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Faculdade Estácio de Sá de Juiz de Fora
Curso de Pós-Graduação em Gestão
Estratégica de Recursos Humanos
Desenvolvimento de
Habilidades Gerenciais em
RH
Prof. Victor Cláudio Paradela Ferreira
Janeiro de 2010
Todos os direitos reservados.
Ferreira, Victor Cláudio Paradela.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Juiz de Fora:
Faculdade Estácio de Sá, 2010.
77 p.
1. Gestão de Recursos Humanos 2. Liderança
A sua opinião é muito importante para o aprimoramento desse material
Contatos com o professor:
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVO 1 1.4 METODOLOGIA 1 1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 1.7 CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 2 1.8 CONTATOS COM O PROFESSOR 3
2 – INTRODUÇÃO 4
2.1 CONCEITO BÁSICO DE ORGANIZAÇÃO 6 2.2 A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 6
3 – TREINAMENTO 11
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 12 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO 13 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 14 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 15
4 – DESAFIOS DA GESTÃO PARTICIPATIVA 17
5 – REQUISITOS DA LIDERANÇA EFICAZ 27
1 - EXERCENDO O “PODER-COM” 27 2 – VALORIZANDO A OPINIÃO DOS LIDERADOS 28 3 – GERANDO ENTUSIASMO E COMPROMETIMENTO 29 4 – BUSCANDO O APRENDIZADO CONTÍNUO 30 5 – CONVIVENDO COM A INCERTEZA 30 6 – GERENCIANDO DE FORMA ESTRATÉGICA 30 7 – EXERCENDO A “LIDERANÇA INVISÍVEL” 31 8 – BUSCANDO A QUALIDADE DE VIDA 32 9 – COMPROMETENDO-SE COM OS RESULTADOS 32 10 – DESENVOLVENDO A AUTO-ESTIMA 33
6 – MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO 34
AS NECESSIDADES HUMANAS E A MOTIVAÇÃO 35 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 35 FATORES MOTIVADORES X FATORES DE HIGIENE 38 OUTRAS CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS 39
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO: DESAFIOS E DIFICULDADES 40
7 – CASOS DIVERSOS 43
7.1: “OS LÍDERES TAMBÉM ERRAM” 43 7.2: “FLORES SÃO SINÔNIMO DE ORGULHO” 44 7.3: “DOCE MATE GELADO” ” 44 7.4: “QUEBRANDO A CARA COM OS ALEMÃES” 45 7.5: “POUCA PACIÊNCIA COM DISCURSOS” 46 7.6: O MAQUINISTA TINHA RAZÃO 46
8 – CASO JERRY BARTON” 48
9 – CASO DO ENGENHEIRO PAULO 52
10 – CASO A ARCA DE NOÉ 53
11 – CASO FORDLÂNDIA 56
12 - CÓPIA DE SLIDES 57
INTRODUÇÃO 57 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 59 LIDERANÇA 64 MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS 67 MOTIVAÇÃO 69 COMPORTAMENTO HUMANO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 72 NEGOCIAÇÃO 74 CLIMA ORGANIZACIONAL 76
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Planejamento de capacitação. Métodos e Técnicas para levantamento de necessidades de
desenvolvimento de RH. Programas de capacitação e desenvolvimento. Planejamento das
atividades. Avaliação e validação da capacitação. Processo ensino–aprendizagem. Teorias da
aprendizagem. Capacitação interna e externa. Avaliação de aprendizagem. Modelos e técnicas
de liderança. Gerenciamento de Mudanças. Princípios da Negociação eficaz. Teorias da
Motivação. Comportamento humano e estrutura organizacional. Gestão do clima organizacional.
1.2 Carga horária total
12 horas-aula.
1.3 Objetivo
Proporcionar aos alunos oportunidades de refletirem, à luz das principais contribuições teóricas e
das experiências profissionais compartilhadas pelo docente e pela turma, sobre os principais
desafios enfrentados e as técnicas que podem ser adotadas visando o aprimoramento dos
processos de desenvolvimento de pessoas e do exercício da liderança nas organizações de
trabalho.
1.4 Metodologia
A metodologia de ensino a ser adotada privilegiará, concomitantemente, a aquisição de novos
conhecimentos e o desenvolvimento de uma percepção individual crítica sobre os temas
apresentados. Será buscada a integração entre a teoria e a prática, através da realização de
estudos de casos em que os alunos poderão verificar a aplicabilidade dos conceitos aprendidos.
As técnicas de ensino utilizadas serão as seguintes: Exposições orais seguidas de debates e
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
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trabalhos em grupo, envolvendo estudos de casos, dinâmicas de grupo, dramatizações e
simulações organizacionais.
1.5 Critérios de avaliação
A avaliação terá como base a nota obtida em um trabalho individual, a ser entregue no dia 6 de
fevereiro de 2010, com peso 6,0 (seis) e a média das notas dos trabalhos desenvolvidos em sala
de aula, com peso 4,0 (quatro).
1.6 Bibliografia recomendada
ARAÚJO, Luis Cesar. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas 9 ed. Rio
de Janeiro: Editora da FGV, 2007.
MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação empresarial sem complicação. 2 ed. Barueri:
Manole, 2009.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. 13 ed.
Rio de Janeiro: Record, 2001.
NOVO, Damáris Vieira; CHERNICHARO, Edna de A. Melo e BARRADAS, Mary Suely
Souza. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2009.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, PEREIRA, Cláudio de Souza, COUTINHO, Maria Teresa
Correia e JOHANN, Sílvio Luiz. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
Ed. da Fundação Getulio Vargas, 2008.
TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela e FORTUNA, Alfredo. Gestão
com pessoas – uma abordagem aplicada à estratégia de negócios. 5 ed. Rio de Janeiro:
Editora da FGV, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
1.7 Currículo resumido do professor
Victor Cláudio Paradela Ferreira é Doutor em Administração e Mestre em Administração
Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE, da Fundação
Getúlio Vargas. Graduação em Administração e Especialização em Formação de Recursos
Humanos para o Ensino à Distância.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
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Possui 26 anos de experiência profissional no campo da Administração, tendo atuado como
empresário, diretor, gerente, analista, consultor e professor nas áreas de Administração, Gestão
de Recursos Humanos e Desenvolvimento Gerencial em organizações privadas e na
Administração Pública direta e indireta.
Atua há 18 anos como professor de cursos de graduação e pós-graduação da Estácio de Sá e da
Fundação Getulio Vargas, tendo ministrado aulas também em diversas universidades, além de
trabalhar como instrutor em cursos corporativos.
1.8 Contatos com o professor
E-mail: [email protected]
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2 – INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios da gestão de pessoas é tornar a relação entre os dirigentes, que
representam os interesses corporativos, e os funcionários o mais produtiva e o menos conflituosa
possível.
O alcance deste objetivo reveste-se de grande relevância para as organizações. Se nada for feito
para evitar-se o conflito, pode ser gerada uma situação como a representada na figura a seguir:
Figura 1: O Conflito Dirigentes x Funcionários nas Organizações
Dirigentes ORGANIZAÇÃO Funcionários
Na ocorrência do conflito radical representado na figura 1, os dirigentes poderão tentar impor os
interesses corporativos, obtendo uma aparente vitória no confronto com os funcionários. Na
realidade, porém, quando ocorre esse conflito radical de interesses, ambos os lados envolvidos
saem perdendo. Mesmo impondo sua vontade aos funcionários, os dirigentes são penalizados
pelo fato de ser virtualmente impossível alcançar-se a excelência organizacional sem a real
adesão dos mesmos. Os funcionários só serão verdadeiramente produtivos, só colocarão seus
maiores talentos, seu interesse, sua criatividade e seu comprometimento a favor do serviço que
desempenham quando se sentirem contemplados em seus interesses e objetivos pessoais.
Taylor, o chamado “Pai da Administração Científica” e seus seguidores, adotaram uma visão que
podemos chamar de utópica. Propondo que cada trabalhador fosse remunerado de acordo com o
volume de sua produtividade, Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do processo
produtivo com seus funcionários, a organização poderia alcançar a plena harmonia entre
dirigentes e trabalhadores, conforme demonstrado na figura 2.
Figura 2: Relação Dirigentes x Funcionários nas Organizações: Proposta Utópica
Dirigentes
ORGANIZAÇÃO Funcionários
É verdade que os métodos adotados por Taylor multiplicaram vertiginosamente a produtividade.
Não conseguiram, todavia, aplacar os conflitos de interesse entre os dirigentes e os
trabalhadores. Ao contrário, os funcionários das organizações que aplicaram a proposta taylorista
sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que Taylor foi considerado “o inimigo público
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número 1 dos trabalhadores americanos” pela Central Sindical daquele país, chegando, inclusive,
a responder a um inquérito aberto pelo congresso por pressão dos sindicatos.
Ocorre que a política de concessão de salários crescentes não é suficiente para garantir a
motivação para o trabalho, principalmente quando os métodos de produção adotados se revelam
desumanos. Nas organizações públicas, uma eventual tentativa de conciliação de interesses via
salário esbarraria ainda na dificuldade, inerente ao setor público, de praticar políticas de
remuneração agressivas. Isso não significa, é claro, que o salário não seja importante. Uma
remuneração justa ajuda a evitar a desmotivação, revelando-se uma espécie de pré-requisito para
a plena satisfação dos empregados.
Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma proposta
visando obter a total integração de interesses entre os dirigentes e o trabalhadores, através da
manutenção de um bom tratamento aos funcionários. Essa idéia marcou a corrente de
pensamento que ficou conhecida como a Escola Comportamentalista da Administração.
Da mesma forma que o salário não é suficiente para promover a integração total pretendida pela
chamada proposta utópica, o bom tratamento também não irá proporcionar seu alcance. Isso
porque sempre ocorrerão conflitos de interesse entre os objetivos individuais e organizacionais.
Por mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado por uma organização,
mesmo que sejam efetuados significativos investimentos no bem estar dos funcionários, haverá
momentos em que os interesses individuais e corporativos não serão coincidentes.
Deste modo, o que a gestão com pessoas busca hoje construir é uma situação onde sejam
admitidas diferenças de interesse (até porque o conflito pode ter aspectos positivos), sem
contudo resvalar-se para um confronto radical, que acaba por se tornar estéril. A figura 3
representa esse objetivo.
Figura 3: Relação Dirigentes x Funcionários nas Organizações: Proposta Viável
Dirigentes
ORGANIZAÇÃO
Funcionários
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2.1 Conceito Básico de Organização
É no campo das organizações que se dá a ação da gestão com pessoas. Mas, o que é mesmo uma
organização? Numa definição simplificada, podemos dizer que as organizações são entidades
criadas para atender às necessidades da sociedade, constituindo-se em sistemas voltados para o
alcance de determinados objetivos. As características principais de uma organização são:
Seus membros possuem objetivos comuns a serem atingidos;
Existem normas que regulam seu funcionamento;
Há divisão de trabalho e responsabilidades;
As ações de cada parte são coordenadas por um sistema de planejamento que busca garantir a
coerência entre as mesmas e sua fidelidade aos objetivos comuns.
A gestão eficaz das organizações sempre se revelou um complexo desafio. Atualmente, porém,
aumentaram significativamente as dificuldades que precisam ser enfrentadas para a definição de
modelos de gestão adequados. Vivemos um momento ímpar na história da humanidade. Nunca
nossa civilização passou por mudanças tão profundas em tão curto espaço de tempo.
2.2 A contribuição da gestão de pessoas
A gestão de pessoas desempenha um papel de fundamental importância na busca do equilíbrio
organizacional. Partindo das características básicas de uma organização, anteriormente
elencadas, podemos destacar os seguintes papéis que devem ser desempenhados pela gestão de
pessoas:
a) Manter a organização integrada à sociedade
Cada organização tem uma missão a cumprir na sociedade. Mesmo as empresas que visam o
lucro só vão alcançá-lo se souberem se posicionar corretamente como prestadoras de serviços ou
fornecedoras de produtos úteis e necessários à sociedade e o fizerem de forma competitiva. Na
área pública, essa característica é ainda mais evidente.
Peter Drucker1 destaca, com muita propriedade, a necessidade de se “colocar o mundo dentro da
organização”. No seu entendimento, há uma falsa premissa de que o principal trabalho dos
dirigentes é gerir a organização. Esta premissa leva à desconsideração de alguns dos principais
fatores para o sucesso de uma organização. Na verdade, as forças que exercem maior influência
sobre esse sucesso estão do lado de fora e não debaixo do controle dos executivos.
É preciso que seja buscada uma profunda interação entre a organização e a sociedade,
considerando-se as necessidades dos clientes, a conjuntura econômica, a ação política, os
1 DRUCKER, Peter. Os novos paradigmas da administração. In: Revista Exame. Edição 682. Ano 32 n. 4,
24/02/1999.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
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movimentos de entidades sociais, como associações de moradores, sindicatos e ONGs, dentre
outros fatores.
A gestão de pessoas precisa incorporar esta preocupação. As diretrizes e políticas de pessoal e as
ações de treinamento devem favorecer a consolidação de uma mentalidade favorável à
orientação externa por parte dos funcionários. O corporativismo, ou seja, a busca dos interesses
próprios da corporação em detrimento da sociedade, representa uma praga a ser combatida.
b) Disseminar objetivos organizacionais
Um dos fatores primordiais para o sucesso de qualquer organização é a adequação de seus
objetivos. Aquelas que não conseguem focar corretamente seu planejamento deparam-se
constantemente com tremendas dificuldades, diante de um ambiente externo cada vez mais
conturbado e restritivo e da complexidade que envolve o próprio ambiente organizacional
interno. A falta de clareza ou a inadequação dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um
trabalho sólido e duradouro na gestão de uma organização.
Para serem adequados, os objetivos adotados devem vincular-se às expectativas, desejos, valores
e necessidades da sociedade e guardarem coerência com as características e potencialidades da
organização. O gestor deve utilizar-se das diversas ferramentas de análise ambiental e análise
organizacional disponíveis para ajudar a organização a definir os objetivos que poderão levá-la a
não desperdiçar esforços com atividades pouco relevantes.
Não basta, porém, que a organização possua uma correta definição de seus objetivos. Caso os
mesmos não estejam de fato aceitos e incorporados pelo conjunto de seus membros, poderão ser
apresentados belos documentos, estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela
organização, mas os objetivos adotados não serão satisfatoriamente alcançados. Como se diz
popularmente, os planos "não saem do papel", virando "letra morta", distante da realidade.
Assim, faz-se necessária a busca de estratégias que facilitem a adoção dos objetivos pelos
funcionários. Quando os objetivos individuais sobrepõem-se aos organizacionais, não serão
alcançadas as metas pretendidas. É preciso criar-se uma identificação dos indivíduos com a
organização. Evidentemente, isso não ocorrerá se não forem adotadas políticas de pessoal
adequadas, que contemplem os colaboradores nos seus objetivos individuais. Quando afirmamos,
anteriormente, que estes precisam estar subordinados aos objetivos organizacionais não estamos,
de modo algum, minimizando sua importância. Subordinação não significa anulação! O trabalho
é uma fonte fundamental de satisfação das mais diversas necessidades humanas e quando são
oferecidas ao trabalhador condições adequadas para sua realização pessoal e profissional, ele
tenderá a aderir com mais convicção aos objetivos organizacionais.
c) Definir estruturas e processos de trabalho
Como vimos anteriormente, as organizações são sistemas construídos com a finalidade de
alcançar determinados objetivos. Todo sistema precisa possuir uma estrutura e adotar processos
compatíveis com seus recursos, características e finalidades. Esta deve ser uma das tarefas
básicas dos gestores da organização.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
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Tradicionalmente, as organizações contavam com uma estrutura baseada em cargos e funções
minuciosamente definidos, representados em detalhados organogramas e manuais. As estruturas
rígidas, inflexíveis, não mais atendem aos requisitos de agilidade e adaptação que caracterizam a
sociedade contemporânea, exigindo, portanto, novos padrões de arranjos organizacionais. Estão
surgindo novas formas de estruturar-se as organizações, nas quais os rígidos limites de
competência e autoridade simbolizados nos tradicionais organogramas não fazem mais sentido.
A adoção de estruturas matriciais e de processos horizontalizados de trabalho, representados, por
exemplo, por comitês de ação, são exemplos de soluções que podem ser buscadas. Por outro
lado, é fundamental que exista, ainda que de forma flexível, uma definição clara de papéis, de
autoridade e responsabilidade e da forma em que estarão reunidos os recursos e agrupadas as
pessoas que compõem a organização. Esse é o centro da estrutura.
É preciso racionalizar-se processos para que sejam alcançados bons resultados com menores
esforços e custos. Por vezes, verificamos um excesso de atividades, de passos desnecessários,
nos processos organizacionais. Uma tarefa que poderia ser desempenhada com rapidez pode
acabar se tornando complexa e demorada, quando são adicionadas atividades indevidas. A
administração deve buscar cortar as etapas desnecessárias, de modo a se ter os processos mais
“enxutos” possíveis. Por outro lado, existem situações onde um processo carece de algumas
atividades complementares para se tornar mais confiável. Há situações em que se verificam erros
e falhas porque não foram cumpridas etapas ou instituídos mecanismos de controle adequados.
Cabe ao gestor delinear processos racionais.
Dividir corretamente o trabalho é outro desafio relacionado à atividade de racionalização da
organização. Como vimos anteriormente, uma das características fundamentais de qualquer
organização é a adoção de divisão de tarefas e responsabilidades. Os diferentes setores da
organização e cada um dos seus membros devem ter clareza de quais são suas competências.
Essa definição precisa ser feita considerando-se a necessária especialização requerida em cada
tarefa. Por outro lado, não se pode fragmentar demais os processos. É preciso evitar-se que cada
pessoa desempenhe uma pequena parte da tarefa, o que tornará o trabalha cansativo e
desinteressante. Este é um dos grandes desafios da gestão contemporânea.
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d) Estabelecer um adequado conjunto de normas e princípios de funcionamento
Como vimos anteriormente, nenhuma organização pode prescindir da adoção de normas que
regulem seu dia a dia, delimitando a ação de seus membros. Sem regulamentos e parâmetros para
a ação, qualquer organização tende a se desestruturar. A existência de limites às ações
individuais representam uma das condições fundamentais para o sucesso das equipes. A
importância dos limites pode ser observada na própria natureza. Sem as margens, as águas dos
rios perderiam totalmente sua força e virariam pântanos. Por outro lado, se os limites forem
demasiadamente estreitos, poderá ocorrer o sufocamento dos indivíduos, impossibilitando-se,
assim, o exercício da criatividade e da iniciativa e prejudicando a satisfação pessoal e o
envolvimento com o trabalho, requisitos básicos de sucesso das organizações contemporâneas.
O sistema administrativo tradicional caracteriza-se por um expressivo número de limites e
controles centralizados. Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez
no passado, hoje representa mais um defeito do que uma qualidade. Estamos diante de uma
sociedade em constante mutação, com clientes cada vez mais diferenciados que exigem soluções
especificas para seus problemas. Ao mesmo tempo, a velocidade vertiginosa das mudanças
impede que as inúmeras situações e desafios que exigem decisões dos membros de uma
organização no desempenho de suas funções sejam previstas em detalhados manuais.
