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DevOps eEntrega Contínua Dez fatores que estão moldando o futuro da entrega de aplicações

Resumo do relatórioUm relatório de pesquisa da ENTERPRISE MANAGEMENT ASSOCIATES (EMA™) Por Julie CraigJunho de 2014

Patrocinado por:

CONSULTORIA, ANÁLISE DO SETOR E PESQUISA SOBRE GESTÃO DE DADOS E TI

DevOps e Entrega Contínua: Dez fatores que estão moldando o Futuro da Entrega das Aplicações

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ÍndiceVisão geral 1

DevOps 2

Entrega Contínua 1

Dez fatores que estão moldando o futuro da entrega de aplicações 1

1: Equipes de DevOps, também conhecidas como TI “multifuncional”, já existem na maioria

das empresas onde seu papel começa na chegada do código 4

2: Primeiro desafio do DevOps: Fornecer o software na velocidade exigida pelos negócios 5

3: Forte correlação entre a “qualidade das interações de DevOps” e o crescimento da receita 6

4: A frequência da entrega está sendo acelerada: Quarenta por cento das empresas que trabalham

com Entrega Contínua aumentou sua frequência de entrega do código em 10% ou mais nos

últimos doze meses. 7

5: Testes de software e fatores organizacionais são os principais desafios da Entrega Contínua 8

6: Forte correlação entre a Entrega Contínua e o crescimento da receita 9

7: Correlação entre a frequência de entrega do código e o crescimento da receita 10

8: A Entrega Contínua está prejudicando o suporte à produção 11

9: Os recursos de Desenvolvimento e Operações afetam a Entrega Contínua: Desenvolvimento

e Operações têm menos tempo para se concentrar em funções básicas 12

10: DevOps, Entrega Contínua e ciclo de vida do software 14




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Visão geralO software impulsiona os negócios e, atualmente, os negócios têm uma “necessidade por agilidade”. A agilidade de um sistema de comércio proprietário oferece a uma empresa de serviços financeiros uma vantagem de custo de frações de segundos em relação aos seus concorrentes. Algoritmos de roteamento permitem que uma empresa de entrega aumente sua receita com a redução dos custos de combustível. Uma empresa de mídia social continuamente faz ajustes em seu site para envolver os visitantes por mais tempo e vender mais serviços complementares. Em cada um desses exemplos, o software correlaciona-se diretamente à receita. E em cada uma dessas empresas, as equipes de Desenvolvimento e Operações ficam sob pressão para fornecer o software mais rapidamente, com mais eficiência e em níveis de qualidade mais altos.

Atualmente, todas as organizações de TI têm a oportunidade de realmente fazer uma diferença no sucesso corporativo geral. No entanto, aproveitar esta oportu-nidade requer a capacidade de acelerar a entrega de aplicações e infraestrutura. Pessoas, processos e fatores de ferramentas... Tudo isso afeta o processo e, em certo grau, a flexibilidade e a tolerância ao risco também fazem parte do quadro.

Tradicionalmente, as equipes de Operações em particular têm tido um interesse especial em manter o status quo; mudanças têm sido sua inimiga, pois muitas vezes as modificações aos sistemas de TI causaram problemas na produção. De fato, uma pesquisa realizada no quarto trimestre de 2013 pela Enterprise Ma-nagement Associates® (EMA™) constatou que a gestão de mudanças ainda é um desafio para a maioria das organizações de TI e que as soluções de “gestão de mudanças” estão no topo das listas de prioridades “mais procuradas” relacionadas ao gerenciamento de aplicações feita pela equipe de linha de frente de TI.

Em geral, as organizações de TI estão andando na corda bamba, tentando equilibrar as demandas de negócio com as realidades do suporte à produção do dia a dia. Em psicologia, conflitos de “aproximação-fuga”1 e situações “com vitórias impossíveis” resultam em altos níveis de inércia combinados com altos níveis de estresse. Apesar disso, as modernas organizações de TI enfrentam o mais recente desafio de duelo de objetivos: manter os sistemas de produção funcionando perfeitamente e, ao mesmo tempo, absorver níveis constantes e cada vez maiores de possíveis mudanças perturbadoras.

