DESVENDANDO A MOTIVAÇÃO

Uma visão global sobre os fatores motivacionais para treinamento no mundo corporativo

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Sumário

Sobre o Relatório de Motivação dos Colaboradores EF 4

Resumo Executivo 6

1. Introdução: Os desafios da motivação 8

2. Motivação para iniciar treinamento 12

3. Motivação durante treinamento 16

4. Compreendendo os benefícios 24

5. De quem é a responsabilidade de motivar? 28

6. Recomendações e conclusão 32

4

Sobre “Desvendando a motivação”

Em julho de 2014, a EF Education First realizou uma pesquisa com mais de 1.000 diretores e gerentes responsáveis por treinamento e desenvolvimento, trabalhando em empresas com mais de 1.000 colaboradores. Mais de 100 pessoas foram entrevistadas em cada um dos dez seguintes países: Brasil, China, França, Alemanha, México, Rússia, Espanha, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos. Baseando-se nos resultados da pesquisa e em entrevistas aprofundadas com especialistas, o relatório busca explicar técnicas e estratégias motivacionais eficazes.

5motivation.ef.com

6

Resumo Executivo

Há diversos fatores diferentes que influenciam a persuasão de um colaborador para iniciar um treinamento e terminá-lo. Inicialmente, uma explicação clara dos benefícios do treinamento para o indivíduo é essencial. Uma vez iniciado o curso, alguns fatores emocionais ligados ao ambiente de apoio entram em cena. As empresas precisam adaptar dinamicamente as estratégias motivacionais ao longo do ciclo de treinamento para motivar, de maneira eficaz, cada estágio do processo. A recompensa é vista como a melhor ferramenta motivacional pela diretoria, mas deve ser usada em conjunto com outras técnicas. Como ferramenta secundária, a competição é mais eficaz em alguns países, enquanto a motivação direta é melhor em outros. Mas as empresas não devem evitar as punições a qualquer custo, pois elas também podem ser muito eficazes. Os empregadores geralmente deixam a responsabilidade pelo sucesso do treinamento nas mãos do colaborador, mas isso é um erro - o empregador tem o papel fundamental de garantir condições adequadas para o aprendizado,

apoiando o colaborador durante o curso e certificando-se de que ele consiga colocar em prática suas novas competências. Também há diferenças significativas entre autoridades locais/setor público e a maioria dos setores da indústria. Por exemplo, colaboradores de autoridades locais/do setor público são relativamente menos motivados a participar de sessões de treinamento. Há grandes diferenças de país para país no que diz respeito a fatores motivacionais eficazes. Cada cultura é única e as empresas precisam tratar de entender as variações locais, de modo que suas estratégias motivacionais sejam baseadas nessas variações.

As empresas acreditam que compreendem a motivação, mas na realidade enfrentam diversas considerações complexas que foge-lhes ao entendimento – levando ao desperdício de oportunidades de treinamento.

—3—

—2—

—1—

—6—

—5—

—4—

7motivation.ef.com

Adapte dinamicamente as estratégias motivacionais

ao longo do ciclo de treinamento.

Modele a motivação de acordo

com o mercado.

Continue a se interessar ativamente pelo treinamento do

colaborador, para que ela seja bem sucedido.

Fomente uma cultura que permita que os

benefícios de treinamento sejam colocados em

prática.

Verifique se o curso não sobrecarregará a programação do

colaborador.

Proporcione um bom ambiente de

aprendizado.

PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES

PARA MOTIVAR O ALUNO

8

Introdução: Os desafios da motivação1

As empresas que planejam capacitar precisam pensar cuidadosamente sobre como motivar seus colaboradores. Embora a grande maioria deles afirme querer aprender, 53% das empresas de nossa pesquisa dizem que sempre ou frequentemente encontram problemas para convencê-los a começar e concluir cursos. Isso leva à pergunta: até que ponto as empresas realmente “entendem” a motivação?

9motivation.ef.com

UMA ABORDAGEM DINÂMICA

Fatores diferentes devem ser considerados para motivar as pessoas a começarem a aprender e concluírem treinamentos. Assim sendo, as empresas têm de adaptar dinamicamente o ambiente de aprendizado para que elas se adaptem a esse ciclo. Além disso, existem variações consideráveis de país para país - as empresas precisam adaptar suas abordagens motivacionais para cada cultura (FIG 1).

DIFERENÇAS GLOBAIS DA MOTIVAÇÃO

As grandes diferenças entre países podem ser vistas até mesmo através da vontade de fazer um treinamento. Cerca de 62% dos entrevistados no Brasil e 60% na China dizem que os colaboradores têm muita disposição para fazer cursos. Em contraste, a disposição é mais baixa nas economias européias: Alemanha (32%), Espanha (34%), Suécia, Reino Unido e França (todos com 38%) (FIG 2). Os colaboradores em economias maduras são geralmente mais difíceis de motivar: apenas 3% dos entrevistados na Alemanha e 9% no Reino Unido nunca ou raramente tiveram problemas para motivar seus colaboradores a participarem de sessões de treinamento.

