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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CLÁUDIA CARLA MUNIZ DE PAI PARA FILHO: A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR Caxias do Sul 2014
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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CLÁUDIA CARLA MUNIZ
DE PAI PARA FILHO: A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE
DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR
Caxias do Sul
2014
2
CLÁUDIA CARLA MUNIZ
DE PAI PARA FILHO: A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE
DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR
Monografia de Conclusão de Curso de
graduação em Comunicação Social,
habilitação em Relações Públicas da
Universidade de Caxias do Sul.
Orientadora: Profª. Drª. Marlene Branca
Sólio
Caxias do Sul
2014
3
CLÁUDIA CARLA MUNIZ
DE PAI PARA FILHO: A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE
DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR
Monografia de Conclusão de Curso de
graduação em Comunicação Social,
habilitação em Relações Públicas da
Universidade de Caxias do Sul.
Orientadora: Profª. Drª. Marlene Branca
Sólio
Aprovada em ___ de _________ de 2014.
Banca Examinadora
_______________________________________
Prof. Dra. Marlene Branca Sólio
Universidade de Caxias do Sul – UCS
_______________________________________
Prof. Dra. Ana Cristina Fachinelli
Universidade de Caxias do Sul – UCS
_______________________________________
Prof. Me. Silvana Padilha Flores
Universidade de Caxias do Sul – UCS
4
Dedico este trabalho aos meus pais, João e Claudete, pelo apoio e estímulo incondicionais, por me ensinarem o valor do trabalho e por sempre me incentivarem a batalhar pelas minhas conquistas.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, aos meus pais, João e Claudete, por me
concederem a oportunidade de cursar o ensino superior para que, assim, eu possa
cumprir com suas expectativas quanto ao meu preparo profissional. Com eles, aprendi
o valor do esforço e do trabalho para alcançar meus objetivos. Espero poder retribuir
com toda minha gratidão e empenho, refletindo a forma que fui educada para encarar
o mundo.
A minha orientadora, Branca, por acreditar que, em tão pouco tempo, este
projeto pudesse se tornar algo concreto e muito mais complexo do que inicialmente
era, e por compartilhar sua vasta experiência em pesquisa.
Às empresas que permitiram esse estudo e aceitaram minha intervenção, com
o propósito de contribuir com melhorias no seu processo de trabalho.
Ao Lucas, pela paciência e apoio durante todo esse processo e por nunca
deixar de encorajar minha persistência.
Aos amigos e colegas de profissão, que acompanharam o crescimento dessa
ideia desde o início e me estimularam a desenvolvê-la.
6
“Mesmo que a rota da minha vida me conduza a uma estrela, nem por isso fui dispensado de
percorrer os caminhos do mundo”.
José Saramago
7
RESUMO
O presente trabalho busca abordar a relação entre cultura e comunicação organizacional no âmbito das empresas familiares de pequeno porte. A questão norteadora do trabalho foi: Qual é a relação entre a cultura organizacional e os processos de comunicação presentes nas empresas familiares de pequeno porte? No sentido de buscar a solução para esse problema, traçamos como objetivo geral: analisar a relação entre a cultura organizacional e os processos de comunicação existentes nas empresas familiares de pequeno porte. A partir daí, foram traçados quatro objetivos específicos, de acordo com as hipóteses levantadas acerca do problema de pesquisa. Temos: O1 - Estudar a cultura organizacional das empresas familiares e perceber suas particularidades em relação a outras formas de cultura organizacional; H1 - A cultura organizacional das empresas familiares é uma das variáveis determinantes para a pouca valorização da comunicação nessas organizações. O2 - Investigar o nível de conhecimento dos gestores quanto à função e aos processos de comunicação nas organizações; H2 - Os gestores de empresas familiares não têm conhecimentos sólidos sobre processos de comunicação organizacional e a importância dela na gestão de pessoas, produtos e processos. O3 - Conhecer os processos de comunicação já utilizados pelas organizações familiares estudadas, bem como quais ainda não são utilizadas; H3 - As empresas familiares adotam um leque pequeno de técnicas e processo de comunicação organizacional. O4 - Entender as demandas das empresas familiares no que tange à comunicação; H4 - Um estudo amplo, sobre as formas de gestão das empresas familiares poderá auxiliar na compreensão e diagnóstico de suas demandas de comunicação. Para cumprir nossos objetivos e validar ou refutar as hipóteses levantadas, a metodologia empregada foi uma pesquisa com abordagem qualitativa e indutiva, com o método fenomenológico. As técnicas empregadas para a coleta de dados deram-se por meio da revisão bibliográfica das palavras-chave, estudo de caso com duas empresas familiares e entrevistas em profundidade com os membros destas organizações. Palavras-chave: Empresa Familiar. Cultura Organizacional. Comunicação Organizacional.
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ABSTRACT
The present paper aims to address the relationship between organizational culture and communication within the family small businesses. The guiding question of the study was: What is the relationship between organizational culture and communication processes present in the family of small businesses? In order to seek a solution to this problem, we draw as a general objective: to analyze the relationship between organizational culture and the processes of communication existing in family small companies. From there, four specific objectives were set, according to the hypotheses about the research problem. We have: O1 - Studying organizational culture of family businesses and realize their characteristics in relation to other forms of organizational culture; H1 - The organizational culture of family businesses is one of the key variables for the low value of communication in these organizations. O2 - Investigate the level of knowledge of managers about the function and processes of communication in organizations; H2 - The managers of family businesses do not have solid knowledge about processes of organizational communication and its importance in managing people, products and processes. O3 - Meet communication processes already used by family organizations studied, as well as which are not yet used; H3 - Family businesses adopt a small range of technical and organizational communication process. O4 - Understand the demands of family businesses in relation to the statement; H4 - A broad study on ways of managing the family businesses can assist in understanding and diagnosing their communication demands. To meet our objectives and validate or refute the hypotheses, the methodology used was a survey of qualitative and inductive approach with the phenomenological method. The techniques used for data collection given by literature review of the key words, case study of two family companies and in-depth interviews with members of these organizations. Keywords: Family Business. Organizational Culture. Organizational Communication.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os 4 estágios do ciclo de vida da empresa familiar.....................................48
Figura 2 – Círculos da cultura organizacional..............................................................61
Figura 3 – O composto da comunicação organizacional.............................................80
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estudos comparativos das tipologias das organizações...........................37
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13
2 O MÉTODO APLICADO..........................................................................................21
2.1 UNIDADE DE PESQUISA.....................................................................................25
3 EMPRESA...............................................................................................................29
3.1 A ORGANIZAÇÃO E SEU PAPEL SOCIAL..........................................................31
3.1.1 O contexto histórico........................................................................................32
3.1.2 A estrutura e as relações.................................................................................35
3.2 A EMPRESA DE GESTÃO FAMILIAR..................................................................40
3.2.1 A família como instituição...............................................................................43
3.2.2 O fundador........................................................................................................45
3.2.3 A sucessão.......................................................................................................47
3.3 O CENÁRIO ATUAL.............................................................................................49
4 CULTURA...............................................................................................................53
4.1 O CONCEITO ANTROPOLÓGICO.......................................................................53
4.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL.........................................................................55
4.2.1 A cultura organizacional na empresa familiar...............................................59
4.3 O PODER DETERMINA A CULTURA? ................................................................61
5 COMUNICAÇÃO.....................................................................................................68
5.1 O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO....................................................................69
5.1.1 Comunicação e informação............................................................................72
5.2 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL..............................................................73
5.2.1 Os públicos......................................................................................................76
5.2.2 A comunicação interna....................................................................................78
6 ANÁLISE.................................................................................................................82
6.1 EMPRESA A.........................................................................................................84
6.1.1 Cultura..............................................................................................................86
6.1.2 Comunicação...................................................................................................89
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6.1.3 Empresa familiar..............................................................................................94
6.2 EMPRESA B.........................................................................................................96
6.2.1 Cultura..............................................................................................................98
6.2.2 Comunicação.................................................................................................103
6.2.3 Empresa familiar............................................................................................106
6.3 UMA ANÁLISE DOS CENÁRIOS........................................................................114
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................118
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................123
APÊNDICE A – PROJETO DE PESQUISA.............................................................129
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1 INTRODUÇÃO
De acordo com pesquisas apresentadas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, as empresas familiares representam 90%
das mais de oito milhões em funcionamento no Brasil. (SEBRAE, 2013). Este dado
mostra a importância da gestão familiar na manutenção da economia, uma vez que
ela é responsável por 12% do Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio, 34% da
indústria e 54% da prestação de serviços.
O estudo sobre esse tipo de empresa se mostra necessário, à medida em que
o maior problema da gestão familiar está na sucessão. A preocupação em manter uma
empresa familiar através das gerações é significante, considerando que de cada 100
empresas familiares brasileiras, 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à
terceira. (SEBRAE, 2013). Dados dessa pesquisa apontam os conflitos entre os
gestores e a deficiência do profissionalismo como as principais causas de
encerramentos de negócios familiares. Os dados do SEBRAE também afirmam que a
gestão familiar é guiada mais pela confiança no parentesco do que no preparo
profissional. Com isso, é possível perceber que os valores são fortemente arraigados
na gestão familiar, dificultando a inovação e a aposta em novas estratégias.
A afirmação de que o principal problema das empresas familiares está no
processo de sucessão também é afirmada por meio de uma pesquisa da
PricewaterhouseCoopers – PwC (2014). Realizada com 100 representantes de
empresas familiares, a pesquisa mostra que 2/3 delas não possuem um plano de
sucessão para cargos seniores. Constatou-se, também, que somente 26% dos
entrevistados afirmam haver um cuidado gerencial de preparação dos herdeiros,
enquanto 35% dessas empresas afirmam que não há essa preparação.
No que diz respeito às mudanças no comando dos negócios, os dados da
PwC apontam que mais de metade dos entrevistados, cerca de 56,8%, planeja passar
o comando da empresa para a próxima geração da família. (PWC, 2014, p. 10).
Pensamos que esse fato se mostra alarmante, à medida em que esse percentual vai
contra o desinteresse de mais da metade das empresas em planejar a sucessão. Há
um conflito entre o que as empresas pensam em fazer no futuro e o que elas, de fato,
planejam com antecedência.
Considerando que a sociedade passou por inúmeras transformações,
destacamos a Revolução Agrícola, a Revolução Industrial, no final do século XVIII e,
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mais recentemente, a Revolução da Informação a partir dos anos 70, como
importantes rupturas no modo como enxergamos a própria sociedade e a economia.
Essa mudança mais recente foi chamada por Toffler (2005) de Terceira Onda, que
representa um novo mundo, baseado na informação e no conhecimento. Os avanços
tecnológicos vieram se intensificando desde então e, atualmente, a sociedade e as
organizações moldam-se a partir da necessidade das ferramentas de tecnologia e
informação.
As mudanças advindas da Revolução da Informação vieram refletindo nas
organizações, tanto nos processos quanto nas tecnologias, e passaram a exigir que
elas estejam atualizadas da mesma forma. Vieira (2004, p. 17) afirma que “o enorme
avanço tecnológico vem criando, sem dúvida, uma nova sociedade baseada na
disseminação rápida e ampla da informação”. Esses fatores modificam o
comportamento e as exigências do mercado, bem como o comportamento dos
públicos de interesse das organizações. Chiavenato (1998, p. 19) aponta que, com a
aceleração cada vez mais rápida da globalização e da evolução tecnológica,
“administrar a empresa e administrar a mudança tendem a ser quase a mesma coisa”.
O autor defende a ideia de que as empresas administrem as mudanças de maneira
positiva e proativa e não simplesmente de modo negativo e reativo.
De acordo com Sólio (2010, p. 76) “existe no homem uma tendência a se fixar
no passado, nas verdades postas e comprovadas, e uma tendência e refutar o novo,
o inaugural, por conta do medo da incerteza”. Com essa afirmação, podemos entender
que esse medo da incerteza pode ser ainda mais intenso quando relacionado à
responsabilidade da sucessão da empresa para a próxima geração da família, tanto
para o fundador quanto para o herdeiro. A autora ainda salienta que, na sociedade
contemporânea, o tempo entre os ciclos de mudança é cada vez menor, pois “vivemos
um processo de aceleração da História. Já não há tempo a perder, até porque as
categorias tempo e espaço, como nos foram apresentadas não existem mais”. (p. 76).
Lodi (1998, p. 4), a partir de um estudo de Robert G. Donnelley, salienta que,
dentre as fraquezas percebidas nas empresas familiares, consta a “resistência à
modernização do marketing, ficando a comercialização sujeita a alguns vendedores
antigos e ‘de confiança’ ou à falta de uma boa política de produtos e mercados”. Essa
afirmação mostra que, apesar da necessidade de adequação às mudanças sociais e
ambientais citadas anteriormente, as empresas familiares têm dificuldade em
adequar-se ao mercado e suas exigências.
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Gonçalves (2000, p. 98) afirma que um dos problemas mais comumente
presentes e aceitos nas empresas familiares é a falta de distribuição planejada dos
lucros. Segundo o autor, o destino do lucro é decidido pelo dono da empresa, onde o
que acontece é que o “reinvestimento dos lucros, necessário para investimentos e
desenvolvimento do empreendimento, deixa de ser feito, para ser distribuído aos
sócios, cumprindo-se o destino do ‘dono rico, empresa pobre’”. Esse pensamento, de
acordo com o autor, é derivado do fenômeno da tradição patrimonialista. O modelo
em questão mostra a empresa familiar gerida a partir de um poder doméstico, onde o
dono acaba por considerar um direito legítimo o fato de poder decidir sobre os lucros
da empresa.
Analisando os dois aspectos negativos das empresas familiares citados por
Lodi (1998) e Gonçalves (2000), pensamos que a negligência com a modernização
dos processos comerciais e a falta de investimento planejado dos lucros podem estar
relacionados à falta de preocupação com a comunicação. A comunicação
organizacional apresenta-se como “um conjunto complexo de atividades, ações,
estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar as ideias e a imagem
organizacional junto a seus públicos de interesse ou, até mesmo, junto à opinião
pública” (VIEIRA, 2004, p. 37); ou seja, é por meio da comunicação organizacional
que a empresa pode gerar credibilidade junto à sociedade e garantir o
desenvolvimento do negócio.
A preocupação com a comunicação organizacional surge antes mesmo da
revolução da informação, a partir de estudos teóricos, que datam a partir do começo
do Século XX. Scroferneker (2006, 2008) demonstra que de 1900 até os anos 70, as
pesquisas com ênfase na comunicação organizacional tomavam forma por meio de
teorias advindas da administração, como a Teoria das Relações Humanas1. Tavares
(2010, p. 12) afirma que até os anos 70, a comunicação existia nas organizações de
forma pouco agregada e sem capacidade para organizar e planejar suas ações de
comunicação. Os cursos voltados à área eram embrionários e a atividade era vista
como despesa e não como investimento.
1 Segundo Motta (2001), a Teoria das Relações Humanas surge com as ideias do psicólogo George Elton Mayo, a partir da década de 20, onde o homem passa a ser visto não só a partir de um comportamento mecanicista, mas como um indivíduo movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto realização.
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Com a evolução dos processos e das organizações, a visão teórica recebeu
novas concepções que acompanhavam o desenvolvimento dos meios e das técnicas,
como a Teoria Moderna ou Empírica2, a Teoria Naturalista3 e a Teoria Crítica4. Esse
processo de evolução vem aumentando largamente nas últimas décadas, devido à
crescente demanda por novos conceitos aplicados às novas tecnologias e novos
meios de comunicação.
Para entendermos a comunicação, primeiro precisamos analisar a cultura5 da
organização6. Como parte do universo simbólico7 das organizações, a cultura varia
conforme a sociedade em que está inserida e suas variáveis influenciam as relações
internas da organização. A comunicação necessita estar em sintonia com as
características específicas de cada cultura organizacional, a fim de desempenhar sua
função como importante variável no processo de gestão dos recursos, dos processos
e das pessoas, principalmente no que tange à empresa8 familiar.
Propomos pensar a comunicação como uma variável fundamental para a
solidificação e disseminação da cultura na organização e, também, como um
2 A Teoria Moderna ou Empírica vê a organização como uma máquina, com seus objetivos e fins voltados para o cumprimento das metas propostas. A comunicação é vista como uma ferramenta que viabiliza o cumprimento dessas metas organizacionais, ou seja, como a engrenagem de uma máquina, dentro de um modelo linear e mecânico. (SCROFERNEKER, 2006). 3 A Teoria Naturalista busca revelar a organização a partir de uma verdade que está fora dela, pois considera que a realidade organizacional é fruto da construção social. Nessa visão, a organização assemelha-se a um organismo, representada através de imagens, percebida como permeável em relação ao ser entorno e encarada como uma entidade cultural específica. A comunicação é parte integrante da organização, no sentido de que ela é uma condição necessária da organização. (SCROFERNEKER, 2006). 4 Para a Teoria Crítica, a organização é vista sempre como um campo de batalha, onde a realidade organizacional é o reflexo desses conflitos e atua como um instrumento de dominação e opressão. A comunicação assume um papel de mecanismo de mascaramento das realidades materiais da organização. (SCROFERNEKER, 2006). 5 De acordo com Schein (2009, p. 16), a cultura pode ser compreendida como “um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna”. O autor considera que esse padrão funciona bem o suficiente para ser validado pelo grupo e, consequentemente, ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. 6 Uma organização pode ser entendida como um arranjo sistemático de pessoas reunidas para alcançar algum propósito específico, sem que necessariamente haja interesse pelo lucro. (ROBBINS & DECENZO, 2004). 7 Bourdieu (2001) vê o poder simbólico como um poder invisível que só pode ser exercido com a cumplicidade daqueles que não querem saber que lhe estão sujeitos ou mesmo que o exercem. Para o autor, “os símbolos são os instrumentos por excelência da integração social: enquanto instrumentos de conhecimento e de comunicação, eles tornam possível o consensus acerca do sentido do mundo social que contribui fundamentalmente para a reprodução da ordem social: a integração lógica é a condição da integração moral”. (BOURDIEU, 2001, p. 10). 8 Uma empresa constitui um sistema aberto, em constante intercâmbio com o meio ambiente externo que a envolve e do qual faz parte e que atua na produção de bens ou serviços, visando ao lucro. (CHIAVENATO, 1994).
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importante espaço para a transformação e aperfeiçoamento dessa mesma cultura, no
sentido de transformar as organizações em agentes produtivos de um novo modelo
de sociedade. Entender a importância dessa relação é primordial para o bom
aproveitamento da comunicação como uma ferramenta efetiva, em qualquer que seja
a matriz cultural. Por isso, esta pesquisa tem como tema central a cultura
organizacional como determinante do processo de comunicação na empresa familiar.
Mesmo com as mudanças tecnológicas e ruptura de antigos paradigmas,
entendemos, a partir das pesquisas do SEBRAE e da PwC e dos autores
referenciados, que a cultura organizacional de empresas de origem familiar de
pequeno porte oferece certa resistência em investir, como já foi dito, na modernização
do marketing, no processo de sucessão e no planejamento do futuro do negócio. De
acordo com a pesquisa da Pwc (2014, p. 7), as áreas prioritárias para receber
investimentos são: financeira, recursos humanos, infraestrutura de TI, marketing,
vendas, transporte e logística, estrutura de governança e operações via internet.
A comunicação de forma estruturada dentro da organização, bem como o
planejamento do processo de sucessão, são áreas em negligência e que podem ser
fundamentais para o sucesso da empresa familiar. A implantação de uma gestão de
comunicação integrada9 é uma alternativa, com a qual diversos fatores agem em
sintonia para que os resultados advindos deste processo gerem benefícios concretos
para a empresa. Esses fatores vão desde a capacitação de um profissional
especializado e sua equipe, até o alinhamento entre as ações de comunicação e o
planejamento estratégico da empresa.
Partindo do pressuposto de que nas empresas familiares de pequeno porte
ainda há pouco investimento em comunicação, fez-se necessário compreender a
percepção dos membros – tanto gestores quanto funcionários – dessas empresas
sobre a comunicação, bem como analisar os principais fatores associados às
dificuldades de comunicação percebidas nessas organizações.
Assim como a sucessão de pai para filho pode estar associada à falta de
adequação aos novos modelos de mercado e sociedade, os problemas de
comunicação dessas organizações podem estar associados à falta de
9 Por comunicação integrada, entendemos, a partir de Kunsch (2003, p. 150), uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica entre a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa, que formam um mix, o composto da comunicação organizacional.
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reconhecimento do seu papel na melhoria que pode vir a gerar nos processos e nos
resultados da empresa. Para que empresas familiares entendam a importância da
comunicação na organização, parece-nos importante estudar se há, de fato, esse
desconhecimento e o porquê da falta de investimentos por parte da gestão familiar.
Nesse contexto, a questão que norteou esta monografia foi: Qual é a relação
entre a cultura organizacional e os processos de comunicação presentes nas
empresas familiares de pequeno porte? Para o desenvolvimento de tal pesquisa,
estabelecemos como objetivo geral analisar a relação entre a cultura organizacional e
os processos de comunicação interna existentes nas empresas familiares de pequeno
porte.
Para chegarmos até ele, os objetivos específicos foram considerados de
acordo com as hipóteses levantadas acerca do problema de pesquisa:
a) Objetivo específico 1: Estudar a cultura organizacional das empresas
familiares e perceber suas particularidades em relação a outras formas de cultura
organizacional. Hipótese 1: A cultura organizacional das empresas familiares é
uma das variáveis determinantes para a pouca valorização da comunicação
nessas organizações;
b) Objetivo específico 2: Investigar o nível de conhecimento dos gestores quanto
à função e aos processos de comunicação nas organizações. Hipótese 2: Os
gestores de empresas familiares não têm conhecimentos sólidos sobre
processos de comunicação organizacional e a importância dela na gestão de
pessoas, produtos e processos;
c) Objetivo específico 3: Conhecer os processos de comunicação já utilizados
pelas organizações familiares estudadas, bem como quais ainda não são
utilizadas. Hipótese 3: As empresas familiares adotam um leque pequeno de
técnicas e processo de comunicação organizacional;
d) Objetivo específico 4: Entender as demandas das empresas familiares no que
tange à comunicação. Hipótese 4: Um estudo amplo, sobre as formas de gestão
das empresas familiares poderá auxiliar na compreensão e diagnóstico de suas
demandas de comunicação.
Com vistas a levantar as informações requeridas pela questão norteadora e
pelas hipóteses, a metodologia foi baseada na construção do referencial teórico das
19
palavras-chave do projeto. A literatura consultada veio respaldar os principais
conceitos que envolvem a definição de empresa familiar, cultura organizacional e
comunicação organizacional, bem como uma análise das relações de poder, do
contexto histórico e do cenário globalizado no qual o objeto de estudo está inserido.
O campo de investigação da nossa pesquisa exigiu entrevistas em
profundidade em duas empresas familiares de pequeno porte, que aceitaram que
fossem entrevistados em torno de dez de seus funcionários, entre gestores e
subordinados. A abrangência das entrevistas se deu pela particularidade de
percepções obtidas em cada entrevista, o que estabeleceu a necessidade da coleta
de informações de diversas áreas da empresa.
A monografia foi estruturada em 7 capítulos. No capítulo 2, consta a nossa
metodologia de forma detalhada, bem como um apanhado do universo pesquisado
sobre o assunto. São abordadas as técnicas utilizadas para o embasamento teórico e
levantamento de informações na pesquisa de campo, além de uma breve explanação
sobre as duas empresas estudadas.
No capítulo 3, diferenciamos os conceitos de empresa, organização e
instituição, além de abordar as particularidades da empresa familiar em relação a
outros tipos de empresas. Também neste capítulo, encontra-se um breve relato sobre
o contexto histórico e o cenário atual das organizações, bem como o modo como o
cenário mercadológico situa a gestão familiar. Os autores que nos respaldaram na
conceituação do universo organizacional foram de Chiavenato (1994, 2007, 2011),
Robbins & Decenzo (2004), Motta (2001), Srour (1998) e Clegg & Hardy (1998) no
que tange às teorias da administração e no entendimento da organização como um
todo. Werner (2004), Lodi (1998), Gonçalves (2000), entre outros, nos propiciam a
base teórica a respeito das empresas familiares e das empresas de pequeno porte.
Quando falamos no cenário atual da gestão das organizações, contamos com o
respaldo de autores como Drucker (2002), Chiavenato (1998), Sólio (2011), entre
outros já mencionados.
No capítulo seguinte, é possível entender o que é a cultura e diferenciá-la no
âmbito antropológico e organizacional. As ideias de Laraia (2004) e Srour (1998)
embasaram o modo como a cultura se forma na sociedade e como ela é fator
importante na concepção do ser humano. Autores como Schein (2009), Freitas (1999)
e Fleury (1996) nos auxiliaram no entendimento da cultura nas organizações e qual é
o seu impacto no relacionamento dos indivíduos nela inseridos. Gonçalves (2000),
20
Flores (2001), Bornholdt (2007) foram de grande importância para o nosso
entendimento da cultura organizacional das empresas familiares e suas
particularidades em relação à cultura de outras organizações. Na sequência, partimos
para a questão do poder dentro das organizações e verificamos como ele é
determinante para a formação da cultura e vice-versa. Os autores que nos respaldam
nesse contexto foram Chalita (1998), Galbraith (1999), Krausz (1991), entre outros.
No capítulo 5, chegamos à questão da comunicação. Nele abordamos o
processo natural da comunicação e a comunicação organizacional, como prática de
gestão de informação e relacionamentos dentro das empresas. Autores como
Polistchuk & Trinta (2003), Rüdiger (1998), Berlo (1985), entre outros, embasam
teoricamente a questão da comunicação enquanto processo. Já quanto à prática da
comunicação organizacional, autores como Wolton (2003, 2010), Argenti (2011) e
Kunsch (2003) compõem a base teórica desse aspecto.
No capítulo 6, dedicamo-nos à análise dos dados coletados por meio do
estudo de caso das duas empresas familiares e das entrevistas em profundidade
realizadas com os funcionários e gestores. Os trechos de maior relevância foram
transcritos e analisados conforme a metodologia proposta. A partir disso,
interpretamos a relação entre cultura organizacional e comunicação organizacional
em empresas familiares.
O capítulo 7 é destinado às considerações finais dessa pesquisa, de forma a
refletir sobre os resultados obtidos. As hipóteses levantadas foram validadas ou
refutadas conforme as considerações adquiridas.
21
2 O MÉTODO APLICADO
O problema de pesquisa que norteia a presente monografia se traduz na
seguinte questão: Qual é a relação entre a cultura organizacional e os processos
de comunicação presentes nas empresas familiares de pequeno porte? Para o
desenvolvimento do trabalho, estabelecemos como objetivo geral analisar a relação
entre a cultura organizacional e o desenho dos processos de comunicação interna
existentes nas empresas familiares de pequeno porte.
Para chegarmos até ele, foram traçados quatro objetivos específicos, de
acordo com as hipóteses levantadas acerca do problema de pesquisa. Temos:
a) Objetivo específico 1: Estudar a cultura organizacional das empresas
familiares e perceber suas particularidades em relação a outras formas de cultura
organizacional. Hipótese 1: A cultura organizacional das empresas familiares é
uma das variáveis determinantes para a pouca valorização da comunicação
nessas organizações;
b) Objetivo específico 2: Investigar o nível de conhecimento dos gestores quanto
à função e aos processos de comunicação nas organizações. Hipótese 2: Os
gestores de empresas familiares não têm conhecimentos sólidos sobre
processos de comunicação organizacional e a importância dela na gestão de
pessoas, produtos e processos;
c) Objetivo específico 3: Conhecer os processos de comunicação já utilizados
pelas organizações familiares estudadas, bem como quais ainda não são
utilizadas. Hipótese 3: As empresas familiares adotam um leque pequeno de
técnicas e processo de comunicação organizacional;
d) Objetivo específico 4: Entender as demandas das empresas familiares no que
tange à comunicação. Hipótese 4: Um estudo amplo, sobre as formas de gestão
das empresas familiares poderá auxiliar na compreensão e diagnóstico de suas
demandas de comunicação.
No presente trabalho, apresentamos uma pesquisa qualitativa, baseada em
uma lógica de investigação indutiva. A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural
como sua fonte direta e os dados coletados são predominantemente descritivos.
Conforme Denker & Viá (2002, p. 186), “esse tipo de pesquisa supõe o contato direto
22
e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo
investigada, graças a um intenso trabalho de campo”. Para Cervo, Bervian & Silva
(2007, p. 44): “o argumento indutivo baseia-se na generalização de propriedades
comuns a certo número de casos até agora observados e a todas as ocorrências de
fatos similares que poderão ser verificadas no futuro”.
Para o trabalho em questão, a opção foi pela pesquisa qualitativa, já que
enfatiza a subjetividade dando espaço à interpretação da perspectiva individual do
objeto de estudo. Esse tipo de pesquisa preocupa-se mais com o contexto, uma vez
que o comportamento das pessoas e a situação estão ligados à formação da
experiência. No caso desse trabalho, a experiência é a relação entre cultura e
comunicação organizacional nas empresas familiares e a preocupação da pesquisa
está em investigar esse contexto. Também são características dessa modalidade de
pesquisa a flexibilidade quanto ao processo de condução da investigação e a ênfase
no entendimento e não no resultado, como ocorre nas pesquisas quantitativas.
(MOREIRA, 2002).
Segundo a base lógica de investigação do tema, o método empregado é o
fenomenológico, na medida em que “busca descrever e interpretar os fenômenos que
se apresentam à percepção”. (GIL, 2010, p. 39). Segundo o autor,
a pesquisa fenomenológica busca a interpretação do mundo através da consciência do sujeito, formulada com base em suas experiências. Seu objeto é, portanto, o próprio fenômeno tal como se apresenta à consciência, ou seja, o que aparece, e não o que se pensa ou se afirma a seu respeito. (GIL, 2010, p. 39).
Considerando que a fenomenologia, de onde vem o método fenomenológico
de pesquisa, é um movimento filosófico, seu objetivo principal é a investigação direta
dos fenômenos experimentados na consciência, bem como o estudo das aparências.
Trata-se de uma ciência que descreve fenômenos particulares e a aparência das
coisas, como experiência vivida. (MOREIRA, 2002).
Moreira (2002) explica que, no âmbito empírico, a pesquisa fenomenológica
tem como objeto o universo do outro, ou seja, ela é uma parcela do mundo vista pelos
olhos do sujeito e quem vive a experiência não é o pesquisador, mas, sim, o sujeito
da pesquisa. Esse mesmo autor salienta que o pesquisador precisará que os
envolvidos na pesquisa lhe relatem “suas experiências, suas compreensões, seus
sentimentos, suas impressões. Só assim poderá ele caminhar na direção da essência
23
do seu objeto, que, no fim das contas, é a visão que o outro tem da própria
experiência”. (p. I). Ele define quais situações adaptam-se a esse tipo de pesquisa:
O método fenomenológico enfoca fenômenos subjetivos a crença de que verdades essenciais acerca da realidade são baseadas na experiência vivida. É importante a experiência tal como se apresenta, e não o que possamos pensar, ler ou dizer acerca dela. O que interessa é a experiência vivida no mundo do dia-a-dia da pessoa." (MOREIRA, 2002, p. 108).
Para a coleta empírica dos dados, as técnicas metodológicas empregadas
foram: estudo de caso de duas organizações familiares, revisão bibliográfica das
palavras-chave e entrevistas em profundidade com funcionários e gestores das
empresas familiares estudadas.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso diz respeito ao estudo
aprofundado de um objeto na busca dos detalhes que muitas vezes não são
percebidos em pesquisas superficiais. Essa modalidade vem ao encontro do tema
proposto, uma vez que as duas empresas familiares abordadas merecem um estudo
aprofundado de suas características e das percepções de seus membros quanto à
comunicação empregada. É ainda Yin quem salienta que “o estudo de caso é uma
inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto
da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente
evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”. (p. 32).
Duarte (2005b) concorda com a ideia de Yin quanto ao estudo de caso,
quando afirma que esta é a estratégia ideal que o pesquisador deve seguir quando o
foco está em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
O autor salienta que o estudo de caso é um modo de olhar para a realidade social.
A revisão bibliográfica em livros e publicações nos serviu como base para a
investigação em campo, na medida em que o conhecimento já publicado sobre o tema
será confrontado com a percepção dos entrevistados. De acordo com Stumpf (2005),
a pesquisa bibliográfica é o planejamento de qualquer pesquisa, pois é quando o
pesquisador vai identificar, localizar e obter toda a bibliografia referente ao assunto,
para então fazer uso desse material de forma sistematizada. Nesse trabalho
sistematizado, o pesquisador deve evidenciar “o entendimento do pensamento dos
autores, acrescido de suas próprias ideias e opiniões”. (p. 51).
Analisamos questões como a cultura organizacional, a comunicação
organizacional, o conceito de organização e as especificidades da cultura de empresa
24
familiar, além da definição de poder, dos públicos de interesse e da contextualização
histórica do tema. Esses conceitos foram estudados teoricamente por meio do
material bibliográfico existente e serviram de embasamento tanto para a formulação
das perguntas, quanto para a análise dos dados obtidos por meio das entrevistas em
profundidade.
A entrevista em profundidade caracteriza-se como um recurso metodológico
que busca recolher respostas a partir da experiência subjetiva de uma fonte,
selecionada por deter informações específicas que se deseja conhecer. (DUARTE,
2005a). Por meio dessa técnica, é possível “identificar as diferentes maneiras de
perceber e descrever fenômenos”. (p. 63). As entrevistas foram realizadas em
empresas de pequeno10 porte na cidade de Caxias do Sul, antecedidas de contato
com seus respectivos gestores. Procuramos duas empresas de setores diferentes,
porém com gestão familiar, para que fosse feita a comparação dos dados e dos fatores
culturais e comunicacionais empregados em cada uma.
A análise de discurso aparece para suprir a interpretação dos dados coletados
com as entrevistas em profundidade. A opção por esse tipo de análise se deu devido
à diversidade de enfoques advindos da conversa com pessoas de várias áreas e
níveis hierárquicos das organizações. Era importante interpretarmos além da palavra
dita e captar o que estava nas entrelinhas do discurso. A análise de discurso nos
oferece um olhar diferenciado sobre os dados coletados e, consequentemente, uma
interpretação mais subentendida.
Orlandi (2010, p. 15) diz que, na análise de discurso, “procura-se
compreender a língua fazendo sentido, enquanto trabalho simbólico, parte do trabalho
social geral, constitutivo do homem e da sua história”. Para a autora, o discurso é o
lugar em que se pode observar a relação entre língua e ideologia, compreendendo-se
como a língua produz sentidos por/para os sujeitos. Manhães (2005, p. 306)
complementa dizendo que analisar é o mesmo que dividir, isto é, “a análise de
discurso é, na verdade, a desconstrução do texto em discursos, ou seja, em vozes. A
técnica consiste em desmontar para perceber como foi montado”.
10 De acordo com os critérios estabelecidos pelo SEBRAE (2014), uma empresa é considerada de pequeno porte quando possui de 20 a 99 empregados e receita bruta anual de R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00. O critério de classificação do porte das empresas é considerado para fins bancários, ações de tecnologia, exportação e outros.
25
Orlandi (2010) salienta que, enquanto a análise de conteúdo questiona: “o que
esse texto quer dizer?”; a análise de discurso pergunta: “como esse texto significa?”.
Assim, a análise de discurso se preocupa com os aspectos da enunciação, ou seja,
em buscar o não dito, por meio das marcas impressas naquilo que foi dito.
2.1 UNIDADE DE PESQUISA
Para a pesquisa de campo dessa monografia, duas empresas familiares foram
estudadas. Realizamos as entrevistas em profundidade com cerca de dez membros
de cada organização, entre gestores, administradores e subordinados. O estudo de
caso se configurou na medida em que, além das entrevistas desenvolvidas,
pesquisamos o cenário da organização, por meio de observação em diversos setores,
pesquisa junto ao setor de Recursos Humanos sobre organograma e história,
pesquisa de documentos e observação das mídias de cada uma das marcas. Antes
de iniciarmos o processo de entrevistas em profundidade, fizemos um estudo que nos
permitiu uma análise acurada da organização, conversando inclusive com seus
proprietários.
Percebemos como cada empresa lida com o processo comunicação, por meio
do ponto de vista do seu público interno. Essas percepções nos serviram de base para
entender a relação entre a cultura de gestão familiar e a comunicação interna
empregada por ela. Por questões éticas, a identidade de ambas as organizações será
preservada. Por isso, as chamaremos de Empresa A e Empresa B.
A Empresa A pertence ao ramo alimentício, está localizada da cidade de
Caxias do Sul e atua com uma ampla estrutura que envolve indústria e comércio. A
empresa possui uma marca bastante consolidada no mercado regional, atuando para
todos os tipos de públicos.
Para a abrangência dessa pesquisa, utilizamos somente o ambiente da
fábrica, por ser onde a família fundadora encontra-se efetivamente. A estrutura familiar
caracteriza-se pela presença de dois fundadores sócios que apresentam um
parentesco como concunhados. As gerações seguintes estão concentradas em seus
respectivos filhos. Foram entrevistadas dez pessoas, sendo cinco membros da família
e cinco funcionários alocados em diversos setores.
A Empresa B é uma indústria de embalagens localizada na cidade de Caxias
do Sul. A marca não trabalha com uma forte divulgação de seus produtos, atuando de
26
forma restrita e discreta. A estrutura é composta por um núcleo familiar central,
contando com o casal fundador no comando e dois filhos que já atuam no
desenvolvimento do negócio. Para a presente pesquisa, foram entrevistadas dez
pessoas, sendo quatro membros da família e seis funcionários lotados em diversos
setores.
As entrevistas em profundidade foram realizadas em um período de
aproximadamente duas semanas e individualmente. O tempo de duração de cada
entrevista variou de acordo com o aprofundamento dos assuntos em cada uma das
conversas. As entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados e
das empresas. Os trechos mais importantes foram transcritos na análise, para servir
de referência para a interpretação dos resultados.
As questões que nortearam as entrevistas foram de estrutura aberta, ou seja,
sem respostas pré-definidas, o que permitiu maior liberdade aos entrevistados para
que expusessem suas percepções sobre o tema. As perguntas foram baseadas no
entendimento do indivíduo sobre o uso da comunicação, levando em conta o nível
intelectual de cada um e utilizando uma linguagem de acordo.
Levando em consideração a estrutura aberta das entrevistas, salientamos que
os questionamentos sofreram modificações conforme o desenvolvimento das
respostas e o conteúdo abordado pelo entrevistado. O roteiro de perguntas iniciais
para os funcionários de cargos operacionais e administrativos foi:
a) Como você considera o ambiente, o clima e a cultura da empresa?
b) Como você caracteriza os relacionamentos dentro da empresa?
c) Para você, o que é comunicação?
d) Como a empresa comunica as informações importantes?
e) Como você fica sabendo de novidades, comunicados, informações, eventos?
f) Você considera que a forma de comunicação é eficaz?
g) Todos ficam sabendo das informações de forma rápida e clara?
h) Quando precisa de alguma informação específica da empresa, de que forma
você busca?
i) Você acha que a empresa comunica a seus funcionários o que realmente
deveria comunicar?
j) Ou ela é mais fechada, tomando decisões que vêm de cima para baixo?
27
k) Você acha que as pessoas têm espaço para se manifestarem e se
comunicarem dentro da organização?
l) Se você fosse classificar a comunicação da empresa, diria que ela é: formal,
informal, aberta ou fechada?
No caso das entrevistas com gestores ligados diretamente à família, as
perguntas foram direcionadas ao processo decisório do uso estratégico da
comunicação, sendo elas:
a) Como você considera o ambiente, o clima e a cultura da empresa?
b) Como você avalia os relacionamentos dentro da empresa?
c) Para você, o que é comunicação?
d) Quais as ferramentas de comunicação (interna e externa) utilizadas pela
empresa atualmente?
e) Como você avalia os resultados gerados pelo uso das ferramentas de
comunicação utilizadas atualmente?
f) Como você avalia o investimento em comunicação?
g) Qual a sua percepção sobre outras ferramentas de comunicação que
poderiam ser implantadas na empresa?
h) Na sua opinião, quais são os principais benefícios que uma comunicação
eficaz pode gerar para a empresa?
i) Hoje, você considera que a comunicação em sua empresa é boa ou eficaz?
j) Como você imagina que os funcionários da empresa veem a comunicação
dentro dela?
Apesar da estrutura já definida de perguntas que nortearam as entrevistas,
ressaltamos novamente que houve desvios de acordo com a receptividade e o
conhecimento de cada um dos entrevistados. À medida em que percebíamos que
determinado assunto era mais delicado e suscetível a maiores explicações, as
perguntas foram se aprofundando para garantir um enfoque mais específico quanto à
percepção do indivíduo.
Entendemos que foi justamente neste aprofundamento dos detalhes menos
explícitos que a análise do discurso nos auxiliou. Os problemas, defeitos e situações
que oportunizaram uma interpretação mais aprofundada foram os pontos em que a
28
análise do discurso nos permitiu avaliar de fato como se dá a relação entre cultura e
comunicação organizacional na empresa familiar.
29
3 EMPRESA
Antes de tudo, é importante que diferenciemos os conceitos de organização,
empresa e instituição, a fim de evitar usos inadequados de tais termos.
Para conceituar organização, Chiavenato (2011, p. 6) a descreve como
“unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Com isso, entendemos que as
organizações não constituem unidades prontas, mas organismos vivos e sujeitos a
constantes mudanças e transformações no caminho do seu desenvolvimento e busca
da excelência.
Robbins & Decenzo (2004, p. 4) complementam essa definição ao afirmarem
que “uma organização é um arranjo sistemático de pessoas reunidas para alcançar
algum propósito específico”. Motta (2001, p. 12) vai um pouco além do conceito e trata
da organização como uma rede de tomada de decisões, respaldada pela teoria. Para
ele, a eficiência dessa rede dependerá da articulação de diversos fatores estruturais
e comportamentais, os quais são amparados pela teoria.
Já a empresa, a partir de Chiavenato (1994, p. 70), pode ser entendida como
“um sistema aberto, em constante intercâmbio com o meio ambiente externo que a
envolve e do qual faz parte”. Esse conceito, em nosso trabalho será aplicado a um
sistema focado na produção de bens ou serviços e que visa ao lucro, como, por
exemplo, uma indústria ou um estabelecimento comercial. Quando falamos em
organizações, partimos para um universo mais amplo, que inclui sistemas cujo
objetivo não inclui o lucro, a exemplo de ONGs e associações sem fins lucrativos.
Ressaltamos que a diferença primordial entre esses dois termos está na
objetivação do lucro; ambos são sistemas abertos que trabalham por uma finalidade,
mas a empresa tem o lucro como objetivo principal. Sendo assim, temos que todas as
empresas são organizações, mas nem todas as organizações são empresas, como é
o caso das Organizações Não Governamentais – ONGs.
Quanto à instituição, entendemos a partir de Srour (1998) que ela compreende
um conjunto de normas sociais. Kunsch (2003) concorda com essa afirmação, quando
conceitua instituição como uma organização que incorpora as normas e os valores
considerados valiosos para seus membros. Pereira (1988) conceitua instituição como
30
produto de necessidades e pressões sociais, valorizada pelos seus membros e pelo ambiente, portadora de identidade própria, preocupada não somente com lucros ou resultados, mas com a sua sobrevivência e perenidade e guiada por um claro sentido de missão. (PEREIRA, 1988, p. 10).
Temos, então, que tanto empresas quanto organizações podem constituir
instituições, porém o sentido mais amplo de instituição está ligado ao fato de que as
pessoas constroem sua vida em torno delas, identificando-se e delas tornando-se
dependentes. Para que uma empresa ou organização se institucionalize, Kunsch
(2003), baseada nas ideias de Selznick (1972), diz que é preciso que ela passe por
um processo em que reflita sua história particular, os grupos que engloba com os
diversos interesses e a maneira como se adaptou ao ambiente. A autora define o
ponto de vista do autor como um processo que está na “infusão de valores que
ultrapassam as exigências técnicas das tarefas”. (SELZNICK, 1972 apud KUNSCH,
2003, p. 39). Entendemos que, para que uma empresa ou organização seja
considerada uma instituição, ela precisa ter seus valores e sua imagem fortalecidos
por meio de suas ações e, de fato, incorpore esse pensamento naquilo que ela realiza.
A partir da concepção de Lebrun (2009), é possível perceber a complexidade
do termo instituição, devido aos variados significados que ele assume no campo da
psicanálise. Para o autor, podemos considerar três definições:
No plural, as instituições designam o conjunto das formas ou estruturas fundamentais de organização social, como são estabelecidas pela lei ou pelos costumes. Ou, no singular, instituição remete ao conjunto de estruturas organizadas tendendo a se perpetuar em cada setor de atividade social: assim é a instituição jurídica, política, artística... Finalmente, a instituição também significa a ação de instruir e de formar pela educação. (LEBRUN, 2009, p. 13)
Parece-nos importante, nesse momento, trazer o conceito de instituição, na
medida em que no cotidiano das empresas familiares, principalmente de pequeno
porte, pode haver uma tendência ao sombreamento entre empresa (negócio) e família
(instituição), o que, certamente, marcará a cultura, a forma de
gerenciamento/administração e as relações de poder.
Esta breve definição das diferentes categorias se faz importante para elucidar
o conceito de cada um desses termos que enquadram o ramo organizacional e
enriquecer o desenvolvimento da nossa pesquisa. Partimos, agora, para o
aprofundamento do estudo das organizações, desde o seu contexto histórico até sua
31
estrutura e seus relacionamentos internos, antes de entrarmos nas especificidades da
empresa familiar e, posteriormente, no universo das organizações no cenário atual.
3.1 A ORGANIZAÇÃO E SEU PAPEL SOCIAL
Chiavenato (2011, p. 5) afirma que "vivemos em uma sociedade composta de
organizações”. Entendemos essa colocação como uma visão da vida social dos
indivíduos permeada por relações organizacionais, das quais ele necessita para
sobreviver. O autor complementa dizendo que:
A organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. Em virtude de suas limitações físicas, biológicas e psicológicas, o ser humano busca, por meio da cooperação com seus semelhantes, a conjugação de esforços para atingir objetivos que sozinho não teria condições de atingir. [...] As organizações surgem dessa necessidade primária de cooperação. Afinal, a união faz a força. Toda organização é composta de duas ou mais pessoas que interagem entre si por meio de relações recíprocas para atingir objetivos comuns. (CHIAVENATO, 2011, pag. 5).
A ideia de que a sociedade é permeada por organizações e o ser humano
necessita delas para sobreviver nos mostra o valor social que elas possuem. A
importância das organizações em nosso cotidiano sobrepõe a necessidade do simples
consumo por produtos e serviços, ou do lucro por meio deles, e chega até a
necessidade de sobrevivência da espécie humana por meio do esforço conjunto.
Marchiori (2008) aborda a organização sob o ponto de vista do fenômeno
social, caracterizado pela interação humana. Para a autora, “os padrões de
comportamento são um fenômeno cultural distinto, visto que são o produto da
interação social e do discurso”. (p. 76). Assim como a cultura influencia os sistemas e
os comportamentos de uma sociedade, a organização também recebe influências do
meio ambiente, por ser um sistema aberto.
Ainda enquanto fenômeno social, Kunsch (2003) salienta que a organização
não pode ser considerada somente quanto ao seu âmbito interno, de forma estática.
Segundo ela, “temos que considerá-la vinculada ao ambiente em que ela vive,
incluindo os aspectos sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e
culturais, variáveis que interferem enormemente na vida organizacional”. (p. 30).
32
Em conjunto, trazemos a visão de Clegg & Hardy (1998), onde cada indivíduo
vê as organizações como um objeto diferente. Para os autores, “as organizações são
efeito da interação recíproca de conversações múltiplas” (p. 31), isto é, são objetos
empíricos e locais de ação social, abertos às práticas de conversações sobre temas
que permeiam a sociedade.
Mais do que entender a função social da organização, precisamos partir para
uma análise mais aprofundada de como funciona o interior desses sistemas e como
se fazem presentes as relações entre indivíduos e grupos. Porém, não sem antes
compreendermos qual o contexto histórico em que a figura da organização surgiu na
nossa sociedade e como esse modelo se firmou como um fenômeno social.
3.1.1 O contexto histórico
Com o propósito de situar o lugar das organizações no contexto da nossa
sociedade, propomos um resgate dos principais marcos históricos e culturais que
fizeram com que elas buscassem o desenvolvimento de suas técnicas e processos.
Sabendo da extensa jornada da evolução do sistema capitalista, a intenção aqui é
atermo-nos ao contexto histórico das organizações, desde o seu surgimento no final
do século XVIII, com a Revolução Industrial. O resgate é, portanto, factual e não
analítico, baseado no desenvolvimento da teoria da administração, e contempla
apenas alguns dos momentos mais significativos da evolução conceitual das
organizações, cronologicamente.
Motta (2001) afirma que os primeiros estudos sobre a teoria da administração
surgiram a partir da preocupação com o aumento da produtividade, que veio como
reflexo da Revolução Industrial, mudando radicalmente a cultura material do ocidente.
A partir dos anos 1860, a sociedade industrial imprimiu intensas mudanças nos
processos e nos mecanismos de produção, com, por exemplo, a substituição do ferro
pelo aço e da força a vapor pela eletricidade e pelo petróleo. Cada vez mais, a
sociedade tinha necessidade de transformar a administração em uma área do
conhecimento. (CHIAVENATO, 2007).
A Administração Científica de Taylor data do começo do século XX e foi a
primeira tentativa de aplicação de métodos científicos ao trabalho operacional das
indústrias, a fim de aumentar a produtividade. Essa teoria centrou-se nas tarefas do
33
operário, medindo sua produtividade por peças produzidas e assim o remunerando
conforme a quantidade. (CHIAVENATO, 2007).
Próximo aos anos 1920, o advento da Escola Clássica levou autores como
Fayol, Urwick, Gulick, Gantt e Gilbreth, a introduzirem o pensamento de que a
organização deveria ser vista como um todo, a partir da sua estrutura para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas. Motta diz que
as ideias desses pioneiros poderiam ser resumidas na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente todos os seus passos, organizar e coordenar as atividades de seus subordinados e comandar e controlar o seu desempenho. (MOTTA, 2001, p. 6).
Fayol contribuiu para esse pensamento, ao classificar as funções do
administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. (MOTTA, 2001).
Percebemos, assim, uma grande distância entre os postulados da teoria da
administração do início do século XX e os postulados da sociedade a partir da
segunda metade do mesmo século, quando ao lado da preocupação com métodos e
processo deverá estar, também, a preocupação com os indivíduos dessas mesmas
organizações. Até a primeira metade do século XX, a comunicação seria sinônimo de
informação, enquanto que a partir principalmente dos anos 60, ela estará vinculada a
processos de comunicação. Como esclarece Sólio (2010, p. 65), a comunicação
pressupõe uma “relação de quem informa e quem é informado, rumo à interpretação,
à produção de significação”.
A contribuição do psicólogo George Elton Mayo foi um dos primeiros passos
para o estudo da comunicação organizacional, mesmo que focado no campo da
administração. Segundo Motta (2001), a Teoria das Relações Humanas surge a partir
da década de 20, quando o homem passa a ser visto não só a partir de um
comportamento mecanicista, mas como um indivíduo movido por necessidades de
segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto realização. Em contrapartida, a
ideia de Max Weber, sobre a burocracia, também ganha força, ao abordar a
necessidade de um modelo racional de organização, que surge com a aumento de
tamanho e complexidade dos negócios. (CHIAVENATO, 2007).
Outras duas correntes ainda se intensificam na primeira metade do século XX:
a Teoria Estruturalista, proposta por Amitai Etzoni e se concentrava no estudo das
estruturas das organizações, tanto interna quanto na interação com outras
34
organizações; e o Behaviorismo, baseado na ciência do comportamento e que
propunha o abandono de posições normativas e a adoção de posições explicativas e
descritivas, com ênfase nas pessoas, porém em um contexto organizacional mais
amplo. A perspectiva comportamental representa um desdobramento da perspectiva
humanística. (CHIAVENATO, 2007 e MOTTA, 2001).
A partir dos anos 60, surge a ideia do Funcionalismo, proposto por Talcott
Parsons e que trouxe primeiro a análise estruturalista e depois a concepção da teoria
dos sistemas abertos. Esse pensamento trata da organização como um sistema em
mudança contínua e encara os conflitos como um processo social básico,
determinante para a mudança. (MOTTA, 2001).
Pela Teoria da Contingência, Burns e Stalker introduziram um “conjunto de
conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo, que
procuraram delimitar a validade dos princípios gerais da administração e organização
a situações específicas”. (MOTTA, 2001, p. 25). Segundo essa teoria, existem dois
ideais de organização:
o sistema mecânico é adequado a condições relativamente estáveis de tecnologia e mercado, enquanto o sistema orgânico é adequado às condições opostas. Caracteriza-se por uma divisão de trabalho rígida, por uma nítida hierarquia de controle, pela concentração de autoridade de linha na cúpula administrativa [...] O segundo se caracteriza pelo ajustamento contínuo às mudanças ambientais e pela redefinição continuada de tarefas correspondentes, pela valorização do saber especializado e das comunicações horizontais e verticais exigida pelo processo de trabalho. (MOTTA, 2001, p. 25).
A partir dos anos 60/70, a principal mudança ocorrida na sociedade
caracteriza-se pelo momento em que as organizações foram pressionadas pela
sociedade com vistas a mudar de rumo, olhando para a Responsabilidade Social
Empresarial e para a cidadania empresarial, adotando conceitos de administração
participativa. Drucker (2002) aponta sobre a relação da organização com o
empregado, que ultrapassa os portões das fábricas e leva para uma concepção de
responsabilidade social. Segundo o autor,
essa nova concepção da responsabilidade social já não pergunta quais são as limitações, ou o que ela deveria estar fazendo em favor daqueles que se encontram sob sua autoridade imediata. Ela exige que as empresas assumam responsabilidades em relação aos problemas sociais, às questões sociais e às metas políticas e sociais, bem como que passem a ser as
35
guardiães [sic] da consciência moral e as solucionadoras dos problemas sociais. (DRUCKER, 2002, p. 324-325).
Com este breve passeio pela Teoria da Administração, já é possível entrarmos
no estudo das estruturas e das relações que envolvem as organizações
contemporâneas. Percebemos que as atenções estiveram focadas em diversos
aspectos da organização ao longo da evolução das teorias. Ora na estrutura e nos
processos racionais, ora nas pessoas, sempre houve a preocupação em buscar o
desenvolvimento e o aprimoramento das técnicas e dos processos produtivos dentro
das organizações desde que a ciência se fez presente nesse campo.
Cientes de que as abordagens acerca da organização podem ir muito além do
que foi exposto, reafirmamos nosso desejo em buscar respaldo teórico de modo
sucinto, sem perder o foco de nosso objeto de estudo: a cultura e a comunicação nas
organizações familiares. É nesse âmbito que pretendemos nos aprofundar por todas
as perspectivas.
3.1.2 A estrutura e as relações
Ao falarmos sobre a organização, é importante mencionar algumas das
diferentes categorias que compõem sua estrutura. O estudo das relações que ocorrem
dentro dela também se faz necessário, principalmente, para as relacionarmos à
cultura organizacional que será abordada no capítulo seguinte. É fato que existe uma
grande diversidade de organizações em nossa sociedade capitalista. Sejam elas da
indústria, do comércio ou do setor de prestação de serviços, ONGs ou escolas; de
pequeno, médio ou grande porte, multinacionais, estatais; com dez ou mil
funcionários; com atuação em inúmeros mercados, enfim, a variedade de estruturas,
formatos e funções é grande.
Robbins & Decenzo (2004) colocam que são três as características comuns a
todas as organizações: propósito, pessoas e estrutura. O propósito de uma
organização é geralmente expresso em termos de uma meta ou de um conjunto de
metas. Esse conceito, imagina-se, pode abranger todo o universo simbólico para
obtenção de objetivos da organização, inclusive sua cultura. O segundo item, de
acordo com os autores, parte do pressuposto de que nenhum propósito ou meta pode
ser alcançado sem pessoas tomando decisões para estabelecer o propósito e
desempenhar várias atividades a fim de transformar a meta em realidade. Por fim,
36
todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o
comportamento de seus membros, como a criação e manutenção de regras e
regulamentos, contemplação de poder, etc.
Já, Srour (1998, p. 122) defende que as características comuns a qualquer
organização, além da infraestrutura material, estão no “sistema de poder, que se
traduz em centros específicos em que o mando se exerce, e no universo simbólico,
cujos padrões culturais são inculcados e praticados pelos agentes sociais”. Aqui já é
possível considerar os aspectos intangíveis que dão vida à organização visualizando-
a como um sistema efetivamente mais complexo.
Ainda levando em conta os aspectos abstratos da organização, Motta (2001,
p. 22) considera que “qualquer organização, ainda, apresenta uma cultura e um clima
organizacionais que dizem respeito aos valores dominantes e às formas pelas quais
esses valores se manifestam”. A cultura, conforme trataremos com mais profundidade
no próximo capítulo, é parte do universo simbólico da organização e atua como um
sistema compartilhado de valores da empresa (ROBBINS, 2005), enquanto o clima
organizacional refere-se às “influências do ambiente interno de trabalho sobre o
comportamento humano”. (SIQUEIRA, 2008).
Considerando a grande gama de classificações para os diferentes tipos de
organizações, trazemos a contribuição de Kunsch (2003) ao apresentar, de forma
clara e resumida, as principais tipologias organizacionais sugeridas por Parsons
(1974), Etzioni (1974), Blau e Scott (1979) e Katz e Kahn (1978), levando em conta o
indicativo predominante de cada classificação.
37
Tabela 1 – Estudos comparativos das tipologias das organizações
Autores Indicativo predominante Organizações
Parsons Função ou meta 1. Econômicas 2. Políticas 3. Integradoras 4. De manutenção
Etzioni Poder e sujeição 1. Coercitivas 2. Utilitárias 3. Normativas
Blau e Scott Beneficiário principal 1. De benefícios mútuos 2. De negócios 3. De serviços 4. De bem-estar público
Katz e Kahn Função genotípica/processo de transformação
1. Produtivas ou econômicas 2. De manutenção 3. De adaptação 4. Gerenciais-políticas
Fonte: KUNSCH (2003, p. 48).
Embora haja algumas similaridades quanto às tipologias apresentadas, a
autora salienta que não há uma teoria universal que caracterize as organizações de
forma única. Essa pluralidade de tipologias nos leva a considerar novamente que as
organizações constituem diferentes formatos e estruturas, sendo imprescindível que
olhemos para elas conforme suas particularidades. O confronto de tipologias, pois,
vem ao encontro dessa diversidade, para facilitar a análise de cada caso, visto que as
empresas familiares também permitem diversos encaixes nesse universo.
Partimos, agora, para a explanação de como se dão as relações dentro da
organização e como essas relações são por ela influenciadas. Srour (1998) é quem
nos embasa a respeito das relações organizacionais, uma vez que sua obra “Poder,
cultura e ética nas organizações” nos fornece uma rica contribuição sobre seu
ambiente interno. Para o autor, “as relações que estruturam as organizações são
relações coletivas que abrangem e conectam coletividades”. (p. 109).
Srour (1998) classifica as relações organizacionais em relações de trabalho,
de propriedade e coletivas. As relações de trabalho definem “o modo como os agentes
se relacionam, a partir de sua atuação no processo de trabalho” (p. 110), ou seja,
essas relações articulam, no processo de produção, quem comanda e quem opera.
38
As relações de propriedade, segundo o autor, abrangem “o modo como os
agentes se relacionam com base na capacidade efetiva de apropriar-se dos
excedentes econômicos que o trabalho gera”. (p. 110) Essas relações se dão de
acordo com a propriedade econômica gerada pelos meios de produção e abrangem o
aspecto patrimonial do processo de produção. Estamos, pois, na esfera das relações
capital x trabalho.
Já, as relações coletivas abrangem os públicos interno e externo da
organização e não se limitam às relações de produção, como as demais, pois “incluem
também relações de poder e de saber, de maneira que as organizações põem em
jogo uma teia complexa de relações, tais como as estabelecidas entre patrões e
empregados, chefes e subordinados e peritos e práticos”. (p. 111). O autor define dois
tipos de relações coletivas:
a) Relações estruturais: internas à organização, articulam classes e categorias
sociais, e dizem respeito aos processos de produção econômica, política e
simbólica;
b) Relações de consumo: externas à organização, ligam essas a seus públicos,
e remetem aos processos de transferência de produtos e serviços para
consumidores finais.
Srour também coloca que o indivíduo personifica outros agentes coletivos,
externos, ou seja, o funcionário possui outros grupos e organizações dos quais faz
parte, como igrejas, clubes, família, amigos, escolas, etc. Esses relacionamentos
precisam ser levados em conta, no momento de analisar as relações de trabalho, de
propriedade e coletivas do indivíduo com a organização. Segundo o autor:
Todo agente individual porta assim um conjunto preciso de relações coletivas: corporifica uma classe social como seu suporte vivo, personifica algumas categorias sociais e participa de determinados públicos. Embora seja meramente um indivíduo, no dia-a-dia das práticas sociais encarna ou dá vida a vários agentes coletivos. (SROUR, 1998, p. 113).
Para complementar a visão de Srour, Robbins & Decenzo (2004) tratam do
comportamento organizacional, como modo de analisar as ações das pessoas no
ambiente de trabalho. Segundo os autores, o comportamento organizacional abrange
duas áreas: o comportamento individual, que inclui elementos como personalidade,
39
percepção, aprendizagem e motivação; e o comportamento em grupo, que aborda as
normas, papéis, formação de equipes e conflitos. A interpretação do comportamento
em grupo não está, de acordo com os autores, simplesmente, na soma dos
comportamentos individuais, visto que cada um age de maneira diferente quando está
sozinho e quando está inserido em um grupo.
Para analisar o comportamento e, consequentemente, como se dão as
relações organizacionais, os autores sugerem a visualização da organização por meio
da metáfora de um iceberg, onde existem aspectos visíveis, como estratégias,
objetivos, políticas e procedimentos, estrutura, tecnologia, autoridade formal e cadeias
de comando; e aspectos ocultos, como atitudes, percepções, normas do grupo,
interações informais, conflitos interpessoais e intergrupo. Neste último, encontram-se
subentendidas as relações dos indivíduos e o mote do seu comportamento.
Bion (1961) analisa o comportamento do indivíduo em grupo a partir de
pressupostos básicos de dependência, luta e fuga, e acasalamento. Esses elementos,
segundo o autor, expressam o conflito entre os desejos do indivíduo e a mentalidade
do grupo, traduzindo reações defensivas frente à ansiedade e aos dilemas vividos
dele. O autor caracteriza valência como a capacidade de o indivíduo combinar-se com
os outros, de acordo com os pressupostos.
Quando o pressuposto de dependência predomina, o líder detém poderes
onipotentes, capaz de satisfazer as necessidades dos subalternos. Já quando o
pressuposto de luta e fuga é o predominante, acontece um fenômeno que indica a
convicção de que existe um inimigo, onde os únicos caminhos possíveis são atacar
ou fugir, a partir de sentimentos de ódio e destruição. Por último, o autor caracteriza
que o pressuposto de conjugação ou acasalamento manifesta-se na imagem de um
líder salvador para o grupo, a partir de sentimentos de esperança e porvir. (BION,
1961).
Marchiori (2008) foca sua atenção nos públicos presentes no microambiente,
já que são eles os responsáveis por atingir os objetivos da organização. Segundo a
autora, “as organizações são compostas por uma rede de relações internas e tudo
depende de que maneira a empresa trata essas relações junto a seus públicos”. (p.
33). Concordamos com a sua interpretação, uma vez que é preciso que haja
relacionamentos efetivos dentro da organização com o intuito de buscar o
comprometimento e o entendimento dos objetivos tanto por parte dos públicos, quanto
da própria organização.
40
Entendemos ser de total importância que os administradores considerem a
criação e a manutenção da rede de relações da organização, respaldada pela sua
estrutura, de forma a compreender os valores e as atitudes de cada indivíduo e assim
traçar o modo como o comportamento organizacional se forma. A comunicação, como
veremos mais adiante, tem o papel de suprir essa necessidade estratégica de manter
a rede em sintonia e interação.
3.2 A EMPRESA DE GESTÃO FAMILIAR
Se considerarmos o contexto histórico do Brasil no século XIX, veremos que
o café era o principal item de exportação do país na época e que dependia de trabalho
escravo negro. De acordo com Baer (2002)
as técnicas de produção eram rudimentares, baseadas no trabalho de escravos negros e mulatos, que geralmente viviam à parte da economia monetária. A fazenda era administrada pelo proprietário, o fazendeiro, que reinava como um patriarca poderoso sobre as questões sociais e políticas na área adjacente, além de controlar as atividades econômicas da fazenda em si. (BAER, 2002, p. 38).
Esse modelo escravocrata de produção podemos considerar como um marco
no surgimento do negócio familiar, onde o fazendeiro é o fundador e o comando da
fazenda é passado às gerações seguintes por direito. Podemos supor que tenha sido
partir dessa concepção que surgiu o embrião da empresa familiar no Brasil. As
mudanças sociais seguintes, como a abolição da escravatura e a imigração
contribuíram para a consolidação do modelo de industrialização do país.
Pinheiro e Hall (1981) dizem que a imigração em grande escala, financiada
pelo Estado, começou em meados de 1880 e servia para aumentar a mão-de-obra na
agricultura e, mais tarde, para a indústria em ascensão de São Paulo. Os autores
afirmam que a partir dos anos 20, com a repressão policial, “algumas empresas
tentavam afirmar a imagem da fábrica como uma família e a personalidade do patrão
como um pai para os operários”. (p. 208). Daí, surge um indício de como a cultura da
empresa familiar, baseada na figura do líder, pode ter sido introduzida conforme o que
conhecemos.
De acordo com Werner (2004), a empresa familiar pode ser definida como:
aquela que nasceu de uma só pessoa, um empreendedor, que a fundou, a
41
desenvolveu e, com o tempo, a compôs com membros da família a fim de que, na sua
ausência, a família suprisse o comando; e aquela que tem o controle acionário nas
mãos de uma família, a qual, em função desse poder, mantém o controle da gestão
ou de sua direção estratégica.
O autor defende que há uma diferença entre empresa empreendedora e
empresa familiar. A empresa empreendedora está na primeira geração e, portanto,
“sob o domínio direto do empreendedor11. Já, a verdadeira empresa familiar é aquela
que ultrapassou a primeira geração e convive com uma pleura [sic] de herdeiros e
sucessores”. (p. XX). Muitas empresas são conhecidas como familiares, porém ainda
estão sob o comando da primeira geração. Uma organização, pois, só se torna familiar
depois que passa a enfrentar o processo de sucessão do empreendedor para seu
herdeiro. Para complementar essa definição, Oliveira (2010, p. 3) afirma que “a
empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira
hereditária a partir de uma ou mais famílias”.
Bornholdt (2007, p. 33) define a empresa familiar como “qualquer organização
com vínculos que vão além do interesse societário e econômico”, ou seja, onde os
relacionamentos e a cultura abrangem valores emocionais, já que a empresa é o
projeto de vida de seu fundador. Esse autor trata da cultura organizacional como
reflexo da própria cultura da família empresária. Para entender e trabalhar a
governança das empresas familiares, segundo o autor, “é necessário compreender
esses traços culturais que se caracterizam por princípios e valores no convívio familiar,
na forma de fazer negócios e ao lidar com os apostadores no empreendimento”. (p.
23).
Werner (2004) enumera os pontos fracos e fortes de uma empresa familiar,
que, de acordo com ele, são comuns a qualquer empreendimento familiar. Segundo
ele,
as características positivas de um negócio familiar estão relacionadas, em geral, às qualidades do empreendedor. Pontos negativos costumam ser consequência das dificuldades dos processos sucessórios e da transferência do patrimônio e da gestão para as futuras gerações. (WERNER, 2004, p. 9).
11 De acordo com Drucker (2002), o empreendedorismo é uma prática que denota visão de mercado e evolução nos negócios. Entendemos, pois, como um processo pelo qual o negócio é iniciado e desenvolvido. Assim, o empreendedor é um sujeito que possui habilidade para perceber oportunidades, alcançar objetivos pretendidos e assumir riscos calculados. Já o empresário, para Souza (2011), é um líder, um agente de mudança e o quem adota e estipula novas combinações produtivas. O autor salienta que o empresário é definido pela sua função de pôr em prática as inovações do negócio.
42
Os aspectos positivos compreendem os valores expressos na cultura e nas
atitudes e que são definidos na missão, como união, harmonia, senso de equipe, ética
e moral, um claro sentido de missão, estruturas bem dimensionadas, poder de
decisão, capacidade de reação, informalidade e conhecimento de mercado. Os pontos
negativos, em minoria, são a gestão centralizada, estruturas difusas, limites subjetivos
de autoridade e excesso de informalidade. (WERNER, 2004).
Ressaltamos a importância de discorrermos sobre o quesito “informalidade”,
tratado pelo autor como ponto positivo e negativo ao mesmo tempo. Trata-se de um
aspecto positivo quando relacionado aos processos que exigem agilidade e tomadas
ágeis de decisão, porém pode apresentar uma ameaça ao negócio quando em
excesso. Essa ameaça pode se fazer presente porque os empreendedores, por
portarem o controle quase total da empresa, desconsideram o planejamento
estratégico e não traçam objetivos a longo prazo.
A governança corporativa, termo cunhado por diversos dos autores aqui
mencionados, atua como um processo de preparação e planejamento, em que o
cenário da empresa familiar é considerado no seu decorrer evolutivo, a fim de prepará-
la para a sucessão. Para Bornholdt (2007, p. 21), o ato de governar as empresas
familiares trata de “normas e regras entre os diferentes interesses em torno de uma
cultura organizacional formada ao longo da história”.
De acordo com Moreira Junior & Bortoli Neto (2007), os principais problemas
enfrentados pela empresa familiar estão nos conflitos e no crescimento da família em
desordem com os cargos disponíveis. Lodi (1998, p. 3) também expõe sua visão sobre
o que atrapalha o desenvolvimento da empresa familiar, quando diz que “não é a
família em si que atrapalha a empresa, ou vice-versa, mas a ignorância dos problemas
desse relacionamento e a falta de um código de relações”. Nesse sentido, “a
governança tem importante papel, na medida em que pode reduzir conflitos e criar
espaço para que os familiares que não serão gestores tenham contato e poder de
decisão na empresa”. (MOREIRA JUNIOR & BORTOLI NETO, 2007, p. 5).
Frente ao exposto, percebemos a importância de que as empresas familiares
atuem de forma planejada e estratégica, tanto no seu posicionamento de mercado,
quanto na preparação para o futuro, quando o momento da sucessão chegar. A família
é uma realidade inegável para essas organizações e ela não pode ser desconsiderada
como fator de influência e de poder na formação do futuro da empresa. É sobre ela, a
43
família e seu papel fundamental no cerne das empresas familiares, que nos
aprofundaremos a partir de agora.
3.2.1 A família como instituição
Quando falamos sobre a diferença entre organização e instituição, frisamos
que esta última abrange um conjunto de valores e normas sociais intimamente
atrelados aos seus membros. A família constitui uma instituição, à medida em que
reúne fatores de importância fundamental, social, política e econômica.
(GONÇALVES, 2000). Esse autor ressalta que o modelo herdado pela sociedade
ocidental foi o da família nuclear, que tem por base o casamento entre um homem e
uma mulher e que é tomado pela sua estabilidade.
A força da família no universo empresarial se consagrou aos poucos em nossa
sociedade, muito antes dessa instituição ser baseada no afeto e na livre escolha pela
união. Na Idade Média, o casamento era visto como um contrato, onde o homem
detinha poder central, tendo a necessidade de manter uma linhagem, exercer seu
poder e confirmar sua honra. De acordo com Gonçalves (2000, p. 9), “como no mundo
medieval não houve espaço para o privado, o homem não era visto como indivíduo,
mas como membro de uma família”, portanto, ele tinha o dever de manter a integridade
em nome do legado dela.
Além de manter os valores ancestrais, o homem tinha a obrigação de gerar
recursos com o objetivo de manter a família com dignidade e conforto. Dito isso, fica
claro que a busca pelo desenvolvimento e pela criação de um negócio era vista como
algo natural, principalmente, no que diz respeito a manter o sustento da família.
Gonçalves é quem nos indica esse caminho histórico das famílias como órgãos
econômicos e garante que elas, enquanto instituições, justificam eticamente a
propriedade privada e a busca por riquezas. (GONÇALVES, 2000).
A família nuclear assume, então, uma posição no sistema econômico, no qual
desempenha uma função que a torna parte de uma classe social, havendo diferenças
materiais e culturais entre famílias burguesas, operárias e de classe média. Esse
modelo de família nuclear, que alavancou o empreendedorismo familiar, foi motivado
pela privacidade, tanto de seus bens, quanto da sua força de trabalho. Segundo
Gonçalves (2000),
44
a família nuclear, estruturada para servir aos seus objetivos, sempre foi vista como o porto seguro da privacidade, a guardião do 'privado', reivindicado pela nova ordem e reconhecido pelo novo Estado de Direito. A privacidade da família não poderia ser exposta, mas cabia a ela justificar-se perante a sociedade, que pregava dois imperativos: a família devia ser decente e obediente aos princípios da boa moral e os filhos deviam ser educados e preparados para enfrentar a vida com competência e dignidade – tudo isso num lar materializado numa casa limpa e adornada, sede do patrimônio familiar a ser construído e aumentado. (GONÇALVES, 2000, p. 18).
Ainda segundo o autor, mesmo quando o amor firmou-se como propósito para
o casamento, a instituição da família não perdeu sua finalidade econômica. O conceito
de família democrática, aquela advinda com os movimentos feministas, que
garantiram maior igualdade entre homem e mulher, foi surgindo muito vagarosamente
no decorrer do século XX, mas mesmo assim o modelo nuclear e patriarcal
permaneceu forte, trazendo um patrimônio, status e poder carregados no nome.
(GONÇALVES, 2000).
Na sociedade atual, entendemos que o formato da família já não é o mesmo
constituído no século XIX, mas, sim, uma “família mosaico”, composta por diversos
sujeitos e formações diferenciadas. Roudinesco (2003) aponta que, dentre as causas
da ruptura da família nuclear, bem como do casamento como contrato social, estão a
legalização do aborto, a independência da mulher, os procedimentos de gravidez
assistida, a homossexualidade, entre outros. Mesmo com as mudanças apontadas, a
autora afirma que o formato tradicional da família mantém-se vivo:
A família contemporânea, horizontal e em 'redes', vem se comportando bem e garantindo corretamente a reprodução das gerações. [...] o casamento, em constante declínio, tornou-se um modo de conjugalidade afetiva pelo qual cônjuges – que as vezes escolhem não ser pais – se protegem dos eventuais atos perniciosos de suas respectivas famílias ou das desordens do mundo exterior. (ROUDINESCO, 2003, p. 197).
Frente ao que já foi exposto sobre o poder da família, compreendemos que
ela seja fundamental na evolução do negócio como tal. A estrutura da família
desempenha um papel da maior importância na definição do objetivo da empresa
enquanto projeto de vida de seu fundador. É sobre essa figura, o eixo central da
empresa familiar, que nos ateremos por ora, antes de falarmos sobre o processo
sucessório e suas implicações na empresa familiar.
45
3.2.2 O fundador
O fundador representa o coração da empresa familiar, pois é ele quem irá
imprimir uma personalidade ao seu projeto de vida, definindo, indiretamente, a base
para o desenvolvimento. A figura do fundador desenha seus anseios e objetivos dando
à empresa a sua cara e o seu temperamento.
De acordo com Gonçalves (2000), o fundador é mais do que empresário e um
empreendedor, pois vai transmitir seus valores e suas emoções a sua criatura. O
fundador tende a ser reverenciado pelos familiares e antigos funcionários, tendo um
espaço na memória pública e tornando-se inesquecível para quem teve seus valores
influenciados por ele, independentemente da longevidade da história da família.
(GONÇAVES, 2000).
O autor define os traços comuns do fundador de empresa familiar: possui
atração pelo risco, imaginação, criatividade e capacidade para perceber
oportunidades. É pragmático, marcado pelo dinamismo, tem disposição para decidir,
autoestima, vaidade, perseverança, carisma e discrição. (GONÇALVES, 2000). O
carisma, segundo ele, representa um aspecto fundamental para o fundador na busca
pela credibilidade.
O líder carismático, e isso é muito evidente no fundador, cria, com base na emoção, um grupo dos seus seguidores, de tal maneira que o seu 'quadro administrativo' não se constitui como uma burocracia e menos como uma burocracia profissional. (GONÇALVES, 2000, p. 240).
Quanto aos objetivos que motivam a visão empreendedora do fundador,
podemos caracterizar a necessidade de construir um patrimônio familiar, a obtenção
de poder econômico, tanto social quanto político, a vontade de competir e vencer e a
busca pela perenidade, ou seja, a intenção de continuar existindo após a morte, por
meio dos herdeiros e da empresa consolidada. (GONÇALVES, 2000).
Werner (2004) fala sobre a personalidade do fundador como fator de
influência nas decisões corporativas da empresa familiar, quando diz que
em função do crescimento da empresa, escolhe colaboradores com base em critérios subjetivos de competência, valorizando essencialmente a lealdade e a confiança. Na maioria das vezes, esses primeiros parceiros são encontrados na própria família. É em torno dessa pessoa que surge a empresa familiar. Os valores que a norteiam são profundamente pessoais,
46
incorporam a personalidade do fundador, refletem sua cultura e seu modo de agir. (WERNER, 2004, p XXI).
Flores (2001) alerta para o problema da falta de identificação da ideologia do
fundador pelas gerações seguintes da família. Segundo a autora, “talvez o sonho do
fundador não encontre escopo na segunda geração pelo simples fato de se tratar de
duas gerações distintas, com formas de encarar o mundo, a vida e os negócios
diferentemente”. (p. 34). Isso significa que os motivos que concretizaram a realização
do sonho e os valores difundidos pelo fundador podem perder-se com o passar das
gerações, onde já não há mais a mesma utopia.
Parafraseando Bernhoeft (1989), Flores entende que
o que deve prevalecer no fundador é a tenacidade de saber levar à frente mais o seu legado ideológico do que a simples divisão e preservação dos bens patrimoniais, pois a dura luta para a conquista de uma imagem no mercado pode ser facilmente perdida. (FLORES, 2001, p. 35).
Entendemos, pois, que além de transmitir os processos e as estratégias para
que o negócio prospere com seus herdeiros, o fundador tem como função, também,
transmitir seus valores e suas motivações pessoais, que, de uma forma ou de outra,
ficaram arraigados no cerne da sua empresa.
Lodi (1998, p. 18) contribui para essa reflexão, quando trata da empresa como
uma “terapia do eu empresarial”, onde o fundador busca obter sucesso na vida porque
não o teve no passado, por motivos quase sempre relacionados à miséria, falta de
oportunidades, abandono, solidão e falta de incentivo. É evidente que os motivos
relacionados às necessidades financeiras sofridas no passado não serão problema
para seus filhos e netos, portanto, o ideal de buscar “vencer na vida” através do
trabalho e da prosperidade da empresa não se fazem presentes da mesma forma para
a segunda geração.
Da figura do fundador, partimos para a dissolução desse momento inadiável
na continuidade de qualquer empresa familiar: a sucessão. Geralmente, essa
“passada de bastão” representa um momento delicado do desenvolvimento da
empresa familiar, pois conflitos e desvios da visão precursora da empresa podem
sofrer abalos com mais facilidade.
47
3.2.3 A sucessão
A sucessão representa um processo no qual o poder é transmitido à próxima
geração da empresa familiar. Segundo Lodi (1998, p. 21), o êxito desse processo
“depende da maneira como o pai preparou sua família para o poder e a riqueza”,
sendo de imprescindível importância que a sucessão seja trabalhada desde muito
cedo, no convívio e na interpretação das habilidades dos indivíduos destinados a
assumir a sucessão.
Flores (2001, p. 45) comenta o uso da palavra processo, no sentido de
caracterizar “a necessidade de atividades programadas, que exigem de cada parte
envolvida responsabilidade e um papel a desempenhar na continuidade do negócio”.
A ideia de processo, pois, deve estar presente no dia a dia da empresa familiar,
fazendo com que as mudanças sejam preparadas constantemente e encaradas como
uma realidade.
Na visão de Werner (2004), existem quatro estágios do ciclo de vida da
empresa familiar, contemplando todo o universo do empreendedor (esposa, filhos,
netos, familiares por opção e profissionais) e a necessidade posterior de sucessão.
Os quatro estágios da empresa familiar são, a partir de Werner (2004):
a) Fundação da empresa, quando o fundador está com idade entre os 25 e 40
anos;
b) O sucessor começa a participar do ambiente na empresa, enquanto o
fundador está na faixa dos 45 anos;
c) Pai e filho começam a se preparar para a sucessão e trabalham
características empreendedoras em comum;
d) O sucessor chega aos 40 anos e o fundador já está com mais de 60, quando
se dá, de fato, o processo sucessório.
Essa classificação de Werner, pode ser melhor entendida por meio do gráfico
abaixo, em que a linha do ciclo de vida, comparando as idades do fundador e do
sucessor, delineia o desenvolvimento do processo sucessório.
48
Figura 1 – Os 4 estágios do ciclo de vida da empresa familiar
Fonte: John Davis OMBI, apud WERNER (2004).
O gráfico sugerido pelo autor mostra a relação entre a idade do fundador ou
empreendedor, comparada à idade do sucessor. É importante salientarmos que o
esquema apresentado não mostra o processo com início, meio e fim, mas um ciclo
que, ao concluir-se, começa novamente a partir da geração seguinte da família. Mais
do que compreender a importância do planejamento da sucessão desde o fundador e
a segunda geração da família, é preciso que esse planejamento também aconteça de
forma cíclica, reiniciando com a chegada de uma nova geração.
Assim, tanto a organização familiar quanto os indivíduos envolvidos no
processo podem encarar a realidade prevista para o desenvolvimento da empresa e
prepararem-se para a evolução do negócio. Depois de circularmos pelo contexto
histórico das organizações e entendermos como são dadas as particularidades da
empresa familiar, podemos partir para uma reflexão sobre o cenário econômico e
social dos dias atuais, a fim de entendermos como o mundo globalizado influencia o
desenvolvimento das organizações.
49
3.3 O CENÁRIO ATUAL
Olhando para o cenário organizacional atual, percebemos as significativas
mudanças que ocorreram no século XX e que impactaram a formação do momento
presente. Robbins & Decenzo (2004) salientam as diferenças entre o pensamento
organizacional da geração passada, comparado ao das empresas de hoje. Para os
autores
na geração passada, os gerentes de sucesso valorizavam a estabilidade, a previsibilidade e a eficiência alcançadas mediante economias de grandes proporções. [...] As empresas fortes de hoje obtiveram sucesso porque são enxutas, rápidas e flexíveis. Elas são orientadas para a qualidade; organizam o trabalho ao redor de equipes, criam ambientes de trabalho éticos, minimizam despesas gerais hierárquicas e exibem habilidades empresariais quando enfrentam mudanças. (ROBBINS & DECENZO, 2004, p. 23).
A partir da industrialização do final do século XIX até os anos 60, a sociedade
saltou da produção agrária para a industrial. O grande passo para chegar ao mundo
globalizado no qual estamos se deu a partir dos anos 70, quando começa a onda da
informação e da tecnologia. (ROBBINS & DECENZO, 2004). Os autores afirmam que
a aldeia global proposta por McLuhan é uma realidade por meio do mercado global
existente nos dias de hoje. Esse pensamento é exaltado quando dizem que “o mundo
se tornou, de fato, uma aldeia global. E para ser eficazes nesse mundo sem fronteiras,
os gerentes precisam se adaptar às culturas, aos sistemas e às técnicas diferentes
das suas”. (p. 26).
Clegg & Hardy (1998) alertaram para o surgimento de novas formas de
organização, quando disseram que,
externamente, as fronteiras que antes delimitavam a organização estão sendo derrubadas, à medida que as entidades se fundem e se descaracterizam, passando a formas “cadeias”, “conglomerados”, “redes” e “alianças estratégicas”, questionando a relevância de um foco “organizacional”. Internamente, as fronteiras que antes delineavam a burocracia estão também desaparecendo, tornando as organizações pós-fordistas mais ágeis e flexíveis, com menor número de níveis hierárquicos e, para sermos mais rigorosos, menos formatadas. (CLEGG & HARDY, 1998, p. 39).
Essa nova visão é, também, abordada por Kunsch (2003), ao abordar o
conceito da organização aberta em rede, que transforma o modelo de gestão
50
organização horizontal, adaptando-a às mudanças econômicas e tecnológicas
advindas principalmente nos anos 90. Para a autora,
essa nova organização desce do pedestal da burocracia verticalizada para atuar em rede, organizar-se em torno de um processo, e não de uma tarefa, promover gestões de equipe, mensurar os resultados pela satisfação do cidadão-consumidor e informar/formar seus empregados em todos os níveis. (KUNSCH, 2003, p. 57).
Essa visão da organização em rede se faz presente, também, à medida que
a tecnologia e as relações organizacionais estão cada vez mais difundidas e atuando
em sintonia. De acordo com Sólio (2011, p. 113), “hoje as organizações ocupam lugar
central. Os sujeitos definem seu espaço social, político e econômico a partir das
competências técnicas”, isto é, os indivíduos são moldados pela organização a qual
pertencem, fazendo com que diversos aspectos do seu convívio social e suas relações
de interesse estejam de acordo com a imagem e os valores da organização.
Conforme foi dito, a família constitui uma instituição, e, sob o nosso ponto de
vista, uma instituição em constante mutação, principalmente com as mudanças na sua
formação. Na sociedade capitalista atual, pensamos que a empresa se atualiza,
efetivamente, como uma instituição. Freitas (1999) diz que
A crise das instituições tradicionais, incluindo o Estado, fomenta essa preponderância do papel econômico. O Estado, falido e desacreditado, abre espaço para maior participação das empresas na vida social, começando ele próprio a ser visto como um causador de problemas no Mercado, motivo pelo qual se pede sua redução ou afastamento. (FREITAS, 1999, p. 58).
A partir dessa concepção, compreendemos que a sociedade capitalista
constitui, de fato, uma sociedade de organizações, com as quais as pessoas
constroem suas vidas em torno delas. Na mesma medida, a sociedade organizacional
gera responsabilidades sociais para os grupos de liderança não governamentais e
especialmente para o administrador de empresas, debilitando a supremacia da
posição e do papel do governo. (DRUCKER, 1984 apud SÓLIO & BALDISSERA,
2003).
A mudança, qualquer que seja, aparece como um fator constante e inegável
para as organizações. Chiavenato (1998) diz que a mudança é a passagem de um
estado para outro, a transição de uma situação para outra diferente, representando
transformação, perturbação e interrupção. Para as empresas, as mudanças ocorrem
51
o tempo todo, tanto do lado de fora no que diz respeito a clientes, fornecedores,
prestadores de serviços, quanto do lado de dentro, no que tange aos processos de
trabalho, aos equipamentos, às matérias-primas, aos padrões de qualidade, às
pessoas, aos conhecimentos, aos produtos/serviços e às estratégias. O autor salienta
que “é extremamente necessário que as empresas administrem as mudanças de
maneira positiva e proativa e não simplesmente de modo negativo e reativo. No fundo,
administrar empresas nada mais é hoje do que administrar a mudança”. (p. 29).
Com a era da informação, o conhecimento passa a ser a nova riqueza para
os processos de administração dos negócios. Com essa ruptura, a hierarquia é
substituída pelas redes internas; há uma intensificação das equipes de trabalho e a
burocracia cede lugar à inovação e à criação de conhecimento. Diante de um mundo
instável e turbulento,
as pressões da competição global levam as empresas a uma busca frenética e incessante da inovação e da mudança para obtenção de novas formas de vantagem competitiva. [...] A velocidade da inovação tecnológica passa a atropelar a economia, a sociedade e a cultura, criando novas necessidades, ainda que desnecessárias e imprevistas, e novos padrões de comportamento e de negócios. (CHIAVENATO, 1998, p. 34-35).
Drucker (2002b, p. 172) fala em uma mudança quanto ao tamanho das
empresas, onde “o desempenho superior irá para quem tiver o tamanho certo”. Ele
afirma que essa mudança afeta o centro da gravidade econômica, passando da
grande para a média empresa. Isso se mostra uma reversão radical à tendência
predominante até então. Haverá um desafio eminente para as gerências, que terão
que “decidir a respeito do tamanho certo para uma empresa, aquele adequado a sua
tecnologia, sua estratégia e seus mercados”. (p. 5).
A inovação, pois, surge como uma necessidade frente às mudanças
inadiáveis nesse cenário. Drucker (2002b, p. 224) considera que a inovação é um
abandono organizado, em que “para conseguir o novo e melhor, você tem que jogar
fora o velho, cansado e obsoleto, não mais produtivo, assim como os erros, fracassos
e más orientações dos esforços do passado”. No entanto, ele coloca que é preciso
organizar esse abandono, o que torna o processo mais difícil, pois “a maioria das
organizações desenvolve uma forte ligação emocional com seus produtos”. (p. 225).
Isso significa que a inovação é necessária, e, ao mesmo tempo, ardilosa.
52
Drucker (2002a) alerta para a necessidade de inovação nos processos e nas
estratégias das organizações, com o propósito de garantir o progresso na economia
atual. Segundo o autor,
a empresa já em funcionamento, que em época que exija inovação não se mostre capaz de consegui-la, está fadada ao declínio e à morte. E a administração que, em um período desses, não saiba dirigir suas inovações será incompetente e não se estará mostrando à altura do papel que lhe cabe. Gerir as inovações cada vez mais se apresentará como desafio à administração e como teste para sua competência. (DRUCKER, 2002a, p. 630).
Essa visão emergente quanto à preocupação constante com a inovação, se
deu pelo fato de que a globalização da informação atingiu a economia, de forma a
globalizar os processos econômicos. (DRUCKER, 2002a). As fronteiras já não
delimitam as relações, assim como não delimitam o alcance da produção econômica.
Sendo assim, o fator mudança e a necessidade de inovação andam juntos no
desenvolvimento das organizações. Essa deve ser uma característica a ser
considerada em qualquer processo de tomada de decisão da empresa, seja na
sucessão, no planejamento ou no posicionamento de mercado.
53
4 CULTURA
Entendemos por cultura o conjunto de fatores que origina o comportamento
do indivíduo que vive em sociedade. Laraia (2004, p. 48) afirma que “a cultura, mais
do que a herança genética, determina o comportamento do homem e justifica as suas
realizações”. De acordo com o precursor da definição do termo, Edward Tylor, cultura
é todo o comportamento aprendido, que não depende da relação genética do
indivíduo, ou seja, a cultura é impregnada nas vivências do indivíduo conforme o
ambiente em que ele vive, compartilhando hábitos, crenças, valores e experiências.
(LARAIA, 2004).
Com Bourdieu (2008) entendemos a cultura através do termo Capital Cultural.
O autor define que o capital cultural é obtido por meio de dois ambientes específicos:
da herança do meio familiar e da instituição escolar. Para o autor, “cada família
transmite a seus filhos, mais por vias indiretas que diretas, um certo capital cultural e
um certo ethos, sistema de valores implícitos e profundamente interiorizados”. (p. 41).
Já, na visão de Geertz (1989), podemos compreender a cultura como uma
teia de significados tecida pelo homem e na qual ele está amarrado; é essa teia e a
análise dela que constituem, de fato, a cultura. O autor a considera a partir de uma
ciência interpretativa que atua à procura do significado e que deriva de um conceito
semiótico.
A partir desses contextos, podemos partir para um entendimento de como a
cultura influencia as ações do indivíduo e determina o seu comportamento social.
Torna-se indispensável estudar a cultura como um todo, desde sua base na natureza
humana até os conceitos da cultura aplicada às organizações, para que se perceba o
contexto no qual a empresa familiar está inserida e o que a diferencia de outras
organizações. Ao final deste capítulo, uma reflexão sobre como a cultura e o poder se
relacionam, também se fará importante a fim de entendermos esses dois fenômenos
no contexto organizacional.
4.1 O CONCEITO ANTROPOLÓGICO
Antes de partir para o entendimento do conceito de cultura organizacional e
sua influência no comportamento das organizações, será desenvolvida uma
54
explanação sobre o conceito antropológico do termo, de acordo com as considerações
de Laraia (2004), para quem a cultura centra-se na natureza do ser humano. A partir
daí, o autor busca compreender quais fatores contribuem para a diversidade cultural
da espécie humana.
Primeiramente, o autor deixa clara a inexistência de uma relação entre a
genética e a formação da cultura do indivíduo, ou seja, o ser humano adquire sua
cultura, não nasce com ela. Com essa consideração, já é possível perceber a
amplitude de diferenças que englobam a formação da cultura de uma pessoa, desde
seu nascimento, criação, desenvolvimento e relacionamento com outras pessoas.
Diversos são os fatores que contribuirão para moldar a cultura do indivíduo. Esse
processo é chamado por Laraia (2004, p. 20) de “endoculturação” e representa a
capacidade de o ser humano de adquirir conhecimento e então aprimorar seu
comportamento conforme o que foi aprendido.
O ser humano se diferencia de todos os outros animais pela habilidade
intelectual e, também, pela capacidade de criar cultura. Laraia (2004, p. 58) afirma
que a cultura do homem “desenvolveu-se, pois, simultaneamente com o próprio
equipamento biológico e é, por isso mesmo, compreendida como uma das
características da espécie, ao lado do bipedismo e de um adequado volume cerebral”.
Em outras palavras, entendemos que o processo de evolução pelo qual o ser humano
passou, como o desenvolvimento do cérebro primata, o uso das mãos, a fala, o
bipedismo, o corpo em posição ereta, a criação de normas e regras e a geração de
símbolos são os principais fatores que reforçam que homem é diferente dos animais
e, por isso, digno de constituir uma cultura.
Keesing (1961, p. 551) afirma que “a linguagem é uma forma de
comportamento aprendido e, assim, é reconhecida pelos antropólogos como um
aspecto da cultura”. Isso quer dizer que o fato de que há um adestramento dos órgãos
fonadores para a produção de sinais sonoros e estes são compartilhado por um grupo
social como forma de comunicação, é uma característica exclusiva da raça humana.
Da mesma forma, Srour (1998) trata da cultura como algo aprendido,
transmitido e partilhado, sem herança genética. Além disso, também compartilha do
termo endoculturação, a que também chama de socialização. Para o autor, a
endoculturação consiste em um processo em que “os agentes sociais adquirem os
códigos coletivos e os internalizam, tornando-se produtos do meio sociocultural em
55
que crescem; conformam-se com os padrões culturais, e, com isso, submetem-se a
um processo de integração ou de adaptação social”. (p. 174).
Laraia (2004) define o homem como um ser predominantemente cultural.
Segundo ele, “a sua herança genética nada tem a ver com as suas ações e
pensamentos, pois todos os seus atos dependem inteiramente de um processo de
aprendizado”. (p. 38). O próprio homem é considerado pelo autor como resultado de
um processo cultural, quando diz que “ele é um herdeiro de um longo processo
acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência adquiridos pelas numerosas
gerações que o antecederam”. (p. 45).
Outro aspecto considerado pelo autor, sobre a influência da cultura na
formação do comportamento, está na ideia de que a cultura condiciona a visão do
homem sobre o mundo, isto é, cada um enxerga determinada situação com uma lente
diferente, essa lente é a cultura que o indivíduo possui. (LARAIA, 2004).
Finalmente, Laraia encara a cultura como um processo dinâmico e que está
em permanente mudança, pois ela sofre mudanças e evoluções, principalmente
devido ao poder do homem de questionar e racionalizar suas atitudes. O autor enfatiza
que existem dois tipos de mudança cultural: uma interna, que é resultante da dinâmica
do próprio sistema cultural, e outra que é resultado do contato de um sistema cultural
com outro. (LARAIA, 2004).
Esse ponto de vista antropológico tem valor à medida em que se faz
necessário entender como a cultura particular do indivíduo se forma e quais serão os
impactos sobre ela quando confrontada com a cultura organizacional. Por isso,
partimos para a explanação do conceito da cultura que se desenha dentro das
organizações e dá forma às ideologias do negócio.
4.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir das considerações de Laraia (2004), o conceito de cultura pode ser
melhor entendido quando alocado no ambiente organizacional. Apesar da mudança
de enfoque, o termo é compreendido como um aprendizado e um molde ao
comportamento, desta vez dentro da organização e compartilhando de suas
particularidades.
56
Sendo a cultura o mecanismo que comporta um conjunto de padrões que
permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual
pertencem, Srour (1998) fala da cultura dentro da organização como aquela que
impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. [...] A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. (SROUR, 1998, p. 175).
Sob o ponto de vista administrativo e comportamental, Robbins (2005, p. 375)
considera a cultura organizacional “um sistema de valores compartilhado pelos
membros que diferencia uma organização das demais”. Para ele, a cultura tem origem
quando a empresa passa pelo processo de institucionalização, que é quando ela
assume vida própria e passa a ter um valor de si, independentemente dos bens e
serviços que produz, adquirindo imortalidade. Com a institucionalização, os modos
aceitáveis de comportamento se tornam amplamente evidenciados para os membros
da organização. (ROBBINS, 2005).
Somamos a isso o conceito de Freitas (1999) quanto à cultura organizacional,
quando descreve duas definições para o termo:
Primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 1999, p. 97).
Para a autora, é por meio da cultura organizacional que é possível definir e
transmitir a maneira apropriada de pensar e agir e quais os comportamentos vistos
como aceitáveis. Ela também salienta que, por meio da cultura, a empresa define suas
virtudes, projetos e missão a realizar. (FREITAS, 1999).
Marchiori (2008, p. 94) contribui para a definição do termo, quando explica
que, “cultura organizacional é o reflexo da essência de uma organização, ou seja, sua
personalidade”. A cultura, por ser experimentada conjuntamente por seus membros,
afeta a realidade organizacional e a forma como os grupos se comportam e validam
57
as relações. A autora ressalta que é preciso que haja “construção de
significado/comunicação para que haja culturas em uma organização”. (p. 94).
Na visão de Schein (2009), a cultura de um grupo pode ser definida como
um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16).
Schein (2009, p. 21) considera primordial a relação entre cultura e liderança
dentro da organização, já que “os líderes primeiro criam culturas quando criam grupos
e organizações”. Segundo o autor, é por meio da cultura que será determinado quem
será ou não o líder. Com isso, faz-se necessário que os líderes se tornem conscientes
das culturas em que estão inseridos, ou elas os gerenciarão. O autor salienta, ainda,
que “o entendimento cultural é desejável para todos, mas é essencial aos que forem
liderar”. (p. 21).
Beppler & Pereira também compartilham do pensamento de Schein, quando
dizem que
a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (BEPPLER & PEREIRA, 2013, p. 59).
Segundo essa concepção, compartilhamento de um sistema de valores,
normas e ideais, rituais e crenças são termos que também ajudam a clarear a
definição de cultura organizacional, pois são importantes para moldar o ambiente
juntamente com a figura do líder. (BEPPLER e PEREIRA, 2013). Aqui, é importante
salientar a figura do líder ou fundador da empresa como principal meio de
concretização da cultura. No caso de empresas familiares, o papel do fundador
encontra-se ainda mais arraigado na cultura, pois ela é nada mais do que reflexo das
crenças, valores e ideologias da família, principalmente de seu fundador.
Com o propósito de irmos além da definição genérica do termo cultura,
contamos com a contribuição de Fleury (1996) sobre como desvendar a cultura
organizacional de uma empresa, por meio de uma metodologia própria. Segundo a
58
autora, são seis os critérios que devem ser levados em conta no momento de analisar
a cultura de uma organização:
a) Histórico das organizações: Com o objetivo de compreender a
natureza da organização, bem como suas metas e objetivos, é
importante recuperar o momento da criação da empresa e sua
inserção no contexto político e econômico da época. Faz-se
necessário, também, entender o papel do fundador nesse contexto,
já que ele “detém a concepção global sobre o projeto da organização
e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos
simbólicos consistentes com esta visão”. (p. 23);
b) Processo de socialização de novos membros: É um momento crucial
para a reprodução do universo simbólico da organização, pois é
“através de estratégias de integração do indivíduo à organização que
os valores e comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados
pelos novos membros” (p. 23), ou seja, esse processo ocorre por meio
de programas de treinamento e integração;
c) Políticas de Recursos Humanos: Enquanto mediadoras da relação
entre capital e trabalho, essas políticas participam da construção da
identidade da organização. Esse processo de análise leva em conta
as políticas implícitas e explícitas da política de Recursos Humanos,
que ajudam a interpretar os padrões culturais da organização;
d) Processo de comunicação: É um dos elementos essenciais no
processo de criação, transmissão e cristalização do universo
simbólico de uma organização. A análise pode ser feita a partir de um
mapeamento dos meios formais e informais de comunicação, como
contatos pessoais, reuniões, telefonemas, e-mails, jornais,
informativos, etc.;
e) Organização do processo de trabalho: Este item analisa a
organização existente no processo de trabalho, no que diz respeito a
sua competência tecnológica e social, a fim de identificar as relações
de trabalho. Com a análise, é possível obter subsídios, também, para
o mapeamento das relações de poder entre os empregados e áreas
da organização;
59
f) Técnicas de investigação: Consistem em técnicas para investigar os
fenômenos culturais das organizações. Podem ser qualitativas ou
quantitativas e buscam adquirir dados e informações referentes à
cultura organizacional, por meio de entrevistas, questionários,
observação, etc.
Essa proposta metodológica de investigação da cultura organizacional
sugerida por Fleury (1996) nos será de grande importância para a análise dos casos
de empresas familiares, tanto no estudo de caso quando nas entrevistas em
profundidade. O roteiro de critérios nos guiará para um entendimento completo de
todos os aspectos que respaldam a formação da cultura em cada uma das
organizações analisadas.
Mais do que um posicionamento da empresa, a cultura mostra-se um fator
que influencia os relacionamentos internos e externos, delimita níveis de poder e ainda
define as premissas básicas com relação às crenças, valores e comportamentos
aceitáveis dentro da organização. É a cultura da empresa que poderá determinar
quem serão os indivíduos aceitos no âmbito social da organização, sejam eles
funcionários, fornecedores, clientes ou, até mesmo, concorrentes.
Frente ao exposto, entendemos que a comunicação processada pela
organização tem papel fundamental para desenvolver a cultura e fazer a empresa ser
vista e lembrada como tal. Pensamos que a comunicação pode e deve ser um
instrumento para revelar e, também, transformar a cultura e toda sua dinamicidade.
Fatores como imagem, identidade e reputação também são permeados pela cultura e
acabam por refletir o comportamento padrão. Ao avaliar a cultura de uma organização,
devemos levar em conta que tipo de comunicação está sendo desenvolvida por ela e
que impactos a cultura exerce nesse processo.
Com o intuito de afunilar ainda mais nossa percepção quanto ao tema central
dessa monografia, analisemos como se dá a cultura organizacional nas empresas
familiares e quais as suas particularidades. Para uma visão mais abrangente da
relação entre cultura e organização, seguimos, mais adiante, para uma reflexão sobre
as relações de poder dentro da empresa, considerando a questão de que tanto a
cultura pode influenciar o poder, como o poder também pode determinar a cultura
organizacional.
60
4.2.1 A cultura organizacional na empresa familiar
A partir do que já foi dito sobre a empresa familiar e sobre cultura
organizacional, ao unirmos esses dois aspectos em um recorte, veremos que os
valores que compõem a cultura da empresa familiar são bastante singulares em
comparação às culturas de outras empresas. De acordo com Werner (2004, p. XX),
“a empresa familiar se caracteriza por refletir em sua cultura os aspectos que norteiam
as relações familiares”.
Gonçalves (2000) diz que a cultura familiar é definida a partir de valores e
procedimentos éticos, formas de comportamento social, ritos de passagem e hábitos
advindos da família fundadora.
A cultura da família nuclear, [...] limitada por padrões morais consagrados socialmente, estabelecerá os procedimentos, muito próprios da família, que irão regular a forma que se entende adequada ao relacionamento entre marido e mulher e entre pais e filhos. (GONÇALVES, 2000, p. 4).
Em outras palavras, esse mesmo padrão de relacionamento entre os
membros da família poderá ser visto nas relações com funcionários, parceiros e
pessoas ligadas diretamente à gestão familiar.
Pensamos que o que caracteriza a cultura organizacional da empresa familiar
está nos valores morais do fundador, nas relações próximas ao núcleo familiar e na
cooperação conjunta dos membros familiares pelo progresso do negócio. Segundo
Flores,
os valores estabelecidos pelo fundador devem ser transmitidos aos seus sucessores, quer sejam da família, da empresa, ou da sociedade. Tais valores, de certa forma, também estão impregnados na cultura empresarial de cada empreendimento familiar. (FLORES, 2001, p. 35).
Bornholdt (2007) nos traz o esquema proposto na Figura 2, em que ilustra os
círculos da cultura organizacional. Para o autor, esse processo é importante para
“identificar as relações de poder, as relações interpessoais e as atitudes e condutas
esperadas. Essas são geralmente informais, podendo ser observadas no processo de
tomada de decisões”. (p. 29).
Conforme a ilustração abaixo, podemos adequar o esquema de acordo com
a situação da empresa familiar. O círculo externo mostra as estruturas formais, visíveis
61
e perceptíveis, da cultura organizacional e familiar; já o círculo intermediário ilustra as
atitudes e condutas frente a situações críticas, bem como as ameaças externas ou
pressões internas – é onde decorre o dia-a-dia da família e da organização; enquanto
o círculo interno esconde os tabus, os segredos coletivos inconscientes, além da alma
e da consciência profunda do grupo familiar, sendo esses fatores impenetráveis,
intangíveis e intocáveis.
Figura 2 – Círculos da cultura organizacional
Fonte: BORNHOLDT, 2007, p. 28.
A cultura organizacional familiar se mostra, pois, uma extensão da cultura da
família – principalmente de seu fundador, apresentando particularidades e valores
únicos a ela e partilhados com seus membros. Essa cultura acaba sendo transmitida
além dos laços familiares e respinga nos funcionários, que compartilham dos mesmos
valores da família empreendedora. A figura mítica do fundador, conforme já citado em
Schein (2009), mostra que o comportamento e os valores do fundador têm total
influência na formação da cultura organizacional.
Contudo, refletimos, a partir de agora, sobre qual é a influência que a cultura
organizacional exerce sobre as relações de poder existentes dentro da organização
familiar. Mais do que isso, questionamos também a relação inversa, onde o poder
oriundo da gestão familiar pode influenciar a formação da cultura organizacional.
62
4.3 O PODER DETERMINA A CULTURA?
Entendendo claramente o que compõe e como se manifesta a cultura de uma
organização, pensamos agora como o poder atua sobre ela. Mais do que isso,
partimos da questão: O poder determina a cultura ou a cultura determina o poder?
Para avançarmos sobre esse questionamento, entendamos primeiramente no que
consiste esse fenômeno e como ele se mostra na sociedade.
Chalita (1998) nos diz que o princípio da noção de poder se encontra na
capacidade de impor a vontade própria em uma relação social. Para o autor, “o poder
é sempre a correlação entre duas ou mais vontades. Para existir, necessita de
vontades subentendidas. O poder não é uma coisa, e sim uma relação”. (p. 12).
Galbraith (1999, p. 2) cita Max Weber, quando também afirma que o poder é “a
possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras
pessoas”.
A partir de Chalita (1998), consideramos que o poder é um fenômeno de força,
coação e coerção e surge da necessidade de o homem se organizar e ordenar a busca
pelo bem comum. Entendemos que o poder gera disputa, ação e reação, porém a
busca do bem comum nem sempre está a serviço do poder, como foi o caso do
Nazismo, por exemplo. O autor coloca que o poder
é, portanto, uma forma de controle social. Única forma eficaz, encontrada pelo homem, de viabilizar sua existência no planeta. [...] O poder sempre existiu entre os homens. Não existe na história qualquer forma de organização social que não se tenha dividido em dois grupos: o dos que mandam e o dos que obedecem, líderes e seguidores, governantes e governados. [...] A história insiste em demonstrar que a necessidade do poder vem da própria organização do homem em sociedade. (CHALITA, 1998, p. 22-23).
Para Krausz (1991, p. 15), o “poder é a capacidade potencial de influenciar as
ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira”.
Isso quer dizer que ele é onipresente na vida social, sendo que os sistemas de poder
sempre existiram e influenciaram a vida em sociedade e são parte da experiência de
cada ser humano. A autora defende que esse fenômeno é parte integrante da vida em
sociedade, já que vida social significa relacionamento entre pessoas e, também,
influências recíprocas.
Muitas são as classificações que podemos considerar quanto aos tipos de
poder. As concepções de Krausz (1991) e Galbraith (1999) serão a base para que
63
entendamos como o poder se aplica nas relações sociais, em suas diferentes
manifestações. Krausz (1991) tipifica o poder em duas ramificações: poder pessoal e
poder contextual. O primeiro origina-se no próprio indivíduo, conforme suas
experiências, motivações, capacidades, competências, intuição, etc. É individual,
intransferível e inalienável, fruto de experiências que constituem um patrimônio único
de cada ser humano, se manifestando por meio do conhecimento, conexão e
competência interpessoal.
Já, o segundo tem base na organização ou no sistema em que o indivíduo
está inserido. Está ligado à função dentro da estrutura, é despersonalizado e
disfarçado sob a racionalidade, regras e normas. É distribuído e atribuído, assim como
pode ser retirado e entregue a outros, e se manifesta por meio da coerção/pressão,
posição ou recompensa. Segundo a autora, “o poder contextual tende a ser limitativo
e restritivo da ação humana, enquanto que o poder pessoal facilita a abertura, a
flexibilidade e a expansão dessa ação”. (KRAUSZ, 1991, p. 20).
Tanto Krausz (1991) quanto Robbins & Decenzo (2004) consideram as ideias
de French & Raven (1960), em relação a cinco tipos de poder:
a) Coercitivo: Baseado na capacidade de influenciar através de sanções,
punições ou até mesmo pelo medo;
b) De recompensa: Capacidade de influenciar pela perspectiva de distribuir
compensações, benefícios ou vantagens;
c) Legítimo: Poder baseado na posição ocupada numa estrutura hierárquica;
d) Perícia/conhecimento: Baseado no conhecimento, especialização ou
relevante numa determinada situação;
e) Referente: Poder baseado na identificação ou admiração por determinadas
pessoas que são tomadas como modelos.
Conforme Galbraith (1999), podemos considerar três instrumentos e três
fontes de poder. Os instrumentos de obtenção de poder são:
a) Poder condigno: Quando obtém-se submissão através da capacidade de
impor uma alternativa desagradável às preferências do indivíduo, fazendo
com que ele abandone-a. Um exemplo desse tipo de poder é quando, em
determinada situação, um indivíduo deixa de expor sua ideia e acaba
64
aceitando o ponto de vista do outro por medo de uma reprimenda demasiada
áspera;
b) Poder compensatório: Baseia-se na conquista de submissão através de
recompensa positiva, com algo de valor em troca. Geralmente esse tipo de
poder está ligado a um pagamento pecuniário em troca de serviços
prestados;
c) Poder condicionado: É exercido mediante a mudança de uma convicção ou
de uma crença.
De acordo com o autor, o poder condigno e o compensatório são explícitos,
ou seja, o indivíduo submisso sabe que está sujeito a eles e o detentor do poder sabe
que está exercendo; já o poder condicionado é implícito na relação, isto é, em
determinadas situações, é possível que nem o indivíduo que exerce o poder e nem o
indivíduo que é sujeito à submissão estejam, necessariamente, cientes do poder.
(GABRAITH, 1999).
Quanto às fontes de poder determinadas por Galbraith (1999), temos:
a) Personalidade: Advém de qualidades físicas, mentais e características
pessoais que dão acesso ao poder. Nos tempos atuais, de acordo com o
autor, essa fonte está ligada ao poder condicionante de persuadir e gerar
crenças;
b) Propriedade: Provém a partir da riqueza que confere autoridade, firmeza de
propósito e compra de submissão Essa fonte é associada ao poder
compensatório;
c) Organização: Ligada ao poder condicionado, é a forma indispensável na
busca pelo poder, é dela que vem a persuasão necessária e a consequente
submissão aos seus propósitos.
Galbraith (1999, p. 189) comenta esse último item, dizendo que “a
manifestação mais marcante da organização [...] está em combinar uma grande
concentração de poder com uma grande multiplicidade de grupos organizados e uma
grande difusão de poder como ocorre entre organizações”. Daí surge a dificuldade em
combinar as forças presentes dentro da organização no objetivo principal do negócio.
65
Em outras palavras, o desafio está em sintonizar as diversas personalidades com esse
objetivo e então usar o poder a favor da organização.
Para Motta (2001, p. 87) o poder burocrático atua como um forte sistema de
poder das organizações, sendo “a burocracia uma forma de dominação mediante
mando e subordinação”. Segundo o autor “a naturalização do poder burocrático é a
naturalização da forma burocrática de organizar e, portanto, da subordinação do
trabalho direto ao indireto, do trabalho manual ao intelectual, do saber comum ao
saber técnico”. (p. 89).
Krausz (1991) defende que, no território organizacional, o poder é usado como
forma de atingir os objetivos da empresa. Por meio de uma socialização
organizacional, termo definido pela autora, as organizações partilham de
características gerais de um sistema social, com normas, regras, valores e sistema de
controle. A empresa, então, ressocializa o indivíduo que vem a fazer parte dela,
atribuindo-lhe papéis e, consequentemente, inserindo-o em um sistema de poder, ora
como dele detentor, ora a ele submisso.
Consideramos que esse processo de socialização atua em conjunto com a
cultura organizacional. O poder delegado ao indivíduo dentro da estrutura estará de
acordo com os valores e o universo simbólico da organização. Esse processo de
adaptação ocorre em sintonia com o reconhecimento do território por parte do novo
membro da organização e, na medida que ele se familiariza com os costumes e a
maneira de se comportar no cotidiano da empresa, já irá incorporar determinados
instrumentos de poder.
Robbins & Decenzo (2004) atentam para a diferença entre os termos poder e
autoridade, errônea e frequentemente considerados sinônimos. De acordo com os
autores,
a autoridade é um direito, a legitimidade na qual é baseada a posição da figura de autoridade na organização. A autoridade faz parte do trabalho. O poder, por outro lado, refere-se à capacidade de um indivíduo em influenciar as decisões. A autoridade é parte de um conceito maior de poder, isto é, os direitos formais que vêm com a posição de um indivíduo na organização são apenas um meio pelo qual esse indivíduo pode afetar o processo de decisão. (ROBBINS & DECENZO, 2004, p. 102).
É possível que um indivíduo ou grupo exerçam poder dentro de uma
organização sem que lhes tenha sido atribuída autoridade para tanto. Exemplo disso,
66
são operários de “chão de fábrica” que não têm autoridade, mas, em uma greve,
conseguem concentrar poder suficiente para paralisar a produção.
Quando pensamos no poder exercido dentro da empresa familiar, Julien
(2013) coloca que
em empresas familiares, nas quais mais da metade do capital está nas mãos da família, o poder de direção é geralmente outorgado a um de seus membros, mas o poder de decisão, nos níveis estratégicos, repousa geralmente na junta diretiva. O poder do dirigente poderia, desse modo, ser sutilmente questionado e suas decisões influenciadas pelos membros do clã familiar. (JULIEN, 2013, p. 197).
Já, Lodi (1998, p. 6) acredita que “para o fundador, as relações de poder
nasceram de sua iniciativa com seus colaboradores; para a geração seguinte, as
relações de poder nascem do direito de sangue”, ou seja, não podemos considerar o
poder pertencente à família empreendedora como único e soberano quanto a sua
fonte e seus instrumentos. Cada membro da família possui diferentes meios para
exercer o poder, apesar da sucessão e da entrega do poder entre as gerações no
controle da hierarquia total da empresa.
Frente ao exposto, podemos concluir que tanto a cultura quanto o poder das
organizações atuam em conjunto na socialização dos indivíduos nela inseridos, de
forma que eles ajudam a moldar o comportamento, os interesses e os objetivos desse
indivíduo. Suas relações, bem como os conflitos, as discrepâncias e as amizades
resultantes das relações, serão amplamente determinados pela posição que o
indivíduo ocupa na organização e isso implicará no seu posicionamento.
Entendemos ser de total importância que os fatores culturais e os
instrumentos de poder transmitidos aos novos membros estejam em sintonia com o
objetivo geral da organização. Como resposta ao questionamento inicial desse
capítulo, entendemos que não é evidente se é a cultura que influencia o poder, ou
vice-versa. No entanto, a influência está no propósito geral da organização,
consequentemente, vinda do fundador da empresa familiar, que vem a respaldar as
relações de poder e os valores culturais da estrutura interna da empresa.
De acordo com a concepção de Morin (2002) sobre o Princípio da
Recursividade, todo fenômeno é causa e efeito, formando um círculo recursivo no qual
os produtos e os efeitos são eles próprios produtores e causadores daquilo que os
produz. Assim, temos que o poder molda a cultura, que molda as relações de poder
67
dentro de uma organização, assim como temos que o sujeito modifica a sociedade,
que também o modifica.
Para uma visão abrangente da relação entre cultura, poder e comunicação,
faz-se necessário, também, proceder com o embasamento teórico de comunicação, a
fim de entender claramente sua função, definição e aplicação na gestão de uma
organização familiar. É o que veremos a seguir, no próximo capítulo.
68
5 COMUNICAÇÃO
É parte da vida social do ser humano o ato da comunicação. Neiva Júnior
(1991, p. 21) afirma que “os atos comunicacionais constituem - porque reproduzem,
produzindo – a vida social”. Polistchuk & Trinta (2003, p. 62-63) dizem que “a
comunicação compõe processo básico para a prática das relações humanas, assim
como para o desenvolvimento da personalidade individual e do perfil coletivo”. Isso
significa que é por meio da comunicação que o indivíduo se faz sujeito, onde deixa de
ser singular e entra para uma relação plural.
Rüdiger (1998) afirma a ideia da comunicação como uma importante fonte de
desenvolvimento social do ser humano, quando diz que
a comunicação sabidamente desempenha um papel fundamental na sociedade: o homem não vive sem comunicação. A capacidade de se relacionar com seus semelhantes representa para ele, desde os tempos primitivos, um elemento básico de sobrevivência e satisfação das necessidades, que há algumas décadas vem se tornando também um formidável campo de cuidado técnico e moral em nossa civilização. (RÜDIGER, 1998, p. 9).
Para o autor, a comunicação é um processo pelo qual o ser humano tenta
fazer com que seu mundo tenha sentido. A comunicação “faz parte do ser social do
homem, pela qual ele se relaciona com seu semelhante e elabora coletivamente seu
universo de conhecimentos”. (p. 34). Em outras palavras, ele acredita que a
comunicação não é compreensível sem o homem e precisa ser entendida como um
princípio de sociabilidade fundamental. (RÜDIGER, 1998).
Curvello (2005) a partir das ideias de Hall (1973) fala sobre a relação entre
cultura e comunicação e como uma é resultante da outra. Para o autor, cultura é
comunicação e comunicação é cultura. Ele justifica essa afirmação dizendo que
a cultura pode ser percebida como um fenômeno de comunicação, assim como a comunicação pode ser compreendida a partir da instância da cultura, pela qual seria possível captar as lógicas que regem as relações, as contradições, as mediações e os processos de construção e compartilhamento de sentidos. (CURVELLO, 2005, p. 253).
Melo (1971) conceitua a comunicação de forma a aproximá-la da formação da
cultura, quando expõe o conceito antropológico do termo, identificando a
“comunicação não apenas como veículo de aquisição de bagagem cultural por parte
69
do indivíduo, mas também como instrumento formador de cultura”. (p. 23). Para o
autor, o significado pedagógico do termo também remete ao desenvolvimento da
cultura: “podemos dizer que a comunicação é a ação exercida pelas gerações adultas
sobre as gerações jovens para adaptá-las à vida social” (p. 18), ou seja, a
comunicação é o processo de transmissão de experiências e ensinamentos.
Entendemos a comunicação como uma mediadora dos relacionamentos. Seja
por meio da linguagem, de imagens, gestos, símbolos, meios e mensagens, a
comunicação se faz presente o tempo todo no cotidiano das pessoas, pautando as
relações sociais de cada uma delas com o mundo. Fundamental para o
desenvolvimento do ser humano em sociedade, a comunicação também é um
mecanismo que facilita o conhecimento das informações pertinentes a um
determinado grupo social, dispondo de técnicas e instrumentos de disseminação.
Partimos agora para um estudo teórico da comunicação, buscando esclarecer
como se dá o processo comunicacional. Na sequência, abordaremos a comunicação
no contexto organizacional, mostrando como ela atua no ambiente interno e quando
agregada a diferentes públicos.
5.1 O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
Etimologicamente, para José Marques de Melo (1971, p. 14), comunicar
significa “tornar comum, estabelecer comunhão, participar da comunidade, através do
intercâmbio de informações”. Somamos a isso o conceito estrutural do mesmo autor,
quando diz que “comunicação é o processo de transmissão e de recuperação de
informações” (idem) e então percebemos que o ato de comunicar é, de fato, um
processo em constante movimento, em que os indivíduos envolvidos são emissores e
receptores ao mesmo tempo.
Podemos olhar para a comunicação como um processo que visa sempre à
persuasão sobre o receptor da mensagem. Para Berlo (1985, p. 22), o “objetivo básico
na comunicação é nos tornar agentes influentes, é influenciarmos outros, nosso
ambiente físico e nós próprios, [...] em suma, nós nos comunicamos para influenciar
– para influenciar com intenção”. O autor relaciona seu pensamento ao que foi
proposto por Aristóteles sobre o estudo da retórica como a procura de “todos os meios
disponíveis de persuasão”. (p. 18).
70
Wolton (2003, p. 209) define a comunicação como “uma troca entre um
emissor, uma mensagem e um receptor. [...] Etimologicamente, esta palavra significa
‘pôr em comum, partilhar’. Este sentido de partilha remete ao que todos nós
esperamos da comunicação: compartilhar alguma coisa com alguém”. O autor confere
um duplo sentido à função da comunicação: primeiro como o “conjunto das
tecnologias, da televisão às novas mídias, e suas implicações econômicas, culturais
e sociais”; e, segundo, como sendo “os valores culturais, as representações e os
símbolos ligados ao funcionamento da sociedade aberta e da democracia”. (p. 208).
Em contraste, Rüdiger (1998) afirma que o termo deve ser usado somente
para nomear o processo básico de interação humana, desconsiderando os aparatos
tecnológicos utilizados para realizá-lo. Ao identificar esses aparatos, o autor usa o
termo comunicações, no plural. Segundo ele, “a comunicação representa um processo
social primário, com relação ao qual os chamados meios de comunicação de massa
são simplesmente a mediação tecnológica: em suas extremidades se encontram
sempre as pessoas, o mundo da vida em sociedade”. (p. 17).
Polistchuk & Trinta (2003, p. 66) também compartilham desse pensamento,
quando afirmam que “comunicação é ação de reciprocidade, [...] constitui prerrogativa
humana básica, regendo a vida de todo ser humano, seja em sua formação individual,
seja em sua imersão em meio social”. Entendemos a complexidade quanto à definição
da comunicação. Partimos do pressuposto de que, a priori, trata-se de um processo
de troca e compartilhamento de informações. Ademais, consideramos que suas
funções, ferramentas e discrepâncias ocorrem a partir do processo básico de
relacionamento humano, conforme proposto pelos autores acima citados.
Quando pensa nas razões que levam um indivíduo a comunicar-se, Wolton
(2010) afirma que são três, conforme as circunstâncias: por meio da necessidade de
compartilhamento/troca, pelo uso da sedução e pelo ato de convicção/argumentação.
Polistchuk & Trinta (2003) colaboram para o entendimento dessas razões do processo
comunicacional, quando dizem que
a comunicação envolve um ethos, que diz respeito à atitude de quem opina ou argumenta; um logos, que se refere à racionalidade inerente à opinião ou ao argumento apresentado; e um pathos, que tem a ver com a arte de tornar apaixonante o fato mesmo de opinar ou de argumentar. (POLISTCHUK &
TRINTA, 2003, p. 62-63, grifos dos autores).
71
Segundo essa premissa, a comunicação está intimamente ligada à produção
de sentido, ou seja, é na troca de mensagens que está inserido o sentido. Pelas
palavras dos autores, “provido de sentido, todo ato comunicativo providencia (ainda
mais) sentido. Comunicar é estar em condições de atribuir um sentido – um quase
nada que é tudo, desfazendo-se para logo se reconstituir”. (POLISTCHUK & TRINTA,
2003, p. 63).
Baldissera (2009) afirma que todo sujeito participante de uma em relação
comunicacional interpreta e disputa significação, em busca de atribuir um sentido para
o que está sendo comunicado. O autor considera que “a comunicação é processo de
construção e disputa de sentidos” (p. 153), ou seja, o processo de significação não
constitui um processo pronto, mas em constante construção e transformação.
Berlo (1985, p. 24) considera o papel do receptor no objetivo da mensagem,
quando diz que “qualquer situação de comunicação humana compreende a produção
da mensagem por alguém, e a recepção dessa mensagem por alguém [grifos do
autor]”. Ele salienta que é preciso levar em consideração que a mensagem pode ser
recebida tanto pela pessoa a quem se destina como por pessoas a quem não se
destinava, ou até mesmo por ambas. No processo da comunicação, “objetivo e
audiência são inseparáveis”. (p. 26). Isso quer dizer que é necessário que os fatores
que englobam os receptores pretendidos e os não pretendidos sejam considerados,
para que o objetivo da mensagem seja atingido.
O autor detalha o entendimento da comunicação enquanto processo, uma vez
que não se pode falar em começo e fim da comunicação ou que a comunicação ocorre
apenas numa direção. Segundo ele, para analisarmos um processo é preciso paralisar
a sua dinâmica, pois nele, como numa fotografia, está apenas a representação do
acontecimento, não é o acontecimento em si. (BERLO, 1985). Eis um dos problemas
apontados pelo autor no estudo de um processo, em especial o da comunicação, que
envolve relações, interações e diferentes perspectivas em constante mudança.
Berlo (1985, p. 40) define alguns ingredientes em seu modelo de estudo do
processo de comunicação: fonte, codificador, mensagem, canal, decodificador e
receptor. No entanto, o autor reforça que, enquanto processo em movimento, não
podemos relatar uma ordem para o acontecimento dos fatores. “É perigoso pretender
que um venha antes, outro por último, ou que sejam independentes um do outro. Isso
nega o conceito de processo, e a comunicação é um processo”. (p. 46).
72
A partir dessa visão processual, podemos perceber a dinamicidade e a
complexidade presentes na comunicação. Mais do que entender a definição desse
processo, é preciso que analisemos, também, os aspectos que abarcam a
comunicação através do contexto histórico da sociedade, principalmente no que tange
ao avanço das tecnologias na disseminação da informação no século XXI.
5.1.1 Comunicação e informação
Com frequência, os termos comunicação e informação são utilizados,
erroneamente, como sinônimos. Dominique Wolton (2010) dedica grande parte de sua
produção teórica à distinção dos dois termos. Para o autor, a informação é a
mensagem e a comunicação é a relação, portanto, muito mais complexa.
Partindo do pressuposto de que não existe comunicação sem informação,
Wolton (2010) afirma que a comunicação é sempre um processo mais difícil, pois
impõe a relação como fundamental, ou seja, a questão do outro. Nessa relação, é
preciso também considerar que o resultado é incerto, visto que “o emissor raramente
está em sintonia com o receptor e vice-versa”. (p. 11)
Para tanto, o autor salienta que “é falso pensar que basta informar sempre
mais para comunicar, pois a onipresença da informação torna a comunicação ainda
mais difícil. Além disso, a revolução da informação produz incerteza na comunicação.
O resultado é imprevisível”. (p. 12). O fato de o século XIX ser marcado pela revolução
da informação com a conquista das liberdades essenciais e o século XX pela vitória
da informação e da tecnologia graças à possibilidade da comunicação ao alcance de
todos, leva a crer, segundo Wolton (2010, p. 13), que “o século XXI será de
convivência no sentido da geração de condições para a coabitação possível entre
pontos de vista diferentes, num mundo cada vez menor onde os indivíduos sabem
tudo e do qual não se pode escapar”.
Wolton (2010, p. 16) argumenta que “a informação tornou-se abundante; a
comunicação, uma raridade. Produzir informações e a elas ter acesso não significa
mais comunicar”. O autor afirma ainda que
há uma contradição entre a legitimidade da informação e o descrédito da comunicação, pois nunca os homens passaram tanto tempo como nesse último meio século, tentando se comunicar. [...] Desvalorizar a comunicação, que é desesperadamente buscada por todos na vida privada, profissional, política e social, significa se autodesvalorizar. (WOLTON, 2010, p. 11).
73
Imaginamos que o excesso de informação presente no cotidiano atual é um
dos fatores que provocam a incomunicação. Esse termo é compreendido por Wolton
(2010) como um problema de recepção e interpretação da mensagem no processo de
comunicação, o que acontece quando o receptor não está sintonizado ou discorda do
emissor. O processo e a própria compreensão da mensagem ficam comprometidos e
a comunicação perde força frente à informação que se faz presente; a unidade da
informação, portanto, não pode constituir a relação comunicacional plena.
A crítica quanto ao que a sociedade considera a comunicação, em detrimento
da informação, é abordada por Wolton (2003, p. 31) na seguinte afirmação: “a
comunicação está reduzida às técnicas, e as técnicas tornam-se o sentido, a ponto de
se chamar a sociedade do futuro de 'sociedade de informação e de comunicação',
pelo nome da técnica dominante”. Com isso, percebemos que a comunicação
enquanto processo é ignorada, dando lugar aos instrumentos e técnicas utilizadas
para intermediar a relação.
O autor defende que a comunicação está muito além das técnicas, pois ela
possui “um valor de emancipação no âmago da cultura ocidental. Desde o século XVI
ela é o complemento e a condição de todas as emancipações do indivíduo”. (p. 36),
Em outras palavras, entendemos essa importância social através daquilo que se viu
ao longo das gerações na luta pela liberdade de pensamento, liberdade de imprensa,
liberdade de participação política, democracia, entre outros. Entendemos, a partir das
concepções do autor, que a comunicação sempre esteve ligada a essas mudanças
sociais, que, sabe-se, relacionam-se, também, às organizações.
5.2 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Com a afirmação de que a comunicação é fundamental para o processamento
das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o
meio externo, Kunsch (2003) sustenta a ideia de que
o sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para uma organização social. (KUNSCH, 2003, p. 69).
74
A comunicação organizacional, pois, assume um papel imprescindível no
relacionamento dos indivíduos inseridos na organização. Ela alimenta as relações
sociais na medida em que envolve emissores e receptores, provocando efeitos e
transformações recíprocas. Trata-se, sob esse prisma, de um processo relacional
entre indivíduos, departamentos, unidades e organizações. (KUNSCH, 2003).
A autora critica os modelos teóricos comunicacionais utilizados no passado
pelas organizações, como a agulha hipodérmica e a bala mágica, pois, nesses casos,
não é possível confiar que o efeito desejado será alcançado igualmente, nem que as
mensagens sejam respondidas de forma positiva por todos os públicos. Ela defende
que
é preciso levar em conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a complexidade que permeia todo o processo comunicativo. Daí a necessidade de ultrapassarmos a visão meramente mecanicista da comunicação para outra mais interpretativa e crítica. (KUNSCH, 2003, p. 72).
Argenti (2011), acredita que a comunicação organizacional tem como
principais funções determinar como a organização deseja ser percebida pelos
diferentes públicos e como ela escolhe a sua identidade. De acordo com o autor, a
identidade representa a realidade da organização, enquanto a imagem é o seu reflexo
para o público-alvo. Já a reputação é a soma das diferentes visões da organização
que os diferentes públicos possuem. (ARGENTI, 2011). O autor enfatiza que a
reputação não pode ser administrada, pois constitui um fator fora do seu alcance – os
públicos; enquanto “a imagem de uma empresa [...] pode ser melhorada ou modificada
por meio da comunicação”. (p. 65). Entendemos que a reputação, embora não possa
ser administrada, poderá ser objeto de atenção e escuta da organização.
Com esse objetivo em mente, entendemos que a organização pode melhorar
e modificar sua imagem por meio de campanhas de propaganda12, ações de
12 Os termos publicidade e propaganda são seguidamente usados como sinônimos, porém não o são. Segundo Kotler (1998, p. 554), propaganda é “qualquer forma paga de apresentação e promoção não-pessoal de ideias, bens ou serviços efetuados por um patrocinador identificado”. Já a publicidade pode ser entendida como um meio de tornar conhecido um produto ou um serviço, com objetivo não comercial de informar o público. De acordo com Zenone e Buairide (2003, p. 52), “a publicidade utiliza-se de estímulos não-pessoais para criar a demanda de um produto ou unidade de negócio pelos meios de comunicação, como o rádio, a televisão e outros veículos, teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador”. Os autores enfatizam que “a mensagem da publicidade possui características jornalísticas, ou seja, de prestação de serviços perante o público que tem acesso ao veículo. Em geral, o veículo prepara a mensagem e produz a comunicação, o que transmite maior credibilidade”.
75
marketing e estratégias de comunicação com abrangência em todos os segmentos de
públicos. Na visão de Argenti (2011, p. 74), “o sucesso da estratégia de comunicação
de uma empresa depende em grande medida do elo entre a estratégia de
comunicação e a estratégica geral da empresa”.
Parafraseando Vieira (2004), a comunicação organizacional compreende um
conjunto de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para
reforçar as ideias e a imagem da organização junto a seus públicos de interesse e
junto à opinião pública. Sua importância, pois, está relacionada à possibilidade de
gerar credibilidade junto a seus públicos e à sociedade.
Frente às mudanças sociais já mencionadas, Vieira (2004) afirma que a
comunicação tem sido mais valorizada nas organizações. De acordo com o autor,
nos últimos anos, em função do esforço para o aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação tem sido amplamente valorizada nas organizações, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus em sobretudo, democratizar as estruturas formais das organizações, que se caracterizam por uma hierarquia rígida e autoritária. O desafio é quebrar barreiras através da comunicação, especialmente a organizacional. [...] A comunicação é fundamental, não só nos possibilitando compreender o comportamento e a cultura organizacional, como também aumentando a força competitiva da organização. (VIEIRA, 2004, p. 26).
A comunicação pode, ainda, atuar como uma via de mão-dupla dentro da
organização, propiciando um entendimento mútuo entre organização e público. Vieira
(2004) afirma que é preciso considerar a bilateralidade como uma característica
fundamental do ato comunicacional. De acordo com suas palavras, “a organização
tem hoje responsabilidade comunicacional para com seus públicos. Deve funcionar
como sistema aberto e criar canais efetivos de comunicação que garantam à
sociedade o conhecimento das políticas por ela implementadas”. (p. 31).
Conhecer os públicos aos quais a comunicação se destina é tão importante
quanto conhecer as redes e os fluxos comunicacionais da organização. Entendemos
a importância de fazer uma breve conceituação de públicos, mas sem a intenção de
esgotar o tema, já que nosso foco está no público interno da organização.
76
5.2.1 Os públicos
Amaral (2003) destaca que as organizações mudaram a visão sobre seus
públicos, de acordo com as mudanças sociais. Para o autor, as ações de
relacionamento entre organizações e públicos “mudaram da atitude de ‘o público que
se dane’ ou ‘que o público seja enganado’, preponderantemente no século XIX, para
‘que o público seja informado’, na virada do século, e finalmente para ‘que o público
seja compreendido’”. (p. 59).
Simões (2001) afirma que
os parceiros da organização no sistema são os públicos: pessoas, conjunto de pessoas, grupos ou organizações cujos interesses são afetados e afetam as ações da organização na consecução de sua missão. A composição dos públicos, além de variar de tamanho e complexidade, caracteriza-se, também, pelo potencial de poder que cada um pode exercer ante os interesses da organização, com variada probabilidade de bloquear sua missão. (SIMÕES, 2001, p. 54, grifos do autor).
Em complemento, concordamos com Nassar (2006, p. 28) quando diz que
“são muitas, e modernas, as ferramentas que podem ajudar na manutenção do bom
relacionamento”. O autor acredita ser importante entender que, apesar de toda a
sofisticação tecnológica, o processo comunicacional sempre começa ou acaba em
alguém. Nassar afirma que esse sujeito sempre “tem uma história social, econômica
e psicológica com a empresa e com a comunidade” (p. 29), caracterizando alguém
que possui direitos e deveres como cidadão e, também, como consumidor. Por isso,
o autor considera ser fundamental conhecer aqueles com os quais se quer comunicar.
De acordo com Grunig & Hunt (1984), há uma discrepância no uso comum do
termo “público” somente enquanto antônimo de “privado”. O uso errôneo também se
aplica quando consideramos o termo “público geral”. O autor afirma que “público geral
é impossibilidade lógica. Públicos são sempre específicos; têm sempre um problema
em comum. Portanto, não podem ser gerais”. (p. 138). Podemos considerar de
antemão que os públicos são sempre específicos e mutantes, de forma que nunca
haverá somente um “público geral” a atingir.
França (2008) define a classificação geral de públicos mais corriqueiramente
conhecida: público interno, externo e misto. O público interno é comumente conhecido
como aquele que apresenta ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa,
vivenciando suas rotinas e ocupando espaço físico. Já o público externo é entendido
77
como aquele que não apresenta tais ligações como o público interno, mas que
interessa à empresa por motivos mercadológicos, políticos e sociológicos. Por último,
o público misto é o meio termo entre o interno e externo, pois apresenta relações
socioeconômicas e jurídicas com a empresa, mas não vivencia suas rotinas e nem
ocupa seu espaço físico. (FRANÇA, 2008).
Dadas as diversas transformações sociais já mencionadas, consideramos que
essa definição encontra-se defasada, já que os públicos assumem diferentes papéis
e contextos, que vão além do espaço físico e das relações de proximidade. O conceito
de “stakeholders” surge para suprir a complexidade de definição de públicos, que na
classificação padrão fica restrita ao espaço físico em que o indivíduo se encontra e
sua relação de proximidade com a organização. É preciso considerar sua posição na
estrutura da organização, bem como seu poder e sua influência nas relações
organizacionais. Entendemos que seja preciso considerar os aspectos intrínsecos ao
poder do indivíduo para, então, avaliar a importância dele como público formador de
opinião.
De acordo com Rocha & Goldschmidt (2010), os stakeholders podem ser
entendidos como públicos de interesse ou públicos estratégicos. A necessidade de
considerar essa diversidade de públicos, segundo as autoras, surge pela forma como
eles afetam e são afetados pelas atividades da organização. Para elas,
o termo stakeholder tem origem no termo stockholder (acionista), e amplia o foco da organização, que antes era satisfazer o acionista e passa a ser satisfazer seus públicos de interesse estratégicos, como clientes, funcionários, imprensa, parceiros, fornecedores, concorrentes, sindicatos e a comunidade local. (ROCHA & GOLDSCHMIDT, 2010, p. 6).
A partir dessa concepção, entendemos que o relacionamento com os
stakeholders começa no momento em que a organização ou empresa descobre o que
esse público estratégico procura, para que os objetivos dele também sejam
alcançados. Consideramos importante, pois, que a organização busque obter
credibilidade e sintonia com seus stakeholders, por meio de uma relação bilateral.
Entendendo a importância da comunicação organizacional e da
caracterização de seus públicos, partimos para a explanação da comunicação interna,
enquanto processo de valorização e relacionamento do público interno da organização
ou empresa. Mesmo denominando-o público interno, devido à localização espacial
78
dos funcionários, não deixamos de considerá-lo como stakeholder, devido ao seu
papel estratégico na construção e manutenção da cultura organizacional.
Além disso, o público interno, ao ultrapassar os “portões” da empresa, é
também, um cidadão consumidor. Logo, ele integra o mercado, ao qual as
organizações, pelo menos teoricamente, dizem, cada vez mais, ouvir e respeitar.
5.2.2 A comunicação interna
Com as mudanças drásticas no cenário dos negócios na virada do século e
com a evolução tecnológica, entendemos que o ambiente de trabalho, bem como a
formação e a expectativa do funcionário sofreram mudanças. Por comunicação
interna, Argenti (2011) considera uma função comercial que impulsiona o
desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, que envolve desenvolver uma
cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança organizacional. Segundo o
autor,
todos esses fatores estão fazendo com que os funcionários analisem mais criticamente a forma como a alta gerência está se comunicando, o que está sendo comunicado e se eles se sentem ou não envolvidos e alinhados com o direcionamento da empresa. [...] Os funcionários de hoje cada vez mais exigem participação nos processos que estão impulsionando a mudança organizacional. (ARGENTI, 2011, p. 222).
Sabemos ser comum o fato de muitas empresas não envolverem os
funcionários nas decisões, fazendo com que eles se sintam marginalizados e sem
disposição para aceitar as mudanças. Argenti (2011, p. 223) salienta que os gerentes
precisam reconhecer que, se fornecerem as informações aos funcionários e se
souberem ouvi-los, “eles se envolverão com o trabalho, estarão conectados com a
visão da empresa e serão capazes de levar adiante as metas da organização”. Com
essa afirmação, é possível embasar nossa concepção de que o público interno
constitui, de fato, um público de interesse estratégico, ou seja, stakeholder da
organização.
Vieira (2004) ressalta a importância de “começar em casa” no processo de
comunicação organizacional, a partir da valorização do indivíduo na organização,
como o primeiro passo para buscar credibilidade junto à opinião pública. O autor
defende que o funcionário exerce um importante papel no momento de mudança, pois
79
ele passa a fazer parte de um contexto, podendo interagir nesse processo. Como um
investimento no relacionamento da organização com os públicos, o autor considera
que a comunicação interna significa a “integração, informação e conhecimento para o
exercício da cidadania na organização”. (p. 55).
Na concepção de Kunsch (2003, p. 154), a comunicação interna “seria um
setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível
entre a organização e seus empregados, usando ferramentas de comunicação
institucional”, ou seja, ela ocorre paralelamente à circulação normal da comunicação
organizacional.
A autora aponta para a necessidade de considerarmos a comunicação interna
como “uma área estratégica, incorporada no conjunto da definição de políticas,
estratégias e objetivos funcionais da organização”. (p. 156). Para isso, ela afirma que
é preciso que a organização saia do capitalismo individualista e corporativista13, onde
o que importa é a vantagem própria e o sucesso do administrador, para um sistema
comunitário, que valorize a coletividade organizacional.
Entendemos, pois, que a comunicação interna deve atuar de forma a
contribuir para o exercício da cidadania, primando pela valorização do homem.
Kunsch (2003, p. 159) ainda diz que “o público interno é um público multiplicador” e
por isso seu engajamento deve ser considerado nas estratégias da organização como
fundamental. Ainda sobre a sua importância no escopo estratégico, a autora defende
que a “comunicação interna não pode ser algo isolado do composto da comunicação
integrada e dos conjuntos das demais atividades da organização”. (p. 160). Por
comunicação integrada, a autora define como
uma filosofia que direciona a convergência das diversas área, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam um mix, o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH, 2003, p. 150).
13 O Toyotismo é um exemplo que se apresenta nesse sistema capitalista predatório de gestão, bem como o sistema de Qualidade Total. Alves (2011) define o Toyotismo como uma ideologia adequada às necessidades da acumulação do capital em uma época de superprodução e técnicas de produção capitalista, constituído por um complexo de regras, valores e dispositivos organizacionais, tais como o trabalho em equipe, programa de gerenciamento pela qualidade total, just-in-time/kanban, terceirização e novas formas de pagamentos capazes de promover a emulação do trabalho. (ALVES, 2011).
80
O composto da comunicação integrada, proposto por Kunsch, compreende
tais aspectos dentro de uma organização:
Figura 03 – Composto da comunicação organizacional
Fonte: KUNSCH, 2003, p. 151.
Quanto às redes de comunicação presentes dentro da organização, Kunsch
(2003) considera que existe a rede formal e a rede informal. A primeira, de acordo
com a autora, consiste na comunicação administrativa, “que se relaciona com o
sistema expresso de normas que regem o comportamento, os objetivos, as estratégias
e conduzem as responsabilidades dos integrantes das organizações”. (p. 84). A rede
formal utiliza diferentes veículos de comunicação, como materiais impressos, visuais,
auditivos, e eletrônicos, expressando comunicados, ordens e recomendações em
geral vindos da administração.
Já, a rede informal é um sistema de comunicações que emerge das relações
sociais entre as pessoas. Kunsch (2003, p. 83) salienta que “um dos produtos mais
81
conhecidos da rede informal é o boato ou rumor, que chega a constituir uma 'rede de
boatos', formada às vezes por interesses maldosos, mas em grande parte decorrente
da ansiedade, da insegurança e da falta de informação”. Para a autora, essa rede
deve ser canalizada para o lado construtivo, ajudando a organização a buscar
respostas mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio das
pessoas, visando uma administração participativa.
Quanto aos fluxos comunicativos, Kunsch (2003) sustenta que são eles que
conduzem as comunicações dentro de uma organização. Esses fluxos podem ser:
a) Descendente: De cima para baixo – é a comunicação administrativa oficial;
b) Ascendente: De baixo para cima – as pessoas de níveis hierárquicos
inferiores enviam informações para a administração, como por meio de caixa
de sugestões, pesquisas ou reuniões, porém, essa abertura depende da
política da organização;
c) Horizontal: Ocorre no mesmo nível hierárquico dos indivíduos envolvidos no
fluxo – pode otimizar os recursos e ajudar no desempenho organizacional, já
que familiariza os setores em prol de interesses mútuos;
d) Transversal: Flui em todas as direções e em todas as posições da estrutura
organizacional;
e) Circular: Ocorre em organizações informais e favorece a efetividade no
trabalho; tem uma amplitude de conteúdo maior, conforme as relações
interpessoais dos indivíduos.
Veja-se, porém, que todos os exemplos dizem respeito a fluxos de trabalho,
não a situações pessoais, relacionadas ao sujeito. A partir dessas concepções, é
possível entender melhor como a comunicação interna ocorre dentro da organização
e, consequentemente, como ela pode ser melhor planejada e monitorada, visando a
alcançar os objetivos estratégicos.
82
6 ANÁLISE
Partindo para a pesquisa de campo dessa monografia, analisamos duas
empresas familiares por meio de entrevistas em profundidade com seus funcionários
e membros da família, com o propósito de entender a cultura organizacional e o quanto
ela é determinante no processo de comunicação existente nessas empresas. A
identidade das empresas, bem como os nomes dos envolvidos serão preservados
nesse trabalho. Portanto, as consideraremos como Empresa A e Empresa B.
A partir da fundamentação teórica de empresa familiar, cultura e comunicação
organizacional, duas empresas foram contatadas para servirem de estudo nesse
trabalho. Fez-se um estudo de caso de cada uma das empresas, por meio de pesquisa
do cenário da organização e documentos junto ao setor de Recursos Humanos,
observação em diversos setores e nas mídias de cada uma das marcas.
As entrevistas em profundidade puderam captar a cultura da empresa de
forma ampla e subjetiva. As questões que nortearam as entrevistas foram focadas nos
processos de comunicação desenvolvidos em cada uma das empresas e como os
indivíduos a percebem. Quando direcionadas aos membros da família, as perguntas
abrangeram principalmente questões estratégicas do uso da comunicação e
percepções sobre a importância do uso e investimento em novas ferramentas. Já,
para os diversos setores, as questões focaram-se na percepção do funcionário sobre
a comunicação existente e seu sentimento de valorização/pertencimento dentro da
empresa familiar.
As questões foram feitas com estrutura aberta, o que permitiu maior liberdade
aos entrevistados para que expusessem suas percepções. Levando em consideração
a estrutura aberta das entrevistas, salientamos que os questionamentos sofreram
modificações conforme o desenvolvimento das respostas e o conteúdo abordado com
cada entrevistado. O roteiro inicial de questões voltadas aos membros da família foi:
a) Como você considera o ambiente, o clima e a cultura da empresa?
b) Como você avalia os relacionamentos dentro da empresa?
c) Para você, o que é comunicação?
d) Quais as ferramentas de comunicação (interna e externa) utilizadas pela
empresa atualmente?
83
e) