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DESENVOLVIMENTO DE UM MÉTODO

PARA AUXILIAR NA ELABORAÇÃO DO

PLANEJAMENTO AGREGADO DA

PRODUÇÃO

Saulo Sampaio Medeiros (UESC )

[email protected]

Juliano Zaffalon Gerber (UESC )

[email protected]

O mercado de chocolate caracteriza-se por ser dinâmico, em expansão,

com forte atuação de empresas multinacionais e trata-se de um

mercado extremamente competitivo. Nesse contexto, ações para

maximizar a produtividade e reduzir os custos dee produção são

essenciais e o planejamento agregado da produção (PAP) tem esse

objetivo. Ele busca conciliar a capacidade produtiva, que é

relativamente constante, a demanda, que possui um perfil não linear.

Nesse contexto, o OEE e o Gerenciamento das Restrições (GR) podem

auxiliar na elaboração de um planejamento agregado. O OEE permite

aos gestores avaliarem a real utilização dos equipamentos referente à

disponibilidade, performance e qualidade. O Gerenciamento das

Restrições fornece um método para nortear as ações de melhoria no

processo produtivo, focalizando ações na restrição do sistema. O

objetivo desse trabalho é desenvolver um método para elaboração de

um planejamento agregado da produção considerando informações

obtidas pela análise do OEE para determinar a capacidade fabril a ser

considerada e o Gerenciamento das Restrições em particular a

focalização das 5 etapas para identificar o recurso que restringe o

processo. Para validação do método proposto foi realizado um estudo

de caso em uma empresa do ramo de alimentos.

Palavras-chaves: Planejamento Agregado da Produção; OEE;

Gerenciamento das Restrições

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

Durante o período de 2001 a 2010 a indústria de alimentos apresentou um dos maiores

superávits com US$ 201,2 bilhões, atuando como um dos maiores contribuintes para

equilibrar a balança comercial, permitindo ao país ter maior controle sobre a flutuação do

câmbio, além de gerar 621 mil novos postos de trabalho e aumentar o poder de consumo do

mercado interno (ABIA, 2012).

Já o mercado de chocolate, caracteriza-se por um mercado dinâmico e em expansão,

em 2011 a produção de chocolate aumentou em 9,5% comparado a 2010, no mesmo período o

consumo aumentou em 10% (ABICAB, 2012). Trata-se de um mercado competitivo com

grande participação de multinacionais e investimentos em capacidade e eficiência produtiva

(ABIA, 2012; MARTINELLI, 2009).

Nesse cenário, é essencial administrar as atividades da produção a fim de utilizar da

melhor forma possível os recursos destinados à produção. A administração da produção

moderna passou a se preocupar com identificação e eliminação de qualquer tipo de

desperdício em função da maior competitividade em escala global (PEINADO e GRAEML,

2007; TUBINO, 2009).

Sendo assim, este estudo faz uso combinado de três ferramentas de gestão em prol de

melhores desempenhos produtivos, o Planejamento Agregado da Produção, que busca

conciliar a capacidade produtiva a demanda por intermédio de estratégias de produção; o OEE

(Overall Equipment Effectiveness) que visa identificar e atuar nas principais fontes de perda

de produtividade; e a Teoria das Restrições, que reconhece o papel importante que a restrição

ou o recurso gargalo determina no sistema produtivo como um todo. (PEINADO e GRAEML,

2007; MARTINS e LAUGENI, 2005; MARAN et al., 2012; VORNE, 2008 COX III e

SPENCER, 2002).

Como objetivo principal, esse trabalho pretende desenvolver um método a fim de

responder as seguintes questões: i) qual a capacidade da unidade fabril a ser considerada? ii) e

quais são os recursos gargalos no processo produtivo que necessitam de melhorias para atingir

as metas de produção estipuladas pela alta administração?



3

Para atender a esses propósitos este estudo apresenta a seguinte estrutura: primeiro

apresenta os conceitos de planejamento agregado da produção, em seguida aborda o indicador

OEE e suas aplicações, depois expõe conceitos fundamentais do gerenciamento das restrições,

em seguida apresenta um método para auxiliar o planejamento agregado da produção, e sua

utilização em uma empresa do ramo de alimentos.

