Diagnóstico da gestão do conhecimento de uma empresa moveleira de timbó – sc

UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

JEFFERSON FABRÍCIO FLORIANO

DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC

BLUMENAU

2009

JEFFERSON FABRÍCIO FLORIANO

DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC

Monografia apresentada para Avaliação no curso de pós-graduação em Gestão do Conhecimento Aplicada aos Negócios Competitivos do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau. Prof. Leomar dos Santos, Dr. – Orientador

BLUMENAU

2009

AGRADECIMENTOS

Meu muito obrigado a Deus, pela dádiva da vida e do conhecimento.

À Jarise Lange Floriano, minha alma gêmea.

Aos meus pais, Nelson Floriano e Clarice Strey Hedler, por uma vida de dedicação.

Ao professor Leomar dos Santos, Dr., pela orientação, apoio e ajuda.

Aos mestres Gilton Paulo da Silva e Udo Schroeder pela contribuição em meu crescimento

profissional.

À empresa Butzke, em especial Sr. Michel Otte e Sra. Leisa Werner Cristofolini.

Aos mestres e colegas da primeira turma do curso de Gestão do Conhecimento Aplicada aos

Negócios Competitivos da Universidade Regional de Blumenau (FURB/IGene).

A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho.

“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento.” Platão

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Mapeamento conceitual da gestão do conhecimento ............................................ 27

Figura 2 – Estruturação do processo de gestão do conhecimento .......................................... 29

Figura 3 – O modelo do capital intelectual ........................................................................... 45

Figura 4 – A matriz do capital intelectual ............................................................................. 47

Figura 5 – Questionário eletrônico ....................................................................................... 62

Figura 6 – Comparativo entre as seções ................................................................................ 76

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Dados, informação e conhecimento .................................................................... 19

Quadro 2 – O continuum dado-informação-conhecimento e ação ......................................... 22

Quadro 3 – Valor total de mercado de uma empresa ............................................................. 24

Quadro 4 – Questionário aplicado da seção 1 – Obter ........................................................... 66

Quadro 5 – Tabulação da seção 1 – Obter ............................................................................ 67

Quadro 6 – Questionário aplicado da seção 2 – Utilizar ........................................................ 68

Quadro 7 – Tabulação da seção 2 – Utilizar ......................................................................... 68

Quadro 8 – Questionário aplicado da seção 3 – Aprender ..................................................... 69

Quadro 9 – Tabulação da seção 3 – Aprender ....................................................................... 69

Quadro 10 – Questionário aplicado da seção 4 – Contribuir ................................................. 70

Quadro 11 – Tabulação da seção 4 – Contribuir ................................................................... 71

Quadro 12 – Questionário aplicado da seção 5 – Avaliar ...................................................... 72

Quadro 13 – Tabulação da seção 5 – Avaliar ........................................................................ 72

Quadro 14 – Questionário aplicado da seção 6 – Construir e Manter .................................... 73

Quadro 15 – Tabulação da seção 6 – Construir e Manter ...................................................... 73

Quadro 16 – Questionário aplicado da seção 7 – Descartar ................................................... 75

Quadro 17 – Tabulação da seção 7 – Descartar..................................................................... 75

Quadro 18 – Comparativo percentual entre as seções ........................................................... 75

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

A.O. – Aprendizagem Organizacional B.I. – Business Intelligence C.I. – Capital Intelectual Datamining – Mineração de dados Downsizing – Redução do quadro funcional Dr. – Doutor F.S.C. – Forest Stewardship Council G.C. – Gestão do Conhecimento P.I. – Propriedade Intelectual K.M. – Knowledge Management Know-how – Experiência, técnica, prática ou perícia O.E.C.D. – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Stakeholders – "parte interessada", ou seja, qualquer pessoa ou entidade que é afetada pelas atividades de uma organização T.I.C. – Tecnologia da Informação e Comunicação V.O.I.P. – Voz sobre IP; telefonia na internet

RESUMO

Diante da recém crise econômica mundial, fica evidente que o atual cenário dos negócios é velozmente bombardeado por uma série de novas demandas. Estas demandas formam um empuxo às organizações, forçando-as a compreender que o conhecimento e sua respectiva gestão como um ativo, é a única vantagem competitiva sustentável capaz de promover a criação de riqueza nesta nova era, a Era do Conhecimento. O objetivo geral da Gestão do Conhecimento é a conjunção de estratégia organizacional, estrutura, processos e sistemas, para que a organização possa usar o que ela coletivamente sabe, com a finalidade de criar valor para as partes interessadas. As organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível, processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador do conhecimento é peça-chave. Objetivou-se com este trabalho, diagnosticar as práticas da Gestão do Conhecimento nas etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar de uma empresa do ramo moveleiro da cidade de Timbó – SC, e como objetivos específicos do trabalho Aplicar o questionário proposto por Bukowitz e Williams (2002), numa empresa do ramo moveleiro na cidade de Timbó – SC; Comparar os resultados obtidos em cada uma das seções; Descrever um curso de ações para otimizar a etapa com menor pontuação. Neste estudo, foi utilizada a pesquisa-diagnóstico, caracterizando-se como uma investigação que se propõe a explorar a organização, identificando e definindo os problemas. Em suma, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico; porém, como se sabe, há vários casos em que tal procedimento não ocorre. (MARTINS e LINTZ, 2000). A metodologia proposta mostrou-se muito eficiente e capaz de captar de forma holística as várias frentes da Gestão do Conhecimento, pois avalia tanto o aspecto tático quanto estratégico da G.C.. Evidencia-se também que o questionário pode ser aplicado em empresas de todos os segmentos e portes. Por fim, conclui-se que a metodologia empregada amparou a consecução de todos os objetivos do trabalho.

Palavras-chaves: Vantagem Competitiva, Era do Conhecimento, Gestão do Conhecimento,

Diagnóstico da Gestão do Conhecimento.

ABSTRACT

Before the recent global economical crysis, it is clear that the current business scenario is constantly filled with new demands. These demands pushes forward companies, forcing them to understand that knowledge and it s management as a property it s the only sustainable competitive advantage able to create richness on this new age, the Knowledge Age. The main objective of Knowledge Management is the union of organizational strategy, structure, processes and systems, so the organization is able to use what it knows with the goal to create value for the interested ones. The knowledge organizations create this intangible richness, processing internally and using it externally, using the potential of its intelectual capital, where the knowledge worker is the key. One of the objectives of this work was to diagnose the practice of Knowledge Management in the following steps: obtain, use, learn, contribute, evaluate, build, keep and discard, in a furniture company at Timbó – SC, and with the specific objectives: use a survey proposed by Bukowitz and Williams (2002) in a furniture company at Timbó – SC, compare the obtained results on every section and describe actions to optimize the section with minor score. In this research, diagnosis-research was used, like an investigation that proposes to explore the organization, identifying and defining problems. In short, any organizational change should be preceeded by a diagnosis stage, but, as we all know, there are many examples where it doesn t occur (MARTINS e LINTZ, 2000). The proposed metodology proved itself to be efficient and able to capture on a holistic way many steps of Knowledge Management, because it evaluates the strategic and tactical aspects of Knowledge Management. It is also clear that the survey may be used with many types of companies on every segments and sizes. We may conclude that the metodology used on this work allowed to archieve all the objectives.

Palavras-chaves: Competitive Advantage, Knowledge Age, Knowledge Management, Knowledge

Management Diagnosis.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 9

1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO..................................................................................... 10

1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 10

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................. 12

2.1 O CONHECIMENTO ................................................................................................... 12

2.2 A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 14

2.2.1 Transição Era Industrial – Era da Informação ........................................................... 15

2.2.2 Do dado à Gestão do Conhecimento ......................................................................... 18

2.2.3 Os princípios da organização do conhecimento ......................................................... 23

2.3 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................. 28

2.3.1 O diagnóstico de gestão do conhecimento ................................................................. 28

2.3.2 Obtenha .................................................................................................................... 29

2.3.2.1 Articulação ............................................................................................................. 30

2.3.2.2 Consciência ............................................................................................................ 30

2.3.2.3 Acesso .................................................................................................................... 31

2.3.2.4 Orientação .............................................................................................................. 32

2.3.2.5 Abrangência ........................................................................................................... 33

2.3.3 Utilize ...................................................................................................................... 33

2.3.3.1 Permeabilidade ....................................................................................................... 34

2.3.3.2 Liberdade ............................................................................................................... 34

2.3.4 Aprenda .................................................................................................................... 35

2.3.4.1 Visibilidade ............................................................................................................ 37

2.3.4.2 Familiarização ........................................................................................................ 38

2.3.5 Contribua.................................................................................................................. 39

2.3.5.1 Motivação .............................................................................................................. 40

2.3.5.2 Facilitação .............................................................................................................. 40

2.3.5.3 Confiança ............................................................................................................... 41

2.3.6 Avalie ....................................................................................................................... 41

2.3.6.1 Perspectiva ............................................................................................................. 42

2.3.6.2 Integração .............................................................................................................. 42

2.3.7 Construa e mantenha ................................................................................................ 43

2.3.7.1 Direção................................................................................................................... 44

2.3.7.2 Conexão ................................................................................................................. 47

2.3.7.3 Reconhecimento ..................................................................................................... 48

2.3.7.4 Reciprocidade ........................................................................................................ 49

2.3.8 Descarte ................................................................................................................... 49

2.3.8.1 Abstenção .............................................................................................................. 51

2.3.8.2 Conversão .............................................................................................................. 51

2.3.9 Pensando no futuro: a gestão através da lente do conhecimento ................................ 52

2.3.9.1 O papel do líder do conhecimento .......................................................................... 52

2.3.9.2 Os empregados parecem clientes e os clientes parecem empregados ....................... 53

2.3.9.3 O relacionamento entre a organização e os seus colaboradores ............................... 54

2.3.9.4 As fronteiras da organização começam a desaparecer ............................................. 55

2.3.9.5 A mensuração e a avaliação emergem da caixa-preta .............................................. 56

2.3.9.6 Dar sentido às coisas é uma forma refinada de arte ................................................. 56

2.3.9.7 Gerentes intermediários .......................................................................................... 57

2.3.9.8 A confiança é uma moeda valiosa ........................................................................... 57

2.3.9.9 Os sistemas de TI são um contexto para conexão .................................................... 58

2.3.9.10 Os opostos misturam-se e aprimoram-se ................................................................. 58

3 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................ 60

3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ................................... 61

3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................. 62

3.3 EMPRESA PESQUISADA ........................................................................................... 63

4 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................... 65

4.1 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................... 65

4.1.1 Seção 1 – Obter ........................................................................................................ 66

4.1.2 Seção 2 – Utilizar ..................................................................................................... 67

4.1.3 Seção 3 – Aprender .................................................................................................. 68

4.1.4 Seção 4 – Contribuir ................................................................................................. 70

4.1.5 Seção 5 – Avaliar ..................................................................................................... 71

4.1.6 Seção 6 – Construir e manter .................................................................................... 72

4.1.7 Seção 7 – Descartar .................................................................................................. 73

4.1.8 Comparativo entre as seções ..................................................................................... 75

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 78

5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................ 78

5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................... 81

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 84

ANEXOS ............................................................................................................................ 86

9

1 INTRODUÇÃO

A Gestão do Conhecimento (G.C.) tem-se mostrado uma ciência em constante evolução, e

que cada vez mais, migra do ambiente acadêmico para o mundo dos negócios. Além de ser uma área

interdisciplinar, com o envolvimento de ciências cognitivas, da educação, da informação, da

administração, tecnologias de gestão, tecnologias de informação e de comunicação ela também

permeia a aprendizagem organizacional, a gestão de mudanças, melhores práticas, modelagem de

processos, gerenciamento de riscos, benchmarking, gestão de times e gestão por competências, enfim,

fica evidente que a Gestão do Conhecimento deve fazer parte de uma gestão estratégica, e que

efetivamente a prática dela, eleva o nível de competitividade das organizações inseridas no novo

ambiente da sociedade do conhecimento.

O caminho percorrido para transformar um dado em conhecimento é longo. Para um

entendimento simples, os dados são uma seqüência de símbolos. Pode ser expresso em números,

letras, palavras, desenhos, porém são desprovidos de significados. A informação é um dado provido de

significado, já nos diz algo e tem contexto, já se agregou valor ao dado, enquanto o primeiro é

puramente simbólico o segundo tem significado. Dados e informações podem ser armazenados,

manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto não ocorre. O

conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por

computadores. Só pelas pessoas. Ainda há a competência, que é conhecimento em ação, é inteligência,

proficiência, sabedoria, reaplicação do conhecimento. Cabe ressaltar que o conhecimento pode ser um

diferencial competitivo, mas se ele não for utilizado com competência, perde seu valor. “O conhecimento novo sempre começa com um indivíduo. Um pesquisador brilhante tem uma idéia que leva a uma nova patente. A sensibilidade intuitiva em tendência de mercado de um gerente de nível médio transforma-se no catalisador de um novo conceito de produto importante. Um operário de fábrica usa anos de experiência para descobrir uma inovação de um processo. Em cada um desses casos, o conhecimento pessoal de um indivíduo foi transformado em conhecimento organizacional, valorizado pela empresa como um todo.” (NONAKA apud DRUCKER e HOWARD, 2000, p.46).

“A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe,

aliado à eficiência com que ela usa esse conhecimento assim como a prontidão com que ela o

adquire.” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). E visando à consecução de uma vantagem competitiva

sustentável e a prontidão do conhecimento, as organizações na nova economia encontraram nas

práticas de Gestão do Conhecimento, um meio de alcançá-la.

As organizações estão imersas na nova sociedade do conhecimento, e muitas delas não

perceberam as mudanças, ou não se adequaram as melhores práticas organizacionais do novo modelo

10

de negócios. O diagnóstico da Gestão do Conhecimento visa identificar o nível de competitividade, ou

o grau de maturidade nas práticas de Gestão do Conhecimento que são abordadas em cada uma das

etapas (obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar).

De acordo com o SEBRAE (2008), em 2005 existiam 11 pólos moveleiros no Brasil, sendo

que mais de 80% dos fabricantes concentravam-se nos estados do Sul e Sudeste. A região Sudeste,

concentrava 3.906 empresas que empregavam mais de 33.700 pessoas. A região Sul, possuía 790

fábricas e 28.780 postos de trabalho, totalizando assim 4.696 empresas e 62.530 empregados. Nota-se

que os três estados do Sul concentravam quase 17% das indústrias moveleiras. Ressalta-se que a

empresa pesquisada localiza-se no estado de Santa Catarina, município de Timbó.

Neste contexto, indagam-se quais práticas de Gestão do Conhecimento a empresa

pesquisada possui para diferenciar-se frente à concorrência nacional e internacional, sendo que a

mesma exporta seus produtos para mais de trinta países, entre eles destacam-se a Alemanha, Canadá,

Espanha, EUA, Itália e Argentina.

1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO

Objetiva-se com este trabalho, diagnosticar as práticas da Gestão do Conhecimento nas

etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar de uma empresa do

ramo moveleiro da cidade de Timbó – SC.

Os objetivos específicos do trabalho são:

a) Aplicar o questionário proposto por Bukowitz e Williams (2002), numa empresa do

ramo moveleiro na cidade de Timbó – SC.

b) Apresentar os resultados obtidos em cada uma das seções.

c) Elaborar uma série de recomendações de melhorias, visando um curso de ação para

otimizar a etapa com menor pontuação no modelo de Gestão do Conhecimento

proposto por Bukowitz e Williams (2002).

1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está dividido em 05 (cinco) capítulos. No primeiro capítulo tem-se uma breve

introdução e explana-se sobre a metodologia empregada nesta pesquisa. O segundo capítulo trata

aspectos teóricos a respeito do conhecimento e sua gestão. Trata também detalhadamente, o modelo de

Gestão do Conhecimento proposto por Bukowitz e Williams (2002), em todas as suas etapas. No

11

terceiro capítulo, apresenta-se a empresa pesquisada, com sua história e atual estrutura. No quarto

capítulo têm-se os resultados das sete seções pesquisadas, e a comparação entre elas. Tem-se a

tabulação e o resultado da pesquisa. O quinto e último capítulo traz as principais conclusões do

trabalho e também todas as oportunidades de melhorias vislumbradas.

12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica apresenta os conceitos de Gestão do Conhecimento e as etapas

propostas para a implementação da Gestão do Conhecimento em uma organização. A obra balizadora

da pesquisa, e que fornece o questionário aplicado, é o livro “Manual de Gestão do Conhecimento”.

Cabe ressaltar que o livro escrito por Wendi R. Bukowits e Ruth L. Williams, sócias participantes

grupo de Gestão do Ativo Intelectual (GAI) da PricewaterhouseCoopers, foi traduzido para o

português pela divisão ICAS – Intellectual Capital Advisory Services.

2.1 O CONHECIMENTO

O que é o conhecimento? Para Nonaka e Takeuchi (1997) esta é a pergunta cujo processo de

busca para uma resposta, tem feito parte da história da filosofia, desde o período grego. Segundo os

filósofos, o conhecimento pode ser entendido como uma crença verdadeira justificada, apesar das

diferenças entre racionalismo e empirismo. Dizem os autores que essa definição de conhecimento, “no

entanto, está longe de ser perfeita em termos lógicos”. De fato, “[...] nossa crença na verdade de uma

coisa não constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa [...]”, asseguram os autores, deste

modo existe uma chance, mesmo que diminuta, de que nossa convicção esteja equivocada. Para

descobrir o conhecimento fundamental, sem prova sobre o qual seria possível estabelecer todo e

qualquer conhecimento, os filósofos ocidentais pesquisaram um método que os ajudasse a estabelecer

a verdade indubitável do conhecimento. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 24)

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.24) no racionalismo “[...] o verdadeiro conhecimento

não é produto da experiência sensorial, mas sim de um processo mental ideal”. Desta forma, “[...]

existe um conhecimento a priori que não precisa ser justificado pela experiência sensorial”. A

matemática é um exemplo clássico da argumentação racional, pois deduz a verdade absoluta

baseando-se em axiomas. Por outro lado, o empirismo baseia-se que a única fonte de conhecimento é

a experiência sensorial, não existindo conhecimento a priori. Já o empirismo tem como fato clássico

representante dessa visão, a ciência experimental.

Racionalismo e empirismo diferem-se no que constitui a fonte verdadeira do conhecimento.

Diferem-se basicamente pelo método através do qual se obtém o conhecimento. Enquanto o

racionalismo afirma que se pode obter o conhecimento por dedução, recorrendo-se à construções

mentais como conceitos, leis ou teorias, o empirismo afirma que a partir de experiências sensórias

específicas se obtém o conhecimento por indução. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997)

13

De acordo com Davenport e Prusak (1998) o conhecimento além de se caracterizar como a

informação mais valiosa, é de difícil gerenciamento. O conhecimento é valioso, exatamente porque

alguém deu contexto à informação, deu um significado, uma interpretação. Esse alguém refletiu sobre

o conhecimento, considerou suas implicações mais amplas e acrescentou a ele sua própria sabedoria.

O conhecimento ainda implica na síntese de múltiplas fontes de informações, assim como o

conhecimento tácito existe metaforicamente na psique humana e por esse motivo é tão complexo

explicitá-lo.

Stewart (1998) nos leva a fazer uma reflexão de como o conhecimento agrega valor aos bens

hoje existentes. O autor solicita que pensemos numa lata de refrigerante qualquer. Instiga para que

reflitamos no que esta lata simboliza. Stewart (1998) afirma que a lata, além de representar o trabalho

industrial, também simboliza a nova economia, no qual o conhecimento tornou-se o componente mais

relevante dos negócios. Ao observar como esse evento acontece, compreende-se a formidável

revolução da era do conhecimento.

Stewart (1998) afirma que o aço era a matéria-prima desses recipientes há 40 (quarenta)

anos. Desta forma, os fabricantes tinham desde 1855 a missão de substituir o alumino pelo aço. A

partir da década de 50 (cinqüenta), produzir latas de alumínio transformou-se num nicho de mercado,

e mesmo com uma redução significativa no custo da energia, o seu refinamento era ainda muito

dispendioso, tornando-o mais caro que o aço. Desta forma, o diferencial competitivo que concedeu a

vitória do alumínio sobre o aço foi sua maior maleabilidade, possibilitando a fabricação de recipientes

com menos metal. No final dos anos 60, a Coca - Cola e a Pepsi - Cola começaram a usar “latas” de

alumínio. Neste momento tem-se o triunfo do know-how sobre a natureza, no qual metade do peso de

um recipiente de aço fora substituído por conhecimento.

