Desafio profissionaol.docx

8/17/2019 Desafio profissionaol.docx

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Desafo profssionaol


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O presente estudo tem por objetivo de esclarecer as dúvidas e

compreender o conceito do Comportamento Organizacional e o que enfatiza

a percepção, motivação e mudança sob o ponto de vista de diversos

autores que venha ampliar os nossos conhecimentos dentro da organização

e no espaço onde vivemos. Vrios estudos estão sendo realizados que

enfatizam a import!ncia das diversas dimens"es do comportamentoorganizacional. #esta forma nossos estudos evidenciaram que e a

e$peri%ncia de utilizar conceitos da inovação e argumentos da mudança,

proporcionando um maior interesse dos indiv&duos na sociedade.

' organização necessita de pessoas que realizem tarefas e, para a

otimização dessa missão, deve buscar suporte nos princ&pios e estudos

sobre motivação humana, quer intr&nseca ou e$tr&nseca e nos pressupostos

das necessidades que mobilizam o comportamento humano.


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(m todo o mundo a e$pressão comportamento organizacional tem

sido utilizada para denominar as habilidades humanas, incluindo

motivaç"es, comportamentos, comunicaç"es intra e interpessoal, intra e

intergrupal, desenvolvimento de atitudes, poder de liderança, estruturas e

processos grupais, percepção, aprendizado, conflitos, mudança,

planejamento e organização humana do trabalho e a comunicação.

(sta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado

da converg%ncia de diversas escolas de pensamento, valendo)se sobretudo

da *sicologia, +ociologia, (conomia, 'ntropologia e Ci%ncias *ol&ticas.

anto quanto as pessoas são comple$as, as teorias que refletem o que elas

estudam tamb-m são comple$as em e$plicar suas aç"es.

*ode)se dizer, então, que Comportamento Organizacional - um

campo de estudo que ajuda a prever, e$plicar e compreender os

comportamentos nas organizaç"es.

' fundamentação terica tentou conte$tualizar, de modo sucinto, os

elementos da gestão do comportamento organizacional, identificando, com

base no grupo, as atitudes e os valores que os permeiam.

2- Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional trabalha mais eficazmente - um

campo de estudos que investiga o impacto que indiv&duos, grupos e a

estrutura t%m sobre o comportamento dentro das organizaç"es, com o

propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da

eficcia organizacional aplicando o conhecimento obtido sobre as pessoas,

os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com

que as organizaç"es.

*odemos dizer que o CO se preocupa com o estudo do que aspessoas fazem nas organizaç"es e de como esse comportamento afeta o

desempenho dessas empresas. O comportamento geralmente - previs&vel

quando sabemos como a pessoa percebe uma situação e qual a sua

import!ncia para ela. ($istem diferenças entre as pessoas. (las não

reagem todas da mesma maneira a uma dada situação. Contudo, e$istem

algumas consist%ncias fundamentais que sustentam o comportamento de

todos os indiv&duos, que podem ser identificadas e, então, modificadas pararefletir as diferenças individuais.


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'inda definindo o CO, t%m)se, no final dos anos /0, pesquisadores na

rea de psicologia, sociologia, ci%ncia pol&tica, economia e outras ci%ncias

sociais, que fazem as seguintes afirmaç"es1

) Comportamento Organizacional enfoca comportamentos observveis e

lida tamb-m com aç"es internas, como pensar, decidir, perceber, as quais

interagem com aç"es e$ternas2

) CO estuda não s os indiv&duos, como tamb-m membros de sociedades

maiores2

) CO analisa o comportamento dessas sociedades maiores, grupos e

organizaç"es, pois nem os grupos, nem as organizaç"es se comportam da

mesma maneira que os indiv&duos.

+egundo (duardo +oto 340045, o comportamento organizacional est

ligado 6s atitudes e aos atos das pessoas dentro de uma organização. 's

organizaç"es entendem que incessantemente se torna importante o estudo

e a compreensão das atitudes e necessidades dos indiv&duos dentro de

uma organização, principalmente neste s-culo, em que os administradores

estão enfrentando os desafios da competitividade global.

7 notvel a import!ncia da qualidade nas empresas e - por isso que

- necessrio conjugar o interesse pela qualidade com produtividade e pela

satisfação e necessidade dos clientes, internos e e$ternos, e - justamente

esse o desafio das organizaç"es1 conseguir descobrir e satisfazer as

necessidades dos clientes, principalmente, clientes internos.