Este relatório de pesquisa da EMA analisa os fatores que tornam as equipes de DevOps e a Entrega Contínua, os agen-tes de mudança na empresa. Tendo como foco as aplicações personalizadas (em oposição aos pacotes de aplicações) fornecidos pela equipe de TI da empresa2, este relatório fornece insights sobre as maneiras pelas quais as práticas de DevOps podem proporcionar uma base para a Entrega Contínua do código pronto para a produção.

Os dados contidos neste relatório foram coletados durante o segundo trimestre de 2014 de profissionais de tecno-logia “na linha de frente” da entrega de aplicações. Suas contribuições revelam que, nesta atmosfera de diferenças aparentemente irreconciliáveis entre inércia e mudança, as equipes de DevOps e Entrega Contínua estão ganhando força. Em um contexto mútuo, as duas têm o potencial para conciliar esses objetivos contrários.

Atualmente, todas as organizações de TI têm a

oportunidade de realmente fazer uma diferença no sucesso corporativo geral. No entanto, aproveitar esta oportunidade

requer a capacidade de acelerar a entrega de aplicações e

infraestrutura. Pessoas, processos e fatores de ferramentas... Tudo isso afeta o processo

e, em certo grau, a flexibilidade e a tolerância ao risco também

fazem parte do quadro.

1 Elementos de estresse apresentados pelo psicólogo social Kurt Lewin. Mais informações disponíveis em: http://en.wikipedia.org/ wiki/Approach-avoidance_conflict

2 Embora os Fornecedores de Software Independentes (ISVs) estejam se beneficiando das práticas de DevOps e Entrega Contínua, o ciclo de vida da entrega de aplicações de negócio é um pouco diferente daquele de uma empresa. Esta pesquisa é mais relevante para provedores de TI e de Software como serviço (SaaS) do que para ISVs.





3 Download em 28/04/2014 do site: http://www.techopedia.com/definition/13607/devops4 Consulte uma pesquisa relacionada a este tema em www.enterprisemanagement.com. Uma explicação completa das funções e entregas feitas em cada etapa é detalhada no artigo “DevOps for a New Millennium: A Lifecycle Perspective Supporting Business Growth in an Altered Economy”, disponível em: http://bit.ly/1lIabo5.

DevOpsO site Techopedia refere-se ao DevOps como uma filosofia de “gerenciamento de projeto”: “O termo DevOps é geral-mente considerado uma combinação dos conceitos de Desenvolvimento e Operações. É utilizado em TI para se referir a funções ou processos que vinculam vários departamentos – geralmente equipes de Desenvolvimento e Operações – para alcançar uma determinada filosofia de gerenciamento de projeto que envolva mais eficiência na comunicação entre as equipes de Desenvolvimento e outras partes de um negócio ou organização maior.”3

Os analistas da EMA preferem considerar as práticas de DevOps como “o cruzamento ideal de pessoas, processos e ferramentas em todo o ciclo de vida da aplicação, facilitando a entrega perfeita do software para o negócio.” Uma das desvantagens do movimento de DevOps é que muitas vezes ele foi apresentado como aplicável apenas à fase de imple-mentação do ciclo de vida da aplicação. A Figura 1 ilustra este modelo tradicional. As fases do ciclo de vida, mostradas em amarelo, são tipicamente atribuídas ao Desenvolvimento ou às Operações, e os dois se encontram somente durante a fase de Implementação/Lançamento, em azul.

Na realidade, a pesquisa da EMA aponta que, nas empresas líderes, o departamento de DevOps se assemelha mais com o diagrama mostrado na Figura 2. Embora seja verdade que as entregas de liderança ocorram em diferentes fases do ciclo de vida (já que provavelmente não é desejável que a Linha de negócios escreva software), cada fase requer um nível de contribuição dos três grupos constituintes4.

