidades de treinamento, os quais são:
1. Avaliação do desempenho: por meio da avaliação de desempenho é possível
descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo
36
de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da empresa que
reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.
2. Observação: verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como
excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda
excessiva de matéria-prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto
índice de ausências, turnover elevador etc.
3. Questionários: pesquisas por meio de questionários e listas de verificação
(checklists) que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.
4. Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento
atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores se tornam
propensos a solicitar treinamento para seu pessoal.
5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e
gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através de
treinamento, geralmente surgem em entrevistas com os responsáveis pelos
vários setores.
6. Reuniões interdepartamentais: discussões interdepartamentais acerca de
assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais,
planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos.
7. Exame de empregados: testes sobre o conhecimento do trabalho de
empregados que executam determinadas funções ou tarefas.
8. Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas
de trabalham sejam introduzidas, se torna necessário o treinamento no prévio
dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.
9. Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa, é o
momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre
a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. É possível que
várias deficiências da organização, passíveis de correção, venham à superfície.
10. Anáise e descrição de cargos.
11. Relatórios periódicos: da empresa e da produção.
Chiavenato (2007) salienta que o levantamento de necessidades de treinamento
é uma forma de diagnóstico e, como tal, deve se basear em informações relevantes.
37
Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente coligidas e agrupadas
sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos
administradores da linha, essa determinação da necessidade de treinamento é de
responsabilidade de linha e função de staff: cabe ao administrador de linha a
responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de
treinamento.
“Levantamento das necessidades de Treinamento define os conceitos e
metodologias do Programa de T&D, bem como as formas de identificar as
necessidades da empresa” (BOOG, 1999 pg. 235).
2.3.3 Impacto do treinamento no trabalho
Apresenta-se este fator para o treinamento, tendo em vista a necessidade de
verificar qual o impacto que o treinamento causa no desenvolvimento do trabalho.
As organizações têm questionado a eficácia das ações de treinamento,
buscando avaliar o retorno de seus investimentos nessa área. No entanto, o uso do
treinamento é uma importante alternativa para a mudança de atitudes, conhecimentos
ou habilidades necessárias ao desempenho adequado do capital humano na empresa.
Lacerda e Abbad (2003) explanam que o treinamento é apenas uma das
intervenções que afetam desempenho no trabalho. É, portanto, somente uma das
tentativas formais de garantir a aquisição de novos conhecimentos, habilidades e maior
compreensão da tarefa, não afetando, necessariamente, condições organizacionais
(materiais e sociais) relacionadas ao desempenho. Este impacto do treinamento no
trabalho se refere à autoavaliação dos efeitos genéricos do treinamento sobre o
desempenho e as atitudes do treinando, podendo ser definido como impacto em
amplitude, por gerar informações sobre efeitos gerais do treinamento no
comportamento do participante, não relacionados especificamente aos objetivos
instrucionais do curso.
Tamayo e Abbad (2006) apresentam suas idéias quando se referem ao Impacto
do treinamento no trabalho:
38
[...] Impacto do Treinamento no Trabalho, este compreende os conceitos de transferência de treinamento e desempenho no trabalho. A área de T&D não se interessa apenas pelas medidas de retenção tomadas imediatamente após o treinamento, mas principalmente pelo efeito deste a longo prazo sobre os níveis de desempenho, pela identificação de fatores restritivos e facilitadores do uso das habilidades, capacidades e atitudes adquiridas e das condições necessárias para que tais níveis melhorem. Assim, impacto do treinamento no trabalho é definido como o efeito de longo prazo exercido pelo treinamento nos níveis de desempenho, motivação e atitudes do participante (TAMOYO; ABBAD, 2006).
Menezes e Abbad (2003) enfatizam que impacto do treinamento no trabalho, se
entende o efeito indireto do treinamento no desempenho dos treinandos, na motivação
ou atitudes, uma análise do conceito de impacto, já que ele abrangeria também os
conceitos de transferência de treinamento e desempenho no trabalho. Transferência
estaria relacionada à aplicação correta dos conhecimentos, habilidades e atitudes
adquiridos em treinamentos para situações de trabalho; entretanto o impacto não deve
ser reduzido somente à transferência positiva de treinamento.
Carvalho e Abbad (2006) explanam que existem dois modos de se avaliar o
impacto do treinamento no trabalho: em profundidade ou em amplitude. No primeiro
caso, busca-se avaliar os efeitos específicos do treinamento, relacionados aos objetivos
traçados no planejamento do evento ou levantados pela análise do material didático. O
impacto em amplitude aborda os efeitos gerais do evento sobre o desempenho
relacionado, diretamente ou não, ao conteúdo aprendido, conforme segue:
Figura 4 - Modelo integrado de avaliação do impacto do treinamento no trabalho Fonte: Carvalho e Abbad (2006)
1. Características da Clientela: (1.1) dados demográficos dos participantes e
(1.2) uso de ferramentas da web disponibilizadas no curso.
11.. CCaarraacctteerrííssttiiccaa ddaa CClliieenntteellaa 11..11 DDaaddooss ddeemmooggrrááffiiccooss 11..22 UUssoo ddee ffeerrrraammeennttaass ddaa wweebb
22.. RReeaaççõõeess 22..11.. IInntteerrffaaccee GGrrááffiiccaa 22..22 RReessuullttaaddooss ee AApplliiccaabbiilliiddaaddee
33.. AApprreennddiizzaaggeemm 55.. IImmppaaccttoo ddoo TTrreeiinnaammeennttoo nnoo TTrraabbaallhhoo 55..11.. PPrrooffuunnddiiddaaddee 55..22.. AAmmpplliittuuddee
44.. FFaallttaa ddee SSuuppoorrttee àà TTrraannssffeerrêênncciiaa
39
2. Reações: satisfação dos participantes com (2.1) a interface gráfica do curso -
navegabilidade e usabilidade do ambiente na Internet e (2.2) os resultados e a
aplicabilidade do curso - generalização dos conhecimentos adquiridos.
3. Aprendizagem: número de acertos dos participantes nos exercícios de fixação
obrigatórios, aplicados no final de cada capítulo do curso.
4. Falta de Suporte à Transferência: opinião dos participantes a respeito de
fatores ambientais, da família, da comunidade e do governo capazes de
prejudicar a abertura e manutenção de um empreendimento.
5. Impacto do Treinamento no Trabalho: avaliação dos participantes sobre os
efeitos do treinamento, medidos (5.1) em profundidade - aplicação dos
desempenhos traçados nos objetivos de ensino no ambiente de trabalho e (5.2)
em amplitude - emprego de estratégias de gerenciamento de um
empreendimento.
Analisando as causas desses impactos no desenvolvimento do treinamento no
trabalho, também pode-se citar a importância dos colaboradores se sentirem motivados
para a realização dos mesmos, que conforme Lacerda e Abbad (2003) explicam que
motivação de uma pessoa com relação a determinado treinamento, é baseada na
crença de que ela pode atingir resultados importantes, úteis e valorizados, melhorar sua
atuação em outras tarefas, elevar suas chances de ascensão na carreira, aumentar sua
empregabilidade ou atingir suas aspirações profissionais, sendo que a motivação deve
estar em aprender como o interesse do treinando em aprender o conteúdo do programa
de treinamento e motivação para transferir como o grau de interesse do treinando em
aplicar no trabalho os conteúdos aprendidos no treinamento.
2.4 Competências
Apresenta-se a definição de competências, para que se tornasse possível à
organização verificar em seus colaboradores as suas principais capacidades de
desenvolvimento.
“A busca da agregação de valores em uma empresa, fez com que surgissem as
competências, que por sua vez oferece suporte a movimentos de qualificação
profissional” (DUTRA, 2004, p.22).
40
Dutra (2004) salienta ainda que a base para esse conceito seja o deslocamento
do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a forma como
a pessoa mobilizava seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em
determinado contexto, de modo a agregar valor por meio no qual se inseria. Esse
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para
orientar ações de desenvolvimento profissional, explanando o conceito de competência
associado à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma
independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa.
“Competência é um entendimento prático de situações que se apóia em
conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade
das situações” (ZARIFIAN, 2001b).
A noção de evento, formulada por Zarifian (2001b), constitui o centro da lógica da
competência a partir da incorporação do evento como razão de ser da competência,
perde o sentido o enclausuramento da competência em definições prévias de tarefas a
executar em um posto de trabalho.
A competência profissional consiste em fazer frente a eventos de maneira
pertinente e com conhecimento de causa, sendo que a lógica da competência
reposiciona o trabalho na interioridade do trabalhador, tanto do ponto de vista cognitivo
quanto do ponto de vista da motivação e do comportamento social exigido pelas
situações inesperadas, não prescritas na lógica do cargo. O retorno do conceito de
trabalho ao trabalhador engendrado pela lógica da competência como propriedade
particular do indivíduo, e não do posto de trabalho, posiciona o indivíduo como unidade
de análise privilegiada e ponto de partida dos estudos de competência (ZARIFIAN,
2001b).
Partilham-se as idéias de Ruas (2005) quando se refere ao estudo sobre a
capacidade e competência:
[...] Capacidade é tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial e que é mobilizado numa ação a qual se associa a noção de competência, ou seja, não se trata de considerar as pessoas competentes, mas sim suas ações. A noção de competência, portanto, se torna efetiva através de ações que mobilizam capacidades [...] (RUAS, 2005).
41
O que se procede na competência é uma síntese, e não mera justaposição e
adição. Uma situação de trabalho reduzida a um posto de trabalho não é, por si só,
profissionalizante. Uma situação de trabalho só se tornará uma situação
profissionalizante a partir do momento em que for reflexão, formalização e objeto de
análise. Essas situações profissionais modelos são a base dos referenciais das
competências requeridas (BOTERF, 2000). Para descrever o portfolio das
competências situado no indivíduo, na rede coletiva e no contexto organizacional,
apresentamos a ilustração a seguir:
Perfil biográfico idade, data antecipada de aposentadoria, estado civil, filhos, filhos em idade escolar, etc.
Perfil de formação formação inicial, formação validada por um diploma, formação contínua.
Perfil de competências competências adquiridas, acumuladas e validadas ao longo da carreira.
Perfil dos saberes e dos saber-fazer recursos reconhecidos e validados.
Perfil de desempenhos análise de entrevistas de apreciação dos desempenhos, apreciação pela hierarquia direta.
Perfil de profissionalismo evidenciando os “fios condutores” que o estruturam.
Perfil de aprendizagem modalidades preferidas de aprendizagem, experiências positivas e negativas de formação, ritmos desejáveis.
Aspirações profissionais preferências, projetos de carreira, restrições de mobilidade, centros de interesse.
Quadro 4 - Portfolio das competências Fonte: Adaptado de Boterf (2000)
Observa-se na formulação do portfolio a presença simultânea do saber agir
(mobilização de recursos), do querer agir (motivação) e do poder agir (elementos
contextuais). Dilui-se a possibilidade de compreender as competências como simples
somatório de recursos.
A ilustração esboça os sistemas de referência nos quais as competências se
inserem: normas mais ou menos explícitas, que condicionam e orientam
comportamentos profissionais; representações compartilhadas; critérios de valor e de
preferência; dispositivos de aprendizagem. Um sistema de profissionalização não pode
ser completo na ausência de um dispositivo gerador de aprendizagem e da construção
42
de novas competências. A aprendizagem funciona como o mecanismo de manutenção
e equilíbrio do sistema de competências.
Chiavenato (2007) conceitua que a gestão de competências requer uma
estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional,
requer também um contexto organizacional diferente. Ao invés de cargos e
departamentos isolados, estáveis e definitivos, essa modalidade baseia-se em pessoas
e equipes multifuncionais integradas, maleáveis e flexíveis dotadas de competências e
habilidades.
As competências básicas segundo Chiavenato (2007) são aquelas
características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam
o desempenho das pessoas, sendo elas resultam em quatro fatores, a saber:
Figura 5 – As competências individuais e essenciais das pessoas Fonte: Chiavenato (2007)
Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências
básicas para desenvolver suas atitudes com sucesso, conforme figura 4 apresenta os
quatros fatores que podem resultar esse conjunto.
1. Conhecimento: é o saber, incorporado através da aprendizagem. O segredo
está em aprender a aprender e a aprender continuamente.
2. Habilidade: é o saber fazer, o conhecimento precisa necessariamente ser
aplicado, transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado
através da ação.
3. Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. O julgamento define o que,
como, quando, onde melhor aplicar o conhecimento e a habilidade e alcançar
resultados.
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. É o tipo de comportamento ativo, pro ativo e
empreendedor que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, resistências e faz
CCoonnhheecciimmeennttoo
HHaabbiilliiddaaddee
JJuullggaammeennttoo
AAttiittuuddee
43
as coisas acontecerem através do conhecimento, habilidade e julgamento. É a
insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados.
2.5 Motivação
Apresenta-se a definição de motivação, pois o tema desta pesquisa se insere em
diagnosticar a motivação dos colaboradores na New Risks.
Griffin e Moorhead (2006) definem que motivação é o conjunto de forças que
leva as pessoas a agir como agem. A motivação é disparada por uma necessidade,
onde os indivíduos buscam maneiras de satisfazê-las e agem de acordo com isso, seus
comportamentos traz as recompensas ou punições.
A teoria das necessidades se fundamenta na idéia de que as necessidades
humanas estão dispostas de acordo com uma hierarquia de importância, uma das mais
conhecidas linhas de pensamento é definida conforme a teoria de Waslow (1940 apud
GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) o qual argumenta que os seres humanos são animais
“carentes”: têm o desejo inato de satisfazer determinado conjunto de necessidades,
essas carências estão dispostas de acordo com uma hierarquia de importância, as
necessidades básicas precisam ser satisfeitas para que a pessoa sinta bem-estar,
sendo:
1. Necessidades fisiológicas: entre elas estão se alimentar ter relações sexuais,
respirar.
2. Necessidades de segurança: compostas por elementos do tipo casa e roupas
adequadas, e ausência de medo ou ansiedade.
3. Necessidades sociais: como receber amor e afeto e ser aceito pelos pares.
4. Necessidade de estima: abrange dois tipos ligeiramente diferentes, a
necessidade de uma auto-imagem positiva e auto-estima e a necessidade de ser
respeitado pelos outros.
5. Necessidade de auto-realização: que se refere à consecução de todo o
potencial pessoal e à realização de tudo que se pode ser.
Acreditava ainda que cada patamar de necessidades precisasse ser satisfeito
antes que o seguinte ganhasse importância. Na maioria das empresas, as
44
necessidades fisiológicas/ higiênicas são provavelmente as mais fáceis de avaliar e
atender (salários adequados, banheiros limpos, boa ventilação, enfim, as condições de
trabalho sendo confortáveis são medidas adotadas para satisfazer esse patamar mais
básico de necessidades). Já as necessidades de segurança podem ser satisfeitas por
providências como continuidade do emprego (sem demissões), programa de
reclamações (para dar proteção contra arbitrariedades da chefia) e um bom plano de
seguro e aposentadoria (que proteja contra perdas financeiras por doença e garanta
uma renda na aposentadoria).