8obbins 340041951 :comportamento organizacional - um campo de

estudo que investiga o impacto que indiv&duos, grupos e a estrutura t%m

sobre o comportamento dentro das organizaç"es, com o propsito de

utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficciaorganizacional.;

'inda segundo o autor, por ser um campo de estudos, torna


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para dar sentido ao ambiente organizacional em transição. (m razão disto,

entender os significados conferidos pelos colaboradores aos seus

processos perceptivos da dimensão real dos valores organizacionais

pressup"e ampliar a base de compreensão do modo como os gestores

orientam o comportamento de seus colaboradores.

As Teorias de Motivações

?esmo considerando que o comportamento e percepção variam

conforme cada indiv&duo, ainda devemos estudar o princ&pio da motivação,

as tr%s premissas que e$plicam o comportamento humano e tamb-m as

hierarquias das necessidades bsicas que o ser humano busca para

satisfazer)se.

+ob a luz das teorias motivacionais, pode)se perceber que muitas

organizaç"es, principalmente nos dias atuais, estão empregando

ferramentas que a comp"em, buscando cada vez mais o melhor emprego

destas, de modo que esta interação resulte em satisfação ao individuo e em

resultados de alto desempenho na organização.

's motivaç"es estão estreitamente vinculadas 6s necessidades, 6s

car%ncias ou desejos que as pessoas podem apresentar em cada momento.

>sto faz com que para cada necessidade e$ista ao menos uma motivação,

ainda que para a maior parte das pessoas e$ista sempre uma pluralidade

de motivaç"es diversas, por e$emplo, na necessidade de dispor de um

automvel poderão surgir motivaç"es muito diferentes umas das outras.

@ma das motivaç"es pode residir na utilidade do carro para facilitar a

deslocação para o emprego. *ode ser a independ%ncia face aos transportes

públicos. *ara outros, a motivação principal pode estar na liberdade que ocarro proporciona na realização de viagens, a comodidade e o transporte

dos familiares.

(ntende)se, então, que, para se obter equipes eficazes e motivadas, -

preciso, um cuidado especial na interação entre estas equipes e a

organização, respeitando as necessidades individuais.

Conceitos de Sistemas


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@m sistema - qualquer entidade, conceitual ou f&sica, composta de

partes inter)relacionados, interatuantes ou interdependentes, dotada de um

objetivo.

+istema1 A&veis de Comple$idade

B)>nsumos 3entradas, inputs52

4)*rocessamento 3throughput52

)($sumos 3produtos, output52

/)(ntropia2

D)Eomeostase2

F)8etroalimentação 3realimentação, feedbacG52

H #ecomposição do sistema em subsistema.

HComponentes e caracter&sticas de um sistema

+istema, segundo #eming

Construção do quadro comparativo entre sistemas abertos e ec!ados

de CO.

S"ST#MAS A$#%TOS S"ST#MAS C'A(OS

7 aquele que interage com o seuambiente, ou seja sofre influ%ncia doseu ambiente eIou influencia omesmo.

*ossuem como caracter&sticabsica não apresentareminterc!mbio com o meio ambiente2

'presentam relaç"es de interc!mbiocom o ambiente, atrav-s de entradase de sa&das.

7 aquele que não sofre nenhumainflu%ncia do seu ambiente etamb-m não o influencia. pois sãoherm-ticos a qualquer influ%nciaambiental.

+ão adaptativos, isto -, parasobreviver devem reajustar)seconstantemente 6s condiç"es domeio.

Aão recebem nenhum recursoe$terno e nada produzem que sejaenviado para fora.

?ant%m um jogo rec&proco com oambiente e sua estrutura - otimizadaquando o conjunto de elementos dosistema se organiza, atrav-s de umaoperação adaptativa.

+istemas cujo comportamento -determin&stico e programado e queoperam com pequeno interc!mbiode mat-ria e energia com o meioambiente.

' adaptabilidade - um cont&nuo Aão tem essa capacidade.


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processo de aprendizagem e deauto)organização.

em capacidade de crescimento,mudança, adaptação ao ambiente e

at- auto)reprodução sob certascondiç"es ambientais.

ermo - utilizado para os sistemasestruturados, onde os elementos e

relaç"es combinam)se de maneirapeculiar e r&gida, produzindo umasa&da invarivel.

7 perfeitamente aplicvel 6organização empresarial.

+ão os chamados sistemasmec!nicos, como as mquinas eequipamentos.

Mudanças) Organizações que aprendem

's mudanças são fenJmenos normais no cotidiano das pessoas, nanatureza ou nos ambientes sociais. (la - necessria 6 sobreviv%ncia, pois a

cristalização tende 6 morte ou e$tinção. O progresso tecnolgico - um dos

fatores de maior destaque como alavancador de mudanças.