O que pode estar por trás dessas diferenças de entusiasmo? Os países onde a motivação é mais alta estão geralmente passando por grandes mudanças sociais e econômicas, gerando o potencial de recompensas elevadas para a vantagem proporcionada pelo treinamento. Determinadas culturas, como por exemplo a chinesa, historicamente recompensam muito bem pela aquisição do conhecimento. Charles Elvin, CEO do Instituto de Liderança e Gestão (ILM), aponta para outra possível razão. “Os países emergentes não raro acreditam que há uma vastidão de conhecimento no ocidente que, caso pudessem acessar, faria da vida algo maravilhoso. Assim, há um elemento de competição que faz com que eles sintam que têm de correr atrás do prejuízo e é isso que move sua necessidade pessoal de se capacitar e investir em capacitação”. Empresas com colaboradores em países onde a motivação é mais fraca terão de se esforçar mais para demonstrar os benefícios de treinamento e gerar uma energia positiva em torno dele. As empresas nos países onde a motivação é naturalmente mais forte devem procurar tirar proveito disso de forma eficaz.

Empresas com colaboradores em países onde a motivação é mais fraca terão de se esforçar mais para demonstrar os benefícios de treinamento e gerar uma energia positiva em torno dele.

20%0% 40% 60% 80% 100%

12% 19% 22% 30% 14% 2%

1. Introdução: Os desafios da motivação

10

FIGURA 1 Dificuldades para motivar os colaboradores

P: Até que ponto você encontra dificuldades para manter o colaborador motivado para

concluir e estudar para treinamentos?

Sempre Frequentemente Raramente NuncaCom muita frequência As vezes

Média

EUA

Brasil

Alemanha

Reino Unido

México

China

Rússia

Espanha

França

Suécia

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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Pouca disposição

FIGURA 2 As diferenças entre culturas com relação à facilidade de motivar.

P: Qual a disposição dos colaboradores no seu ambiente de trabalho para aprender novas

competências por meio de cursos de capacitação?

Sem disposição

China

Brasil

Rússia

EUA

México

França

Suécia

Reino Unido

Espanha

Alemanha

Muita disposição

Não se importam

12

Motivação para iniciar treinamento2

Baseia-se, principalmente, em uma análise racional dos benefícios essenciais para motivar os colaboradores a iniciarem o treinamento. Cerca de 81% dos entrevistados de nossa pesquisa vêem o pensamento racional como uma influência na motivação, principalmente quando ele considera prospectos de carreira e remuneração. Consequentemente, as empresas precisam garantir que a capacitação tenha o benefício tangível esperado e que isso esteja claro para o colaborador (FIG 3).

13motivation.ef.com

No entanto, como Shlomo Ben-Hur, Professor de Liderança, da Gestão de Talento e Aprendizado Corporativo na Escola de Administração IMD explica, “não raro as pessoas são enviadas a um curso, mas não vêem uma ligação entre o que estão aprendendo e o que fazem em seu trabalho, ou o que fariam em seu próximo posto. Elas estão buscando um benefício real, como dizer ‘estou fazendo esse curso para que no final dele eu possa progredir em minha carreira, fazer melhor meu trabalho, aumentar a segurança’, ou coisa do tipo. Com frequência, mesmo se houver um benefício tangível para a organização, não fica claro qual é o benefício para o indivíduo. Às vezes basta explicá-lo claramente”. Dito isso, as emoções não devem ser ignoradas. Cerca de 57% dos entrevistados acreditam que as emoções influenciam a motivação para iniciar a capacitação, principalmente a curiosidade, o entusiasmo e a empolgação. O empregador pode tentar estimular essas emoções, falando sobre as características interessantes do curso proposto. No entanto, é claro que, para motivar o colaborador a iniciar um curso, o mais importante é demonstrar, através do cálculo racional, quais são os benefícios tangíveis para ele. Definir objetivos e requisitos ainda nessa fase inicial pode ajudar.

DIFERENÇAS ENTRE PAÍSES

Gestores de todos os países concordam que, comparando a análise racional dos benefícios e as emoções para motivar o colaborador a iniciar um curso, a primeira é mais importante. Entretanto, há grandes diferenças de ênfase ao redor do mundo (FIG 4). Na França e na Rússia o pensamento racional é fortemente predominante, o que também acontece na Espanha, Suécia, Brasil e Alemanha, mas com menos força, pois as emoções começam a ter um papel mais forte. No México, Estados Unidos e, em menor medida, no Reino Unido, a ênfase está no equilíbrio, e na China as emoções têm um papel relativamente forte — nesses países, as empresas terão que adotar uma abordagem muito mais matizada, que demonstre tanto os benefícios racionais quanto os emocionais.

No entanto, é claro que, para motivar o colaborador a iniciar um curso, o mais importante é demonstrar, através do cálculo racional, quais são os benefícios tangíveis para ele.

43%

19%

38%

2. Motivação para iniciar treinamento

14

FIGURA 3 Motivação para iniciar a capacitação

P: O que tem a maior probabilidade de motivar um colaborador a iniciar um curso de capacitação?