Essas equipes multifuncionais são conhecidas por diferentes nomes. Na maioria das vezes, elas fazem parte dos gru-pos de gerenciamento ou suporte da aplicação. Elas poderiam ser subordinadas diretamente ao desenvolvimento ou ao Diretor de Informação. Independentemente disso, esta é uma equipe dedicada na maioria das empresas.

Equipes multifuncionais foram formadas devido a uma necessidade. Especificamente, à medida que as aplicações tornaram-se cada vez mais distribuídas e repletas de componentes, elas não poderiam mais ter o suporte de conjuntos de habilidades em silos.

Figura 1: Foco tradicional de fornecedores de “DevOps” mostrado em azul

Figura 2: Ciclo de vida do DevOps, que inclui as partes interessadas de Desenvolvimento, Operações e Negócios

Ciclo de vida tradicional

(DevOps em azul)

Ciclo de vida do DevOps (Principais partes interessadas

sublinhadas)

Projeto (Desenv.)

Avaliação (Ops)

Gerencia-mento (Ops)

Imple-mentação/

Lançamento (Desenv.,

Ops)

Avaliação Negócios,

Desenv.Ops

Avaliação Negócios,

Desenv.Ops

Desen-volvimento

Desenv., Ops,Negócios

Teste Desenv., Ops,

Negócios

Gerencia-mento Ops,

Desenv., Negócios

Imple-mentação/

Lançamento Desenv., Ops,

Negócios

Desen-volvimento (Desenv.)

Teste (Desenv.)





Entrega ContínuaNo ano passado, também houve uma crescente ênfase em “Entrega Contínua”. O termo por si só pode conduzir a erros, pois refere-se a elementos diferentes em diferentes contextos. Em sua acepção mais genérica, Entrega Contínua abrange um ciclo iterativo e contínuo de desenvolvimento, teste e entrega de software para um destino especificado. Na empresa, é provável que esse destino seja um ambiente de produção. Para um Fornecedor de Software Indepen-dente, o destino pode ser um pacote de softwares. Normalmente, o objetivo é acelerar a entrega de recursos e funções de software.

Este artigo concentra-se especificamente na empresa, já que a intenção é revelar paralelos, se houver, entre as práticas de DevOps e Entrega Contínua. Como foi observado, “O ciclo de vida do DevOps”, definido pela primeira vez pela EMA em abril de 2013, é o facilitador ideal para a Entrega Contínua na empresa.

Os componentes de software são desenvolvidos com o uso de uma abordagem de ciclo de vida, sendo que cada fase do ciclo de vida tem um objetivo específico e suas próprias contribuições e resultados. A aceleração da entrega para a produção requer que cada estágio do ciclo de vida seja acelerado, já que cada estágio apoia o próximo. Nesta perspecti-va, as práticas de DevOps fornecem um quadro e a base para a aceleração da Entrega Contínua, desde o software até a produção. A Figura 3 mostra esta relação.

Figura 3: DevOps – a espinha dorsal da Entrega Contínua para a empresa

AvaliaçãoNegóciosDesenv.

Ops

Gerencia-mento

Ops, Desenv. negócios

Projeto Desenv., Negócios

Ops

Desen-volvimento

Desenv., Ops,

negócios

Imple-mentação/Lançamen-to Desenv.,

Ops, negócios

Teste Desenv.,

Ops, negócios





Dez fatores que estão moldando o futuro da entrega das aplicações 1: Equipes de DevOps, também conhecidas como TI “multifuncional”,

já existem na maioria de empresas, onde seu papel começa na chegada do código.

Para os fins desta pesquisa, as funções de DevOps foram definidas como abrangendo “vários silos de TI e sendo geralmente realizadas por um grupo de especialistas em TI com conjuntos de habilidades relacionados ao desenvolvimento e operações multifuncionais.” Em 60% das empresas, elas eram equipes dedicadas, em comparação com equipes ad hoc.

Como mostra a Figura 4, aproximadamente 15% definem a função de DevOps como uma função que atua em todo o ciclo de vida, a mesma definição que nós compartilhamos. A maioria das empresas restantes considera a “chegada do código” como o ponto em que as equipes de DevOps entram em cena, que é a abordagem mais tradicional descrita acima.