Faz-se necessária a definição de um sistema de regulação interna que, ao tempo que cumpra seu
papel de integrador de esforços, não resvale em uma regulamentação excessiva. Quando isso
ocorre, o excesso de normas costuma inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos
administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes
externos e internos. Cientes da necessidade de fugir das amarras trazidas pela excessiva
regulamentação, um crescente número de organizações têm investido nos chamados programas
de desburocratização. Tais esforços, de simplificação de rotinas administrativas, passam,
normalmente, por uma completa revisão no conjunto de normas e regulamentos adotados. Não se
pode, todavia, prescindir de parâmetros à ação individual sob pena de, como vimos
anteriormente, resvalar-se no descontrole gerencial. O que colocar, então, no lugar dos
detalhados manuais que, até há alguns anos, regulavam as ações dos membros das grandes
organizações?
Eis aí um dos maiores desafios da gestão de pessoas: Cultivar valores e princípios capazes de ao
tempo em que favoreçam a criação de uma espécie de identidade organizacional, dispensem as
detalhadas normas antes adotadas. Assim, ao invés de um manual que determine o que pode e o
que não pode ser feito, são difundidos princípios como: “o cliente em primeiro lugar”, “manter a
ética em todas as ações”, “buscar sempre a forma mais econômica de desempenhar uma
atividade”, dentre inúmeros outros que poderiam ser citados.
Uma história real que vale repetir aqui é narrada por David Armstrong, empresário norte-
americano, vice-presidente da Armstrong International, indústria com atuação em diversos
países. Ele conta que se deparou, certa vez, com a necessidade de estabelecer regras mais
detalhadas para o reembolso das despesas de viagens a serviço dos seus funcionários. Ao invés
de criar um complexo e detalhado conjunto de normas a respeito, ele resolveu adotar uma
política baseada em um princípio bastante simples: “Em viagem, mantenha o mesmo estilo de
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
10
vida que você tem em casa”2. Assim, cada funcionário deveria consumir, por conta da empresa,
o mesmo que consome normalmente com seus próprios recursos. Segundo Armstrong, “é mais
fácil – e mais eficaz – confiar que seu pessoal fará a coisa certa”3, até porque os sistemas de
controle podem sempre ser burlados.
Logicamente, definir e fazer com que sejam incorporados eficazmente valores como os antes
citados é uma tarefa muito mais complexa do que escrever manuais com normas e regulamentos
detalhados. O sucesso neste tipo de empreendimento vai exigir muito talento, persistência e até
mesmo disposição para o risco. Vai exigir, também, um trabalho de conscientização dos
envolvidos para que não confundam a liberdade de ação associada ao autocontrole com o
descontrole e a ausência de limites. Neste sentido, é fundamental que aqueles que eventualmente
revelem-se pouco dignos de confiança e que, intencionalmente, abusem da confiança neles
depositada, sejam exemplarmente punidos.
O Brasil tem uma história marcada por manifestações de autoritarismo e pelo legalismo, ou seja,
pela excessiva valorização da regulamentação. Não acostumadas a trabalhar em um ambiente de
liberdade com responsabilidade, algumas pessoas revelam-se especialmente difíceis de serem
gerenciadas dentro deste sistema de controle. Se tratarmos, porém, as pessoas como
irresponsáveis e imaturos, estaremos reforçando este tipo de comportamento. Além disso, como
em muitas outras situações, o mais fácil (estabelecer controles ferrenhos) não representa o
melhor caminho e a obtenção da excelência organizacional depende, dentre outras medidas, do
sucesso dos esforços de combate à excessiva regulamentação e privilegiamento do autocontrole.
2 ARMSTRONG, David. A gerência através de histórias: Um novo método de liderança através da narrativa de
casos. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p. 71. 3 Ibid. p. 72.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
11
3 – TREINAMENTO
Podem ser classificados como treinamento os processos sistemáticos de educação direcionados
especificamente para a vida profissional dos educandos. As atividades de treinamento têm como
objetivo oferecer um melhor preparo para o desempenho dos cargos, através do desenvolvimento
das seguintes habilidades:
Cognitivas - São aquelas relacionadas à aquisição e análise de conhecimentos.
Interpessoais - São as habilidades ligadas ao relacionamento interpessoal nas organizações.
Motoras - São as habilidades relacionadas à manutenção de padrões apropriados de resposta
da musculatura, sendo solicitadas na manipulação do ambiente físico.
As organizações costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos:
Deficiências observadas na educação regular, que fazem com que os alunos saiam das escolas
e faculdades com um nível de conhecimentos muito aquém do desejável;
Características peculiares a determinados cargos e empresas, que exigem uma adaptação dos
empregados recém-contratados;
Constante evolução tecnológica, exigindo a atualização de conhecimentos dos empregados;
Necessidade de adaptação aos processos de trabalho, muitos deles em sistemática mutação
dado às contingências das demandas e dos negócios;
Padronização e busca da qualidade nas rotinas e no atendimento ao cliente;
Investimento no inesgotável potencial de crescimento encontrado nos seres humanos,
favorecendo a inovação e a criatividade no trabalho.
Embora um número crescente de organizações venha investindo em treinamento, muitas vezes
não são alcançados retornos significativos. Um dos principais motivos da falta de eficácia nas
ações de treinamento é o fato dessas ocorrerem, por vezes, de forma desarticulada e
assistemática. É comum encontrarmos situações em que a inscrição de funcionários em cursos ou
seminários ocorre por indicação de suas chefias que, lendo prospectos de divulgação, julgam
interessante as propostas apresentadas. Nesses casos, ainda que o curso ou seminário em si possa
ser bem conduzido, há um sério risco de que sejam gerados impactos pouco significativos em
termos de elevação de produtividade ou superação de limitações profissionais, objetivos mais
comumente associados aos treinamentos.
Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da organização, a
forma como ele foi selecionado pode não ser a ideal. Um dos equívocos comuns é agir de forma
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
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reativa, oferecendo treinamentos apenas quando se percebe alguma deficiência de desempenho.
Uma boa política de treinamento deve incorporar uma postura pró-ativa, ou seja, empreender
ações que contribuam para evitar problemas futuros ou maximizar as oportunidades que se
vislumbram. Outro problema que também ocorre é a falta de estabelecimento de uma escala de
prioridades de investimentos, despendendo-se os recursos disponíveis sem os devidos critérios.
As organizações que desenvolvem esforços mais consistentes na área de capacitação são aquelas
que elaboram programas de treinamento articulados com os seus objetivos e necessidades e
organizados de forma a se obter um retorno consistente. As etapas do processo de treinamento,
apresentadas a seguir, representam as ações que devem ser empreendidas para a construção de
tais programas.
Diagnóstico de Necessidades de Treinamento
O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o levantamento das
necessidades de capacitação e desenvolvimento dos funcionários. Um correto trabalho neste
sentido poderá evitar a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização, os
quais representarão um ônus sem o benefício correspondente.
O diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise
complementares:
Análise Organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo – seus objetivos, recursos, a distribuição desses
recursos para a consecução dos objetivos e o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual
está inserida.
Essa análise evita que os problemas de capacitação sejam particularizados nos empregados ou
que as necessidades individuais sejam privilegiadas em relação àquelas de caráter
organizacional.
Devem ser considerados para sua execução fatores como o planejamento estratégico, as
características básicas dos funcionários e do corpo gerencial e a cultura organizacional, dentre
outros aspectos que possam contribuir na determinação do perfil e das necessidades da
organização.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
13
Análise das Operações e Tarefas
Essa análise fundamenta-se nos requisitos exigidos para o bom desempenho de cada cargo.
Envolve a identificação das habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que devem
ser desenvolvidos em todos os ocupantes de um determinado cargo. Os subsídios para a
efetivação dessa análise podem ser extraídos do Plano de Cargos e Salários, caso a organização o
possua, ou pela efetivação de uma análise de cargos, atividade que consiste no levantamento das
diversas tarefas executadas pelo trabalhador para, a seguir, verificar as exigências de capacitação
delas decorrentes.
Análise individual
Após a análise da organização e dos cargos, faz-se necessária a reflexão sobre cada empregado,
verificando-se suas potencialidades de crescimento e os eventuais problemas apresentados no
desempenho, que poderão ser corrigidos através do treinamento. É o tipo de análise mais comum
nas organizações, pois os gestores normalmente enfocam as necessidades de capacitação que
percebem em cada indivíduo no momento de decidir em que cursos vão investir.
Após a efetivação das três análises descritas, faz-se necessária a consolidação das necessidades
diagnosticadas em um conjunto único, reunindo os cursos recomendados para inclusão nos
programas de treinamento da organização. Tais cursos precisarão ser colocados em ordem de
prioridade, tendo em vista que os recursos para executá-los normalmente não são suficientes para
atender a todos.
Programação de Treinamento
Com base no diagnóstico de necessidades de treinamento, é preciso que sejam buscadas soluções
para as carências detectadas. Assim, partindo-se das conclusões da etapa anterior, dever ser
definidas as seguintes questões:
- O que precisa ser ensinado? (os cursos, justificativas, seus objetivos e conteúdo programático);
- Quem deverá ser treinado? (todos os empregados, os ocupantes de um determinado cargo ou
algumas pessoas especificamente);
- Que método adotar? (o tipo de treinamento e as técnicas de ensino mais adequados).
- Quando treinar? (a época mais oportuna para a realização dos cursos, elaborando-se um
calendário anual);
- Qual a fonte de treinamento que poderá ser utilizada? (Quem ministrará os cursos,
podendo ser empregados da própria organização, consultores externos ou instituições
especializadas);
- Quanto custará o treinamento? (incluindo taxa de inscrição ou remuneração do instrutor,
materiais, despesas de transportes, hospedagem e alimentação e outros gastos a serem efetuados).
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
14
As organizações costumam elaborar programas anuais de treinamento. Considerando-se, porém,
a limitação natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo, não é possível contemplar
todas as necessidades de treinamento diagnosticadas. Faz-se necessário, assim, o estabelecimento
de uma escala de prioridades, determinando o que deve ser efetivado em primeiro lugar e as
necessidades que deverão ser atendidas posteriormente.
Uma das questões fundamentais que deverão ser respondidas no momento da programação é o
tipo de treinamento que será adotado. Além dos cursos tradicionais, podem ser adotadas outras
formas de capacitação como:
o Treinamento no local de trabalho - ministrado pelo gerente, por algum empregado mais
experiente ou um consultor externo, procura unir a teoria à prática, possibilitando a
incorporação imediata dos conhecimentos adquiridos;
o Palestras e seminários - são utilizadas para transmissão de forma rápida e objetiva de
conhecimentos específicos. Costuma ser mais empregadas no treinamento de empregados de
nível superior e gerentes.
o Instrução programada – trata-se de uma série de estudos a respeito de um determinado tema,
com dados teóricos e orientações práticas, a qual é executada de forma individualizada, por
meio da auto-instrução, oferecendo uma grande liberdade por parte dos treinandos de
estabelecerem um ritmo próprio de aprendizagem;
o Treinamento à distância - é uma forma de instrução programada própria para treinar pessoas
que, por motivo de dispersão geográfica ou falta de tempo não podem ser reunidas numa sala
de aula, num método de ensino mais tradicional. Essa é uma opção que vem conquistando
uma crescente aceitação, devido às facilidades tecnológicas hoje oferecidas, que têm
contribuído para sua difusão.
A escolha da técnica mais adequada deve ter como base a natureza do conhecimento ou
habilidade a ser desenvolvido, as características dos treinandos e a disponibilidade de recursos da
organização, dentre outros.
Execução do Treinamento
Embora mais simples de ser realizado com sucesso, essa etapa tem grande importância para o
sucesso do treinamento, podendo os problemas nela ocorridos prejudicar fortemente o alcance
dos objetivos estabelecidos.
O sucesso na execução dos treinamentos depende não só da adoção de uma postura adequada por
parte do instrutor e dos treinandos durante o curso, como também de uma série de fatores que
irão influenciar diretamente a qualidade do ensino.
A adequação do ambiente deve ser uma das preocupações básicas. É preciso que a sala de aula
tenha uma temperatura agradável, seja limpa, possua uma dimensão adequada ao tamanho da
turma, tenha um bom isolamento acústico, cadeiras confortáveis e esteja arrumada na disposição
adequada ao método de ensino utilizado.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
15
Os aparelhos audiovisuais (projetor multimídia, computador, vídeo etc.) precisam estar
disponíveis e funcionando bem, devendo haver uma pessoa especializada em operá-las à
disposição do instrutor. O ideal é que estejam disponíveis recursos de reserva que possam ser
utilizados na ocorrência de problemas. Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem ser
impressos de maneira legível e com disposição gráfica que facilite e estimule a leitura.
A execução de um treinamento exige, como vemos, a tomada de diversas providências que,
embora pareçam simples, são muitas vezes negligenciadas ou mal desempenhadas, ocasionando
significativos prejuízos à qualidade de ensino.
Avaliação do Treinamento
É a etapa final do processo e visa aferir a qualidade e a adequação do treinamento a partir dos
resultados obtidos, do alcance dos objetivos propostos e do impacto obtido junto aos treinandos.
Os principais tipos de avaliação de treinamento estão a seguir descritos.
Avaliação de Verificação do Aprendizado
É a aferição do quanto os treinandos absorveram daquilo que lhes foi transmitido no processo de
ensino-aprendizagem, podendo ser feita por meio de provas e trabalhos. Deve ser adotada com
cautela, para que não sejam criadas resistências à participação em cursos, em função do temor de
que a obtenção de notas mais baixas implique em prejuízos funcionais e desgaste na imagem do
empregado.
Avaliação de Reação
Está voltada para o levantamento da opinião dos treinandos sobre o curso, nos seus mais diversos
aspectos, da adequação do conteúdo ministrado à eficiência das atividades de apoio, passando
pelo desempenho docente e a qualidade de recursos instrucionais utilizados.
A avaliação de reação proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor, que
pode ser bastante útil no aprimoramento dos processos futuros de treinamento.
A opinião dos treinandos pode ser levantada oralmente, oferecendo-se oportunidade para que
cada um expresse a sua opinião sobre o curso, ou através da aplicação de questionários. A
segunda forma apresenta as vantagens de facilitar a participação de pessoas tímidas, deixar os
treinandos mais à vontade para formular críticas (normalmente, não é preciso identificar-se) e
oferece um registro escrito das opiniões.
Avaliação dos resultados do Treinamento
As duas preocupações básicas desta avaliação devem ser: determinar até que ponto o treinamento
realmente produziu as modificações desejadas nos empregados e verificar se os resultados
obtidos contribuíram efetivamente para o alcance dos objetivos da organização.
A aferição do alcance dos resultados esperados pode se dar através de entrevistas posteriores
com os treinandos e seus supervisores. Outra forma possível é a comparação entre a
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16
produtividade mantida antes e depois do treinamento. Podem, ainda, ser considerados alguns
indicadores relacionados ao corpo de funcionários da organização, tais como os níveis de
absenteísmo e de turnover (rotação de pessoal, ou seja, índice de mudanças no quadro funcional
por desligamentos da empresa), punições impostas aos empregados e resultados de avaliação de
desempenho, dentre outros.
Em termos organizacionais, deve-se verificar se o treinamento possibilitou o alcance de
resultados como: aumentada eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhoria
do clima organizacional e melhoria do relacionamento empresa x empregados. A avaliação neste
nível, no entanto, é mais pertinente quando dirigida a um conjunto de atividades de treinamento,
pois tende a ser difícil a verificação do impacto isolado de um curso nos diversos indicadores
anteriormente citados.
Em termos individuais, além da redução das taxas de renovação de pessoal (turnover) e
absenteísmo, já citadas, podem ser verificadas as variações ocorridas no volume de produção
dos empregados treinados e nas atitudes e comportamentos assumidos pelos mesmos.
No que tange às tarefas e operações, podem ser avaliadas a elevação da produtividade, a
melhoria observada na qualidade dos produtos e serviços e a redução dos índices de acidente,
dentre outros fatores.
Mesmo os cursos bem planejados e conduzidos de forma eficaz podem incorrer em uma grave
limitação: induzir os treinandos a adquirirem de forma passiva e não crítica conhecimentos e
habilidades. Esse tipo de treinamento constitui uma espécie de adestramento, que acaba por
prejudicar o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e, em conseqüência, o próprio
desenvolvimento organizacional.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
17
4 – DESAFIOS DA GESTÃO PARTICIPATIVA
A liderança tem merecido a atenção dos estudiosos da administração como um dos principais
fatores que influenciam o sucesso de uma organização. Desde as primeiras contribuições
sistemáticas, que constituíram a chamada “Escola Clássica”, este tema já ocupava um
importante espaço nos estudos organizacionais. Como exemplo, temos a preocupação de Henri
Fayol com as qualidades que deveriam ser possuídas pelos administradores, as quais constituem
indicadores de atributos considerados necessários aos gerentes.
As primeiras proposições teóricas relacionadas à liderança estavam bem distantes do modelo
participativo. Os pioneiros da administração preocuparam-se, fundamentalmente, com a elevação
da eficiência do processo produtivo, buscando métodos de planejamento e controle da produção
capazes de fazer funcionar bem a “máquina organizacional”. Os trabalhadores eram vistos,
basicamente, como um dos diversos insumos produtivos, ao lado dos equipamentos, energia e
matérias primas. O termo “mão-de-obra”, ainda hoje empregado em diversas empresas, revela
bem a visão limitada que as primeiras teorias administrativas possuíam. O operário deveria, tão
somente, emprestar sua força física à produção. Nunca sua inteligência e capacidade criativa ou
seus sentimentos. Taylor fazia a apologia do que ele chamou de “homem boi”, um trabalhador de
grande força física e disposição, totalmente submisso ao controle de seu supervisor e disposto a
seguir a risca as normas e rotinas impostas pela empresa. A limitação intelectual seria um fator
facilitador desse comportamento. Daí ele afirmar que quanto mais próximo do cérebro de um boi
for o cérebro do trabalhador, tanto melhor.
Afirmações como a acima reproduzida nos causam estranheza e indignação e parecem muito
distantes de nosso tempo. A realidade, porém, é que os valores nela implícitos continuam a ser
praticados por organizações e gerentes que adotam sistemas de controle autoritários, esperando
dos liderados uma atitude de passividade. Frases como “ordens são para ser cumpridas e não
discutidas” ou “manda quem pode, obedece quem tem juízo” representam a idéia de Taylor dita
de forma mais suave.
Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderança organizacional sob um foco
participativo, tendo publicado trabalhos na década de 1920 defendendo posições que
permanecem válidas e úteis para as empresas contemporâneas. À contribuição de Follett
somaram-se, ainda nas primeiras décadas do século vinte, as proposições de alguns estudiosos
como Henry Gantt, que defendia que os trabalhadores são seres humanos e não máquinas e
devem ser treinados e liderados ao invés de conduzidos e de Oliver Sheldon, para quem o
problema fundamental da indústria é equilibrar a produtividade com a humanidade da produção.
A despeito de iniciativas precursoras de pioneiros como Follett, foi na década de 1930 que as
vantagens da gestão participativa começaram a ser estudadas com mais profundidade e
reconhecidas por algumas empresas, tendo como grande fator de estímulo o sucesso obtido na
chamada “Experiência de Hawthorne”, que deu início ao movimento que ficou conhecido como
a Escola das relações Humanas.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
18
A maior aceitação dessa nova abordagem pelos empresários pode ser relacionada às turbulências
vivenciadas pela sociedade norte-americana da época, com a crise conhecida como “a grande
depressão”. Conforme definem diversas teorias sobre o processo de mudanças, as dificuldades
enfrentadas por pessoas ou organizações são estímulos para a revisão de conceitos e busca de
novas soluções.