Há 35 (trinta e cinco) anos da primeira “lata” ter sido fabricada, os investimentos em

capacidade intelectual conseguiram fazer com que uma lata de refrigerante vazia pese apenas 14

(quatorze) gramas, cerca de ¾ (três quartos) do peso original, ou seja, menos material e mais ciência;

25% (vinte e cinco) dela é conhecimento puro. Outro aspecto de ação do conhecimento, é a elevada

quantidade do alumínio que é reciclado (3 (três) em cada 4 (quatro) latas), se deve a uma nova

tecnologia que consome somente 5% (cinco) da energia necessária à produção de uma folha de

alumínio, se comparado ao início do processamento com matéria-prima virgem. Agora, com mais

cérebro, temos a mesma quantidade de refrigerante com menos material e energia. (STEWART 1998)

O fato de poder amassá-la com a mão quando vazia, contrasta com sua sustentabilidade

quando cheia, e podendo ser empilhada até 2 (dois) metros de altura, além da resistência a uma gama

de temperaturas. Sua auto-sustentação no empilhamento é produzida pelo gás em seu interior, onde se

14

tem uma menor quantidade de metal para manter uma tremenda rigidez. Tal rigidez é provocada por

algo que não vemos. Assim é o conhecimento, ao mesmo tempo em que é intangível, provoca grandes

transformações nos produtos e serviços desta nova economia. (STEWART 1998)

Neste momento, pouco mais de um século e meio após a aparição pública do metal

alumínio, surgem protótipos de recipientes de papel. Cabe a indagação; em quanto tempo estarão

substituindo, com vantagem, as de alumínio? Quais outros materiais o conhecimento nos permitirá

utilizar?

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), as organizações geram conhecimento à medida que

interagem com seus ambientes e colaboradores, sendo assim, uma organização sem conhecimento não

conseguiria manter-se viva. Para os autores, o conhecimento organizacional é a capacidade de criação,

difusão e incorporação de novos conhecimentos numa organização. O conhecimento tácito é aquele

que está internalizado nas pessoas: o know-how. O conhecimento explícito é aquele que está

codificado. E a Gestão do Conhecimento caracteriza-se como uma atividade do negócio que procura

estabelecer uma ligação direta entre os conhecimentos tácitos e explícitos da organização. O

conhecimento tácito é muito pessoal e há dificuldade em formalizá-lo, pois está enraizado nas ações e

experiências de um indivíduo; e o conhecimento explícito caracteriza-se como o conhecimento já

codificado ou armazenado.

2.2 A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

A dinâmica da criação do conhecimento na organização exige a interação entre o

conhecimento tácito e o explicito de modo repetitivo, partindo-se do nível do indivíduo, para o do

grupo e finalmente da organização num processo de evolução espiral, deste modo, gerar conhecimento

significa o resultado de uma interação dinâmica entre todos numa organização. E é esta interação,

contínua e dinâmica, entre conhecimento explícito e tácito que gera a tão desejada inovação.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito criado em nível individual deve

ser mobilizado e ampliado na organização, basicamente em quatro modos de conversão, constituindo

a denominada espiral do conhecimento. As formas de conversão do conhecimento constituem a

engrenagem do processo de criação do conhecimento organizacional. Os modos de conversão do

conhecimento constituem-se em:

Socialização (de tácito em tácito);

Explicitação (de tácito em explícito);

15

Combinação (de explícito em explícito);

Internalização (de explícito em tácito).

As organizações adquirem, mapeiam, criam, disponibilizam e processam informações com o

propósito de gerar conhecimentos. Este novo conhecimento gerado permite à organização um ganho

em competências e habilidades, fomenta a criação novos produtos/serviços, auxilia no

aperfeiçoamento dos seus processos internos, visando à consecução de seus objetivos.

O conhecimento explícito caracteriza-se como o que se consegue transmitir em linguagem

formal. É o tipo de conhecimento que pode ser escrito, transcrito, documentado em manuais, livros,

portais colaborativos, fórum eletrônico, e-mail ou por via impressa. Em suma, conhecimento explícito

é informação.

O conhecimento tácito é pessoal e difícil de comunicar. É adquirido através da experiência,

da prática, dos erros e acertos, pois são modelos mentais que levaram anos para serem desenvolvidos.

Assim como há complexidade em sua formação, também há complexidade na sua transmissão, e

geralmente só pode ser repassado através de analogias e metáforas.

Segundo Davenport e Prusak (1998), a resposta à pergunta de como pode uma organização

efetivamente transferir o conhecimento, a resposta curta, e a melhor, é: contratar pessoas perspicazes e

deixar que elas conversem entre si. Segundo os referidos autores, infelizmente, a segunda parte desse

conselho é a mais difícil de colocar em prática.

Afirmam Krogh, Kazuo, e Nonaka (2001) que é irônico que embora os executivos e os

especialistas da área de conhecimento insistam em concentrar a atenção em dispendiosos sistemas de

informação, em banco de dados quantificáveis e em ferramentas de mensuração, eles já contem em

suas organizações com um dos melhores meios para o compartilhamento e criação de conhecimento.

É impossível exagerar a importância das conversas nesse processo.

2.2.1 Transição Era Industrial – Era da Informação

No novo contexto de negócios do século XXI, os recursos naturais, mão-de-obra e o capital

(tangíveis) deixam de ser os fatores decisivos. Na nova era do conhecimento os fatores decisivos

passam a ser o conhecimento, os relacionamentos internos e os relacionamentos externos à

organização, ou seja, ativos intangíveis.

Mudou-se o contexto de negócios no século XXI: tem-se a globalização, hipercompetição,

hiperinformação, ciclo de vida reduzido, mudanças tecnológicas rápidas e preza-se pelo

desenvolvimento sustentável. A economia mundial não é mais predominantemente industrial, hoje

16

temos um mundo de mudanças rápidas e constantes, que exigem flexibilidade, rapidez, foco no/do

cliente, inovação e uso intensivo do conhecimento. Se antes o mundo era determinístico e depois

probabilístico, agora é estocástico, como citam Nonaka e Takeuchi (1997, p.27, grifo nosso) “numa

economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem

competitiva.”

Terra (2005, p.27), diz que são muitos os sinais de que o conhecimento tornou-se

determinante para a competitividade tanto das empresas quanto dos países. “É crescente, também, a

parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com

símbolos e com diversas formas de conhecimento.” Vivemos, portanto, num momento de transição do

ambiente econômico, em que a gestão proativa do conhecimento adquire um papel central. Isso,

entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso a

mão-de-obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes.

De acordo com Terra (2005, p.27), “nos setores de serviços, em particular, a importância da

gestão do capital intelectual com relação à gestão dos ativos físicos é intrínseca é amplamente visível.”

“No setor de manufatura, embora em menor proporção, isso também se verifica, pois são as atividades

como P&D, desenho de processo, desenho de produto, logística, marketing ou gerenciamento de

sistemas que, em boa medida, definem o diferencial competitivo das empresas.”

Na economia da era industrial, o ser humano trabalhava para a máquina, hoje, no entanto, as

partes mais valiosas das atividades exercidas na era do conhecimento são, essencialmente, humanas –

sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos.

No novo contexto econômico, o conhecimento passa a ser o principal ativo, e gerenciá-lo se

tornou uma atividade econômica extremamente relevante para as organizações. Ao contrário dos bens

tangíveis como a terra, do petróleo e o ouro, o conhecimento é intangível, e também um recurso

ilimitado, infinito e somente aumenta quando compartilhado. De acordo com Sveiby (1998), uma

economia baseada no conhecimento e na informação, possui recursos ilimitados.

Cabe ressaltar que a competência, elemento essencial de um trabalhador do conhecimento, é

composta por conhecimento, habilidade e atitude. Compreende-se que conhecimento é saber o que e

por que fazer. Corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que

lhe permitem “entender o mundo”, ou seja, saber o que a pessoa acumulou ao longo da vida

(informação). Já a habilidades é saber como fazer, ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do

conhecimento adquirido, ou seja, de instaurar informações e utilizá-las em uma ação, visando atingir

um propósito específico. O último componente, a atitude, é querer fazer, sendo estados complexos do

17

ser humano que afetam o comportamento, em relação às pessoas, coisas e eventos, determinando a

escolha de um curso de ação pessoal.

Empresas dos setores farmacêutico, petrolífero, alimentício, de equipamentos de escritório e

de automação, de computadores e de vestuário, deveriam de fato ser classificadas como empresas

industriais? Sendo que a maior parte de seus sistemas de custos, valores agregados, de vantagem

competitiva advêm de suas atividades de serviços. A Coca-Cola, por exemplo, já deixou há muito

tempo de produzir suas garrafas ou latinhas. Atualmente a empresa se ocupa apenas do marketing,

marca e de manter a fórmula secreta. Druker (2002) chega a dizer que o verdadeiro produto da

indústria farmacêutica é o conhecimento, e que os comprimidos de medicamentos são apenas

embalagem para o conhecimento. (TERRA, 2005)

Terra (2005, p.33), explica que o valor econômico do conhecimento visto como recurso, não

é tão facilmente compreendido, classificado e medido, como os estoques financeiros ou de recursos

naturais. O conhecimento é um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. “Uma de suas

características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja,

quanto mais utilizado difundido, maior seu valor.” No entanto, o efeito de depreciação funciona de

maneira oposta, a depreciação se acelera quando o conhecimento não é aplicado. De fato, pode-se

afirmar que; se não estivermos adquirindo conhecimento, é bem provável que estejamos o perdendo.

Como conseqüência, afirma Terra (2005, p.33), “os custos de produção de conhecimento são

independentes dos seus custos de distribuição em uso. Assim, não é de espantar a elevada

rentabilidade de setores como o de software, essencialmente baseado em conhecimento.” Uma vez

desenvolvido o programa ou a nova droga, o custo de distribuição de cada cópia é muito baixo. “O conceito de produtividade deveria mudar para tratar do seguinte paradoxo: apesar dos enormes avanços tecnológicos, a produtividade geral da economia, particularmente do setor de serviços, não estaria crescendo de maneira substancial. O argumento é que, na nova era, o importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. Os bens de maior valor são intangíveis. O binômio "qualidade/preço" torna-se mais relevante do que o binômio "quantidade/preço".” (TERRA, 2005, p.33)

De acordo com Terra (2005, p.33), “mudou-se radicalmente o valor da escassez e da

abundância. Segundo antigos paradigmas, quanto mais escasso um produto, maior seu valor. Na

economia baseada em rede, quanto mais abundante o produto, maior seu valor.” “Um exemplo disso é o número cada vez maior de empresas que produzem e distribuem informação e conhecimento estarem relacionadas na lista das 500 maiores da revista Fortune. Esta nova economia está baseada num conceito inverso à economia tradicional, visto que o conhecimento, ao contrário do que acontece com outros recursos, não diminui com o uso, mas sim aumenta. Indícios desta mudança são, entre outros: o aumento da participação do segmento de serviços na economia, o aumento do valor agregado de diversos produtos em função de uma considerável

18

parcela de conhecimento embutido, bem como o aumento da riqueza mundial devido aos bens e produtos intangíveis (software, patentes, música, serviços de consultoria, etc.). Dados de organismos mundiais, como a OECD e o Institute for the Future, indicam que 50 a 60% do PIB dos países desenvolvidos advêm do uso do conhecimento.” (IPEP, 2005, p.11)

2.2.2 Do dado à Gestão do Conhecimento

De acordo com Alvarenga Neto (2008, p.17) “é fundamental a discussão epistemológica e

conceitual acerca dos fatores-chave da competitividade organizacional dos tempos atuais: informação

e conhecimento.” Ainda de acordo com o autor, as definições de dado, informação e conhecimentos

são os pontos teóricos balizadores das formulações, proposições e discussões pertinentes às

organizações do conhecimento e a gestão da informação e do conhecimento. “[...] Alguns autores das áreas de ciências da informação e a administração procuram estabelecer definições, análises de comparações. Tais esforços, aliados à análise da literatura da área, articulada em um miríade de publicações, livros, artigos e teses, revelam que os recortes teóricos para discussão aqui citada ocupam-se, em sua maioria, de duas vertentes principais.” (ALVARENGA NETO, 2008, p.17)

Da discussão monocórdica de cada um dos termos isoladamente.

De algumas tentativas de análise dos termos a partir do delineamento de processos

conjugados e/ou sequenciais entre dado-informação-conhecimento.

Davenport apud Alvarenga Neto (2008, p.18) “reconhece a dificuldade de definir, por

exemplo, o termo “informação” isoladamente, e reitera que as tentativas de fazê-lo por meio da

distinção entre dado em conhecimento são nitidamente imprecisas.” Neste termo, esta proposta

consolida-se pela elaboração de um processo dados-informacao-conhecimento, conforme quadro

abaixo:

19

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observações sobre o estado do mundo:

Dados dotados de relevância e propósito:

Informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto:

Facilmente estruturados Requer unidade de análise De difícil estruturação

Facilmente obtidos por máquinas Exige consenso em relação ao significado

De difícil captura em máquinas

Freqüentemente quantificados Exige necessariamente a mediação humana

Freqüentemente tácito

Facilmente transferíveis De difícil transparência

Quadro 1 – Dados, informação e conhecimento

Fonte: Alvarenga Neto, 2008, p.18

Druker apud Alvarenga Neto (2008, p.18) define informação como “dados dotados de

relevância e propósito”, sendo as pessoas que dotam os dados com atributos de relevância e propósito.

Desta forma, se há a articulação de significado e contexto, supõe-se que o receptor assimile entenda e,

desse modo, avança-se do conceito de dado para a informação e/ou conhecimento.

Fica evidente que o caminho percorrido para transformar um dado em conhecimento é

longo. Para um fácil entendimento, os dados são uma seqüência de símbolos. Pode ser expresso em

números, letras, palavras, desenhos, porém são desprovidos de significados. A informação é um dado

provido de significado, já diz algo e tem contexto, já se agregou valor ao dado, enquanto o primeiro é

puramente simbólico o segundo tem significado. Dados e informações podem ser armazenados,

manipulados e processados pelos computadores; já com o conhecimento isto não ocorre. O

conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por

computadores; só pelas pessoas. Ainda há a competência, que é conhecimento em ação, é inteligência,

proficiência, sabedoria, reaplicação do conhecimento. Cabe ressaltar que o conhecimento pode ser um

diferencial competitivo, mas se ele não for utilizado com competência, perde seu valor.

Santos (2008, p.24) enfatiza que “a distinção dos conceitos é importante para entender que a

informação tem como base os dados e conseqüentemente é base para a construção de conhecimento.”

Davenport e Prusak (1998) apud Alvarenga Neto (2008, p.18) acreditam que “é possível

transformar o dado em informação por meio da agregação de valores de diversas maneiras”, e

enumeram métodos importantes para tal:

Contextualização – sabe-se qual a finalidade dos dados coletados;

20

Categorização – conhecem-se e as unidades de análise ou os componentes essenciais dos

dados;

Cálculo – os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente;

Correção – os erros podem ser eliminados dos dados;

Condensação – os dados podem ser resumidos em uma forma concisa.

Já o conhecimento é a informação mais valiosa, visto que exige análise, síntese, reflexão e

contextualização. Sveiby (1998) apud Alvarenga Neto (2008, p.19) define conhecimento como “a

capacidade de agir, e conclui imediatamente em que o conhecimento é algo extremamente valioso,

visto que está próximo da ação ou leva a ela.” Dixon (2000) apud Alvarenga Neto (2008, p.19) afirma

que “conhecimento se resume aos apelos significativos que as pessoas fazem na suas cabeças entre

informação e sua respectiva aplicação em ação, quando em um dado o contexto.”

Davenport e Prusak (1998, p.6) apud Alvarenga Neto (2008, p.19) sugerem que a vantagem

do conhecimento é uma vantagem competitiva sustentável, e definem conhecimento como:

"[...] uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight

experimentado, a qual proporcionam uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas

experiências e informações. Ele tem origem e a aplicado na mente dos conhecedores."

De acordo com Alvarenga Neto (2008) o conhecimento representa a soma das experiências

de uma pessoa e/ou organização e só existe na mente humana. Para que informação se transforma em

conhecimento, a intervenção ativa dos seres humanos da condição sem a qual não poderia ser, pois o

conhecimento só existe na mente humana e na fronteira entre as mentes.

Davenport e Prusak (1998) apud Alvarenga Neto (2008) sugerem métodos úteis para que a

informação seja transformada em conhecimento:

Comparação – de qual forma as informações relativas a essa situação se comparam a

outras situações conhecidas?

Conseqüências – quais implicações essas informações trazem para as decisões de

tomadas de ação?

Conexões – quais as relações desse novo conhecimento com o conhecimento já

acumulado?

Conversação – o que e as outras pessoas pensam dessa informação?

21

De acordo com Alvarenga Neto (2008, p.19) “a tentativa conceitual de comparação proposta

por esses autores recai, uma vez mais, na dificuldade de distinção entre dado-informação-

conhecimento com o estabelecimento de linhas divisórias nítidas, distintas, e precisas.” Choo (2002)

traz uma nova perspectiva para compreender as distinções entre dado, informação e conhecimento:

esses três elementos devem ser vistos e analisados da perspectiva de um continuum de valores

fundamentalmente marcados pela contribuição humana crescente – processamento, gestão, ação,

resultado, aprendizagem e retroalimentação. Choo (2002) afirma que do gerenciamento do continuum

dado-informação-conhecimento, nasce a capacitação organizacional para ações que geram os

resultados desejados no âmbito organizacional. Esse continuum deve ser retroalimentado, uma vez que

as ações e os resultados passam a gerar novos sinais de mensagens, como novos dados a serem

processados, através de repetidos ciclos de processamento de informações, e pela criação de

conhecimento que propiciará a aprendizagem e adaptação organizacional ao longo do tempo.

Choo (2002) apud Alvarenga Neto (2008) reitera que os objetivos principais do

processamento de dados são a maximização da velocidade, objetivando a eficiência e eficácia no

processamento e manutenção de grandes quantidades de arquivos e registro gerados por muitos tipos

de transações. Os tipos e áreas de dados a serem capturados podem ser definidos com a arquitetura de

sistemas, já a ação da captura de dados marca o início da atividade de processamento de dados. Os

dados são então armazenados em estruturas de arquivos que reduzem a redundância e permitem a

recuperação e o processamento dos dados.

O objetivo da gestão da informação é maximizar a utilidade e a contribuição dos recursos,

assim como as capacidades em informação de uma organização na perseguição de seus objetivos. No

âmbito operacional, a equipe responsável pela gestão da informação aloca a maior parte de seu tempo

provendo acesso à informação e agregando valor a essas informações, com o objetivo de aumentar sua

relevância e utilização.

22

Processamento de

Dados Gestão da

Informação Gestão do

Conhecimento Ações/Resultados

Atividades

Captura de dados Necessidade de informação

Criação do conhecimento

Estratégias, alianças e iniciativas

Definição de dados Aquisição de informação

Compartilhamento do conhecimento

Produtos e serviços

Armazenamento de dados

Organização da informação Uso do

conhecimento Processos, sistemas estruturas

Modelagem de dados Distribuição da informação

Valores Precisão Acesso Possibilita a ação Inovação Eficiência Relevância Geração de valores Aprendizagem

"Uma vez que temos dados, podemos analisá-los."

"Levando a informação certa para a pessoa certa."

"Se somente soubéssemos aquilo que sabemos."

"A capacidade de aprender é a única vantagem competitiva."

Quadro 2 – O continuum dado-informação-conhecimento e ação

Fonte: Alvarenga Neto, 2008, p.20

Alvarenga Neto (2008, p.21) cita que uma frase comum e amplamente utilizada é “levar a

informação correta, para pessoa correta, no formato correto e na hora certa”. Questões importantes

giram em torno de um ciclo de atividades interpretadas e vão desde a determinação das necessidades

de informação dos usuários, até o desenvolvimento de produtos e serviços de informação, sendo esse

ciclo definido e dimensionado a partir da política de informação organizacional.

De acordo com Scharf (2007, p.113). a G.C. é ampla, pois “passa pela capacidade de uma

organização definir claramente sua intenção de crescimento para que o conhecimento seja buscado,

criado, compartilhado e usado no intuito de criar valor para a empresa.”

Já Choo (2002), cita que o objetivo geral da G.C. é a concepção da estratégia organizacional,

sua estrutura, processos e sistemas, para que a organização possa usar o que ela sabe, com a finalidade

de criar valor para os seus clientes e Stakeholders. O objetivo do continuum é a ação que leva a

resultados, visto que as organizações agem para resolver problemas, explorar oportunidades e evitar

crises ou saber enfrentá-las. O escopo das possíveis ações é extremamente amplo e incluiu o

desenvolvimento de estratégias, alianças e novas iniciativas, além de inovações em produtos, serviços

e processos de negócio.

Scharf (2007, p.93) define a G.C. “como o conjunto de processos para a criação,

disseminação e uso do conhecimento dentro da empresa, com o objetivo de desenvolver vantagens

competitivas sustentáveis através da criação de valor compartilhada com o mercado.”