Grande parte das necessidades sociais dos funcionários segundo a teoria de
Maslow (1940) é satisfeita pelos laços familiares e pelas relações de grupo dentro e fora
das organizações. No local de trabalho, as pessoas costumam desenvolver amizades
que lhes forneçam as bases da interação social e desempenhem um papel importante
na satisfação de suas necessidades. Gerentes podem contribuir para a satisfação
dessas carências estimulando um sendo de identidade de grupo e interação entre os
funcionários. Necessidades de estima no local de trabalho são atendidas, pelo menos
em parte, por promoção a cargos e aumento de salário por mérito, prêmio e outras
formas de reconhecimento, naturalmente recompensas tangíveis como estas, serão
fontes de reconhecimento no longo prazo, se distribuídas de forma equilibrada e de
acordo com o desempenho de cada um. As necessidades de auto-realização são talvez
as mais difíceis de compreender e de satisfazer. É difícil avaliar quantas pessoas
preenchem plenamente seu potencial, trabalhar com o objetivo de atingir a auto-
realização, mais do que realmente alcança-la, pode ser o maior fator de motivação para
grande parte das pessoas.
Segundo a teoria de Herzberg (1997) o maior fator motivacional para o homem
se encontra no interior do seu próprio trabalho, sendo que podem apresentar dois tipos
de fatores, os que causam, predominantemente, satisfação e os que causam
insatisfação, os quais se apresentam como fatores motivacionais e fatores higiênicos,
esta teoria surgiu durante a Segunda Guerra mundial em um estudo de ocorrências nas
vidas de engenheiros e contadores, buscando o resultado sobre as atitudes no trabalho.
Os resultados da pesquisa mostraram que os motivadores constituíram a principal
45
causa de insatisfação e os fatores de higiene, a principal causa do descontentamento
no trabalho.
Segue-se os quadros dos fatores motivadores e higiênicos, segundo a teoria de
Herzberg (1997).
Fatores motivadores Determinantes
Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa, os resultados do próprio trabalho.
Reconhecimento pela realização O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidades Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.
Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social.
Possibilidade de Crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termo de cargos ou responsabilidades.
Quadro 5 – Fatores motivadores Fonte: Herzberg (1997) e Marras (2000)
Fatores higiênicos Determinantes
Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar as necessidades aos subordinados.
Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores as pessoas e crenças da companhia.
Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvam as pessoas e os grupos da companhia.
Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados ou superiores.
Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Quadro 6 – Fatores higiênicos. Fonte: Herzberg (1997) e Marras (2000)
Apresentam-se no quadro “5” os fatores motivadores, os quais causam
satisfação ou motivação, sendo que sua falta não necessariamente causa insatisfação
46
ou desmotivação, observa-se apenas nenhuma motivação presente. Já no quadro “6”
se apresenta os fatores higiênicos, são aqueles que não motivam sua presença não
necessariamente causa satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa
insatisfação. Como exemplo, poderíamos citar que o fato de existir uma boa supervisão
não é necessariamente um fator motivador; contudo, uma má supervisão ou a falta dela
pode criar insatisfação de trabalho. (HERZBERG, 1997 apud MARRAS, 2000).
Bergamini e Coda (1997) explicam que a motivação nasce somente das
necessidades e não naquelas coisas que satisfazem estas necessidades, o que se faz
em lugar de motivar é satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa,
o efeito de um fator de satisfação é diminuir a tensão da necessidade, através da
elevação do nível de satisfação, já o efeito de um fator de contra-satisfação é aumentar
a tensão da necessidade através da diminuição do nível de satisfação. É possível
oferecer fatores de satisfação tais como: reconhecimento, progresso, entre outros,
como é possível negar às pessoas o reconhecimento ou o progresso, mas isso é
contra-satisfação e não motivação, sendo que precisam ser examinados fatores
distintos, dependendo de se tratar de satisfação ou insatisfação no trabalho, sendo que
os dois sentimentos não são opostos um do outro. O oposto de satisfação no trabalho
não é insatisfação, mas sim nenhuma satisfação no trabalho; e, da mesma forma, o
oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no
trabalho, pois normalmente consideramos opostas a satisfação e a insatisfação, isto é,
o que não é satisfatório deve ser insatisfatório e vice-versa, porém quando se trata de
compreender o comportamento das pessoas no trabalho, se faz necessário algo mais
do que um simples jogo de palavras.
Definem suas idéias quando se referem ao estudo sobre a motivação humana:
[...] Muitos enfoques teóricos ressaltam que não se pode motivas as pessoas, porque a fonte da energia que move o comportamento motivacional vem do mundo interior delas, sendo inerente às suas características de personalidade. Da mesma forma que estudos e pesquisas foram feitos a fim de se entender como condicionar os seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para ser possível desvendar aquilo que parece ser um invisível gerador de energia comportamental e que recebe o nome de motivação [...] (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 82).
Sievers (1990) define que a motivação pode ser colocada como a tentativa
científica de se estabelecer uma relação casual entre motivos e comportamento, na
47
medida em que este último é determinado pelos primeiros. Embora nas últimas décadas
o conceito de motivo tenha mudado de “instintos” e “impulsos” para “necessidades” e
“realizações” as teorias da motivação ainda estão preocupadas com a busca de
explicações científicas do que levar adiante imagens, analogias ou metáforas que
permitiriam uma melhor conceituação e entendimento das pessoas e de suas ações.
“A motivação deixou de ser um conceito científico para ajudar a entender o
homem e sua constituição individual e se transformou em um instrumento pragmático
para influenciar o comportamento humano” (SIEVERS, 1990).
Chiavenato (1994) conceitua que a motivação existe dentro das pessoas e se
dinamiza através das necessidades humanas, sendo que as necessidades humanas
são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus
pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da
vida.
Para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho,
podemos citar dois fatores que orientam fortemente esses comportamentos, pois
segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1994) apresenta sua teoria dos fatores
higiênicos e motivacionais.
· Fatores higiênicos: estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os
principais fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de
gerencia que as pessoas recebem as condições físicas e ambientais de trabalho,
as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos
internos e outros.
· Fatores motivacionais: estão relacionados sob o controle da pessoa, pois estão
relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto-realização.
Griffin e Moorhead (2006) definem motivação como sendo um conjunto de forças
que leva as pessoas a se engajar numa atividade em vez de outra. Do ponto de vista de
executivos e gerentes, a meta é motivar as pessoas a agir de acordo com o melhor
interesse da organização.
48
Para motivar as pessoas da organização a terem altos padrões de desempenho,
significa trabalhar bastante, comparecer ao trabalho regularmente e dar contribuições
positivas à missão da organização. Contudo, o desempenho no cargo depende também
da capacidade e do ambiente, além da motivação. Essa relação pode ser expressa
conforme explanam Griffin e Moorhead (2006) da seguinte forma: D = M + C + A.
Sendo que nessa equação D= desempenho, M= motivação, C= capacidade e A=
ambiente. Para alcançar um desempenho de alto nível, o funcionário precisa querer
fazer bem o trabalho (motivação), ser capaz de fazê-lo (capacidade), e dispor dos
recursos materiais, equipamentos e informações para fazê-lo (ambiente).
Deficiências em qualquer uma dessas áreas prejudicam o desempenho, mas se
tratando da motivação é uma das mais complicadas, pois se faltar motivação a um
funcionário, a empresa estará diante de uma situação complicada, pois caberá à
empresa descobrir o que motiva o funcionário a trabalhar melhor.
Para que se entenda melhor a motivação, devem ser analisados necessidades e
comportamentos que visam a objetivos específicos, conforme figura 5 mostra o sistema
motivacional básico para organizar as necessidades segundo idéias de Griffin e
Moorhead (2006):
Figura 6 – Sistema motivacional básico utilizado para organização. Fonte: Griffin e Moorhead (2006)
A figura apresentada acima, nos explica um esquema de um processo
motivacional, quando as pessoas vivenciam uma necessidade, buscam modos de
satisfazê-las, o que leva à escolha de atitudes para tanto. Depois de tomá-las, recebem
NNeecceessssiiddaaddeess eexxppeerriimmeennttaaiiss
RReeccoommppeennssaass oouu
ppuunniiççõõeess
RReeaavvaalliiaaççããoo ddaass
nneecceessssiiddaaddeess
EEssccoollhhaa ddee ccoommppoorrttaammeennttooss ppaarraa
aaggiirr ooss oobbjjeettiivvooss
BBuussccaa ddee mmaanneeiirraass ddee ssaattiissffaazzeerr aass nneecceessssiiddaaddeess
AAddooççããoo ddooss ccoommppoorrttaammeennttooss
eessccoollhhiiddooss ((ddeesseemmppeennhhoo))
49
recompensas ou punições que afetam a sensação original de necessidade. Griffin e
Moorhead (2006) definem suas idéias em relação a necessidades:
[...] como algo que o indivíduo quer ou de que necessita, é o ponto de partida, o comportamento motivado normalmente começa quando uma pessoa tem uma ou mais necessidades importantes. Embora uma necessidade já satisfeita possa motivar um comportamento (por exemplo, a necessidade de se manter um padrão de vida que já se conquistou), necessidades insatisfeitas geralmente resultam em sentimentos mais intensos e mudanças comportamentais [...] (GRIFFIN E MOORHEAD -2006, p.99).
“O objetivo motivacional é perseguido a cada momento de forma diferente e a
direção dessa busca será prioritariamente determinada por um fator interno, individual
e, na maioria das vezes, permanente” (BERGAMINI, 1990).
Bergamini (1990) explana que a motivação não é nem uma qualidade individual,
nem uma característica do trabalho: não existem indivíduos que estejam sempre
motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é
bem mais que um processo estático, se trata de um processo que é ao mesmo tempo
função dos indivíduos e das atividades específicas que eles desenvolvem, por este
motivo que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente
ligadas à maneira pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua própria
situação no trabalho e, certamente, não as percepções daqueles que estão fora dela
como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.
Herzberg (1997 apud FRANÇA, 2006) conceitua que os fatores motivadores do
trabalho são aqueles que se referem à tarefa e à sua execução, mostrando uma relação
direta e uma dependência entre produtividade e motivação. Para ele, fatores
motivadores dos membros da organização são aqueles ligados à forma de realização
da sua tarefa, fatores, tais como a liberdade de criar, inovar, de procurar formas
próprias e únicas de atingir resultados de uma tarefa.
50
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta a caracterização da empresa, na qual foi realizado o
estudo e também os resultados da pesquisa realizada na New Risks.
3.1 Caracterização da Organização
A New Risks é uma empresa prestadora de serviços, direcionada ao atendimento
das necessidades das Companhias Seguradoras, prestando trabalhos técnicos em:
1. Regulação e liquidação de sinistros;
2. Avaliações e perícias;
3. Constatações de danos;
4. Inspeção prévia de ramos elementares.
Fundada em 2002 na cidade de Itajaí-SC, com atuação em constante
crescimento, se estabelecendo junto ao mercado segurador, está sempre pronta a
atender eventuais necessidades que venham a surgir no setor de sinistros, o qual exige
extrema confiabilidade e rapidez.
Coloca-se a disposição nos Estados de Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do
Sul, Pernambuco e Bahia, oferecendo um serviço com profissionais habilitados com
formação superior em Engenharia Civil e Elétrica, Arquitetura e Administração de
Empresas, com aprimoramento técnico em entidades certificadas pela SUSEP, nas
áreas de regulação e liquidação de sinistros e inspeções de riscos, além de técnicos
especializados em avaliações e perícias de engenharia nas áreas judicial e privada.
Sua principal meta é a implantação de novas bases para atendimento na região
do Ceará, mais propriamente na cidade de Fortaleza e na região Centro Oeste na
cidade de Campo Grande-MS.
A principal política da empresa é atender todas as necessidades dos seus
clientes com eficiência, ética e responsabilidade, visando uma boa imagem no mercado
e disponibilizando para seus clientes a sua missão, visão e o organograma, para que
assim a empresa possa ser conhecida em um todo.
51
Oliveira (1999) define que visão pode ser considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, já em relação à missão Oliveira
(1999) define como sendo a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, a determinação de “aonde a empresa quer ir”. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar, portanto, a missão
representa a razão de ser da empresa.
Estudando a empresa New Risks percebemos que sua visão e missão já
estavam definidas conforme segue.
3.1.1 Visão
“Ser a melhor e mais ágil empresa de Regulação de Sinistros com atuação
Nacional”.
3.1.2 Missão
A missão da New Risks é “contribuir na gestão para a melhoria da qualidade dos
processos de regulação de sinistros, através da eficácia do nosso trabalho”.
3.1.3 Organograma da Empresa
A empresa New Risks atualmente não apresentava um organograma definido e,
diante disso viu-se à extrema necessidade da elaboração de um organograma completo
e fiel a todas as exigências da empresa.
Portanto, estudou-se e verificou-se suas características, seus procedimentos,
direcionamentos e principais necessidades para desenvolver um organograma de
ações e sistema de gerenciamento apresentado a seguir.
52
Figura 7 – Organograma da empresa New Risks Fonte: New Risks (elaborado pela acadêmica)
Percebe-se que a empresa New Risks apresenta um organograma matricial,
onde o diretor da empresa se torna o principal fornecedor de decisões, abaixo
apresenta o Coordenador administrativo responsável por toda área de desenvolvimento
administrativo, tais como (RH, Financeiro, Controle de custos, fechamento e outros), em
seu lado apresenta o Coordenador comercial sendo responsável diretamente pela
apresentação e divulgação do trabalho da empresa para seus clientes, logo se
apresenta o Coordenador Técnico, o qual até o momento ainda não implantado, mas
essa pessoa seria o responsável por todo suporte das necessidades das bases de
atendimento da empresa, como também suporte para a área de análise e liquidação
dos processos.
A empresa atende em âmbito nacional diretamente as companhias seguradoras
que são seus principais clientes, segue lista de algumas das companhias que apresenta
aliança de prestação de serviço com a empresa New Risks, sendo estas:
DDiirreeççããoo
CCoooorrddeennaaddoorr TTééccnniiccoo
CCoooorrddeennaaddoorr CCoommeerrcciiaall
CCoooorrddeennaaddoorr AAddmmiinniissttrraattiivvoo
OOppeerraacciioonnaall,, AAnnáálliissee ee
LLiiqquuiiddaaççããoo..
JJooiinnvviillllee--sscc
FFlloorriiaannóóppoolliiss--SSCC
LLaaggeess--SSCC
CCaassccaavveell -- PPRR
CChhaappeeccóó--SSCC
CCrriicciiúúmmaa--SSCC
MMaarriinnggáá--PPRR
PPaassssoo FFuunnddoo--RRSS
BBlluummeennaauu--SSCC
SSaannttaa MMaarriiaa--RRSS
PPoorrttoo AAlleeggrree--
SSaallvvaaddoorr--BBAA
CCuurriittiibbaa--PPRR
LLoonnddrriinnaa--PPRR
RReecciiffee--PPEE
53
Allianz Seguros S.A, Bradesco Auto/RE Cia de Seguros S.A, CHUBB Seguros
S.A, Companhia de Seguros Aliança do Brasil S.A, Confiança Seguros S.A, Generali do
Brasil Cia Nacional de Seguros S.A, Indiana Seguros S.A, Itaú Seguros S.A, Liberty
Seguros S.A, Mapfre Seguros S.A, Marítima Seguros S.A, Mitsui Sumitomo Seguros
S.A, Porto Seguro Cia de Seguros Gerais S.A, Real Seguros S.A, Royal e Sunalliance
Seguros S.A, Unibanco AIG Seguros S.A, Tókio Marine Seguros S.A, Santander
Banespa Seguros S.A, Yasuda Seguros S.A, Zurich Seguros S.A, entre outras.