Foi na década de 1950 que diversos estudiosos formularam propostas mais consistentes de gestão
participativa. Douglas McGregor, por exemplo, destacou a importância de que a organização
abra espaço para um efetivo comprometimento e realização dos empregados, combatendo os
valores tradicionais de gerência, por ele denominados de “Teoria X”, caracterizados pela crença
de que o ser humano é avesso ao trabalho e que, por isso, precisa ser coagido e controlado. As
pesquisas sobre gestão participativa prosseguiram através de diversos teóricos, com destaque
para Rensis Likert, sobre o qual faremos referência posteriormente.
Flávio de Toledo, um autor brasileiro contemporâneo, destaca a importância da manutenção de
um relacionamento construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que: “Chega muito perto da
excelência quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões. Quem consegue
amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrínsecas. Quem aprende a
ver e a ouvir as pessoas, a respeitá-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas”4. O bom
gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de criar um relacionamento propício ao respeito
mútuo.
Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporâneo da liderança, também reforça a maior
eficácia da gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência da empresa, pois,
ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idéias e emoções. Permite,
ainda, que desenvolvam relações pessoais mais autênticas, tornando-se profissionais mais
autônomos e competentes. Na sua visão, é preciso reverter o processo de repressão
organizacional, que produz funcionários alienados, ameaçados, submissos e servilmente
obedientes5.
A Experiência de Hawthorne
O marco de consolidação da aplicabilidade das idéias dessa escola foi a chamada “Experiência
de Hawthorne”, realizada pelo Dr. Elton Mayo e sua equipe na fábrica de relés e equipamentos
telefônicos da Western Eletric em Chicago, bairro de Hawthorne.
A administração da fábrica estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora
essa indústria oferecesse salários satisfatórios e boas condições de trabalho, os resultados não
apareciam nos níveis desejados. Ficou decidido, então, em 1927, que seria empreendida uma
pesquisa que pudesse indicar formas de aumentar a motivação para o trabalho. Para tanto, foi
contratada uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo Prof. Elton Mayo. A
experiência por eles desenvolvida acabou se tornando bastante complexa, durando mais de cinco
anos (acabou em 1932 devido às dificuldades financeiras ocasionadas pela grande depressão) e
envolveu um total de 20.000 trabalhadores.
4 TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização. São Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. 5 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991, p. 179
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
19
No início, a atenção dos pesquisadores concentrou-se na influência dos fatores biológicos e
físicos na produtividade. Foram então alteradas as condições de iluminação do local de trabalho;
introduzidos períodos de repouso; fornecidos lanches; reduzida a jornada de trabalho; dentre
outras alterações similares, num grupo de operárias previamente selecionadas, observadas em
separado, numa sala de testes.
Embora todas as alterações promovidas tenham influenciado na produtividade, ficou evidente a
existência de um fator até então desconhecido, que influenciava os resultados observados,
produzindo, inclusive, efeitos contraditórios. Em um dado momento, por exemplo, a jornada de
trabalho do grupo de teste foi sendo reduzida gradativamente, provocando sucessivos aumentos
na produção. Porém, quando a jornada foi novamente ampliada, voltando aos níveis iniciais, a
produção continuou a crescer. A partir daí, foi constatada a importância do fator psicológico na
produtividade.
Ocorreu que o grupo de operárias separadas para submeterem-se aos testes sentiu-se prestigiado
por ser alvo do interesse e das atenções dos diretores da empresa e dos estudiosos de Harvard,
aos quais, inclusive, prestavam constantes depoimentos. Além disso, houve um grande
entrosamento entre as participantes, facilitado pelo fato do grupo ser pequeno, aliado às
condições de trabalho mais liberais, sem a submissão a uma supervisão rígida demais, como a
imposta às demais operárias, que não podiam conversar entre si no horário do expediente.
Observou-se, ainda, nesta experiência o surgimento de líderes informais, moças que, devido às
suas características de personalidade possuíam forte influência sobre as colegas e passaram a
incentivá-las a buscar o aumento da produtividade e o estabelecimento de uma meta comum:
provar que a introdução de melhorias na administração de recursos humanos e o fim da
supervisão rigorosa possibilitariam um aumento na produtividade.
Hawthorne constituiu-se, portanto, num verdadeiro “divisor de águas” do pensamento
administrativo, revelando a importância dos aspectos psicossociais do trabalho e como os
mesmos podem influenciar na produtividade. Ficou claro que uma organização não é
determinada apenas por sua face formal, constituída de normas, procedimentos produtivos,
rotinas administrativas e líderes. A outra face, a chamada organização informal, que engloba a
cultura organizacional, os grupos e os líderes informais, até então ignorada, merece ser estudada
e estimulada a atuar de forma positiva.
A Contribuição de Rensis Likert
Rensis Likert foi um dos mais destacados autores da chamada Teoria Comportamentalista da
Administração, corrente de pensamento que sucedeu a Escola das Relações Humanas,
aperfeiçoando os postulados teóricos levantados por ela. Esse aperfeiçoamento traduziu-se na
incorporação das questões relativas à dimensão formal da organização e na superação do ranço
de romantismo e ingenuidade que os estudos iniciais da outra escola apresentavam.
Likert estudou as diferenças no estilo de gestão de diversos líderes, dividindo os sistemas de
liderança e gestão em quatro diferentes tiposs: 1. Autoritário/Explorador; 2.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
20
Autoritário/Benevolente; 3. Consultivo e 4. Participativo. A Tabela a seguir apresenta as
principais características de cada um desses sistemas6.
ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
LIDERANÇA
Confiança depositada nos
liderados
nenhuma alguma considerável absoluta
Liberdade que os liderados
sentem para falar com os
superiores sobre trabalho
nenhuma pouca certa liberdade plena liberdade
Interesse em saber as idéias dos
liderados e usá-las se valerem a
pena
raro às vezes freqüente constante
MOTIVAÇÃO
Mecanismos empregados para
motivar os empregados:
• medo sim não não não
• ameaças sim não não não
• castigos sim às vezes às vezes Não
• recompensa ocasionalmente sim sim sim, baseado
nos objetivos estabelecidos
pelo grupo
• participação não não às vezes sim, baseado nos objetivos
estabelecidos
pelo grupo
Níveis que se sentem
responsáveis pela consecução
dos objetivos organizacionais
predominante-
mente a cúpula
cúpula e
escalões
médios
quase todos os
níveis
todos os níveis
6 Tabela baseada. no livro LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administração de Conflitos - Novas
Abordagens. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
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ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
COMUNICAÇÃO
Direção em que flui a
informação
para baixo predominan-
temente para
baixo
para baixo e
para cima
para baixo,
para cima e
para os lados
Aceitação da comunicação de
cima para baixo
com suspeita normalmente
com suspeita
com cautela abertamente
Precisão da comunicação de freqüentement
e errada
censurada pelo
líder
precisão
limitada
exata
Conhecimento pelos
supervisores dos problemas
enfrentados pelos liderados
pouco alguma boa muito boa
INTERAÇÃO
Maneira e intensidade como se
dá a interação
pouca, com
temor e
desconfiança
pouca, com
certa
condescendênc
ia
moderada,
razoável
confiança
ampla, com
confiança e
crédito
Presença do trabalho
cooperativo no grupo
nenhuma pouca moderada considerável
DECISÕES
Nível em que são tomadas as
decisões
gerência de
cúpula
altos e médios
escalões
estratégia na
cúpula demais
com maior
delegação
em todos os
níveis
Envolvimento dos liderados nas
decisões relativas ao seu
Envolvimento dos liderados
trabalho
nenhuma ocasional geralmente
envolvidos
completamente
envolvidos
Contribuição do processo
decisório para a motivação
nenhuma,
chegando a
contribuir para
a desmotivação
relativamente
pouca
alguma
contribuição
Contribuição
significativa
OBJETIVOS
Formas de estabelecimen-to dos
objetivos organizacionais
emissão de
ordens com
solicitação de
opiniões
emissão de
ordens após
discussão
através da ação
do grupo,
exceto em
crises
através da ação
do grupo
Presença de resistência velada
aos objetivos
forte moderada alguma
resistência, em
determinar
pequena ou
nenhuma
CONTROLE
Níveis em que se concentram as
funções de revisão e controle
Acentuadamen-
te na cúpula
geralmente na
cúpula
moderada
delegação para
os níveis mais
baixos
amplamente
com partilhadas
Existência de uma organização
informal opondo-se à formal
sim normalmente às vezes não pois as
duas têm os
mesmos
objetivos
Finalidade do uso dos controles
de custo, produtividade e outros
indicadores
policiamento e
castigo
recompensa e
castigo
às vezes,
recompensa;
alguma auto-
orientação
auto-orientação
e solução de
problemas
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
22
O Sistema 4 é o ideal na visão de Likert, que procurou demonstrar a superioridade desse estilo,
através de uma série de pesquisas realizadas por ele próprio e outros estudiosos.7 Seu trabalho
destacou-se pelo pioneirismo, tendo sido o seu principal livro publicado no início da década de
19608. Likert buscou romper com uma série de conceitos da gerência clássica, que via o
trabalhador como alguém que deveria sofrer rigorosa supervisão e limitar-se a cumprir ordens,
seguindo estritamente as normas e padrões de produção determinados por seus superiores.
Liderança Situacional – A Negação da Superioridade do Estilo Participativo
Paul Hersey e Kenneth Blanchard são os mais conhecidos autores da chamada linha
situacionalista, formada por teóricos que contestam a existência de um estilo ideal de gerência,
negando, assim, que o líder deva adotar, necessariamente, o modelo participativo. O modelo por
eles proposto baseia-se numa inter-relação entre três fatores: i) a quantidade de orientação e
direção que o líder oferece; ii) a quantidade de apoio sócio-emocional por ele oferecida e iii) o
nível de prontidão dos liderados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
Tais fatores são também denominados, respectivamente, "comportamento de tarefa",
"comportamento de relacionamento" e "maturidade"9. Embora considerando importantes todas
as variáveis organizacionais (líder, liderados, superior, colegas, organização e exigências do
cargo), o modelo proposto privilegia a análise do comportamento do líder e sua relação com os
liderados.
O estilo de liderança que uma pessoa deveria adotar, segundo Hersey e Blanchard, seria aquele
que mais se revele compatível com o nível de maturidade dos indivíduos ou grupos a serem
gerenciados10
. O gerente eficaz seria, na concepção desse modelo, seria aquele que soubesse
agir de maneira adequada à maturidade demonstrada pelos liderados em cada situação. Os
autores propõem a utilização de quatro estilos para quatro diferentes graus de maturidade, os
quais estão representados na figura a seguir.
7 LIKERT, Rensis. Novos Padrões de Administração, op. cit. e LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson.
Administração de Conflitos – Novas Abordagens, op. cit. 8 "Novos Padrões de Administração", publicado, no original, em 1961 9 HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia Para Administradores – A Teoria e As Técnicas da
Liderança Situacional. São Paulo, Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 186. 10 Os. autores adotam. a definição. de. George. Terry. "A liderança é a arte de influenciar pessoas, fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo", conforme citado na página 103.
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ESTILO DE LÍDER
Relacionamento alto e tarefa baixa
E3
(Compartilhar)
E2
(Persuadir)
Tarefa alta e relacionamento
alto
E4
(Delegar)
Relacionamento baixo e tarefa
baixa
Tarefa alta e relacionamento
baixo
E1
(Determinar)
(BAIXO) COMPORTAMENTO DE TAREFA (ALTO)
ALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS
Fonte: Hersey, Paul e Blanchard, op. cit., p. 189.
Determinar
Seria o estilo gerencial adequado para situações onde a maturidade dos liderados mostra-se
baixa, quando esses não revelam nem capacidade nem vontade de assumir responsabilidades ou
não são nem competentes nem seguros de si. Como conseqüência, deve o gerente oferecer
orientação e supervisão claras e específicas para que possa ser mais eficaz. É preciso definir as
funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde. Se um
comportamento de muito apoio for utilizado com pessoas desse nível de maturidade, poderá ser
visto como permissivo, complacente e recompensador de baixos desempenhos. Esse estilo
implica em um comportamento com baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para o
relacionamento.
Persuadir
Indicado para situações onde a maturidade dos liderados esteja entre baixa e moderada, quando
os indivíduos não têm capacidade e as habilidades necessárias, apesar de sentirem-se dispostos a
assumir determinadas responsabilidades. Nesse caso, deverá ser adotado um comportamento
diretivo, que possa compensar a falta de capacidade e, concomitantemente, um comportamento
de apoio que possa reforçar a disposição e o entusiasmo demonstrados. Os autores explicam que
a denominação "persuadir" deve-se ao fato de que a maior parte da direção ainda é dada pelo
gerente. Porém, o convencimento para que os liderados adotem os comportamentos desejados é
obtido mediante explicações e comunicações bilaterais. Os indivíduos com esse nível de
maturidade aceitam, geralmente, as decisões, quando entendem as razões que as originaram e
quando o gerente oferece-lhes alguma ajuda e direção. Nesse estilo está presente uma alta
orientação tanto para a tarefa quanto para as relações.
CO
MP
OR
TA
ME
NT
O
RE
LA
CIO
NA
ME
NT
O(A
LT
O)
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
24
Compartilhar
É o estilo indicado para gerenciar pessoas com maturidade entre moderada e alta, que têm
capacidade mas não estão dispostas a fazer o que o gerente propõe. Essa falta de disposição
ocorre, muitas vezes, em conseqüência da insegurança dos liderados ou, em outros casos, da falta
de motivação por parte dos mesmos. Em qualquer dessas hipóteses, o gerente precisa apoiar os
liderados para que esses utilizem a capacidade que já possuem. É um estilo participativo, de
apoio e não-diretivo, denominado "compartilhar" por que o gerente e o liderado participam da
tomada de decisão. Estão envolvidas, nesse caso, uma alta orientação para o relacionamento e
uma baixa orientação para as tarefas.
Delegar
Indicado para gerenciar pessoas com alta maturidade, que tenham capacidade e disposição para
assumir responsabilidades. Embora possa competir ao gerente a identificação do problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, os quais, por sua conta, decidem
como, quando e onde fazer as coisas. Sendo psicologicamente maduros, esses liderados não
necessitam de uma comunicação bidirecional especial ou de comportamentos de apoio. Esse
estilo envolve baixa orientação tanto para a tarefa quanto para as relações.
Visão Crítica da Teoria da Liderança Situacional
A contribuição de Hersey e Blanchard é, sem dúvida, significativa para o campo teórico da
Administração de Recursos Humanos e do Desenvolvimento Gerencial. Apesar de algumas
restrições que podem ser feitas à sua abordagem, esses autores demonstram lucidez ao propor,
por exemplo, que embora um gerente deva ser mais diretivo ao assumir a chefia de grupos
imaturos, deverá ir progressivamente estimulando o amadurecimento de seus liderados e
adaptando seu estilo aos progressos obtidos. A seguir estão relacionadas algumas críticas às
idéias levantadas pelos autores.
A existência de um estilo ideal é contestada a partir da existência, nas próprias experiências de
autores que defendem tal existência, como Likert, de seções com alta produção, chefiadas por
supervisores fora dos padrões apregoados como sendo os ideais. Porém, essas mesmas
experiências demonstram que um número significativamente maior de supervisores
participativos conseguiram obter alta produção em suas seções. Logicamente, o estilo de
supervisão não é o único fator que determina a produtividade dos empregados. Diversos outros
aspectos exercem influência: a tecnologia empregada; a cultura organizacional; o ambiente
físico; o planejamento da produção e a importância dada à seção pela alta gerência da
organização. Portanto, por mais que um estilo gerencial possa ser eficaz, não poderá garantir, por
si só, uma alta produtividade, caso não existam condições para tanto.
A liderança situacional assume um certo caráter reacionário, ao apregoar a adaptação das pessoas
às situações desfavoráveis ao invés de procurar transformá-las em favoráveis. No exemplo de um
líder impopular de um comitê voluntário para levantamento de fundos para um hospital, tal líder
deveria ser substituído. Parece evidente que num serviço voluntário a empatia é fundamental.
Buscar mecanismos gerenciais que simplesmente amenizem a inadequação de uma pessoa ao
cargo que ocupa é como tentar "tapar o sol com a peneira".
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
25
Os autores definem as pessoas com maturidade entre moderada e baixa como aquelas que
possuem disposição para trabalhar e assumir responsabilidades, mas não possuem a capacidade
necessária . É questionável que este tipo de indivíduo seja considerado menos maduro do que o
caracterizado como alguém capaz mas não disposto a cumprir as tarefas que lhe são confiadas
(considerado de maturidade entre moderada e alta). Nota-se que nos dois casos o indivíduo adota
um comportamento não condizente com a sua capacidade: no primeiro pretende assumir maiores
responsabilidades do que é capaz e no segundo teme ou não quer realizar aquilo que é capaz.
Não parece fácil determinar qual dessas duas posturas representa uma maior maturidade.
Exemplo de Modelo de Gestão Participativa
O texto a seguir foi extraído do Projeto Pedagógico de uma instituição de ensino, com atuação
nos diversos níveis de educação, da creche ao mestrado, que possui cerca de 220 funcionários e
440 professores. Representa um exemplo de como se pode adotar, nos documentos de uma
organização, o modelo participativo como referencial básico de gestão.
O ____ entende que a gestão participativa facilita o alcance dos objetivos institucionais, além de
coadunar-se com sua proposta pedagógica e com a tradição de sua mantenedora. Assim, todos os
ocupantes de cargos de chefia (aqui denominados genericamente de “líderes”) devem adotar procedimentos que favoreçam a participação. Ética, transparência e participação devem ser valores
fundamentais nos processos gerenciais da instituição.
As funções de coordenação e direção são entendidas como cargos de confiança da mantenedora, que se reserva ao direito de nomear seus ocupantes. As pessoas nomeadas devem, no entanto, exercer suas
funções de maneira participativa e, no caso das coordenações de Curso, de forma colegiada.
Como princípios básicos do modelo de gestão considerado adequado à instituição destacam-se os
seguintes:
- Os processos decisórios devem ter como base procedimentos claramente definidos e
amplamente divulgados, evitando-se casuísmos, favorecimentos pessoais e quaisquer
outras formas de poder discricionário;
- A instituição manterá um sistema permanente de avaliação institucional, facilitando a
abertura de canais de consulta à comunidade acadêmica;
- Os líderes devem manter diálogo permanente com suas equipes, estimulando o trabalho em
grupo e o intercâmbio de idéias;
- As decisões devem ser tomadas de forma participativa, consultando-se os segmentos
envolvidos nos assuntos tratados;
- Devem ser privilegiados o planejamento conjunto e a coordenação de esforços; o
intercâmbio de informações; o desejo de atingir os objetivos e a confiança e crédito de
outros membros;
- Os eventuais conflitos de idéias devem ser percebidos como oportunidades de crescimento e
não como anomalias ou ameaças;
- A supervisão deve ser exercida com ênfase no alcance dos objetivos e não nos meios
empregados para alcança-los (supervisão por resultado e não por tarefa);
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
26
- A função de controle deve ser compartilhada entre os líderes e suas equipes e a ênfase do
processo deve repousar não no policiamento e punição e sim na detecção e busca de solução
de problemas;
- A lealdade e a cooperação devem ser estimuladas, em lugar do individualismo e da
competição;
- Todos os membros das equipes de trabalho devem sentir-se responsáveis pela consecução
dos objetivos de seus setores e da instituição como um todo;
- Os diversos segmentos da comunidade acadêmica devem contar com ampla liberdade de
organização e as entidades representativas dos alunos, professores e funcionários devem
participar dos principais processos decisórios e dos órgãos colegiados da instituição.