23

MCElroy (2003), em sua obra The new knowledge management, propõe que a G.C. já

encontra-se em uma nova geração, que denomina como a “Segunda Geração”. Ao contrário da G.C.

da Primeira Geração, na qual a tecnologia sempre parece fornecer as respostas, o pensamento da

Segunda Geração prega uma inclusão maior das pessoas, processos e iniciativas sociais. O autor

acredita que se deve seguir nessa linha, assim como a expansão das perspectivas, como forma de

diferenciar a nova G.C. da sua ancestral focada em tecnologia.

2.2.3 Os princípios da organização do conhecimento

De acordo com Choo (2003), organizações do conhecimento, são aquelas que possuem

informações e conhecimentos, tornando-as capazes de percepção e discernimento. Já Garvin (2003)

sugere que uma empresa baseada em conhecimento é aquela que reconhece que a aprendizagem,

como recurso estratégico. Além disso, as organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível,

processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital

intelectual, no qual o trabalhador do conhecimento é essencial.

O bem mais valioso da organização do conhecimento são os colaboradores do

conhecimento. Esses colaboradores caracterizam-se por serem altamente qualificados e com alto grau

de escolaridade e, entre suas habilidades, muitas vezes reunidas num portfólio de competências,

destacam-se o desenvolvimento e a consolidação de boas habilidades organizacionais, boas

habilidades em tecnologia da informação, além de capacidade analítica para solução de problemas. As

habilidades cognitivas e comportamentais desses trabalhadores contribuem para a formação e o

fortalecimento de competências de conhecimento que, aliadas a criatividade e inteligência, conferem a

organização atributos únicos. Geralmente, a ação organizacional tem suas origens na prospecção do

ambiente organizacional, tanto interno quanto externo, na busca de informações relevantes para a

compreensão dos negócios, clientes e demais stakeholders. Tais informações podem reduzir ou

aumentar a incerteza e, na hipótese da ocorrência desta, cabe a organização a tarefa de promover

rodadas de negociação e interpretação até que uma construção coletiva ou entendimento

compartilhado seja alcançado. A informação retida pelo processo de construção de sentido vitorioso

cristaliza-se na proposição ou melhoria de produtos e serviços, bem como na análise rigorosa e

incessante dos processos organizacionais. Tal processo contribui para a melhoria dos processos

decisórios e resulta no comprometimento organizacional, em cursos de ação e conseqüentemente na

consecução dos objetivos organizacionais. (ALVARENGA NETO, 2008)

Choo (2003) enumera os benefícios da administração da informação e da gestão do

conhecimento. Segundo o autor as organizações:

24

Tornam-se capazes de adaptação às mudanças do ambiente no momento adequado e de

maneira eficaz, hábeis na oferta de respostas rápidas e em ambientes dinâmicos, mutáveis

e imprevisíveis.

Empenham-se na aprendizagem constante e tal aprendizagem inclui não somente o

"Aprender a aprender", mas também o "Aprender a desaprender" (desaprender

pressupostos, normas e crenças que perderam a validade).

Mobilizam o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e

criatividade, e focalizam seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

Sveiby (1998) tipifica as organizações do conhecimento com base em algumas

características. A primeira característica refere-se à qualificação do corpo de colaboradores,

responsáveis pela conversão da informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências,

com ou sem auxílio de fornecedores da informação ou de conhecimento especializado. A segunda

característica refere-se ao fato de que elas possuem poucos ativos tangíveis, ao passo que seus ativos

intangíveis representam o maior ou o verdadeiro valor.

Patrimônio visível (valor contábil) Ativos tangíveis menos a dívida visível

Ativos intangíveis (ágio sobre o preço das ações)

Estrutura externa Estrutura interna Competência individual

Marcas, relações com clientes e fornecedores

A organização (gerência, estrutura legal, processos de negócio, manuais, softwares)

Escolaridade, experiência, conhecimento, habilidades e atitudes

Quadro 3 – Valor total de mercado de uma empresa

Fonte: Adaptado de Sveiby, 1998, p.14

Neste novo contexto, temos um novo tipo de trabalhador – o trabalhador do conhecimento.

O que caracteriza e diferencia um trabalhador do conhecimento é o ato de pensar – e de agir

incorporado na sua atividade diária. A revolução da terceira onda deixou de fora pessoas que executam

trabalhos de rotina e cada vez mais cresce o número de profissionais que trabalham no reino da

informação e das idéias.

A atividade a ser desenvolvida pelo trabalhador do conhecimento consiste em converter

informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências, contando com o auxílio de

fornecedores de informações ou de conhecimento especializado. Este trabalhador é especialmente

alguém que incorporou ao seu modelo mental e às suas atividades uma postura mais pró-ativa, ciente

25

da complexidade do mundo em que vive, sabe que ninguém mais detém sozinho, o conhecimento

necessário para que as coisas aconteçam. “O trabalhador do conhecimento (knowledge worker) sempre existiu. No passado, no entanto, ele representava uma pequena minoria. Atualmente esse trabalhador chega a dominar diversos setores econômicos, regiões e países. Richard Florida, em magistral trabalho sobre a situação nos estados unidos, mostra a drástica mudança na composição da força de trabalho naquele país. Segundo sua denominação, os "criativos", ou seja, àqueles cujos resultados do trabalho dependem essencialmente da capacidade de criação, processamento geração de informações e tomada de decisões já representam 30% dos americanos trabalhadores. Segundo seus cálculos estes representavam apenas 10% em 1900. Seguindo tendência exatamente oposta, os trabalhadores agrícolas que representavam mais de 35% no início do século XX representam atualmente menos de 0,4% dos trabalhadores americanos.” (TERRA, 2005, p.42)

Para que se crie o conhecimento desejável ou se compartilhe o tácito que já existente, é

necessário que se promova a aproximação das pessoas, seja de forma presencial ou virtual. É preciso

que haja uma motivação para a criação ou compartilhamento do conhecimento, muitas vezes com

vistas a inovações em serviços ou produtos, criando novos conceitos. “O processo começa quando os membros da equipe se reúnem para compartilhar conhecimentos sobre determinada área de produto, que são em boa parte tácitos e que talvez incluam insights a respeito das necessidades dos clientes, informações sobre novas tecnologias e habilidades pessoais necessárias ao desempenho de tarefas complexas. Com base na capacidade de compartilhar conhecimentos tácitos, a equipe cria um novo conceito de produto." (KROGH; KAZUO; NONAKA, 2001, p. 16).

A relevância da gestão do conhecimento para as organizações sejam elas públicas ou

privadas, confirma-se como essencial e indispensável neste inicio de século XXI. Autores consagrados

que escreveram sobre esse tema têm destacado o papel estratégico e fundamental do conhecimento.

“Cada vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento

de produtos e processos estão se tornando as principais funções internas das empresas e aquelas com

maior potencial de obtenção de vantagem competitiva." (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 16). “Na sociedade atual, o conhecimento é o recurso básico para os indivíduos e para a economia em geral. A terra, mão de obra e o capital – os tradicionais fatores de produção – não desaparecem, mas se tornam secundários. Eles podem ser obtidos, e facilmente, contanto que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo, no entanto, o conhecimento especializado em si não produz nada. Pode se tornar produtivo apenas quando é integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade de conhecimento também é uma sociedade de organizações: o objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a integração de conhecimentos especializados em uma tarefa comum.” (DRUCKER, 2002, p.33).

As estruturas organizacionais típicas das empresas do século XX, com traços marcantes de

princípios taylorista/fordista, já não encontram mais condições de competir com a rapidez das

inovações das empresas da era do conhecimento. Organizadas rigidamente, fortemente

26

departamentalizadas, hierarquizadas, as empresas com estruturas típicas do século XX estão entrando

em extinção. Passamos pela era da agricultura, a mais longínqua, pela era industrial, da informação, e

entramos na era do conhecimento. Nesta, informação e conhecimento são os recursos estratégicos que

geram riqueza e diferencial competitivo.

Já a GC, tem sido associada aos conceitos de criatividade, inovação e compartilhamento e

engloba conceitos oriundos de teorias de gestão empresarial, da ciência da informação e da ciência da

computação. Nas empresas está presente em áreas como o da Tecnologia da Informação e

Comunicação, Recursos Humanos, Marketing, Planejamento e Estratégia. O mapa a seguir sintetiza

esse conceito. (ALVARENGA NETO, 2008)

27

Figura 1 – Mapeamento conceitual da gestão do conhecimento

Fonte: Adaptado de Alvarenga Neto, 2008, p.69

A gestão do conhecimento então apresenta-se como fundamental nessa nova era. Essa visão

é justificada pelo fato de que são os valores intangíveis que estão a merecer a principal atenção das

corporações modernas, pois a criatividade e a inovação em produtos e serviços dependem da

valoração que é dada ao conhecimento.

28

2.3 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

2.3.1 O diagnóstico de gestão do conhecimento

Obteve-se um diagnóstico completo sobre as práticas de Gestão do Conhecimento, nas

etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar, da empresa Butzke –

uma indústria moveleira – para com isso, posicionar a empresa em âmbito nacional e internacional,

quanto à sua competitividade e futura sobrevivência.

Apesar de todas as etapas (obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e

descartar) terem sido pesquisadas, somente a que se mostrou mais deficitária no modelo de Gestão do

Conhecimento proposto por Bukowitz e Williams (2002), teve um plano de ação visando sua

melhoria. Este plano de ação é apresentado ao final do trabalho. Abaixo, tem-se a fundamentação

teórica de todas as etapas propostas.

É relevante citar que os capítulos abaixo estão organizados conforme a Estruturação do

Processo de Gestão do Conhecimento. Essa estruturação segue dois cursos de atividades que ocorrem

simultaneamente nas organizações. Por um lado tem-se o tático da G.C., na qual a utilização do

conhecimento no dia-a-dia visa responder às demandas ou as oportunidades de negócios. Por outro

lado, o estratégico da G.C. visa o processo, o longo prazo, combinando o intelectual com as exigências

estratégicas.

29

Figura 2 – Estruturação do processo de gestão do conhecimento

Fonte: Bukowitz e Williams, 2002, p.24

2.3.2 Obtenha

A maioria das organizações de hoje tem feito investimentos maciços em tecnologia da

informação e comunicação para melhorar a eficiência tanto da comunicação interna quanto externa.

Porém o que vemos hoje é uma pilha de gigabytes nas estações de trabalho e nos servidores. A internet

também acumula um número inimaginável de informações. Mas o que muitas destas organizações se

deram conta, é que não basta ter ‘informações’, é preciso utilizá-las, é preciso transformá-las em

conhecimento.

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), os colaboradores na era do conhecimento,

enfrentam o desafio de depurar pilhas de informações irrelevantes para obter a pepita indispensável

para as suas necessidades. A tecnologia de informação é tanto o infrator quanto o guarda de trânsito

para esse passo do processo de gestão do conhecimento. Se por um lado a TI abriu as comportas da

30

informação, por outro lado, os sistemas de TI tronam-se cada vez mais inteligentes e capazes de

direcionar as pessoas por labirintos de irrelevâncias, até a informação que elas necessitam. “Os dados, a informação e o conhecimento – sejam os números grosseiros necessários para calcular o orçamento de um departamento ou as habilidades sofisticadas necessárias para criar um novo produto de software – são o que capacita os membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações dos clientes ou responder a mudanças no mercado. Obter informação não é novidade para as organizações. O que mudou é que passamos de uma era de insuficiência de informação para as dificuldades de “info-riscos”. As pessoas estão sob uma grande pressão para atravessar penosamente tudo isso, navegando com destreza para o que objetivamente necessitam, no momento exato em que necessitam. Geralmente, obter essa “coisa” – sejam as especificações de desenho para a asa de um 747 ou a empresa especialista em contratos ambientais – é o primeiro passo no processo de Gestão do Conhecimento.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.49)

2.3.2.1 Articulação

Há duas abordagens básicas que os colaboradores utilizam para localizar a informação que

necessitam para fazer os seus trabalhos, a ativa e a passiva. Conforme Bukowitz e Williams (2002), na

busca ativa os colaboradores procuram por um conjunto especifico de informação direta ou

indiretamente, sendo que no indireto, pode-se designar a tarefa à outra pessoa. Já a busca passiva

consiste, geralmente, no anúncio de uma necessidade de informação, por exemplo para um

departamento, toda a comunidade ou toda a organização e, então, espera para que as respostas fluam

de volta para o solicitante.

De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.50) “o advento dos sistemas grupais

(groupware) tornou essa última cada vez mais popular. Entretanto, o seu sucesso firma-se no

voluntariado dos outros membros do empreendimento para responder às solicitações.” Tanto no caso

das buscas de informação passivas quanto ativas, é primordial a competência de articular as

necessidades de informação. Contudo, muitas dessas buscas tropeçam nesse estágio inicial.

Para sobrepor esta etapa, as organizações devem entender e comunicar o uso pretendido da

informação e também direcionar as solicitações de informação adequadamente. (BUKOWITZ e

WILLIAMS, 2002)

2.3.2.2 Consciência

‘Reinventar a roda’ é uma das frases mais ditas em organizações que tem dificuldade em

encontrar informações. De acordo com Bukowitz e Williams (2002) isso acontece porque mesmo

quando as pessoas sabem o que estão procurando, não sabem onde procurar e freqüentemente é difícil

para os membros de uma parte da organização saber qual a informação existe em outros setores. “Um

grande número de mensagens de “alguém aí sabe?” na Intranet da empresa pode ser um sinal de

31

perigo, de que as pessoas na organização estão confusas quanto a localização da informação” dizem

Bukowitz e Williams (2002, p.56). “Mesmo em organizações altamente centralizadas, a informação tende a estar dispersa e os membros de um grupo raramente comunica-se com os de outros grupos, a menos que sejam "jogados" no mesmo projeto. Quando uma a iniciativa começa "de baixo para cima", o benefício é que ela tende a ser vinculada intimamente e a maneira como as pessoas trabalham. Mas a desvantagem é que os indivíduos em partes diferentes da organização, que concebivelmente poderiam lucrar ao compartilhar idéias e conhecimento técnico, tendem a não saber dos esforços dos outros.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.56)

Por este fato, Bukowitz e Williams (2002, p.56) afirmam que “não é raro que empresas

procurem expertises fora de suas organizações, sem se dar conta de que as habilidades e os

conhecimentos requeridos podem ser encontrados em alguma outra área da própria organização.”

As organizações podem se conscientizar sobre o conhecimento em âmbito holístico,

fornecendo indicações como catálogos, páginas amarelas e mapas, outro meio utilizado seriam as

comunidades de prática, lançando luz sobre o conhecimento organizacional. (BUKOWITZ e

WILLIAMS, 2002)

2.3.2.3 Acesso

Na articulação, o primeiro imperativo do passo ‘Obtenha’, tratou-se sobre duas abordagens

diferentes para a busca da informação, sendo a primeira a ativa (de puxar) e a segunda a passiva (de

empurrar). Explanam Bukowitz e Williams (2002) que na tecnologia de puxar, o usuário busca

ativamente a informação com por exemplo na Internet, e, depois, seleciona um subconjunto relevante.

No entanto, utiliza-se o termo num sentido geral, para incluir qualquer ação, desde navegar pela

Intranet da organização até efetuar uma série de telefonemas para identificar um especialista. Já a

tecnologia de empurrar refere-se à distribuição de informação não solicitada aos usuários, por meio de

uma fonte de informação, com por exemplo, mensagens automáticas na área de trabalho do

computador (desktop). Entretanto, é mais interesse para os propósitos da coleta de informação o

"empurrar com permissão", no qual as pessoas definem as suas necessidades de informação e, então,

aguardam que aquelas que combinam com essa descrição, fluam para elas. “Esse tipo de empurrar

pode abranger desde a utilização de filtros ou serviços de notícias feitos sob medida, até enviar uma

questão com "alguém aí sabe?" em um site específico e esperar que um especialista responda.”

Bukowitz e Williams (2002, p.63)

Para Bukowitz e Williams (2002) o desafio organizacional para aplicar a tecnologia de

“puxar” é encontrar as melhores maneiras para que os usuários navegarem até o que necessitam. Já na

32

tecnologia de “empurrar” é encontrar primeiramente, formas de capturar o que os usuários

necessitam., já que “empurrar e puxar” são os dois pólos de uma série continua.

As organizações que conseguirem as melhores soluções terão de equilibrar as tecnologias de

“empurrar” e de “puxar” e envolver os usuários na criação dos instrumentos de navegação e captura.

(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.2.4 Orientação

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), geralmente trata-se a entrega de informação

por meio da tecnologia e dos seres humanos como abordagens separadas. Porém, os desenvolvedores

de tecnologias para a gestão do conhecimento reconhecem que as pessoas são uma ligação

indispensável entre as bases de dados informacionais e os humanos. Com exceção das poderosas

ferramentas de busca, não há nada como a mente humana para detectar nuanças e filtrar o essencial do

apenas interessante, pois quanto mais a informação é disponível, mais importantes tornam-se os

intermediários humanos. “A desintermediação, a remoção dos intermediários para estabelecer vínculos com os clientes tem sido o tópico de muitas discussões calorosas na literatura sobre negócios. Em particular, a Internet é uma força significativa que permite às empresas a comercializarem os seus produtos diretamente com os consumidores, sem terem de passar por atacadistas, distribuidores ou mesmo lojas. Logo, o acesso todo-poderoso dos consumidores a informação (auxiliado por um leque de filtros de agentes inteligentes) podia permitir-lhes descrever o que necessitavam, enviar a descrição e fazer com que os vendedores fossem a eles. Enquanto esse futuro brilhante e pode nos transformar em compradores "Computadorizados", quando se trata de informação, o acesso direto pode ser tanto uma bênção como uma maldição. Como resultado, vemos uma tendência na direção da reintermediação, do uso crescente de pessoas como filtros para informação. A reintermediação coloca pessoas no meio, dirigindo o tráfego de informação, assegurando que os pesquisadores de informação consigam o que querem.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.73)

O acesso fácil a Internet gerou uma euforia inicial sobre a disponibilidade da informação

"livre", salientam Bukowitz e Williams (2002). “Mas as pessoas começaram a observar que, mesmo

com ferramentas de busca e com sistemas poderosos de filtragem, procurar informação nesse mar

enorme é perder tempo.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.73)

Ainda hoje algumas organizações resistem em dar acesso à Internet para os empregados com

receio do desperdício de tempo de trabalho, com colaboradores navegando em páginas de piadas, mas

também porque temem que os colaboradores se percam em uma crescente espiral de busca pela parte

perfeita da informação.

“Tomando a posição oposta, outras organizações abraçaram a Internet fervorosamente,

dispensaram os departamentos de informação de suas empresas e tornou a pesquisa uma tarefa de

todos.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.73)

33

Bukowitz e Williams (2002) acreditam que essa abordagem é ainda mais desorientada do

que tentar controlar o acesso à informação, pois geralmente, a prática mostra que as pessoas gastam

uma quantidade de tempo absurda pesquisando na Internet. Já organizações inteligentes procuram

maneiras para que os indivíduos com habilidades e conhecimentos possam se postar nas comportas de

informação e direcionar o fluxo para que ele fortaleça em vez de inundar.

Para que as organizações alcancem sucesso nessa etapa, deverão ser capazes de converter

bibliotecários em ciberotecários, deverão criar o papel de “gestor de conhecimento” e utilizarem os

experts como filtros de informação. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.2.5 Abrangência

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), quase toda a iniciativa de gestão de

conhecimento inclui planos de investimento em tecnologia da informação, como um portal

colaborativo, uma base de conhecimento de melhores práticas, uma rede de Páginas Amarelas

conectadas a intranet da empresa ou uma base de dados de habilidades e experiência. A lógica por trás

da criação dessas elegantes casas eletrônicas é a irrefutável conveniência de se ter tudo num só lugar,

com se fosse um Shopping Center. Se pudermos ter tudo num só lugar, teremos mais tempo para

dedicarmos às tarefas que realmente importam.

“Úteis como esses recipientes de conhecimento podem ser, as organizações correm o risco

de ficar hipnotizadas e pensar que pode ser utilizada uma solução tecnológica para tratar o que é

primordialmente um problema das pessoas.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.85, grifo nosso)

Para transformar esses depósitos em fontes de informação realmente úteis, as organizações

precisam fornecer acesso tanto a informação gerida centralizadamente como a publicada

individualmente e criar estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento.