Apresenta-se atualmente no mercado de reguladora de sinistros um total de
aproximadamente 47 prestadores de serviços, sendo esta estimativa para o estado de
Santa Catarina conforme informação do Sindicato das Seguradoras, sendo estes
principais concorrentes.
A empresa New Risks disponibiliza também um serviço de atendimento direto em
caso de contingência, com um ônibus próprio e equipado com todo o suporte
necessário para a estadia e desenvolvimento de um trabalho ágil para um atendimento
com estado de tamanha urgência, podendo dar um suporte para os atendimentos
sendo que o ônibus suporte em média de oito reguladores, podendo também neste
período atender diretamente os corretores e os representantes das Companhias
Seguradoras.
3.2 Resultados da pesquisa
Apresentam-se os resultados da pesquisa seguindo a ordem dos objetivos
específicos.
3.2.1 O perfil dos colaboradores da New Risks
O quadro “7” apresenta o resultado do perfil dos colaboradores da New Risks.
Perfil dos Colaboradores Sexo Masculino 5
Feminino 9 Idade menos de 20 anos -
54
de 20 a 25 anos 7 de 26 a 30 anos 4 Mais que 31 anos 3
Estado Civil Solteiro 8 Casado 5 Divorciado 1 Viúvo -
Há quanto tempo trabalha na Empresa? menos de 1 ano 2 de 1 a 3 anos 9 de 4 a 6 anos 3 mais que 7 anos -
Qual a sua Escolaridade? Segundo grau incompleto - Segundo grau completo - Superior incompleto 10 Superior Completo 4
Quadro 7 - Perfil dos colaboradores da New Risks. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Pode-se observar o perfil dos colabores da New Risks onde a maioria é do sexo
feminino, a idade fica entre 20 a 25 anos, a maioria o seu estado civil é solteiro,
trabalham na New Risks entre 1 a 3 anos e a quase todos possuem curso superior
incompleto.
Observa-se com este quadro que conforme afirmado pelo o gestor, sua
preferência é por pessoas novas que se dedicam aos estudos, mas que com isso não
trazem vícios de trabalho para dentro da empresa.
3.2.2 A percepção do gestor diante dos fatores motivacionais e higiênicos
e das necessidades de treinamento.
Abaixo se apresenta os resultados da entrevista realizada com o gestor da New
Risks.
3.2.2.1 Percepção do gestor diante dos fatores motivacionais e higiênicos.
Abaixo seguem primeiramente os resultados dos fatores higiênicos seguido dos
fatores motivacionais. Todos os fatores foram baseados na teoria de Herzberg, com
55
exceção do quadro referente à “avaliação geral” que buscou informações gerais da
empresa.
Avaliação Geral Perguntas Respostas
Como você vê sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos ou insatisfeitos? Qual a sua avaliação diante dos colaboradores?
Se tratando da satisfação dos colaboradores o gestor não sabe declarar, por isso o gestor contratou uma pessoa para realizar todos os trabalhos referentes aos Recursos Humanos da empresa. Porém ele acredita que os colaboradores gostam do que fazem e gostam de coisas novas.
Você sente que sua equipe é bem motivada? Se não, o que poderia fornecer para que melhorasse?
O gestor acredita que sua equipe é bem motivada para trabalhar, mas para motivar seus colaboradores busca sempre promover reuniões.
Você acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funções estabelecidas? Por quê? Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores? Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte física como na organização como um todo?
Sim, o gestor acredita ter uma equipe motivada em desempenhar suas funções, em relação a avaliar o desempenho da equipe o departamento de RH é quem filtra em relação à motivação e desempenho dos colaboradores. O gestor afirma que “A empresa melhorou muito com a vinda da gerente de RH, ela é fundamental”. Para melhoramentos o gestor afirma que a empresa não está com o quadro de colaboradores suficiente, “precisamos de mais pessoas, a contratação é complicada, prefiro pessoas sem experiência para não ter vícios, caso precise tenho mais salas a disposição no prédio”.
Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores estão preparados para competir no mercado?
O gestor afirma que “em relação ao mercado concorrente a New Risks está no topo, à empresa tem diferencial não me preocupo com os outros e sim com a minha criatividade e tecnologia, prefiro inovar a copiar”. Afirma também não ter contato com outras reguladoras de sinistro.
Quadro 8 – Resultados da Avaliação geral Fonte: Dados Primários
56
Percebe-se que em uma avaliação geral, que primeiramente o gestor não opinou
quanto à satisfação dos seus colaboradores e explica que a vinda da gestora de RH
está sendo positiva para a empresa. Já em relação à motivação o gestor acredita ter
uma equipe motivada em realizar suas funções, afirmando também que para melhorar o
desempenho a empresa precisa contratar mais colaboradores.
Percebe-se que, sobre a concorrência, o gestor não está preocupado, pois se
sente no topo do mercado regulador.
Relacionamento Perguntas Respostas
Como é sua forma de relacionamento com seus colaboradores? Em relação a sanar dúvidas, sua equipe tem liberdade de perguntar e é bem recebida? Você se considera uma pessoa acessível? Você sente liberdade em se relacionar com sua equipe?
O gestor acha que o relacionamento com os colaboradores é bom, quando precisam sanar dúvidas afirma o gestor estar à disposição e que tem liberdade total para falar com seus colaboradores, “mas eles não tem a mesma liberdade comigo, devido a minha condição hierárquica, mas a liberdade eles tem, as portas estão abertas”, “poderia haver mais liberdade se tivesse mais relacionamento fora do local de trabalho, mas as experiências antigas não foram boas”, conforme conversamos percebemos que os relacionamentos com maior intimidade com os colaboradores interferem o relacionamento profissional.
A forma com que os colaboradores se relacionam com você, faz alguma diferença no desenvolvimento do trabalho deles?
O gestor acredita que para alguns colaboradores a forma de se relacionar com ele diferencia e muito e para outros não. Pode perceber isso devido sua ausência da empresa, pois no momento o gestor está cuidando dos seus novos empreendimento, ele acredita que o relacionamento/ independência interfere no desenvolvimento do trabalho, os colaboradores ficaram mais inseguros “mas isso foi previsto e intencional”. Conforme conversa podemos perceber que sua ausência foi necessária para poder delegar as funções.
Quadro 9 – Resultados do fator higiênico “Relacionamento” Fonte: Dados Primários
57
Percebe-se que no fator “Relacionamento” na percepção do gestor, é complexo,
devido sua equipe ser muito dependente da sua presença e autonomia dentro da
empresa. Por motivos pessoal e intencional o gestor se afastou da empresa por um
tempo, onde ele afirma ter percebido desta forma o potencial de cada colaborador para
desempenhar suas funções com responsabilidade sem precisar diretamente da figura
dele dentro da empresa. Para o gestor essa atitude foi necessária para que pudesse
tomar decisões de delegar as funções.
Condições de Trabalho Perguntas Respostas
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho?
O gestor afirma que “a empresa tem todas as condições de equipamentos necessários para o trabalho”, informou que uma das coisas que investe muito é em tecnologia de ponta.
Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as condições de trabalho? O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar? (saúde, segurança, ruídos, ergonomia).
Sempre, a empresa conforme afirma o gestor está sempre tendo a preocupação em se modernizar principalmente com equipamentos para o desenvolvimento do trabalho. “O local de trabalho é acolhedor, faço reuniões uma vez por mês, aqui não tem umidade, não tem ruídos, as telas dos computadores são todas de LCD, as cadeiras são reguláveis, a iluminação foi projetada com reator eletrônico que eu mesmo projetei, o único problema é o carpete que será trocado por porcelanato”.
Quadro 10 – Resultados do fator higiênico “Condições de trabalho” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Condições de trabalho” na percepção do gestor os
colaboradores estão muito satisfeitos, devido ao mesmo investir em alta tecnologia,
equipamentos de ponta no local de trabalho. Pelo discurso do gestor o local de trabalho
foi projetado pelo próprio gestor, para gerar maior conforto para sua equipe, sendo o
único problema o carpete, mas já está com projeto de modificar para porcelanato.
Salário Perguntas Respostas
Você acha que o salário pago é compatível “Sim, o salário é manejado por categorias
58
com a responsabilidade exigida pela função dos colaboradores?
para se manter equilibrado, se baseando no mercado o salário está bem mais alto e está compatível”.
Você considera que os colaboradores estão satisfeitos com as condições salariais e benefícios que recebem por desempenharem seu trabalho? Você acha importante a empresa acatar benefícios?
Em relação à satisfação quanto a salário o gestor acha que os colaboradores nunca se sentem satisfeitos. Em relação a benefícios o gestor prefere neste caso reajustar o salário, e não dar benefícios, segundo ele mesmo afirma “benefícios tiram o foco” porque ao invés de os colaboradores utilizarem o benefício conforme oferecido, normalmente vendem para utilizar em outras coisas.
Quadro 11 – Resultados do fator higiênico “Salário” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Salário” na percepção do gestor, o pagamento dos
colaboradores da New Risks é bem mais alto que o oferecido no mercado. Afirma o
gestor que prefere oferecer reajuste de salário anual a acatar benefícios para os
colaboradores, pois para ele cada um deve saber aonde melhor usar seu salário. O
gestor afirma que os colaboradores nunca estarão satisfeitos, mas ele tem a convicção
de oferecer um salário compatível com as funções.
Situação e Segurança Perguntas Respostas
Você considera que a situação da empresa atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal dos colaboradores? Você acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos colaboradores?
A empresa passa por oscilações, devido se basear as épocas de alta e baixa com a previsão do tempo, em época de verão o trabalho fica em alta devido à instabilidade do tempo (vendaval, granizo, fortes ventos e chuvas, etc.), acredita que os seus colaboradores se sentem 95% (maioria) seguros em relação à estabilidade, “para mim o ultimo critério é a demissão”.
Quadro 12 – Resultados do fator higiênico “Situação e segurança” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Situação e segurança” na percepção do gestor, são
completamente estáveis, pois mesmo quando a empresa passa pelo período de baixo
movimento, o gestor afirma que não se trata de uma crise para a empresa, pois este
59
período é geral no ramo de seguros e sendo assim tenta passar o máximo de
segurança para seus colaboradores.
Vida Pessoal Perguntas Respostas
Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é uma tarefa estressante?
O gestor afirma que se sente muito feliz em sair de sua casa para ir para o trabalho, adora acordar cedo, normalmente é o primeiro a chegar e gosta muito disso.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
“Meu estado de espírito é de uma pessoa satisfeita”
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa? Você consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
Afirma o gestor que a empresa influencia de forma positiva sua vida pessoal, procura sempre conciliar as condições em relação a trabalho e vida pessoal, as decisões sempre são coletivas entre ele e a esposa, devido os dois terem negócios juntos.
Se existir algum problema pessoal com os colaboradores à empresa flexibiliza o horário?
Busca sempre dar liberdade total em relação à flexibilidade de horários, sem exceção, quando se verifica que realmente há essa necessidade a flexibilidade é para todos.
Quadro 13 – Resultados do fator motivacional “Vida pessoal” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Vida pessoal” na percepção do gestor, é bem
equilibrada, devido ao fato de o gestor e sua esposa terem outros negócios juntos,
sendo que a New Risks não é a única experiência profissional. O gestor afirma que
mesmo tendo outros negócios a New Risks é como se fosse seu berço de ouro, pois o
gestor adora o que faz. Tendo em vista essa ligação de vida pessoal com a profissional,
o gestor busca sempre dar liberdade na flexibilização de horários, pois sabe a
necessidade que todos apresentam, porém sempre fica atendo a situações abusivas,
pois se os colaboradores estiverem usando esta liberdade de forma errônea, precisa
tomar certas atitudes para que não perca o controle.
Reconhecimento Perguntas Respostas
Você pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores?
Quando o colaborador presta um bom trabalho ele elogia, mas nada formalizado.
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Algumas tomadas de decisões servem para gerar respeito, “às vezes não tomo decisões imediatas em relação às necessidades no momento”.
Quadro 14 – Resultados do fator motivacional “Reconhecimento” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Reconhecimento” o gestor busca sempre que possível
elogiar um bom trabalho, nada formalizado, quando é preciso ele elogia verbalmente ou
por e-mail, ou ainda encaminha seu parecer (elogio) para os Recursos humanos, que
tem a função de informar e repassar ao colaborador, e da mesma forma também
quando precisa tomar algumas decisões que servem para melhoria do ambiente de
trabalho.
Próprio Trabalho Perguntas Respostas
Você gosta do que faz?
O gestor gosta 100% do que faz e se sente muito realizado
Você incentiva/possibilita que seus colaboradores exerçam outra função?
“Sempre que surge uma oportunidade prefiro dar prioridade para quem está aqui dentro depois abro vaga para fora”.
Quadro 15 – Resultados do fator motivacional “Próprio trabalho” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Próprio trabalho” o gestor está altamente motivado,
pois se senti totalmente satisfeito com o que faz, e se tratando dos colaboradores busca
sempre dar prioridade em melhorar de funções para quem já está com ele na empresa.
3.2.2.2 Percepção do gestor diante das necessidades de treinamento
Abaixo segue-se o resultado da visão do gestor diante do fator treinamento.
Treinamento Perguntas Respostas
Você acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos tem alguma relação com o treinamento prestado? Como funciona o processo de treinamento na organização?
Quanto às falhas nos processos o gestor acredita não ser devido à falta de treinamento, devido o gestor acreditar que os colaboradores conseguem desenvolver muito bem suas funções, “a insegurança dos colaboradores não é gerada devido à falta de treinamento, sempre utilizei o
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trabalho em equipe”. Não existe um processo de treinamento, pois os colaboradores tiram suas dúvidas um com o outro.
Você sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma área específica para treinamento e sanamento de dúvidas?
O gestor concorda que o treinamento é fundamental em qualquer empresa, se começasse um trabalho de treinamento iria começar pelo treinamento externo “trabalho de ponta”, depois o treinamento interno “assuntos diversos”. No mercado de seguros não existe muitos cursos de aperfeiçoamento e especialização no mercado, “quando tem sempre ajudo com alguma coisa, normalmente com condução e combustível”.
Quadro 16 – Resultados do fator de necessidades de treinamento Fonte: Dados Primários
Percebe-se que no fator “Treinamento” na percepção do gestor, não é um fator
que apresenta um grau de problema exorbitante para a empresa, pois acredita que o
trabalho em equipe seja uma estratégia muito forte até mesmo para o relacionamento
entre os colaboradores, mesmo assim o gestor apresentou certo interesse caso venha
implantar um programa de treinamento na empresa afirmando que seu trabalho de
ponta (externo) necessitaria com maior urgência, depois os assuntos diversos com a
equipe interna.
Cabe ressaltar aqui, que para o gestor, trabalho em equipe é quando um
colaborador questiona o outro, tira duvidas.
3.2.3 Os fatores motivacionais e condicionantes na percepção dos
colaboradores e sua comparação com a visão do gestor
A partir do discurso dos quatro entrevistados se pode elaborar os quadros de
resultados apresentados a seguir, sendo que após descrever a percepção dos
colaboradores faz-se uma comparação com a visão apresentada pelo gestor e uma
conclusão geral.
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Avaliação geral Perguntas Respostas
Como você vê a equipe de trabalho no momento, satisfeitos ou insatisfeitos? Qual a sua avaliação diante dos colaboradores?
