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DESAFIOS DO GESTOR

DIANTE DA

NORMA NBR ISO 55000

Eng. JOÃO ESMERALDO DA SILVA, Dr.

JOÃO ESMERALDO DA SILVA

[email protected]

Membro da Comissão de Estudo Especial de Gestão de Ativos - ABNT/CEE-251.

Membro da Comissão de Gestão de Ativos da Abraman.

Coordenador do Curso de Especialização em Gestão de Ativos.

Coautor do livro Gestão de Ativos, Editora Qualitymark.

Coautor do livro Mantenimiento Centrado em el Negocio, editado no México.

Graduado em Engenharia industrial pela Univ. Braz Cubas - SP;

Doutor em Engenharia de Produção - UFSC;

Mestre em Administração - PUC / SP;

Técnico Eletrotécnico – Instituto Tecnológico de Osasco.

Ajustador Mecânico – Escola Senai Nadir Dias de Figueiredo.

Atuou em grandes corporações onde exerceu atividades em: Manutenção,

Usinagem, Engenharia de Métodos e Processos de Fabricação, Engenharia da

Qualidade, Engenharia de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto, Gerenciamento

de Compras, Desenvolvimento de Fornecedores, Gestão de Contratos, Orçamento

de Equipamentos Industriais e Planejamento e Controle da Produção.

Entendimento da organização e seu contexto.

A organização deve determinar as questões internas e externas que

são pertinentes para as suas finalidade e que afetam a sua habilidade

de alcançar os resultados pretendidos do seu sistema de gestão de

ativos.

AS PARTES

INTERESSADAS

FATORES INTERNOS

À

EMPRESA

ESTRATÉGIA

E

GESTÃO

CAPACITAÇÃO

PARA

INOVAÇÃO

CAPACITAÇÃO

PRODUTIVA

RECURSOS

HUMANOS

MERCADO

FATORES ESTRUTURAIS SETORIAIS

CONFIGURAÇÃO

DA

INDÚSTRIA

CONCORRÊNCIA

MACROECONÔMICOS

INTERNACIONAIS

SOCIAIS

TECNOLÓGICOS

INFRA-ESTRUTURAIS

FISCAIS

E

FINANCEIROS

POLÍTICO

INSTITUCIONAL

SISTÊMICOS

LEGAIS-

REGULATÓRIOS

DIMENSÃO

REGIONAL

MAPA DO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

Fonte: adaptado de Esmeraldo, 2012.

FATORES

INTERNOS

À

EMPRESA

Estão sob a esfera de

decisão da própria

empresa.

Contribuem para que ela

consiga distinguir-se dos

seus competidores diretos.



MERCADO


CONFIGURAÇÃO

DA

INDÚSTRIA

CONCORRÊNCIA

Caracterizam o ambiente

competitivo enfrentado pela

empresa.

Os fatores estão

parcialmente sob sua área

de influência.



SISTÊMICOS

A empresa não consegue

influenciar diretamente.

Eles são complexos e

estão fora dos muros da

empresa.


MERCADO


Distribuição geográfica;

Faixas de renda;

Grau de sofisticação tecnológica;

Impostos aos produtos;

Formas e custos de comercialização;

Oportunidades de acesso a mercados internacionais;

Sistemas de comercialização.


Tendências (ritmo, origem e direção) do progresso técnico em

particular;

Os ciclos de produtos e de processos;

À intensidade do esforço de pesquisa e desenvolvimento e às

oportunidades tecnológicas, inclusive, de inovações radicais);


CONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA




As escalas típicas de operação e os níveis de concentração

técnica e econômica da oferta;

Atributos dos insumos;

Potencialidades de alianças com fornecedores, usuários e

concorrentes;

Grau de verticalização e diversificação setorial;


Distribuição espacial da produção e adequação da infra-

estrutura física;

Relação capital-trabalho;

Regime de pesquisa e desenvolvimento e integração com a

infra-estrutura tecnológica.





CONCORRÊNCIA

Grau de rivalidade entre concorrentes;

Grau de exposição ao comércio exterior;

Estrutura de incentivos e tributos a produção e comércio

exterior inclusive, os aspectos relacionados ao financiamento e

ao custo do capital;

A ocorrência de barreiras tarifárias e não-tarifárias às

exportações;

Efetividade da regulação das práticas desleais de concorrência;


Regras que definem condutas e estruturas empresariais em

suas relações com consumidores;

Meio ambiente e competidores;

Sistemas fiscal e tributário incidente sobre as operações

industriais;

Práticas de importação e exportação;

Propriedade dos meios de produção (inclusive, a propriedade

intelectual).


CONCORRÊNCIA


FATORES INTERNOS

À

EMPRESA

ESTRATÉGIA

E

GESTÃO

Cultura da organização;

Objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico e de suporte a

tomada de decisão;

Requisitos de governança;

Estrutura organizacional;

Métodos gerenciais: normas, diretrizes e

modelos adotados pela organização.

Práticas de gestão de ativos: planos,

processos e procedimentos;

Finanças;

Marketing e as atividades pós-venda;

Infra-estrutura dos sistemas

informatizados de gestão e de apoio a

tomada de decisão;

Divisão do trabalho intra-firma, inter-

firmas e inter-indústrias.


FATORES INTERNOS

À

EMPRESA

AS

PARTES

INTERESSADAS

Empregados;

Grupos funcionais dentro da organização:

engenharia, contabilidade, manutenção,

compras, operação, manutenção,

recebimento, logística.

Acionistas;

Investidores, contribuintes;

Consórcios gestores;

Proprietários;

Fornecedores;

Clientes;

Organizações não governamentais;

Organizações da sociedade civil;

Organizações de consumidores;

Organizações e agências

governamentais;

Autoridades reguladoras e políticos em

todos os níveis do governo;

Comunidades locais;

Instituições financeiras, etc.


FATORES INTERNOS

À

EMPRESA

Nível de experiência do pessoal de

comando do chão de fábrica;

Integridade e desempenho dos ativos e

sistemas de ativos;

Infra-estrutura e estado das instalações;

Lay out;

Sistemas de planejamento e controle da

produção e da manutenção;

Métodos e técnicas de fabricação;

Sistemas de garantia da qualidade;

Métodos e técnicas de manutenção.

CAPACITAÇÃO

PRODUTIVA


FATORES INTERNOS

À

EMPRESA

Relações do trabalho: política

salarial, plano de carreira profissional,

sistemas de reconhecimento e de

recompensa, plano de benefícios, forma e

extensão das relações contratuais.

Capabilidade de conhecimentos:

qualificação e flexibilidade da mão-de-

obra.

RECURSOS

HUMANOS


FATORES INTERNOS

À

EMPRESA

CAPACITAÇÃO

PARA

INOVAÇÃO

Estrutura e nível de experiência das

equipes de Engenharia/Pesquisa e

Desenvolvimento;

Esforços de pesquisa e

desenvolvimento de processos e de

produtos (realizados intra e ou extra-

muros);

Transferência de tecnologias através

de licenciamento ou outras formas de

intercâmbio tecnológico.

MACROECONÔMICOS

SISTÊMICOS

Taxa de câmbio;

Carga tributária;

Taxa de juros;

Oferta de crédito;

Taxa de crescimento do produto

interno;

Política salarial.


INTERNACIONAIS

SISTÊMICOS

Tendências do comércio mundial;

Fluxos internacionais de capital;

Fluxos de investimentos de risco;

Fluxos de difusão de tecnologia;

Relações com organismos

multilaterais;

Acordos internacionais e políticas

de comércio exterior.


SOCIAIS

SISTÊMICOS

Sistema de qualificação da mão-de-obra:

educação profissionalizante e treinamento;

Políticas de educação e de formação de

recursos humanos;

Políticas trabalhistas e de seguridade

social;

Grau de exigência dos consumidores.


TECNOLÓGICOS

SISTÊMICOS

Capacidade de:

Interagir com centros de ensino e

pesquisa;

Desenvolver tecnologia;

Adquirir tecnologias;

Absorção da tecnologia;

Dominar e melhorar tecnologia;

Aplicar a tecnologia;

Disseminar a tecnologia;

Proteger as tecnologias inovadas.

Registrar e patentear tecnologias

e inventos.


INFRA-ESTRUTURAIS

SISTÊMICOS

Disponibilidade, qualidade e custo:

Da energia;

Dos transportes;

Das telecomunicações;

Dos insumos básicos;

Dos serviços tecnológicos (ciência e

tecnologia; informação tecnológica;

Serviços de engenharia, consultoria e

projetos;

Sistemas de metrologia, de

normalização e de padronização

industrial.


FISCAIS

E

FINANCEIROS

SISTÊMICOS

Política governamental:

Sistemas de tributação;

Impostos;

Incentivos fiscais;

Isenções.

Créditos e financiamentos;

Instituições financeiras de apoio ao

desenvolvimento.


POLÍTICO

INSTITUCIONAL

SISTÊMICOS

Políticas tributária;

Políticas tarifárias;

Regras que definem o uso do

poder de compra do Estado;

Diretrizes de apoio fiscal ao risco

tecnológico.


SISTÊMICOS

LEGAIS

E

REGULATÓRIOS

Políticas de:

Proteção à propriedade industrial;

Preservação ambiental;

Proteção ao consumidor;

Defesa da concorrência;

Regulação do capital estrangeiro.


OS REQUISITOS ESSENCIAIS

PARA ALAVANCAR

A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA.

A COMPETIVIDADE DA EMPRESA

A competitividade da empresa está associada à sua capacidade tecnológica,

gerencial, financeira e comercial, ou seja, é dependente da escolha das

técnicas a serem empregadas no desenvolvimento de suas atividades bem

como o pleno domínio na utilização delas.

Competitividade

Tecnológica

Financeira

Comercial

Gerencial

Inovação

1997 a 2014

MESTRADO E DOUTORADO

470

DOUTORADO

ESPECIALIZAÇÃO

MESTRADO

CAPACITAÇÃO

CONSULTORIA & ASSESSORIA

PESQUISA E INOVAÇÃO

PARCERIA UFOP-EMPRESA-FUNDAÇÃO GORCEIX

INDÚSTRIA UNIVERSIDADE/UFOP

&

FUNDAÇÃO GORCEIX

1999 a 2014

ESPECIALIZAÇÃO 978

ALUNOS 8000

1999 a 2014

PROJETOS

DE

SOLUÇÃO

978

1999 a 2014

PROJETOS

DE

DESENVOLVIMENTO

420

Estudo de disponibilidade física de uma usina de beneficiamento.

O estudo se baseou nas metas de produção anual estabelecida para a Usina que

não estavam sendo atingidas, devido a diversos problemas relacionados á

manutenção. Este fato levava a um aumento dos custos e a baixa produtividade

da planta.

O problema estava associado diretamente ao não cumprimento da meta de

Disponibilidade Física (DF) projetada para a Usina. Observou-se que a média de

DF praticada correspondia a 78,59%, quando a meta era de 80,95%.

A EXPERIÊNCIA DA FUNDAÇÃO GORCEIX-UFOP-EMPRESA

Após aplicação da metodologia de Gestão de Ativos e a execução dos planos de

ação e correção dos desvios, verificamos um aumento da DF. O resultado se

manteve no período Julho de 2009 a Setembro de 2010 com uma DF média de

82,44%.

A EXPERIÊNCIA DA FUNDAÇÃO GORCEIX-UFOP-EMPRESA

O trabalho promoveu uma redução de 57% do total de horas paradas, por

problemas de natureza mecânica, na instalação do Peneiramento Secundário.

Resultados Alcançados - Redução de Horas Paradas

Média Mensal11

9,24

106,

20

89,2

3

71,7

7

45,5

4

431,

98

7,67 35

,50

47,3

4

53,0

0

41,4

5

184,

96

57%

9%26%47%67%94%

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

Tela Danif icada Acionamento

Danif icado

Rolamento

Danif icado

Estrutura

Danif icada

Chute Danif icado Total

Ho

ras

Antes Depois Redução

Com os resultados apresentados, foram mensurados os ganhos de geração de

caixa anual (EBITDA).

Ganho de Geração de Caixa Anual em US$ (EBITDA): 181,7 milhões.

A EXPERIÊNCIA DA FUNDAÇÃO GORCEIX

CONCLUSÕES

O cenário da economia globalizada é altamente competitivo porque as

mudanças acontecem em alta velocidade. Nesse ambiente, cresce a

importância estratégica da gestão de ativos.

É necessário ampliar o arcabouço de conhecimento na área de gestão de

ativos para desenvolver processos consistentes e sustentáveis ao longo

do tempo para dar suporte e apoiar o alcance dos objetivos da

organização.

Esses processos têm que ser capazes de gerar valor para a organização

por meio do gerenciamento de riscos e das oportunidades e, manter o

equilíbrio entre custo, risco e desempenho. .

Os modelos aplicados na relação Universidade-Fundação Gorceix-Empresa e o

aumento da capacitação de pessoal envolvido nos processos de avaliação e

melhoria de desempenho industrial, apresentaram ganhos econômicos e

tecnológicos para empresas globais.

CONCLUSÕES

Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 55000:2014 Gestão de

Ativos – Visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro: 2014.


Ativos – Sistemas de gestão – Requisitos. Rio de Janeiro: 2014.


Ativos – Sistemas de gestão – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 55001:2014.

Rio de Janeiro: 2014.

SILVA, João Esmeraldo da. Um modelo de programa de desenvolvimento de

fornecedores em redes de empresa. 2004. 353 f. Tese (Doutorado em Engenharia

de Produção) – Programa de Pós-Graduação em engenharia de Produção, da

Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina: Florianópolis, 2004.

BIBLIOGRAFIA

Prof. Dr João Esmeraldo da Silva

[email protected]

+55 (31) 93631380

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