O problema com a abordagem tradicional, como veremos na seção intitulada Entrega Contínua, é que a entrega acelerada de aplicações requer a aceleração de cada fase do ciclo de vida. Os analistas da EMA acreditam que um número cada vez maior de empresas adotará uma abordagem de ciclo de vida em relação ao DevOps, conforme as práticas de Entrega Contínua continuam a amadurecer.

Figura 4: A maioria das empresas considera que a função do DevOps começa na chegada do código

Chegada do código

Testes de controle de qualidade

Todo o ciclo de vida da aplicação é coberto pelas equipes de DevOps

Testes de unidade

Testes de integração

Testes de compilação

Implementação

Outros (Especificar)

25%15%15%

13%13%

9%8%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Qual você considera ser o primeiro passo nos seus processos de DevOps?





2: Primeiro desafio do DevOps: Fornecer o software na velocidade exigida pelo negócio.DevOps também apresenta seus desafios. Como mostra a Figura 5, entrega de software rápido o suficien-te para atender o negócio, análise de causa/resolução de problemas e as interações de DevOps são os três principais. Surpreendentemente, “suporte à gestão do trabalho multifuncional” vem em quarto lugar; sur-preendente porque as práticas de DevOps são tão predominantes – e porque os benefícios aos negócios são realmente convincentes. Esta descoberta provavelmente mudará ao longo do tempo, à medida que mais executivos vincularem o DevOps às propostas de valor da Entrega Contínua.

Os dois principais desafios, basicamente a entrega de software na velocidade e a qualidade necessária para ofe-recer suporte à agilidade dos negócios estão no centro das obrigações de TI. Atualmente, é importante que as equipes de TI em todos os níveis reconheçam o fato de que suas funções não são mais apenas fornecer servido-res, conectividade de rede, máquinas virtuais ou bancos de dados. Cada vez mais, suas funções são críticas para o sucesso dos negócios, como as próximas descobertas deste relatório mostrarão.

Figura 4: A maioria das empresas considera que a função do DevOps começa na chegada do código

Dificuldade em entregar novos softwares na velocidade esperada pelos negócios

Resolução de problemas/análise da causa-raiz dos problemas de produção

Interações entre Desenvolvimento e Operações

Suporte à gestão do trabalho multifuncional

Dificuldade em entregar aplicações nos níveis de serviço esperados

Ferramentas não oferecem suporte adequado ao trabalho multifuncional

Ferramentas internas não são suficientes para oferecer suporte aos aplicativos modernos


36%

38%

34%

31%

30%

25%

32%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Em sua opinião, quais são os maiores desafios desta equipe?





3: Forte correlação entre a “qualidade das interações de DevOps” e o crescimento da receita.A Figura 6 mostra descobertas relacionadas à receita conectadas ao DevOps; as descobertas relacionadas à Entrega Contínua são relatadas em uma seção posterior deste relatório. Esta figura é uma tabela de refe-rência cruzada que combina a “qualidade de interação entre o Desenvolvimento e as Operações” com cres-cimento da receita de 2013. Ela mostra uma relação clara e definitivamente positiva entre as duas práticas.

Oitenta e sete por cento (87%) das empresas, cujas interações entre o Desenvolvimento e as Operações foram avaliadas como “acima da média” ou “excelente” observaram em 2013 o crescimento da receita de, pelo menos, 10%. Em contraste, apenas 13% das empresas que relataram interações “na média” ou de qualidade mais baixa informaram um crescimento da receita semelhante, e muitas delas, de fato, relataram uma redução da receita.

Setenta e cinco por cento, o delta entre elas, é uma diferença esmagadora que reforça profundamente a proposta de valor do DevOps.

Pergunta: Como você descreveria a qualidade da interação diária geral entre o Desenvolvimento e as Operações geralmente em sua empresa?

Pergunta: Qual foi o percentual de aumento ou redução da receita anual de sua organização do ano passado a este ano?