Acredita que a equipe de trabalho da empresa como pode ser notado no discurso de um dos entrevistados “50% estão satisfeitos e 50% estão insatisfeitos”. Com o trabalho a maioria está satisfeito, gostam do que faz, porém com a dinâmica atual da empresa eles não estão satisfeitos.
Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
Não existe uma avaliação de desempenho, tudo é avaliado pelo resultado do trabalho.
Você acha que a equipe é motivada em desempenhar as funções estabelecidas? Por quê?
Um dos entrevistados foi bem enfático no seu discurso que resume o que foi dito pelos demais entrevistados: “A equipe de trabalho é motivada para desempenhar suas funções, conforme já foi dito o problema é com a dinâmica atual da empresa e não com a função que os colaboradores desempenham”.
Existe algum tipo de programa de melhoramento na empresa? Tanto na parte física e na organização como um todo?
Um dos entrevistados afirma que “o programa para melhoramento existe, temos vários projetos, mas devido à falta de tempo não temos como colocá-los em prática, mas sobre a parte física acredita-se que por enquanto não tem”.
Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores estão preparados para competir no mercado?
Na visão geral dos colaboradores a empresa apresenta-se abaixo das demais que atuam no mesmo mercado, conforme dito por um dos entrevistados “A empresa em relação a concorrentes está perdendo mercado devido à falta de qualidade do serviço”. Outro entrevistado ainda apresenta que: “A empresa hoje não está nem perdendo nem ganhando mercado, em relação aos concorrentes está faltando um diferencial (agilidade e qualidade)”. Já outro entrevistado também considera que a empresa está aquém das demais “Perdemos mercado devido falhas, a Cia. Seguradora dá um gelo”, que conforme podemos entender significa que a Seguradora deixa de mandar solicitação por um tempo para deixar à reguladora mais atenta devido o serviço prestado.
Quadro 17 – Resultados da “Avaliação geral” Fonte: Dados Primários
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Percebe-se que em uma avaliação geral os colaboradores estão satisfeitos com
o trabalho que desenvolvem o problema, conforme verificado, se encontra na dinâmica
atual da empresa, a qual não apresenta uma avaliação do desempenho dos
colaboradores, sendo que projetos existem, mas ainda não foram colocados em prática.
Comparando-se com a avaliação do gestor, em relação à satisfação ele mesmo
afirma não saber declarar, por este motivo que contratou a gerente de RH, sendo que,
na visão da gestora de RH, a equipe é motivada pelo trabalho que desempenham, mas
não com a forma que a empresa é gerida atualmente.
Em relação à concorrência na visão dos colaboradores a empresa está perdendo
mercado devido à falta de qualidade apresentada em seus serviços, afirma que falta
além da qualidade, agilidade e diferencial para a empresa ficar novamente na linha de
mercado, sendo que a visão dos colaboradores entra em discordância com a visão do
gestor o qual acredita que a empresa está no topo de mercado, apresentando
diferencial e, por este motivo, não se preocupa com a concorrência.
Conclui-se nesta avaliação geral da empresa, que a visão do gestor não
apresenta muita relação com a visão de seus colaboradores sendo que, conforme
analisado, o maior problema não é gerado pela motivação dos colaboradores e sim pela
satisfação. Já em relação ao mercado concorrente como não existe uma análise
cientifica diante disto, nos impossibilita afirmar se a empresa está ou não perdendo
mercado, pois os colaboradores afirmam que sim e o gestor afirma que a empresa está
acima dos concorrentes.
3.2.3.1 Fatores higiênicos na percepção dos colaboradores
Segue-se abaixo os fatores higiênicos analisados de acordo com a teoria de
Herzberg (1997) o qual afirma que os fatores higiênicos, que são aqueles que não
motivam, sua presença não necessariamente causa satisfação no trabalho, enquanto
sua ausência causa insatisfação.
Política e administração da organização Perguntas Respostas
Você concorda com a forma que a Os entrevistados concordam em partes
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empresa é administrada? Em quê? com a questão, pois afirmam que “o gestor é um ótimo empreendedor e administrador, mas está faltando um coordenador técnico”. Ainda afirmam que “na forma de administrar existe alguns gargalos”, que conforme podemos verificar significa algumas falhas, ainda outro entrevistado confirma a citação acima quando fala que “a forma que a empresa é administrada apresenta falha, precisaria buscar uma reavaliação para que a empresa ficasse melhor”.
Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, você acha que ela terá um futuro promissor?
Os entrevistados afirmam que se a empresa continuar desta forma pode passar por sérios problemas internos. “Apesar de algumas partes do processo já estarem sendo delegadas, falta ainda delegar mais, as coisas ainda estão centralizadas com o gestor”. Outro entrevistado está com uma visão um pouco diferente quando afirma que: “atualmente não está tão centralizado no gestor, foram delegadas muitas funções, mas o fato dele estar ausente acredita o colaborador que acarreta no mau desenvolvimento dos colaboradores”.
Quadro 18 – Resultados do fator higiênico “Política e administração da organização” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que na percepção dos colaboradores, a empresa atualmente não
apresenta uma forma de administração correta, afirmam que a empresa é muito
centralizada na figura do gestor. Atualmente essa situação tem mudado, mas devido à
forma brusca com que está ocorrendo esta mudança à empresa em um todo não está
conseguindo ser receptiva.
Comparando com a percepção do gestor, onde este afirmou que sua ausência
da empresa foi intencional para que pudesse tomar algumas decisões em relação a
delegar as funções, decidiu então se ausentar bruscamente para que assim pudesse
analisar seus colaboradores.
Conclui-se através da análise deste fator, que a forma com que o gestor se
ausentou da empresa provavelmente não está sendo a maneira mais adequada. Como
se pode perceber apesar de os colaboradores acharem que realmente deveriam ser
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delegadas as funções dentro da empresa, a forma com que isso vem ocorrendo está
deixando a empresa insegura, devido à falta da figura do gestor.
Supervisão e relação com o supervisor Perguntas Respostas
Como é seu relacionamento com o gestor?
Um dos entrevistados afirma que “meu relacionamento com o gestor é ótimo”, outro entrevistado afirma que “o relacionamento com o gestor é bom até demais”. Ainda outro entrevistado acha que seu relacionamento com o gestor é bom, “falo com ele em relação ao trabalho”, e outro entrevistado também afirma que seu relacionamento com o gestor é bom, fala que tem abertura para conversar, apesar de achar “o gestor uma pessoa muito fechada”.
A forma com que o supervisor se relaciona com você, faz alguma diferença no desenvolvimento do seu trabalho?
O entrevistado afirma que o seu relacionamento com o gestor influência bem no seu trabalho. Outro entrevistado afirma que “a forma com que eu me relaciono com o gestor não diferencia no desenvolvimento do meu trabalho”.
Você considera que o líder apresenta capacidade técnica (conhecimento) para a função que exerce?
Os entrevistados afirmam que “ele é um ótimo gerador de negócios”. Ainda afirmam que “o gestor tem capacidade técnica, mas como líder é um pouco complicado, seu fator humano é um pouco ruim”.
Quadro 19 – Resultados do fator higiênico “Supervisão e relação com o supervisor” Fonte: Dados Primários
Verificou-se que na percepção dos colaboradores, o relacionamento com gestor
é bom e para os de cargos mais próximos se torna até ótimo, mas afirmam que a forma
de se relacionar com o gestor não influencia de nenhuma maneira para o
desenvolvimento dos seus trabalhos.
Os colaboradores acham o gestor um ótimo gerador de negócios, um
empreendedor com capacidades técnicas muito elevadas na área em que a empresa
trabalha, porém se tratando de fator humano os colaboradores consideram que é
preciso melhorar, pois acreditam que o gestor não apresenta muita delicadeza quanto
às necessidades gerais dos colaboradores.
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Comparando-se com a percepção do gestor, que afirma também que seu
relacionamento com os colaboradores é muito bom, porém o gestor acredita que a
forma que ele se relaciona com a sua equipe influencia e muito no desempenho dos
colaboradores, onde essa informação se contradiz com a opinião dos próprios
colaboradores.
Em relação a sua capacidade técnica o gestor afirma ser uma pessoa que tem
conhecimento elevado no seu ramo, e acredita fornecer total liberdade para que seus
colaborares se relacionarem com ele, mas concorda que seus colaboradores não
apresentam muita liberdade e aponta que isso ocorre devido a sua posição hierárquica,
mas na opinião dos colaboradores é devido seu fator humano (ausência de
relacionamento).
Conclui-se que o relacionamento dos colaboradores com o gestor se apresenta
de forma positiva, mas conforme percebido o gestor apresenta certa dificuldade de
percepção ao que diz respeito a fator humano dentro da sua empresa.
Condições de trabalho Perguntas Respostas
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho? Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as condições de trabalho?
Um dos entrevistados afirma que a empresa dispõe de equipamentos, mas não em bom estado, “os equipamentos estão desatualizados”. Outro entrevistado afirma que no momento “não há condições para trabalhar, falta equipamentos, melhoria nos equipamentos de informática e mais agilidade”. Ainda outro entrevistado afirma que “os equipamentos para o trabalho são as nossas principais ferramentas e estão desatualizadas a preocupação em modernizar existe, já estão fazendo os orçamentos para a aquisição dos equipamentos”.
O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar? (saúde, segurança, ruídos, ergonomia)
Os entrevistados afirmam que “o local é ruim em relação ao ruído, a empresa não apresenta estrutura física para mudanças”,“o ambiente de trabalho não é saudável, devido esse carpete, não tem uma ventilação adequada causando desconforto no ambiente de trabalho”. Conforme afirmado a empresa possui carpete que segundo o entrevistado é
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prejudicial, pois tem vários colaboradores com problema de renite, mas em reunião já ficou decidido que vai ser retirado.
Quadro 20 – Resultados do fator higiênico “Condições de trabalho” Fonte: Dados Primários
Na percepção dos colaboradores, as condições de trabalho são ruins, devido aos
equipamentos de informática, que são a principal ferramenta de trabalho, serem muito
lentas e em “péssimo estado para uso”. Em relação ao ambiente de trabalho os
colaboradores afirmam ser totalmente insalubre, devido à falta de ventilação e muito
ruído, pois são muitas pessoas em um ambiente pequeno, o problema com o uso de
carpete no escritório, onde já constatado anteriormente, muitos colaboradores estão
sofrendo de problemas com rinite, os colaboradores se mostram insatisfeitos em
relação ao ambiente para o trabalho, inclusive queixando-se de gripes constantes.
Comparando-se com a percepção do gestor que afirma que a empresa tem todas
as condições necessárias para o trabalho, que o local é acolhedor, não tem ruídos, não
tem umidade e que investe em tecnologia de ponta, conclui-se então que na visão dos
colaboradores a empresa apresenta condições negativas para o trabalho, devido o local
ser prejudicial para a saúde dos colaboradores. As informações do gestor entram em
contradição com a opinião dos colaboradores, o único fator que realmente foi
relacionado entre ambas as partes foi o carpete, que conforme afirma o gestor já está
providenciando a troca por porcelanato.
Salário Perguntas Respostas
Você acha que o salário pago é compatível com a responsabilidade exigida pela sua função?
O entrevistado afirma que “a questão salarial é bem equilibrada”. Já outro entrevistado pensa diferente, pois não se sente muito satisfeito em relação a salário. Outro ainda afirma que o salário não é compatível com o trabalho desempenhado. Ainda outro entrevistado afirma que “o salário não está compatível com as minhas responsabilidades”
O seu salário está dentro do nível de mercado?
Somente um entrevistado afirma que seu salário “está na faixa de mercado”. Os entrevistados apresentaram a mesma opinião, conforme segue:
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“O salário está abaixo do nível de mercado sei que poderia ganhar melhor”. “Está abaixo do nível de mercado”.
Você está satisfeito com as condições salariais e benefícios que recebe por desempenhar seu trabalho? Quais benefícios você considera importante à empresa acatar?
O entrevistado afirma “Estou satisfeito com meu salário, faltam benefícios, mas o gestor é muito relutante quanto a benefícios”. Já outro entrevistado afirma que ainda não se sente muito satisfeito em relação a salário, mas ainda prefere um aumento de salário ao invés de benefícios. Outro entrevistado afirma que: “não estou muito satisfeito com o salário, mas em relação a benefícios seria interessante, mas claro eu não espero pela empresa, pois já tenho UNIMED por conta própria, mas acho importante benefício principalmente vale refeição para quem precisa almoçar no centro”.
Quadro 21 – Resultados do fator higiênico “Salário” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que na percepção da maioria dos colaboradores, a questão salarial
se apresenta abaixo do nível de mercado eles afirmam não receber conforme as
responsabilidades de suas funções e em relação a benefícios acreditam ser importante,
mas como sabem que o gestor é relutante a liberar benefícios ainda preferem então
que recebam reajustes salariais ao invés de benefícios.
Comparando-se com a percepção do gestor que afirma o salário ser bem mais
alto que o nível de mercado, em relação a benefícios o gestor não concorda em liberar
devido achar que os benefícios tiram o foco do propósito, neste caso prefere reajustar
os salários.
O gestor já estava ciente que seus colaboradores não iriam apresentar
satisfação em relação a salário, mas conforme o gestor afirmou “colaborador nunca
está satisfeito”.
Relação com os colaboradores Perguntas Respostas
Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
Em uma avaliação geral os entrevistados afirmam que o relacionamento entre os colaboradores é bom “pois o relacionamento é um fator positivo”.
Em relação aos seus colegas de trabalho, se sente confortável em realizar
Os entrevistados afirmam que quando necessário sanar algumas dúvidas, a
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questionamentos para sanar suas dúvidas?
equipe ajuda e se prontifica, apesar de afirmam que “existe uma dependência, mas pessoal não entende muito bem isso”.
Existe uma relação de apoio entre os colaboradores?
Um entrevistado afirmou que “entre eles em si falta espírito de equipe, cada um faz o seu isso é ruim”. Outro entrevistado afirma que em relação a apoio/equipe tem uma parcela que ajuda e outra não, “o pessoal é muito individualista”. “bundinha na parede, isso não foi eu quem fez”. Já outro entrevistado acha que em relação a apoio “é superficial, mesmo um precisando do outro”. Ainda outro entrevistado afirma que falta comprometimento e existe uma divisão muito grande, “apoio aqui dentro existe em partes”.
Quadro 22 – Resultados do fator higiênico “Relação com os colaboradores” Fonte: Dados Primários
Neste fator os colaboradores relatam que o relacionamento entre eles é bom,
quando precisam sanar dúvidas um ajuda o outro, mas se tratando de apoio em
desenvolver tarefas afirmam que os colaboradores são muito individualistas, cada um
faz o seu trabalho e não se importam se o colega do lado está precisando de um apoio
ou não.
Já na percepção do gestor, o método utilizado em sua empresa é o
relacionamento entre os colaboradores, que sua melhor forma de aprendizado é um
ajudando e tirando dúvidas com o outro.
Conclui-se então que a visão do gestor é bem equivocada quando acredita que o
melhor meio de aprendizado é um depender do outro, pois como analisado na prática
não está funcionando desta forma, pois a equipe se mostrou muito individualista,
podemos então verificar que o método utilizado pelo gestor não está apresentando
resultado positivo para a empresa.
Situação e segurança Perguntas Respostas
A situação em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida pessoal?
O entrevistado afirma que a situação da empresa hoje influência muito na sua vida pessoal, pois não consegue separar muito, mas consegue conciliar o profissional do pessoal. Já outro entrevistado afirma que a empresa
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reflete na sua vida pessoal, pois “quanto melhor for à empresa melhor vai ser minha vida”.