- O modelo de gestão participativa adotado pela instituição reflete-se na manutenção de
órgãos colegiados em seus diversos níveis, desde o Conselho Diretor que representa a
mantenedora aos colegiados de curso. Cada órgão terá seu escopo de atuação definido
pelos regimentos das Faculdades e do Colégio.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
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5 – REQUISITOS DA LIDERANÇA EFICAZ
A direção eficaz depende da capacidade dos gerentes de portarem-se como verdadeiros líderes e
não apenas como líder. É importante que estabeleçamos a diferenciação entre chefiar e liderar.
Chamamos de “líder” qualquer pessoa que ocupe um cargo gerencial. A chefia é, portanto, uma
condição de caráter administrativo, delegada por uma autoridade superior, vinculada ao exercício
de uma função e limitada pelas normas e regulamentos vigentes. Líder é o indivíduo que possui a
capacidade de influenciar outras pessoas, fazendo com que as mesmas se empenhem
voluntariamente na busca do alcance de determinados objetivos.
A liderança não é concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo próprio líder, a partir de
suas habilidades pessoais. Para ser líder não é preciso se deter nenhum cargo. Nas organizações,
encontramos muitos funcionários que, mesmo sem ocupar funções gerenciais, exercem grande
influência sobre os colegas. O exercício da liderança também não tem como principal parâmetro
limitador de seu escopo as normas burocráticas. Os seus limites e possibilidades derivam,
principalmente, da competência pessoal do líder em exercer influência e do prestígio que ele
usufrui junto aos liderados.
Como destaca Douglas McGregor11
, o poder de influenciar os outros não depende do grau de
autoridade que se pode exercer. Depende, antes, da seleção adequada dos meios de influência
requeridos em determinadas circunstâncias.
Se, por um lado, nem todo líder é um líder, conforme explicamos, há líderes que não são
verdadeiros líderes. Quando uma pessoa que não possui a capacidade de influenciar de um líder
assume um cargo gerencial, seu trabalho é enormemente dificultado. O cargo gerencial confere a
seu ocupante o poder de determinar tarefas e procedimentos, de premiar as pessoas que se
destacam no cumprimento dos mesmos e de punir aquelas que se revelam desinteressadas. O
exercício da chefia com base exclusivamente nesses poderes é, no entanto, um tanto quanto
desgastante e ineficaz.
Apresentamos, a seguir, algumas qualidades que são consideradas desejáveis de ser
desenvolvidas pelos gerentes, de acordo com alguns dos principais estudiosos da gestão
organizacional.
1 - Exercendo o “poder-com”
Mary Parker Follett foi, como vimos, uma das pioneiras no estudo da liderança. Uma de suas
principais idéias a respeito do gerente eficaz está na defesa que fez da busca do “poder com”, no
11 McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa. 2 ed. São Paulo: Martins Fontes, 1992, p. 38.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
28
lugar do “poder sobre”12
. Para Follett, cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano,
derivado da combinação de conhecimentos, habilidades e experiências que possui.
A função do gerente é ajudar seus liderados a perceber que têm esse poder e unificá-los em um
poder total do grupo. Enquanto no “poder-sobre” o líder exerce pressão sobre o grupo para obter
o que quer, no “poder-com” trabalha com o liderado para satisfazer as necessidades mútuas.
Frases do tipo: “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “ordens são para ser cumpridas
e não discutidas”, largamente utilizadas por gerentes com perfil autoritário, são o oposto dessa
posição, levando, normalmente, à irritação e descomprometimento por parte dos liderados.
Assim, freqüentemente, quando ocorrem resistências em relação a uma determinada ordem, o
que não está sendo bem recebido é a ordem em si, devido à maneira como foi dada e não a ação
ordenada.
2 – Valorizando a opinião dos liderados
Rensis Likert, ao qual também já nos referimos, promovei pesquisas em diversas organizações
ao longo de cerca de 40 anos, chegando à conclusão de que o estilo participativo de gerência é o
mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar atenção e escutar os problemas dos liderados;
estimular o trabalho em grupo e o intercâmbio de idéias e dar ênfase no alcance dos objetivos e
não nos meios empregados. Deve, também, manter um eficiente fluxo de comunicação com os
liderados, de modo que estes saibam o que está acontecendo e recebam informações sobre as
tarefas a executar13
.
Flávio de Toledo, um autor contemporâneo, destaca a importância da manutenção de um
relacionamento construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que: “Chega muito perto da
excelência quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões. Quem consegue
amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrínsecas. Quem aprende a
ver e a ouvir as pessoas, a respeitá-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas”14
. O bom
gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de criar um relacionamento propício ao respeito
mútuo.
Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporâneo da liderança, também reforça a maior
eficácia da gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência da empresa, pois,
ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas idéias e emoções. Permite,
ainda, que desenvolvam relações pessoais mais autênticas, tornando-se profissionais mais
autônomos e competentes. Na sua visão, é preciso reverter o processo de repressão
organizacional, que produz funcionários alienados, ameaçados, submissos e servilmente
obedientes15
.
12 GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Quality
Mark, 1997. 13 LIKERT, Rensis. Novos Padrões de Administração. São Paulo: Pioneira: 1971. 14 TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização. São Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12. 15 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991, p. 179
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
29
3 – Gerando entusiasmo e comprometimento
Yoshio Kondo16
destaca que os líderes precisam ter um sonho, uma visão, capaz de motivar a si
próprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, também, possuir força de vontade e tenacidade,
demonstrando garra e disposição para superar obstáculos. Essas características irão facilitar a
obtenção de apoio por parte dos liderados.
Robbins e Finley17
definem o bom líder como aquele que projeta a energia, favorecendo a
motivação para a realização das tarefas do grupo. Caracteriza-se, também por apoiar a
criatividade e nunca se acomodar, buscando a evolução constante. Está verdadeiramente
envolvido com os desafios do grupo e obtém o envolvimento dos liderados. Acentua o lado
positivo das pessoas e das situações, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o líder eficaz é
capaz de difundir uma visão comum, um pensamento que arde na mente e nos corações da
equipe, emprestando-lhe uma razão de ser.
Um grande exemplo de líder corporativo carismático foi Henry Ford, o fundador da Ford
Motors. No início do século XX, quando um automóvel custava mais caro do que uma casa e
demorava cerca de três dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua equipe a seguinte
visão: Fabricar um carro tão barato que os próprios operários poderiam adquiri-lo. Diante das
limitações tecnológicas da época, da complexidade do processo produtivo, que gerava um alto
custo de fabricação, essa visão parecia ser um grande absurdo, algo totalmente fora da realidade.
Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcançada, sendo oferecido à população, por apenas 500
dólares, o famoso Ford Modelo T.
Certamente não há uma fórmula para se alcançar a capacidade de gerar entusiasmo e
comprometimento. Como Paulo Motta coloca no título de sua obra já citada, ser dirigente é ao
mesmo tempo uma ciência e uma arte. É certo, porém, que as pessoas tendem a acreditar nos
líderes que se mostram sinceros e que mantém atos coerentes com seu discurso. Sabemos,
também, que a eficácia do processo de comunicação também é fundamental neste intuito,
incluindo a comunicação face-a-face, o diálogo direto. Outro aspecto relevante a observar é a
necessidade de oferecer algo concreto em troca do empenho dos membros da equipe. Quando
todos compartilham dos resultados alcançados, a busca pelos mesmos tende a ser mais intensa.
Marco Aurélio Vianna18
destaca a necessidade de que o líder esteja buscando continuamente
conhecer os fatores de motivação de sua equipe. Deve indagar aos colaboradores quais são os
seus sonhos e verificar se a organização tem atendido aos mesmos.
Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo, a
estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas que
mais se mobilizaram na busca da realização da visão e dos desafios comuns passam rapidamente
do sonho à desilusão, devido à impossibilidade de ter sucesso. Em uma organização onde
sucessivos planos de mudança muito bem intencionados fracassam por falta de condições
16 KONDO, Yoshio. Motivação Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. São Paulo: Editora Gente,
1994. 17 ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes Não Funcionam: O que não deu certo e como torná-
las criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 18 VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar para quê? A motivação profissional nas equipes realizadoras. São Paulo:
Editora Gente, 1997, p. 35.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
30
estruturais à sua implementação, o nível de descrença e desmotivação costuma ficar muito
elevado.
4 – Buscando o aprendizado contínuo
A complexidade dos problemas organizacionais exige a contínua capacitação dos dirigentes.
Muitos gerentes, conscientes desse fato, têm se dedicado a absorver o maior número de
informações no menor tempo possível. O notável desenvolvimento dos meios de comunicação
proporcionam oportunidades de aquisição de conhecimentos a baixo custo e em larga escala.
Nem sempre, porém, os resultados alcançados são realmente eficazes. Fela Moscovici alerta-nos
para o fato de que, a busca insaciável e infindável de conhecimentos e técnicas – hoje úteis e
amanhã substituíveis – pode ser comparada ao mito de Sísifo19
.
De acordo com a mitologia grega, Sísifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos deuses e
prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o império de Plutão. Seu
castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra até o alto de uma montanha.
Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomeçar seu trabalho.
Para que os esforços de desenvolvimento não se pareçam com a história de Sísifo, Moscovici
recomenda que se dê especial ênfase no aperfeiçoamento pessoal. Os gerentes devem se
capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental adequada e buscar as
informações que carece para tomar as decisões. O foco deve ser o próprio indivíduo,
capacitando-o a enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis.
5 – Convivendo com a incerteza
O gerente não deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condições para agir sempre como um
decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas técnicas tradicionais
de análise e solução de problemas. É preciso estar preparado para a incerteza, que decorre das
mudanças em profundidade e velocidade vertiginosas, que caracterizam o nosso tempo. Paulo
Roberto Motta criou uma excelente definição para este desafio, ao afirmar que: “Ser dirigente é
como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm
liberdade para marcar seu próprio compasso”20
.
Para Motta, a visão tradicional das organizações, vistas como racionais, controláveis e passíveis
de serem uniformizadas está cada vez distante da realidade caótica, imprevisível, que caracteriza,
em muitos aspectos, as organizações contemporâneas. Isso não quer dizer, conforme ele mesmo
destaca, que não se deva dar valor à racionalidade nas práticas gerenciais. O que é preciso é
tratar-se a gerência, de um lado, como algo científico, racional, passível de ser analisado a partir
de relações de causa e efeito e, de outro, aceitar-se sua face de imprevisibilidade e de interação
humana, que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do espontâneo e do irracional.
6 – Gerenciando de forma estratégica
19 MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1993, p. 79. 20 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 19.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
31
Paulo Motta afirma que “o bem se faz melhor se antecipando e o mal é menos mal se previsto”21
.
Gerenciar de forma estratégica seria, na sua concepção, adotar um conjunto de decisões fixadas
em um plano ou emergentes de um processo que integre a missão, os objetivos e as ações
administrativas de forma interdependente. A visão estratégica se caracteriza, ainda segundo
Motta, na ênfase no alcance de resultados através de um processo contínuo de antecipar
mudanças futuras, aproveitando as oportunidades que vão surgindo e revendo constantemente os
planos de ação traçados.
O desafio da gestão estratégica é manter o equilíbrio entre o direcionamento para objetivos pré-
determinados e a adaptação às circunstâncias que vão surgindo. É preciso saber elaborar e seguir
planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem tratá-los como dogmas. Na visão de Motta,
planos que não são constantemente modificados não são estratégicos.
7 – Exercendo a “Liderança Invisível”
Flávio de Toledo denominou “invisível e não personalizada” a liderança que se dá sem a
necessidade da supervisão direta e constante sobre os liderados22
. Essa proposta contraria
frontalmente a crença, comumente aceita, de que o bom gerente é aquele que monitora bem de
perto o trabalho de sua equipe.
A adoção deste estilo gerencial não deve ser confundido, logicamente, com a renúncia da
supervisão, com o descomprometimento por parte do gerente em relação ao desempenho de seus
liderados. A eficácia de sua adoção depende, de acordo com Toledo, da criação de um ambiente
organizacional favorável, o qual se caracteriza pela observância dos seguintes requisitos:
Adoção de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e compartilhados por
todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um referencial comum.
Difusão da visão estratégica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos por todos
os níveis hierárquicos.
Estilo sinérgico de trabalho, valorizando-se a cooperação e a integração de esforços, no lugar
da competição e do trabalho isolado.
Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientação inequívoca para a superação das
expectativas dos clientes.
Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocráticos que dificultam
as ações e a tomada da decisão.
21 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 78. 22 TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização op. cit., p. 84.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
32
8 – Buscando a qualidade de vida
O ambiente de competitividade e as crescentes exigências de produtividade têm trazido uma
enorme pressão sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse.
Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso não quer dizer,
porém, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se “workaholic”, ou viciada em
trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades
profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares, seus sonhos e
prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser extremamente dedicado e
mantenha um grande volume de produção, por outro, vai aos poucos perdendo a capacidade de
criar, deixando de responder aos requisitos de um verdadeiro líder, em função do processo de
estresse.
Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, é um excelente exemplo de profissional
bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida própria
e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: “Creio que uma parte importante de
meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e estimular uma atmosfera que leve a um
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionários”23
.
9 – Comprometendo-se com os resultados
Nos atributos de liderança anteriormente apresentados, demos grande ênfase aos aspectos
humanos da atuação do gerente, em como é importante que o líder saiba respeitar os membros de
sua equipe. É muito importante que fique claro que esses posicionamentos não devem ser
confundidos com uma gerência paternalista, voltada exclusivamente para o bem estar dos
funcionários.
Vivemos uma época marcada por grandes desafios econômicos, onde as organizações que não
forem extremamente produtivas não sobreviverão. É preciso gerar resultados. As empresas
precisam dar lucros. Os órgãos públicos precisam atender às necessidades dos cidadãos e
implementar as políticas governamentais com eficiência, eficácia e efetividade. As organizações
não governamentais precisam cumprir fielmente a missão para a qual foram criadas e dar retorno
aos investimentos feitos pelas pessoas e instituições que as sustentam.
O líder deve ser um obstinado por resultados, pela superação de metas, pelo compromisso com a
qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento aos clientes. Marco Aurélio
Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre os anteriormente citados, lança um
claro alerta neste sentido. Conforme ele destaca, a valorização dos empregados não pode servir,
em momento algum, de desculpa para a acomodação e a indolência. Ao contrário, devem ser
valorizados a energia, o desafio e o trabalho. Protecionismos, corporativismos e “patotas” não
devem ser admitidos. Amizades de longos anos não devem arranhar os princípios da
competência24
.
23 PLATT, Lewis E. “O equilíbrio entre vida profissional e pessoal do funcionário”. In: : HESSELBEIN, Frances,
GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro. São Paulo:
Futura, 1998. 24 VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar Para Quê? Op. cit., p.68.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
33
10 – Desenvolvendo a auto-estima
Nathaniel Branden define a auto-estima como sendo “a experiência de ser competente para lidar
com os desafios básicos da vida e de ser digno da felicidade”25
. O gerente, ao desenvolver essa
qualidade torna-se mais apto a tomar decisões, por sentir-se mais seguro frente aos tremendos
desafios das organizações contemporâneas.
Além disso, aquele que não confia em si próprio não pode inspirar confiança nos liderados.
Quanto maior a auto-estima de um dirigente, maior a possibilidade ele terá de servir de exemplo
e influenciar o comportamento dos outros, características básicas do líder. A adoção de formas
autoritárias de gestão pode ocorrer, inclusive, como um reflexo da insegurança do gerente. Ao
tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente terá maior facilidade para manter um
relacionamento de alto nível com seus liderados.
25 BRANDEN, Nathaniel. “A auto-estima na era da informação”. In: HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH,
Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro: Como preparar hoje as
empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
34
6 – MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO
Para muitos, o trabalho é, por definição, uma atividade bastante penosa, que as pessoas cumprem
apenas para sobreviver, sem contudo obter nele nenhuma satisfação. Terkel, citado por
MOTTA26, começa o seu livro Working com a seguinte afirmação:
"Este livro, sendo sobre trabalho é, por sua natureza, sobre violência, tanto
ao espírito como ao corpo. É tanto sobre úlceras como sobre acidentes,
sobre lutas barulhentas como silenciosas quedas de braço, sobre colapsos
nervosos e pequenas reações raivosas. E sobretudo (ou abaixo de tudo)
sobre humilhações diárias".
É certo que esta afirmação, ainda que extremada, não deixa de ser verídica em muitas situações.
Determinadas estruturas de produção podem efetivamente "massacrar" os trabalhadores nelas
envolvidos, tanto física como emocionalmente. Inúmeras pessoas adquirem doenças,
envelhecem precocemente ou ficam estressadas por motivos profissionais. Para muitos,
trabalhar é uma penosa obrigação, cumprida a contra gosto, visando a subsistência.
O estudo da motivação para o trabalho pode auxiliar na busca de mecanismos que possibilitem
aos empregados não mais se sentirem constrangidos a trabalhar apenas para sobreviver, mas
também para encontrar recompensas e satisfação no seu trabalho. A organização deve
proporcionar aos seus empregados oportunidade para que satisfaçam suas necessidades, de modo
a contribuir para sua motivação para o trabalho.
Uma possível definição para "motivação" é: o processo pelo qual o indivíduo é impulsionado a
agir (ou desejar fazê-lo) de determinado modo, visando a atender a uma ou mais necessidades.
Tal processo dinamiza o comportamento do ser humano, determinando as atividades que devem
ou não merecer mais empenho. Segundo Stanger27
: “0 problema da motivação é o problema da
mobilização de energia. Em que circunstâncias os homens empreendem grandes esforços,
suportam fadigas, vencem obstáculos?". Assim como ocorre na vida social, também em sua
vida profissional o trabalhador procura agir de modo a suprir suas necessidades. No momento
em que ele acredita que o bom desempenho de suas funções pode redundar em respostas às suas
necessidades e passa a dedicar-se com afinco às suas tarefas profissionais, podemos dizer que ele
está motivado para o trabalho.