FIGURA 4 O pensamento racional ou as emoções — comparação entre os países

P: O que tem a maior probabilidade de motivar um colaborador a iniciar um curso de capacitação?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

França

Rússia

Espanha

Suécia

Brasil

Alemanha

Reino Unido

China

México

EUA

Razão Ambos Emoção

Pensamento racional

Emoção

Ambos

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DIFERENÇAS DA INDÚSTRIA

Há diferenças significativas entre o setor público e a maioria dos setores da indústria na motivação para treinamento. Por exemplo, colaboradores de autoridades locais/do setor público são relativamente menos motivados a participar de sessões de treinamento. Somente 32% dos entrevistados do setor público dizem que a equipe é muito disposta, em comparação a 45% ou mais para a maioria das indústrias. Em relação à eficácia das diferentes técnicas motivacionais, o setor público mostra resultados muito mais robustos com a motivação direta, resultados consideravelmente mais fracos com a competição e resultados ligeiramente mais fracos com as recompensas. Há também um papel maior para o reconhecimento. Isso reflete, parcialmente, as diferenças culturais e fatores como a maior estabilidade no trabalho do setor público. A eficácia do treinamento também é possivelmente mais difícil de demonstrar no setor público. Charles Elvin, do ILM, diz que “o setor privado vê um retorno no investimento pelo treinamento, percebe-se como ele o melhora. É um ambiente muito mais competitivo, dessa forma, ele busca por algo que dê uma vantagem”.

16

Motivação durante treinamento3

O papel da empresa em motivar não termina depois que o colaborador iniciou o curso — embora muitas se comportem assim. Elas também precisam entender o que podem fazer para motivar o colaborador e para controlar o progresso durante o curso.

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DESENCADEADORES MOTIVACIONAIS

A pesquisa sugere, de forma significativa, que os fatores ligados ao ambiente de apoio tornam-se mais importantes uma vez que o curso tem início. O empregador precisa reconhecer isso e dar enfoque às condições de apoio necessárias para o treinamento – e não simplesmente continuar a reiterar os benefícios para motivar. Para ter sucesso na motivação dos colaboradores durante a capacitação, as abordagens motivacionais devem buscar provocar determinadas emoções e sentimentos, especialmente os seguintes (FIG 5):

1. Reconhecimento (citado por 46% dos entrevistados): o fator mais importante é fazer com que o colaborador sinta que seu desempenho é reconhecido por seu empregador e seus colegas. “É motivante quando se faz algo bem e seus colegas, clientes ou chefe elogiam”, diz Charles Elvin, do ILM.

2. Auto-aprimoramento (40%): se o treinamento for relevante para o colaborador, aprender algo novo traz o sentido de auto-aprimoramento. O empregador também pode reforçar isso elogiando os colaboradores que estão aprendendo novas competências através, por exemplo, de uma circular interna.

3. Cooperação (39%): participar de treinamentos com colegas pode, por si só, motivar o colaborador, particularmente se houver o aspecto do trabalho em equipe para se atingir um objetivo comum ou se os colegas incentivarem-se mutuamente. O uso das redes sociais pode conectar a equipe de colaboradores para discutir o treinamento e outra empresa sugere que os alunos formem “pares” com os colegas que já concluíram o treinamento para aconselhamento e como forma de inspiração. Outra recomendação é colocar os que apresentarem melhor desempenho para trabalhar com os que apresentam dificuldades.

4. Financeiro (37%): saber que há um provável retorno financeiro por se fazer um treinamento também motiva o colaborador a concluí-lo. Isto não significa que o retorno financeiro tem que ser imediato. “Pouquíssimas pessoas dizem ‘faça esse curso e eu lhe darei um aumento’”, diz Charles Elvin, do ILM. “Algumas dizem ‘melhore em seu trabalho, assuma mais responsabilidades’... a parte de ‘receba um aumento’ vem depois. A conexão não é imediata”.

A CENOURA OU A VARA?

Após a discussão dos fatores que as empresas precisam considerar a fim de motivar os colaboradores durante seu processo de aprendizado, quais técnicas as elas poderiam utilizar para evocar essa motivação? Na maioria dos casos chega-se à velha questão da cenoura (ou da recompensa) versus a vara (punição). Cerca de 47% dos entrevistados acredita que a recompensa funciona melhor para motivar o colaborador a concluir cursos de capacitação (FIG 7). Enquanto isso, 29% acreditam que a competição é melhor e 22% acreditam na motivação direta. Apenas 2% acreditam que as punições são o melhor método. “Acredito que as cenouras sejam muito mais eficazes do que as varas, principalmente devido ao engajamento psicológico que precisa existir na capacitação”, diz Charles Elvin, do ILM. Não obstante, essas respostas sugerem que as empresas estão pendendo demais para a ‘cenoura’; também há uma função para a ‘vara’, mesmo que usada de forma conservadora. As empresas devem balancear todos os quatro métodos, com ênfase nas recompensas, mas sem esquecer da motivação direta, da competição e das punições (FIG 8):

1. Recompensas. Entre as técnicas de recompensa, dois terços dos entrevistados acreditam que os aumentos salariais e os bônus são os mais eficazes.