>magine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e

aproveitar as oportunidades do futuro. >magine uma organização em que

todos falam, e ouvem. >magine uma organização capaz de aplicar novas

teorias, t-cnicas e ferramentas, degerar novos conhecimentos , de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança.

>magine uma empresa em que todos os seus membros caminham

para o mesmo objetivo,em que todos se empenham em aprofundar e

e$pandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo.

Voc% est a imaginar uma learning organization. 3*eter +enge5.

O que diferencia uma learning organization das demais - sua

condição de reagir prontamente 6s mudanças, antecipando)as ou, elamesma, promovendo a necessidade de mudar.

's empresas precisam se orientar no mercado global, administrar

surpresas e aprender com os prprios erros. *ara isto precisam aprender

continuamente.

'prender não deve ser confundido com colecionar informaç"es, mas

implica relacionar as informaç"es com o mundo de forma a compreend%)lo

e sermos capazes de entender nossa relação com ele, de desenvolver


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novas compet%ncias, de inventar e se reinventar. 7 esta capacidade que vai

nos permitir lidar com a mudança.

(ste - o desafio de todos que não se contentam em ser meramente

espectadores, mas ambicionam ser atores da histria.

Visitamos um site lemos uma entrevista de ?ario *ersona com um tema

:O *+der na ,estão de Mudanças.

+egundo ?ario *ersona, a mudança - uma caracter&stica da natureza

como um todo, tanto da realidade que nos cerca como de ns mesmos.

udo ao nosso redor est em constante mudança e ns mesmos temos, em

nossa &ndole natural, essa tend%ncia de mudar, de buscar coisas novas, de

e$plorar novos mundos.

7 preciso identificar quais as mudanças necessrias, com base no

conte$to no qual a empresa atua, seu mercado, sua equipe, seus produtos

e principalmente sua liderança. *ortanto este - um lado importante da

mudança, que ela aconteça de cima para bai$o ou que, pelo menos, seja

apoiada pela liderança.

( para isso, a tarefa dos l&deres - criar o sentimento de necessidade

para a mudança. K&deres talentosos conseguem fazer isso. (les precisam

tamb-m manter um e$celente relacionamento com as pessoas envolvidas,

ajudando, delegando e principalmente servindo de e$emplo no processo de

mudança.

?as - preciso tamb-m que e$istam os inovadores, os empreendedores,

aqueles visionrios que estão sempre procurando o que - novo. (stes são

os principais agentes de mudança, e devem tamb-m entender que o outro

lado, os que preferem manter o status quando, podem servir como

elemento de equil&brio. ' globalização - outro fator gerador de mudanças. Os mercados

tornaram)se muito mais din!micos e a ascensão e queda de pa&ses e

governos t%m agora influ%ncia direta nas empresas em todo o mundo. '

tecnologia permite hoje trabalhar virtualmente, e muitas empresas buscam

se aproveitar disso para terceirizar aqueles serviços que não e$ijam a

presença f&sica do trabalhador.

'l-m disso, hoje o mercado e$ige um grau elevado de -tica etranspar%ncia e muitas empresas dos velhos tempos não estão


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acostumadas a isto. 's pessoas que transpiram criatividade não

conseguem permanecer muito tempo em um ambiente cheirando a mofo.

+e a empresa não criar meios de reter essas pessoas ela poder acabar

estagnando.

*ara seguir esse racioc&nio fizemos perguntas para dois advogados

jovens em uma empresa de 'dvocacia em equipe, sobre inovação na

organização.

#rL. Kucas +anctis1 >novação - sinJnimo de reinvenção e de

competitividade. >novar tamb-m est relacionado com a capacidade da

empresa antecipar o futuro. 's organizaç"es entenderam que a inovação -

estrat-gica e primordial para a sobreviv%ncia dos negcios, da& passaram a

persegui)la. *or meio da inovação as empresas criam e geram valor para

os seus clientes. ' inovação rompeu as fronteiras dos laboratrios de

pesquisa e desenvolvimento, e passou a ser implementada pelas diversas

reas da organização. ' inovação est relacionada com gestão e lida com

os conceitos de efici%ncia e eficcia. >novar - missão de todos da em

empresa.