Você considera seu emprego estável ou existe instabilidade?
O entrevistado afirma que “o trabalho é super estável, falta um pouco de atitude da parte do gestor, pois é muito de dar chance e isso nem sempre é bom”. Outro entrevistado afirma que não se sente seguro em relação ao seu futuro, gosta muito da área de seguro, mas não sabe como vai ser lá na frente. Já outro entrevistado afirma que em relação à estabilidade no emprego, se sente seguro.
Quadro 23 – Resultados do fator higiênico “Situação e segurança” Fonte: Dados Primários
Para a maioria dos colaboradores, a situação da empresa reflete nas suas vidas
pessoais, pois conformem afirmaram quanto melhor a situação da empresa melhor será
sua vida. Os colaboradores consideram o emprego na New Risks muito estável e se
sentem seguros, neste fator o gestor, afirma que mesmo que a empresa passe por
oscilações devido à instabilidade do tempo, acredita que seus colaboradores se sentem
seguros em relação à estabilidade de emprego, para o gestor a demissão é sua última
alternativa.
Conclui-se então que as percepções tanto do gestor quanto a dos colaboradores
estão em acordo.
Vida pessoal Perguntas Respostas
Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é uma tarefa estressante?
Um entrevistado afirma que “sinto-me 60% feliz em vir trabalhar e 40% não me sinto”. Outro entrevistado afirma que se sente feliz em sair de casa para realizar seu trabalho, pois o entrevistado afirma estar feliz/satisfeito com a função que desempenha.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
Quando o entrevistado sai do trabalho sente a sensação de dever cumprido, seu estado de espírito é muito bom “saiu feliz”. Outro entrevistado afirma que quando acaba o horário de trabalho se senti muito cansado, devido ao número de responsabilidades que tem, mas se desliga
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totalmente consegue definir bem o pessoal do profissional.
Se existir algum problema pessoal à empresa flexibiliza o horário?
Os entrevistados afirmam que a empresa trabalha com banco de horas, mas sempre que precisam sair os horários são flexíveis. “A empresa flexibiliza os horários quando é preciso”.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Você consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
O entrevistado afirma que “conforme já havia informado, existe certa dificuldade, devido sempre comentar em casa sobre o trabalho, então mistura um pouco, mas estou conseguindo separar melhor essa situação”. Outro entrevistado afirma que a situação da empresa influência na vida pessoal, alega que aprendeu há pouco tempo separar o pessoal do profissional, hoje quando sai da empresa se desliga totalmente, “agora consigo conciliar bem a vida pessoal”. Ainda outro entrevistado afirma que concilia bem a vida pessoal da profissional, tenta separar tudo quando sai da empresa, isola tudo até retornar, tenta não misturar.
Quadro 24 – Resultados do fator higiênico “Vida pessoal” Fonte: Dados Primários
Neste fator os colaboradores, afirmam se sentirem muito felizes ao saírem de
suas casas para irem para o local de trabalho, pois se sentem satisfeitos com o que
fazem. Quando acaba o expediente a maioria dos colaboradores afirmam saírem felizes
e com a sensação de dever cumprido. Quando precisam, por motivos pessoais se
ausentarem da empresa o gestor é bem flexível em questão de horários, os
colaboradores afirmam conseguirem conciliar bem sua vida pessoal com a profissional.
Na percepção do gestor, ele afirma que sempre que necessário flexibiliza os
horários para os colaboradores.
Conclui-se então que tanto o gestor quanto os colaboradores se sentem
satisfeitos em ir trabalhar e que a empresa hoje não influencia na vida pessoal de
ambas as partes, em acordo com a informação contida os horários são flexíveis sempre
que necessário.
3.2.3.2 Fatores motivacionais
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Segue-se abaixo os fatores motivacionais analisados de acordo com a teoria de
Herzberg (1997) o qual afirma que os fatores motivadores, os quais causam satisfação
ou motivação, sendo que a sua falta não necessariamente causa insatisfação ou
desmotivação, observa-se apenas nenhuma motivação presente.
Realização Perguntas Respostas
Você se sente realizado executando esta função?
O entrevistado afirma que em relação à função que desempenha está bem satisfeito. Já outro entrevistado afirma que “até se sente realizado, mas para mim o maior problema é a falta de tempo, pois tenho vários planejamentos a serem implantados, mas me falta tempo para parar e colocar em prática”.
Você se sente realizado com a empresa?
O entrevistado afirma que na empresa se sente quase realizado, em questão de confiança não tem o que reclamar “é ótimo”. Já outro entrevistado afirma que com a empresa está satisfeito, mas acha que a empresa poderia se dar muito mais.
Quadro 25 – Resultados do fator motivacional “Realização” Fonte: Dados Primários
Os colaboradores afirmam que estão satisfeitos com a função que
desempenham sendo que poderiam existir algumas melhorias, mas nada que possa
atrapalhar sua satisfação. Em relação à empresa também se sentem satisfeitos, mas
acham que a empresa poderia “dar mais de si” para o desenvolvimento como um todo.
Conclui-se que na percepção dos colaboradores, independente da situação que
a empresa se encontra atualmente, se sentem satisfeitos em realizar as funções que
lhe são confiadas, já em relação à empresa acreditam que poderia ser melhor.
Reconhecimento Perguntas Respostas
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
O entrevistado afirma que seu trabalho é bem reconhecido pelo gestor, não tem o que reclamar. Outro afirma que a empresa reconhece bem o trabalho, através de elogios,
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remuneração. Já outro afirma que “não espero elogios verbais, se não está havendo reclamações e cobranças, acredito que estou fazendo as coisas corretas”.
O que você acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado?
Em relação ao gestor, acredita que para reconhecer mais seus colaboradores deveria ficar mais perto/próximo, “o gestor como pessoa é muito bom, só que deveria ser mais sensível”.
Quadro 26 – Resultados do fator motivacional “Reconhecimento” Fonte: Dados Primários
Verifica-se que os colaboradores, afirmam que a empresa reconhece seu
trabalho, alguns afirmam ser por elogios, outros por remuneração e até mesmo só o
fato de não haver reclamação já é uma forma de reconhecimento. Em relação ao
gestor, os colaboradores afirmam que ele poderia estar mais próximo da empresa, para
poder presenciar os trabalhos desenvolvidos e ter a oportunidade de compartilhar dos
momentos com a empresa.
Comparando-se com a percepção do gestor que afirma que sempre quando um
colaborador presta um bom trabalho, elogia seja verbalmente ou por e-mail,
diretamente para o colaborador ou para os Recursos humanos, porém tenta nunca
deixar passar em branco.
Conclui-se que na percepção do fator de “reconhecimento” tanto para os
colaboradores como para o gestor estão sendo reconhecidos.
Próprio trabalho Perguntas Respostas
Você gosta do que faz? Você gostaria de exercer alguma função diferente dentro da empresa?
O entrevistado afirma que “hoje estou fazendo a área financeira, jurídica e pessoal do gestor, e a área que tenho experiência é RH então isso me entristece um pouco”. Outro entrevistado afirma que gosta muito do trabalho que faz, mas prefere o serviço externo. Ainda outro afirma gostar do seu trabalho, mas “falta à empresa apoiar mais, outra função eu não queria, mas gostaria de aperfeiçoar a minha função”.
Quadro 27 – Resultados do fator motivacional “Próprio trabalho”
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Fonte: Dados Primários
Os colaboradores afirmam gostar muito do que fazem, mas alguns declararam a
vontade de estar realizando outra função, ou até mesmo ter a oportunidade de
aperfeiçoar a função que já desenvolvem.
Comparando-se com a percepção do gestor, que sempre quando surge
oportunidade na empresa ele dá preferência aos colaboradores que já estão na
empresa. Conclui-se que nesta avaliação, está faltando um pouco de comunicação dos
colaboradores com o gestor, pois conforme afirmado pelo gestor a preferência é dos
colaboradores que já estão na empresa, neste caso acredita-se que uma boa conversa
resolveria a situação, porém de uma maneira geral, os colaboradores estão satisfeitos
com o trabalho que realizam.
Responsabilidade Perguntas Respostas
Você se sente de alguma forma responsável pelo desempenho da empresa?
O entrevistado afirma que se sente responsável pelo desempenho da empresa, o trabalho é desafiador principalmente porque atende direto os clientes (Cia. Seguradoras) para tentar evitar problemas futuros. Outro entrevistado afirma que se sente responsável pelo desempenho da empresa, tudo é um conjunto “se torna um”. “O trabalho é bem desafiador dependendo do caso”.
Quadro 28 – Resultados do fator motivacional “Responsabilidade” Fonte: Dados Primários
Percebe-se que os colaboradores se consideram responsáveis pelo desempenho
da empresa, afirmam que o trabalho é desafiador e a empresa deveria trabalhar como
se fosse um conjunto tornando em um só objetivo.
Esse fator de responsabilidade não foi tratado diretamente com o gestor na
avaliação realizada, mas conforme a entrevista pode-se concluir que o gestor não só
acredita, mas deseja que a empresa pense realmente desta forma, pode-se afirmar
essa colocação quando o gestor afirma que se ausentou da empresa para gerar
responsabilidade entre os colaboradores, e eles estão se sentindo responsáveis.
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3.2.4 O levantamento das necessidades de treinamento
No quadro a seguir, apresentam-se os resultados do levantamento de
necessidades de treinamento.
Treinamento Perguntas Respostas
Qual sua opinião em relação aos métodos de formação e informação passados aos novos colaboradores? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes?
O entrevistado afirma que “a empresa não tem um programa de treinamento interno”, quando são contratados novos colaboradores para a empresa o processo ocorre com os próprios colaboradores da empresa. Quando entrou na empresa não sabia nada aprendeu tudo na marra, recebeu 15 dias de acompanhamento. Quando iniciou se sentiu 100% inseguro. Outro entrevistado afirma que quando entrou fazia a área administrativa, fazia um pouco de tudo, mas não teve treinamento, tudo era diretamente com o gestor, com o tempo foi se aperfeiçoando sozinho, quando mudou de função não teve ninguém para auxiliar “ficou muito difícil”. Já outro entrevistado afirmou que quando entrou na empresa, não recebeu nenhuma orientação, mas já conhecia o ramo, aprendeu tudo sozinho, pois recebeu um treinamento de dois dias, “somente acompanhei o trabalho de outro regulador”.
Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Após ser integrado na equipe de trabalho, você se sentiu seguro em desempenhar sua função com o treinamento passado?
Um entrevistado afirma que quando começou na empresa não havia ninguém para auxiliar no aprendizado da função, foi aprendendo sozinho sobre a empresa, “nem antes nem hoje me sento seguro para desenvolver funções”.
Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas novas informações? Ao surgir novos procedimentos na empresa, você acha que seria necessário uma explicação prévia do que se trata?
Afirma o entrevistado que em relação aos novos procedimentos, tudo deve ser passado para o gestor, para que possa ser analisado antes de ser colocado em prática, em relação à comunicação na empresa “tudo é feito por e-mail em questão de registro, tanto elogios ou críticas são por e-mail ou telefone”. Outro entrevistado afirma que as informações são todas passadas por e-mail.
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Ainda outro continua afirmando que todos os procedimentos são repassados por e-mail, “que normalmente ninguém lê”, na dúvida se reporta aos colegas, tentando resolver entre eles. Outro entrevistado afirma ainda que os procedimentos na empresa em sua opinião é muitas em um pouco espaço de tempo, essas informações são repassadas via e-mail “leio somente por cima e toco a ficha, o que funciona mesmo é a troca de informação entre os colegas”.
Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço? Você acha necessária uma área específica para sanar dúvidas?
Entrevistado afirma que nas dúvidas se direciona diretamente ao gestor, mas acredita que deveria ter uma área específica para sanar dúvidas, pois não é especializada nas áreas técnicas das companhias de seguros. Outro entrevistado afirma que atualmente quando tem dúvidas busca informações com o gestor e com os colaboradores quando se trata de condições da Cia. Seguradora, mas afirma que “precisa de uma pessoa especializada para treinamento, talvez não uma área/departamento, mas uma pessoa que esteja apta para isso”. Já outro entrevistado afirma que “quando tenho dúvidas tento resolver primeiramente com meus colegas, depois se necessário me reporto ao gestor”.
Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento dos colaboradores dentro da organização? Qual o grau de ligação que existe entre os colaboradores e o crescimento da empresa?
Um entrevistado verifica que há a necessidade urgente de um processo de treinamento, principalmente na área externa ou um programa para treinamento, pois afirma que o “crescimento da empresa depende 99% dos colaboradores, o treinamento iria melhorar muito o desenvolvimento dos colaboradores, onde poderíamos fazer até nos sábados”. Outro entrevistado continua afirmando que falta treinamento na empresa, “os problemas é devido à falta de treinamento, não sabem desempenhar o serviço direito”. Já outro entrevistado afirma que o fato de não existir um treinamento ou uma pessoa acompanhando diretamente dificulta o desenvolvimento do trabalho, ainda não há muitos cursos de especialização na área, sendo assim “cada um faz do seu tipo, cada um atende uma Cia. Seguradora,
77
neste caso quando acontecem erros não tem como culpar ninguém, porque não existe um treinamento”. Pode-se perceber que a empresa hoje não é melhor porque os colaboradores são inseguros.
O que você observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo você visualiza mais problemas?
O entrevistado afirma que “a maior dificuldade hoje se encontra em treinar os colaboradores externos, pois como eles ficam somente uns trinta dias na matriz passando por acompanhamento e depois seguem para suas bases, na qual não tem ninguém para acompanhá-los e como internamente não tem ninguém próprio para sanar dúvidas o regulador externo passa por graves dificuldades”. Ainda outro entrevistado afirma que “devido ao número excessivo de erros, está diminuindo a quantidade de sinistros com valor elevado, está faltando pessoas qualificadas hoje o que causa mais problemas seria a especialização para todos, mas não tem incentivo para cursos”. Outro entrevistado afirma que o “treinamento deveria começar com os reguladores externos que representam hoje os principais problemas causados nos processos, seria bom para entender os processos, depois passar para os internos”.
Você acha que se a organização implantasse um departamento especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria? Em função a inexistência deste departamento você acha que influência nos problemas da empresa?
Os entrevistados afirmam que o treinamento deveria ser realizado antes de colocar o regulador externo em campo, e realizar uma reciclagem a cada seis meses, “reguladores externos que entrega o serviço da seguradora é a imagem da Seguradora e da Reguladora”.
Quadro 29 – Resultados do fator de necessidades de treinamento Fonte: Dados Primários
Nota-se que os colaboradores afirmam ter a necessidade urgente de iniciar um
programa de treinamento na empresa, conforme analisado todos apresentaram uma
grande dificuldade ao serem integrados na empresa, devido à falta de treinamento o
qual gera o fator insegurança.
78
Quando surgem dúvidas os colaboradores conversam entre si, mas afirmam que
como nenhum passou por treinamento não tem como cobrar se as informações
estiverem equivocadas. Ou seja, existe o repasse de informações incertas.
Em relação aos novos procedimentos que surgem na empresa, são repassados
para os colaboradores via e-mail, que conforme afirmam não existe tempo suficiente
para lê-los e, além disso, caso tenham dúvidas quanto aos novos procedimentos não
existe uma pessoa específica para sanar essas dúvidas.
Atualmente o maior problema na visão dos colaboradores é em relação aos
reguladores externos, que fazem o serviço de ponta (externos) representando a Cia.