26 MOTTA, Paulo Roberto. Todo Mundo se Julga Vitorioso, Inclusive Você: A Motivação e o Dirigente. Revista
de Administração Pública, no 1, vol. 20. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, jan./mar. 1986. pp. 117-
29. 27 STANGER, Ross. “Aspectos Psicológicos de Conflitos Industriais: Motivação”. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira
e CORDEIRO, Laerte Leite, O Comportamento Humano na Empresa, Uma Antologia. 2.ed. Rio de Janeiro,
FGV. 1971. p. 307-18.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
35
McGregor28
percebeu a importância de que o trabalhador pudesse encontrar na sua empresa
oportunidades para satisfazer suas necessidades. Segundo o pensamento que ele denominou de
"Teoria Y”, a teoria gerencial tradicional (batizada de "Teoria X”), erra justamente quando
apregoa que o único fator que deve determinar o "contrato de interesses" entre as empresas e os
trabalhadores é o salário. Essa visão da Teoria X é conseqüência de sua percepção do homem
como um ser por natureza indolente, avesso ao trabalho. Já a Teoria Y apregoa que o homem
não é por natureza indolente, podendo empenhar-se no trabalho por vontade própria, e não
apenas através de punições e controles superiores. Seguindo essa visão, podemos concluir que,
se um empregado não está produzindo nos níveis desejados, isso não é, necessariamente, uma
demonstração de indolência ou incapacidade. É preciso que se analise, nesse caso, se a
organização em que trabalha contribui para que suas tarefas possam ser desenvolvidas de
maneira motivante. Conforme já colocamos, em muitos casos o trabalho pode representar
realmente "humilhações diárias'', conforme o pensamento de Terkel citado.
Portanto, estudar a motivação para o trabalho implica em estudar as necessidades individuais dos
trabalhadores e as respostas a essas necessidades oferecidas pelas organizações. No momento
em que o empregado percebe que existe congruência entre os seus anseios e aquilo que a
empresa tem para lhe oferecer ele tenderá a se sentir motivado para o trabalho.
As Necessidades Humanas e a Motivação
A motivação para o trabalho tem sido abordada por diversos autores a partir do estudo das
necessidades humanas. Tais teóricos partem da pressuposição de que o ser humano motiva-se
para o trabalho, como para todas as demais atividades, através da percepção que pode alcançar a
satisfação de suas necessidades.
A Hierarquia das Necessidades
Abraham Harold Maslow é, sem dúvida um dos principais teóricos das necessidades humanas.
Sua proposta de análise - a hierarquia das necessidades - apresentou grande influência sobre os
estudos posteriores sobre o assunto. Maslow nos aponta treze pressupostos que, no seu entender,
devem fazer parte de qualquer estudo sobre motivação29
. Destes, destacamos os seguintes:
i) Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual diversas necessidades podem
ser expressas ou satisfeitas simultanemente. Cada ato costuma possuir mais de uma
motivação.
Esse ponto nos alerta que não devemos adotar uma visão simplista na análise do comportamento
dos trabalhadores, uma vez que cada um dos seus atos pode estar orientado para atender várias
necessidades. Ao analisarmos apenas a necessidade mais explicitamente relacionada a um
determinado comportamento, podemos estar deixando de lado aspectos muito mais relevantes do
que aqueles que nos são mais evidentes.
28 McGREGOR, Douglas. Os Aspectos Humanos da Empresa. 2.ed. Lisboa, Livraria Clássica Editora, s.d. 29 MASLOW, - Abraham Harold. Uma teoria da Motivação Humana. In: BALCÃO Yolanda Ferreira e
CORDEIRO, Laerte Leite, op. cit. p. 337-66.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
36
ii) O estudo da motivação deve concentrar-se nos objetivos finais das pessoas e não em seus
objetivos intermediários, que nada mais são do que meios para atingir os objetivos finais.
Parece-nos bastante lógico esse pressuposto. Os objetivos intermediários são apenas passos, ou
etapas, galgados pelas pessoas visando a atingir os objetivos finais. Quando isso não ocorre,
nenhum valor representará para a pessoa o alcance dos objetivos intermediários. Assim, se uma
organização proporciona aos seus empregados apenas o alcance de alguns de seus objetivos
intermediários, certamente falhará na tentativa de contribuir para a motivação dos mesmos.
iii) As necessidades humanas estão hierarquizadas segundo o seu valor. Assim, a
manifestação de uma necessidade se baseia, geralmente, na satisfação prévia da outra mais
importante ou premente. Nenhuma necessidade deve ser tratada como se fosse isolada, uma
vez que todas se relacionam com o estado de satisfação ou insatisfação de outras
necessidades.
As necessidades humanas foram representadas na conhecida "pirâmide de Maslow”, que
estabelece a hierarquia entre cinco tipos básicos de necessidades, sendo as da base da pirâmide
as que primeiramente se manifestam e, a partir do atendimento das mesmas, as necessidades
mais elevadas vão surgindo.
São os seguintes os cinco níveis da pirâmide de Maslow, ordenados da base para o topo:
- Necessidades Fisiológicas
Seriam aquelas relacionadas à subsistência, cujo não suprimento compromete o equilíbrio
biológico do homem, como, por exemplo, alimento, água, repouso e sexo. Segundo Maslow,
estas seriam as necessidades prioritárias para as pessoas. Supondo que alguém estivesse com os
cinco tipos de necessidades não atendidos, seria para atender as necessidades fisiológicas que
essa pessoa mobilizaria seus esforços. Ele, porém, nos alerta que as necessidades fisiológicas
podem ser um canal extravasador de outras necessidades. Por exemplo, a fome compulsiva pode
ser fruto de carência afetiva.
- Necessidades de Segurança
Após estarem razoavelmente satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgiriam as de segurança.
A estabilidade no emprego e o desejo de possuir seguros diversos são exemplos desse tipo de
necessidade. Nesse ponto, Maslow faz uma afirmação que nos parece bastante questionável:
"Na nossa cultura, o adulto são, normal e feliz se acha quase sempre satisfeito em suas
necessidades de segurança"30
. A seguir, ele recomenda que o melhor meio de observarmos tais
necessidades com clareza é estudando ,os neuróticos ou quase neuróticos e os menos favorecidos
econômica e socialmente". Numa sociedade profundamente marcada pela incerteza, como a
nossa, não seria comum que não tenhamos as nossas necessidades de segurança adequadamente
satisfeitas? Num contexto de recessão econômica e elevados Índices de desemprego não é
normal que um trabalhador, mesmo não estando nas clareasses economicamente menos
favorecidas, dê um acentuado valor à estabilidade no emprego?
- Necessidades de Amor, Afeição e Participação
30 MASLOW, Abraham Harold, op. cit., p. 340.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
37
Segundo Maslow, uma vez que as necessidades fisiológicas e de segurança estejam
razoavelmente atendidas, o indivíduo tende a buscar o desenvolvimento de relações afetivas com
outras pessoas, havendo, portanto, um desejo natural no ser humano de se sentir querido e
integrado nos grupos sociais de que faz parte. Nas organizações, os chamados "grupos
informais" constituem uma das principais fontes de satisfação deste tipo de necessidade.
- Necessidades de Estima
Todos os indivíduos, exceto alguns casos patológicos, sentem necessidade de possuir auto-
estima, ou seja, de ter uma auto-avaliação positiva. A satisfação de tais necessidades baseia-se,
principalmente, na constatação individual da capacidade de realização e no respeito demonstrado
por terceiros. A satisfação das necessidades de estima costuma gerar sentimentos de
autoconfiança, valor, força, capacidade e utilidade. A insatisfação, por sua vez, produz
sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. Este tipo de necessidade está
freqüentemente sendo alvo da ação de empresários, em esforços para motivar os seus
empregados.
Segundo Oliveira31
, Publicitário e consultor de Marketing de Incentivo, os trabalhadores
precisam receber, além de sua remuneração o "salário emocional":
"As pessoas, simplesmente, amam ver seu trabalho reconhecido, sua
capacidade profissional valorizada. É necessário que elas percebam sinais
claros e públicos de reconhecimento das empresas a que servem"
- Necessidades de Auto-Realização
Surgem, freqüentemente, após serem satisfeitas as outras necessidades. Segundo Kurt Goldstein,
citado por Maslow32
, o homem só pode ser feliz quando realiza o seu potencial. A pessoa deseja
sempre tornar-se mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Esse tipo de necessidade tem, de
acordo com Hampton33
, a peculiaridade de não se extinguir, não poder ser plenamente atendida,
uma vez que o potencial de uma pessoa é algo dinâmico, que vai crescendo à medida que ela
alcança realizações significativas. Assim, quanto mais um indivíduo obtém auto-realização,
mais ele se desenvolverá e novos alvos deverão ser estabelecidos. Porém, seguindo o raciocínio
do próprio Maslow, concluiremos que a maioria das pessoas não chegará a desenvolver as
necessidades de auto-realização, uma vez que estas só se manifestam após a satisfação das
necessidades anteriores.
Hampton realça as dificuldades que os administradores empenhados em favorecer a motivação
de seus empregados deverão encontrar no desenvolvimento de estímulos ao atendimento das
necessidades de auto-realização. Ele coloca mesmo que, quando a atividade de um trabalhador é
intrinsecamente fixa e rotineira, tal missão é praticamente impossível. Nesta mesma linha, Chris
Argyris desenvolveu algumas considerações muito interessantes, das quais trataremos
oportunamente no item "motivação para o trabalho - desafios e dificuldades".
31 OLIVEIRA, José Antônio Marques. “O Salário Emocional Opera Milagres”, São Paulo, Ed. Abril, 1990.
Separata da Revista Exame. São Paulo. Editora Abril, 459(16):98, 08/09/90. 32 MASLOW, Abraham Harold, op. cit. 33 HAMPTON, David. R. Administração Contemporânea: Teoria, Prática e Casos. 2 ed. São Paulo, Mc Graw-Hill,
1983.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
38
A despeito da importância da contribuição de Maslow para o estudo da motivação humana,
várias criticas podem ser feitas à sua visão. Podemos questionar, por exemplo, se a hierarquia
por ele proposta não falha ao generalizar a ordem em que as necessidades surgem,
desconsiderando as diferenças conjunturais, culturais e individuais, que podem fazer com que
um tipo de necessidade se destaque das demais ou que as mesmas surjam numa ordem distinta
daquela que ele propôs. Será que uma necessidade realmente só se manifesta depois da outra
estar satisfeita? Esses e outros questionamentos foram levantados por outros teóricos, alguns dos
quais examinaremos a contribuição a seguir.
Fatores Motivadores x Fatores de Higiene
Herzberg é outro importante estudioso da motivação humana. Segundo a teoria por ele
defendida, motivação e desmotivação não são extremos opostos de uma mesma dimensão. Para
Herzberg, os fatores que determinam a motivação são: realização; reconhecimento; o trabalho
em si; responsabilidade, avanço e crescimento, segundo citação de Hampton34
. Numa outra
dimensão, estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo
com as expectativas dos empregados, ou "fatores de higiene", que seriam: administração e
política da companhia; supervisão; relacionamento com o supervisor; condições de trabalho,
salário, relacionamento com os colegas; vida pessoal; relacionamento com os liderados; status e
segurança.
Claro que esta lista não esgota a relação, que pode ser acrescida de diversos outros fatores
motivacionais e higiênicos. Também podemos dizer que não seria conveniente colocar os
fatores citados em ordem de importância. Como vimos na critica à hierarquia das necessidades
de Maslow, diferenças conjunturais, culturais e individuais podem determinar uma maior ou
menor valorização por uma pessoa dos diversos fatores determinantes de sua motivação.
Motta35
, afirma que as três principais conclusões que podemos tirar da teoria de Herzberg são: i)
o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos empregados do que a
ambiência em que ela se desenvolve. Cabe, portanto, à organização, enriquecer a tarefa e fazer
com que os indivíduos se sintam capazes de desenvolvê-la, sendo reconhecidos por isso; ii) a
concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, mas não gera, tal concessão,
motivação; iii) para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é
preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si.
Embora concordando com a visão de Herzberg quanto à existência de duas dimensões distintas:
satisfação e insatisfação, cremos que é difícil delimitar as fronteiras entre os fatores higiênicos e
motivacionais. Vários dos fatores que anteriormente citamos como sendo higiênicos podem ser,
em muitos casos, motivacionais, contribuindo, dessa maneira, não somente para evitar a
insatisfação, mas também para proporcionar satisfação aos empregados. Um aumento salarial,
por exemplo, pode proporcionar a uma pessoa o sentimento de que o seu trabalho está sendo
reconhecido e valorizado, fazendo, assim, com que ela se sinta motivada.
34 HAMPTON, David R., op. cit. p. 47 35 MOTTA, Paulo Roberto, op. cit., p. 120.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
39
A grande lição que podemos tirar dos estudos de Herzberg é que não basta uma organização
proporcionar um bom salário, boas condições físicas de trabalho, segurança no emprego e um
bom relacionamento profissional aos seus empregados para que estes se motivem para o
trabalho. Da mesma forma, uma vida pessoal equilibrada e feliz não garante que uma pessoa
será um trabalhador motivado. É comum observarmos pessoas que, mesmo encontrando em suas
empresas os fatores acima citados adequadamente atendidos, não se sentem motivadas para o
trabalho.
Outras Contribuições Teóricas
David Mc Clealland, citado por Chiavenato36
por divide as necessidades humanas em três
níveis: poder, realização e afiliação. O poder seria um tipo particular do que Maslow chamou de
"necessidades de estima", à medida que diz respeito a relações com pessoas e obtenção de status.
As tentativas de influenciar outras pessoas ou de alcançar posições de destaque na hierarquia
organizacional refletem este tipo de necessidade, que certamente não está significativamente
presente em todas as pessoas. Enquanto observamos alguns indivíduos empreendendo esforços
para se sentirem mais poderosos, outros até evitam deter uma parcela maior de poder, preferindo
colocar-se em posições onde são dirigidos e orientados por alguém. A necessidade de realização
pode ser observada nas pessoas que estão constantemente preocupadas em estabelecer metas
profissionais, esforçando-se por alcançá-las e receber reconhecimento por seu sucesso.
O terceiro tipo de necessidade, o de afiliação, está ligado ao desejo de manter um bom
relacionamento interpessoal e sentir-se querido e respeitado pelo grupo. Segundo Hampton37
, a
importância da colaboração de Mc Clealland reside principalmente no fato de que a sua
abordagem “ficou livre de premissas questionáveis sobre a hierarquia das necessidades e de
distinções questionáveis de fatores de motivação e higiene”.
Victor Vroom desenvolveu também relevantes estudos sobre as necessidades humanas e a
motivação para o trabalho. Segundo este autor, cada indivíduo tem objetivos individuais que
almeja atingir, tais como: dinheiro, segurança, aceitação, reconhecimento e trabalho interessante.
Quando o trabalhador percebe que há uma relação entre a sua produtividade e o alcance de tais
objetivos (o que nem sempre ocorre), ele tende a se sentir motivado para desempenhar melhor as
suas tarefas. Também é importante, para que tal aconteça, que a pessoa se julgue capaz de
influenciar, através de seu próprio esforço, os seus níveis de produtividade, pois muitas vezes as
condições de trabalho são tão adversas que o empregado se sente impotente para aumentar
significativamente sua produtividade. Julgamos que essa visão é bastante pertinente. Quando
uma pessoa percebe que, por mais que se dedique ao seu trabalho, não recebe nenhum tipo de
recompensa pelo seu empenho, tenderá a se desanimar. Na realidade, todos procuram satisfazer
suas próprias necessidades e alcançar seus objetivos individuais. Para que um empregado se
empenhe por alcançar os objetivos organizacionais, é necessário que ele perceba uma certa
congruência entre os mesmos e seus objetivos pessoais. Segundo Smith, citado por Hampton38
36 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1989. 37 HAMPTON, David R., op. cit, p. 54 38 HAMPTON, David R., op. cit, p. 3
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
40
"Não é da benevolência do açougueiro, do fabricante de cerveja ou do padeiro
que uma pessoa espera o seu jantar, mas, antes, do seu interesse pessoal.
Quando lhe pedimos nossas refeições dirigimo-nos não à sua humanidade, mas
ao seu amor-vida e nunca lhes falamos das nossas necessidades, mas antes de
suas vantagens".
Motivação Para o Trabalho: Desafios e Dificuldades
Desenvolver políticas motivacionais não nos parece ser uma tarefa tranqüila. Vários esforços
realizados por empresários para motivar seus empregados redundam em fracasso, não atingindo
seus objetivos. Por outro lado, algumas questões têm sido levantadas sobre a ética das políticas
motivacionais. Até que ponto as ações desenvolvidas para motivar os empregados não
constituem uma manipulação dos mesmos em prol das organizações. Elliot39
lança-nos um
alerta nesse sentido:
“A motivação como tópico deixou de ser um conceito científico para ajudar a
entender o homem e sua construção individual e transformou-se em um
instrumento pragmático para influenciar o comportamento humano”
Claro que podemos discordar do radicalismo desta afirmação. Afinal, há em sua sentença uma
grande generalização. Certamente que ela representa uma face da realidade, mas seria incorreto,
a nosso ver, afirmar que todos os esforços para motivar trabalhadores passam, necessariamente,
pelo caminho da manipulação. Cremos que, inclusive, quando isso ocorre, além das questões
éticas que condenam as experiências manipulativas, podemos levantar ainda questões de ordem
prática: Até quando se pode manipular uma pessoa sem que ela perceba? Quais as
conseqüências que poderão surgir quando a pessoa manipulada tomar consciência da situação?
Parece-nos, portanto, que uma política motivacional manipulativa é uma "faca de dois gumes",
que mais cedo ou mais tarde desabará, com conseqüências imprevisíveis.
Um dos cuidados que pensamos ser fundamentais no desenvolvimento de esforços motivacionais
é não partir de idéias interessantes enquanto teorias, mas difíceis de serem postas em prática.
Oliveira40
consultor de marketing de incentivo propõe uma política de premiação dos
empregados que se destaquem profissionalmente. Ele próprio compara a premiação dos
"melhores" com a coroa de louros concedida pelos romanos aos vencedores dos jogos e lutas,
mas destaca que, "diferente dos romanos, não deve haver derrotados em um programa de
incentivo bem-sucedido". Muito certo, mas será que tal meta é fácil de ser alcançada?
Oliveira propõe que sigamos a orientação dada por Peter Drucker em uma palestra proferida
em 1975 para executivos de Detroit: destacar os empregados mais produtivos diante da família,
da empresa e da sociedade em geral. Ora, ao destacar uma parte está implícito que outra parte
servirá de contraste. No dizer poético de Chico Buarque: "Não brilharia a estrela, sem noite por
39 ELLIOT, T.S. “Além do Sucedâneo da Motivação”, in: Revista de Administração de Empresas. São Paulo.
Fundação Getulio Vargas. 30(1):5-16, jan./mar. 1990. 40 OLIVEIRA, José Antônio, op. cit.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
41
detrás"41
. Será que quando escolhemos um empregado como destaque não estamos deixando
outros, que não foram destacados, com sentimentos de injustiça? Ou haverá um método perfeito,
inquestionável, para escolha dos homenageados?
Talvez por temer cometer este tipo de injustiça, o Mc Donald's elege, em cada uma de suas lojas,
um empregado como o destaque do mês. Mas será que, ao rotinizar tal indicação para que mais
empregados possam ser homenageados, tal fato não está sendo banalizado? até que ponto o
empregado escolhido se sente realmente destacado?
Chris Argyris42 levanta várias questões interessantes sobre as dificuldades e limitações das
políticas motivacionais. Começaremos por uma pergunta que ele nos lança: “Operários
produtivos são operários felizes e leais?". Parece-nos que não necessariamente. Este, aliás, foi
um dos erros da chamada Escola das Relações Humanas: Acreditar que no momento em que um
empregado estivesse feliz e socialmente ajustado, se tornaria altamente produtivo. Claro que
problemas psicológicos e sociais podem atrapalhar o desempenho de um empregado, mas a
resolução desses problemas não implicar, necessariamente, incremento na produtividade. Neste
ponto, a Teoria dos Fatores de Motivação e Fatores Higiênicos, defendida por Herzberg, está, a
nosso ver, mais condizente com a realidade. Seguindo a linha de raciocínio dessa teoria,
poderíamos dizer que fatores higiênicos, não motivam, mas a sua ausência gera desmotivação.
Porém, mesmo isso não será sempre verdadeiro. Qual de nós não conhece pessoas equilibradas,
ajustadas e felizes, que são péssimas empregadas? Por outro lado, provavelmente todos nós já
nos deparamos com pessoas desequilibradas e infelizes, mas com elevada produtividade.
Outro mito que Argyris combate é a noção de que devemos sempre fazer com que o empregado
acredite que o seu trabalho, qualquer que seja, é de extrema importância para a produção como
um todo. É claro que, sempre que possível, devemos adotar tal postura. Porém, devemos tomar
cuidado para não cair em demagogias. Argyris cita o exemplo de Diogo, um empregado cuja
única função era apertar quatro parafusos na traseira de um automóvel, numa determinada
indústria. No momento em que o seu líder tenta incentivá-lo discorrendo sobre como era
fundamental que ele desempenhasse bem suas tarefas, para que a segurança do carro não ficasse
comprometida, ele pergunta se o líder gostaria que o seu mundo se limitasse a apertar parafusos,
tal como o dele. Como vemos, há tarefas tão banais, repetitivas, desgastantes, que não adianta
tentarmos mascarar sua pouca importância.
Ainda Argyris nos alerta que "os programas de relações pseudo-humanas" muito utilizados por
administradores para combater a apatia de seus empregados, podem gerar grandes fracassos.
Quando são divulgadas mensagens do tipo: "sejamos todos humanos, comuniquemo-nos e
participemos", os empregados podem entrar no "jogo" formalmente. Porém, se considerarem a
mensagem demagógica, não calcada em fatos, a apatia e o desinteresse aumentarão. Segundo
Argyris "Se você transmitir uma mensagem e houver falta fundamental de confiança por parte
dos destinatários, o efeito geral será uma desconfiança ainda maior". Realmente, sabemos que
uma das coisas que mais irritam a maioria das pessoas é receber incentivos e elogios de pessoas
''fingidas'', que dizem o que não sentem ou não praticam.
Citaremos ainda mais uma preocupação que Argyris levanta, agora sobre as políticas
motivacionais calcadas em benefícios financeiros. Segundo ele, é comum que, quando as
41 Chico Buarque e Edu Lobo - A Bela e a Fera, da ópera O Grande Circo Místico. 42 ARGYRIS, Chris. O Indivíduo e a Estrutura Orgânica, ln: BALCÃO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte
Leite, op.cit., p. 307-18.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
42
pessoas se tornam apáticas e desinteressadas, adotem a obtenção de uma boa remuneração como
única meta profissional. Muitas vezes as empresas entram nesse "jogo", oferecendo ganhos
crescentes para motivá-los. "Se continuarmos assim, chegaremos a uma época em que
pagaremos os empregados de acordo com o grau de descontentamento com os seus empregos"43
.
Enfim, desenvolver esforços para motivar os empregados não é, definitivamente, uma tarefa
simples. Claro, porém, que tal complexidade não deve servir de pretexto para a inação.
Precisamos, sim, encontrar formas adequadas para fazê-lo. Nesse sentido, cremos que cada
organização é um caso particular, devendo ser estudadas as suas características, sua cultura, suas
necessidades e limitações, bem como os anseios dos seus empregados. Não podemos conceber
uma política motivacional que não parta do estudo dos empregados envolvidos
43 ARGYRIS, Chris, op. cit. p. 313.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
43
7 – CASOS DIVERSOS
7.1: “Os Líderes Também Erram” 44
A Armstrong-Hunt, em Milton, na Flórida, tinha recebido um pedido de bobinas de cobre que
sabíamos ser complicado em termos de produção. O trabalho exigia uma solda difícil e, depois
que terminamos, ficou claro que o serviço não estava de acordo com nossos padrões. Estávamos
certos de que era apenas uma questão de tempo até que as soldas se rompessem.
Chuck Rockwell, contramestre geral, sabia que tínhamos duas soluções possíveis. Podíamos
transformar em sucata as bobinas e começar tudo de novo. Isso nos custaria cerca de dois mil
dólares, só de material, e ainda teríamos que acrescentar nossos custos de mão-de-obra. Nossa
outra opção seria raspar as soldas defeituosas e tentar salvar o trabalho. Como Chuck tinha que
me pegar no aeroporto, deixou que o contramestre decidisse.
Quando Chuck e eu chegamos à fábrica, o contramestre e seus soldadores tinham decidido
rejeitar o produto e fazer tudo de novo.
“Esse problema aconteceu por minha culpa”, disse-me Chuck na frente de seu pessoal. “Eu
sabia por uma experiência anterior que soldar cobre é extremamente difícil, mas não fiquei
junto do nosso contramestre ou soldadores o tempo suficiente para mostrar-lhes o que precisava
ser feito”.
Chuck calculou que poderíamos recuperar cerca de 300 dólares se as bobinas fossem vendidas
como sucata. Decidiu pegar os 300 dólares e organizar uma festa para comemorar seu erro,
porque estava certo de que as pessoas aprenderiam com ele. Sabia que, desse dia em diante, não
empreenderíamos um novo trabalho sem que todos tivessem compreendido o que precisava ser
feito. Eles também aprenderiam que todos cometem erros, mesmo o líder.
Tenho muito orgulho do que Chuck fez, por duas razões. Na frente de seus colegas e de seu líder
(eu), assumiu a responsabilidade por um erro cometido. E decidiu festejá-lo. Eis um exemplo
notável de um líder que soube liderar através do exemplo. Ele disse publicamente que errar é
humano.
44 ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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44
7.2: “Flores São Sinônimo De Orgulho” 45
Durante a minha última visita a Everlasting Valve, vi flores recém-plantadas bem na porta da
frente. Comentei que achei aquilo muito bonito. Um dos nossos gerentes me disse que, cerca de
um mês antes, Fritz Kolzar, funcionário do departamento de recebimento/expedição, tinha vindo
num sábado para plantá-las. Fritz tinha dito aos seus colegas que queria que o lugar ficasse
bonito.
Realmente, estava bonito. Eu fiquei bastante surpreso ao saber que alguém tinha usado seu
tempo de descanso para plantar flores nos jardins da empresa. As flores não só foram plantadas
num sábado, mas o foram por um funcionário sindicalizado, num lugar onde a gerência e o
sindicato tinham idéias divergentes sobre responsabilidades no emprego. (Tenho certeza de que a
gerência e o sindicato nunca consideraram plantar flores como parte da descrição de um cargo.)
Enquanto pensava sobre o assunto, percebi que a gerência sabia exatamente quem havia plantado
as flores e ficou satisfeita por Fritz ter sido reconhecido. Também percebi que o sindicato não
tinha repreendido Fritz por ter feito algo além de suas obrigações. Muitos sindicatos teriam
agido exatamente assim. Para mim, o simples ato de plantar flores mostrou como o sindicato e a
gerência podem funcionar juntos se tiverem respeito um pelo outro.
Sinto-me honrado por poder repartir essa história com nossas outras divisões e quero oferecer
meus sinceros agradecimentos a todos da Everlastin e do sindicato e, especialmente, a Fritz
Kolzar.
7.3: “Doce Mate Gelado” ” 46
Era um dia quente de verão. Um vendedor e eu tínhamos acabado de fazer uma visita de vendas
e, no caminho para o nosso próximo encontro, decidimos parar e tomar alguma coisa gelada.
Paramos num restaurante para caminhoneiros. Pedi um mate gelado.
- Dá para trazer adoçante, por obséquio? - pedi.
- Desculpe, mas não temos adoçante. Tem açúcar na mesa - disse a garçonete.
- É, mas não dissolve tão bem no mate gelado quanto o adoçante - disse-lhe.
Quando a garçonete voltou com nosso mate, colocou uma pequena xícara de metal ao lado do
meu copo.
- Desculpe por não termos adoçante - disse ela. - Mas eu dissolvi um pouco de açúcar em água
quente. Espero que dê certo.
45 ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 46 ARMSTRONG, David. A Gerência Através de Histórias. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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45
Isso é que é atendimento!
Ao sair, aproximei-me da garçonete e dei-lhe uma polpuda gorjeta e agradeci-lhe pelo melhor
atendimento que tive em muito tempo.
7.4: “Quebrando a Cara com os Alemães” 47
Fui contratado para ser o gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch do Brasil, uma
multinacional de origem alemã. Logo na primeira reunião em que participei, tive um problema.
Eu iria abrir a reunião expondo minha proposta para a implantação da Administração por
Objetivos, que estava em moda na época. Quando entrei na sala, um diretor alemão me disse:
“que belo papel, senhor Nelson. Logo em sua primeira reunião está atrasado 90 minutos”.
Tomei um susto, julgando que tinha entendido errado o horário de início da reunião e retruquei:
“Desculpe, mas, pelo horário que eu tinha marcado em minha agenda, não estou atrasado, ou
melhor, estou apenas 3 minutos atrasado”. O Diretor respondeu: “Exatamente, como somos 30
gerentes e o senhor está 3 minutos atrasado, três vezes 30 é igual a 90 minutos. O senhor não está
roubando o tempo de um só gerente e sim de 30.”
Comecei a rir achando que era uma anedota, mas ele estava falando sério para me mostrar que na
cultura germânica era muito importante manter o horário para se ter credibilidade com o grupo.
Comecei minha fala, então, pedindo desculpas pelo atraso e isso me ajudou a quebrar o gelo e a
mostrar que estava disposto a interagir de uma forma adequada com aquela nova cultura.
Esse episódio me lembrou instantaneamente uma frase do curso de inglês que fiz quando era
adolescente: “When in Roma, do as the romans do”, ou “Se você estiver em Roma, faça como os
romanos”. Era um ditado tão simples e direto, mas que não levei em conta quando ingressei em
uma grande firma com cultura alemã.
47 Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
46
7.5: “Pouca Paciência com Discursos” 48
È um fracasso meu não conseguir eliminar minha paciência explícita quando o interlocutor não
expõe com objetividade o que quer comunicar e demora para “ir ao ponto”. Depois de 15
minutos iniciais de um diálogo profissional sem que “a coisa ande”, começo sem querer a
tamborilar os dedos ou a olhar discretamente para o teto. Embora considere legítima a defesa do
meu tempo, algumas vezes sou considerado frio ou desinteressado.
Tenho conseguido melhorar meu comportamento graças a alguns ensinamentos. Lendo e relendo
Os Sete Pilares da Sabedoria, de Lawrence da Arábia, aprendi que o ditado que diz “Se Deus
nos fez com dois ouvidos e uma só boca é porque devemos ouvir mais do que falar” tem mais do
que sua conotação óbvia. Se o dito vale para os outros, precisa valer também para nós. Em certas
ocasiões, é preciso ter paciência para escutar além do necessário, em respeito e consideração ao
interlocutor.
Inesquecível foi uma visita que fiz ao educador Paulo Freire quando ele era Secretário Municipal
de Educação em São Paulo. Num dado momento ele me perguntou: “Você toma um café?”.
Como aceitei, ele saiu por um momento para pedir que o trouxessem. Ao voltar, me disse:
“Nelson, quando a Maria vier trazer o café, por favor, olhe nos seus olhos e agradeça. A missão
dela aqui é servir o café e ela deve ter o reconhecimento do seu trabalho”.Era isso, todos são
importantes e eu não precisava fazer um discurso de agradecimento à Maria; um contato olho-
no-olho seria muito mais significativo.
Precisamos aprender que cada ser humano tem sua medida de tempo para viver em sociedade.
Dentro do possível, podemos esquecer a objetividade anglo-saxônica no trato dos negócios e
“jogar um pouco de conversa fora”.
7.6: O Maquinista Tinha Razão49
A Rede Ferroviária Federal realizou, uma ocasião, uma reunião de sua diretoria em Juiz de Fora
– MG, cidade na qual se localizava uma de suas mais importantes superintendências regionais.
Como a reunião ocorreu em um final de semana, diversos diretores optaram por levar a família.
O Superintendente local designou pessoas para promoverem diversos passeios com os familiares,
para distrai-los.
Uma das atividades promovidas foi uma visita ao pátio de operações. Muitas pessoas jamais
tinham tido oportunidade de ver de perto como se operava um trem, o que fez que o programa se
tornasse bastante interessante.
48 Adaptado de: SAVIOLI, Nelson. Fracassos em RH e como se transformaram em casos de sucesso. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003. 49 Caso narrado pelo Prof. Clóvis de Oliveira Paradela, que trabalhou na empresa onde o fato ocorreu.
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47
Quando estavam na cabine de uma locomotiva, o engenheiro foi mostrando os diversos
equipamentos disponíveis, incluindo um rádio que servia para se comunicar com o centro de
controle operacional. Solicitou, então, ao maquinista que acompanhava o grupo, que
estabelecesse contato para demonstrar o funcionamento. O maquinista disse que naquele horário
não seria conveniente faze-lo, o que despertou uma reação irada do engenheiro: “Faça o que
estou te mandando, quem sabe se é conveniente ou não sou eu”. Constrangido, o maquinista fez
contato, travando-se, então, o seguinte diálogo:
- “Alô, centro, aqui é o maquinista fulano”
- “Oi seu ....... (vários palavrões)”
- “O amigo, por favor, modera, porque tem senhoras aqui comigo na cabine”
- “Senhoras na cabine? Só se for a senhora sua mãe e a sua irmã, aquelas .... (mais palavrões”
- “Fulano, é sério, estão aqui o doutor siclano e várias senhoras, esposas de nossos diretores”
Achando impossível que um alto engenheiro e as esposas dos diretores da empresa estivessem
em uma cabine de locomotiva, ainda mais em um domingo, o funcionário do centro de controle
completou: “Pois diga ao doutor fulano que ele é um ..... e às esposas dos diretores que os
maridos delas são todos uns bons.....
A punição aplicada posteriormente no funcionário desbocado não diminuiu em nada o vexame
vivido por aquele engenheiro e o constrangimento a que ele submeteu o grupo que o
acompanhava e o prudente maquinista que tentou evitar que isso acontecesse.
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48
8 – CASO JERRY BARTON”50
Jerry Barton, um personagem fictício, é o modelo para a maneira de como agir
com empregados que têm potencial para fazer mais do que estão fazendo ou para produzir um
trabalho de melhor qualidade, mas não querem. Embora colocado no papel de supervisor do
novo centro de distribuição das empresas CPV, ele é a condensação de muitos supervisares bem
sucedidos em muitos campos diferentes. Jerry é um modelo positivo de desempenho do papel.
A CPV (uma companhia de encomendas por correio, de tamanho médio)
contratou Jerry para desfazer uma confusão deixada por um supervisor que bebia demais e não
trabalhava. Antes desse emprego, Jerry nunca tinha sido gerente, mas aprendeu muito sobre
gerenciamento trabalhando para um funcionário de primeiro escalão. Além disso, ele completou
recentemente um curso de dois anos sobre negócios na faculdade local. Esse emprego servirá
para testar todas as belas teorias que ele aprendeu nos cursos de Relações Humanas 101 e 102.
Entre os vários pesadelos deixados pelo seu predecessor, ele herdou três
empregados que, pela falta de supervisão, trabalham totalmente sem controle - quando
trabalham. Ele tem autorização para mandá-los embora, mas o tempo e o custo para substituí-los
tornam essa solução impraticável: eles sabem mais sobre o estoque e sobre o sistema (tal como
está) do que ele poderia aprender sozinho em várias semanas. Sua avaliação bem considerada
indica que é melhor tentar desfazer toda a confusão.
Não que essas pessoas sejam incapazes de fazer seu trabalho. Elas simplesmente
não têm vontade de fazê-lo.
Tome Janice como exemplo. Ela começou a trabalhar na sala de expedição postal
há seis anos, trabalhou no recebimento por três anos e no centro de distribuição, por dois anos.
Mas ela não move um dedo se não recebe instruções explícitas. Retraída, mal-humorada e não
comunicativa, Janice não gosta muito de gerentes.
Não que Jerry deva culpá-la. O antigo supervisar não gostava de mulheres que
trabalham e ficava reclamando de qualquer coisa que ela fizesse - certa ou errada. Por que ela
deveria se preocupar?
E Bud: dificilmente você encontrará ou desejará encontrar uma pessoa mais
agradável ou mais amiga. Bud fala o tempo todo sobre tudo (sabendo ou não do que está
falando). O dia inteiro ele fala, ou canta, ou assobia, ou faz barulhos estranhos que ele chama de
50 Caso extraído de: WEISS, Donald. Motivação e Resultados. Como obter o melhor de sua equipe. São Paulo:
Nobel, 1991, pp. 15-25.
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49
imitações. Se você lhe pede para parar de falar, ele vai se desculpar muitas vezes, ficará calado
por cinco minutos e depois começará tudo de novo.
Esses dois empregados são difíceis, mas nenhum deles representa um desafio tal
como Eddie. Ele trabalhou por um ano na manutenção do edifício antes de ir para o centro de
distribuição, quatro anos atrás.
Ele é o "líder". Barulhento, impetuoso, egocêntrico, dirigia o centro de
distribuição no seu nível de eficiência (tal como era), enquanto Jones, seu antigo chefe, bebia.
Agora ele opõe resistência às instruções e passa o dia inteiro mandando Bud fazer todos os
serviços que devem ser executados, enquanto fica sentado, pés sobre a mesa, cadeira
perigosamente inclinada para trás.
A função de Jerry é transformar essa confusão em um ambiente produtivo, fazer
com que essas pessoas dêem ao menos um dia de trabalho por um dia de pagamento, e tornar o
centro de distribuição uma operação rentável. Para ser bem-sucedido, Jerry precisa obter o
melhor de cada pessoa de sua equipe.
Embora esta história em particular seja ficção, todos esses tipos aparecem com
freqüência no ambiente de trabalho. Foram delineados com a experiência de muitos anos.
Depois de ter lido sua descrição, veja se eles se parecem com alguém que você conhece.
O desafio de Jerry
Jerry já havia se encontrado uma vez com seus empregados, durante o processo de
entrevista. Na sala do café, tomando um refrigerante, eles se mostraram muito diferentes de
como são quando Jerry está em sua função. Tudo que o Randy, seu gerente, tinha dito sobre
essa turma heterogênea aparenta ser verdade.
Lá está Eddie, sentado com a cadeira inclinada para trás, com os pés sobre a mesa,
desafiando Jerry a desaprová-lo. Bud está andando entre as prateleiras, cantando
desafinadamente uma música ininteligível. Janice está separando mercadorias que retira de
uma grande caixa de papelão - uma peça de cada vez. O jovem supervisar fica pensando se
realmente está preparado para isso.
Bem , de qualquer maneira, é um desafio. Não há nada a fazer, a não ser
mergulhar nele.