#rM. #aniela1 ' verdadeira inovação caracteriza)se por ser um potencial jogo

de mudanças. *ortanto, uma inovação - aquela cujas caracter&sticas

diferem da anteriormente produzidos. 's inovaç"es em produtos, processos

e serviços apresentam um alto grau de relação de pro$imidade com

consumidores, por serem instrumentos cada vez mais utilizados dentro das

organizaç"es.

O eeito da inovação para as organizações

's inovaç"es geram fenJmenos din!micos na economia, tanto nosseus aspectos macro quanto microeconJmicos. Ao plano macroeconJmico,

as inovaç"es para serem efetivadas demandam a aplicação de recursos

para investimentos produtivos. ' implementação de novos processos de

produção e$ige a realização de investimentos na esfera da produção.

*ortanto, uma nova onda de inovaç"es gera uma onda de investimentos em

tecnologia que ocorrem ao longo do tempo. amb-m - verdade que esse

comportamento dos investimentos tecnolgicos não - linear, mas simoscilante, embora haja uma tend%ncia de crescimento no longo prazo.


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Com tal evolução e, a partir do ganho de espaço do comportamento

humano na teoria organizacional surgiu o conceito de modelo de gestão de

pessoas, assumindo como missão prioritria a identificação de padr"es de

comportamento coerentes com o negcio da organização.

eoria de traços de personalidade, são as teorias mais antigas a

respeito da liderança. @m traço - uma qualidade ou caracter&stica da

personalidade. +egundo esta teoria, o l&der - aquele que possui alguns

traços espec&ficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.

Os de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para

identificar futuros l&deres potenciais.

Ao entanto a *ersonalidade - fruto de uma organização progressiva

do ser humano e não apenas entendida como um fenJmeno em si. (la

evolui de acordo com a organização interna do indiv&duo.

- /uadro-s+ntese das caracter+sticas das teorias de personalidade.

Teorias dos Traços de

0ersonalidade

Caracter+sticas

A Teoria dos traços

(sta est baseada em uma visão segmentada

cartesiana que parte do principio que para entender os indiv&duos - preciso que literalmente

:segmentemos; os padr"es de comportamento em

uma s-rie de traços observveis.

Ao campo organizacional concluiu que era

poss&vel reduzir todos os sugeridos traços

sugeridos em apenas cinco fatores1

) e$traversão2) agradabilidade2

) consci%ncia2

) estabilidade emocional2

) abertura para a e$peri%ncia.

Teoria 0sicodin1mica

(sta - inteiramente baseada no trabalho do mestre

e criador da *sicanlise, +igmund Nreud. (sta

teoria enfatiza especialmente o inconsciente

humano como determinante do comportamento.


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Teoria 'umanista

O grande e$poente desta teoria - Carl 8ogers. (le

acreditava fielmente, da mesma forma que

'braham ?aslo, que todos os homens possuem

um impulso interno, 3drive5 voltado para sua auto

atualização, :em tornar)se tudo aquilo que eles t%m

condiç"es de vir a ser;

Abordagem "ntegrativa

em um carter sist%mico. 7 considerada como

resultado da associação de emoç"es, cogniç"es,

atitudes, e$pectativas e fantasias. Carl Pung,

desenvolveu a noção, aparentemente parado$al, de

que as pessoas são fundamentalmente

semelhantes, sugeriu que as similitudes e as

diferenças humanas podiam ser entendidas ao

combinarmos a prefer%ncias.

Teoria Clssica

(st fundamentalmente calcada nos princ&pios nos princ&pios da

'dministração Cientifica que tinha uma solução de criar condiç"es de pegar

mais 6quele que produzisse mais.

' teoria clssica ainda - amplamente utilizada no mundo dos negcios.

+ua premissa bsica - a de que o dinheiro - o melhor dos motivadores.

' critica que pode ser feita 6 eoria Clssica não - a de que o salrio

não seja um elemento motivador, mas sim que, se sim, se o adotamos

como único motivador, possivelmente estaremos em maus lençis.

'braham ?aslo desenvolveu a eoria das Aecessidades Eumanas,

segundo ele, o homem - motivado por necessidades organizadas numa

hierarquia de relativa prepot%ncia. >sto quer significar que uma necessidade

de ordem superior surge somente quando a de ordem superior surge

somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita.


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Cr&tica 6 eoria das Aecessidades de ?aslo - contestada por vrios

autores e pesquisadores. Os professores NranG. Qibson e ClRde (.

easleR, da @niversidade de Qergia, publicaram o resultado de uma

pesquisa onde mostraram a falta de evid%ncia emp&rica capaz de apoiar a

teoria de ?aslo.

