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Desafios e Benefícios da Abordagem Avançada (AMA) para Risco Operacional1 ©2009 Deloitte Touche Tohmatsu

Desafios e Benefícios da Abordagem

Avançada (AMA) para Risco Operacional

ABBC – Associação Brasileira de Bancos

Frederico Ventriglia

Maio 2009


• O Novo Acordo da Basiléia estabelece requerimentos de alocação de capital mais complexos e extensivos, que terão impactos significativos para as instituições financeiras.

• O BACEN, através dos Comunicados nº. 12.746/04 e 16.137/07, divulgou o cronograma de implementação do Novo Acordo da Basiléia no Brasil.

• Em resposta aos novos requerimentos, as instituições devem iniciar tempestivamente ações para garantir sua adequação às regulamentações que já foram divulgadas (exemplos: Resoluções nº. 3.380/06 e 3.464/07 e Circulares nº. 3.360/07 a 3.368/07 e 3.383/08).

• O efetivo gerenciamento de riscos possibilita as instituições financeiras a maximizar receitas, diminuir custos e alocar capital de forma mais eficiente, resultando em criação de valor ao acionistas.

Por que o Tema é Importante para os Bancos


Questões-chave

Avalie a relação Custo x Benefício da Abordagem Avançada em relação às demais e como a Instituição deve se preparar para aplicá-la

• As instituições financeiras já têm capacidade para realizar a alocação de capital baseada na abordagem avançada?

• Prós e contras deste método avançado para instituições financeiras de diferentes portes e áreas de atuação.

• Como avaliar os custos gerados ao se fazer a abordagem avançada –vale a pena o investimento?

• Analisando as vantagens deste método para se ter uma alocação de capital mais adequada e melhor gestão do RO.

• Os impactos da abordagem avançada na estrutura da empresa – como a instituição deve se preparar para fazê-la.


• Visão Geral do Novo Acordo

• Abordagens do Indicador Básico e Padronizada (Estudo de Caso)

• Abordagem Avançada

• Conclusões

• Benefícios

• Nossas Credenciais (Exemplos)

• Nossas Ferramentas para Basiléia II

Agenda

Visão Geral do Novo Acordo


Para incentivar o gerenciamento de riscos e aproximar os conceitos de capital regulatório e econômico, o Comitê da Basiléia finalizou em 2004 uma nova versão do acordo de capital, conhecida como Basiléia II.

A Basiléia II está fundamentada em três pilares para assegurar a segurança e confiabilidade do sistema financeiro internacional:

O requerimento mínimo de capital é o pilar mais significativo em termos de impacto nas atividades das instituições e afeta diretamente o processo de revisão e de divulgação para o mercado.

REVISÃO DO REVISÃO DO ÓÓRGÃO RGÃO

SUPERVISORSUPERVISOR

DISCIPLINA DE DISCIPLINA DE MERCADOMERCADO

Melhoria do exame do órgão supervisor

Abordagens múltiplas para cálculo do capital mínimo

Maior transparência para o mercado

REQUERIMENTO MÍNIMO DE CAPITAL

Taxa Adequada de Capital do BIS8% dos ativos ponderados ao risco

No Brasil é considerado 11%

Os Três Pilares da Basiléia II


Freqüência de Perdas

Tamanho das Perdas

Perdas esperadas Perdas não esperadas Perdas Catastróficas

Um grande número de pequenas perdas são parte das operações normais

Um número menor de perdas não esperadas, mas que ainda não são individualmente significativas

Eventos menos freqüentes mas cujo prejuízo decorrente (montante) épotencialmente catastrófico

Lucros &Perdas

Capital & Reservas

Descoberto

• Considerada custonatural do negócio

• Absorvida como gasto operacional via provisões

• Considerada custonatural do negócio

• Absorvida como gasto operacional via provisões

• Inaceitável• Reputação danificada• Continuidade dos negócios comprometida

Porque alocar capital


Desafios da alocação de capital

Risco está relacionado à escolha, não ao acaso, pois decorre da incerteza inerente ao conjunto de possíveis conseqüências

(ganhos e perdas) que resultam de decisões tomadas diariamente pela organização.

Pouco Capital Muito Capital

� Utilização ineficiente do capital.

� Baixo retorno do capital para investidores.

� Possibilidade de se arriscar em um negócio indesejável para justificar os níveis de capital.

� Saída/Perda de capital:� Instituições públicas: fraca performance de

ações.� Instituições privadas: investidores irão

querer vender ações da instituição ou mudar sua administração.

� Impossibilidade de lidar com a volatilidade (“risco”) dos negócios.

� Possibilidade de falência no caso de eventos graves.

� Classificação baixa das agências de rating.

� Clientes procuram por segurança.


Cronograma de Implementação da Basiléia II no Brasil

O Comunicado nº. 16.137/07, alterou o cronograma de implementação do Novo Acordo da Basiléia no Brasil.

RISCO OPERACIONAL

RISCO DE MERCADO

RISCO DE CRÉDITO

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Parcela de requerimento de

capital

Datas alteradas Datas mantidas Datas divulgadas pela primeira vez

Critérios de elegibilidade para modelos internos

Divulgação processo de autorização para

modelos internos

Implementação da estrutura de

gerenciamento

Pontos chave para a base de dados dos modelos internos

Início de autorização para uso de

modelos internos

Critérios abordagem com base em classificações

internas

Divulgação do processo de

autorização para modelos internos

Pontos chave para utilização de

modelos internos

Início de autorização para abordagem

básica baseada em classificações

internas


avançada baseada em classificações

internas

Critérios de elegibilidade para modelos internos

Divulgação do processo de

autorização para modelos internos


baseada em modelos internos

Abordagens do Indicador Básico e Padronizada (Estudo de Caso)


Impacto Global da Alocação de Capital para Riscos Operacionais

• Estimamos o impacto da alocação de capital para o Riscos Operacionais através da Abordagem do Indicador Básico com base nos critérios estabelecidos na Circular nº. 3.383/08.