2. Planejamento agregado da produção

O Planejamento Agregado da Produção (PAP) é um demonstrativo dos níveis de

produção, da força de trabalho e dos estoques com base em estimativas das necessidades dos

clientes e das limitações de capacidade (RISTXMAN e KRAJEWSKI, 2004; SLACK et al.,

2009). Em outros termos, o PAP é um balanceamento da produção com a demanda, projetada

para horizontes de tempo em geral de 6 - 12 meses, procurando combinar os recursos

produtivos, de maneira tal que atenda a demanda a um custo mínimo, tendo como foco grupo

ou famílias de produtos similares (CORRÊA e CORRÊA, 2012; FERNANDES e GODINHO

FILHO, 2010; MOREIRA, 2008).

Ristxman e Krajewski (2004) salientam que o PAP é útil porque se concentra em uma

linha de ação geral, coerente com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se ater

muito a detalhes. Dessa forma, os planos de produção e de pessoal são preparados agrupando,

ou agregando, produtos, serviços, unidades de mão-de-obra ou unidades de tempo similares.

2. Indicador OEE

O desempenho de uma organização deve ser acompanhado de medições. Isso porque,

um método de medição eficiente e eficaz mune os gestores de informações necessárias para a

tomada de decisão, bem como para avaliar o progresso em função das metas definidas e

objetivos de uma forma quantificável (BALUCH et al., 2012).

O OEE trata-se de um dos KPIs (Key Performance Indicator) mais utilizados no meio

industrial em todo o mundo. Os KPIs são métricas utilizadas estrategicamente pela

organização para medir seu desempenho (BALUCH et al., 2012; HEDGE et al., 2009).

Para Nakajima (1988) apud Jeong e Phillips (2001), as perdas mais comuns no

processo produtivo podem ser dividas em seis grupos (six big time losses), como descritas a

seguir:

Perdas por Quebras de Equipamentos (1);



4

Perdas por Setup e Regulagens (2);

Perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas (3);

Perdas por Redução de Velocidade (4);

Perdas por Não Qualidade (5);

Perdas por Queda de Rendimento ou startup (6).

A partir dessa categorização das perdas, as mesmas são então classificadas em três

índices por Nakajima (1988):

As perdas (1) e (2) causam redução na disponibilidade, pois o equipamento fica

indisponível por um período de tempo. O segundo índice engloba as perdas (3) e (4),

caracterizadas por perda de velocidade ou fluxo de produção, reduzem a performance do

equipamento. Por fim, têm-se as perdas (5) e (6) que afetam a qualidade, ou seja, elas estão

ligadas a geração de produtos não conformes e geram o índice da qualidade (CHIARADIA,

2004; NAKAJIMA (1988) apud JEONG e PHILLIPS, 2001).

2.1. Método de cálculo do OEE

Há uma concordância entre os autores consultados inerente ao método de calculo do

OEE. Hedge et al. (2009), Maran et al. (2012) bem como Jeong e Phillips (2001) e Vorne

(2008) apresentam a métrica do cálculo do OEE como a seguir:

OEE = D x P x Q (1)

Em que “D” é a disponibilidade, P é performance e “Q” o índice de qualidade. O

Produto desses índices resulta no valor do OEE do equipamento ou célula de produção

analisado. A figura 1 apresenta um fluxograma que relaciona as seis grandes perdas com os

índices que se calculam o OEE.

Figura 1 – Fluxo de Relação entre OEE, Índices e As Seis Grandes Perdas.



5

OEE Performace

Disponibilidade

Qualidade

Quebras de

Equipamentos

Setup e Regulagens

Ociosidade e

Pequenas Paradas

Redução de

Velocidade

Não Qualidade

Queda de

Rendimento ou

startup

Seis Grandes

PerdasÍndices OEE

Fonte: Adaptado de Chiaradia, 2004.

O calculo do índice de disponibilidade se inicia com a mensuração do tempo

disponível total para operação de um equipamento ou célula de produção. Desse tempo

disponível total são subtraído as paradas programadas como: realização de manutenção

preventiva, paradas para almoço, reuniões entre outros. Dessa subtração obtém-se o tempo

planejado para produção (CHIARADIA, 2004; BALUCH et al., 2012; HEDGE et al., 2009;

MARAN et al., 2012; VORNE, 2008).