?aslo 3BSD/5 apud ?oscovici 340045 caracterizou as necessidades

bsicas como um dos aspectos da motivação humana. O autor estabeleceu

distinç"es entre motivação de crescimento e motivação de defici%ncia.

+egundo o autor a motivação de defici%ncia constitui car%ncias no

indiv&duo tem, e que precisam ser supridas por outras pessoas. O homem

não alcança um estado de satisfação global, pois assim que satisfaz um

desejo, logo surge outro em seguida.

's necessidades bsicas são concebidas por organizadas categorias

em uma hierarquia. 's necessidades fisiolgicas constituem a base da

motivação humana, sendo primordial e essencial a sua satisfação.

Nigura B < Eierarquia das necessidades bsicas

' teoria dos #ois Natores de NredericG Eerzberg, seus estudos

levaram 6 conclusão de que os fatores que influ&am na produção de

satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levavam

6 insatisfação profissional.

Verificou)se que os fatores que causam satisfação estão relacionados

6 prpria tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional

e a capacidade de melhor e$ecut)la. (sses são os Natores ?otivacionais.

P os Natores de >nsatisfação trata)se de fatores ambientais, isto -,

e$terno 6 tarefa, tais como1

) tipo de supervisão recebida no serviço2

) natureza das relaç"es interpessoais2


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) condição do ambiente.

• (stes são o Natores Eigi%nicos.

• ?aslo e Eerzberg contrastados

• #ouglas ?cQregor e a ?otivação Eumana ' teoria de motivação defendida por ?cQregor afirma que se o homem

est at- certo ponto liberado de usar a maior parte de sua energia para

satisfazer suas necessidades bsicas, ele procurar naturalmente perseguir

objetivos associados com suas necessidades de n&vel superior.

Segundo desaio) %elação de trabal!o em equipe3 liderança3

percepção3 eeitos das ações e comunicação. Observamos anal&tica da imagem, onde mostra uma equipe de

trabalhadores despreparados estão trabalhando para manutenção de uma

linha de trem, quando o l&der responsvel pela equipe est inconformado

com a falta de percepção e comprometimento da equipe, surge um erro na

construção da linha de trem que est em posição errada que causa efeitos

das aç"es como acidentes, percebe)se um estresse continuo no l&der,

porque ouve o mau desempenho de um funcionrio causado por força

refle$iva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da pol&tica da

empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.

(quipes e organizaç"es que consigam lidar com o estresse dirio, com

certeza terão uma chance maior de serem eficazes.

Aa realidade o que faltou foi 6 falta de comunicação e informaç"es

entre a equipe e o l&der para que surgisse o efeito pretendido, mas que deu

para perceber que a equipe est desmotivada para o trabalho, falta

capacidade e e$peri%ncia no trabalho.

'trav-s da comunicação os indiv&duos podem e$por suas id-ias,

discutir e descobrir novos caminhos para resolver problemas que se

tornariam bem mais dif&ceis e comple$os se resolvidos por uma única

pessoa.

Aesse conte$to, - necessrio destacar que comunicar para

proporcionar apoio tamb-m - um fato de bastante import!ncia. O l&der deve

saber se comunicar ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicação,


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entendendo pontos de vista para poder aconselhar e orientar da maneira

adequada. ' comunicação de decis"es e id-ias deve ser feita com clareza,

sem utilizar termos t-cnicos que venham dificultar o bom entendimento pelo

ouvinte. 'l-m disso, o l&der deve ser firme e objetivo quando se comunicar

com seus colaboradores, para que não hajam ru&dos que atrapalhem a

transmissão da informação.

's organizaç"es estão sempre em busca da perfeição para aumentar

sua competitividade no mercado, mas, como sabemos, a perfeição - uma

busca constante. ($iste ainda outro aspecto fundamental para o sucesso de

uma equipe, conseguir transformar um indiv&duo em membros de equipes.

?as, antes de discutir as quest"es que envolvem o trabalho em

equipe e a import!ncia do mesmo para o sucesso da organização, - preciso

diferenciar o grupo da equipe. +ão duas coisas diferentes.

4,rupo 5 um con6unto de pessoas com ob6etivos comuns3 em geral

se re7nem por ainidades. O respeito e os benef&cios psicolgicos que os

membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons.

Ao entanto este grupo não - uma equipe. 8 #quipe 5 um con6unto de

pessoas com ob6etivos comuns atuando no cumprimento de metas

espec+icas. ' formação da equipe deve considerar as compet%ncias

individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e

atingimento das metas.