Excelente/Acima

Média/Abaixo

Qualidade da interação

Aumento superior a 10% Aumento inferior a 10%/Igual/Redução

87%

66%

13%

34%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura 6: Melhor interação entre o Desenvolvimento e as Operações está correlacionada ao crescimento da receita

Crescimento da receita





4: A frequência da entrega está sendo acelerada: Quarenta por cento das empresas que trabalham com Entrega Contínua aumentou sua fre-quência de entrega do código em 10% ou mais nos últimos doze meses.Atualmente, o desenvolvimento ágil é a regra e a Entrega Contínua é a principal maneira pela qual o Desenvolvimento e as Operações estão lidando com a necessidade de acelerar a entrega de novas funcio-nalidades de software. Como mostra a Figura 7, mais de 40% dos entrevistados relatam um aumento da frequência de entrega do código em 10% ou mais nos últimos doze meses. E como aponta a Figura 8, mais de 70% relatam lançamentos de código semanais ou mais frequentes.

Em comparação com os lançamentos trimestrais ou semestrais, que eram a regra há dois ou três anos, a taxa de mudança só pode ser descrita como extraordinária. E já que a mudança tem sido, tradicionalmente, o inimigo das Operações de TI, não é de se admirar que as práticas de DevOps também amadureceram exponencialmente nesse período

Figura 7: 40% das empresas aumentaram a frequência de entrega em 10% ou mais nos últimos doze meses

Figura 7: 40% das empresas aumentaram a frequência de entrega em 10% ou mais nos últimos doze meses

2% 15%

16%

15%

16%

11%

4%

23%

3%

4%

1%0%

0%0%

5%19%

15%18%

32%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

Como a frequência de entrega do código atual de sua organização pode ser comparada àquela de

doze meses atrás?

Como regra, qual a frequência em que sua organização implementa novos códigos na produção?

Aumento superior a 75%

Aumento entre 50% e 75%



Aumento inferior a 10%

Igual

Redução inferior a 10%

Redução entre 10% e 25%



Redução superior a 75%

Não sei

Várias vezes por dia

Diariamante, mas não várias vezes ao dia

Várias vezes por semana

Semanalmente, mas não várias vezes por semana

Várias vezes por mês

Mensalmente, mas não várias vezes por mês

Mais frequente do que mensal





5: Testes de software e fatores organizacionais são os principais desafios da Entrega Contínua.A aceleração da entrega do código também criou desafios. Como mostra a Figura 9, os testes de software são um fator associado que impede que muitas empresas façam entregas de software mais rapidamente. Os analistas da EMA entrevistaram empresas de ponta que automatizaram o processo de Entrega Contínua, desde a chegada do código até a implementação na produção. Os testes são realizados de forma automati-zada como parte do fluxo de trabalho e, caso o software seja aprovado em todos os testes, ele automatica-mente é implementado na produção.

O problema é que esta é a exceção à regra. Poucas empresas têm os altos níveis de automação de testes e de fluxo de trabalho que permitem um processo como este. E aquelas que têm um plano para lançamentos de software, apesar de sua aprovação no processo de testes automatizados, ainda produzem um impacto negativo na produção.

Apesar das preocupações sobre testes, parece haver uma série de fatores adicionais que parecem ter uma frequência mais ou menos igual. O mais interessante é o fato de que os “fatores organizacionais” parecem causar um impacto às frequências de entrega com a mesma frequência que a velocidade (ou a falta dela) do desenvolvimento de software

Em sua opinião, quais são as três principais preocupações/desafios que afetam a capacidade de sua organização de acelerar a Entrega Contínua?