Seguradora e a Reguladora, e como estão sem treinamento o serviço sempre
apresenta falhas, diminuindo assim a qualidade dos serviços prestados pela empresa o
que está acarretando, na visão dos colaboradores, perda da fatia no mercado.
Comparando-se com a percepção do gestor na avaliação da necessidade de
treinamento, o gestor acredita que a insegurança não é gerada devido à falta de
treinamento, pois sempre utilizou o método de trabalho em equipe, os colaboradores
aprenderem entre si, o que se contradiz totalmente com a percepção dos
colaboradores. Mas pode-se relacionar as informações quando o gestor afirma que se
implantasse um programa de treinamento iria começar pelos reguladores externos,
devido apresentarem o serviço de ponta e depois para os internos com assuntos gerais.
Conclui-se nesta avaliação que o método utilizado pelo Chiavenato (2007)
quando salienta que o levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de
diagnóstico e, como tal, deve se basear em informações relevantes, foi eficaz através
da entrevista com o gestor e os colaboradores, para identificar a necessidade de
treinamento na empresa, pois conforme analisado a empresa está passando por uma
série de problemas nos serviços prestados, devido às falhas causadas por falta de
orientação e treinamento.
79
3.2.5 Sugestões para New Risks
Após a análise da motivação e treinamento na empresa, pode-se elaborar
algumas sugestões com a intenção de melhorar o andamento da empresa, conforme
segue:
· Avaliação geral: pode-se perceber que o problema que a empresa apresenta
atualmente não é devido à falta de motivação dos colaboradores em
desempenhar as suas funções e sim devido à falta de satisfação pela empresa,
neste caso sugere-se que o gestor realize pesquisas de clima organizacional
com monitoramento anual na empresa para verificar os principais focos de
insatisfação e tentar resolvê-los. Já em relação ao mercado, sugere-se que a
empresa realize anualmente uma pesquisa de análise de mercado, este serviço
pode ser encontrado na Universidade pela Uni júnior, que conforme contato, os
custos do serviço são repassados através de uma reunião com o Professor
responsável para verificar a extensão da pesquisa a ser realizada.
· Política e administração da empresa: sugere-se que o gestor repense devido
à forma que a empresa vem sendo administrada atualmente, principalmente em
relação a sua ausência na empresa, pois como percebido nesta análise, não
está sendo muito positiva para o desenvolvimento da empresa, acredita-se que o
retorno à empresa diariamente já seria um bom começo e ou a contratação de
um coordenador técnico, que assumiria suas responsabilidades na sua ausência.
· Condições de trabalho: sugere-se que a empresa verifique a possibilidade de
mudar de local, para resolver os fatores higiênicos proporcionando aos
colaboradores um ambiente climatizado e ventilado, com menos ruídos e de
preferência sem carpete, esta sugestão advém do fato do próprio gestor citar que
possui outras salas no mesmo prédio na qual hoje se localiza a New Risks.
· Salário: conforme apresentado na análise houve muita divergência de
informações em relação a este quesito, tendo em vista a situação que fora
apresentada, sugere-se que a empresa realize uma análise de cargos e salários
para que se possa chegar a uma conclusão se o salário pago aos colaboradores
80
está mesmo no nível de mercado e ou coerente com as funções estabelecidas,
esta função ficaria a cargo da gerência de RH.
· Treinamento: sugere-se em medida de emergência que a empresa implante um
programa de treinamento com um manual da empresa, contendo seu histórico,
suas normas, sua forma de trabalho, a história do seguro e os termos técnicos
utilizados dentro da empresa para que os novos colaboradores possam conhecer
melhor a empresa e o ramo que irão iniciar podendo prepará-los para que os
mesmos não passem à dificuldade com que os outros colaboradores passaram
para se integrar na empresa.
Oferecer também cursos técnicos tanto para os novos colaboradores
como para os que já estão na empresa, esses cursos são ministrados pela
FUNENSEG (Escola de seguros) reconhecida pela SUSEP (Superintendência de
Seguros Privados) que fica em torno de R$ 200,00 por pessoa, o curso é
normalmente de duas semanas totalizando 20hs, sendo que poderiam ser
encaminhados seis colaboradores que ficaria em torno de R$ 800,00 +
combustível (Gás) 200,00 do deslocamento para Joinville ou Blumenau onde os
cursos normalmente são ministrados. A empresa teria um gasto de
aproximadamente R$ 1.000,00, devido este valor ser anual poderiam ser
custeado pela empresa, pois se pode considerar como um bom investimento
dada à idade dos colaboradores e a satisfação deles para o trabalho, ou claro,
podem ser negociados outras formas para a ajuda na realização destes cursos,
mas que as mesmas incentive e dêem condições aos colaboradores de realizá-
los, pois conforme analisado o maior problema atualmente é a falta de
treinamento que gera muitas falhas e acarreta em uma má imagem nas Cia.
Seguradoras e também na perda de mercado ocasionando assim prejuízos para
a empresa.
81
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após analisar todo o exposto, percebe-se que os objetivos propostos no início
do trabalho foram todos alcançados podendo assim responder a pergunta do problema
de pesquisa “Qual o resultado do diagnóstico do treinamento e motivação dos
colaboradores da empresa New Risks Análise de Riscos e Sinistros”?
Verificou-se então, que na análise da motivação, na percepção dos
colaboradores da New Risks os fatores motivadores foram mais favoráveis do que os
fatores higiênicos.
Para a empresa esse resultado é favorável, pois os fatores higiênicos
(extrínsecos) podem ser resolvidos pela organização caso seja do seu interesse. O que
poderá favorecer ainda mais o ambiente motivacional da empresa já que os fatores
higiênicos apresentaram-se de uma forma mais negativa que os fatores motivacionais,
pois, conforme Bergamini e Coda (1997) a motivação nasce somente das necessidades
e não naquelas coisas que satisfazem estas necessidades, o que se faz em lugar de
motivar é satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa, o efeito de
um fator de satisfação, é diminuir a tensão da necessidade, através da elevação do
nível de satisfação.
Em relação à análise das necessidades de treinamento notou-se ser o fator
mais crítico da pesquisa sendo muito favorável à empresa a oportunidade da realização
da pesquisa, pois devido à realização das entrevistas foi possível levantar a real
necessidade da implantação de um programa de treinamento na empresa, conforme já
foi explicado nas sugestões.
Todos os resultados obtidos foram alcançados devido à metodologia utilizada
ser adequada para o alcance dos objetivos. Através da metodologia qualitativa pode-se
analisar o conteúdo das entrevistas para se chegar a uma conclusão significativa do
assunto coletado o mesmo não teria ocorrido caso a pesquisa fosse do tipo quantitativa.
Não foi apresentada nenhuma limitação em relação à realização das entrevistas
dentro da empresa, possibilitando assim chegar a um resultado satisfatório.
82
Pode-se perceber uma grande diferença na percepção dos colaboradores para
a percepção do gestor, considera-se que os resultados dos colaboradores foram
satisfatórios, mas os resultados do gestor se mostraram com uma visão
excessivamente otimista, acredita-se que um pouco fora da realidade atual da empresa
exposta por meio dos resultados.
O estágio proporcionou uma ótima experiência para a acadêmica onde pode ser
colocado em prática parte do conhecimento adquirido ao longo da graduação. Os
resultados encontrados convergiram com as idéias da acadêmica resultando na
possibilidade de diagnosticar uma situação que estava sendo um grande problema na
empresa e que proporcionou uma oportunidade de dar continuidade no trabalho
desenvolvendo um programa de treinamento para a empresa e podendo desenvolver o
trabalho de treinamento inicial para os novos colaboradores.
Deixa-se claro que a aplicação da pesquisa sofreu algumas limitações em
relação às ordens em que as entrevistas deveriam ter sido aplicadas, devido neste
período o gestor não ter se disponibilizado de tempo, a pesquisa foi aplicada na ordem
incorreta, sendo entrevistados primeiramente os colaboradores para depois o gestor.
Cabe após todo o exposto, sugerir novos estudos para a empresa como uma
pesquisa de clima organizacional, que identificaria com maior precisão problemas
relacionados aos Recursos Humanos, além disso, percebeu-se durante a pesquisa que
seria um bom momento da empresa realizar uma análise estratégica para alinhar seus
objetivos a um futuro em longo prazo.
83
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86
APÊNDICE
87
Apêndice I: Identificação dos colaboradores.
Conto com colaboração no sentido de responder às questões apresentadas suas informações serão confidenciais, sua participação é muito importante, para identificar
o perfil dos colaboradores da New Risks.
Perfil dos colaboradores da New Risks. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) Menos que 20 anos ( ) De 20 a 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( ) Mais que 31 anos Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo Há quanto tempo trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 4 a 6 anos ( ) mais que 7 anos Qual sua escolaridade? ( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
88
Apêndice II – Roteiro de entrevista motivação e treinamento (gestor)
1. Avaliação:
a) Como você vê sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a
sua avaliação diante dos colaboradores?
b) Você acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funções
estabelecidas? Por quê?
c) Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
d) Existe uma preocupação ou um planejamento relacionado aos colaboradores?
e) Você sente que sua equipe é bem motivada? Se não, o que poderia fornecer para
que melhorasse?
f) Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte física
como na organização como um todo?
g) Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores
estão preparados para competir no mercado?
2. Treinamento:
a) Como funciona o processo de treinamento na organização?
b) Você acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos isso tem
alguma relação com o treinamento prestado?
c) Você sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma área
específica para treinamento e sanamento de dúvidas?
3. Relacionamento:
a) Como é sua forma de relacionamento com seus colaboradores?
b) A forma com que os colaboradores se relacionam com você, faz alguma diferença no
desenvolvimento do trabalho deles?
c) Você sente liberdade em se relacionar com sua equipe?
e) Em relação a sanar dúvidas, sua equipe tem liberdade de perguntar e é bem
recebida? Você se considera uma pessoa acessível?
89
4. Condições de trabalho:
a) As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom
desempenho?
b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar?
(saúde, segurança, ruídos, ergonomia).
c) Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as
condições de trabalho?
5. Salário:
a) Você acha que o salário pago é compatível com a responsabilidade exigida pela
função dos colaboradores?
b) Você considera que os colaboradores estão satisfeitos com as condições salariais e
benefícios que recebem por desempenharem seu trabalho?
c) Você acha importante a empresa acatar benefícios?
6. Situação e segurança:
a) Você considera que a situação da empresa atualmente influencia de alguma forma
na sua vida pessoal dos colaboradores?
b) Você acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos colaboradores?
7. Vida pessoal:
a) Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é
uma tarefa estressante?
b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
c) Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa?
d) Você consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
e) Se existir algum problema pessoal com os colaboradores à empresa flexibiliza o
horário?
8. Reconhecimento:
a) Você pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores?
90
9. Próprio trabalho:
a) Você gosta do que faz?
b) Você incentiva/possibilita que seus colaboradores exerçam outra função?
91
Apêndice III – Roteiro de entrevista de motivação (gerencia)
1. Avaliação:
a) Como você vê sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a
sua avaliação diante dos colaboradores?
b) Você acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funções
estabelecidas? Por quê?
c) Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
d) Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte física
como na organização como um todo?
e) Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores
estão preparados para competir no mercado?
2. Política e administração da organização:
a) Você concorda com a forma que a empresa é administrada? Em quê? Quais os
pontos positivos e negativos?
b) Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, você acha que ela terá um
futuro promissor?
3. Supervisão e relação com o supervisor:
a) Como é seu relacionamento com o Andrey?
b) A forma com que o supervisor se relaciona com você, faz alguma diferença no
desenvolvimento do seu trabalho?
4. Condições de trabalho:
a) As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom
desempenho?
b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar?
(saúde, segurança, ruídos, ergonomia)
5. Salário:
92
a) Você acha que o salário pago é compatível com a responsabilidade exigida pela sua
função?
b) Quais benefícios você considera importante a empresa acatar?
d) O seu salário está dentro de nível de mercado?
6. Relação com os colaboradores:
a) Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
b) Em relação aos seus colegas de trabalho, se sente confortável em realizar
questionamentos para sanar suas dúvidas?
c) Existe uma relação de apoio entre os colaboradores?
7. Situação e segurança:
a) A situação em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na
sua vida pessoal?
b) Você considera seu emprego estável ou existe instabilidade?
8. Vida pessoal:
a) Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é
uma tarefa estressante?
b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
c) Você consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
d) Se existir algum problema pessoal à empresa flexibiliza o horário?
9. Realização:
a) Você se sente realizado executando esta função?
b) Você se sente realizado com a empresa?
c) Você se sente realizado profissionalmente?
10. Reconhecimento:
a) A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
93
b) O que você acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho
executado?
11. Próprio trabalho:
a) Você gostaria de exercer alguma função diferente dentro da empresa?
12. Responsabilidade:
a) Você se sente de alguma forma responsável pelo desempenho da empresa?
94
Apêndice IV – Roteiro de entrevista sobre treinamento (gerencia)
1. Qual sua opinião em relação aos métodos de formação e informação passados aos
novos colaboradores?
2. Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Existe um treinamento
para os colaboradores iniciantes? (apresentação da empresa, normas).
3. Após ser integrado na equipe de trabalho, você se sentiu seguro em desempenhar
sua função com o treinamento passado?
4. Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas
novas informações?
5. Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço?
6. Você acha necessária uma área específica para sanar dúvidas?
7. Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o
desenvolvimento dos colaboradores dentro da organização?
8. Qual o grau de ligação que existe entre os colaboradores e o crescimento da
empresa?
9. O que você observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do
processo você visualiza mais problemas?
10. Você acha que se a organização implantasse um departamento (ou pessoa)
especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos
colaboradores aumentaria?
95
11. Em função a inexistência deste departamento você acha que influência nos
problemas da empresa?
96
Apêndice V – Roteiro de entrevista de motivação (colaboradores)
1. Política e administração da organização:
a) Você concorda com a forma que a empresa é administrada?
b) Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, você acha que ela terá um
futuro promissor?
2. Supervisão e relação com o supervisor:
a) Como é seu relacionamento com o Andrey?
b) A forma com que o supervisor se relaciona com você, faz alguma diferença no
desenvolvimento do seu trabalho?
c) Você considera que o líder apresenta capacidade técnica (conhecimento) para a
função que exerce?
3. Condições de trabalho:
a) As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom
desempenho?
b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar?
c) Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as
condições de trabalho?
4. Salário:
a) Você acha que seu salário é compatível com a responsabilidade exigida pela
função?
b) Você está satisfeito com as condições salariais e benefícios que recebe por
desempenhar seu trabalho?
c) Quais benefícios você considera importante à empresa acatar?
d) O seu salário está dentro de nível de mercado?
5. Relação com os colaboradores:
a) Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
97
b) Em relação aos seus colegas de trabalho, se sente confortável em realizar
questionamentos para sanar suas dúvidas?
c) Existe uma relação de apoio entre os colaboradores?
6. Situação e segurança:
a) A situação em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na
sua vida pessoal?
b) Você se sente seguro no seu local de trabalho ou a empresa proporciona algum tipo
de risco? Qual?
c) Você considera seu emprego estável ou existe insstabilidade?
7. Vida pessoal:
a) Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é
uma tarefa estressante?
b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
c) Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal?
d) Você consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
e) Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horário?
8. Realização:
a) Você se sente realizado executando esta função?
b) Você se sente realizado com a empresa?