• Utilizamos os dados disponíveis no BACEN para os períodos de 2005, 2006 e 2007 para 39 instituições financeiras contemplando Bancos de Varejo, Públicos, Internacionais e Médios.

• Como resultado, observamos que, para os bancos analisados, a exigência adicional de capital para Riscos Operacionais representa cerca de R$4 bilhões no primeiro semestre (z=0,20) crescendo para até R$21 bilhões em janeiro/2010 (z=1,00), sendo que as 10 principais instituições participam com cerca de 84% deste montante.

• Considerando a taxa básica de juros de 11,75% a.a., a alocação deste capital representa um custo mínimo que varia de R$500 milhões (z=0,20) a R$2,5 bilhões (z=1,00) uma vez que o capital do acionista deve ser remunerado com taxas superiores a taxa de remuneração do capital de terceiros.

• Este impacto será compensado em parte pelas alterações nas regras de cálculo da parcela do Patrimônio de Referência Exigido (PRE) para Risco de Crédito definidas na Circular 3.360/07 (exemplo: redução nos fatores de ponderação para operações de crédito imobiliário e varejo).


Impacto da Alocação de Capital para Riscos Operacionais na Rentabilidade

• Para avaliar o impacto isolado dos novos requerimentos de capital na rentabilidade das instituições, mantendo o mesmo índice de Basiléia atual, simulamos um aumento de capital igual a exigência de KRO (z=1,00), combinado com uma redução em captações para manter o mesmo perfil de ativos.

• O impacto sobre a rentabilidade média não foi tão significativo, situando-se em cerca de 1,4%.

• Entretanto, as instituições com ROE mais elevado tiveram maior redução devido a mudança na estrutura de capital próprio x terceiros (grau de alavancagem). 187,2%Acima de 20%

95,0%Entre 15% e 20%

121,2%Abaixo de 15%

Número de IFs

% Médio de Redução

ROE

Número de Instituições e % Médio de Redução do ROE por faixa (z=1,00)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Atual + RO

Varejo Público Internacional Médio


Comparação das Abordagens do Indicador Básico e Padronizada Alternativa para Operações de Crédito

• Na Abordagem do Padronizada Alternativa, ao invés do índice de exposição ser baseado nas receitas(1) utiliza-se 3,5% da média dos saldos semestrais dos créditos registrados no ativo(2).

• O fator de ponderação também éreduzido de 15% para 12% no caso das operações classificadas como varejo(3) e de crédito imobiliário residencial.

• Assim, existe um potencial para redução do capital exigido para RO sobre as operações de crédito conforme quadro ao lado.

• Este potencial pode variar de 2,86 a 10,71 vezes dependendo do spreadmédio(4) e da participação relativa das carteiras de varejo e comercial no total de operações de crédito.

2,4%3,3%

1,4%

5,3%

4,3%

6,35

4,512,86

10,71

3,50

0,00%

2,50%

5,00%

7,50%

10,00%

12,50%

15,00%

0,00

2,50

5,00

7,50

10,00

12,50

15,00

Varejo Comercial AIB APA Potencial de Redução

Notas: (1) Soma das receitas de intermediação financeira e das receitas com prestação de serviços, deduzidas das despesas de intermediação financeira e das despesas de constituição e receitas de reversão de provisões.

(2) Operações de crédito, de arrendamento mercantil e outras operações com características de concessão de crédito e dos títulos e valores mobiliários não classificados na carteira de negociação, líquidas dos saldos das provisões constituídas.

(3) Nos termos da circular 3.360/07.

(4) Para cálculo do potencial de redução da exigência de KRO foi considerado um spread médio anual de 10% para a carteira comercial e de 30% para operações de varejo.


Relação entre o Custo Operacional e o Capital Alocado para Riscos Operacionais (KRO)

• Em média a exigência de KRO (z=1,00) representou 11,4% do PL das instituições analisadas.

• Entretanto, observamos que os bancos com maior % de despesas operacionais em relação aos ativos totais também apresentaram maior % de KRO em relação ao PL.

• Isso pode ser explicado na medida em que o KRO é calculado pelo indicador básico em função das receitas de intermediação financeira e das receitas com prestação de serviços, deduzidas das despesas de intermediação financeira.

• Assim, apesar da despesa de intermediação reduzir o KRO, os bancos que repassam custos operacionais mais altos para os clientes sob a forma de maiores receitas acabam sendo penalizados.

1913,4%Acima de 5%

109,1%Entre 3% e 5%

105,8%Abaixo de 3%

Número de IFs

Média do KRO / PL

Custos Operacionais / Ativo Totais

Número de Instituições e Média do KRO / PL por faixa (z=1,00)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

KRO / PL (z=1,0) Custo Operacional / Ativos Totais

Varejo Público Internacional Médio


Relação entre Custo x Lucro e KRO

• Como o KRO medido pelo indicador básico é calculado em função das receitas, podemos observar que:

Resultado Bruto de Intermediação Financeira

Receitas de Prestação de Serviços e Outras Receitas

Spread

Custos DiretosCustos Indiretos

Margem

Lucro

Custos

PL

K RO

CustosAdicionais

ReceitasAdicionais

K ROAdicional

( ) KROSpreadMargemCustos =++ %15*

• Assim, quanto maior a estrutura de custos para atingir determinado nível de lucratividade, maior o custo de capital para cobertura dos riscos operacionais.

• Gerencialmente, o consumo de capital das LNs deve ser avaliado com base nas receitas geradas enquanto que para as unidades de suporte (ex: TI, RH) o consumo de capital deve ser avaliado com base nos custos.

Abordagem Avançada


• Existem dois elementos principais:– Garantir um adequando ambiente de controles

– Alocar capital baseado nas perdas operacionais

• Desafios adicionais para os bancos:– Demonstrar a existência de um ambiente adequado de controles

– Implementar um processo de alocação de capital, aceitável para a instituição e os órgãos reguladores

– Desenvolver o relacionamento entre o ambiente de controle, o cálculo do risco operacional e a alocação de capital

• Enquanto os reguladores estão focados nas conseqüências sistêmicas, as entidades estão preocupadas em como os riscos operacionais afetam suas operações

Enfoque do Órgão Regulador


Requerimentos para adoção da Abordagem Avançada

• O uso do AMA dependerá da aprovação explícita do órgão supervisor

• De acordo com o Novo Acordo da Basiléia a aprovação do órgão supervisor somente será realizada mediante as seguintes considerações:– Envolvimento da Alta Administração

– Existência de um programa de gestão de riscos operacionais formalmente estabelecido com recursos (pessoal, sistema e processos) alinhados àcomplexidade das operações do Banco

– Alocação de capital econômico por linha de negócio visando incentivar o gerenciamento dos riscos operacionais

– Função de GRO independente das operações

– Estabelecimento de linhas de reporte e ações a serem tomadas para manutenção dos riscos dentro dos limites definidos

– Base de dados de perdas históricas por evento (mínimo 3 anos)

– Mensuração dos riscos combinando dados de perdas internas, análise de cenários e avaliação dos controles internos nas linhas de negócio

– Ajuste do grau de exposição a riscos com base em mudanças na estrutura de controles internos

– Revisão independente de toda a abordagem de GRO


Os 4 elementos

ILD

BEICFs

ELD

SA

HFLI LFHI

Passado

Futuro

Objetiv

oSubjetiv

oPerfil do Riscos

Perspectiva

Os 4 elementos se complementam provendo uma combinação de perspectiva histórica e futura, informações objetivas e subjetivas e cobrindo riscos de alta freqüência e baixo impacto e de baixa freqüência e alto impacto.


R1 R2 R3 ….

R1 1 0.7 0.4 0.1

R2 1 0.3 0.9

R3 1 0.5.

… …

Level 2 Risk BU1 BU2 BU3 …….

1 1.1….. 2.1….. 3.1….. …….

2 1.2….. 2.2….. 3.2….. …….

3 1.3….. 2.3….. 3.3….. …….

4 1.4….. 2.4….. 3.4….. …….

……. ……. ……. ……. …….

InternalLoss

Database

Jan-07 Feb-07 Mar-07 Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07

GeneralLedger

Individual losses > database limit

Level 2 Risk BU1 BU2 BU3 …….

1 1.1….. 2.1….. 3.1….. …….

2 1.2….. 2.2….. 3.2….. …….

3 1.3….. 2.3….. 3.3….. …….

4 1.4….. 2.4….. 3.4….. …….

……. ……. ……. ……. …….

Monthly totals losses < database limit

Initial loss distribution based on loss

data

++++++

++++

+

++

++

+

+

Track KRIs and scalars (part of operational risk dashboard)

Consider incorporation of external data and adjust for changes in KRIs/scalars

Explanatory relationships between

KRIs/scalars and losses

Estimate of future

experience based on loss

data

ExternalLoss

Database

Basel Events BL1 BL2 BL3 …….

1 1.1….. 2.1….. 3.1….. …….

2 1.2….. 2.2….. 3.2….. …….

3 1.3….. 2.3….. 3.3….. …….

4 1.4….. 2.4….. 3.4….. …….

……. ……. ……. ……. …….

Organisation Location Loss amount Date Basel event Basel

business line

Circumstances ….

Global retail bank US US$ 690m Oct-01 Unauthorised

activity

Treasury Unauthorised trading by

currency dealer….

….

…. …. …. …. …. …. …. ….

Data cleansing & modelling

Operational risk dashboard

AMA scenario analysis

Information to support scenario analysis process

Data cleansing & modelling

Internal data

Business environment and control factors

External data

Scenario analysis

Validation and combination of

data and scenario analysis estimates

Aggregation across risk types

and Business Units

Correlation matrices

Impact of insurance risk mitigants

BU1 BU2 BU3 ….

BU1 1 0.8 0.2 0.5

BU2 1 0.7 0.3

BU3 1 0.8

… …

99.9%

Backtest against actual experience

Data validation, cleansing

and modelling

Analysis of relationship with loss data

Risk Self-assessmentsLevel 2 Risk: ________________________ Business Unit: ________________________

Date: ________________________ Risk Owner: ________________________

1. Expected case: Comments

Given the current operating environement and effectiveness of controls

in place (see CSA results),what is the loss that you would expect from this

Level 2 risk over the next financial year?

2. Severe case:

At the BU's discretion, severe case assessments may be conducted at either Level 2 or Level 3 (in which case they must be performed

for all Level 3 risks under a particular Level 2)

Risk type: Level 2 OR Level 3

Scenario analysis Maximum loss

What is the potential scenario that would lead to the greatest annual loss for this Is the potential loss for this risk

risk over a 20 year period? capped at a maximum amount?

Description of scenario: Maximum (£) No cap

narrative describing circumstances leading to loss

Constituents of loss

Description Detail Financial impact

Cause of loss Breakdown of loss Loss amount

Total impact:

Annual loss (£)

Rationale:

Loss distribution based on

external data

Comparison between profiles of

external data and internal

data

Estimate of future

experience based on scenario analysis

Validation of correlations against loss

data

Validate aggregated result against top-down Group-level estimate

Unauthor ised transactions Calls to whistleblowing helpline

In-house investigations Disciplinary actions



KRIs/Thresholds

0

5

10

15

20

25

30

Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04

0

5

10

15

20

25

30






0

5

10

15

20

25

30


Internal dataInternal data KRIs

Scalars

Group Audit

Transaction volume

Vo

lum

e

0

5

10

15

20

25

30


Transaction volume

Vo

lum

e

0

5

10

15

20

25

30

Vo

lum

e

0

5

10

15

20

25

30

Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04

Product mix

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jan-

04

Feb-

04

Mar-

04

Apr-

04

May-

04

Jun-

04

Jul-

04

Aug-

04

Sep-

04

Oct-

04

Nov-

04

Dec-

04

Per

cen

tag

e o

f p

ort

foli

o (

%)

Product mix

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jan-

04

Feb-

04

Mar-

04

Apr-

04

May-

04

Jun-

04

Jul-

04

Aug-

04

Sep-

04

Oct-

04

Nov-

04

Dec-

04

Per

cen

tag

e o

f p

ort

foli

o (

%)

Date: 1/12/2004

Key issues raised:• Internal fraud events are not recorded properly• No authorisation controls in place• Spot checks not carried out by team leader

Overall rating:

Change from last audit:

*Will change to reflectLTSB’sinternal audit practice.

External data

• Bank X reported £0.5 million internal fraud due to unauthorised activities in June 2004.

• BBA metrics show 0.2% increase in internal fraud occurrences over the last 12 months.

• Press coverage suggests internal investigations underway at two financial institutions regarding unauthorised activities.

• Etc

Note - External data to be added centrally by Group Risk.

Change events/plans

* The threshold for net actual loss is £11,000. Warning lights would be based on threshold.

Processes affected

High volume of

transactions

System failuresBreakdown in

internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of


internal controls

High volume of

Breakdown in internal controls

High volume of

Breakdown in internal controls

Process 3

Process 2Process 1

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

Root causes

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

High volume of

transactions


internal controls

Compliance with processes

Change impact

Human resources

Potential losses and Near Misses

1. Within the next four weeks, we will be introducing

Third Generation (3G) mobile-banking will be launched for UK customers on 1 January 2005.

2. XYZ bank was acquired on 15 November 2004 to increase the Group’s presence in Asia.

3. Etc..

Actual vs. Expected Loss Ratings

Soft score rating: 29.2%

Controls:

No. of deficient controls: 4

No. of excessive controls: 2

Total number of controls: 10

Annual expected loss

£1.8m

Actual loss to date (Cumulative)

£1.2m

Warning lights

Previous Evaluation ResultsPrevious Evaluation Results

• Number of potential losses in the period: 26• Total value of potential losses in the period: £12,000• Number of near miss incidents in the period: 12• Etc

Date of last evaluation:

1 January 2004

Commentary on losses (including outliers) • Number of events increased by 43% over prior period (from 70 to 100

events) …..

Date: Nov 04 - Jan 050

5

10

15

20

25

30

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Gross actual loss (£'000) 5 8 11 14 17 19 15 12 10 6 12 28

Net actual loss (£'000) 4 6 9 11 14 15 12 10 8 5 10 22

No of events 100 100 120 150 50 50 40 90 80 50 70 100

Jan-2004

Feb-2004

Mar-2004

Apr-2004

May-2004

Jun-2004

Jul-2004

Aug-2004

Sep-2004

Oct-2004

Nov-2004

Dec-2004

Ac t

ual lo

ss

(£’0

00

)

Num

be

r of

events

(Thresholds shown as dot ted lines in same colours)

RegulatoryReportingRegulatoryReporting

Framework

Risk ProcessRisk LanguageBusiness unitRegulatory reportingProfit centres

ProcessesPeopleSystemsExternal EventsKRIKPIKCI

Map external data to Bank profile

Use external data in scenario analysis

Risk control effectivenessStrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsKRIMacroeconomyForecast financial exposure

Economic Capital

Economic Capital

Operational risk capital estimate

Metodologia Conceitual da Integração dos 4 elementos


• O ILD o principal dos 4 elementos uma vez que além de contribuir para a modelagem dos riscos operacionais permite ás instituições identificar, mensurar e monitorar sua exposição aos riscos operacionais.

• Os dados podem ser utilizados para identificar tendências nas perdas registradas e alertar aos gestores com relação a melhorias que devem ser realizadas nos processos.

• As informações podem ser capturadas automaticamente à partir da contabilidade ou então reportadas de forma gerencial devendo então, neste caso, ser posteriormente conciliada com a contabilidade.

• As perdas registradas devem ser classificadas de acordo com o dicionário de riscos da instituição de forma a identificar o tipo de risco operacional que as gerou.

• Uma adequada política de reporte de perdas garante que os profissionais estarão atentos na identificação e comunicação dos eventos o que contribui significativamente para a prevenção e redução de potenciais perdas futuras.

ILD

BEICFs

ELD

SA

Internal Loss Data


Internal Loss DataPrincipais Desafios

• Cultura de reporte de perdas.

• Estabelecer um dicionário de riscos adequado.

• Determinar os valores mínimos a serem capturados.

• Segregar perdas operacionais e custos operacionais.

• Diferenciar perdas efetivas, perdas econômicas (custo de oportunidade) e perdas evitadas.

• Determinar as datas e valores a serem considerados no caso de perdas decorrentes de processos judiciais.

• Capturar e validar dados antigos.

• Classificar as perdas e conciliar com dados contábeis.

• Insuficiência de dados para modelagem.

• Determinar a fronteira com outros riscos.

• Tecnologia para suportar o processo de captura, armazenamento e modelagem.

ILD

BEICFs

ELD

SA


Internal Loss DataSituação das IFs locais

• O mercado está aguardando as diretrizes do BACEN.

• Algumas já estão capturando perdas e possuem dados suficientes para modelagem de alguns riscos.

• Nestas IFs a modelagem ainda está em fase inicial.

• Não estão formalizados em política os limites mínimos, fronteiras e critérios para determinação de datas e valores.

ILD

BEICFs

ELD

SA


ILD

BEICFs

ELD

SA

External Loss Data

• O ELD contribui na determinação dos dados de eventos de baixa freqüência e alto impacto que auxiliam na estimativa da cauda da distribuição do risco operacional. È uma importante fonte de informações das perdas ocorridas em outras instituições e auxiliam na quantificação de eventos de risco nunca ocorridos internamente.

Fontes:

• Informações públicas: são bases que geralmente contém apenas os eventos de perdas muito grandes, que atraíram a atenção da mídia (ex: Fitch OpVantage).

• Consórcios: instituições facilitadoras que compilam dados confidenciais de seus membros e provêem as informações consolidadas e análises estatísticas (ex: ORX).

• Seguradoras: dados relativos a reclamações junto às seguradoras por eventos relacionados a risco operacional.


External Loss DataPrincipais Desafios

• Ajustar o viés das informações no que diz respeito à:

– Limites de corte – os limites estabelecidos por cada instituição são distintos, inclusive dos consórcio, o que acaba distorcendo as distribuições. Os limites de cada instituição não podem ser determinados uma vez que os dados são sigilosos e reportados de forma agregada. No caso das informações de Seguradoras, há uma limitação aos eventos de risco operacional que resultaram em uma reclamação;

– Ambiente de controle – diferentes instituições operam sob ambientes distintos. O fato dos dados serem confidenciais dificulta o filtro dos dados e não permite uma avaliação do ambiente destas instituições;

– Escala – as perdas registradas referem-se a instituições de diferentes portes (operações, ativos, receitas, funcionários, etc.) o que influencia diretamente na severidade das perdas.

ILD

BEICFs

ELD

SA


External Loss DataSituação das IFs locais

• Não existe um consórcio local.

• Alguns bancos internacionais já possuem acesso às informações dos consórcios aos quais suas matrizes são associadas.

• Alguns bancos já estão avaliando sua associação a consórcios internacionais.

ILD

BEICFs

ELD

SA


ILD

BEICFs

ELD

SA

Business Environment & Internal Control Factors

Business Environment Factors

• São as características do ambiente operacional interno (ex: tamanho e volume de operações, competências dos profissionais) e externo (ex: regulamentações, economia, geografia e etc.) a que a instituição estásubmetida e que a deixam exposta a riscos operacionais.

Internal Control Factors

• Refletem o sistema de controles internos da instituição e que serve como mitigadores da exposição aos riscos operacionais. Os controles podem ser preventivos/detectivos, manuais/automatizados, com freqüências de execução diferentes e diversas naturezas (alçadas, segregação de funções, restrição de acesso, políticas e procedimentos, monitoramento e controle sobre processo).


Business Environment & Internal Control FactorsPrincipais Desafios

ILD

BEICFs

ELD

SA

• Avaliar os BEICFs através de KRIs, Scorecards, etc.

• Agregar e interpretar os BEICFs.

• Determinar como os BEICFs podem ser utilizados:– quais efetivamente influenciam os riscos operacionais?

– esta influência ocorre no impacto, na freqüência ou em ambos?

– como incorporar na modelagem dos riscos operacionais?

• Utilizar o resultado da análise dos BEICFs para aprimorar o entendimento dos riscos operacionais, suas causas e efeitos.

• Tecnologia para suportar o processo de documentação e avaliação.


Business Environment & Internal Control FactorsSituação das IFs locais

ILD

BEICFs

ELD

SA

• Em razão de regulamentações anteriores (ex: Resolução BACEN 2554/98, SOX, Resolução BACEN 3380/06, etc.) muitas instituições jáestabeleceram mecanismos para avaliação dos BEICFs como:– Mapeamento de processos, riscos e controles;

– RCSA - Risk Control Self Assessments;

– KRI - Key Risk Indicators.

• Há dúvidas em relação a elaboração/formatação de relatórios para Alta Administração que consolidem informações relevantes sobre BEICFs e sua relação com os riscos operacionais.

• A Auditoria Interna exerce um papel importante na avaliação dos BEICFs.

• As instituições ainda não definiram claramente como utilizar os BEICFs na modelagem dos riscos.


ILD

BEICFs

ELD

SA

Scenario Analysis

• A análise de cenário é um elemento importante na avaliação de riscos que permite aos gestores tomar decisões no presente considerandouma visão de futuro.

• Esta análise deve levar em conta não apenas os eventos de riscos cujas perdas já foram experimentadas pela instituição, mas também, e principalmente, aqueles eventos que nunca geraram perdas mas aos quais ela está sujeitas.

• As análises são muitas vezes consideradas subjetivas no entanto são necessárias para as instituições incluírem em seus modelos, riscos para os quais não há informações objetivas disponíveis.

• É um componente importante de integração entre a gestão e a mensuração do rico operacional.


Scenario AnalysisPrincipais Desafios

ILD

BEICFs

ELD

SA

• A definição e avaliação de cenários depende do conhecimento do negócio e da habilidade de imaginar as possíveis situações que podem levar à materialização do risco.

• A inabilidade de interpretar os dados e convertê-los em informações pode resultar em uma análise inadequada ou inconsistente.

• A participação de profissionais com conhecimento em estatística éfundamental.

• Os gestores tem uma tendência de subestimar as perdas potenciaispara reduzir o capital a ser alocado em suas linhas de negócio/produtos.

• Os critérios utilizados na construção dos cenários devem ser documentados de forma a permitir que qualquer pessoa que não tenha participado do processo compreenda-o.


Scenario AnalysisSituação das IFs locais

• Poucas instituições estão trabalhando com cenários para determinação do nível de exposição aos riscos.

• As instituição que adotaram cenários conseguiram apresentar para a Alta Administração avaliações menos subjetivas do que as que adotaram apenas escalas padrão (alto, médio e baixo).

• O resultado das avaliações por cenários permitiram a priorização de investimentos em planos de ação.

• Algumas instituições tiveram suas metodologias analisadas por agências de rating e pelo órgão regulador.

ILD

BEICFs

ELD

SA


Utilizando os 4 Elementos

• Mesclagem – consiste na associação dos dados de 2 ou mais elementos para criar uma única distribuição.

• Combinação – consiste na segregação e posterior combinação da distribuição de eventos de alta freqüência e baixo impacto e de baixa freqüência e alto impacto, tendo como base elementos diferentes. A principal dificuldade está na determinação do limite a ser adotado.


Utilizando os 4 Elementos

• Modelagem independente – consiste na modelagem dos riscos utilizando cada um dos elementos de forma independente. Posteriormente os valores são somados de forma ponderada para determinação do capital a ser alocado. A principal dificuldade está na determinação dos fatores de ponderação a serem adotados.

Conclusões


Pesquisa Global sobre Gerenciamento de Riscos Universo Pesquisado

Total de 130 participantes distribuídos

da seguinte forma:

Participantes por Tamanho do Ativo:

Participantes por natureza de atuação:

45%

18%

12%

11%

5%4%3%2%

Banco ComercialOrganização Financeira IntegradaBanco de VarejoOutrosBancos PúblicosBanco de InvestimentoGestores de AtivosSeguradoras

24%

51%

18%

7%

Maior que US$ 100 bilhõesUS$ 10 - US$ 100 bilhõesUS$ 1 - US$ 10 bilhõesMenor que US$ 1 bilhão

38%

10%25%

22%

5%

Asia América do SulEuropa América do NorteOutros

Brasil

9 participantes com as seguintes características:

• 04 Bancos Múltiplos• Todos com Capital Nacional• 08 Bancos Privados• 01 Banco Público


Pesquisa Global sobre Gerenciamento de Riscos Alocação de Capital Regulatório

Nível de MaturidadeNível de Maturidade- +

Governança e Controles

Reporte

Dados históricos

Ratings (externos e internos)

Governança e Controles

Reporte

Modelagem AMA

Análise Causal

Métricas qualitativas

Métricas quantitativas

Governança e ControlesAlocação

de capital

Processos e MetodologiasExpectativas dos reguladores

SistemasColeta de perdas

ReporteDadosIntegridade de dadosPrincipais Esforços de

Implementação

Risco de MercadoRisco de CréditoRisco Operacional

1

2

3

4

7

4

3

Basiléia IIBasiléia II

8

9

10

5

6

1

2

5

6

7

1

2


Pesquisa Global sobre Gerenciamento de Riscos Gestão do Risco Operacional

Resposta a requerimentos legais

Parte do programa de ERM

Solicitação da alta administração

Devido aos eventos de perda

Identificando tipos de riscos 69%

Coletando dados

Padronizando a documentação de processos e controles

Criando métricas para monitorar cada tipo de risco

Desenvolvendo metodologias para quantificar riscos

52%

56%

33%

30%

80%

66%

56%

55%

44%

33%

44%

22%

22%22%

89%

55%

78%

67%

Razões

Avançado estágio

de implementação

• Apesar dos muitos progressos na gestão de risco operacional, principalmente em função dos requerimentos de Basiléia II, ainda será necessário foco e esforço contínuo para alcançar estágios mais avançados de maturidade.

• Os principais desafios estão associados à mensuração e monitorização dos riscos.• 51% das Instituições adotam uma função centralizada gestão do risco operacional, enquanto

que 33% adotam um mix entre centralizado e descentralizado.

• Apesar dos muitos progressos na gestão de risco operacional, principalmente em função dos requerimentos de Basiléia II, ainda será necessário foco e esforço contínuo para alcançar estágios mais avançados de maturidade.

• Os principais desafios estão associados à mensuração e monitorização dos riscos.• 51% das Instituições adotam uma função centralizada gestão do risco operacional, enquanto

que 33% adotam um mix entre centralizado e descentralizado.


Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Manutenção de Controles

Internos (SOX)

Mapeamento de Riscos

Operacionais

Racionalização dos Controles(“Top- Down”)

Consolidação dos Riscos Operacionais

Avaliação dos Riscos

Operacionais

Automatização de Controles

Análise de Perdas

Centralização de Processos e Controles

Redução de Perdas

Operacionais

Integração com Avaliação de Desempenho

Avaliação dos Riscos

Estratégicos

Monitoramento dos Riscos Estratégicos

Re-avaliação a Partir de Premissas

Definição de Modelos

Quantitativos

Documentação de Controles

Internos (SOX)Inic

ial

Não

S

iste

mat

izad

oE

stab

iliza

do

Ger

enci

ado

Oti

miz

ado

Ano

Inteligência em Riscos Evolução da Maturidade em Gestão de Riscos


Conclusões

• Em 2009 deve ser divulgado pelo BACEN os critérios para adoção dos modelos avançados.

• Os bancos devem trabalhar na construção de seus modelos internos considerando os 4 elementos e tendo cuidado com os seguintes aspectos:– ILD: acuracidade e tempestividade do reporte das perdas;

– ELD: tratamento do vieses de informações (limites de corte, escala e ambiente de controle);

– BEICFs: melhoria dos métodos de quantificação, tempestividade na captura e utilização;

– SA: envolvimento de profissionais com conhecimento do negócio, probabilidade e estatística.