Figura 9: Vários fatores que limitam a velocidade da entrega de software, mas nenhuma evidência muito forte isolada

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Os testes são muito demorados

Fatores organizacionais: Falta de recursos de equipes de TI disponíveis

Fatores organizacionais: Falta de processos padronizados e aplicados

O desenvolvimento é muito demorado

Fatores organizacionais: Riscos da introdução de novos códigos na produção

Falta de ferramentas que oferecem suporte aos testes

Fatores organizacionais: Falta de suporte à gestão

Falta de recursos de infraestrutura de TI disponíveis

Falta de ferramentas que oferecem suporte às avaliações de desempenho/disponibilidade do aplicativo


28%

24%

24%

24%

23%

23%

22%

22%

22%

2%





6: Forte correlação entre a Entrega Contínua e o crescimento da receitaOutra meta relacionada à receita desta pesquisa foi avaliar o impacto da Entrega Contínua sobre a receita dos negócios, caso ele existisse. O rápido crescimento da Entrega Contínua é uma indicação de que as empresas consideram a proposta de valor; no entanto, os analistas da EMA também buscaram uma forma definitiva de realmente avaliá-la.

Como mostra a Figura 10, a correlação positiva é bastante radical, até mesmo maior do que a correlação entre o DevOps e o crescimento da receita observado na Figura 6. Noventa e três por cento (93%) das empresas que alegaram estar envolvidas com a Entrega Contínua tiveram um crescimento da receita de 10% ou superior no ano passado; apenas 7% das empresas sem envolvimento com a Entrega Contínua relataram esse grau de sucesso.

Existem várias possíveis conclusões que podemos tirar com estas descobertas. Uma é bastante fundamen-tal: há uma ligação definitiva entre o software disponível para os negócios e o sucesso geral dos negócios.

A segunda é que também há uma correlação positiva entre a velocidade com a qual o software pode ser forne-cido e o sucesso dos negócios. Alguns boatos indicam que as equipes de Desenvolvimento não estão necessa-riamente escrevendo mais linhas de código. No entanto, uma melhor colaboração entre o Desenvolvimento e as Operações, combinada com melhores processos e ferramentas em todo o ciclo de vida, parece estar criando um ambiente que permite um lançamento mais rápido de pacotes de código menores na produção.

Figura 9: Vários fatores que limitam a velocidade da entrega de software, mas nenhuma evidência muito forte isolada

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sim

Não

Envolvidas com a Entrega Contínua?

93%

7%


Aumento/redução da receita





7: Correlação entre a frequência de entrega do código e o crescimento da receitaA Figura 11 confirma uma avaliação da proposta de valor relacionada, que destaca as diferenças entre as empresas que têm e as que não têm a prática de Entrega Contínua. Embora a tendência positiva não seja tão acentuada como mostrada na Figura 10, a tendência negativa é mais forte do que aquela mostrada em qualquer outro slide relacionado à receita.

No lado positivo, daquelas empresas que aumentaram a frequência de entrega do código em 10% ou mais nos últimos doze meses, mais de 60% observaram um aumento da receita de 10% ou mais. O que pode ser ainda mais notável, no entanto, é o inverso. Setenta e cinco por cento (75%) daquelas que não aumen-taram as frequências de entrega em pelo menos 10% observaram uma redução da receita inferior a 10% (ou reduções da receita). Isso indica que a pontualidade da entrega do código é um elemento extremamente importante, subjacente ao sucesso dos negócios a partir de uma perspectiva da receita. Isso é algo que os gerentes de marketing já conhecem há algum tempo – agora seus palpites provaram estar certos.

Pergunta: Como a frequência de entrega do código atual de sua organização pode ser comparada àquela de doze meses atrás?

Pergunta: Qual foi o percentual de aumento ou redução da receita anual de sua organização do ano passado a este ano?

Figura 11: Correlação positiva entre a frequência de entrega do código e o crescimento da receita


Aumento inferior a 10%/Igual/Redução

62%25%

38%75%

Frequência

Aumento superior a 10% Aumento inferior a 10%/Igual/Redução

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Aumento/redução da receita





8: A Entrega Contínua está prejudicando o suporte à produção Embora a adoção das práticas de DevOps e Entrega Contínua claramente beneficie os negócios, ela tem um efeito negativo sobre os recursos de TI de forma generalizada. Como mostra a Figura 12, o Desen-volvimento está sendo cada vez mais “arrastado” para o processo de resolução de problemas, enquanto as Operações estão gastando mais tempo na implementação de software.