3. Motivação durante treinamento

18

Existe também o potencial papel proeminente de prêmios para notas altas/participação (citado por 56% dos entrevistados), financiamento de cursos (54%) e ofertas de outros cursos para aqueles com bom desempenho (47%). As recompensas citadas pelos entrevistados da pesquisa variaram dos previsíveis-mas-eficazes (dias de folga e iPads) aos imaginativos (a possibilidade se conhecer duas estrelas britânicas do atletismo). Bônus e incentivos salariais são considerados especialmente eficazes na Rússia e nos EUA (83% e 77%, respectivamente), enquanto os prêmios funcionam muito bem na China e no Brasil (79% e 76%, respectivamente). “As recompensas, com certeza, são importantes”, diz o professor Ben Hur, do IMD, embora ele advirta “trabalhamos com as organizações para posicionar a oportunidade de aprendizado em si como recompensa e não para convencer o colaborador a participar de um curso para depois receber outra recompensa. Assim, separar tempo para o aprendizado e ter alguém para apoiá-lo no escritório faz parte da recompensa”. É perigoso entrar em uma situação em que você esteja, de fato, tendo que pagar a pessoa para que ela faça um curso.

2. Motivação direta. Uma variedade de técnicas de motivação direta são vistas como eficazes. Há uma pequena preferência pelas reuniões regulares de

progresso (53%), entretanto, minorias consideráveis dos entrevistados também citam metas semanais/mensais (46%), trabalhar a auto-confiança dos colaboradores (45%), criar uma comunidade social (44%), atualizações regulares do progresso através de emails (40%) e emails-lembrete (38%). “Demonstrar interesse no progresso da equipe e reconhecer suas realizações” é muito eficaz, de acordo com um entrevistado da pesquisa. “Sente, fale com a pessoa e veja como pode ajudar”, sugere um gerente dos EUA. No México e na Rússia, as metas são um método particularmente eficaz (66% e 59%, respectivamente), enquanto que na China as comunidades sociais e os emails de atualização do progresso funcionam bem (65% e 64%, respectivamente).

3. Competição. Entre as técnicas baseadas na competição, os prêmios para as melhores notas são considerados o melhor método pela grande maioria, citados por dois terços dos entrevistados. Em comparação, 42% mencionaram as competições com participação da classe e 28%, as tabelas de classificação dos resultados. “Às vezes, temos um ranking de pessoas dentro da empresa, para que possam ver, ‘ok, essa pessoa estuda mais que eu e é o primeiro, eu sou o décimo’ – esse tipo de coisa tem impacto”, diz Peggy Wegler, VP de Assuntos Acadêmicos da EF. Tabelas com resultados públicos funcionam

Essas respostas sugerem que as empresas estão pendendo demais para a ‘cenoura’; também há uma função para a ‘vara’, mesmo que usada de forma conservadora.

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FIGURA 5 Principais fatores motivacionais durante o treinamento

P: Em sua opinião, quais dos seguintes fatores auxiliam na motivação dos colaboradores

durante o treinamento?

Reconhecimento 46%

Cooperação 39%

Auto- aprimoramento 40%

Financeiro 37%

P: Em sua opinião, qual entre os seguintes auxilia na motivação do colaborador durante o treinamento?

Reconhecimento

Auto-aprimoramento

Cooperação

Reconhecimento

Auto-aprimoramento

Cooperação

Reconhecimento

Cooperação

Auto-aprimoramento

Reconhecimento

Cooperação

Auto-aprimoramento

FIGURA 6 Diferenças dos fatores motivacionais de acordo com o país

Brasil França Alemanha Espanha

México Reino Unido Suécia EUA

Rússia China

Reconhecimento

Financeiro

Autoaprimoramento

Financeiro

Competição

Reconhecimento

Auto-aprimoramento

Reconhecimento

Cooperação

Competição

Recompensas

Cooperação

Financeiro

Cooperação

Auto-aprimoramento

Cooperação

Auto-aprimoramento

Reconhecimento

3. Motivação durante treinamento

20

P: Baseado em sua experiência, quais ferramentas são as melhores formas de motivar os

colaboradores no trabalho para treinamentos? (múltipla escolha)

P: Em sua opinião, qual dos seguintes funciona melhor como modo de motivar o colaborador a concluir

e estudar para cursos de treinamento?

FIGURA 7 A cenoura ou a vara?

FIGURA 8 Técnicas motivacionais

Prêmios pela participação 56%

Concursos entre participantes 42%

Metas Semanais/Mensais 46%

Reuniões com o gestor em caso de descumprimento da metas 46%

Aumento Salarial/Bônus 68%

Prêmios por notas altas 68%

Reuniões de avaliação de progresso 53%

Ajustar um nível de participação mínimo 49%

Financiamento para formação 54%

Tabela com resultados 28%

Desenvolver a auto-confiança dos colaboradores 45%

Cancelamento do pagamento da capacitação 34%

RECOMPENSAS

COMPETIÇÃO

MOTIVAÇÃO DIRETA

PENALIDADES

Recompensa 47%(ex.: dar benefícios ao colaboradores

que se esforçam ou apresentam

sucesso nos treinamentos)

Competição 29%(ex.: incentivar competição entre

colaboradores, assim como

definição de metas)

Motivação direta 22%(ex: reuniões regulares de

progresso)

Punições 2%(ex.: retirar benefícios se os colaboradores não se

esforçarem ou apresentarem sucesso no treinamento)

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especialmente bem na França (45%), na Rússia (41%) e na China (40%).