O índice de qualidade resulta da divisão das peças produzidas dentro dos padrões de

qualidade estabelecidos pela empresa pelo número total de peças produzidas no período de

análise (CHIARADIA, 2004; BALUCH et al., 2012; HEDGE et al., 2009; MARAN et al.,

2012; VORNE, 2008).

2.2. OEE como ferramenta de apoio a tomada de decisão

A análise do OEE permite identificar a real utilização dos equipamentos, bem como

das células de produção e da fábrica. É possível mensurar as perdas em função do tempo, ou

seja, do tempo disponível total para operação quanto é realmente utilizado para produção de

produtos que atendam as especificações de qualidade (CHIARADIA, 2004; VORNE, 2008).

A figura 2 apresenta um modelo desse tipo de análise.

Figura2 – Análise de Utilização em Função do Tempo.



6

Tempo Disponível Total para Operação

Tempo Planejado para Produção Paradas

Programadas

Tempo DisponívelParadas Não

Programadas

Tempo Líquido de OperaçãoPerda de

Performace

Tempo Total ProdutivoPerda por

Qualidade

Gerada pela

perdas (1) e (2)

Gerada pela

perdas (3) e (4)

Gerada pela

perdas (5) e (6)

Fonte: Adaptado de Vorne, 2008.

3. Teoria das restrições

Para Goldratt (1993) a meta da empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro. Os estudos

desenvolvidos por Goldratt o permitiram desenvolver métodos de alcançar esse objetivo, ele

percebeu que a maioria dos recursos nas fábricas tinham a capacidade de gerar excessos, e

poucos podiam utilizar 100% da sua capacidade disponível sem causar inflação de estoques

(COX III; SPENCER, 2002).

Para atuar nessa instabilidade do sistema produtivo Goldratt apresentou a teoria das

restrições. Um das premissas da teoria das restrições é que seja qualquer sistema, sistema

biológico ou sistema de produção apresentam uma restrição que os impede de crescer

infinitamente. O gerenciamento das restrições por sua vez é vista por Goldratt como uma das

formas das empresas conseguirem alcançar sua meta de gerar lucro hoje e no futuro.

Para Cox III e Spencer (2002), o gerenciamento das restrições (GR) permite aos

gestores planejar o processo global de produção e focalizar seus esforços nos recursos que

implicam em maior impacto nos resultados da empresa. Os autores apresentam o processo de

focalização das cinco etapas, como método que busca nortear as ações dos gestores e

desenvolver uma visão da organização como um sistema. As etapas são:

Primeiro, identificar a restrição no sistema que limita o ganho. Em seguida decidir

como explorar a restrição do sistema. A terceira etapa é subordinar todo o sistema produtivo a

restrição contrariando algumas práticas e conceitos gerenciais tradicionais. A quarta etapa

objetiva elevar a capacidade da restrição para um nível mais alto com modificações ou



7

melhorias nos equipamentos existentes, adição de novos equipamentos ou mudanças no

roteiro das etapas do processo. A quinta e última etapa, tem como função impedir que a

inércia interrompa o processo de melhoria contínua. A quebra da restrição dispara ações para

atuar na nova restrição retornado o procedimento para etapa 1.

A figura 3 apresenta o fluxo do método de focalização das cinco etapas.

Figura 3 – Fluxograma da focalização das cinco etapas

Fonte: Elaborado pelos autores.

4. Método proposto para elaboração de um planejamento agregado da produção

Este tópico tem por finalidade apresentar o Método de Elaboração do Planejamento

Agregado da Produção com Auxílio do OEE e do Gerenciamento das Restrições. As etapas

são descritas a seguir:

A primeira etapa do método é determinar a capacidade nominal da planta. Em seguida,

deve-se calcular o OEE Anual Médio dos setores produtivos, trata-se da média de todos os

meses no ano. O OEE permite de forma quantificável medir e avalizar a eficácia dos

equipamentos referente à disponibilidade, produtividade e qualidade. Para o planejamento da

produção é imprescindível saber qual capacidade de cada equipamento a ser considerada, ou

seja, quanto e em quanto tempo cada equipamento é capaz de produzir produtos de qualidade.