2.3.3 Utilize

Quando se trata de utilizar a informação, dizem Bukowitz e Williams (2002), a efetividade e

a eficiência não são mais satisfatórias, pois a inovação tornou-se a máxima do dia. As organizações

questionam como seus colaboradores podem combinar a informação de maneira que eles satisfação o

cliente com exclusividade. “A inovação força as pessoas a saírem dos seus limites funcionais, operativos e de processo para procurar idéias sob as rochas, nas fendas e nos esconderijos que, de outra maneira, não seriam consideradas. A organização pode fornecer muitos instrumentos para fortalecer o pensamento livre, mas é mais importante é estabelecer um ambiente no qual são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.107)

34

Bukowitz e Williams (2002) afirmam que, sendo o conhecimento localizado e obtido, os

colaboradores enfrentam o desafio de aplicá-lo na situação real, e nesse estágio do processo de gestão

do conhecimento, o foco está no cliente, mais especificamente, o que o cliente quer e como a

organização utilizará o seu conhecimento para satisfazer as demandas. Quanto mais contato as pessoas

tenham umas com as outras e mais variadas forem as fontes de conhecimento, maior o potencial para

uma aplicação inovadora do conhecimento.

2.3.3.1 Permeabilidade

É importante transpor os limites organizações tradicionais, não apenas para obter

conhecimento, mas também para utilizá-lo efetivamente em situações novas, dizem Bukowitz e

Williams (2002), pois freqüentemente, dominar novas maneiras de construir soluções é o resultado de

combinar conjunto de habilidades e perspectivas diferentes, que residem em locais igualmente

diversos. “Os limites organizacionais rígidos impõem grandes barreiras que impedem o fluxo de idéias e a possibilidade de inovação. Os limites impermeáveis podem sufocar a difusão das idéias nas organizações, sejam elas as hierarquias de autoridade, que influenciam as decisões sobre quem tem qual informação; as barreiras físicas das portas fechadas, que limitam literalmente acesso às pessoas que sabe; ou, ainda, a visão míope sobre quem está dentro e quem está fora da roda organizacional. Eles também podem manter as idéias antigas por perto, obstruindo espaço exigido para as novas, tornando difícil imaginar saídas e, mais ainda, atingi-las. É claro que, quando as idéias percorrem as organizações, as más podem se introduzir, enquanto as boas escapam. As idéias, como as escolhas, tornam a vida difícil, mas também enriquecem o censo das possibilidades.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.108)

Para promover o fluxo de idéias, a organização deve formatar a estrutura organizacional para

melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento, deve planejar o ambiente físico de modo que

as idéias se cruzem e se fertilizem, deve tratar a informação como recurso aberto, que flui livremente

para todos os cantos da organização e finalmente, colaborar com todas as comunidades envolvidas

rotineiramente. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.3.2 Liberdade

Bukowitz e Williams (2002), acreditam que liberdade possa ser entendida como criatividade,

isto porque muitas pessoas relutam em se autodenominarem "criativas". Embora as pessoas possam

querer ou não pensar em si mesmas como criativas, a maioria quer pensar em si mesma como livre

para agir com base no melhor raciocínio que elas ou seus departamentos têm para oferecer. A

liberdade para agir abre a possibilidade criativa para novos resultados. Pensem elas ou não em si

35

mesmas como criativas, as pessoas têm um sentido instintivo do que significa ser livre para agir sobre

suas idéias e sabem se a organização encoraja esse tipo de liberdade ou não.

Para realizar esse imperativo, todos numa organização devem não apenas se sentirem livres,

mas também ser efetivamente livres para quebrar as regras e caminhar fora do conjunto normal das

atividades diárias para "jogar com" pessoas e idéias novas e diferentes, afirmam Bukowitz e Williams

(2002). Com mais vozes participando, é mais fácil ouvir as boas idéias e ao mesmo tempo, é mais

provável que estas venham à tona, e, quando o jogo sério torna-se a norma, há muitíssimo mais idéias

absurdas para eliminar, mas o potencial de soluções também aumenta significativamente. Quando os

colaboradores são capazes de "pensar diferente", a compreensão delas de como a organização cria

valor, fica muito mais ampla. Simplesmente, o mundo não parece mais o mesmo.

Para abrir essa visão de mundo e expor as suas múltiplas possibilidades, as organizações

devem valorizar as contribuições de todos na organização e criar tempo e espaço para “jogar”.


2.3.4 Aprenda

Os processos “Obtenha” e “Utilize” são amplamente empregados pelas organizações, porém

os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para estas. “Isso não é para sugerir

que, no passado, ninguém aprendia com as suas experiências ou contribuía para a base de

conhecimento organizacional. Contudo, o reconhecimento formal desses processos, como meio de

criar vantagem competitiva, é novo.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.145)

Conforme Senge (1999), as organizações só aprendem por meio de indivíduos que

aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem

ela, a aprendizagem organizacional não ocorre. Relacionando essa afirmação com os aspectos da

rápida evolução tecnológica atual, verifica-se o quanto é indispensável e estratégico a aprendizagem

organizacional para o futuro de uma organização.

Numa entrevista ao Knowledge Management Magazine, Peter Senge, foi perguntado sobre a

ligação entre a Gestão do Conhecimento (G.C.) e Aprendizagem Organizacional (A.O.). Senge já tinha

visualizado a G.C. como um pouco mais do que indexação e recuperação de informações, mas agora

vê uma nova definição emergente. Na sua nova forma, Senge vê a G.C. como uma tentativa de

resolver algumas das mesmas questões críticas que os membros da Sociedade de Aprendizagem

Organizacional têm-se esforçado – a criação sustentável, a transferência, e disseminação de

conhecimento organizacional. (MCELROY, 2003)

36

A evolução da tecnologia num ritmo extraordinariamente mais rápido do que em décadas

passadas, especialmente a evolução em TI, traz como conseqüência a própria obsolescência também

mais rápida desse mesmo conhecimento tecnológico. Portanto, o profissional com conhecimentos em

tecnologia de dez anos atrás, pode já ser um profissional desqualificado para o mercado nos dias de

hoje. Novos conhecimentos vão se incorporando a produtos e serviços rapidamente, e é preciso que as

empresas acompanhem a rapidez dessas inovações, sob pena de ver as empresas concorrentes

dominarem o mercado. Nesse sentido, a gestão do conhecimento deve favorecer a aprendizagem

constante dos colaboradores das organizações, viabilizando a aprendizagem organizacional. “Talvez seja esse um dos fatores-chave para a integração da aprendizagem e da gestão do conhecimento nos processos organizacionais, para preparar as organizações do conhecimento para aprendizagem, pró-atividade e atualização constante, com o objetivo de maximizar o potencial intelectual das pessoas nas organizações do conhecimento." (FIALHO, 2006, p. 109).

O desafio para as organizações é achar maneiras de integrar a aprendizagem com o modo

como as pessoas trabalham. Isso significa resistir à mentalidade de crise, que coloca as necessidades

de curto prazo à frente do engajamento em uma reflexão estruturada que tem o potencial de dar

retorno longo prazo.

Obter e utilizar a informação acontece de alguma maneira e em algum grau em todas as

organizações. Entretanto, a despeito da excitação ao redor das organizações aprendizes que dominou a

mídia de negócios durante os últimos dez anos, essa aprendizagem raramente é intencional ou

alavancada. Isso ocorre porque é mais difícil de estabelecer ligações entre aprender e criar valor do que

obter e utilizar a informação. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

Para Bukowitz e Williams (2002), os gatilhos externos, como exemplo, as demandas dos

clientes, ativam os passos do processo de obter e utilizar a informação, podendo seu resultado ser

rastreado até a transação original. Completar o processo de gestão do conhecimento, prosseguindo

com a aprendizagem e com a contribuição parece bom, mas não é necessariamente obrigatório.

Mesmo quando essas etapas do processo são satisfatórias, as ligações com um resultado específico

são, na melhor das hipóteses, pouco significativas. “A aprendizagem de importante para a organização porque, junto com a contribuição, ela é o passo de transição entre a aplicação de idéias e geração de idéias novas. Apresenta-se como uma alavanca que pode alçar o valor potencial e uma solução local exitosa ou fracassada em uma idéia com umas implicações globais. A aprendizagem é a atividade misteriosa que muitas organizações acreditam que o irá alimentar o crescimento e em um futuro em que deve ser imaginada e intuída a existência de oportunidades de mercado emergentes. Entretanto, para a maioria das organizações, o processo de gestão do conhecimento termina quando as pessoas utilizam o conhecimento que adquiriu para satisfazer suas necessidades imediatas. Temos solucionado o problema premente, elas vão adiante para enfrentar o próximo desafio. O impulso para ação, entendido como fazer algo visível, domina

37

tanto a cultura dos negócios que o ato do aprender, que é fundamentalmente invisível, é visto como não fazer nada. Todavia, nas organizações onde a liderança do topo aprendizagem como decisiva para a realização de uma vantagem competitiva, há uma ênfase em tornar visível o invisível. Dessas organizações, é permitido tomar-se tempo para refletir sobre as experiências e considerar o seu possível valor em outro lugar, e as pessoas não consideram que um incêndio acabou até que tenham pensado sobre por que ele aconteceu.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.146)

As organizações nas quais a aprendizagem individual beneficia toda a empresa engajam-se

em uma diversidade de atividades que podem ser agrupadas ao redor da visibilidade e da

familiarização. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.4.1 Visibilidade

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), a visibilidade é operacionalizada em um nível

organizacional e em um individual. No nível organizacional, a aprendizagem é identificada visando à

consecução dos objetivos estratégicos. As organizações que tornam visível a aprendizagem não

abandonam os meios mais tradicionais para alcançar metas, produtividade, eficiência dos processos e

o foco no cliente, pois elas utilizam a aprendizagem para acrescentar questões referenciais a essas

abordagens. Como teremos uma maior produtividade? Como exatamente? Onde a produtividade

começa, caminha e determina? Deste modo, a aprendizagem em nível organizacional pede aos

indivíduos para ir além de simplesmente executar uma tarefa.

Algumas organizações chegaram à conclusão de que possuir a capacidade do aprender é a

única maneira de crescerem, inovarem e se renovarem. “A boa notícia é que a capacidade de

aprendizagem das pessoas é um recurso infinitamente abundante. Ela não se esgota pelo uso, mas,

pelo contrário, paradoxalmente, mantém-se.” Bukowitz e Williams (2002, p.147) “Entretanto, como os músculos que não são utilizados, se as pessoas não são solicitadas ao utilizarem a sua capacidade de aprendizagem, quando preciso utilizá-las sentem-se desconfortáveis e são incapazes de sustentar a atividade por muito tempo. Além de ser um recurso abundante, a capacidade de aprendizagem abrange infinitas áreas de interesses. As pessoas aprendem o tempo todo, mas o que aprendem pode ser importante para a organização ou não.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.147)

Bukowitz e Williams (2002, p.147) afirmam que “o “Aprender” e “Contribuir” são fatores

cada vez mais críticos se as organizações querem alcançar os resultados desejados do processo de

gestão do conhecimento. “Obter” e “Utilizar” sem “Aprender” e “Contribuir” cria um enorme

depósito de subprodutos que terminam como lixo”.

Os gestores da organização devem comunicar persistentemente como a estratégia da

organização será alcançada pela aprendizagem e o que deriva das decisões e ações diárias. Ligar a

38

estratégia às ações cotidianas é um estado de nirvana estratégico chamado "alinhamento". Quando as

ligações são visíveis, elas tornam-se as "regras" de como exercitar a aprendizagem de uma maneira

que beneficie a organização como um todo.

Para assegurar uma ênfase e na aprendizagem e direcioná-la de maneira que beneficie a

empresa inteira, as organizações devem retratar a complexidade dos sistemas humanos e integrar

mente e corpo para vincular os temas "leves" à estratégia. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.4.2 Familiarização

Bukowitz e Williams (2002) dizem que os indivíduos refletem sobre a experiência o tempo

todo, sendo essa a essência da aprendizagem. O que distingue a aprendizagem que as pessoas são

obrigadas a fazer daquela que as organizações desejam é que ela ocorre naturalmente e não é rígida,

como exemplo, tem-se a roda que se forma ao redor da mesinha de café, quando os comentários feitos

servem como um canal para o fluxo de informações, formando assim uma plataforma para extrair

significado dos eventos. Este é o tipo de experiência de aprendizagem invisível (não estruturada) e

com freqüência, as idéias que surgem dessas experiências são baseadas em informações incompletas e

incorretas. As decisões nascem delas podem ser extremamente falhas, levando às vezes a deslizes que

são evitados pelo engajamento em um processo de aprendizagem mais intencional.

Para Bukowitz e Williams (2002, p.153) “a charada que atormenta todas as organizações é

como motivar os indivíduos suficientemente, para que encontrem e invistam o tempo que lhes permita

fazer mais do que seu trabalho cotidiano do que simplesmente completar suas tarefas.” Parte deste

quebra-cabeça é dar às pessoas uma compreensão clara de como a satisfação das metas da organização

estão ligadas às suas próprias ações e decisões cotidianas. Se elas não entendem como o tipo de

aprendizagem no qual a organização quer que estejam engajadas melhora a maneira como conseguem

fazer o seu trabalho cotidiano e, ao mesmo tempo, empurra-as um passo mais perto do próximo nível

de conquista pessoal, a aprendizagem irá decair. “Ela nunca se tornará parte das rotinas que ajudam a

rechaçar a constante agitação de satisfazer as demandas do dia. A aprendizagem deve se tornar um

hábito, não um evento esporádico.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.153)

Para desenvolver o hábito de aprender de maneira que se beneficia o empreendimento e o

indivíduo, as organizações devem descobrir maneiras de promover o princípio do prazer no trabalho,

integrar mecanismos de reflexão no hábito do trabalho, captar os benefícios dos erros, fracassos e

discordâncias e cultivar a arte do aprender fazendo. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

39

2.3.5 Contribua

A necessidade de inspirar a contribuição, ou seja, tornar o conhecimento individual

disponível para toda a organização, é o ápice da prática de gestão do conhecimento, isto porque vai ao

fundo da questão de como as pessoas sentem-se como parte de uma organização. Da mesma forma

que a aprendizagem, a contribuição é um passo do processo que a maioria das organizações enfrenta

dificuldade em implementar. Enquanto as poderosas tecnologias tornam esta tarefa teoricamente

possível para que todos contribuírem com seu conhecimento para o fundo comunitário, na prática,

compartilhar o know-how é cercado por complicações e barreiras. (BUKOWITZ e WILLIAMS,

2002)

De acordo com Bukowitz e Williams (2002) a pergunta: "como podemos levar as pessoas a

compartilharem?" é a eterna queixa dos profissionais do conhecimento e milhares deles lotam as

conferências de gestão do conhecimento todos os anos, procurando por essa resposta. É difícil negar

os benefícios da contribuição, mas facilitar esse processo tem os seus obstáculos, mais exatamente o

tempo e dinheiro. Fornecer tempo para que as pessoas se afastem do trabalho "real" para contribuírem

com know-how termina tendo custo para a organização, pois esses mesmos indivíduos não estão

dedicando tempo para criar conhecimento novo. Da mesma maneira, construir uma grande infra-

estrutura de pessoas para ajudar com contribuições custa dinheiro que poderia ser gasto em outros

recursos. As organizações devem conferir se as pessoas gastam o seu tempo, gerando idéias mais

inovadoras e mais úteis, em vez de recriar blocos de conhecimento básico,e, se as pessoas são capazes

de utilizar o conhecimento que foi fruto da contribuição para criar algo novo e útil. “Invariavelmente, quando gerentes abordam a questão do compartimento de conhecimento, começam com uma série de suposições. A ancestral de todas elas é que as pessoas não estão compartilhando. Como evidências apontam para a grande quantidade de bases de dados vazias que poluem a paisagem da tecnologia da informação. Entretanto, o único fato que isso prova é que as pessoas não estão compartilhando seu conhecimento com as bases de dados. O compartimento acontece de muitas outras maneiras, como sempre foi nas organizações. A troca de conhecimentos também pode ocorrer em uma base mais individual, através do correio eletrônico ou em grupos menores, por meio de listas de distribuição ou de postagem. Com freqüência, as bases de dados e vazios são sintomáticas de uma condição subjacente diferente da falta do desejo de compartilhar - por exemplo, os sistemas são muito pouco integrados aos processos de trabalho.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.179)

Acrescentar contribuições ao processo de gestão do conhecimento depende da motivação, da

facilitação e da confiança. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

40

2.3.5.1 Motivação

“Em geral, as pessoas só compartilharão seu conhecimento se acharem que isso lhes trará

algum benefício, embora a sua definição de "benefício" varie enormemente. Assim, a motivação é o

"xis" do problema do compartilhar e promove um debate considerável.” (BUKOWITZ e

WILLIAMS, 2002, p.181)

De acordo com Bukowitz e Williams (2002) quando os benefícios organizacionais e os

individuais não estão relacionados, ou estão em conflito, a motivação torna-se um problema sério.

Apesar de este assunto ser de senso comum básico, é surpreendente observar quantas organizações

que respaldam valores como a colaboração e o trabalho em equipe, oferecem incentivos que forçam

comportamentos opostos. Uma organização que colocou barreiras para a contribuição necessita

examinar atentamente o que ela valoriza mais nos seus membros. Fica evidente que esse não é um

exercício fácil, pois exige o compromisso da alta liderança.

Para motivar os empregados a compartilharem seus conhecimentos, as organizações devem

renovar as barreiras do compartilhamento, vincular a contribuição com a oportunidade e com o

avanço, reter os benefícios dos que não contribuem e encontrar os pontos de benefício mútuo.


2.3.5.2 Facilitação

Bukowitz e Williams (2002) explicam que a falta de tempo é uma razão quase tão relevante

quanto a falta de motivação para o fracasso em contribuir. O ritmo acelerado com que a maioria das

organizações trabalha deixa os empregados com pouco tempo livre para considerarem questões como

"o que fiz ultimamente para que os outros pudessem se beneficiar?" ou para colocarem essas

realizações em um formato explícito, contextualizado e universalmente acessível. É muito comum que

as organizações após a entrega de um projeto, não reservem um tempo para montar um relatório de

lições aprendidas, relatando o que deu certo e o que deu errado, pois alegam não ter tempo para fazê-

lo. Formatar um relatório qualquer ou uma apresentação eletrônica desprovida de notas explicativas,

raramente beneficia alguém.

Uma vez que "não há horas suficientes no dia", as organizações que valorizam a

contribuição encontram maneiras de facilitar o processo fornecendo tempo e espaço para que os

colaboradores contribuam com o melhor do trabalho deles, criam funções de dedicação exclusiva que

apóiam o processo de contribuição, incentivam a transferência de conhecimento implícito e formam

uma rede organizacional. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

41

2.3.5.3 Confiança

Confiança é uma palavra carregada de emoção, para ser utilizada quando se fala de

organizações, sendo a peça de que depende toda a premissa do compartimento de conhecimento. É um

paradoxo uma organização compartilhadora de conhecimento sem a confiança. Ela apresenta-se de

muitas formas e todas lubrificam as engrenagens do processo de contribuição. Para tornar a confiança

inabalável, a organização deverá apoiar um contrato de reciprocidade, criar políticas explícitas sobre a

utilização dos ativos intelectuais, utilizar a publicação do individual para promover a propriedade e

sobrepor os arcos de confiança. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.6 Avalie

Quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento pode ser

alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar entre os dois fluxos do processo

geral de gestão do conhecimento. Os passos do processo que incluem o “Obtenha”, o “Utilize”, o

“Aprenda” e o “Contribua” situam-se no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade

ou demanda específica e imediata. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e

continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico

do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico

singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por

alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais

ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático,

exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e

de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.

Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia,

mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema

nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas

extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes,

os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um

impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para

organização.

Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam

ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem

enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

42

2.3.6.1 Perspectiva

Uma teoria para a organização é que o conjunto de fatos e de crenças comumente

compartilhados, edita a maneira com que as organizações percebem suas opções estratégicas. As

organizações têm potencial para desenvolver um quadro totalmente diferente de como os seus

negócios funcionam se levarem em consideração o impacto do conhecimento. Por sua vez, isso

influencia a visão organizacional nos eventos no mercado e são registrados na tela do radar

organizacional. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), os modelos financeiros tradicionais e as

declarações financeiras tradicionais, representam uma forma comum para expressar a teoria da

organização, sendo que sua onipresença os torna tão atraentes. Os modelos financeiros são a língua

franca do mundo dos negócios, utilizada por aqueles que estão dentro e fora da organização, para

avaliar o valor da empresa como uma preocupação contínua. O alto grau de padronização na avaliação

financeira permite que os analistas comparam as partes diferentes da própria organização, mas

também, organizações diferentes entre si. Além disso, a maneira que os números se combinam, de

uma declaração financeira para outra, cria um quadro integrado da performance do sistema sob várias

condições, desta forma são utilizadas "pro-formas" para extrapolar como a organização poderia atuar

em diferentes circunstâncias. “Embora os coeficientes financeiros e mesmo a compilação das declarações financeiras confia em juízos e opiniões, eles são quase totalmente enraizados nos tangíveis - que podem ser comprados e medidos explicitamente e estimados monetariamente. A ascensão da gestão do conhecimento e sua ênfase sobre os intangíveis precipitaram um diálogo contencioso entre aqueles que desejam medir a base completa de recursos da organização e aqueles que acham mais prudente apegar-se aos dados financeiros. Os proponentes da mensurar são boas intangíveis argumentam que isso permitirá às organizações ampliar a sua visão das opções estratégicas disponíveis.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.235)

Para acomodar essa nova perspectiva sobre o que as organizações devem analisar, a

liderança tem de utilizar-se de maneiras novas de pensar e identificar as novas formas de capital

organizacional, concebendo novas tarefas da gestão. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.6.2 Integração

Bukowitz e Williams (2002), identificaram que muitas empresas descobriram que estiveram

envolvidas em atividades de gestão do conhecimento por diversos anos antes de conscientizar-se de

que essas iniciativas constituíam a "Gestão do conhecimento". Por exemplo, a Arthur Andersen, a firma mundialmente de consultoria em gestão e contabilidade, gastou pelo menos dois anos concedendo, elaborando e disseminando o uso da sua base de conhecimento, melhores práticas globais, antes que

43

considerasse como uma iniciativa de "gestão do conhecimento". o grupo de Gestão do Capital e Ativos Intelectuais da Dow Chemical Company foi criado a partir de um grupo de gestão e de invenções que era, ele próprio o, uma transformação do grupo de gestão de patentes. As empresas como a Dow e a Arthur Andersen começaram a refletir sobre que estavam fazendo e a articular estruturas, processos e medidas que colocavam as suas práticas em num contexto mais amplo de gestão do conhecimento. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.244)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que tipicamente a ideologia de uma organização parte "de

cima para baixo", sendo que as estruturas, processos e medidas partem do que referem-se como "da

mente para baixo".

Para estimar com que qualidade utiliza seu conhecimento para apoiar os objetivos

estratégicos, as organizações devem visualizar as estruturas que guiam as práticas de gestão do

conhecimento, fazendo experiências com novas abordagens para avaliar os resultados estratégicos e

também comunicar-se com os principais stakeholders. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.7 Construa e mantenha

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), cada vez mais as organizações construirão

conhecimento por meio dos seus relacionamentos com os colaboradores, fornecedores, clientes,

parceiros e comunidades nas quais operam e mesmo com seus concorrentes, pois afinal, agregar valor

a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional, que enfatizam o comando e o

controle diretos das pessoas, a ceder espaço para um estilo mais simplificado, que enfatizam a gestão

dos ambientes e dos capacitores. Para as autoras, esse passo no processo de gestão do conhecimento,

assegura que o futuro conhecimento manterá a organização viável ou competitiva.

Bukowitz e Williams (2002, p.277), dizem que “as organizações devem fazer mais do que

trabalhar bem hoje. Elas também devem integrar as atividades estratégicas de crescimento e de

renovação ao curso da atividade diária.” As autoras citam ainda que, quando um recurso é volátil

como o conhecimento, as atividades estratégicas não devem ficar em segundo plano, ou seja, os

incêndios diários podem tanto criar quanto destruir o conhecimento que será ou acumulado ou

dissipado no vácuo de gestão estratégica. “O conhecimento que ainda não é parte da base dos ativos da organização, mas é essencial para o futuro, deve ser desenvolvido. Aquele que já for parte dessa base importante para o futuro deve ser protegido e cultivado. E aquele que não serve a nenhum propósito atual ou futuro deve ser removido, para liberar e dar enfoque aos recursos na realização do cenário previsto. Em nível tático, a incapacidade de localizar e aplicar o conhecimento para satisfazer uma necessidade existente, resulta em uma oportunidade perdida. Em nível estratégico, ficar sem o conhecimento "certo" causa um desastre muito mais sério – a perda de competitividade e, finalmente, o colapso da própria empresa.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.278, grifo nosso)

44

Bukowitz e Williams (2002) explicam que organizaram as atividades estratégicas para

desenvolver o conhecimento em três partes principais: construir, manter e descartar. As autoras citam

que “Construir” é a favorita entre gerências superiores, e que disso que são feitos os impérios. Com

mais freqüência, o “Descartar” é desencadeado por fatores ambientais e externos. Como resultado, as

organizações operam em reação a uma crise, em vez de operarem de modo estratégico ao descartar. Já

o “Manter” é a mais negligenciado, porque uma vez que tenha sido alcançada uma capacitação

estratégica, há uma tendência de achar que está tudo garantido, de relaxar. Não menos importante que

as outras duas, as atividades de manutenção (Construir e Manter) são menos heróicas e menos

cintilantes, assim com as obras de saneamento básico no Brasil, que não são feita porque não geram

votos; e assim o seu impacto é superestimado com freqüência. “Construir e Manter” estão

intrinsecamente ligados ao “Descartar”, pois são lados inversos da mesma moeda estratégica. Essas

atividades diferem mais em objetivo e grau do que em tipo.

Bukowitz e Williams (2002) dizem que por experiência, percebem que a maioria das pessoas

responsáveis pela gestão do conhecimento senta-se próximo à mesa do executivo superior, mas não

nela própria. As autoras indagam o porquê de escrever sobre construir, manter e descartar

conhecimento, se o público leitor da obra, muito provavelmente não tem autoridade para determinar

mudanças e distribuir recursos. As autoras respondem o porquê; porque o que os executivos e

gerentes do conhecimento tem, e o que as organizações querem deles, são uma paixão e uma

convicção apostólica, que enfoquem a atenção sobre um recurso importantantíssimo; o conhecimento.

Para construir e sustentar o conhecimento, a gerência organizacional deve lançar uma visão

renovada sobre a “Direção”, a “Conexão”, o “Reconhecimento” e a “Reciprocidade”. (BUKOWITZ e

WILLIAMS, 2002)

2.3.7.1 Direção

Para Bukowitz e Williams (2002), distribuir recursos é o sinal mais claro que qualquer

equipe executiva experiente envia para a organização sobre o que acredita ser importante. Avaliar o

impacto de investir em intangíveis era, e continua sendo, totalmente diferente, pois os recursos não

têm sido localizados de uma maneira direta e quando há um investimento, pouco esforço é feito para

determinar o seu impacto, isso por que ocorre indiretamente ou casualmente.

As práticas de avaliação que estão sendo utilizadas para medir o impacto da gestão do

conhecimento sobre a consecução dos objetivos estratégicos, não são de modo algum aceitas

universalmente ou utilizadas amplamente, sendo que de certa maneira, nesta nova era, as organizações

investem recursos para construir e sustentar o conhecimento. O desafio para essas organizações, que

45

não utilizam práticas de avaliação para orientá-las, é saber se os seus investimentos estão de fato

construindo e sustentando, ou corroendo e erradicando o conhecimento indispensável para a missão

organizacional. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

Para construir e manter o conhecimento por meio de decisões de distribuição de recursos, as

organizações devem aumentar o e renovar as formas de capital que, conjuntamente, não surgimento do

capital intelectual. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.280)

Capital organizacional

Capital do cliente

Capital humano

Valor

Fluxo de conhecimento Figura 3 – O modelo do capital intelectual

Fonte: Bukowitz e Willians, 2002, p.280

De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.280), “para gerar valor a partir do capital

intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos de conhecimento entre:”

Capital Humano – a capacidade dos indivíduos para solucionar necessidades dos clientes,

as suas outras competências e estruturas mentais.

Capital do Cliente – a força de relacionamento com cliente, o valor superior percebido

pelo cliente; aumento da customização das soluções.

Capital Organizacional – as capacitações da organização, compostas de conhecimento

codificado de todas as fontes (bases de conhecimento, processos de negócios, a infra-

estrutura de tecnologia), a cultura, valores e normas compartilhadas.

46

Capital Intelectual – o relacionamento entre o capital humano, o do cliente e o

organizacional, que maximiza o potencial da organização para criar valor, que,

finalmente, é transformado em alguma forma de riqueza.

“O capital organizacional é o capital intelectual que continua na organização quando os seus membros vão embora. É o capital intelectual que organização "possui" no sentido tradicional. Algumas formas de capital organizacional são mais concretas do que outros, por exemplo, os ativos intelectuais como a infra-estrutura de tecnologia de informação e os processos operacionais e de gestão. Muito embora esses processos sejam menos tangíveis do que a infra-estrutura de tecnologia, para a maioria das organizações está claro que podem possuir e controlar o valor extraído deles.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.280)

Bukowitz e Williams (2002) dizem que alguns setores, como a indústria e serviços, que,

tradicionalmente, confiaram mais no capital humano e/ou de cliente, agora estão procurando maneiras

de aumentar e proteger o seu capital organizacional. As autoras citam que esse processo envolve tanto

a conversão de capital humano em organizacional, pela articulação/codificação, como formas de

proteção legal, a exemplo das patentes e marcas registradas, para salvaguardar esses ativos convertidos

recentemente. A constatação de que pode haver maneiras novas de extrair o valor do conhecimento,

inspirou organizações como a PricewaterhouseCoopers, a engajar-se em uma iniciativa marcante para

identificar os seus ativos intelectuais e gerenciá-los formalmente.

Bukowitz e Williams (2002, p.281) dizem que “a matriz de capital intelectual alinha tipos

diferentes de capital intelectual por duas dimensões: a facilidade de gestão da extração de valor e o

grau no qual ele é possuído ou tomado emprestado.” As autoras alegam ainda que a matriz oferece

uma maneira fácil de visualização entre os vários tipos de capital intelectual. Quando as organizações

têm sucesso em gerenciá-las bem, as fronteiras que separam uma forma de capital intelectual de outras

começam a se apagar. Esse “apagão” é precisamente o ponto do modelo de capital intelectual, que

propõe o alinhamento de formas diferentes de capital intelectual como fundamental para alcançar o

maior espaço possível de criação de valor a partir do conhecimento.

47

Possuído

Tomado por empréstimo

Extração de valor mais fácil de gerenciar

Extração de valor mais difícil de gerenciar

Relacionamento com os clientes

Inovação e comprometimento pelos empregados

Conhecimento individual

Joint venturesAlianças estratégicas

Planejamentoorganizacional

Processos denegócios

Cultura

Normas

Valores organizacionais

Produtos & serviços

Infra-estrutura de tecnologia de informação

Propriedade intelectual

Espaço físico do trabalho

Figura 4 – A matriz do capital intelectual

Fonte: Bukowitz e Willians, 2002, p.281

Para canalizar os recursos, de modo que eles construam e sustentem o conhecimento, os que

tomam as decisões devem passar de uma perspectiva de "custo" para uma de "investimento". Esses

gestores devem subordinar a tecnologia de informação às pessoas e estruturar posições que enfoquem

a atenção organizacional sobre o capital intelectual. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.7.2 Conexão

Repensar a forma como os recursos são canalizados para renovar e reabastecer o

conhecimento, não apenas exige um novo olhar sobre recursos, mas também força as organizações a

uma posição inteiramente diferente a respeito desses recursos, justificam Bukowitz e Williams (2002).

A TIC, processos de negócio e os processos produtivos, efetivamente pertencem à organização. Uma

vez que esses ativos intelectuais estão sob controle da organização, quando os recursos são

distribuídos da "maneira certa", a organização deveria contar com um retorno sobre esses ativos. Mas

as formas de capital organizacional como: cultura, normas e valores; não são posses da organização.

As organizações não podem simplesmente direcionar os recursos para elas e acreditarem que o terão

48

retorno certo e líquido. Elas devem engajar os corações e as mentes das pessoas que estão ligadas a

elas, assim como devem formar conexões exclusivas e duradouras com as pessoas.

A importância dos relacionamentos na condução dos negócios não é nada novo dizem

Bukowitz e Williams (2002). Segundo as autoras, os relacionamentos sempre foram o resultado da

sombra por trás do resultado financeiro, e o que mudou efetivamente, foi a forma que eles tomam,

com que são estabelecidos e a rapidez com que são consumados e abandonados. As fronteiras que

demarcam o que pertence a uma organização são muito tênues e conforme são testados modelos

novos para estimular a criação de valor, as cadeias de criação de valor estão sendo formadas de

maneira nem mesmo imaginadas há cinco anos.

Para Bukowitz e Williams (2002), o foco sobre a competência central levou a uma

mentalidade de super especialista, diminuindo a distinção entre os fornecedores, a empresa e os

clientes. Quem é a empresa e quem é o fornecedor, ou seja, quando um fornecedor pode saber mais

sobre a fabricação de um item do que qualquer colaborador dentro da organização? Quem é a empresa

e quem é o cliente, ou seja, quando os publicitários sugerem maneiras de alterar os sites nos quais as

suas mensagens aparecem e integram a propaganda diretamente no seu conteúdo?

Experimentar formas novas de aliança é um movimento inicial, do qual as empresas

esperam receber ajuda para retirar valor da troca de conhecimento do interior e entre as entidades

organizacionais e os indivíduos. Para que as organizações consigam adotar as novas abordagens da

formação de relacionamentos, elas devem pregar a cooperação entre as divisões internas, fazer

parcerias criativas com outras organizações e reter as pessoas certas. (BUKOWITZ e WILLIAMS,

2002)

2.3.7.3 Reconhecimento

A TIC fez voar pelos ares o mundo tangível, dando lugar a maneiras inteiramente novas de

criar valor segundo Bukowitz e Williams (2002). O conhecimento que foi absorvido anteriormente,

emerge para a superfície ou a própria tecnologia cria tipos inteiramente novos de conhecimento. O

grande desafio para as organizações nesta era, é retirar as vendas dos preconceitos e dos hábitos,

quebrando velhos paradigmas, para ver como extrair o valor do conhecimento novo e recentemente

descoberto.

As organizações que estão tentando rivalizar nesse mundo da criação de valor devem utilizar

o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente e desconsiderar o todo organizacional

para lançar um olhar novo nos detalhes. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

49

2.3.7.4 Reciprocidade

Os valores incorporados em processos, normas, procedimentos, diretrizes, políticas e normas

culturais são a maneira pela qual uma organização convida os seus membros a participarem de seu

crescimento e desenvolvimento de acordo com Bukowitz e Williams (2002). As autoras citam que

geralmente, poucos colaboradores sabem quais são ou onde encontrar as normas e políticas. Sendo

que as normas operacionais são aquelas que as pessoas reconhecem instintivamente como as regras

reais para determinar sua conduta e designar responsabilidades. Essas normas fornecem respostas para

as questões básicas de engajamento para com a organização: Qual é obrigação da organização com

seus stakeholders? Qual é a obrigação dos membros da organização ? Quando as normas operacionais

e as adotadas convergem, e o resultado é um ambiente de alta confiança? As pessoas, nesses

ambientes, sentem-se confiantes de que o que é dito será feito?

Para assegurar o dar e o receber, que constroem e sustentam o conhecimento, a organização

deve demonstrar que a criação de valor é uma proposição de valores e também deve criar espaço para

que a pessoa venha trabalhar diariamente “de corpo e alma” . (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.8 Descarte

Algo curioso que Bukowitz e Williams (2002, p.337) dizem, é que “as organizações tendem

a agarrar-se ao conhecimento que desenvolveram, mesmo que ele não esteja mais fornecendo

qualquer vantagem competitiva direta.” Porém, enfatizam Bukowitz e Williams (2002, p.337) “[...]

algumas formas de conhecimento podem ser mais lucrativas se forem utilizadas por elementos

externos à organização.”

Assim como a maioria das pessoas acumulam tranqueiras e encontram enorme dificuldade

em desapegar-se e livrar-se delas, as organizações também encontram dificuldade em abandonar as

atividades e os recursos que outrora produziu resultados valiosos. Os indivíduos e os grupos estão

altamente envolvidos na gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos

em realocá-los, com freqüência fora da organização, são de difícil negociação. No entanto, as

organizações podem obter benefícios significativos, se despojando do conhecimento que já não

satisfaz mais os seus objetivos estratégicos. Despojar-se do conhecimento que não é mais importante

libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é estrategicamente importante.


É incontestável que o conhecimento é um ativo intangível, porém, da mesma forma que os

ativos tangíveis, o conhecimento exige recursos para manter seu valor e, também como os tangíveis,

pode fornecer retornos decrescentes para a organização conforme o ambiente econômico altera-se,

50

assim como novas oportunidades podem ser perseguidas. “As decisões de despojamento tradicionais

que se relacionam com conhecimento incluem:” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.338)

Vender, licenciar e doar uma patente;

Descartar ou vender um negócio não-alinhado;

Terceirizar um processo funcional ou operacional;

Determinar um programa de treinamento;

Re-treinar, remanejar e demitir indivíduos com habilidades obsoletas ou inadequadas;

Substituir ou e requalificar os sistemas de tecnologia de informação;

Determinar parcerias, alianças e contratos.

Poucas organizações compreendem esse passo do processo de gestão do conhecimento com

uma visão clara da sua base de conhecimento ou com uma visão de como estão despojando-se de

partes do seu conhecimento. No entanto, um número crescente de organizações está começando a

desenvolver práticas de descarte da sua propriedade intelectual, isto porque esta classe de ativos

intelectuais é cada vez mais facilmente entendida, representando seus ativos mais concretos.


Uma das contribuições mais significativas, entretanto mais subestimadas dos grupos de P.I.,

é a noção de descarte dos ativos intelectuais como uma atividade planejada proposital. Isso inspirou

Bukowitz e Williams (2002) a explorar o que o descarte do conhecimento poderia parecer, conforme

as empresas pensam estrategicamente sobre G.C. Comparando com todos os outros passos do

processo, o descarte é o que leva as autoras, mais distante na especulação do futuro. De certa forma,

estão improvisando, porque não conhecem muitas empresas que descartam conscientemente o que

reconhecem como conhecimento. Um cenário mais freqüente ocorre quando as empresas o fazem

inconscientemente, jogando-o fora junto com os ativos tangíveis, e, às vezes, com uma sensação

desconfortável de que estão se despojado de mais do que deveriam.

Para descartar conhecimentos sem se perder na “anorexia organizacional”, a organização

deve ser capaz de imaginar um fluxo contínuo de conhecimento entrando, percorrendo e saindo dela

própria. O foco não deve ser dirigido para nenhum lugar do fluxo, mas deve explorar toda a corrente.

A abstenção e a conversão são os fatores-chave para as organizações entenderem se absorvem ou não

e se excluem o não o conhecimento. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

51

2.3.8.1 Abstenção

Ao explorar o conceito de descartar conhecimento, Bukowitz e Williams (2002) acrescentam

uma idéia inusitada ao descarte: a idéia de não absorver. No enfoque das autoras, o despojamento não

trata apenas de “livrar” a organização da tendência de cortar o desnecessário, mas trata também a

questão da disciplina estratégica de não absorver, de não se arrojar em uma direção somente porque

todos o estão fazendo, ou ceder à resposta submissa de acrescentar uma especialização porque a

concorrência está ainda naquela direção. Esse “não absorver” segundo as autoras, complementa o

construir e o manter ao descartar conhecimentos não estratégicos, e por essa razão, ambas as

alternativas ajustam-se a idéia de despojamento.

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), a abstenção pode parecer um conceito estranho

a ser introduzido no mundo da estratégia organizacional, porém a estratégia em si, traz a mente

imagens de atividades performáticas, como avançar destemidamente em novos mercados ou

trespassar a preguiça que trava o crescimento de organizações já existentes. A “abstensão” é um passo

análogo ao “aprender” no enfoque do processo de gestão do conhecimento, sendo que nenhum deles é

um estado passivo. No entanto, ambos os processos parecem mais orientais do que ocidentais em sua

ênfase na prontidão vigilante e em um estilo de intervenção parcimonioso.

Dessa maneira, a “abstenção” é uma nova maneira para o processo de gestão do

conhecimento. Não absorver ou criar conhecimento, força as organizações a conceder maneiras novas

de perseguir os objetivos estratégicos. A abstenção demanda que as organizações reconheçam as

formas de conhecimento que podem ser alavancada as aquelas que são limitadas, assim como,

encontrar alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer experiências com o conhecimento.


2.3.8.2 Conversão

Converter conhecimento é a maneira preferida de pensar sobre a segunda dimensão do

“descarte” para Bukowitz e Williams (2002), pois segundo as autoras, geralmente o descartar significa

livrar-se de. Porém o que ocorre após pessoas e coisas irem embora, raramente é considerado. E sendo

assim, a conversão entendida apenas como “se livrar de” é uma atividade difícil de aceitar. “Imagine Al Dunlap, ex-presidente executivo da Scott Paper Company e da Sunbeam Corporation, e os seus cortes radicais em empresas em dificuldades, ou a resposta das empresas públicas que demitiram classes inteiras de empregados para aplacar a necessidade dos investidores de um forte resultado trimestral. Estamos pressionando por uma maneira mais abrangente de olhar para o descarte de conhecimento que inclui não apenas a abstenção (não adquirir), mas também redimensionar o conhecimento, uma vez que a sua utilidade no contexto original tenha baixado além do limiar desejado.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.348)

52

Esclarecem Bukowitz e Williams (2002), que mesmo quando a conversão é planejada, quase

sempre é um processo doloroso, pois envolve o deslocamento de pessoas. Primeiramente, devem ser

retirados recursos que foram injetados no desenvolvimento ou na manutenção do conhecimento

marcado para a conversão. Depois, ele deve ser recolocado, tanto pode ser no interior quanto de

exterior da organização. As autoras alertam que se o processo “converter conhecimento” não é uma

atividade rotineira da organização, a dor e o choque podem ser sentidos com uma força avassaladora.