4. Punições. Entre as abordagens baseadas em punições, as técnicas vistas como mais eficazes são o estabelecimento de uma presença mínima nas aulas (49%) e reuniões com o gerente, caso as metas não forem atingidas (46%). Pouco mais de um terço também vê a retirada do financiamento da capacitação como punição eficaz, mas somente 18% vêem como útil fazer o colaborador trabalhar horas extra para ficar em dia com as aulas perdidas. “Temos alguns clientes que determinam que os alunos paguem de volta o valor pago se estudarem no horário de trabalho e não concluírem o curso com sucesso – isso pode ser eficaz em algumas culturas”, diz Peggy Wegler. Isso funcionaria particularmente bem na China e na Rússia (64% e 52%, respectivamente). Algumas empresas sugeriram que demitir os colaboradores que consistentemente não atingem as metas deve ser uma possibilidade. No geral, estratégias motivacionais de sucesso envolvem diversos aspectos. Como exemplo, Peggy Wegler, menciona, “em relação às boas práticas, trabalhei com uma empresa – e isso foi na China, onde os colaboradores já são bastante motivados – em que o valor da capacitação era realmente visto. Eles têm cerimônias de premiação em que os cinco ou dez melhores alnos ganham iPads e são convidados para conversar com a diretoria de RH e moldar o futuro da capacitação. Depois, eles são convidados a fazer um discurso em inglês sobre como o aprendizado impactou seu trabalho e suas vidas. Os colaboradores são realmente reconhecidos por sua realização - e funciona!”

DIFERENÇAS ENTRE PAÍSES

Benefícios que motivam

Há grandes diferenças entre os países em relação às prioridades que as empresas devem ligar aos diversos fatores, para motivar colaboradores a concluir o treinamento. O Brasil corresponde amplamente com a tipologia geral no que diz respeito à ordem dos fatores que motivam durante o curso, com um papel particularmente forte para o reconhecimento (citado por 57%) e o auto-aprimoramento (45%). “[No Brasil] treinamento está extremamente ligado à mobilidade social”, diz o Professor Ben-Hur, do IMD. A Espanha e o Reino Unido também seguem a média razoavelmente de perto. O padrão é semelhante na França, mas com uma incomum baixa popularidade da competição (apenas 12%) e nos EUA e no México, mas com maior ênfase nas recompensas financeiras (43% e 45%, respectivamente). Na Suécia, a ênfase está na cooperação (52%). Na Alemanha, embora o reconhecimento, a cooperação e o auto-aprimoramento liderem, há também uma posição extraordinariamente elevada para a felicidade (34%). Tanto a China quanto a Rússia têm perfis incomuns. Na China, a competição (56%) e as recompensas (42%) estão na liderança. “Em um país como a China, que é enorme e profundamente competitivo, destacar-se da multidão pode ter um valor significativo para o indivíduo”, diz Charles Elvin, do ILM. Na Rússia, a expectativa de benefícios financeiros (62%) e a competição (45%) são os principais fatores.

3. Motivação durante treinamento

22

Técnicas Motivacionais

Em relação às técnicas motivacionais em si, a maioria dos países vêem as recompensas como o melhor método, mas há grandes variações. A preferência por recompensas é mais forte no Brasil, no México, na China e nos EUA e mais fraco na França. As diferenças são especialmente pronunciadas em relação aos métodos secundários. No Brasil, no México, na China, na Espanha e na Rússia, a competição é vista como mais eficaz do que a motivação direta – na realidade, competição é até um pouco mais eficaz do que as recompensas na Rússia. As empresas nesses mercados devem considerar de perto métodos como prêmios e tabelas de classificação.

Nos EUA, na Suécia, no Reino Unido, na Alemanha e na França, a motivação direta é vista como mais eficaz do que a competição – de fato, a motivação direta é considerada o melhor método de motivação na França. As empresas nesses países precisam pensar cuidadosamente sobre como se envolver diretamente e incentivar os colaboradores durante todo o ciclo de treinamento.

Em relação às técnicas motivacionais em si, a maioria dos países vêem as recompensas como o melhor método, mas há grandes variações.

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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P: Em sua opinião, quais dos seguintes funciona melhor como modo de motivar o colaborador a concluir

e estudar para cursos de capacitação?