• A forma de utilização dos 4 elementos no cálculo do capital regulatório ainda é um grande desafio.

• Os prazos parecem extensos ... mas não são.


Retomando as Questões-chave

Avalie a relação Custo x Benefício da Abordagem Avançada em relação às demais e como a Instituição deve se preparar para aplicá-la

• As instituições financeiras já têm capacidade para realizar a alocação de capital baseada na abordagem avançada?

• Prós e contras deste método avançado para instituições financeiras de diferentes portes e áreas de atuação.

• Como avaliar os custos gerados ao se fazer a abordagem avançada –vale a pena o investimento?

• Analisando as vantagens deste método para se ter uma alocação de capital mais adequada e melhor gestão do RO.

• Os impactos da abordagem avançada na estrutura da empresa – como a instituição deve se preparar para fazê-la.

Benefícios


Benefícios

“ Gestão de riscos não é minimizar os riscos e sim otimizá-los”

Myron Scholes


Decisões, ações ou eventos que podem

impactar o atendimento dos

objetivos de negócio

Riscos de Negócio

Valor aos Acionistas

Otimização de custos

operacionaisCapital

Atendimento das

expectativas

Assegurar a receita

Instituições que sejam efetivas e eficientes na gestão de riscos que

possam causar impacto no seu crescimento irão,

no longo prazo, ter performance superior àde seus concorrentes com menor habilidade de gestão de riscos. Isto

implica em:

1. Distinguir entre riscos recompensados / não recompensados e efetuar a relação entre criação e preservação de valor;

2. Desenvolver capacidade sustentável de gestão de riscos, contemplando a totalidade dos riscos aos quais a organização estáexposta;

3. Comunicar a estrutura e ações de gerenciamento de riscos para o mercado, contribuindo para facilitar o acesso a capital;

4. Não criar estruturas que aumentem a burocracia,mantendo foco na gestão integrada e corporativa dos riscos para tornar esta atividade parte da rotina de tomada de decisões;

5. Entender as vulnerabilidades nos cenários adversos e favoráveis, bem como os gatilhos que envolvem a entrada / saída de uma situação.

Benefícios Inteligência em Riscos


BenefíciosValor aos Acionista

Valor aos Acionistas

Assegurar a receita

Otimização de custos

operacionaisCapital

Atendimento das

expectativas

• Melhoria na tomada de decisão: através de análises financeiras suportadas por informações geradas por uma função independente de gerenciamento de risco.

• Utilização efetiva e eficiente do capital: alocação de capital em ativos que representem melhor relação risco e retorno.

• Capital regulatório: redução da exigência de alocação utilizando modelos avançados de cálculo.

• Práticas de mercado: mudança da percepção do mercado (elevação do patamar), influenciando o “rating” atribuído aos bancos e o valor de suas ações.

• Exigência normativa: a adequação àBasiléia II é uma imposição não negociável.

• Competitividade: definição de preços com base em riscos, permitindo a ampliação da participação em mercados onde o banco possui maior capacidade de gerenciamento.

• Perdas operacionais: melhoria da eficiência dos processos e redução de perdas em virtude da incorporação do gerenciamento de riscos no dia-a-dia das operações.

Nossas Credenciais (Exemplos)


Nossas Credenciais – Gestão de Riscos (Exemplos)Internacionais

4Diagnóstico

LaSalle Bank

��

4Treinamento / Workshops

4Gestão do Programa

4Remediação de “Gaps”

��

��

��

��

��

��

��

4Estratégia de Remediação de “Gaps”

4Estratégia de Implementação

4Consultoria Regulatória

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��

4Crédito Varejo

4Crédito Atacado

4Operacional

��

��

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4Análise Quantitativa

4Desenho Operacional e de Infra-estrutura

4Processos

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4Integração de Sistemas ��

4Plano de Contas ��

4Implementação

4Definição ��

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CIBCJP Morgan

ChaseUnion Bank of

CaliforniaTOP 5 U.S.

BANKCitigroup

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Estra

tégia e

Planejamento

Dese

nho e

Implementa

ção

Gestão

Cálculo de

Riscos

Reportes

Regulató

rios


Nossas Credenciais – Gestão de Riscos (Exemplos)Nacionais

Estra

tégia e

Planejamento

Dese

nho e

Implementa

ção

Gestão

4Diagnóstico

Câmaras de Liquidação

��

4Treinamento / Workshops

4Gestão do Programa

4Remediação de “Gaps”

��

��

��

��

4Estratégia de Remediação de “Gaps”

4Estratégia de Implementação

4Consultoria Regulatória

��

��

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��

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��

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4Crédito Varejo

4Crédito Atacado

4OperacionalCálculo de

Riscos

��

4Análise Quantitativa

4Desenho Operacional e de Infra-estrutura

4Processos ��

��

��

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4Integração de Sistemas

4Plano de Contas ��

4Implementação

4Definição N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

Reportes

Regulató

rios

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N/A

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N/A

N/AN/A

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SeguradorasBancos

Varejo Nac.Bancos

Varejo Intern.Bancos Médios

Fundos de Pensão

��

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N/A

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N/A

Nossas Ferramentas para Basiléia II


Business Case

Governança

Modelos Qualitativos

Gestão de Projetos

Processos

Pessoas

Gestão de Capital

Mapeamento de Riscos e Controles

Sistemas

Definição de Requerimentos

DiagnósticoGestão do Programa

Dicionário de Dados

Base de Perdas

Project Risk Management

Treinamento

Revisão e “Back Testing”