+egundo 8obbins 340045, :uma equipe de trabalho gera uma

sinergia positiva por meio do esforço coordenado.; Os administradores,

continuamente, estão buscando uma sinergia positiva, que ir permitir 6

organização melhorar seu desempenho2 necessitando, por-m de equipes

de alta qualificação e desempenho, para conseguir bons resultados, o quenem sempre se consegue facilmente.

*ode)se perceber que o trabalho em equipe - fundamental para o

desenvolvimento e o sucesso profissional do indiv&duo e para o crescimento

da organização. (ntão para saber trabalhar em equipe - necessrio,

respeitar o pr$imo como ser humano2 saber ouvir o colega2 ter um esp&rito

de cooperação2 compartilhar ideias e respeitar a opinião do pr$imo.

odavia, não basta apenas chamar um grupo de pessoas de equipe,pois equipes possuem caracter&sticas prprias, como j foi mencionado. 's


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equipes de solução de problemas, embora trou$essem bons resultados, não

conseguiam envolver todos os colaboradores nas decis"es e processos de

trabalho.

:*odemos definir liderança como :capacidade de influenciar um

indiv&duo ou grupo de modo a que estes atinjam os objetivos definidos;

' :capacidade de influenciar um indiv&duo ou grupo; pode advir do

estatuto que uma determinada função atribui a um indiv&duoT ?as tamb-m

pode ocupar essa função e não conseguir :influenciar os outros;.

Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a

coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das

demais unidades de uma organização. Os gerentes tamb-m garantem a

responsabilidade.

' liderança pode ser e$ercida de vrias formas e em muitos n&veis. Vai

depender sempre de quem - o K&der e de quem são os Kiderados em

relação a qu%. *ara se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho,

- preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que

hoje o homem est muito mais voltado para o relacionamento do que para a

tarefa.

O l&der que perceber isso ter muito mais facilidade para e$ercer sua

liderança, com sucesso e satisfação. Eoje as empresas querem l&deres

estrat-gicos, assertivos e colaboradores.

Comunicação - a capacidade de transmitir e e$pressar id-ias, feedbacG,

pensamentos, imagens, emoç"es e informaç"es de modo a gerar no outro

um motivo para a ação.

(m geral, as pessoas dão maior import!ncia 6 transmissão de id-ias

porque - atrav-s dela que informamos, ensinamos e pensamos. Aoentanto, a base para um bom relacionamento interpessoal est em saber

comunicar emoç"es e sentimentos.

Cada vez mais a busca da e$cel%ncia nas comunicaç"es - um desafio

para quem pretende atingir um alto n&vel de profissionalismo.

(m um mundo competitivo, onde um bom marGeting pessoal pode ser a

senha para o sucesso, h necessidade da compet%ncia t-cnica, aliada 6s

compet%ncias comportamentais e emocionais, que incluem relaç"esinterpessoais mais enriquecedoras e sustentveis.


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COM9:"CA;


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estruturas organizacionais, especialmente aqueles voltados para a

participação de equipes de trabalho autogerenciadas.

' atual valorização do trabalho em equipe, por parte das organizaç"es,

est diretamente relacionada 6 possibilidade de conquista de vantagens

competitivas.

#evido a este fato, as equipes de trabalho passaram a ser

intensamente estudadas nas duas últimas d-cadas com o objetivo de se

compreender como elas poderiam contribuir para o sucesso empresarial.

Aa prtica, dentro de uma organização, - poss&vel observar que uma

equipe atua impondo suas prprias metas. O dilogo - estimulado,

facilitando a busca coletiva por soluç"es de problemas. 's aç"es são

sempre implementadas em conjunto e o trabalho - cont&nuo, o que faz a

equipe conseguir uma avaliação direta de seus resultados.

'ssim,desenvolver equipes pode contribuir para o alcance de vantagem

competitiva pela empresa.

+egundo o referencial terico o trabalho em equipe - importante para

o relacionamento interpessoal dos integrantes, o que consequentemente

conduz para a melhoria no ambiente organizacional, de forma que poder

trazer benef&cios 6 organização. (ntretanto, :para o trabalho comple$o e

sofisticado, o conhecimento, o apoio e a responsabilidade compartilhados

representam fatores impulsionadores significativos para funcionrios com

desempenho acima da m-dia;.