FIGURA 9 Diferenças entre os países, em relação às técnicas motivacionais

Competição Punições

México

Brasil

China

EUA

Espanha

Reino Unido

Rússia

Suécia

Alemanha

França

RecompensaMotivação direta

24

Compreendendo os benefícios4

Treinamento aprimora as competências dos colaboradores e, ao mesmo tempo, sua eficácia e seu valor para a empresa. Mas esse impacto direto não é o único benefício. Treinar também auxilia os colaboradores psicologicamente – tem o potencial de torná-los mais confiantes e melhorar a atmosfera e o estado de ânimo na empresa.

motivation.ef.com 25

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Abraham Maslow escreveu, em 1943, que cada colaborador tem um conjunto de

“necessidades” (FIG 10). Os entrevistados acreditam que a capacitação traz efeitos benéficos em todos os aspectos da hierarquia das necessidades de Maslow, especialmente a auto-estima e a auto-realização. Charles Elvin, do ILM, reúne alguns desses temas. “Eu acredito que muitos colaboradores gostam da ideia de que o empregador está investindo neles”. Treinamento também faz com que você seja melhor em seu trabalho e mais empregável, reduzindo o risco do desemprego”, diz ele. “Nas organizações modernas, há diversas pessoas que são realmente motivadas e interessadas pelos tópicos e assuntos com os quais trabalham e querem aprender e descobrir mais, para dominar sua área”.

DIFERENÇAS ENTRE PAÍSES

Novamente, há diferenças importantes entre as várias culturas (FIG 11).

• No Brasil, na Espanha, no México e nos Estados Unidos, a capacitação é vista como o fator que mais influencia na estabilidade. Isso pode refletir o fato de que a estabilidade no trabalho nesses países é muito mais baixa.

• Com exceção da Espanha (onde a crise econômica pode ter, temporariamente, empurrado a estabilidade para o topo da lista), outros países europeus (Reino Unido, França, Alemanha, Suécia) e a Rússia têm atitudes semelhantes em relação às necessidades influenciadas pela capacitação. A “auto-estima” e a “auto-realização” estão no topo da lista, refletindo a visão desses países de que a educação possibilita a realização pessoal.

• Na China, o “senso de pertencer” é relativamente mais importante do que em outros países, refletindo uma sociedade mais coletiva.

Isso proporciona indicativos importantes para empresas que tentam explicar os benefícios de treinar seus colaboradores.

“Eu acredito que muitos colaboradores gostam da ideia de que o empregador está investindo neles” – Charles Elvin, ILM

AUTO-REALIZAÇÃO

AUTO-ESTIMA

SENSO DE PERTENCER

SEGURANÇA

FISIOLOGIA

segurança do corpo, do emprego,

de recursos, de moralidade, da família

amizade, família, intimidade sexual

auto-estima, con�ança,

conquista, respeito

dos outros, respeito aos outros

moralidade,

criatividade,

espontaneidade,

solução de problemas

respiração, comida, água, sexo, sono

4. Compreendendo os benefícios

26

FIGURA 10 Hierarquia das necessidades de Maslow

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P: Até que ponto você acha que o treinamento influencia, por exemplo, auxiliando os indivíduos nas

seguintes áreas?

FIGURA 11 Diferenças entre os países em relação às necessidades

atendidas pelo treinamento

Posição

1 2 3

França Auto-estima Auto-realização Senso de pertencer

Rússia Auto-estima Auto-realização Senso de pertencer

Reino Unido Auto-estima Auto-realização Senso de pertencer

Alemanha Auto-estima Auto-realização Segurança

Suécia Auto-estima Auto-realização Segurança

México Segurança Auto-estima Auto-realização

Espanha Segurança Auto-estima Auto-realização

Brasil Segurança Auto-estima Auto-realização

EUA Segurança Auto-estima Senso de pertencer

China Auto-realização Senso de pertencer Auto-estima

28

De quem é a responsabilidade de motivar?5

As empresas parecem acreditar que a responsabilidade pela motivação de se capacitar é principalmente do colaborador. Cerca de 41% dos entrevistados acreditam que a motivação deve vir principalmente do indivíduo e cerca de 13% acreditam que deve vir unicamente do indivíduo (FIG 12).

29motivation.ef.com

Até certo ponto, isso é verdadeiro – como demonstramos, sem dúvida, o indivíduo precisa estar engajado. “Na realidade, ainda há organizações paternalistas que enviam as pessoas para um curso sem antes conversar com elas, o que é completamente contraproducente”, diz o professor Ben-Hur, do IMD. Entretanto, as empresas ignoram o risco de negligenciar o papel fundamental do empregador, primeiramente, na identificação da necessidade de treinar e, em segundo lugar, no apoio ao colaborador durante o curso. “O empregador que acredita que o colaborador irá se auto-guiar completamente e conhece bem seus pontos fortes e fracos está sendo ingênuo. É preciso dar feedback às pessoas para lhes ajudar e direcionar”, argumenta Charles Elvin, do ILM. De forma semelhante, Peggy Wegler, VP de Assuntos Acadêmicos da EF, diz: “As empresas acreditam que podem responsabilizar o colaborador totalmente, mas isso não é certo. Mesmo se a pessoa estiver muito disposta a se aprimorar através da capacitação, é preciso identificar o que a motiva para garantirmos que ela possa concluir o curso”. E é aqui que muitas empresas cometem erros.