Jerry: Bom dia. Tudo bem? [Eddie continua sentado, Bud ainda está andando e cantando e
Janice, calada, continua separando as mercadorias]. Sinto muito não ter podido estar aqui
quando vocês chegaram, pela manhã. Tive de ir ao Departamento de Pessoal, para
preencher formulários e papeladas. [Depois de dez ou quinze segundos sem nenhum tipo
de reação, Jerry adota uma conduta diferente.] Bud? Janice? Por favor, interrompam o
que estão fazendo e venham juntar-se ao Eddie e a mim. Gostaria de conversar com
vocês. Eddie, precisamos da mesa em cima da qual estão os seus pés. [Eddie não se
mexe]. Por favor, tire os pés da mesa. [Eddie ainda não se mexe, e então ele adiciona uma
ênfase à frase.] Já! [O tom de voz provoca uma reação. Eddie tira lentamente os pés de
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais– Prof. Victor Paradela
50
cima da mesa, e endireita a cadeira, e senta-se de maneira relaxada, as mãos enfiadas no
bolso, o rosto tenso.] Obrigado.
Bud: [Puxando uma cadeira.] Como vai o novo chefe?
Jerry: Tudo bem. E você?
Bud: Ótimo como sempre, especialmente agora que há alguém aqui para controlar novamente as
coisas. Não ter um supervisor por aqui era um inferno. [Essas observações são
evidentemente dirigidos ao Eddie.]
Jerry: [Observando a reação de Eddie.] Pelo que entendo, Eddie fazia as coisas correrem
direitinho.
Eddie: Pode apostar.
Bud: Bem, talvez você possa dizer que Eddie mantinha as coisas em ordem - de certo modo.
Jerry: Gente, eu vou precisar da ajuda de vocês. Vocês conhecem o estoque, conhecem o
sistema de controle de inventário, conhecem os processos de distribuição por aqui.
Eddie: Praticamente fui eu que fiz o projeto.
Jerry: Foi o que você falou no outro dia. Quero que você reveja comigo todo o sistema. Janice,
vou precisar também de sua ajuda. Quando entrei, vi que você estava separando
mercadorias. Preciso saber o que você faz e como você trabalha. A mesma coisa com
você, Bud. Parece que sabe o lugar de tudo e...
Bud: Certo. As confecções femininas começam aqui e enchem as três primeiras fileiras; as
confecções masculinas...
Eddie: [Cortando a conversa.] Agora não, Jerry. Vou mostrar tudo a ele mais tarde.
Jerry: Tudo bem, gente. Todos poderão mostrar-me o que fazem ou o que têm para mostrar.
Vamos nos reunir de novo para conversar depois de eu ter conhecido melhor a seção, mas
primeiro gostaria de dizer algumas palavras. Ouvi dizer que o trabalho foi, de um modo
ou de outro, duro para todos vocês. Nada de detalhes, mas entendo que os problemas
pessoais do senhor Jones afetavam todo mundo aqui. Nenhum padrão, nenhuma meta,
nenhum controle, arbitrário, duro. Coisas que tornam as condições de trabalho horríveis.
Bud: [Interrompendo.] Jones bebia demais. Bebia no café da manhã, no almoço, no lanche, no
jantar e nos intervalos para o café. Chegava bêbado e berrava com todo mundo.
Especialmente com Janice. Eu quase bati nele algumas vezes.
Jerry: Obrigado pela informação, Bud. Deixem-me dizer a vocês que eu só bebo socialmente e
em geral somente nos fins de semana. Mas não é esta a questão. Quero que tornemos
este centro rentável dentro dos próximos seis meses. Eu sei que podemos. Serão
necessários planejamento e trabalho duro. Não saberei exatamente o que será preciso até
que a gente reveja os relatórios de estoque e o sistema e os processos de distribuição.
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51
Eddie: [Endireitando-se na cadeira. I Você tem cobertura. Posso tratar de tudo. Deixe tudo
comigo.
Jerry: Apreciarei muito sua ajuda, Eddie. Estou ansioso para ver como você arrumou as coisas
por aqui. Quero ver se juntos elaboramos um plano completo. Só quero dizer uma coisa
que significa muito para mim: conto com um grande esforço de todos nós, inclusive meu.
Eu tenho padrões elevados, e trabalho duro para satisfazê-los. Conto com todos vocês
fazendo o mesmo. Tenho confiança em mim e no que eu posso fazer. Confio em vocês
também. Não acredito que alguém vá me desapontar. A última coisa que quero dizer
agora é que eu não sou o único a ficar desapontado se não fizermos nossos trabalhos o
melhor possível. Nós todos ficaremos desapontados vocês, eu, Randy, a firma. É como
uma equipe de futebol. A equipe é a CPV e nós somos uma parte especializada da equipe
- o ataque. Ou trabalhamos juntos e marcamos pontos, ou nós nos machucamos e
machucamos toda a equipe. Se marcamos pontos, ganhamos a bola do jogo. Eu levo
muito a sério a idéia do trabalho em equipe. Quero que vocês também levem a sério. O
que vocês dizem? [Todos se olham esperando que alguém fale.]
Bud: [Confirmando o seu jeito.] Certo, vamos experimentar. Você pode contar com a gente, não
é, pessoal?
Eddie: [Sentado o mais ereto possível. I A firma conta comigo agora, não é? Eu não vou largar
as coisas só porque colocaram outro para tomar conta desta organização.
Jerry: [De forma direta.] Janice? Você não disse nada. [A moça olha seu novo supervisar, cruza
os braços e simplesmente balança afirmativamente a cabeça.] O que você acha de tudo
que eu falei?
Janice: Por mim, está tudo bem.
Jerry: Você está com a gente?
Janice: Sim.
Jerry: Obrigado.
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52
9 – CASO DO ENGENHEIRO PAULO
Paulo é um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da área alimentícia.
Ele ingressou na empresa há três anos, na época em que estava sendo construída uma nova
fábrica da empresa, para produção de biscoitos.
Tendo sido recrutado devido à experiência que possuía em construção civil, ele ficou
encarregado de supervisionar as obras. Logo, porém, acabou assumindo, informalmente, tarefas
bem mais amplas. Estando a matriz sediada em São Paulo e a nova fábrica em Belém, ficava
difícil para a diretoria estar constantemente presente no local da construção. Com isso, muitas
outras funções foram assumidas por Paulo, que se revelou um líder nato e um negociador
bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra, ele tomava todas as decisões sobre
contratações e demissões, relacionava-se com os futuros fornecedores locais, recepcionava
autoridades, mantinha contatos com futuros distribuidores, promovia notícias sobre a fábrica nos
jornais locais, dentre outras atividades. Era um exemplo de dedicação e eficácia.
O problema está no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecível depois que a fábrica foi
inaugurada. Tão logo foi designada a gerência da unidade local, ele começou a insubordinar-se e
a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu é que Paulo esperava ser nomeado o
gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo Diretor de Recursos Humanos
sobre essa teoria, achou que não deveria ser essa a razão da desmotivação de Paulo. Afinal, ele
jamais prometera cargo algum para ele. Além disso, Paulo já estava inscrito na próxima edição
do Programa de Capacitação Gerencial, realizado em convênio com uma tradicional
universidade, cujos primeiros colocados seriam promovidos a cargos de confiança. Era só uma
questão de esperar, portanto. Não havia motivo para a queda de produção observada.
Paulo está cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas, como a de
usar o crachá de identificação. Sempre que recebe um memorando, reclama do excesso de papéis
e nunca responde no prazo os relatórios e informes solicitados. Critica a lentidão que caracteriza
os processos burocráticos e procura resolver os problemas que encontra à sua própria maneira,
sempre “passando por cima” das rotinas administrativas e da hierarquia.
O Gerente Geral da fábrica já solicitou a demissão de Paulo, mas a mesma não tem sido aceita
pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionário de grande valor, conforme
demonstrou no período da construção, seria um desperdício deixar de contar com sua
contribuição.
Os últimos boatos que chegaram aos ouvidos do Diretor de Recursos Humanos dão conta de uma
possível transferência que Paulo estaria negociando para uma empresa concorrente, que está para
se instalar na região, levando consigo as valiosas informações técnicas e comerciais que
acumulou. Apesar de ser apenas um engenheiro, ele de fato participou de tudo durante o início
do empreendimento e, caso essa notícia seja verdadeira, haverá um grande prejuízo para a
organização.
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53
10 – CASO A ARCA DE NOÉ
Um dia Absalão andava pela ravina, quando de repente - “PUFF” - uma nuvem de fumaça
apareceu, acompanhada de uma voz poderosa - “ABSALÃO”. Prostou-se então apavorado. Só
podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa!
“ABSALÃO” - voltou a voz - “Não estou contente com os homens. Farei chover até cobrir a
terra de água. Vá e construa um barco para você e sua família. Você terá 4 meses para esse
empreendimento”.
Absalão levantou-se lívido. Rebuscando a memória, lembrou-se que conhecia um engenheiro
naval chamado Noé, que poderia construir o barco. Logo o encontrou e lhe disse:
- “Meu caro, quero encomendar um barco... e dos grandes!”
- “Sim, senhor. Mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?”
- “Ora, isso são detalhes. Isso não é da sua conta. Faça apenas seu serviço. Combinado?”
- “Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor” - retrucou Noé,
dando de ombros - “Tão logo tenhamos os carpinteiros iniciarei o trabalho.”
- “Puxa, eu não tinha pensado nisso” - disse Absalão – “É preciso selecionar bem estes homens.
Meu amigo Roboão é especialista em seleção, vou chamá-lo”.
O 2o dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão com boas notícias:
“Chefe, já contratei 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção.
O empreendimento crescia da vento em popa. Absalão, com seu habitual dinamismo, logo
adquiriu uma cabana para instalar o pessoal, com divisórias e tapetes, e formou uma equipe de
segurança e zeladoria.
- “Senhor Presidente” - falou timidamente a recepcionista, no 20º dia de trabalho - “Está aqui o
Dr. Noé com alguns desenhos e parece aflito para falar com o senhor...”
- “Este Noé está sempre me perturbando, exigindo decisões imediatas sobre assuntos de grande
complexidade Diga a ele que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, para me dar um
parecer.
Quinze dias se passaram e o organograma já estava na mesa do Presidente, com uma Diretoria
das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB). O total de empregados já
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alcançava 500 pessoas. Tudo parecia correr bem. Apenas Noé insistia em fazer cobranças a
Absalão.
- “Roboão, não quero incomodá-lo” - disse Absalão - “Mas Noé me disse que ainda não foram
contratados os carpinteiros para o corte.”
- “Ora chefe. Noé é um sonhador, não entende as dificuldades envolvidas em um trabalho bem
feito. Todos os que se apresentaram foram reprovados no exame psicotécnico. Como poderíamos
trabalhar com pessoas inadequadas?”
- “Tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização.”
Na noite do 40º dia Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de receber Noé em sua
residência.
- “Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso mas o projeto já está pronto e as
pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. Faltam também... ”
- “Não se preocupe Noé. Falarei com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe,
apesar de ser o Presidente, não posso mudar as normas da organização. Se o fizesse não
precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento de normas. Não se preocupe que o
empreendimento está nas mãos de profissionais, e dos melhores! Boa noite Noé!...”
No 80o dia Absalão passeava pela ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um
empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. Subitamente - “PUFF” - uma nuvem de
fumaça. Ouviu-se então uma voz que dizia: “Absalão ponha gente de mais peso no topo, caso
contrário o empreendimento afundará”
Absalão correu à cabana de Noé:
- “Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em
cima.”
- “Mas Presidente, isso é impossível. Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para cima.
Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar.”
- “Não discuta, a orientação agora é comigo, Noé. Recebi ordens superiores de colocar homens
mais pesados no topo e é isso que vou fazer. Cumpra minhas ordens!”
Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso! Balançando a cabeça, retirou-se vagarosamente.
Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado?
No 90o dia, Gau adentra a sala do Presidente: - “Chefe, tenho aqui um relatório indicando que há
desvio de cipós de amarração no almoxarifado. A listagem do computador não bate com a da
Auditoria...”
- “Que inferno, Gau! Coloque a sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por ser meu
amigo e companheiro de trabalho. Verifique o pessoal da carpintaria.”
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55
No 110o dia houve nova reunião da Diretoria.
- “Senhores...” - falou gravemente o Presidente - “A situação do empreendimento é razoável,
mas temos que tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco, que não está andando”
- “Desculpe, Presidente” - falou o DC - “mas acho que o problema está com esse tal de Noé. Nos
nossos arquivos não constam os exames de admissão dele e nem sabemos se é mesmo
engenheiro naval”.
- “Sim, a culpa é minha” - retrucou Absalão - “Mas quando contratei Noé ainda não existiam as
normas do empreendimento.”
- “Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente” - acrescentou o DI - “a culpa não é
sua. Este Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se passar por engenheiro naval sem ter
freqüentado nenhum curso regular.”
Todos concordaram com o DI e fizeram ácidas críticas a Noé. Absalão por fim decidiu: Ele seria
despedido!
Noé ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13o salário que lhe cabia. Estava
disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5
companheiros.
- “Amigos, vamos cortar estas árvores, construir um barco e sair daqui”
- “Mas Noé, não somos carpinteiros e não sabemos construir barcos!”
- “Não importa. Ensinarei a cortar madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe
motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras.
Levaremos uns bichos a bordo para comermos na viagem. Só falta meter a mão na obra.”
No 120o dia Absalão acordou preocupado. Chegando ao empreendimento, encontrou a sede
praticamente vazia. Foi informado por Gau que os funcionários estavam em greve pela
aprovação de um Plano de Cargos e Salários.
Absalão correu ao computador, mandando o seguinte e-mail a Deus: “Senhor Criador.
Dificuldades insuperáveis com o projetista atrasaram o empreendimento. Solicito prorrogação do
prazo”. A resposta foi imediata: “Prorrogação negada”.
E começou a chover. Absalão correu para fora, seguido de Job. A chuva estava cada vez mais
forte, começando as águas a inundar tudo. Job gritou:
- “Chefe, há um barco descendo o rio. Veja, na proa está escrito “Arca de Noé”.
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11 – CASO FORDLÂNDIA51
No final da década de 1920, Henry Ford instalou uma plantação de borracha no Pará,
construindo uma verdadeira cidade no meio da floresta, dotada dos mais modernos equipamentos
e de condições exemplares de vida: hospital, postos de saúde, quadras de tênis, mansões para os
diretores da empresa, residências para os trabalhadores, cafeteria, farmácia...
Três mil caboclos trabalhavam na chamada Fordlândia, recebendo de 50 a 150 cruzeiros diários.
Um milhão de pés de seringueira eram plantados nas terras conquistadas à floresta. De longe,
Ford comandava a luta contra a selva. Tudo azul.
Dois anos depois, o preço da borracha começou a cair vertiginosamente no mercado
internacional, com cada libra da mesma caindo do antigo valor de um dólar e meio até 25
centavos. Apesar disso, a Fordlândia “resplandecia”. Todos estavam confiantes no sucesso
daquela cidade industrial. As famílias da elite dirigente pareciam altamente impressionados com
a simplicidade, a humildade e a amabilidade do cabloco amazonense.
De repente, no meio do idílio, o primeiro imprevisto. Os caboclos, aquela gente mansa e
humilde, viram bichos. Começam por quebrar toda a cafeteria, arrasam tudo. Era um motim. Os
funcionários da Ford, com suas famílias, correm de medo, fugindo pelos cargueiros estacionados
no porto. Os caboclos, armados de varapaus, tais como os franceses na tomada da bastilha,
encaminham-se para os redutos da elite dirigente, brandando qualquer coisa ininteligível aos
ouvidos de bordo. Que é que eles ganiam com tanta raiva? Será “abaixo Mr. Ford?” Será
“Abaixo a Ford Motor Company? Não era nada disso. Parecia que se tratava de um caso pessoal
com o marinheiro Popeye. O que os caboclos bradavam era: “Abaixo o espinafre! Chega de
espinafre!”
O quebra-quebra durante a noite ajudou a serená-los. No dia seguinte, com a chegada do
destacamento militar de Belém é que se ficou sabendo do que se tratava. Os caboclos estavam
cheios de espinafre cozido e de comidas bem vitaminadas; nem podiam mais olhar para
espinafre. Quanto a Cornflakes, nem era bom falar. Eles queriam carne-seca e de vez em quando
uma boa feijoada. Então um vivente não tem direito de vez em quando a uma boa feijoada com
parati? E não tem direito a uma bebedeirazinha de cachaça? Assim já era demais.
51 Extraído com adaptações de: OLIVEIRA, Marco Antônio. Pesquisa de Clima Interno nas Empresas. São Paulo:
Nobel, 1995.
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12 - CÓPIA DE SLIDES
Introdução
Como podemos definir uma
Organização?
Organização
É um grupo de pessoas reunido em torno
de objetivos comuns, compartilhando
normas, adotando divisão de tarefas e
planejando suas ações
Desafios dos Gestores:
Traçar objetivos compatíveis com as
necessidades da sociedade, as
potencialidades da organização e as
oportunidades conjunturais.
Desafios dos Gestores:
Disseminar os objetivos organizacionais
Objetivos comuns
A organização só pode ter sucesso se
possuir uma missão a compartilhar entre
seus membros, um objetivo concreto e
legítimo que induza as pessoas a darem o
melhor de si na trajetória
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Conflito radical:
Dirigentes ORGANIZAÇÃO Funcionários
Proposta utópica;
Dirigentes
ORGANIZAÇÃO Funcionários
Proposta viável:
Dirigentes
ORGANIZAÇÃO
Funcionários
Objetivo geral da gestão de pessoas
Tornar a relação entre a organização e
seu trabalhadores o menos conflituosa e
o mais produtiva possível
Desafios dos Gestores:
Estabelecer um conjunto adequado de
normas e princípios de funcionamento.
Desafios dos Gestores:
Promover uma adequada divisão de
tarefas entre setores e entre pessoas.
Desafios dos Gestores:
Planejar de forma adequada e garantir a
consecução do que for definido.
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Educação corporativa
Contexto:
Advento da sociedade do conhecimento, na
qual o conhecimento possuído é o principal
ativo de uma organização.
Organizações de aprendizado:
“ São organizações que constroem, suprem
e organizam o conhecimento e as rotinas
em torno de suas atividades e de acordo
com suas culturas, e adaptam e
desenvolvem sua eficiência organizacional,
melhorando a utilização das mais amplas
habilidades de sua força de trabalho”
(Dogson, apud Ricardo Paixão)
Tipos de conhecimento:
Tácito
“conhecimento pessoal incorporado à
experiência individual e envolve fatores
intangíveis como, por exemplo, crenças
pessoais, perspectivas e sistemas de valor”
(Nonaka e Takeuchi, 1997)
Tipos de conhecimento:
Explícito
“aquele que pode ser articulado na
linguagem formal, inclusive através de
afirmações gramaticais, expressões
matemáticas, especificações, manuais e
assim por diante”.
(Nonaka e Takeuchi, 1997)
Processos de integração do conhecimento;
1) Socialização (tácito-tácito)
Compartilhamento por meio da experiência
2) Externalização (tácito-explícito)
Usa metáforas, analogias, símbolos e
modelos
3) Combinação (explícito-explícito)
Sistematiza conjuntos diferentes de
conhecimento explícito
4) Internalização (explícito-tácito)
“Aprender fazendo”
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60
Conceito de educação:
Processos voltados para o crescimento
integral dos indivíduos, com foco na
mudança comportamental, na expansão das
habilidades e conhecimentos e na solução
de problemas
Conceito de educação corporativa
É um processo contínuo de
ensino/aprendizagem, tendo como foco as
estratégias organizacionais, buscando
desenvolver as competências requeridas
pela organização.