#esta forma, pode)se concluir que as empresas que adotam um

sistema de trabalho em equipes estão atualizadas dentro de uma realidade

de mercado que e$ige qualidade de vida no trabalho e participação dos

funcionrios na vida da organização. Conforme acima apresentado, ficaclaro que um trabalho em equipe, quando realizado de forma eficaz trar

aumento na produtividade, vantagem competitiva para a organização e

melhora no clima organizacional. Aa seq%ncia, apresentam)se algumas

caracter&sticas das equipes eficazes1

• Nuncional2

• ?ultifuncional 3diretrizes AW8 >+O S00B140002 comiss"es internas52


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• 'utogerencivel2

• *or interesse2

• *or comando2

• *or tarefa.

*ode)se verificar que uma equipe somente ter forças para atingir

objetivos e metas se seus integrantes sentirem)se satisfeitos em trabalhar

para tal finalidade, se houver responsabilidade e integração de t-cnicas e

conhecimentos entre eles. 7 preciso que essas pessoas percebam)se

reconhecidas pela organização como sendo humanas 3dotadas de

capacidade de racioc&nio, de criatividade, de sentimentos e emoç"es5 e nãocomo apenas e$ecutoras de tarefas.

O sucesso a longo prazo de uma organização est relacionado 6 sua

vantagem competitiva. *or isso, as empresas devem trabalhar com o

objetivo de alcançar esta vantagem competitiva, ou seja, trabalhar guiadas

por objetivos de desempenhos principais.

&atores que geram o racasso no 1mbito da liderança segundo

reerencial citado no te=to 4A liderança no ambiente de trabal!o)

porque racassam os planos de mudança>

'lguns dos erros, freqentemente, acometidos no planejamento da

mudança relacionam)se com a capacidade do l&der de influenciar 6s

pessoas, suas compet%ncias nas negociaç"es e a sua capacidade pr)ativa

em antecipar poss&veis ameaças na mudança.

Os problemas não estão na realidade, mas na sua interpretação. 's

pessoas reagem 6s percepç"es da realidade e não 6 realidade em si.

?uitas vezes as situaç"es de mudança são en$ergadas como ameaçadoras

em detrimento 6s oportunidades de criar alternativas para a solução de

problemas. Aeste sentido, um erro comum - perceber a mudança como

uma situação inoportuna e reagir na base da conduta racional,

desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em múltiplas

alternativas de soluç"es.


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' falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas -

outro dos erros, freqentemente, acometidos. Aão devemos esquecer que a

base das relaç"es interpessoais encontra)se na capacidade de atingir os

objetivos traçados, preservando os interesses dos outros.

Outro motivo do fracasso das mudanças refere)se 6 falta de

capacidade do l&der em antecipar situaç"es ameaçadoras. ' gestão da

liderança implica em planejar a implementação da mudança e tentar trazer

6 tona as poss&veis situaç"es que possam surgir. @m erro, freqentemente,

acometido - a não e$ploração da situação atual da organização, não

questionando, por e$emplo, sobre o que aconteceria no caso de se aplicar

uma determinada pol&tica ou de dei$ar de fazer ou não inovar uma prtica

empresarial mantida ao longo dos anos.

Os erros apontados neste te$to são alguns dos indicativos,

freqentemente, observados em organizaç"es nas quais a falta de

conhecimento do processo de liderança e a incipiente comunicação são

pontos fracos que t%m minimizado as suas possibilidades de sucesso na

implementação da mudança.

0ercepção?administração?comunicação

O ato de administrar envolve qualquer tipo de trabalho que seja

realizado por duas ou mais pessoas. omar decis"es significa fazer

escolhas.

(fici%ncia X ' efici%ncia representa uma medida segundo a qual os recursos

são convertidos em resultados de forma mais econJmica. (fici%ncia

significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.

(ficcia X ' eficcia mede a relação entre os resultados obtidos e osobjetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz - conseguir atingir um dado

objetivo. (ficcia - fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado

esperado.

Wusca)se o alcance de determinados objetivos com efici%ncia e

eficcia. #e acordo com Chiavenato 340005, a efici%ncia est relacionada

com os meios para se alcançar um objetivo e a eficcia preocupa)se com os

resultados. (ntre os vrios e$emplos que o autor d, relativamente 6


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distinção entre os dois conceitos, diz que ser eficiente :- jogar bola com

arte;, enquanto a eficcia reside em :ganhar a partida;.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia

e de efici%ncia, simultaneamente. (ficcia - uma medida normativa do

alcance de resultados, enquanto a efici%ncia - uma medida normativa da

utilização de recursos nesse processo. (m termos econJmicos, a eficcia

de uma empresa refere)se 6 sua capacidade de satisfazer uma

necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos 3bens

ou serviços5, enquanto a efici%ncia - uma relação t-cnica entre entradas e

sa&das, que - uma relação entre custos e benef&cios que representa a

relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido1 - a razão entre

o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o

benef&cio resultante que se preocupa em fazer corretamente as coisas e da

melhor maneira poss&vel. #a& a %nfase nos m-todos e procedimentos

internos. ' eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender 6s

necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

#esta forma, administrar - a condução racional das atividades de uma

organização seja ela qual for. Aos tempos atuais, a sociedade t&pica dos

pa&ses desenvolvidos - uma sociedade pluralista de organizaç"es, na qual

a maior parte das obrigaç"es sociais 3como a produção de bens e serviços5

- confiada 6s organizaç"es que são administradas por dirigentes para se

tornar mais eficientes e eficazes.

Tr@s situações em que a comunicação entre os agentes do conte=to oi

eicaz.

*ara ocorrer a interação necessria 6 efetiva participação daspessoas, e$igem)se sistemas de comunicação que envolvam e estimulem

todos seus agentes. ' atuação alinhada dos agentes e o ajuste mútuo das

aç"es individuais e coletivas dependem de uma intensa e eficaz

comunicação em todo o sistema organizacional.

Ao inicio do bimestre teve um momento de muitas dúvidas que

surgiram com o grupo que demonstrou ter um v&nculo positivo com a

professora, contudo observou)se por parte dos alunos uma resist%ncia 6aceitação com os m-todos de ('#, bai$a estima e relação de depend%ncia


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com a professora, pedimos para ela repetir orientaç"es de como realizar

atividades e fazia)se necessrio e$plicar vrias vezes a mesma orientação.

*ercebeu)se que o grupo necessitava da mediação da professora durante

as atividades em grupo a referida sala apresentava a particularidade de

concentrar alunos com dificuldades de aprendizagem no mesmo grupo.

Ao in&cio do trabalho, a turma j aguardava a equipe, todos sentados

em grupos de quatro alunos. ' professora entra e pede atenção para a

e$plicação do roteiro de atividades, os grupos começam a prestar atenção

nas interaç"es da atividades.

O objetivo deste encontro foi resgatar, avaliar e refletir as atividades

desenvolvidas, a fim de construir uma auto)imagem coletiva da turma. Cada

grupo apresentou o sua atividade e as caracter&sticas descritas pelo colega.

' seguir, o grupo e$pJs suas ideia e debateram entre grupos.

Aesse encontro, percebeu)se a reintegração da professora no seu

papel de educadora e na assunção de uma função autorizante com o grupo,

ou seja, solicitando disciplina com firmeza e afetividade. Os alunos, por

outro lado, demonstraram mais interesse, envolvimento e cooperação no

relacionamento.

'ps a avaliação da equipe interdisciplinar, houve um momento para a

refle$ão da turma sobre o seu desempenho e interação. (sse encontro

tamb-m teve o objetivo de fazer um fechamento e uma avaliação do

trabalho, bem como identificar as implicaç"es deste na professora, alunos e

na interação do grupo.

'o final da aula, a equipe interdisciplinar evidenciou um movimento

criativo do grupo, com mudanças nas atitudes e comportamentos em todos

os implicados no processo com relação 6 realidade em aula.

considerações inais

O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e

pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas não

apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizaç"es, como

tamb-m para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das

pessoas. 'spectos como percepção, atitudes, valores, diversidade, ass-diomoral, estruturas e processos de grupos tornam)se essenciais para um


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modelo de gestão que transcenda as maiores e$pectativas. *reparar as

pessoas e as organizaç"es para os desafios do futuro e$ige um cont&nuo

repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os

participantes da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos,

cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si

passou a ser uma e$ig%ncia essencial de qualquer gestor que almeje

sucesso no mundo dos negcios e das organizaç"es.

Os especialistas do comportamento organizacional, embora

sensibilizados pelo tema comunicação ainda não se ocuparam do carter

intr&nseco da fala do ser humano, dimensão considerada indispensvel em

nossos dias.

7 importante que o processo de comunicação como qualquer outro

processo que ocorre em uma organização seja encarado com

responsabilidade. Compreendendo e valorizando este processo as pessoas

e organizaç"es passam a buscar melhores formas de captar, processar e

transformar as mensagens. 'trav-s da compreensão desta din!mica

poderemos contribuir para um ambiente comunicacional favorecendo

inclusive n&veis de participação dentro e fora das empresas ou emquaisquer locais onde ocorram processos de relacionamento humano. (

nestas situaç"es a comunicação - premissa bsica.

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