Eficiência Operacional

Seleção de Software

Testes de Conversão

Change Management

Loan Staff

Testes para Homologação

Certificação da Base de Perdas

Basel II Implementation Road Map

Implementação de Melhorias

Estudo de Impacto

Implementação

Testes de Avaliação dos Sistemas de Controle de Riscos Operacionais

Modelos Quantitativos

Captura de Eventos

D e f i n i ç ã o d o P r o j e t o

D e f i n i ç ã o d e D a d o s

I m p l e m e n t a ç ã o T á t i c a

I m p l e m e n t a ç ã o E s t r a t é g i c a

2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1

Esforço

T e m p o





2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1

Esforço

T e m p o





2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1

Esforço





2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1

Esforço

T e m p o

Segurança da Infra-estrutura Revisão de Perfis de Acesso

Planos de Contingência


Estruturação

Políticas e Escopo de Atuação

Hierarquia, Comitês e Níveis de Reporte

Processo e Metodologia

Modelo de Gestão

Funções e Responsabilidade

Dimensionamento de Equipe

Plano de Treinamento

Plano de Comunicação

Priorização (AGR)

Mapeamento Inicial Atualização

Metodologia de Implementação do Processo de GRO

Coordenação de Atividades

Definição de Indicadores de Risco

Mapeamento e Modelagem de Perdas

Monitoramento ContínuoImplementação

Histórico de Perdas e

Indicadores

Qualita

tiva

Quantita

tiva

Avaliação de Riscos eControles

Resposta ao Risco

Identificação de Riscos e Controles


• Avaliação do nível de maturidade, propondo melhorias para os componentes da infra-estrutura de gestão de riscos operacionais do Banco tendo como base as melhores práticas de mercado e os requerimentos estabelecidos na Resolução nº3.380/06 do BACEN, contemplando os seguintes aspectos:

Metodologia de Diagnóstico e Asseguração de GRO

Estratégia e Políticas

Modelo de Gestão

Metodologia Análise de

Dados

Metodologia Avaliação Qualitativa

Metodologia Avaliação

Quantitativa

Comunicação e Fluxo de Informação

Equipe -Habilidades e

RecursosMonitoramento

Estratégia de Risco Operacional

Tolerância e Apetite ao

Risco

Monitoramento de Limites

Mensuração da Performance

Revisão e Atualização das

Políticas

Comunicação

Estrutura Organizacional

Papéis e Envolvimento da AA

Independência das Funções de RO

Comitê de Risco

Funções x Unidades de

Negócio

Definição de Risco

Operacional

Definição

Mapeamento das Linhas de Negócio

Procedimentos de GRO

Identificação / Avaliação

Desenho e Monitoramento do

Processo

Doc de políticas e procedimento das

áreas

Monitoramento de Riscos

Controle / Transferência /

Mitigação

Base de Perdas

Procedimento para Coleta de Dados

Tecnologia para Coleta de Dados

Cálculo de Capital

Modelo de Mensuração e

Abordagem

Relacionamento com Alocação K.Econômico

Ajustes Quantitativos /

Scorecards

Tratamento dos Mitigadores de

Risco

Conhecimento Técnico

Treinamento

Recursos

Auditoria Interna

Cultura e Comprometimento

da Gerência

Reporte de Perdas e Ocorrências

Relatórios Gerenciais

Tecnologia Envolvida

Comunicação Interna

Reporte Externo

Resolução nº 3.380/06 - prazo 31/12/06



Outros aspectos da GRO


www.deloitte.comwww.deloitte.com.br.br

Frederico De Campos Ventriglia

Gerente sênior

Tel.: (11) 5186-6242

e-mail: [email protected]

Informações Adicionais


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Este material foi preparado por profissionais das firmas-membro da Deloitte Touche Tohmatsu. Pretende ser unicamente um guia geral e sua aplicação a situações específicas dependerá das circunstâncias particulares presentes. Assim, recomendamos que os leitores procurem assessoria profissional adequada com relação a qualquer problema particular que enfrentem.

Estas informações não devem ser utilizadas como um substituto a tal assessoria. Em que pese termos envidado todos os esforços para garantir que as informações aqui contidas sejam precisas, a Deloitte Touche Tohmatsu não se responsabiliza por quaisquer erros ou omissões que este documento possa conter, quer tenham sido causados por negligência ou outro motivo, ou quaisquer perdas, independentemente de sua causa, sofridas por uma pessoa que faça uso deste documento.

A Deloitte oferece serviços nas áreas de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial, Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial para clientes dos mais diversos setores. Com uma rede global de firmas-membro em mais de 140 países, a Deloitte reúne habilidades excepcionais e um profundo conhecimento local para ajudar seus clientes a alcançar o melhor desempenho, qualquer que seja o seu segmento ou região de atuação.

Os 165 mil profissionais da Deloitte estão comprometidos a tornarem-se o padrão de excelência do mercado e estão unidos por uma cultura colaborativa, que encoraja a integridade, o comprometimento, a força da diversidade e a geração de valor aos clientes. Eles vivenciam um ambiente de aprendizado contínuo, experiências desafiadoras e oportunidades de carreira enriquecedoras, dedicando-se ao fortalecimento da responsabilidade corporativa, à conquista da confiança do público e à geração de impactos positivos em suas comunidades.

No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus mais de 3.500 profissionais são reconhecidos pela integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções para seus clientes. Suas operações cobrem todo o território nacional, com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador.

A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, uma verein (associação) estabelecida na Suíça, e sua rede de firmas-membro, sendo cada uma delas uma entidade independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para a descrição detalhada da estrutura legal da Deloitte Touche Tohmatsu e de suas firmas-membro.

Desafios e Benefícios da Abordagem Avançada - AMA- para ... · 2 Desafios e Benefíciosda...

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