9. Reconhecimento:
a) A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
b) O que você acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho
executado?
10. Próprio trabalho:
a) Você gosta do que faz?
b) Você gostaria de exercer alguma função diferente dentro da empresa?
98
11. Responsabilidade:
a) Você se sente de alguma forma responsável pelo desempenho da empresa?
99
Apêndice VI – Roteiro de entrevista de treinamento (colaboradores)
1. Qual sua opinião em relação aos métodos de formação e informação passados aos
novos colaboradores?
2. Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Existe um treinamento
para os colaboradores iniciantes?
3. Após ser integrado na equipe de trabalho, você se sentiu seguro em desempenhar
sua função com o treinamento passado?
4. Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas
novas informações?
5. Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço?
6. Você acha necessária uma área especifica para sanar dúvidas?
7. Ao surgir novos procedimentos na empresa, você acha que seria necessário uma
explicação prévia do que se trata?
8. Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o
desenvolvimento dos colaboradores dentro da organização?
9. Qual o grau de ligação que existe entre os colaboradores e o crescimento da
empresa?
10. O que você observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do
processo você visualiza mais problemas?
100
11. Você acha que se a organização implantasse um departamento especializado para
o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria?
12. Em função a inexistência deste departamento você acha que influência nos
problemas da empresa?
101
Entrevista 01
Como você vê sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliação
diante dos colaboradores? Você sente que sua equipe é bem motivada? Se não, o que poderia
fornecer para que melhorasse?
Se tratando da satisfação dos colaboradores o gestor não sabe declarar, ele acredita
que os colaboradores gostam do que fazem e gostam de coisas novas. Para motivar
seus colaboradores o gestor promove reuniões.
Você acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funções estabelecidas? Por quê?
Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
O departamento de RH é quem filtra em relação à motivação e desempenho dos
colaboradores. “A empresa melhorou muito com a vinda da gerente de RH, ela é
fundamental”.
Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte física como na
organização como um todo?
Afirma que a empresa não está com o quadro de colaboradores suficiente, “precisamos
de mais pessoas, a contratação é complicada, prefiro pessoas sem experiência para
não ter vícios, caso precise tenho mais salas a disposição no prédio”.
Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores estão preparados
para competir no mercado?
“Em relação ao mercado concorrente a New Risks está no topo, à empresa tem
diferencial não me preocupo com os outros e sim com a minha criatividade e tecnologia,
prefiro inovar a copiar”. Afirma não ter contato com outras reguladoras de sinistro.
Você acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos tem alguma relação
com o treinamento prestado? Como funciona o processo de treinamento na organização?
“A insegurança dos colaboradores não é gerada devido à falta de treinamento, sempre
utilizei o trabalho em equipe”.
Você sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma área específica para
treinamento e sanamento de dúvidas?
O treinamento é fundamental na empresa, se começasse um trabalho de treinamento
iria começar pelo treinamento externo “trabalho de ponta”, depois o treinamento interno
“assuntos diversos”. No mercado de seguros não existe muitos cursos de
102
aperfeiçoamento e especialização no mercado, “quando tem sempre ajudo com alguma
coisa, normalmente com condução e combustível”.
Como é sua forma de relacionamento com seus colaboradores? Em relação a sanar dúvidas, sua
equipe tem liberdade de perguntar e é bem recebida? Você se considera uma pessoa acessível?
Você sente liberdade em se relacionar com sua equipe?
O gestor afirma ter liberdade total para falar com seus colaboradores, “mas eles não
tem a mesma liberdade comigo, devido a minha condição hierárquica, mas a liberdade
eles tem, as portas estão abertas”.
“Poderia haver mais liberdade se tivesse mais relacionamento fora do local de trabalho,
mas as experiências antigas não foram boas”, conforme conversamos percebemos que
os relacionamentos com maior intimidade com os colaboradores interferem o
relacionamento profissional.
A forma com que os colaboradores se relacionam com você, faz alguma diferença no
desenvolvimento do trabalho deles?
No momento o gestor se encontra ausente da empresa, devido estar cuidando dos seus
novos empreendimentos, ele acredita que o relacionamento/independência interfere no
desenvolvimento do trabalho, os colaboradores ficaram mais inseguros “mas isso foi
previsto e intencional”. Conforme conversa podemos perceber que sua ausência foi
necessária para poder delegar as funções.
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho?
Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as condições de trabalho?
“A empresa tem todas as condições de equipamentos necessários para o trabalho”,
informou que uma das coisas que investe muito é em tecnologia de ponta.
O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar? (saúde,
segurança, ruídos, ergonomia).
“O local de trabalho é acolhedor, faço reuniões uma vez por mês, aqui não tem
umidade, não tem ruídos, as telas dos computadores são todas de LCD, as cadeiras
são reguláveis, a iluminação foi projetada com reator eletrônico que eu mesmo projetei,
o único problema é o carpete que será trocado por porcelanato”.
Você acha que o salário pago é compatível com a responsabilidade exigida pela função dos
colaboradores?
103
O salário é manejado por categorias para se manter equilibrado, se baseando no
mercado o salário está bem mais alto e está compatível.
Você considera que os colaboradores estão satisfeitos com as condições salariais e benefícios que
recebem por desempenharem seu trabalho?
Você acha importante a empresa acatar benefícios?
Em relação à satisfação quanto a salário o gestor acha que os colaboradores nunca se
sentem satisfeitos e a benefícios o gestor prefere neste caso reajustar o salário,
“benefícios tiram o foco”.
Você considera que a situação da empresa atualmente influencia de alguma forma na sua vida
pessoal dos colaboradores? Você acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos
colaboradores?
A empresa passa por oscilações, devido se basear as épocas de alta e baixa com a
previsão do tempo, em época de verão o trabalho fica em alta devido à instabilidade do
tempo (vendaval, granizo, fortes ventos e chuvas, etc.), acredita que os seus
colaboradores se sentem 95% seguros em relação à estabilidade, “para mim o ultimo
critério é a demissão”.
Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é uma tarefa
estressante?
Se sente muito feliz em sair do trabalho para ir para o trabalho, adora acordar cedo,
normalmente é o primeiro a chegar e gosta muito disso.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
“Meu estado de espírito é de uma pessoa satisfeita”.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa? Você
consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
Procura sempre conciliar as condições em relação a trabalho e vida pessoal, as
decisões sempre são coletivas entre ele e a esposa, devido os dois terem negócios
juntos.
Se existir algum problema pessoal com os colaboradores à empresa flexibiliza o horário?
Busca sempre dar liberdade total em relação à flexibilidade de horários, sem exceção,
quando se verifica que realmente há essa necessidade a flexibilidade é para todos.
Você pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores?
104
Quando o colaborador presta um bom trabalho ele elogia.
Algumas tomadas de decisões servem para gerar respeito, “às vezes não tomo
decisões imediatas em relação às necessidades no momento”.
Você gosta do que faz?
O gestor gosta 100% do que faz se sente realizado
Você incentiva/possibilita que seus colaboradores exerçam outra função?
“Sempre que surge uma oportunidade prefiro dar prioridade para quem está aqui dentro
depois abro vaga para fora”.
Entrevista 02
Como você vê sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliação
diante dos colaboradores?
Acredita que a equipe de trabalho da empresa, 50% estão satisfeitos e 50% estão
insatisfeitos, mas não com o trabalho e sim com a dinâmica atual da empresa.
Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
Não existe uma avaliação de desempenho, tudo é avaliado pela forma de trabalho.
Você acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funções estabelecidas? Por quê?
A equipe de trabalho é motivada para desempenhar suas funções, conforme já foi dito o
problema é com a dinâmica atual da empresa e não com a função que os
colaboradores desempenham.
Existe algum tipo de programa de melhoramento na empresa? Tanto na parte física como na
organização como um todo?
“O programa para melhoramento existe, temos vários projetos, mas devido à falta de
tempo não temos como colocá-los em prática, mas sobre a parte física acredita-se que
por enquanto não tem”.
Você concorda com a forma que a empresa é administrada? Em quê? Quais os pontos positivos e
negativos? Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, você acha que ela terá um
futuro promissor?
Concorda em partes, pois afirma que “O gestor é um ótimo empreendedor e
administrador, mas está faltando um coordenador técnico”, há na empresa
105
necessidades de ter um coordenador para que os colaboradores levem mais a sério o
cumprimento dos seus trabalhos.
Afirma que se a empresa continuar desta forma pode passar por sérios problemas
internos.
Como é seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com você,
faz alguma diferença no desenvolvimento do seu trabalho?
“Meu relacionamento com o gestor é ótimo”, acredita que o relacionamento influência
bem no trabalho.
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho? O
local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar? (saúde, segurança,
ruídos, ergonomia)
Os equipamentos para o desenvolvimento do trabalho são bons, “o local é ruim em
relação ao ruído, a minha sala mesmo é a pior de todas, pois todo barulho fica direto na
minha sala, outra coisa também seria uma sala separada, isso seria essencial para
mim”.
“Não tenho privacidade para conversar com os colaboradores”. A empresa não
apresenta estrutura física para mudanças.
Percebe-se que a empresa possui carpete que segundo o entrevistado é prejudicial,
pois tem vários colaboradores com problema de renite, mas em reunião já ficou
decidido que vai ser retirado.
Você acha que o salário pago é compatível com a responsabilidade exigida pela sua função?
Quais benefícios você considera importante a empresa acatar? O seu salário está dentro do nível
de mercado?
“A questão salarial é bem equilibrada, está na faixa de mercado, falta benefícios, mas o
gestor é muito relutante quanto a benefícios”.
Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em relação aos seus colegas de
trabalho, se sente confortável em realizar questionamentos para sanar suas dúvidas? Existe uma
relação de apoio entre os colaboradores?
Seu relacionamento com os colaboradores é bom, mas acha que “entre eles em si falta
espírito de equipe, cada um faz o seu isso é ruim”.
Mas quando necessário sanar algumas dúvidas, a equipe ajuda e se prontifica.
106
A situação em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida
pessoal?
A situação da empresa hoje influência muito na sua vida pessoal, pois não consegue
separar muito, mas consegue conciliar o profissional do pessoal.
Você considera seu emprego estável ou existe instabilidade?
“O trabalho é super estável, falta um pouco de atitude da parte do gestor, pois é muito
de dar chance e isso nem sempre é bom”.
Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é uma tarefa
estressante?
“Sinto-me 60% feliz em vir trabalhar e 40% não me sinto”.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito? Se existir algum
problema pessoal a empresa flexibiliza o horário?
Quando sai do trabalho sente a sensação de dever cumprido, a empresa trabalha com
banco de horas, mas sempre que precisam sair os horários são flexíveis.
Você consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
“Conforme já havia informado, existe certa dificuldade, devido sempre comentar em
casa sobre o trabalho, então mistura um pouco, mas estou conseguindo separar melhor
essa situação”.
Você se sente realizado executando esta função? Você se sente realizado profissionalmente?
“Até me sinto realizada sabe, mas para mim o maior problema é a falta de tempo, pois
tenho vários planejamentos a serem implantados, mas me falta tempo para parar e
colocar em prática”.
Você se sente realizado com a empresa?
Com a empresa está satisfeito, mas acha que a empresa poderia se dar muito mais.
O que você acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado?
Em relação ao gestor, acredita que para reconhecer mais seus colaboradores deveria
ficar mais perto/próximo, “o gestor como pessoa é muito bom, só que deveria ser mais
sensível”.
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
Seu trabalho é bem reconhecido pelo gestor, não tem o que reclamar.
Você gostaria de exercer alguma função diferente dentro da empresa?
107
“Hoje estou fazendo a área financeira, jurídica e pessoal do gestor, e a área que tenho
experiência é RH então isso me entristece um pouco”.
Você se sente de alguma forma responsável pelo desempenho da empresa?
Mas seu trabalho é bem reconhecido pelo gestor não tem o que reclamar. Acha que
sua função é de muita influência na empresa, “está sendo construtivo”.
Qual sua opinião em relação aos métodos de formação e informação passados aos novos
colaboradores? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes?
“A empresa não tem um programa de treinamento interno”, quando são contratados
novos colaboradores para a empresa o processo ocorre com os próprios colaboradores
da empresa da seguinte forma:
1º O RH explana qual o foco e cronograma da empresa e qual o trabalho que a pessoa
vai desempenhar.
2º Passa pela área administrativa, neste departamento o colaborador passa a entender
todo desenvolvimento administrativo e de sistema interno.
3º Passa pela área externa, pois todos que trabalham na empresa devem ter uma
noção de como funciona o atendimento de sinistro, pois todo trabalho interno se baseia
no trabalho realizado externamente.
4º Passa pela área técnica (analise), este departamento só passa por ele os
colaboradores que irão trabalhar como consultores, caso contrário ficam somente até a
parte externa.
O que você observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo você
visualiza mais problemas?
“A maior dificuldade hoje se encontra em treinar os colaboradores externos, pois como
eles ficam somente uns trinta dias na matriz passando por treinamento e depois
seguem para suas bases, na qual não tem ninguém para acompanhá-los e como
internamente não tem ninguém próprio para sanar dúvidas o regulador externo passa
por graves dificuldades”.
Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Após ser integrado na equipe de
trabalho, você se sentiu seguro em desempenhar sua função com o treinamento passado?
Quando começou na empresa não havia ninguém para auxiliar no aprendizado da
função, foi aprendendo sozinho sobre a empresa, após verificar certa dificuldade
108
conseguiu ficar aprendendo direto com o gestor, pois a área que ela iria desempenhar
somente ele tinha conhecimento e assim foi colocando sua própria experiência para
poder desempenhar um bom trabalho.
Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas novas
informações?
Em relação a novos procedimentos, tudo deve ser passado para o gestor, para que
possa ser analisado antes de ser colocado em prática. Em relação à comunicação na
empresa “tudo é feito por e-mail em questão de registro, tanto elogios ou críticas são
por e-mail ou telefone, acho que o gestor é um pouco retraído”.
Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço? Você acha necessária uma área
específica para sanar dúvidas?
Nas dúvidas ela se direciona diretamente ao gestor, mas acredita que deveria ter uma
área especifica para sanar dúvidas, pois ela não é especializada nas áreas técnicas das
companhias de seguros.
Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organização? Qual o grau de ligação que existe entre os
colaboradores e o crescimento da empresa?
Verifica que há a necessidade urgente de um processo de treinamento, principalmente
na área externa ou um programa para treinamento. Pois o “crescimento da empresa
depende 99% dos colaboradores, o treinamento iria melhorar muito o desenvolvimento
dos colaboradores, onde poderíamos fazer nos sábados”
Entrevista 03
Você concorda com a forma que a empresa é administrada? Se a empresa continuar a ser
administrada desta forma, você acha que ela terá um futuro promissor?
“A forma de administrar existe alguns gargalos”, apesar de algumas partes dos
processos já estarem sendo delegadas, falta ainda delegar mais, “mas está
melhorando”. As coisas ainda estão muito centralizadas com o gestor, principalmente a
questão financeira, “para mim seria importante ter acesso a essas informações”.
Como é seu relacionamento com o gestor? Você considera que o líder apresenta capacidade
técnica (conhecimento) para a função que exerce?
109
“O relacionamento com o gestor é bom até demais, ele é um ótimo gerador de
negócios”.
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho?
Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as condições de trabalho?
Em sua opinião no momento não há condições para trabalhar, falta equipamentos,
melhoria nos equipamentos de informática e mais agilidade. “A preocupação existe, já
estão fazendo os orçamentos para a aquisição dos equipamentos”.