Em aproximadamente 30% das empresas, as Operações também passam mais tempo no gerenciamento das aplicações de produção. Parece também que os problemas de desempenho e disponibilidade estão em ascensão.

Essas descobertas são indicadores claros de que “alguém tem que ceder”. Um número demasiado de empresas está tentando gerenciar ambientes de entrega de software drasticamente alterados com as mesmas práticas de gestão manual. E conforme as taxas de mudança são aceleradas e os orçamentos de TI permanecem relativa-mente estáveis, os investimentos em ferramentas são uma das poucas maneiras usadas para reduzir a sobrecar-ga administrativa, liberar o Desenvolvimento e as Operações e capacitá-los a retornar ao seu trabalho básico.

Em geral, as ferramentas de gestão corporativa e, especificamente, as ferramentas voltadas para a aplicação tem se tornado tão sofisticadas que elas podem assumir grande parte das tarefas repetitivas, intensamente manuais e propensas a erros que consomem muito tempo da TI. A pesquisa mais recente da EMA sobre APM (Application Performance Management) indica que apenas 50% das empresas implementaram so-luções de gerenciamento do desempenho de aplicações.

Quando perguntamos as opiniões dos entrevistados sobre as prioridades de ferramentas (ver Figura 13), as ferramentas de “testes de integração de software” foram as primeiras em suas listas. Os leitores devem estar lembrados de que os “testes de software” foram identificados em uma seção anterior deste artigo como o principal fator que dificulta a velocidade em que o software era capaz de ser fornecido. Esta resposta con-firma essa constatação.

Como o aumento da frequência da Entrega Contínua afetou os ambientes de produção?

Figura 12: Impacto da Entrega Contínua na produção

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

O Desenvolvimento é “arrastado” para a resolução de problemas da produção com mais frequência

Operações passa mais tempo na implementação de software

Operações passa mais tempo no gerenciamento de aplicações da produção

Estamos tendo um número maior de problemas de desempenho e/ou disponibilidade

Todas as anteriores

Nenhuma das anteriores

28%

43%

31%

30%

15%

8%





9: Os recursos de Desenvolvimento e Operações afetam a Entrega Contínua: Desenvolvimento e Operações têm menos tempo para se concentrar em funções básicasAs Figuras 14 e 15 quantificam o impacto da Entrega Contínua sobre as equipes de Desenvolvimento e Operações. O impacto tem sido significativo e, em muitos casos, contraproducentes.

Por exemplo, as equipes de Desenvolvimento passam aproximadamente os mesmos períodos de tempo no desenvolvimento de software e no gerenciamento de softwares já na produção. Considerando a possível receita do aumento da velocidade da entrega de software, deve-se refletir se este enorme investimento em suporte à produção é a melhor forma de utilizar o tempo dos desenvolvedores.

Da mesma forma, as equipes de Operações passam 10% MAIS tempo no monitoramento das aplicações e 5% mais tempo na resolução de problemas de aplicações do que passam na administração de servidores e redes. Elas também passam quase o dobro do tempo no monitoramento e gerenciamento de aplicações do que passam na implementação de novas aplicações.

Obviamente, a frequência de entrega poderia ser acelerada ainda mais, permitindo que o Desenvolvimento e as Operações se concentrassem em suas funções básicas, em vez de atividades que visam apenas a manter as coisas funcionando. Mais uma vez, os investimentos em ferramentas de APM poderiam preencher estas lacunas e liberar o tempo dos profissionais de TI para tarefas mais produtivas e que facilitam os negócios.

Se você era responsável pelo orçamento das ferramentas de gestão de sua organização, em quais das áreas a seguir você seria mais propenso a fazer investimentos no próximo ano?

Figura 13: Lista de prioridades de investimentos

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Testes de integração de software

Entrega Contínua do “início ao fim”de software

Gestão de requisitos

Gestão do ciclo de vida da aplicação

Analítica de “Big Data operacional”

Implementação de software

Gestão de desempenho/disponibilidade da aplicação

Testes de aceitação

Compilações de software

Controle de alterações

Elaboração de pacotes de software

Controle de versão dos dados

Gestão de versão

34%

33%

32%

30%

30%26%

26%

19%

17%

16%

12%

12%

12%





Quais das três principais atividades a seguir consomem a maior parte dos recursos diários da organização de Desenvolvimento de sua empresa?