A métrica do OEE permite realizar essa avaliação, pois esse KPI considera esses fatores.

A próxima etapa é calcular a capacidade realizada. A capacidade realiza como descrito

por Peinado e Graeml (2007) considera também as paradas não programadas, trata-se da

produção realizada em um determinado período considerando todas as perdas inerentes do

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Identificar a restrição do sistema

Decidir como explorar a restrição

Subordinar o sistema à restrição

Elevar a restrição do sistema

Retornar a busca por novas restrições



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processo produtivo. O OEE considera perdas planejadas e não planejadas, ele reflete eficácia

do equipamento operando em condições normais. O intuito nessa etapa é utiliza-lo para

calcular capacidade realizada, ou seja, tentar prever o quanto um equipamento pode produzir

considerando todas as perdas naturais existentes no processo produtivo em estudo.

A quarta etapa é elaborar o planejamento agregado da produção considerando a

capacidade realizada. A execução da quinta etapa é condicionada a uma análise, deve-se

confrontar os números do planejamento agregado da produção realizado com as metas da alta

administração.

As metas refletem o planejamento a nível estratégico e o não atendimento implica em

ações para desenvolver um novo plano que atenda as metas. O caminho a ser utilizado é o

método de focalização das 5 etapas do gerenciamento das restrições.

A figura 4 ilustra as Etapas para Elaboração do Planejamento Agregado da Produção.

Figura 4 – Etapas para Elaboração do Planejamento Agregado da Produção



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Determinar a Capacidade Nominal da Planta

Calcular o OEE Anual Médio dos Setores

Produtivos

Determinar a Capacidade Realizada

Elaborar o Planejamento Agregado

Utilizar o Método de Focalização das 5

Etapas

Atende as Metas

Estabelecidas?Fim

Sim

Não

Fonte: Elaborado pelos Autores

No próximo tópico apresenta-se o estudo de caso onde o método é aplicado.

5. Estudo de caso

Neste tópico será apresentado uma caracterização da empresa e a descrição das etapas

do método contextualizado com o perfil da empresa. O intuito do estudo de caso é realizar a

aplicação do método proposto e sua validação.

5.1. Caracterização da empresa

A empresa pesquisada atua no setor de alimentos produzindo chocolate, cacau em pó

alcalino e natural, cacau em pó preto, manteiga de cacau e liquor de cacau (cacau em liquido

sem extração da manteiga). Possui 228 funcionários e atua tanto no mercado interno como no

externo. Seus principais clientes são a Kraft Foods, Cacau Show e Nestle.

No que se referente ao processo produtivo em si, a figura 5 apresenta o macro

fluxograma do processo de industrialização da empresa, em seguida são apresentados os

principais detalhes.



10

Figura 5 – Macro Fluxograma do Processo

Limpeza

Amendoas

Torrefação

Descascamento

Moagem

Estoque

Estoque

Estoque

Estoque

Tratamento

de Massa

Estoque

PrensagemEstoque

Manteiga

EstoqueTorta

MoagemTorta

Estoque

(PA)

Desodorização

Moldagem

EstoqueEmbarque

Granel

Estoque

(PA)

Moldagem

Liquor

Refino de

Massa

Estoque

Área Sólida Área Líquida


O processo se inicia com a limpeza das amêndoas, após esta etapa elas são estocadas

em silos. Na etapa seguinte as amêndoas são torradas e estocadas em pequenos silos que

alimentam os equipamentos que realizam o descascamento das amêndoas que geram os “nibs”

de cacau que são estocados em silos que alimentam os moinhos de pinos, a moagem dos nibs

gera a massa de cacau crua. A transformação das amêndoas de cacau até massa de cacau crua

acontece em uma área denominada “área sólida”, as demais atividades acontecem na “área

líquida”.