Invariavelmente, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.349) “converter o conhecimento

exige que a organização possua uma visão de raio X para explorar, além do óbvio, o potencial

verdadeiro desse conhecimento para criar valor.” Às vezes, o conhecimento tem pouco potencial para

criar valor no interior da organização e precisa ser repassado para o lado de fora. Outras vezes, foi

utilizado apenas parcialmente e os aspectos inexplorados podem ser trazidos para primeiro plano,

possibilitando a retenção por meio da recolocação. A dimensão humana deve ser considerada sempre.

Para converter conhecimento efetivamente, de modo que continue a gerar valor, as

organizações devem identificar e descartar os verdadeiros drenos de recursos e evitar jogar fora “a

criança com água do banho”. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.9 Pensando no futuro: a gestão através da lente do conhecimento

Bukowitz e Williams (2002) salientam que após tomar o caminho da gestão do

conhecimento, é fácil ficar hipnotizado, enfocando o processo por si mesmo, desenhando uma linha

entre aqueles que conseguem e os que não conseguem. As metas de gestão do conhecimento

caracterizam-se como as mesmas da gestão: a viabilidade organizacional do longo prazo através da

geração consistente de valor para os stakeholders. Desta forma, a gestão do conhecimento fornece

uma nova lente, através da qual a organização e o próprio processo de gestão podem ser vistos. Ela

traz para o foco diferentes aspectos da organização, que, por sua vez, terá impacto tanto no que é

gerenciado quanto no modo como isso é feito.

2.3.9.1 O papel do líder do conhecimento

A complexidade das organizações contemporâneas revolucionou o papel do líder, pois em

épocas menos complexas, até fazia sentido direcionar os fluxos de conhecimento organizacional para

cima, isto porque, geralmente, as decisões eram tomadas lá, pelo expert. Ocorre que o modelo

tradicional fracassou em apresentar resultados consistentes, e nas organizações de hoje, as atividades

53

altamente especializadas são encontradas no trabalhador da linha de frente, aquele que opera no ponto

onde o cliente encontra empresa. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

“Como ficam aqueles que estão no topo da organização?” (BUKOWITZ e WILLIAMS,

2002, p.367). Em plena era do conhecimento, esses líderes não deveriam mais sentar no topo da

organização, mas no centro. E independentemente da tipologia da organização, fica evidente que o

papel do líder mudou definitivamente. A partir de uma perspectiva do conhecimento, a verdadeira

liderança depende da habilidade em captar o potencial de criação de valor da base de conhecimento da

organização. O líder deve não apenas estabelecer a estratégia, mas também comunicá-la de uma

maneira transparente, pois não é possível estabelecer a estratégia, nem comunicá-la, sem gerenciar os

fluxos de conhecimento. Os líderes atuais devem prestar atenção nos ambientes, em vez de nas regras; instruir em vez de mandar; fazer as perguntas certas, em vez de dar as respostas certas. O resultado é um sistema de tomada de decisão mais distribuído, no qual todos os membros podem e devem participar. A liderança através de uma lente de conhecimento tem muito mais a ver com compartilhar o encargo do que com fazer o papel de atlas e carregar o peso do mundo nos próprios ombros. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.367)

2.3.9.2 Os empregados parecem clientes e os clientes parecem empregados

Não faz muito tempo, quando um colaborador era recrutado para entrar numa empresa,

geralmente permanecia por um longo período de tempo nela, freqüentemente por toda vida.

Costumava ocorrer que, quando uma organização desenvolvia um produto ou um serviço novo, isso

acontecia nela própria. Já os treinamentos costumavam ser um investimento de que as empresas viam

como sendo em seus empregados. Por outro lado, embora fossem a fonte de sustentação

organizacional, os clientes estavam claramente fora do ambiente organizacional; enquanto dessem

retorno, a organização ficava feliz por tê-los, e se partiam, outros tomavam seu lugar. Através de uma

lente do conhecimento, o panorama dos empregados e dos clientes tem um aspecto totalmente

diferente. A mudança mais notável é que a linguagem utilizada para descrever os empregados e os

clientes tornou-se quase intercambiável. Os empregados devem avaliar os custos da mudança quando

consideram empregos novos e, agora, as empresas recrutam ativamente os seus clientes.


Confrontado com o alto custo de treinar novos colaboradores, as organizações estão

oferecendo muitos incentivos para reter os seus melhores empregados. Os benefícios oferecidos, que

abrangem desde creches até a flexibilidade de horários, são utilizados para atrair e reter os talentos

certos, da mesma maneira que as linhas aéreas garantem privilégios especiais para seus clientes mais

valiosos. Um novo meio de elevar os níveis de desempenho individual foi acrescentado ao mix de

54

benefícios do empregado, o acesso à base de conhecimento organizacional. Essas vantagens pessoais e

os benefícios tornam-se custos de mudança que os colaboradores devem considerar em seus planos de

mudança de emprego, assim como os clientes devem considerá-los para mudarem de fornecedor.


Através das lentes do conhecimento, os clientes também parecem muito diferentes. As

empresas recrutam seletivamente aqueles com quem podem estabelecer relacionamentos de longo

prazo, sendo que os avaliam com base no relacionamento poder expandir a organização, e aumentar a

sua base de conhecimento. Chegam a ingressar em parcerias com os clientes para criar produtos ou

serviços em parceria, estendendo as fronteiras organizacionais para trazê-los efetivamente para dentro.


“Essas tendências refletem um novo entendimento de que as questões certas não são “quem

é o cliente?” ou “quem a empregado?”, mas “como atraímos e cultivamos o conhecimento que criará

valor de longo prazo para esta organização?”” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.368)

2.3.9.3 O relacionamento entre a organização e os seus colaboradores

Bukowitz e Williams (2002) comparam que, assim como as organizações começaram a ver a

tarefa de recrutar colaboradores através de uma lente de conhecimento, também os colaboradores

começaram a olhar deste modo para as organizações para as quais escolhem trabalhar. Para aqueles

que ganham o “pão” pela virtude dos seus cérebros – e, cada vez mais, esse é um percentual enorme

da população trabalhadora – as organizações são o lugar tanto para desenvolver como para aprimorar

o conhecimento individual. As organizações oferecem uma variedade de recursos para ajudar os indivíduos a aumentarem a eqüidade do seu conhecimento: treinamento, projetos desafiadores, acesso a outros trabalhadores que lidam com o conhecimento, bases de dados, redes e bibliotecas. Elas também propiciam altos empregados algo que é difícil de ter sendo alguém de fora: um palco. O palco organizacional (ou a marca organizacional) determina a audiência diante da qual esses trabalhadores podem apresentar-se. Quanto melhor o palco, melhor a audiência. O acesso tanto aos recursos como a audiência influencia cada vez mais a decisão de onde trabalhar. Em troca do acesso, os trabalhadores contribuem com seu know-how individual, que gera valor em benefício da organização. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.368)

Evidentemente, é de interesse da organização apoiar-se nesse círculo virtuoso, pois

conforme o capital intelectual torna-se uma porcentagem cada vez maior da base na qual o valor é

criado e extraído, as organizações possuem cada vez menos aquilo que as sustenta. Se os melhores

trabalhadores do conhecimento podem escolher seus locais de trabalho, tornam-se semelhantes a

voluntários que decidem como gastar a sua energia arbitrariamente. Imaginar os empregados como

55

voluntários altera totalmente o relacionamento tradicional empregador-empregado, sendo que o

pagamento e os benefícios tornam-se simplesmente o custo de concorrer por talentos. As organizações

necessitam olhar para muito além, precisam ater-se para os intangíveis que atraem e retêm os

voluntários: o ambiente, a comunidade e os valores. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.9.4 As fronteiras da organização começam a desaparecer

Dois dos principais objetivos da gestão do conhecimento são criar valor para o cliente e que

sustentar vantagem competitiva, e quando as organizações começam a adotar as práticas dessa gestão,

escolhem tipicamente atividades que ficam muito longe de atingi-los. A maioria começa pelo estágio

mais baixo na escola da gestão do conhecimento, com iniciativas que enfocam a transferência interna

de melhores práticas em um esforço de minimizar a re-invenção da roda. (BUKOWITZ e

WILLIAMS, 2002)

O compartilhamento interno de conhecimento pode ter um impacto positivo sobre os clientes

pela redução de custos de maior velocidade até o mercado, porém esses aspectos têm pouca ou

nenhuma influência sobre como isso é feito. Os clientes ainda estão do lado de fora, esperando que os

benefícios lhes sejam alcançados. O compartilhamento interno de conhecimento também pode abrir

uma janela de oportunidade competitiva, mas ela não fica aberta por muito tempo. Os tipos de

melhorias que resultam desse compartilhamento são copiados facilmente pelos concorrentes em um

período de tempo relativamente curto. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

No entanto, quando as organizações dão o salto e incluem não apenas os clientes, mas

também os concorrentes no seu esquema de gestão do conhecimento, trazendo-os para dentro das

fronteiras da organização, as possibilidades de inovações verdadeiras são realçadas. “O verdadeiro

compartilhamento de conhecimento transcende a reciclagem infinita do que a organização já sabe e

forma o que Nonaka e Takeushi chamaram uma espiral auto-sustentada de criação de valor.”

(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.369)

Quando os clientes são bem-vindos no sistema organizacional, pode ser forjada uma

vantagem competitiva verdadeira, pelo entrelaçamento das bases para relacionamentos de longo prazo

que são difíceis de desembaraçar com uma simples concessão de preço de alguma outra organização.

“Trazer os clientes para dentro da fronteira organizacional pode causar um leve desconforto, mas

trazer os concorrentes desencadeia um caso de urticária para a maioria das empresas”. Contudo, cada

vez mais a viabilidade de um setor de negócios é sustentada pela união coletiva de forças no espaço

pré-competitivo. As lentes da gestão do conhecimento dissipam-se às margens da organização para

encontrar maneiras novas de criar e sustentar valor. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.369)

56

2.3.9.5 A mensuração e a avaliação emergem da caixa-preta

“A maioria das pessoas nas organizações vêem a mensuração como o último obstáculo

desagradável sobre o qual as boas idéias têm de saltar antes de serem aprovadas.” Por mais

desagradável que pareça, a maioria das pessoas estão familiarizados com a mensuração do

desempenho organizacional. “Medidas de avaliação de inputs e outputs são parte do vocabulário

empresarial.” Ao defenderem um programa de gestão do conhecimento, as pessoas são tentadas a

postarem suas mãos para o céu e a insistirem que a liderança tenha fé, por que a mensuração está fora

de questão e a avaliação nem entra nessa discussão. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.370)

Conforme a mensuração e a avaliação emergem da caixa-preta das teorias econômicas,

tornando-se cada vez mais os instrumentos-padrão de gestão, visando à necessidade de medir e avaliar

os custos e os benefícios de gerenciar o conhecimento, a mensuração do desempenho organizacional

está se tornando rapidamente o território de importantes indicadores. Conforme as organizações

inventam maneiras novas de prever os resultados financeiros, as gravuras, na forma de novos gráficos

estranhos como teias de aranha, substituem as colunas de números, conforme as organizações buscam

maneiras de imaginar como estão extraindo o valor de toda a sua base de recursos. (BUKOWITZ e

WILLIAMS, 2002)

A ciência antes obscura da avaliação começa a sair do domínio da economia e da gestão da

propriedade intelectual para tornar-se parte do processo organizacional básico de tomada de decisão,

conforme os gerentes são desafiados a colocar um valor monetário nos benefícios de investir em

conhecimento. A G.C. direciona os instrumentos de mensuração e avaliação para as mãos dos gerentes,

que se deparam com a questão de efetuar investimentos para extrair o valor do conhecimento.


2.3.9.6 Dar sentido às coisas é uma forma refinada de arte

Fica evidente que o acesso a informação é apenas uma pequena parte da G.C., pois pode ser

frustrante as pessoas não entenderem o que obtiveram, ou não encontrarem que necessitam. De acordo

com Bukowitz e Williams (2002, p.370) “na tecnologia da informação, a demanda continuará a

crescer astronomicamente para aplicações que ajudam os usuários a poder examinar minuciosamente

e organizar a informação, bem como agregar valor a ela.” Alguns desenvolvedores de sotware, já

desenvolveram programas que possibilitam criar mapas do conhecimento baseados no que supõe que

as pessoas possam vir a precisar, de acordo com seus modelos mentais. Esses agentes inteligentes

ajudam as pessoas a fazer as melhores opções, pois tem a internet integrada aos softwares. As técnicas

sofisticadas de “datamining” (garimpagem de dados) podem revelar tendências e conexões baseadas

57

em grandes volumes de fatos e cifras que seriam impossíveis a mente humana processar. Este conceito

está profundamente enraizado nos softwares de Business Intelligence.

“O foco crescente sobre o conhecimento como uma fonte de valor será acompanhado por

uma demanda correspondente de “infomediários” [...]”; pessoas que poderão fazer grande parte da

seleção, organização, sumarização, notificação e conexão inicial, das pessoas com a informação. Os

filtros humanos como: os bibliotecários, os gestores de conhecimento, os pesquisadores e os escritores,

“[...] ajudarão a controlar as comportas de informação, de modo que as organizações não sejam

lançadas à deriva em um oceano sem sentido.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.9.7 Gerentes intermediários

Após a reengenharia e os downsizing dos anos 80 e início dos 90, muitas organizações

descobriram algumas lacunas, pois os casos que requeriam uma cirurgia habilidosa, utilizaram um

machado para o que pareciam burocracias inchadas. Sob a mira de lentes de conhecimento, a gerência

intermediária é uma camada útil, pois liga a linha de frente com os executivos. “Com a sua expertise

na gestão de projetos, no entendimento de como as organizações funcionavam realmente e na

preservação da memória institucional, muitos gerentes intermediários fazem enorme falta.”

(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.371)

Enfatizam Bukowitz e Williams (2002) que, na medida em que as organizações começam a

restaurar algumas dessas posições, o fazem com uma visão revitalizada da função dos gerentes

intermediários como orquestradores dos fluxos de conhecimento. Além da tarefa de tradução de cima

para baixo, de baixo para cima e de dentro para fora da estratégia em ação, os gerentes intermediários

deverão cada vez olhar através das paredes da organização. O seu sucesso dependerá da habilidade de

facilitar a comunicação através das estruturas tradicionais e dos processos organizacionais, de

alavancar recursos, transferir melhores práticas, identificar-se energias e de encorajar a reutilização do

conhecimento. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

2.3.9.8 A confiança é uma moeda valiosa

De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.371), “um resultado de fluxos de informação

mais livres é aquele em que mais pessoas têm acesso ao que outrora era considerado privado e só

disponível para elite organizacional.” Quando uma empresa desnuda a "sua alma" para os

trabalhadores, quer seja por uma gestão transparente, compartilhamento de segredos comerciais e

discussões francas de estratégia, a confiança torna-se essencial. E o próprio ato de tratar as pessoas

como confiáveis reforça ainda mais a confiança mútua.

58

A confiança também desempenha um papel importante na perspectiva dos colaboradores. As

práticas de gestão do conhecimento criaram uma tensão entre as organizações, que estão tentando

fazer com que as pessoas “contribuam com o que sabem”, e os trabalhadores, que estão cientes de que

“o que sabem” os mantém empregados. A menos que os empregados possam confiar que o

compartilhamento do conhecimento, ao invés de diminuir, aumente efetivamente o seu valor para

organização, mesmo os melhores planos que a gestão do conhecimento fizer, podem vir a fracassar. As

organizações que vêem os seus empregados através da lente de conhecimento entendem que tratar

com pessoas aberta e honestamente é o melhor caminho para ganhar acesso ao conhecimento

individual. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.371)

2.3.9.9 Os sistemas de TI são um contexto para conexão

“Quando a primeira rede de computadores foi inventada, mais de duas décadas atrás, o seu

objetivo era o acesso remoto e a manipulação de dados.” Poucas pessoas previram que hoje teríamos a

capacidade de comunicar-se com outras pessoas virtualmente, quer seja via e-mail, Internet ou Voip.

“De uma perspectiva do conhecimento, sem considerar as bases de conhecimento e o acesso rápido à

Internet, a tecnologia triunfa na sua capacidade de conectar mais pessoas, de mais maneiras do que

jamais foi feito.” Todos os meios utilizados como: e-mail, Intranets, fóruns de discussão, salas de bate-

papo, efetivamente tornam possível, a organização em rede. Não apenas uma engenheira da Suécia

pode comunicar-se livremente com a sua colega na Venezuela, mas todos os clientes, fornecedores e

participantes externos podem ser conectados com relativa facilidade. (BUKOWITZ e WILLIAMS,

2002, p.372) “Alavancar o conhecimento através da organização é uma maneira que as pessoas escolhem para descrever a meta da gestão do conhecimento. Mas simplesmente disponibilizar a informação através de redes eletrônicas dificilmente consegue alavancá-la. A alavancagem vem da conversação, da ida e vinda de questionamentos, do acesso mais fácil a especialização e ao senso ampliado de pertencer a diferentes comunidades, que a comunicação virtual possibilita.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.372)

2.3.9.10 Os opostos misturam-se e aprimoram-se

“Atualmente, a gestão do conhecimento tem um caráter decididamente esquizofrênico”,

segundo Bukowitz e Williams (2002, p.372). Ela ricocheteia dos bits e bytes da tecnologia de

informação para os suaves contornos da dinâmica interpessoal. Naturalmente, as pessoas gravitam na

direção deu um ou outro pólo. É difícil dizer quando elas estão falando a mesma coisa. E ainda mais

difícil para elas verem o que são. Para ajudar os profissionais da gestão do conhecimento a recuarem,

59

para ver que estão todos no mesmo campo, foi proposta uma nova maneira de falar sobre o sistema

organizacional: o conceito de ecologia organizacional. “Quando a organização é entendida como um sistema ecológico, torna-se possível manter uma posição "e/e" em vez de uma "ou/ou" a respeito da gestão do conhecimento. A tecnologia da informação modifica o comportamento humano ao mesmo tempo em que esta a modifica. Os fracassos fertilizam o sucesso. A confiança e a mensuração contribuem para o sucesso do sistema. Cada uma predominando em momentos diferentes. A racionalidade e os atos de fé não são opções mutuamente exclusivas. Através das lentes do conhecimento sobre uma admirável organização, veremos o antropólogo social dar as mãos ao analista de aplicações de software.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.372)

Assim como cada lente fornece uma perspectiva diferente, a do conhecimento é um valioso

acréscimo para as organizações que se empenham em fazer sentido no mundo em que hoje vivemos.


60

3 MÉTODO DE PESQUISA

Para Gil (2002), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um processo formal e sistemático

de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é empregar

procedimentos científicos para descobrir respostas para os problemas.

Desta forma, pretende-se utilizar uma pesquisa exploratória, sendo esta “realizada em área

na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Tem com objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, para torná-lo mais explícito ou para construir hipóteses” (SILVA, 2003,

p.65).

Neste estudo, será utilizada a pesquisa-diagnóstico, caracterizando-se como uma

investigação que se propõe a explorar a organização, identificando e definindo os problemas. Em

suma, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico; porém,

como se sabe, há vários casos em que tal procedimento não ocorre. (MARTINS e LINTZ, 2000).

De acordo com Lakatos e Marconi (2003, p.201) “questionário é um instrumento de coleta

de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito

[...]”. Neste sentido, cabe ressaltar que haverá aplicação de questionário estruturado, que ao final,

fornecerá uma pontuação sobre as práticas de Gestão do Conhecimento, caracterizando-se assim como

uma pesquisa quantitativa. Porém acredita-se que a pesquisa também será qualitativa, pois além dos

parâmetros estatísticos obter-se-á um resultado analítico contendo a percepção da empresa Butzke

com relação às práticas já existentes.

O questionário está estruturado em escalas, permitindo analisar o grau em que um

determinado comportamento ocorre e portanto fazer um julgamento quantitativo sobre o

comportamento ou atividade investigada. Haverá as escalas F, M e FR, como descritas abaixo:

F deverá ser assinalado se a afirmação for fortemente descritiva.

M deverá ser assinalado se a afirmação for moderadamente descritiva.

Fr deverá ser assinalado se a afirmação for fracamente descritiva.