Características
Proativa
Personalizada
Foco no “saber ser”
Utilização de múltiplos recursos
Aprendizagem organizacional
Envolve funcionários, parceiros e
comunidade
Principais instrumentos:
Treinamento
Educação regular
Programas culturais
Readequação da estrutura e dos
processos de trabalho
Gestão participativa
Programas de estágio
Visitas técnicas
Comunicação corporativa
Programas de qualidade de vida no
trabalho
Planos de carreira
Campanhas motivacionais
Opção para o alinhamento dos esforços;
Adoção da gestão por competências.
Objetivo da Gestão por Competências:
Alinhar esforços para que as competências
humanas possam gerar e sustentar as
competências organizacionais necessárias à
consecução dos objetivos estratégicos da
organização.
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61
Conceito de competência – dimensão
pessoal:
Conhecimentos, habilidades e atitudes que
uma pessoa possui e que se refletem em
seu trabalho, gerando resultados
Conceito de competência – dimensão
organizacional:
Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que uma organização possui e
consegue manifestar de forma integrada na
sua atuação, impactando a sua performance
e contribuindo para os resultados
Modelo de Gestão por Competências:
(Guimarães et al, adaptado por Carbone et al)
Direcionamen-to dos esforços na área de Gestão de Pessoas
Formulação da estratégia
organizacional Desenvolvimento de competências
internas Diagnóstico das competências
humanas ou
profissionais
Definição da missão, da visão de futuro e dos
objetivos
estratégicos
Captação e integração de competências
externas
Formulação dos planos operacionais de
trabalho
Definição de indicadores de desempenho
organizacional
Diagnóstico das competências essenciais à
organização
Acompanhamento e avaliação
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62
Verificação das lacunas existentes
N = Lacuna
I = Grau de importância (0 a 4)
D = Grau de domínio (0 a 4)
Eliminação das lacunas
- Educação corporativa
- Aperfeiçoamento de processos
- Recrutamento e seleção
- Realocação funcional
- Comunicação interna
- Orientação profissional
- Remuneração e benefícios
Conceito de treinamento:
São os processos educativos direcionados
especificamente para auxiliar os indivíduos
a desempenhar bem suas tarefas
profissionais.
Por que investir em treinamento?
Deficiências da educação regular;
Peculiaridades dos cargos e
organizações;
Constante evolução tecnológica;
Exploração do inesgotável potencial de
crescimento encontrado nos seres
humanos.
Etapas do processo:
Diagnóstico
Planejamento
Execução
Avaliação
Níveis do diagnóstico
Organizacional
Funcional
Individual
N = 1 (4-D)
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Planejamento:
Justificativa
Objetivos
Público-alvo
Conteúdo
Fonte
Metodologias
Recursos instrucionais
Carga-horária
Período
Local
Custos
Formas de avaliação
Tipos de treinamento
Cursos
Palestras
Congressos
Treinamento em serviço
Treinamento à distância
Leituras dirigidas
Cuidados na execução:
Preparação dos treinandos
Qualidade do material utilizado
Disponibilidade de recursos
audiovisuais
Conforto ambiental
Café e água
Níveis de avaliação
Reação
Aprendizado
Resultados
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Liderança
Conceito de liderança:
“Arte de educar, orientar e estimular
pessoas a persistirem na busca de melhores
resultados num ambiente de desafios,
riscos e incertezas”
Tríade do exercício da liderança:
Poder
Autoridade
Responsabilidade
Papel do líder:
atuar como catalisador e disseminador do
conhecimento acumulado, viabilizando a
transformação do conhecimento tácito em
explícito e vice-versa, numa contínua
espiral do conhecimento.
Poder:
“Habilidade de influenciar indivíduos,
grupos, acontecimentos e decisões”
Autoridade:
“Direito de comandar pessoas visando a
obtenção de resultados”
Responsabilidade:
Obrigação de responder perante outros por
seus atos ou as conseqüências desses.
Estilos básicos de liderança;
Autocrático
Laissez-faire
Paternalista
Participativo
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A contribuição de Rensis Likert
Pesquisa 1 (31 Departamentos similares
em empresas distintas) Número com produtividade acima da
média:
Nos 10 com gestão mais participativa –
9
Nos 11 com “média pressão” – 5
Nos 10 mais autocráticos – 1
Pesquisa 2 (Diferentes setores de uma
mesma organização) Número com produtividade acima da
média:
Nos 10 mais produtivos – 9 tinham
gestão participativa
Nos 12 menos produtivos – 8 tinham
gestão autocrática
Liderança Situacional
ESTILO DE LÍDER
E3 Relacionamento
alto e tarefa baixa
E2
Tarefa alta e relacionamento
alto
E4
Relacionamento baixo e tarefa
baixa
E1
Tarefa alta e relacionamento
baixo
(BAIXO) COMPORTAMENTO DE TAREFA (ALTO) ALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS Fonte: Hersey e Blanchard, 1986, p. 189
52
52 , Kenneth. Psicologia para Administradores: a teoria e a prática da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986,
p. 189.
CO
MP
OR
TA
ME
NT
O
RE
LA
CIO
NA
ME
NT
O(A
LT
O)
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66
Críticas à liderança situacional
Contradiz provas de pesquisas
Não foi testada na prática
Caráter reacionário
Dificuldade para definir maturidade
Graus de participação
Uso de autoridade
pelo líder
Área de liberdade dos
membros do grupo
1 2 3 4 5 6 7
O LÍDER:
1. Comunica sua decisão
2. Procura “vender” sua decisão
3. Testa a decisão, ouvindo opiniões
4. Consulta antes de decidir
5. Consulta sobre alternativas de decisão
6. Define limites para decisões
7. Decide em conjunto com os liderados
Dificuldades da Participação:
resultados não são imediatos
substituição das ordens pelo
convencimento e motivação
temor da perda de poder
tradição autoritária da sociedade
desconfiança inicial dos trabalhadores
modelo em construção, sem receitas
de sucesso
Líderes conectivos:
Induzem e exploram interconexões entre
pessoas, instituições e processos.
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Líderes conectivos:
Associam suas visões aos sonhos de
outros
Esforçam-se para resolver problemas
comuns
Criam sentido de comunidade
Reúnem líderes e liderados em torno
de objetivos comuns
Incentivam os colaboradores a assumir
responsabilidades
Fortalecem líderes em potencial
Investem na participação
Demonstram autenticidade
Exigem sacrifícios, começando de si
próprio
Mudanças Comportamentais
“As mudanças costumam desabar sobre
nós como furacões, destruindo tudo o que
existia”
Diante disso, não podemos ficar apegados
aos fragmentos de um mundo que não
existe mais
É fundamental que façamos uma constante
revisão de nossos paradigmas
Paradigmas
“São conjuntos de regras e regulamentos
que estabelecem limites e sinalizam como
resolver problemas dentro desses limites”
(Tomas Kuhn)
Paradigmas
Os paradigmas agem como filtros dos
dados que chegam à nossa mente. Os que
concordam com nossos paradigmas são
facilmente aceitos. Os que divergem
encontram grande resistência.
“Deve-se ter em mente que não há nada
mais difícil de executar, nem de sucesso
mais duvidoso, nem mais perigoso de
conduzir do que iniciar uma nova ordem
de coisas”.
(Nicolau Maquiavel – O Príncipe) (Nicolau Maquiavel – O Príncipe)
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Mancadas Históricas:
“A caixa musical sem fio não tem valor
comercial. Quem pagaria por mensagens
enviadas a ninguém em particular ?”
(sócios da David Sarnof, convidados a
investir em rádio nos anos 20).
Mancadas Históricas:
“Quem, diabos, quer ouvir atores
falarem” (Harry Warner, da Warner Bros –
1927)
Mancadas Históricas:
“Tudo que tinha que ser inventado, já foi
inventado” (Charles Duel – Serviço de
Patentes dos EUA – 1899)
Mancadas Históricas:
“Não há motivo para alguém Ter um
computador em casa”. (Ken Olsen –
Fundador da Digital – 1977).
Mancadas Históricas:
“A televisão nunca será concorrente do
rádio, porque as pessoas precisam sentar e
fixar seus olhos na tela. A família
americana não tem tempo para isso”. (New
York Times – 1939)
Mancadas Históricas:
“Aviões são brinquedos interessantes, mas
sem nenhum valor militar”.
(Marshal Foch – Prof. de Estratégia da
Escola Superior de Guerra – França).
“O desafio maior é o de aprender a criar e
mudar constantemente, saboreando essas
mudanças e ousando sempre. Hoje vai se
dar bem no mercado quem souber surfar
sobre as ondas e não flutuar ao sabor delas
”. (Herbert Steinberg – Ex-Diretor de RH
do Citibank)
Cuidados recomendados:
Obter apoio efetivo da cúpula
Sensibilizar os envolvidos
Considerar a cultura, mudando-a
quando necessária
Manter visão de longo prazo
Gerar alguns resultados imediatos
Começar por aspectos mais simples
Documentar e divulgar os
progressos obtidos
Promover revisões constantes
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Pré-requisito para mudança:
Desenvolver nossa capacidade perceptiva
Conceito de percepção:
“A percepção é o processo pelo qual as
pessoas tomam conhecimento de si, dos
outros e do mundo à sua volta”
Diferentes percepções:
Cada pessoa tem uma percepção única e
subjetiva da realidade, a qual decodifica
suas experiências e códigos vivenciados
Autoconhecimento:
Fundamental para que possamos modificar
nossa estrutura básica de personalidade e
para aprimorarmos nossos relacionamentos
A Janela de Johari
Conhecida
Por si mesmo
Desconhecida
Por si mesmo
Conhecida
Pelos outros
EU
ABERTO
EU
CEGO
Desconhecida
Pelos outros
EU
OCULTO
EU
DESCONHECIDO
Motivação
Motivação:
“Forças que dirigem e sustentam os
esforços de uma pessoa numa determinada
direção”
(Bateman e Snell)
Motivação:
“Energia oriunda do conjunto de
aspirações, desejos, valores, desafios e
sensibilidades individuais manifestada
através de objetos e tarefas específicas”.
(Paulo Motta)
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70
O Problema
As características necessárias às
organizações contemporâneas e seus
funcionários são bem conhecidas. No
entanto, falta um contrato psicológico que
incentive as pessoas a trabalhar com
afinco.
(Rosabeth Moss Kanter)
"Este livro, sendo sobre trabalho é, por
sua natureza, sobre violência, tanto ao
espírito como ao corpo. É tanto sobre
úlceras como sobre acidentes, sobre lutas
barulhentas como silenciosas quedas de
braço, sobre colapsos nervosos e pequenas
reações raivosas. E sobretudo (ou abaixo
de tudo) sobre humilhações diárias".
(Stud Terkel – Livro “Working”)
Pressupostos do estudo da motivação:
Todo comportamento tem uma causa
Várias necessidades podem ser
atendidas em um mesmo ato
Devemos focar os objetivos finais e
não os intermediários
As pessoas fazem as coisas por seus
próprios motivos e não pelos nossos
“Agasalho é um pedaço de pano quente
que a nossa mãe põe na gente quando ela
sente frio”
(Definição de uma criança)
A Hierarquia das Necessidades Humanas
(Maslow)
Necessidades fisiológicas
Necessidades de segurança
Necessidades sociais
Necessidades de estima
Necessidades de auto-realização
Teoria dos dois fatores
(Frederick Herzberg)
Fatores higiênicos:
Remuneração justa
Bom relacionamento
Condições de trabalho
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Teoria dos dois fatores
(Frederick Herzberg)
Fatores motivacionais:
Desafios
Reconhecimento
Auto-realização
Autonomia
Enriquecimento das funções
É uma série de técnicas usadas para mudar
alguns aspectos do conteúdo ou da
estrutura do cargo desempenhado pelo
empregado, tais como:
Rotação ocupacional
Ampliação ocupacional
Simplificação ocupacional
Integração ocupacional
Teoria do estabelecimento de objetivos:
(Locke)
A intenção de trabalhar por um objetivo
sustenta comportamentos proativos e
representa uma grande fonte de motivação.
Teoria do estabelecimento de objetivos:
Objetivos mais difíceis levam a um
melhor desempenho
Objetivos específicos são mais
favoráveis
Participar da definição de objetivos
aumenta a aceitação e o
comprometimento
Monitorar o próprio progresso é mais
motivante do que o feedback de outros
Pessoas com elevada auto-eficácia
tendem a vencer mais desafios.
Teoria do estabelecimento de objetivos:
Métodos para motivar:
Recompensas financeiras
Fixação de metas individuais e de
equipe
Participação nas decisões
Cargos mais amplos
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72
Teoria Contingencial da Motivação
(Victor Vroon)
A motivação para o trabalho depende:
Do indivíduo ter objetivos pessoais
fortes;
Da percepção de que há relação entre
o aumento da produtividade e o
alcance dos objetivos individuais;
Da percepção de que é possível,
através de esforços próprios, aumentar
a produtividade.
Novas Ferramentas de Motivação
(Rosabeth Moss Kanter)
Percepção da missão
Controle da agenda
Oportunidades de aprendizado
Construção de reputação
Participação nos resultados
Comportamento humano e estrutura organizacional
Teoria da Burocracia – Princípios:
• Separação propriedade e administração
• Caráter legal das normas e regulamentos
• Impessoalidade nas relações
• Hierarquia da autoridade
• Rotinas e procedimentos padronizados
• Competência técnica e meritocracia
A burocracia firmou-se como o modelo de
gestão básico da maioria das organizações
do século XX, pelo fato de atender a
diversas das necessidades das empresas da
chamada era industrial.
Ela aumentou a eficácia da hierarquia,
reduzindo os abusos de autoridade e
trazendo uma maneira mais eficiente de
gerenciamento das tarefas complexas que
foram se apresentando à medida em que
as instituições cresciam.
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73
Disfunções da Burocracia:
1. Inflexibilidade
2. Excessiva concentração das decisões
3. Descomprometimento
4. Formalismo excessivo
5. Supervalorização dos meios
6. Favorecimento à corrupção 7. Corporativismo
Modelo holográfico
Tem como inspiração as características da
fotografia holográfica
Figura holográfica
Qualquer de suas partes pode ser usada
para a reconstituição total, pois o todo está
presente em cada parte
O modelo holográfico propõe uma
configuração organizacional mais próxima
do cérebro do que da máquina
Características do Funcionamento do
Cérebro
Cada neurônio está conectado a
milhares de outros, permitindo um
sistema de funcionamento ao
mesmo tempo genérico e
especializado
O padrão de rica condutividade
entre os neurônios permite receber
diferentes tipos de informação ao
mesmo tempo e reconhecer o que
está passando-se à volta
O poder do cérebro depende mais
de sua condutividade do que de
sua estrutura
O cérebro trabalha de maneira
probabilística e não determinística
Ao manter excesso de capacidade,
o cérebro facilita o
desenvolvimento de novas idéias e
funções
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74
Adhocracia
Deriva do latim “adhoc”, que significa
“para este fim”
Conceito
É uma forma de organização baseada em
numerosas unidades temporárias de
trabalho, cuja composição, estrutura e
dinâmica de funcionamento são
extremamente flexíveis e estreitamente
vinculadas aos desafios e necessidades de
cada momento
Neste tipo de organização, manuais,
normas escritas, descrições de cargo,
organogramas e outros papéis tão
valorizados no sistema burocrático
perdem totalmente o sentido
Negociação
É o processo de busca de aceitação de
idéias.
Negociação não é uma batalha: Há
alternativas capazes de beneficiar todas as
partes envolvidas
O bom negociador é aquele que consegue
“vender” na sua argumentação o que a
outra parte gostaria de “comprar”
Importante: procure fazer com que a outra
parte explicite o que quer “comprar”,
mesmo que você já saiba.
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Como se Preparar Para Uma Negociação
Examine cuidadosamente todas as
informações disponíveis sobre a outra parte
Documentos
Artigos
Informações de sites corporativos
Opiniões de terceiros
Levante o histórico das negociações
anteriores
Qualidades de um Bom Negociador
Preocupa-se com o outro
Inspira confiança
É flexível
Sabe ouvir
Lembretes:
Você não é obrigado a responder
imediatamente a todas as questões.
Solicite tempo para pensar, sempre que
necessário.
Negocie pensando no amanhã: poderão
ocorrer novas negociações envolvendo
as mesmas pessoas
Não queira ser o dono de todas as
idéias. Se possível, deixe que algumas
de suas idéias apareçam como se fossem
do outro.
Não se assuste com a agressividade
inicial, a tranqüilidade desarma
qualquer agressão. É só esperar.
Lembre-se da lei da ação e reação:
Não ameace, para não ser ameaçado
Ouça, para ser ouvido
Considere as necessidades do outro e
terá reciprocidade
Não caia na tentação de mentir. Em vez
disso, encontre uma maneira de utilizar
a verdade em seu benefício ou utilize
outros recursos, como, por exemplo,
desviar a atenção para aspectos
positivos.
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Clima Organizacional
Conceitos de Clima Organizacional:
“Clima é a percepção das pessoas sobre a
empresa – isto é, como elas sentem a
empresa e, conseqüentemente, qual é o
nível de motivação que faz com que elas
reajam a essa percepção”
(Luiz Fernando Giorgi)
“Clima é o conjunto de valores ou atitudes
que afetam a maneira pela qual as pessoas
se relacionam umas com as outras, tais
como: sinceridade, padrões de autoridade,
relações sociais etc”. (Warren Bennis)
“Clima refere-se a crenças. É uma avaliação
de até que ponto estão sendo atendidas as
expectativas das pessoas acerca de como se
deve trabalhar numa dada organização”
(Stanley Davis)
“Uma pessoa age e sente não de acordo
com o modo como as coisas realmente são,
mas de acordo com a imagem mental que
têm dessas coisas” (Eric Berne)
“Clima jamais é algo bem nítido, mas
sempre uma espécie de fantasma: Difuso,
incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da
empresa, metido numa confusa trama de
ações, reações, sentimentos e instituições
que nunca se definem, jamais se
explicitam” (Marco Antônio de Oliveira)
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Exemplos de fatores a considerar em uma
pesquisa de clima:
Apoio – disposição demonstrada pelo
gerente para auxiliar na execução das
tarefas, quando necessário.
Autonomia – liberdade na organização
de suas tarefas e na adoção de
procedimentos para sua execução.
Comunicação ascendente – existência
de canais de comunicação para
expressão dos desejos e opiniões dos
funcionários.
Comunicação descendente – clareza e
constância das comunicações recebidas
dos superiores hierárquicos.
Condições de trabalho –
disponibilidade de materiais e
equipamentos adequados para a
execução das tarefas.
Inovação – encorajamento recebido dos
superiores para experimentar novas
soluções.
Instalações físicas – conforto e higiene
proporcionados aos funcionários.
Reconhecimento – justiça percebida
nos sistemas de premiação mantidos
pela organização.
Remuneração – adequação dos salários
e benefícios às necessidades dos
funcionários e ao mercado de trabalho.
União do grupo – disposição
demonstrada pelos colegas para
cooperarem entre si.