Quais das três principais atividades a seguir consomem a maior parte dos recursos diários da organização de Operações de sua empresa?

Figura 14: Impacto da Entrega Contínua no Desenvolvimento

Figura 15: Impacto da Entrega Contínua nas Operações

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Projeto/desenvolvimento de novas aplicações

Modificação de aplicações existentes

Envolvimento diário no suporte às aplicações da produção

Testes de software

Envolvimento diário na implementação de software para a produção

Colaboração com outros grupos que não sejam o de Desenvolvimento, ou seja, negócios, Operações de TI, controle de qualidade, etc.

Administração de bancos de dados e middleware

Tarefas relacionadas à parte operacional como preparação de ambientes de testes

Monitoramento e gerenciamento de aplicações de produção

Resolução de problemas de aplicações

Administração de servidores e redes

Administração de bancos de dados e middleware

Resolução de problemas de infraestrutura

Colaboração com outros grupos que não sejam o de Operações, ou seja, negócios, Desenvolvimento, controle de qualidade, etc.

“Gestão das ferramentas de gerenciamento”

Implementação de novas aplicações ou modificadas


48%

46%

46%

38%

34%

31%

29%

28%

53%

46%

41%

38%

34%

31%

28%

27%

1%





10: DevOps, Entrega Contínua e ciclo de vida do softwareAs Figuras 16 e 17 resumem as implicações do ciclo de vida do DevOps e da Entrega Contínua. Os ana-listas da EMA estavam curiosos para descobrir quais fases do ciclo de vida eram as mais difíceis de serem aceleradas – e automatizadas.

Aproveitando a discussão sobre o ciclo de vida apresentada na seção anterior, intitulada “Entrega Contí-nua”, a dificuldade que se coloca é a seguinte: o software não pode ser fornecido até que se tenha percorrido todo o ciclo de avaliação, projeto, desenvolvimento, testes, etc. Aumentar a velocidade da entrega requer a aceleração de cada fase. Em outras palavras, “o ciclo de vida do DevOps”, como descrito nas seções ante-riores, tem que ser um pré-requisito para a Entrega Contínua de alta velocidade.

Ao comparar esses dois gráficos, uma observação impressionante revelada é que eles são quase idênticos. A avaliação de requisitos – a mesma fase do ciclo de vida que é a mais difícil de ser acelerada – também é identificada como sendo a mais difícil de ser automatizada; o projeto da aplicação fica em segundo lugar nas duas listas. Aparentemente, estes entrevistados veem uma ligação estreita entre a capacidade de auto-matizar uma fase do ciclo de vida e a capacidade de acelerá-la.

Uma última observação constatada é que a “implementação da aplicação” fica em último lugar nas duas listas. Apenas 8% dos entrevistados acreditam que esta fase seria a mais difícil de ser acelerada e apenas 4% acreditam que ela seria a mais difícil de ser automatizada. Esta descoberta é surpreendente, pois muitos dos fornecedores que anunciam ter uma funcionalidade “DevOps” ou “Entrega Contínua” estão se con-centrando na implementação – que é a única fase que MENOS parece preocupar os especialistas em TI.

Em sua experiência, quais das fases do ciclo de vida da aplicação a seguir é a mais difícil de ser acelerada?

Figura 16

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Avaliação de requisitos

Design de aplicações

Desenvolvimento de aplicações

Testes funcionais pré-implementação

Teste de integração pré-implementação

Implementação de aplicações

35%

26%

18%

6%

7%

8%





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Em sua experiência, quais das fases do ciclo de vida da aplicação a seguir é a mais difícil de ser automatizada?

Figura 16

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Avaliação de requisitos

Design de aplicações

Desenvolvimento de aplicações

Testes funcionais pré-implementação

Teste de integração pré-implementação

Implementação de aplicações

30%

24%

19%

14%

9%

4%

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