Na “área liquida” essa massa recebe um tratamento térmico e pode ser direcionada a

dois fluxos. Um fluxo é o de produção de pó de cacau, nesse fluxo a massa é prensada

extraindo-se a manteiga, o sólido de processo, chamada torta e que representa 56% da massa,

segue o processo sendo moída gerando o pó de cacau, enquanto a manteiga, que representa

44% da massa, pode ser moldada em caixas ou vendida em granel. No segundo fluxo a massa

é refinada podendo ser moldada (Liquor moldado) ou vendida em granel (Liquor a granel).



11

Após a etapa de tratamento de massa como comentado acima há dos fluxos da massa

tratada, ou seja, esses dois fluxos é que determinam a demanda de massa a ser produzido

pelas etapas anteriores.

Até a etapa do tratamento de massa são processos que geram massa para o processo

produtivo e o fluxo de produção de pó/manteiga e o de liquor consomem essa massa

produzida nos processos anteriores, ou seja, a massa do tratamento é divida para essas etapas

posteriores e é necessário determinar quanto cada fluxo deve receber de massa para cumprir

suas metas de produção.

5.2. Aplicação do método proposto

Busca-se nesse tópico verificar a aplicabilidade do Método de Elaboração do

Planejamento Agregado da Produção com Auxílio do OEE e do Gerenciamento das

Restrições.

A primeira etapa consiste em determinar a capacidade nominal da planta que pode se

modificar com a melhoria nos equipamento, no modo como são operados ou então com a

aquisição de novos equipamentos. A empresa trabalha full time em três turnos de 8 horas

cada. Para os cálculos de capacidade o tempo é apresentado em minutos, assim, tem-se 1440

minutos que representa o total de minutos disponíveis para operação em um dia. A figura 6

apresenta a capacidade nominal da planta em função da produção ou consumo de massa, a fim

de analisar a capacidade do processo na mesma unidade.

Figura 6 – Capacidade Nominal em Função da Massa Setor Produção Diária de Massa (Ton)

Limpeza 272

Torrefação 186

Descascamento 194

Moagem (Nibs) 173

Tratamento de Massa 181

Prensagem 168

Moagem (torta) 117

Refino de Massa 52

Moldagem Liquor 32

De Smet 153

Moldagem Manteiga 110

Áre

a S

ólid

aÁ

rea

Líq

uid

a


A segunda etapa foi calcular o OEE Anual Médio, durante o estudo o OEE estava em

fase de implementação, limitando o número de meses registrados. A figura 07 apresenta OEE

Anual Médio considerando os últimos cinco meses dos setores produtivos.



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Figura 07 – Média Anual do OEE da Planta

Setores Jun Jul Ago Set Out Média

Limpadoras 71,19% 81,50% 82,94% 99,13% 88,01% 84,56%

Torrefação 78,27% 84,90% 79,66% 82,13% 76,77% 80,35%

Descascamento 82,90% 89,59% 85,34% 88,29% 86,00% 86,42%

Moagem (nibs) 66,78% 71,98% 74,15% 77,70% 78,04% 73,73%

Tratamento 68,24% 72,83% 71,10% 70,48% 70,34% 70,60%

Prensagem 57,55% 58,72% 46,18% 49,50% 45,94% 51,58%

Moagem (torta) 78,03% 82,29% 81,94% 84,54% 85,95% 82,55%

Refino 60,54% 65,58% 66,48% 67,49% 66,12% 65,24%

Moldagem Liquor 87,91% 78,36% 74,98% 74,80% 73,38% 77,89%

De Smet N/A 78,22% 78,68% 72,27% 82,72% 77,97%

Moldagem Manteiga N/A 88,91% 88,36% 83,67% 81,87% 85,70%

Áre

a S

ólida

Áre

a L

íquid

a

Fonte: Elaborado pelos Autores.

A terceira etapa foi calcular a capacidade realizada. A figura 08 apresenta capacidade

realizada diária de cada setor produtivo, resultado da multiplicação do OEE Anual Médio de

cada setor produtivo pela respectiva capacidade nominal.

Figura 08 – Capacidade Realizada por Setor

Capacidade Realizada (Ton/dia)

Limpadoras 230

Torrefação 149

Descascamento 168

Moagem (nibs) 128

Tratamento 128

Prensagem 87

Moagem (torta) 97

Refino 34

Moldagem Liquor 25

De Smet 119

Moldagem Manteiga 94

Áre

a S

ólid

aÁ

rea L

íquid

a

Fonte: Elaborado pelos autores.