Você acha que seu salário é compatível com a responsabilidade exigida pela função? O seu
salário está dentro de nível de mercado?
O salário está abaixo do nível de mercado, não é tão compatível devido as suas
responsabilidades.
Você está satisfeito com as condições salariais e benefícios que recebe por desempenhar seu
trabalho? Quais benefícios você considera importante à empresa acatar?
O entrevistado ainda não se sente muito satisfeito em relação a salário, mas ainda
prefere um aumento de salário ao invés de benefícios.
Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
Com os colaboradores seu relacionamento também é muito bom, “pois o
relacionamento é um fator positivo”.
Em relação aos seus colegas de trabalho, se sente confortável em realizar questionamentos para
sanar suas dúvidas? Existe uma relação de apoio entre os colaboradores?
Em relação a apoio/equipe tem uma parcela que ajuda e outra não, “o pessoal é muito
individualista”. “Bundinha na parede, isso não foi eu quem fez”.
Para sanar suas dúvidas se porta aos colaboradores, “existe uma dependência, mas
pessoal não entende isso”.
Você considera seu emprego estável ou existe instabilidade?
O emprego é estável.
Você se sente feliz ao sair de sua casa para começar mais um dia de trabalho? Ou é uma tarefa
estressante? Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horário?
Se sente feliz em sair de casa para realizar seu trabalho, pois o entrevistado afirma
estar feliz/satisfeito com a função que desempenha. Na sua antiga função não tinha
110
hora, trabalhava direto, sempre teve horário flexível “eu não gosto de acordar cedo,
prefiro trabalhar a noite”.
Na cidade onde fica ele faz seu próprio horário, mas para ele o importante é cumprir
seu trabalho.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito?
Seu estado de espírito é muito bom “saiu feliz”.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Você consegue conciliar sua
vida profissional com a pessoal?
A situação da empresa influência na vida pessoal, o entrevistado alega que aprendeu
há pouco tempo separar o pessoal do profissional, hoje quando sai da empresa se
desliga totalmente, “agora consigo conciliar bem a vida pessoal”.
Você se sente realizado executando esta função? Você se sente realizado com a empresa?
Em relação à função que desempenha o entrevistado está bem satisfeito, na empresa
se sente quase realizado, em questão de confiança não tem o que reclamar “é ótimo”.
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
A empresa reconhece bem seu trabalho, através de elogios, remuneração.
Você se sente de alguma forma responsável pelo desempenho da empresa?
Se sente responsável pelo desempenho da empresa, o trabalho é desafiador como
atende direto os clientes (Cia. Seguradoras) para tentar evitar problemas futuros.
Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores estão preparados
para competir no mercado?
Neste ramo ocorreu uma queda geral, mas “perdemos mercado devido falhas, a Cia.
Seguradora dá um gelo”.
Qual sua opinião em relação aos métodos de formação e informação passados aos novos
colaboradores? Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Existe um treinamento
para os colaboradores iniciantes?
Quando entrou na empresa não sabia nada aprendeu tudo na marra, recebeu 15 dias
de acompanhamento. Quando iniciou se sentiu 100% inseguro.
Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço?
Atualmente quando tem dúvidas ele buscar informações com o gestor e com os
colaboradores quando se trata de condições da Cia. Seguradora.
111
Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organização?
Afirma que falta treinamento na empresa, “os problemas é devido à falta de
treinamento, não sabem desempenhar o serviço direito”.
Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas novas
informações? Ao surgir novos procedimentos na empresa, você acha que seria necessário uma
explicação prévia do que se trata?
As informações são todas passadas por e-mail. A pior parte do processo está nos
reguladores externos, devido à falta de tempo para ler os e-mails que são
encaminhados com novos procedimentos.
Você acha que se a organização implantasse um departamento especializado para o
desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria?
Em função a inexistência deste departamento você acha que influência nos problemas da
empresa?
O treinamento deveria ser realizado antes de colocar o regulador externo em campo, e
realizar uma reciclagem a cada 6meses, “reguladores externos que entrega o serviço
da seguradora é a imagem da Seguradora e da Reguladora”.
Devido a sua experiência na área, sempre procura dar um suporte para os reguladores
externos, repassando seus conhecimentos.
Você acha necessária uma área especifica para sanar dúvidas?
“Precisa de uma pessoa especializada para treinamento, talvez não uma
área/departamento, mas uma pessoa que esteja apta para isso”.
Entrevista 04
Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores estão preparados
para competir no mercado?
“A empresa em relação a concorrentes está perdendo mercado devido à falta de
qualidade do serviço”.
Você concorda com a forma que a empresa é administrada? Se a empresa continuar a ser
administrada desta forma, você acha que ela terá um futuro promissor?
112
A forma que a empresa é administrada atualmente está ótima em relação a dois anos
atrás, “o gestor era mais rígido, mas em compensação mais presente”.
Com a presença do RH, melhorou bastante a resolução de atritos.
Atualmente não está tão centralizado no gestor, foram delegadas muitas funções, mas
o fato dele estar ausente acredita o colaborador que acarreta no mau desenvolvimento
dos colaboradores.
Como é seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com você,
faz alguma diferença no desenvolvimento do seu trabalho?
Seu relacionamento com o gestor é bom, “falo com ele em relação ao trabalho, tem
uma barreira por ele estar ausente, antes ele era um pouco explosivo,, hoje está mais
tranqüilo”.
A forma de relacionamento com o gestor não influencia em nada no desenvolvimento
do seu trabalho.
Você considera que o líder apresenta capacidade técnica (conhecimento) para a função que
exerce?
“O gestor tem capacidade técnica, mas como líder é um pouco complicado, seu fator
humano é um pouco ruim”.
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho?
A empresa dispõe de equipamentos, mas não em bom estado, “os equipamentos estão
desatualizados”. A empresa dispõe de um profissional para este tipo de serviço, mas no
momento afirma o entrevistado que o mesmo está cuidando dos outros
empreendimentos do gestor. Afirma ainda que “o foco do gestor não está aqui na
empresa, poderia então delegar alguém para resolver”.
Você acha que seu salário é compatível com a responsabilidade exigida pela função? Você está
satisfeito com as condições salariais e benefícios que recebe por desempenhar seu trabalho? O
seu salário está dentro de nível de mercado?
O salário não é compatível com o trabalho desempenhado, o entrevistado está feliz,
mas sabe que poderia ganhar melhor.
Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em relação aos seus colegas de
trabalho, se sente confortável em realizar questionamentos para sanar suas dúvidas? Existe uma
relação de apoio entre os colaboradores?
113
Seu relacionamento com os colegas pode se considerar bom, mas em relação a apoio
“é superficial, mesmo um precisando do outro”. “Eu não levo culpa, pela falha dos
outros”.
A situação em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida
pessoal?
Para o entrevistado a empresa reflete na sua vida pessoal, “quanto melhor for à
empresa melhor vai ser minha vida”.
Você se sente seguro no seu local de trabalho ou a empresa proporciona algum tipo de risco?
Qual?
O ambiente de trabalho em relação à saúde, “é insalubre, tem carpete não tem uma
ventilação correta, fiquei com problema de renite, coisa que eu não tinha”.
Você considera seu emprego estável ou existe instabilidade?
O entrevistado não se sente seguro em relação ao seu futuro, gosta muito da área de
seguro, mas não sabe como vai ser lá na frente.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de espírito? Você consegue
conciliar sua vida profissional com a pessoal? Atualmente a empresa influencia de que forma sua
vida pessoal?
Quando acaba o horário de trabalho afirma se sentir muito cansado, devido ao número
de responsabilidades que tem, mas se desliga totalmente consegue definir bem o
pessoal do profissional.
Se existir algum problema pessoal à empresa flexibiliza o horário?
“A empresa flexibiliza os horários quando é preciso”.
Você gosta do que faz? Você gostaria de exercer alguma função diferente dentro da empresa?
Afirma gostar do seu trabalho, não se sente realizado na sua função “falta à empresa
apoiar mais, outra função eu não queria, mas gostaria de aperfeiçoar a minha função”.
Você se sente de alguma forma responsável pelo desempenho da empresa?
Se sente responsável pelo desempenho da empresa, tudo é um conjunto “se torna um”.
“O trabalho é bem desafiador dependendo do caso”.
Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Existe um treinamento para os
colaboradores iniciantes?
114
Quando entrou fazia a área de administração, fazia um pouco de tudo, mas não teve
treinamento, tudo era diretamente com o gestor, com o tempo foi se aperfeiçoando
sozinho, quando mudou de função não teve ninguém para auxiliar “ficou muito difícil”.
Após ser integrado na equipe de trabalho, você se sentiu seguro em desempenhar sua função com
o treinamento passado?
Nem antes nem hoje se sente segura para desenvolver funções.
Ao surgir novos procedimentos na empresa, você acha que seria necessário uma explicação
prévia do que se trata?Você acha necessária uma área especifica para sanar dúvidas?
Houve algumas reuniões, mas em sua opinião não “deu em nada”, tem procedimentos
que não tem conhecimento, “falta uma pessoa para auxiliar”.
Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas novas
informações? Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço?
Todos os procedimentos são repassados por e-mail, “que normalmente ninguém lê”, na
dúvida se reporta aos colegas, tentando resolver entre eles.
Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organização? Em função a inexistência deste departamento você
acha que influência nos problemas da empresa?
“A área de seguro é muito promissora, mas precisa melhorar a qualidade”.
O fato de não existir um treinamento ou uma pessoa acompanhando diretamente
dificulta o desenvolvimento do trabalho, ainda não há muitos cursos de especialização
na área, sendo assim “cada um faz do seu tipo, cada um atende uma Cia Seguradora,
neste caso quando acontecem erros não tem como culpar ninguém, porque não existe
um treinamento”.
O que você observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo você
visualiza mais problemas?
“Devido ao número excessivo de erros, está diminuindo a quantidade de sinistros com
valor elevado, está faltando pessoas qualificadas”. “Precisa de uma pessoa especifica
hoje o que causa mais problemas seria a especialização para todos, mas não tem
incentivo para cursos”.
115
Um dos maiores problemas em sua opinião é a contratação, a empresa está
contratando errado, “contratam pessoas que não querem ficar na área de seguro, mas
em compensação a empresa paga pouco”.
Entrevista 05
Como você vê o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores estão preparados
para competir no mercado?
“A empresa hoje não está nem perdendo nem ganhando mercado, em relação aos
concorrentes está faltando um diferencial (agilidade e qualidade)”.
Você concorda com a forma que a empresa é administrada? Se a empresa continuar a ser
administrada desta forma, você acha que ela terá um futuro promissor?
O entrevistado afirma que a forma que a empresa é administrada apresenta falha,
precisaria buscar uma reavaliação para que a empresa ficasse melhor.
Como é seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com você,
faz alguma diferença no desenvolvimento do seu trabalho?
Seu relacionamento com o gestor é bom, tem abertura para conversar apesar de achar
o gestor uma pessoa muito fechada, “a forma com que eu me relaciono com o gestor
não diferencia no desenvolvimento do meu trabalho, acho que o gestor tem muitas
funções e delega pouco”.
As condições de trabalho (máquinas/ equipamentos) são favoráveis para um bom desempenho?
“Os equipamentos para o trabalho são as nossas principais ferramentas e estão
desatualizadas”.
Existe preocupação por parte da empresa em modernizar e manter boas as condições de trabalho?
“A empresa pensa em atualizar, mas primeiramente pensa no lucro ou custos, depois
os equipamentos para depois ainda a satisfação do colaborador, o trabalho renderia
bem melhor”.
O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudável para seu bem estar?
“O ambiente de trabalho não é saudável, devido esse carpete, não tem uma ventilação
adequada causando desconforto no ambiente de trabalho”.
116
Para o entrevistado outro fator que atrapalha bastante o desenvolvimento do trabalho é
o telefônico, “cada um deveria fazer suas ligações para ter um melhor fluxo no
trabalho”.
Você acha que seu salário é compatível com a responsabilidade exigida pela função? O seu
salário está dentro de nível de mercado?
“O salário não está compatível com as minhas responsabilidades, está abaixo do nível
de mercado, esse é um dos maiores motivos que não tem regulador externo
qualificado”.
Você está satisfeito com as condições salariais e benefícios que recebe por desempenhar seu
trabalho? Quais benefícios você considera importante à empresa acatar?
“Não estou muito satisfeito, em relação a benefícios seria interessante, mas claro eu
não espero pela empresa, pois já tenho UNIMED por conta própria, mas acho
importante benefícios principalmente vale refeição para quem precisa almoçar no
centro”.
Você tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Existe uma relação de apoio
entre os colaboradores?
O relacionamento com os colegas de trabalho para o entrevistado é médio, falta
comprometimento e existe uma divisão muito grande, “apoio aqui dentro existe em
partes”.
Você considera seu emprego estável ou existe instabilidade?
Em relação à estabilidade no emprego, se sente seguro.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Você consegue conciliar sua
vida profissional com a pessoal?
O entrevistado concilia bem a vida pessoal da profissional, tenta separar tudo quando
sai da empresa, isola tudo até retornar, tenta não misturar.
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
“Não espero elogios verbais, se não está havendo reclamações e cobranças, acredito
que estou fazendo as coisas corretas”.
Você gosta do que faz? Você gostaria de exercer alguma função diferente dentro da empresa?
Gosta muito do trabalho que faz, mas prefere o serviço externo.
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Você se sentiu bem treinado ao ser incluído na empresa? Existe um treinamento para os
colaboradores iniciantes? Após ser integrado na equipe de trabalho, você se sentiu seguro em
desempenhar sua função com o treinamento passado?
Quando entrou na empresa, o entrevistado não recebeu nenhuma orientação, mas já
conhecia o ramo, em uma outra empresa que trabalhou no mesmo ramo passou por
duas semanas de treinamento com tudo pago, quando retornou ficou mais três
semanas passando por treinamento para depois ir a campo.
Isso não ocorreu quando entrou na New Risks, aprendeu tudo sozinho, pois recebeu
um treinamento de dois dias, “somente acompanhei o trabalho de outro regulador”.
“A visão da empresa pelo que se propõe, precisa investir em profissionais capacitados e
não em quantidade de pessoas”.
Você acha que seria necessário um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organização?
O entrevistado fez treinamentos custeados por ele mesmo, “a empresa não vê como um
crescimento, pois não ajuda em aperfeiçoamento”. Pode-se perceber que a empresa
hoje não é melhor porque os colaboradores são inseguros.
O que você observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo você
visualiza mais problemas?
“Treinamento deveria começar com os reguladores externos que representam hoje 70%
dos principais problemas causado nos processos, seria bom para entender os
processos, depois passar para os internos”.
Quando novos procedimentos surgem em sua função, como são passadas essas novas
informações?
Os procedimentos na empresa em sua opinião é muitas em um pouco espaço de
tempo, essas informações são repassadas via e-mail “leio somente por cima e toco a
ficha, o que funciona mesmo é a troca de informação entre os colegas”.
Você acha necessária uma área especifica para sanar dúvidas?
“O certo seria ter uma pessoa para atualizar todas as informações e ao invés de
receber por e-mail deveria ter um banco de dados atualizados com as informações das
companhias”.
Como você faz quando tem dúvidas em relação ao serviço?
118
“Quando tenho dúvidas tento resolver primeiramente com meus colegas, depois se
necessário me reporto ao gestor”.
