Desenvolvimento de Competências dos Gerentes da Construção: construção de uma teoria

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Gerenciamento de Empreendimentos Gerenciamento de Empreendimentos Desenvolvimento de Competências dos Desenvolvimento de Competências dos Gerentes da Construção: construção de Gerentes da Construção: construção de uma teoria uma teoria 1 Renato Santoro Campinas, 17 de setembro de 2009 Gerenciamento de Empreendimentos| IC519

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Compreensão do processo de aprendizagem pela Aprendizagem-Ação e quais os reflexos desse processo, sobre a ação gerencial e sobre o desenvolvimento das competências dos gerentes de construção.

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Gerenciamento de Empreendimentos Gerenciamento de Empreendimentos

Desenvolvimento de Competências dos Desenvolvimento de Competências dos Gerentes da Construção: construção de Gerentes da Construção: construção de

uma teoria uma teoria

1

Renato Santoro

Campinas, 17 de setembro de 2009

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ConteúdoConteúdo

• Introdução

• Questionamento

• Objetivos

• Pesquisa-Ação

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• Análise dos dados

• Domínios dos conhecimento

• Resultados

•Crítica do grupo

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introduçãointrodução

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Atual Gerente da ConstruçãoAtual Gerente da Construção

• Conservador

• Centrado no comando e controle

• Visão de curto prazo

• Análise fragmentada de problemas

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problemas

• Falta de visão sistêmica

• Carreira baseada na experiência

• Vivência em ambiente de lenta inovação e valorização de experiência passada

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CompetênciaCompetência

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Capacidade de ação Capacidade de ação eficaz em uma eficaz em uma

determinada situaçãodeterminada situação

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determinada situaçãodeterminada situação

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realizarealiza--se na se na ação!ação!

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• Reconhece os estilos e as qualidades pessoais do indivíduo

• Está atrelada à características psicológicas, pessoais e emocionais

CompetênciaCompetência

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emocionais

• Depende da mobilização de conhecimentos e capacidades envolvidas informalmente

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Competência GerencialCompetência Gerencial

Não pode ser desenvolvida Não pode ser desenvolvida de forma descontextualizada de forma descontextualizada

da açãoda ação(diversidade de situações)(diversidade de situações)

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questionamentoquestionamentodo tdo treinamentoreinamento gerencial tradicionalgerencial tradicional

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O exercício da decisão O exercício da decisão poderá levar ao poderá levar ao desenvolvimento das desenvolvimento das competênciascompetências

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Abordagens tradicionaisAbordagens tradicionais

• Natureza abstrata do conteúdo

• Falta de contexto frente à realidade

• Processo focado na memorização

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• Aprendizado não é um processo automático, portanto o aprendizado gerencial não deve ser desvinculado da ação

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ObjetivosObjetivos

Compreender o processo deCompreender o processo de

aprendizagem pelaaprendizagem pela

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AprendizagemAprendizagem--AçãoAção

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Quais os reflexos desse processo,Quais os reflexos desse processo,

sobre a ação gerencial e sobre osobre a ação gerencial e sobre o

desenvolvimento das desenvolvimento das

ObjetivosObjetivos

14

desenvolvimento das desenvolvimento das

competências dos gerentes da competências dos gerentes da

ConstruçãoConstrução

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Delineamento da PesquisaDelineamento da Pesquisa

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PesquisaPesquisa--AçãoAção

• Parceria entre os envolvidos

• Ciclos de aprendizado −formados por: planejamento(P), ação (A) e reflexão (R)

• Questões e as ações tornam-se cada vez mais precisas

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cada vez mais precisas

• Análises e reflexões permitem avaliar a aprendizagem

−compreender o processo da Aprendizagem-Ação

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PesquisaPesquisa--AçãoAção

•Grupo de 4 gerentes

• 15 meses

• 21 reuniões para observação do processo de aprendizagem

• as fontes de evidência:

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• as fontes de evidência: −gravações − transcrições das reuniões− entrevistas com os gerentes com os colegas de trabalho

−as anotações dos gerentes, da pesquisadora e da observadora participante.