DIFERENÇAS ENTRE PAÍSES

Em todos os países, os entrevistados são mais inclinados a ver o indivíduo como responsável pela motivação (FIG 13). Todavia, enquanto é muito mais provável que os gestores na França e nos EUA coloquem a responsabilidade sobre o indivíduo, na Rússia, no Brasil, no México e na Alemanha há uma probabilidade relativamente maior de pensar-se que a responsabilidade deva ser repartida. Ao mesmo tempo, na China, a visão é drasticamente dividida, com somente uma pequena parte dos gestores acreditando que a responsabilidade seja algo a ser dividido. Peggy Wegler, , diz “acredito que isso remonte à dimensões culturais – os países tendem a ter um ambiente de tipo coletivo ou individualista – realmente vemos isso na prática”. Uma estratégia motivacional que vise colocar a responsabilidade sobre o colaborador em uma cultura que seja mais inclinada a ver a responsabilidade como algo a ser dividido provavelmente fracassará.

13%

34%

42%

9% 1%

5. De quem é a responsabilidade de motivar?

30

P: Na sua opinião, a motivação para treinamentos deve vir do indivíduo sendo treinado ou do

empregador?

FIGURA 12 De quem é a responsabilidade de motivar

A MOTIVAÇÃO DEVE VIR...

exclusivamente, do

empregador

exclusivamente,

do indivíduo

igualmente do indivíduo e

do empregador

principalmente, do

empregador, mas com

certa responsabilidade do

colaborador

principalmente, do indivíduo,

mas com ajuda do empregador

motivation.ef.com 31

P: Na sua opinião, a motivação para a capacitação deve vir do indivíduo sendo capacitado ou

do empregador?

FIGURA 13 Responsabilidade de motivar de acordo com o país

França

EUA

Suécia

China

Reino Unido

Espanha

México

Brasil

Rússia

Alemanha

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Indivíduo Igual Empregador

32

Recomendações e conclusão

A pesquisa mostrou que as empresas enfrentam um conjunto complexo de considerações em relação à motivação dos colaboradores para iniciar e concluir programas de capacitação – mais do que muitas percebem.

6

Elas precisam ter um papel ativo na motivação – colocar toda a responsabilidade sobre o colaborador não dará certo. Elas precisam entender inteiramente o que motiva a equipe, tendo em vista que os fatores evoluirão durante o treinamento e, provavelmente, também serão diferentes de país para país. Além disso, precisam criar e executar estratégias eficazes, que consideram esses fatores motivacionais e incorporam uma variedade de técnicas – e espera-se que o presente relatório tenha proporcionado diversas idéias úteis. Somente com uma motivação eficaz os benefícios do treinamento serão realizados plenamente.

O QUE AS EMPRESAS PRECISAM FAZER PARA A MOTIVAÇÃO SER EFICAZ?

1. Adaptar dinamicamente as estratégias

motivacionais ao longo do ciclo de

treinamento. Há diferentes fatores que influenciam a motivação das pessoas para começar e continuar a aprender. No início, as empresas precisam garantir que haja uma explicação clara dos benefícios de treinamento ao indivíduo. Uma vez que o curso esteja em progresso, fatores emocionais tornam-se importantes e as empresas não devem esquecer de proporcionar o ambiente de apoio correto, que deve englobar o reconhecimento e o senso de auto-aprimoramento e cooperação. As técnicas motivacionais devem balancear as recompensas, a motivação direta, a competição e as punições - pois tanto a “cenoura” quanto a “vara” têm um papel.

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2. Continue a demonstrar interesse

ativamente. A maioria das empresas comete o grande erro de acreditar que a motivação é responsabilidade principalmente do aluno e não da organização. Esta é uma forma certeira de desperdiçar dinheiro em soluções de capacitação. A responsabilidade da empresa não termina depois de comprada a solução de treinamento. Ela deve continuar a ativamente demonstrar interesse pelo treinamento do colaborador para que seja bem sucedido. Isso engloba garantir que o colaborador tenha tempo para o curso, proporcionando-lhe boas condições e promovendo um ambiente em que possa ter a oportunidade de utilizar o que aprendeu, de maneira eficaz, no ambiente de trabalho. Uma abordagem motivacional ativa é muito importante. “Quando a pessoa sabe que o RH e seu chefe, ou mesmo só seu chefe, investiram em seu aprendizado, ela fica muito mais motivada a aprender”, diz o Professor Ben-Hur, do IMD.

3. Verifique se o curso não sobrecarregará a

programação do colaborador. “Torne possível que ele o frequente, sem que isso afete adversamente sua vida profissional e pessoal. Isso envolve muita organização e planejamento, principalmente se a duração das atividades de capacitação for longa e não curta”, diz Charles Elvin, do ILM.