O questionário está dividido em sete seções (obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar,

construir/manter e descartar), e ao final de cada seção, os resultados foram tabulados em forma de

pontuação. Após tabulação das sete seções, os resultados foram compilados na planilha de pontuação

do diagnóstico de Gestão do Conhecimento, para então se ter o diagnóstico completo da empresa

pesquisada. Os questionários foram aplicados numa amostra não-probabilística intencional, que

61

segundo Silva (2003, p.76), “é a que escolhe cuidadosamente os casos a serem incluídos na amostra, e

produz amostras satisfatórias em relação as suas necessidades”.

3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

O questionário utilizado encontra-se em anexo. O questionário está dividido em sete seções

(obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir/manter e descartar), e ao final de cada seção, os

resultados foram tabulados em forma de pontuação. Após tabulação das sete seções, os resultados

foram compilados em planilha eletrônica, para obtenção das pontuações do diagnóstico de Gestão do

Conhecimento, para então se ter o diagnóstico completo da empresa pesquisada.

Os questionários foram digitados na ferramenta “Google Docs”, disponível em

http://docs.google.com/ e também foram respondidos de forma eletrônica, podendo-se acessar pelo

endereço http://spreadsheets.google.com/viewform?key=p-EN4WRWv7D1p9DZBkEV4Ag

conforme imagem abaixo. Desta forma, os questionários puderam ser respondidos via internet. Com

isto, evitou-se possíveis erros de digitação, algo comum em questionários aplicados em papel, pois

dependem de digitação manual para posterior tabulação e análise, assim, as informações fornecidas

pelos entrevistados, passaram diretamente para a fase de análise sem sofrer alterações.

62

Figura 5 – Questionário eletrônico

Fonte: O autor

3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Os questionários foram aplicados numa amostra não-probabilística intencional, que segundo

Silva (2003, p.76), “é a que escolhe cuidadosamente os casos a serem incluídos na amostra, e produz

amostras satisfatórias em relação as suas necessidades”. Os respondentes foram 8 (oito) gerentes e 1

(um) diretor.

63

Antes da aplicação da pesquisa, efetuou-se uma apresentação acerca dos conceitos de Gestão

do Conhecimento, e explanou-se sobre o questionário com a intenção de minimizar as dúvidas dos

respondentes.

3.3 EMPRESA PESQUISADA

Na última década do século XIX, o mundo viveu o auge da era industrial e a efervescência

de importantes inovações tecnológicas, que mudariam a face da sociedade ocidental. Teve-se o início

da indústria automobilística, o surgimento do cinema, a descoberta da radioatividade e os primeiros

estudos sobre o aquecimento global. No Brasil, as grandes correntes migratórias definiram o país, e no

sul, o momento era de expansão das novas colônias fundadas por alemães, italianos, poloneses,

ucranianos, ou seja, uma heterogeneidade de novas culturas. (BUTZKE, 2009)

Observando o desenvolvimento da colônia Blumenau, em Santa Catarina, Emil Butzke cria,

em 1899, uma serraria e marcenaria para a produção de esquadrias, onde hoje é o município de Timbó.

Era o início de um negócio que iria acompanhar de perto o progresso do país e, em vários momentos

da sua história, antecipar grandes tendências mundiais.

Já na década de 1920, a Butzke passa a produzir carroças em madeira para atender a

necessidade do escoamento da crescente produção agrícola do Vale do Itajaí. Anos depois, em 1940, a

Butzke dá início à fabricação de carrocerias para caminhões. Com isso, a empresa antecipa um

movimento de expansão da malha rodoviária nacional, que teve sua consolidação no Brasil somente

no final dos anos 50, com a implantação da indústria automobilística.

É desta posição visionária e pioneira que o empreendimento tem a oportunidade de um

considerável salto evolutivo, tornando-se uma das grandes fabricantes do setor. A experiência

adquirida com implementos rodoviários permite que a Butzke inicie, em 1973, a fabricação de

componentes em madeira para as principais montadoras do país.

Preocupada com as questões ambientais, em 1976 a Butzke dá início ao seu primeiro

programa de reflorestamento. Isso, em uma época em que nem instituições ligadas à preservação do

meio-ambiente estavam bem formadas. Mais uma vez, a empresa se mostra à frente da maioria das

empresas do setor, percebendo as mudanças econômicas e sociais que estariam por vir com o impacto

da industrialização na manutenção do meio-ambiente.

Em 1983, a família Butzke passa o controle acionário para o engenheiro Guido Otte, que deu

um novo direcionamento para a empresa, preparando-a para um cenário onde a responsabilidade

sócio-ambiental era primordial na gestão de negócios. Uma das primeiras iniciativas neste sentido foi

64

um amplo investimento em pesquisa, visando à substituição da Araucária – planta nativa já em risco

de extinção – pelo Eucalipto na fabricação das embalagens fornecidas às montadoras. Foi com base

nestes estudos que a Butzke aprofundou o seu conhecimento sobre o uso de madeiras exóticas e

desenvolveu novos processos de produção que despertaram o interesse do mercado internacional de

móveis, já bastante preocupados com o desmatamento de áreas nativas.

A Butzke inicia, em 1985, a produção de móveis em madeira para países da Europa e

Estados Unidos e, em 1994, ingressa definitivamente no setor moveleiro, encerrando a fabricação de

carrocerias. Em 1998, conquista a certificação do FSC – Forest Stewardship Council, ou Conselho de

Manejo Florestal, uma organização mundial que promove o manejo responsável das florestas, através

de padrões, políticas e guias de conduta das empresas envolvidas. Este foi um fato de grande

importância na consolidação da Butzke no setor moveleiro internacional, já que foi a primeira empresa

brasileira, e uma das primeiras do mundo, a fabricar produtos finais com o selo FSC.

Exportando para dezenas de países na Europa, América do Norte, Central e do Sul, Oriente

Médio e Oceania, a Butzke triplica sua capacidade produtiva e constrói, no ano de 2002, um novo

parque fabril, com mais de 10 mil metros quadrados, diversificando sua linha de produtos e investindo

no design de móveis direcionados para áreas externas e de lazer. Os móveis Butzke são desenvolvidos

tendo como diretriz os principais conceitos do ecodesign e de tendências em decoração de interiores,

com acabamentos especiais e exclusivos. Esta é a trajetória de uma empresa competente, que há 110

anos se mantém no mercado competitivo mundial e agora enfrenta a era do conhecimento.

65

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Obteve-se um diagnóstico completo sobre as práticas de Gestão do Conhecimento da

empresa pesquisada, para com isso, posicionar a empresa em âmbito nacional e internacional, quanto à

sua competitividade e futura sobrevivência. Fica evidente que o diagnóstico servirá de base para tal

comparação, e também norteará a futura implementação dos aspectos que se mostraram mais

deficientes. Cabe ressaltar que a empresa pesquisada, atua com design e inovação, foco constante das

práticas de Gestão do Conhecimento. A empresa exporta seus produtos para mais de trinta países,

entre eles destacam-se a Alemanha, Canadá, Espanha, EUA, Itália e Argentina.

4.1 RESULTADOS DA PESQUISA

O questionário está estruturado em escalas, permitindo analisar o grau em que um

determinado comportamento ocorre e assim fazer um julgamento quantitativo sobre o comportamento

ou atividade investigada. As escalas F, M e FR, sofreram multiplicação por pesos específicos, para

determinar a pontuação de cada uma das seções, como descrito abaixo:

Número de F * (vezes) 3 = resultado

Número de M * (vezes) 2 = resultado

Número de Fr * (vezes) 1 = resultado

Pontuação total = soma dos resultados (total possível será no máximo 60)

Pontuação percentual = (Pontuação total / 60 * 100)

Deste modo a equação sintetiza-se em:

Pontuação total = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)

Pontuação percentual = (Pontuação total/60)*100

Cabe ressaltar que a pontuação máxima possível em cada uma das 7 (sete) seções, é 60

(sessenta) pontos.

Abaixo se encontram os questionários respondidos, as tabulações e médias de cada uma das

seções.

66

4.1.1 Seção 1 – Obter

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações. M M M F M F F F M Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiramente. Fr M M F M M F M M Há distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais focalizados para os conteúdos. F M M M M F M F Fr As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional. M M F M M M M M Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados. M M M M M F F M F A organização aloca recursos para comunidades de especialistas que desejam gerenciar o conhecimento deles. F F F F M F F F F O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham. M M Fr Fr Fr F Fr As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. M M F F F F M M As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade hipotética. F F F F M M M M F As comunidades de especialistas são facilmente inidentificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica. F Fr Fr F M M F F M As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente. F F M F Fr F F F M Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento organizacional. M F M M M M F F F Os especialistas desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários. Fr M M M M F F F M Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contém a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários. Fr F F F F F F F F Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la. M M F F M M M F M As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados. F F M F M F M M Fr A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis. M F Fr M M F F F F Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo a intranet. M F M M M F M M F Há regras para as pessoas documentarem e compartilharem informação. Fr F M M F M F M F Há distinção entre informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar. M M M M Fr M M F Fr

Quadro 4 – Questionário aplicado da seção 1 – Obter

Fonte: O autor

67

RESPONDENTES F M FR PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL 60 PONTUAÇÃO PERCENTUAL

1 6 8 4 38,00 63,33 2 9 10 1 48,00 80,00 3 5 13 2 43,00 71,67 4 10 8 1 47,00 78,33 5 3 14 3 40,00 66,67 6 11 8 1 50,00 83,33 7 12 7 0 50,00 83,33 8 12 8 0 52,00 86,67 9 8 8 4 44,00 73,33

Média 45,78 76,30

Quadro 5 – Tabulação da seção 1 – Obter

Fonte: O autor

4.1.2 Seção 2 – Utilizar

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Os relacionamentos hierárquicos não interferem com a busca de informação que as pessoas necessitam. F F M M F F M F O escritório de trabalho não é utilizado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização. M M F Fr F F F M M As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos. F F M F F F F F M Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral. M M M M M F F M Todos falam se têm uma opinião ou uma idéia pra oferecer. F M M F M F M F M Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de idéias malucas ou estranhas. F F Fr F F F F M Fr Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada. Fr M Fr M M F Fr F Fr Levamos todas as idéias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham. F F Fr F M F M F M Fazemos questão de não estruturar algumas de nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas. Fr M M M F F Fr Fr M Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização. F F M M M M F F F O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço. M F M M M M M M M Qualquer um que tenha uma boa idéia pode conseguir apoio para prosseguir nela. F F Fr F F F F F F As pessoas descreveriam nossa organização como flexível, ao invés de rígida. F F M F M F F M M Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial. F M M M M Fr F M Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças. Fr Fr Fr Fr Fr M M

68

Com freqüência, fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente. M M M M F F M F M O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de idéias entre os grupos de trabalho. M F Fr M M F F F Fr Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtém para melhorar o seu trabalho. F F M F F F F F F Ajustamos o nosso relacionamento hierárquico com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer. M F Fr M M F M F M Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúcidas, como parte do nosso processo de resolução de problemas. M F M M M F F F M

Quadro 6 – Questionário aplicado da seção 2 – Utilizar

Fonte: O autor


1 10 7 3 47,00 78,33 2 12 7 1 51,00 85,00 3 1 12 7 34,00 56,67 4 7 11 2 45,00 75,00 5 8 11 1 47,00 78,33 6 16 3 1 55,00 91,67 7 9 5 2 39,00 65,00 8 13 5 1 50,00 83,33 9 4 13 3 41,00 68,33

Média 45,44 75,74 Quadro 7 – Tabulação da seção 2 – Utilizar

Fonte: O autor

4.1.3 Seção 3 – Aprender

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu. F M Fr M M F Fr M M Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira. M F M M M M F F F As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas. Fr F Fr M Fr M M Fr F Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios. Fr Fr Fr M Fr Fr M M Fr Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática estabelecida na nossa organização. M M Fr F F F F F M As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho. F M M F M M F M Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor. Fr Fr M M M F M M M

69

O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes. Fr M Fr F M M F F F Com freqüência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes. Fr M M F M M F F M Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa. M M M M M F M F M Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. M M M F M F M M F As pessoas admitem quando falham. M Fr M M M F M M Fr As pessoas aplicam as idéias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas. F M F F M F F F M Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo. F M F M F F M F F Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender. M M M F M M F A nossa organização apóia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua. F F M M F F F F F Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para ter a experiência em primeira mão das conseqüências das suas decisões. F M M F M F M F M Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subseqüente. M M M F F F F F M Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros. M Fr M M F F F M M Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros. M M Fr M M F F F

Quadro 8 – Questionário aplicado da seção 3 – Aprender

Fonte: O autor


1 6 8 5 39,00 65,00 2 3 13 4 39,00 65,00 3 2 12 6 36,00 60,00 4 8 12 0 48,00 80,00 5 6 12 2 44,00 73,33 6 13 6 1 52,00 86,67 7 8 8 1 41,00 68,33 8 12 7 1 51,00 85,00 9 8 10 2 46,00 76,67

Média 44,00 73,33

Quadro 9 – Tabulação da seção 3 – Aprender

Fonte: O autor

70

4.1.4 Seção 4 – Contribuir

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento. Fr Fr M Fr F M A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os maiores benefícios mútuo. Fr Fr Fr Fr Fr M M M Reconhecemos a contribuição individual para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original. F M M Fr M F F F M As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas. F M F F M F F F M As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização. M F M F M F M F F As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização inteira. M M M F Fr F M F M As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimentos, não obtém certos benefícios organizacionais. Fr Fr M Fr Fr Fr M F Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento. M M F Fr M F F M M Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender. Fr Fr M M M F F M M Os espaços eletrônicos e físicos, onde armazenamos o nosso conhecimento, têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições. M M M Fr M F F M M As pessoas têm voz ativa no que acontece com as idéias e expertises que compartilham com as outras. M M M Fr M F M M O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho. Fr Fr Fr M Fr Fr As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” difícil de articular. Fr M M Fr M M A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento. M F Fr M M F F M Fr Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho. M M M F M M F F M As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento. M M M F M F M F M O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente. M M Fr Fr M M M M M A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam. Fr Fr Fr Fr M F F M F As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão. M M F M M M M M

As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto. M M M Fr Fr F M M

Quadro 10 – Questionário aplicado da seção 4 – Contribuir

Fonte: O autor

71


1 2,0 11,0 5,0 33,0 55,0 2 2,0 12,0 6,0 36,0 60,0 3 3,0 11,0 6,0 37,0 61,7 4 5,0 3,0 9,0 30,0 50,0 5 0,0 15,0 5,0 35,0 58,3 6 12,0 4,0 4,0 48,0 80,0 7 8,0 6,0 0,0 36,0 60,0 8 7,0 10,0 0,0 41,0 68,3 9 3,0 15,0 2,0 41,0 68,3

Média 37,4 62,4

Quadro 11 – Tabulação da seção 4 – Contribuir

Fonte: O autor

4.1.5 Seção 5 – Avaliar

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor. F M M F Fr M F M F Freqüentemente, os membros da equipe de gerência sênior conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização. M Fr Fr M M Fr F Fr M O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir. Fr Fr Fr F M Fr F M M Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e os seus resultados. Fr Fr Fr Fr Fr Fr F Fr Fr Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento. Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis. Fr Fr Fr M F Fr F M M As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados. Fr Fr Fr Fr Fr Fr M M M Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente. Fr Fr Fr Fr Fr Fr F M Fr Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos. M Fr Fr Fr Fr Fr M Fr M Dispomos de uma carta esquemática que descreve como as diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor. Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr M Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento. Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr M Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento. Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr M Fr Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis. M Fr M Fr Fr Fr Fr M M A gerência sênior avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos. M M M Fr M M M A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral. M M Fr Fr Fr M F Fr

72

Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela. Fr M M M M M F M M Baseamo-nos numa equipe cujos membros têm expertises em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. Fr M Fr M Fr M M Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento. Fr M Fr Fr Fr Fr M M As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de desempenho. Fr Fr Fr Fr Fr Fr M Fr Fr Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. Fr Fr Fr Fr Fr F M M

Quadro 12 – Questionário aplicado da seção 5 – Avaliar

Fonte: O autor


1 1 5 14 27,00 45,00 2 0 6 14 26,00 43,33 3 0 4 16 24,00 40,00 4 2 3 14 26,00 43,33 5 1 5 14 27,00 45,00 6 0 4 15 23,00 38,33 7 9 3 3 36,00 60,00 8 0 11 7 29,00 48,33 9 1 13 6 35,00 58,33

Média 28,11 46,85

Quadro 13 – Tabulação da seção 5 – Avaliar

Fonte: O autor

4.1.6 Seção 6 – Construir e manter

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas. M M M M M M M M Fr Não importa qual grupo propôs uma idéia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode utilizá-la. F F M F M F F M M Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. F M M F F M F F Fr Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização. Fr M M M M M M Fr Fr Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho. M M F M F M F M F Os nossos valores formais e informais estão alinhados. M M Fr M F M F M Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas. M Fr M M Fr M Os nossos executivos superiores pedem a todos os gerentes para incluírem a gestão do conhecimento nos seus planos de negócios. Fr M Fr M Fr Fr F M Fr

73

O nosso processo de desenvolvimento de produtos inclui os nossos clientes explicitamente. F F M M M M F F M A nossa organização trata as pessoas como fontes de valor ao invés de custos. M F M M F F M Lançamos um grupo ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento. M Fr Fr Fr Fr Fr Fr Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI. F F M F F M F M M Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parcerias, para levar produtos inovadores para o mercado. Fr M M F M M F M F Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho. Fr M F F F F F F F Tivemos idéias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não-funcionais dos empregados. M F M M M M F F F Os nossos produtos (ou serviços) rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm. F M M M M M M M Empenhamo-nos em manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para a missão. F F F F F F F F M Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as idéias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos. Fr Fr M Fr Fr M F M As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente. M F F M M Fr M M M Vemos os nossos produtos e serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como intangível (ou baseada no conhecimento). Fr F M Fr F M M

Quadro 14 – Questionário aplicado da seção 6 – Construir e Manter

Fonte: O autor


1 6 7 6 38,00 63,33 2 8 10 2 46,00 76,67 3 4 12 4 40,00 66,67 4 6 11 2 42,00 70,00 5 7 9 4 43,00 71,67 6 5 11 4 41,00 68,33 7 11 3 0 39,00 65,00 8 6 9 1 37,00 61,67 9 4 11 5 39,00 65,00

Média 40,56 67,59 Quadro 15 – Tabulação da seção 6 – Construir e Manter

Fonte: O autor

4.1.7 Seção 7 – Descartar

QUESTÃO/QUESTIONÁRIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo. M M M Fr M M F M M

74

Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas. F F M F F M M M Tomamos decisões de despojamento de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras. M M Fr F M M Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato pessoa-computador. Fr M M Fr M M M M Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras. M M M M Fr F M M Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo. M M Fr M M Fr M Fr Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir pessoas. M M M Fr M F M M Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras. Fr M Fr F M Fr Fr Fr Despojamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada. Fr Fr M M M M F M M Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito. F F F M F F M M Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante. Fr F F F F F M M Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertises. Fr Fr Fr M Fr Fr F M Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos. Fr M Fr M Fr Fr M M Quando nos despojamos de ativos tangíveis, estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm. M M Fr M Fr M Terceirizamos habilidades e expertises que não sustentam as nossas competências essenciais. F Fr F M M M M Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico à custa do conhecimento estrategicamente importante. Fr M M M Fr Fr Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se suas habilidades e expertises podem ser utilizadas em outro lugar. F F M F F F Fr M Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma idéia de negócios nova. F F F F M F M M Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada. F F M M F F M M A nossa organização leva em conta o impacto que tem sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso, o fato de deixar as pessoas irem embora. M M M F F F M M

75

Quadro 16 – Questionário aplicado da seção 7 – Descartar

Fonte: O autor


1 6 6 7 37,00 61,67 2 6 11 3 43,00 71,67 3 4 11 5 39,00 65,00 4 6 7 4 36,00 60,00 5 7 10 3 44,00 73,33 6 8 6 6 42,00 70,00 7 2 0 0 6,00 10,00 8 1 14 2 33,00 55,00 9 0 17 3 37,00 61,67

Média 35,22 58,70 Quadro 17 – Tabulação da seção 7 – Descartar

Fonte: O autor

4.1.8 Comparativo entre as seções

SEÇÃO TOTAL POSSÍVEL 60 %

SEÇÃO 1 – OBTER 46 76

SEÇÃO 2 – UTILIZAR 45 76

SEÇÃO 3 – APRENDER 44 73

SEÇÃO 4 – CONTRIBUIR 37 62

SEÇÃO 5 – AVALIAR 28 47

SEÇÃO 6 – CONSTRUIR E MANTER 41 68

SEÇÃO 7 – DESCARTAR 35 59

Quadro 18 – Comparativo percentual entre as seções

Fonte: O autor

76

Figura 6 – Comparativo entre as seções

Fonte: O autor

De todas as etapas (obter; utilizar; aprender; contribuir; avaliar; construir e manter; descartar)

avaliadas nesta pesquisa, a que menor pontuação obteve foi a seção 5 “avaliar”; totalizando 47 pontos.

Esta será a etapa alvo das recomendações de melhorias.

Cabe ressaltar que na atual economia, cada vez mais o valor e a vantagem competitiva são

derivados da gestão de ativos intangíveis em detrimento da posse de capital físico ou financeiro. As

organizações estão criando novas abordagens para entender e monitorar a qualidade com que

constroem e mantêm seu C.I.. Na Era do Conhecimento, há planilhas e sistemas para cálculo do

balanço de ativos intangíveis, há também modelos que indicam como as formas novas de capital

interagem para criar valor, assim como há indicadores que buscam guiar os gerentes interessados em

acelerar ou redimensionar como o capital intelectual é gerado.

Como já citado, a prática da G.C. é recente, e por isso nenhum desses métodos para

visualizar, gerenciar ou medir o conhecimento foi adotado como padrão pelo mercado. Mas a

experimentação é abundante e os resultados iniciais indicam que as organizações comprometidas com

a utilização dessas medidas novas, melhoraram a sua capacidade de gerenciar o seu C.I., ou seja,

aquilo que realmente contribui para o sucesso da empresa. Dito isto, faz-se uma rápida análise sobre os

dados coletados e tabulados da seção 5. Far-se-á uma análise sobre cada uma das questões.

A pesquisa evidenciou que a empresa não publica documentos de circulação externa para

relatar com qual qualidade faz a G.C., porém, a Butzke possui intenção de publicar documentos

internos. Também ficou evidente que Butzke não mede a qualidade com que gere o seu conhecimento.

Outro aspecto deficitário é que a empresa não dispõe de uma carta esquemática que descreva como as

77

diferentes formas de conhecimento da organização interagem umas com as outras para criar valor.

Atualmente os colaboradores não podem explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de

desempenho. A empresa também não mensura o seu processo de G.C., assim como não possui uma

equipe cujos membros têm expertises em avaliação, mensuração e operação para avaliar o seu

processo de G.C..

Na empresa pesquisada, há pouca atividade no mapeamento dos fluxos dos processos das

atividades de G.C., os colaboradores desconhecem quais medidas são utilizadas para monitorar o

processo de G.C. e os seus resultados e a empresa conversa poucos sobre medir o conhecimento de

maneira que as pessoas possam entender prontamente. Ainda não há um esquema que vincula as

atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos e não se utilizam medidas

qualitativas/quantitativas para dimensionar a efetividade do seu processo de G.C.. Atualmente, para

tomar decisões de G.C., a empresa baseia-se pouco em uma mescla de fatos sólidos, números e

informações não-mensuráveis. A Butzke já começa a avaliar qual conhecimento necessita ser

desenvolvido quando ela aloca recursos e também a avaliação do C.I. começa a fazer parte do

processo de mensuração do desempenho organizacional.

Das questões que melhor foram pontuadas na seção 5, evidencia-se que os gestores têm

consciência sobre a relevância de conversar sobre a gestão do conhecimento quando fazem relatos

sobre a situação da organização. Os gestores também apóiam o processo de mensuração do

conhecimento para ajudá-los a entender melhor como estão agindo e gerindo o negócio. A pesquisa

mostrou que a Butzke começa a vincular atividades de G.C. a resultados mensuráveis. Por fim, a

Butzke reconhece que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a organização gera valor e

que há algum tempo tem praticado a Gestão do Conhecimento sem dar esse nome a ela.

78

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 CONCLUSÕES

Visando alinhar os conceitos da pesquisa com os já formados pelos respondentes, efetuou-se

uma apresentação acerca da Gestão do Conhecimento, em Power Point, nas dependências da empresa

Butzke, onde também se explanou sobre o questionário, o objetivo da pesquisa e sua forma de

aplicação. Talvez, por tratar-se de um assunto relativamente novo no mundo corporativo, os

entrevistados apresentaram dificuldade de compreensão em algumas das questões aplicadas no

levantamento, fato este que pode ser observado pelas questões não preenchidas.

Com relação à aplicação da pesquisa, teve-se uma grata surpresa, com tamanha facilidade

que um formulário web proporciona. A principal vantagem foi que cada um dos gerentes teve

liberdade com relação à data e hora para respondê-lo, permitindo flexibilidade entre horário de

trabalho e horário livre de cada um. Outro aspecto positivo foi à compilação dos dados, dispensando a

necessidade de digitar formulários, pois os dados foram inseridos diretamente em planilha eletrônica

da aplicação do Google Docs.

A metodologia proposta por Bukowitz e Williams (2002) mostrou-se muito eficiente e capaz

de captar de forma holística as várias frentes da Gestão do Conhecimento, pois avalia tanto o aspecto

tático quanto estratégico da G.C.. Evidencia-se também que o questionário pode ser aplicado em

empresas de todos os segmentos e portes.

Com relação às conclusões dos dados coletados, cabe ressaltar que a Butzke mostrou-se

competente nos passos 1, 2, 3 e 4 (obter, utilizar, aprender e contribuir), que são exatamente os passos

caracterizam o lado tático do processo de G.C. proposto. Conclui-se que a medida que a Butzke reúne

as informações de que precisa para o seu trabalho diário, a empresa utiliza conhecimento para gerar

valor, assim como aprende com o que cria e, finalmente, devolve o conhecimento para o sistema,

possibilitando que todos utilizem o conhecimento criado para resolver seus problemas diários.

Nos passos de obtenha e utilize, a pesquisa evidenciou que a Butzke consegue procurar

informações para posteriormente resolver seus problemas, tomar decisões e criar produtos novos. No

entanto, o grande desafio da Butzke não é agir com base em pouca ou nenhuma informação, mas o

desafio é abrir caminho em meio de tanta informação disponível. Cabe a organização a capacidade de

analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a verdadeira “pepita” da informação.

A pesquisa mostrou que quando se trata de utilizar a informação, a inovação é o objetivo da

Butzke. Porém, a empresa ainda precisa aperfeiçoar o processo de conectar indivíduos para criar

soluções mais inovadoras. Cabe a Butzke fornecer instrumentos para reforçar o pensamento criativo.

79

Mas é ainda mais importante estabelecer um ambiente que encoraje a criatividade, a experimentação e

a receptividade às novas idéias.

A pesquisa apontou que os processos de aprenda e contribua na Butzke são relativamente

novos e com aproveitamento mediano. Porém, o fato de reconhecer que estes processos desempenham

um papel fundamental para gerar vantagem competitiva é muito interessante. A pesquisa apontou que

o grande desafio para a Butzke é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira

como os colaboradores trabalham, visando assim, quebrar a mentalidade de crise, aquela que sempre

coloca os incêndios do dia-a-dia em primeiro plano, para dar lugar a uma mentalidade de reflexão

estruturada que busque retorno a longo prazo.

A pesquisa apontou que os passos estratégicos do modelo proposto (avalie, construa/sustente

e despoje) se mostraram mais deficitários. Passos estes que visam o alinhamento da estratégia do

conhecimento com a estratégia de negócios da Butzke. Cabe ressaltar que a G.C. em nível estratégico

exige um avaliação contínua do C.I., ou seja, enquanto os colaboradores estão envolvidos em fornecer

informações que tem impacto sobre o negócio, essa parte da G.C. preocupa-se mais com o papel dos

grupos e lideranças da Butzke.

O passo 5 (avaliar), por obter a menor pontuação da pesquisa, será objeto de estudo no

capitulo 5.2 (recomendações). Neste passo, a pesquisa apontou que a Butzke não considera o C.I.

como sendo uma parte do processo de seu planejamento estratégico. Conclui-se que essa avaliação

exija da Butzke a definição do conhecimento necessário para a sua missão, assim como há clara

necessidade do mapeamento do conhecimento atual, visando contrastar com as necessidades futuras

de conhecimento. Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de

informação, a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. É

essencial que a Butzke desenvolva medidas que demonstrem se está aumentando a sua base de

conhecimento e quanto está lucrando com o seu investimento em C.I..

A pesquisa diagnosticou no passo 6 (construir e manter), o quanto que o C.I. da Butzke

manterá o negócio viável e competitivo no futuro. Cabe destacar que cada vez mais a Butzke

construirá seu C.I. através dos relacionamentos com os colaboradores, com os fornecedores, com os

clientes, com as comunidades nas quais opera e até mesmo com os concorrentes. A pesquisa apontou

que obter valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional, aquela focada no

controle das pessoas, a dar espaço para um estilo mais facilitador, que enfatize um novo modelo de

gestão, um modelo focado na gestão do ambiente.

No último passo pesquisado, o 7 (descartar), ficou evidente que a Butzke se apega aos ativos

intangíveis tanto quanto se apegaria a um bem tangível que não gera mais valor. Destaca-se que alguns

80

conhecimentos poderiam ser mais valiosos se transferidos para fora da organização, ou seja, cabe a

Butzke examinar o seu custo em manter conhecimentos que não agregam mais valor para a

organização.

Já em relação aos objetivos deste trabalho, considera-se que todos tenham sido alcançados

satisfatoriamente. Para tanto se apresenta os objetivos específicos e as conclusões de cada um.

Um dos objetivos específicos era a aplicação do questionário proposto por Bukowitz e

Williams (2002), numa empresa do ramo moveleiro na cidade de Timbó – SC. Este objetivo foi

totalmente atendido, pois se aplicou o questionário utilizando-se de ferramenta web na empresa

Butzke.

Outro objetivo era a apresentação dos resultados obtidos em cada uma das seções. As

apresentações são feitas nas tabelas e quadros do capitulo 4.1 (resultados da pesquisa).

Já o último objetivo específico, visava elaborar uma série de recomendações de melhorias,

para o passo com menor pontuação alcançada. O alvo das recomendações foi o passo 5 (avaliar) e

encontram-se elencadas no capitulo 5.2 (recomendações).

De forma geral se objetivava diagnosticar as práticas da Gestão do Conhecimento nas

etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar de uma empresa do

ramo moveleiro da cidade de Timbó – SC, e neste sentido conclui-se que a metodologia empregada

amparou a consecução de todos os objetivos.

Fica evidente que a pesquisa foi um pequeno, porém importante passo da Butzke rumo à

G.C.. De todas as etapas (obter; utilizar; aprender; contribuir; avaliar; construir e manter; descartar)

avaliadas nesta pesquisa, a que menor pontuação apresentou foi a “Avaliar”, alvo das recomendações

de melhorias. Porém, nada impede que a Butzke desenvolva todas as outras etapas ao mesmo passo.

81

5.2 RECOMENDAÇÕES

A maioria das recomendações citadas no presente trabalho não envolve necessariamente

alterações em sistemas de informação, mas sim, alterações em processos de negócio e a quebra de

paradigma de modelos de gestão conservadores. As recomendações deveriam ser implementadas

imediatamente, aproveitando assim a expectativa naturalmente criada pelas áreas envolvidas e a pré-

disposição para mudanças percebida durante a visita à empresa.

Recomenda-se nomear um colaborador, preferencialmente que tenha participado deste

processo, para coordenar as implementações das recomendações aprovadas. Este colaborador poderia

ter o título de Gestor do Conhecimento. É recomendável também, elaborar um plano de ação para

cada uma das recomendações, que seria acompanhado por esse Gestor.

As recomendações são apresentadas na seqüência, onde foram descritas as oportunidades de

melhorias constatadas. Cabe ressaltar que as oportunidades apresentadas, são adaptadas pelo autor da

bibliografia base deste trabalho, a obra de Bukowitz e Williams (2002). As recomendações são

especificas da etapa “Avalie” tratada nas páginas 39 a 41 deste trabalho.

Tratando-se da variável “perspectiva”, a Butzke deveria compreender a teoria da organização

para captar o impacto do conhecimento sobre o seu desempenho organizacional.

Uma das formas de iniciar essa empreitada se dá através da identificação de novas formas de

capital organizacional, como nas recomendações descritas abaixo:

Comparar o “modelo atual da organização” com a nova teoria proposta pelo modelo de

Capital Intelectual.

Utilizar o modelo de Capital Intelectual como um guia para definir os tipos fundamentais

de capital humano, organizacional e de clientes que a Butzke deveria medir e monitorar.

Iniciar uma série de diálogos pela organização para aprimorar a idéia inicial sobre o

capital intelectual.

Aventurar-se fora da organização e engajar os principais clientes e fornecedores nas

discussões sobre o capital intelectual, para ampliar a perspectiva sobre as formas de

capital intelectual que devem ser medidas e monitoradas.

Outra forma seria criando novas tarefas de gestão, como descrito abaixo:

82

Investigar os níveis atuais de entendimento, entre gerência e linha de frente, sobre as

teorias e princípios da G.C., visando uma educação geral como uma espécie de

alinhamento.

Analisar os principais investidores, para determinar o seu nível de interesse na capacidade

da organização de medir e monitorar o conhecimento.

Apresentar o modelo de capital intelectual e uma avaliação do grau no qual o atual

processo de tomada de decisão considera o conhecimento para a equipe de executivos,

iniciando uma discussão sobre o seu papel na G.C.

Tratando-se da variável “integração”, a Butzke deveria incorporar em seu processo geral de

gestão, um novo conjunto de processos e medidas para avaliar toda a base de recursos a partir das

quais a organização geral valor.

As iniciativas abaixo auxiliarão na visualização das estruturas que guiam às praticas de G.C.:

Descrever o processo de G.C. da Butzke.

Identificar os principais capacitadores que apóiam o processo de G.C. da Butzke.

Comparar o processo da Butzke com os processos e capacitadores apresentados neste

trabalho, para identificar as lacunas e elementos exclusivos do processo da Butzke.

Solicitar aos principais stakeholders um feedback sobre a descrição do processo de G.C.

da Butzke, para identificar as lacunas e outros elementos do processo.

Utilizar o diagnóstico realizado e presente neste trabalho para identificar os pontos fortes

no processo de G.C. da Butzke, em que melhorias seriam visíveis e impulsionariam para

esforços adicionais.

Efetuar experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados

estratégicos, norteiam a organização para:

Verificar a intensidade do ambiente atual de avaliação, através da identificação de quantos

tipos de informação é rastreado rotineiramente atualmente na Butzke.

Analisar a gerência, para ter conhecimento de como ela utiliza a informação que recebe

atualmente para tomar as decisões de negócios.

Utilizar as linhas gerais da mensuração do capital intelectual e do gerador de idéias

citados neste trabalho. Preparar um conjunto preliminar de medidas para monitorar os

ativos intelectuais.

83

Solicitar feedback e contribuições da gerência sobre este conjunto preliminar de medidas.

Formar uma equipe de G.C. com alguns gerentes para um “teste de campo” com as

medidas de avaliação, enfocando a facilidade de coleta e o impacto sobre a tomada de

decisões de negócios.

O para concluir as recomendações, a Butzke deveria aprimorar sua comunicação com os

principais stakeholders:

Identificar as principais barreiras para criar e distribuir relatórios sobre o conhecimento.

As barreiras poderiam incluir: a vulnerabilidade ao litígio ou roubo, a futura taxação de

ativos, a redundância promovida por outros esforços. Geralmente os custos são claros,

mas os benefícios são vagos; avaliar intangíveis, em vez de gerir a organização.

Fazer parcerias com grupos de stakeholders importantes, para criar protótipos de

relatórios e mapear e modela processos de negócios visando esclarecer os benefícios de

compartilhar informação.

Coletar histórias de sucesso como primeiro passo na relação de benefícios. Quando os

dados estiverem disponíveis durante bom período de tempo, conduzir análises para ligar

os benefícios aos resultados financeiros ou a outros resultados mensuráveis

estrategicamente importantes (por exemplo, a conservação de clientes ou a imagem

pública da Butzke.)

84

REFERÊNCIAS

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86

ANEXOS

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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 1 – OBTER Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações.

Os grupos e os individuos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiramente.

Há distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais focalizados para os conteúdos.

As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional.

Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.

A organização aloca recursos para comunidades de especialistas que desejam gerenciar o conhecimento deles.

O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.

As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela.

As pessoas distinguem a informação que desejam que a organizacao remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade hipotética.

As comunidades de especialistas são facilmente indentificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica.

As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente.

Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e dissiminam o conhecimento organizacional.

Os especialistas desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários.

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Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contém a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.

Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la.

As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla varidedade de aplicações e bases de dados.

A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.

Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo a intranet.

Há regras para as pessoas documentarem e compartilharem informação.

Há distinção entre informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.

Pontuação da seção 1 Número de Fs: x3= Número de Ms: x2= Número de Frs: x1= Pontuação total = Total possível 60 Pontuação percentual = (Pontuação/60*100)

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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 2 – UTILIZAR Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

Os relacionamentos hierárquicos não interferem com a busca de informação que as pessoas necessitam.

O escritório de trabalho não é utilizado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização.

As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos.

Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral.

Todos falam se têm uma opinião ou uma idéia pra oferecer.

Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de idéias malucas ou estranhas.

Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.

Levamos todas as idéias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham.

Fazemos questão de não estruturar algumas de nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.

Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.

O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço.

Qualquer um que tenha uma boa idéia pode conseguir apoio para prosseguir nela.

As pessoas descreveriam nossa organização como flexível, ao invés de rígida.

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Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial.

Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças.

Com freqüência, fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente.

O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de idéias entre os grupos de trabalho.

Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtém para melhorar o seu trabalho.

Ajustamos o nosso relacionamento hierárquico com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer.

Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúcidas, como parte do nosso processo de resolução de problemas.


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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 3 – APRENDER Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu.

Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira.

As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas.

Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.

Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática estabelecida na nossa organização.

As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho.

Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.

O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes.

Com freqüência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes.

Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa.

Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural.

As pessoas admitem quando falham.

As pessoas aplicam as idéias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.

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Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo.

Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender.

A nossa organização apóia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua.

Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para ter a experiência em primeira mão das conseqüências das suas decisões.

Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subseqüente.

Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros.

Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros.


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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 4 – CONTRIBUIR Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento.

A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os maiores benefícios mútuo.

Reconhecemos a contribuição individual para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original.

As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas.

As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização.

As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização inteira.

As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimentos, não obtém certos benefícios organizacionais.

Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento.

Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.

Os espaços eletrônicos e físicos, onde armazenamos o nosso conhecimento, têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.

As pessoas têm voz ativa no que acontece com as idéias e expertises que compartilham com as outras.

O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho.

As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” difícil de articular.

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A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento.

Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho.

As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento.

O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente.

A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam.

As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão.

As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto.


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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 5 – AVALIAR Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor.

Freqüentemente, os membros da equipe de gerência sênior conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização.

O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir.

Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.

Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.

Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.

As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.

Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.

Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos.

Dispomos de uma carta esquemática que descreve como as diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor.

Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.

Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.

Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis.

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A gerência sênior avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos.

A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral.

Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela.

Baseamo-nos numa equipe cujos membros têm expertises em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.

Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento.

As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de desempenho.

Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.


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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 6 – CONSTRUIR E MANTER

Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.

Não importa qual grupo propôs uma idéia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode utilizá-la.

Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos.

Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização.

Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.

Os nossos valores formais e informais estão alinhados.

Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.

Os nossos executivos superiores pedem a todos os gerentes para incluírem a gestão do conhecimento nos seus planos de negócios.

O nosso processo de desenvolvimento de produtos inclui os nossos clientes explicitamente.

A nossa organização trata as pessoas como fontes de valor ao invés de custos.

Lançamos um grupo ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento.

Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.

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Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parcerias, para levar produtos inovadores para o mercado.

Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho.

Tivemos idéias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não-funcionais dos empregados.

Os nossos produtos (ou serviços) rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm.

Empenhamo-nos em manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para a missão.

Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as idéias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos.

As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente.

Vemos os nossos produtos e serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como intangível (ou baseada no conhecimento).


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DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO – SEÇÃO 7 – DESCARTAR Se a afirmação é fortemente descritiva, assinale o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, assinale o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, assinale o Fr.

Afirmação F M Fr

A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo.

Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.

Tomamos decisões de despojamento de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.

Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato pessoa-computador.

Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.

Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.

Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir pessoas.

Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.

Despojamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada.

Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito.

Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante.

Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertises.

Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.

100

Quando nos despojamos de ativos tangíveis, estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm.

Terceirizamos habilidades e expertises que não sustentam as nossas competências essenciais.

Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico à custa do conhecimento estrategicamente importante.

Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se suas habilidades e expertises podem ser utilizadas em outro lugar.

Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma idéia de negócios nova.

Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada.

A nossa organização leva em conta o impacto que tem sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso, o fato de deixar as pessoas irem embora.


Diagnóstico da gestão do conhecimento de uma empresa moveleira de timbó – sc

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