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análise dos dadosanálise dos dados

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Análise dos dados: 1ª faseAnálise dos dados: 1ª fase

• História de aprendizagem de apenas de um dos gerentes− os demais foram utilizados para dar consistência à teoria

• Análise na forma interativa das histórias dos gerentes (repetições)

• Vários ciclos de refinamento para convergir as interpretações

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Análise dos dados: 1ª faseAnálise dos dados: 1ª fase

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Organização das descrições das reuniões

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Análise dos dados: 2ª faseAnálise dos dados: 2ª fase

• Estabelecer relação entre os fundamentos teóricos e as histórias de aprendizagem dos gerentes

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Domínios do conhecimento que influenciam a ação dos gerentes:

•Conhecimento Técnico Instrumental

•Capacidade de Contextualização Sistêmica

Análise dos dados: 2ª faseAnálise dos dados: 2ª fase

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Sistêmica

•Senso do Eu e Senso do Outro

•Capacidade de Interação Social Transformadora

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Conhecimento Técnico InstrumentalConhecimento Técnico Instrumental

• Base da aprendizagem do profissional

• Conceitos, regras, métodos, ferramentas

• Conhecimento abstrato, objetivo e formal

• Pode ser transmitido de forma descontextualizada

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Contextualização SistêmicaContextualização Sistêmica

• Aplicação do conhecimento técnico instrumental ao contexto

• Desenvolvimento de solução do problema

• Capacidade de dar sentido à situação problemática

• Percepção de demandas, restrições técnicas, sociais e culturais e suas interrelações dinâmicas

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Senso do EuSenso do Eu

• Conhecimento e domínio sobre si mesmo− consciência e reflexão sobre emoções e sentimentos− formas de ver o mundo, de aprender e agir sobre ele− reconhecimento de limitações e potencialidades

• Essencial para desenvolvimento da auto-estima e confiança

• Capacidade de perceber as expectativas, sentimentos,

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• Capacidade de perceber as expectativas, sentimentos, motivações e capacidades de outros indivíduos

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• Capacidade de se comunicar e estabelecer relacionamentos interpessoais

• Capacidade de influenciar, persuadir, negociar,

comprometer e motivar

Interação Social TransformadoraInteração Social Transformadora

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• Demonstrado através da habilidade de comunicação

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Como é Constituído o ConhecimentoComo é Constituído o Conhecimento

Dualismos:

•Sujeito-Objeto (mente-matéria)

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•Razão-Emoção

•O Eu e O Outro

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História de aprendizagemHistória de aprendizagem

• Leonardo

−− Gerente de produção de uma Gerente de produção de uma construtora e incorporadora de construtora e incorporadora de médio porte médio porte

−− Engenheiro responsável pelo setor Engenheiro responsável pelo setor de manutenção de obras prontas de manutenção de obras prontas

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de manutenção de obras prontas de manutenção de obras prontas

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• Postura inicialmente centralizadora- receio na delegação de tarefas

• Construção de uma curva que considerava as falas- Centralização ou Cooperação- Identificação de ciclos na curva (picos positivos)

Resultados: história de aprendizado de LeonardoResultados: história de aprendizado de Leonardo

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Resultados Resultados

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Gerente Leonardo: InteraçãoFoco de ação, senso do Eu e do Outro

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• Caracterizado pela tomada de consciência do gerente em mudar

a sua forma de lidar com a equipe (mudança do senso do eu)

- Equipe apresentava grande dependência do gerente para tomada de decisão

- Discurso do gerente: permanente falta de tempo para fiscalizar e cobrar seus subordinados

Primeiro CicloPrimeiro Ciclo

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• Delegação baseada somente em instruções detalhadas ou ordens para atividades

• O grupo sugere que o gerente delegue mais responsabilidades e poder de decisão para os funcionários

• O gerente entende que os funcionários não são confiáveis e

não estão preparados para assumir responsabilidades (senso do outro)

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• Na ausência do gerente- meta são definidas e alcançadas com sucesso- mudança o pensamento em relação aos funcionários (senso do outro)- maior confiança na equipe- percepção da necessidade de mudança de comportamento (senso do eu)

Primeiro CicloPrimeiro Ciclo

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• A postura centralizadora se permanece: o gerente não sabe como transformar suas ações

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Dificuldade em lidar com oDificuldade em lidar com o

contexto social contexto social

Primeiro CicloPrimeiro Ciclo

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contexto social contexto social

(competência social)(competência social)

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• Nova situação: o gerente precisa decidir sobre as atividades a serem realizadas por um funcionário

• Decide designar um funcionário para desenvolver as atividades- O grupo questiona se este profissional seria o mais adequado

• As reflexões geraram uma nova mudança no comportamento do gerente

Segundo CicloSegundo Ciclo

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gerente

• Maior autonomia para os funcionários

•Contextualização dos elementos envolvidos na problemática (contextualização sistêmica)

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OBRIGADO!OBRIGADO!

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