4. Proporcione um bom ambiente de

aprendizado. Por exemplo, para cursos online, o ambiente aberto de alguns escritórios pode atrapalhar muitos alunos. “Temos aulas e reuniões do curso em locais diferentes - cafés, bibliotecas e restaurantes”, diz uma empresa mexicana. “Dessa forma, o ambiente associado ao treinamento é sempre diferente do ambiente

de trabalho. Soa um pouco infantil, mas não é, pois incentiva as pessoas a sentirem-se “fora do escritório”, proporcionando uma atitude diferente em relação ao aprendizado”.

5. Fomente uma cultura que permita a

realização dos benefícios da capacitação. Professor Ben-Hur, do IMD, explica que “o que determina mais do que qualquer coisa a motivação das pessoas é o tipo do ambiente para o qual retornarão após o aprendizado…. a cultura apoiará o aluno para que ele testar usar suas novas competências? - a cultura proporciona a segurança psicológica?”. Este último ponto é fundamental para que qualquer programa de treinamento seja bem sucedido.Porque, no fim das contas, a aplicação do treinamento é o que conta para as empresas. “As pessoas pensam que o treinamento muda o desempenho – mas não; o uso dele no ambiente de trabalho é o que muda o desempenho”, argumenta Charles Elvin. “Assim, é preciso que se tenha uma estrutura e abordagem que permitam que o indivíduo treinado use e aprimore o que aprendeu”.

6. Modele a motivação de acordo com o

mercado. Há grandes diferenças de país para país em relação aos fatores que motivam os colaboradores. Por exemplo, em relação às técnicas motivacionais, a preferência pelas recompensas é muito forte no Brasil, mas na França a motivação direta funciona melhor. Na Suécia, a cooperação é um fator eficaz da motivação, enquanto na China, a competição é fundamental. Assim sendo, as empresas multinacionais não podem adotar um único esquema de motivação global, ele precisa ser adaptado a cada país.

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COUNTRY PROFILE

Brazil

THE TYPICAL BRAZILIAN LEARNER---

Has high ambitions for self-

improvement and as a result

is very driven to learn. Values

recognition. Is self-motivated,

but appreciates co-operation,

and expects and benefits from

clear direction.

Decoding Motivation

COUNTRY PROFILE

Mexico

THE TYPICAL MEXICAN LEARNER---Is reasonably motivated to learn, and

can be stimulated to do so by a range

of factors. Prospect of financial gain

plays an important role, but also values

recognition, appreciates the benefits of

training for personal performance, and

has a competitive edge. Will be self-

directing if the employer’s motivation

strategy touches key triggers.

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COUNTRY PROFILE

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United Kingdom

THE TYPICAL BRITISH LEARNER---

Is interested in improving their

career and wage prospects, but

also motivated by making their

current job easier. Is individualistic

and wants training to assist

self-improvement and provide

recognition, but also values co-

operation. Can be self-motivating,

but requires clear, active direction.

Decoding Motivation

COUNTRY PROFILE

China

THE TYPICAL CHINESE LEARNER---

Is very driven to improve their

career and wage prospects, but

is also intellectually curious

and keen to learn. Has a strong

competitive streak, and values

prizes for boosting self-esteem.

Is self-motivated, but expects

and benefits from clear direction.

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COUNTRY PROFILE

Russia

THE TYPICAL RUSSIAN LEARNER---

Is keen to learn, motivated

primarily by the prospect of

financial gain and improved

career prospects. In this context,

appreciates recognition and is

strongly competitive. Is fairly

self-motivated, but expects clear

direction in learning.

Decoding Motivation

COUNTRY PROFILE

USA

THE TYPICAL AMERICAN LEARNER---

Is very driven to improve their career

and wage prospects, motivated by

the prospect of financial gain, but also

values self-improvement. Appreciates

recognition and co-operation. Is

generally self-motivated, but expects

and benefits from clear direction.

Decoding Motivation

COUNTRY PROFILE

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France

THE TYPICAL FRENCH LEARNER---

Is more interested in improved job

security and career prospects than in

the prospect of immediate financial

gain. In this context, appreciates

recognition and improving skills. Is

not strongly motivated to undertake

training, and requires clear direction

and encouragement.

Decoding Motivation

COUNTRY PROFILE

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Spain

THE TYPICAL SPANISH LEARNER---Is not strongly motivated to learn,

but can be driven to do so by various

factors. Values financial benefits, but

also appreciates recognition, and is

interested in self-improvement and the

practical benefits of training for job-

performance. May be self-motivated

under certain conditions, but requires

clear, active direction.

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COUNTRY PROFILE

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Germany

THE TYPICAL GERMAN LEARNER---

Is curious, but not strongly driven

to learn. Is driven less by prospect

of financial gain, and more by how

training can improve general well-

being, including ease of doing their

job. Values recognition. Tends to

see training as a collaborative effort

between the employer and

the employee.

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COUNTRY PROFILE

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Sweden

THE TYPICAL SWEDISH LEARNER---

Appreciates self-improvement and

recognition, but does not have the

confidence to push strongly for this

through training. Values co-operation

more highly than the prospect of

financial benefit. Has a sense of

individual responsibility, but needs

encouragement and direction.

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Esse relatório foi escrito em colaboração com Longitude Research e Redshift Research.

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