A próxima etapa foi a elaboração do planejamento agregado da produção que, para a

empresa pesquisada possui o horizonte de um ano, referente ao ano fiscal. Ao término desse

período é realizado um novo planejamento em função das novas metas. Para o planejamento

agregado do período em estudo, ano fiscal 2012-2013, as metas por família de produtos são de

60 toneladas/dia de Pó, 48 toneladas/dia de Manteiga e 30 toneladas/dia de Liquor.

A figura 09 apresenta o planejamento agregado considerando a capacidade realizada

calculada com o auxilio do OEE.

Figura 09 – Planejamento Agregado da Produção



13

Produção Mensal Produção Diária

Liquor Moldado/Granel 750 25

Pó Alkalino/Natural 1.730 58

Manteiga Moldado/Granel 1.360 45

Total 3.840 128 Fonte: Elaborado pelos Autores

Pode-se observar que o planejamento realizado não atende as metas estabelecidas,

sendo assim, alta administração deve utilizar o método de focalização das 5 etapas para

identificar e atuar sobre a restrição do processo. Em função da capacidade realizada calculada

anteriormente, foi desenvolvido um fluxograma com capacidades dividindo a planta em duas

áreas: área geradora de massa e área consumidora de massa. A figura 10 ilustra o fluxograma

das capacidades.

Figura 10 – Fluxograma com Capacidade

Limpadoras

(230 Ton/dia)

Torrefação

(149 Ton/dia)

Descascamento

(168 Ton/dia)

Moagem Nibs

(128 Ton/dia)

Tratamento

(128 Ton/dia)

Prensagem

(87 Ton/dia)

Moagem(Torta)

(97 Ton/dia)

PA

Refino de Massa

(34 Kg/min)

Moldagem

(25 Kg/min)

Processo Gerador

de Massa

Processos Consumidores

de Massa

De Smet

(119 Ton/dia)

Moldagem

(94 Kg/min)

Granel


A aplicação do método de focalização das cinco etapas do gerenciamento de restrições

identificou a restrição do processo na geração de massa, etapa de tratamento de massa. Sendo

o tratamento de massa produtor de massa para dois fluxos: pó/manteiga e liquor, a soma deles

determina a demanda de massa solicitada, à demanda de massa para o próximo ano fiscal

seria de 138 Ton./dia de massa. Atualmente, considerando a capacidade realizada, o setor

consegue produzir apenas 128 Ton./dia de massa. A capacidade nominal é 180 Ton./dia, mas

o setor não é capaz de produzir essa quantidade devido a perdas por paradas, performance e

não qualidade.



14

Seguindo o método da focalização das 5 etapas, após a identificação da restrição do

sistema, a próxima etapa é decidir como melhor explorar a restrição. A empresa atualmente

utiliza os equipamentos da área da melhor forma possível. Todos os equipamentos da área

funcionam full time, a única parada programada é para manutenção preventiva.

A terceira etapa é subordinar todo o processo a restrição, essa etapa ocorre

naturalmente, sensores param o funcionamento dos equipamentos quando os estoques em

processo atingem seu limite.

A quarta etapa é elevar a restrição do sistema. A realização desta etapa foi por

intermédio de um estudo para identificar em que etapas do processo haviam perdas que

poderiam sinalizar oportunidades de melhoria. A figura 11 apresenta a média das perdas em

minutos nas etapas do tratamento de massa.

Constatou-se que em média os equipamentos perdem 43 minutos para realizar o

carregamento, também há oportunidades de melhoria no vácuo, etapa necessária para retirar

umidade da massa, que utiliza em média 31 minutos a mais do que o tempo padrão e a etapa

de aquecer a massa a temperatura 105º C que representa uma perda de em média 30 minutos.

Essas perdas representam quanto o setor perde em média por minutos em cada ciclo, ou seja,

para cada ciclo, cada equipamento perde em média 155 minutos.

Figura 11 – Estratificação das perdas por etapas em cada ciclo

Fonte – Elaborada pelos Autores

As ações realizadas para melhorar a eficiência dos equipamentos e consequentemente

elevar a produtividade foram:

Substituição das bombas de carregamento e descarga que apresentam baixo

rendimento;

Aumento da capacidade de água para o sistema de geração de vácuo;

Pré-aquecimento da solução adicionada aos equipamentos.



15

Após as ações, houve nas duas semanas posteriores um aumento médio de

produtividade de 7%. A média do OEE para o tratamento de massa apresentou um valor de

77,6%. Considerando esse desempenho, o setor teve uma capacidade realizada de 140

Ton./dia. Como pode ser observado na figura 12 o novo planejamento atendeu as metas

estabelecidas para o ano fiscal 2012/2013 finalizando as etapas do método proposto.

Figura 12 – Novo Planejamento Agregado

Produção Mensal Produção Diária

Liquor Moldado/Granel 900 30

Pó Alkalino/Natural 1.800 60

Manteiga Moldado/Granel 1.440 48

Total 4.140 138 Fonte: Elaborado pelos Autores

Analisando a figura 13, pode-se observar que nos últimos quatros meses o nível de

produção esteve próximo com a quantidade planejada de produção mensal definida pelo

método proposto. Em especial os últimos dois meses que representam meses realizados do

ano fiscal das metas de 2012/2013 no qual o Método de Elaboração do Planejamento

Agregado da Produção com Auxílio do OEE e do Gerenciamento das Restrições foram

utilizados para definir o nível produção mensal.

Figura 13 – Produção Total Mensal

Fonte: Cedido Pela Empresa

6. Conclusões

O referencial bibliográfico abordado neste trabalho referente ao planejamento

agregado da produção, do OEE e do gerenciamento das restrições foi suficiente como bases

para a elaboração do método proposto. A utilização do estudo de caso permitiu a aplicação do

método proposto possibilitando observar todas as ações necessárias para a realização do

método proposto, bem como para a sua validação em um ambiente real, considerando todas às

particularidades do processo e do ramo em que a empresa atua proporcionado resultados

satisfatórios.



16

O Método de Elaboração do Planejamento Agregado da Produção com Auxílio do

OEE e do Gerenciamento das Restrições mostrou-se aplicável. Pode-se validar o método pela

análise do nível de produção mensal dos últimos meses. Foi possível perceber que a empresa

apresentou um nível de produção muito próximo ao estipulado pelo método.

A utilização do OEE como ferramenta de auxílio no planejamento agregado da

produção possibilitou mensurar a real utilização dos equipamentos, das células de produção e

do processo produtivo. Também permitiu avaliar a eficiência dos equipamentos ou células de

produção referente à produção de produtos conformes. Foi possível também, avaliar quanto

da capacidade nominal é convertida em produtos conformes..

Outro ponto a ser ressaltado é a combinação do OEE com o gerenciamento de

restrições para identificar e atuar no aumento da capacidade produtiva dos recursos restritivos

do sistema, a priori, sem a necessidade de investimentos em novos equipamentos para o setor

de tratamento de massa.

A utilização do método de focalização das 5 etapas permitiu nortear as ações

necessárias para implementar a melhoria no processo pela atuação no recurso que o restringe.

O tratamento de massa foi identificado como a restrição do sistema e a aplicação do método

proposto pelo gerenciamento das restrições permitiu um incremento de produtividade em todo

processo não apenas no setor.

REFERÊNCIAS

Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados – ABICAB. Pesquisas e Estatísticas. Disponível em < http://www.abicab.org.br/associado-

chocolate-e-cacau/estatisticas/>, Acesso: 23/09/12.

Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação – ABIA: A Força do Setor de

Alimentos. Disponível em <http://abia.org.br/vst/AForcadoSetordeAlimentos.pdf>, acesso:

23/09/12.

APICS Dictionary: The American Production and Inventory Control Society, 500 West

Annadale Road, Falls Church, Virginia, 5th

Edition, 1994.

BALUCH, N.; ABDULLAH, C.S.; MOHTAR, S. Measuring OEE in Malaysian Palm Oil

Mills. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, v.4, n.2, p.733-

743, 2012.

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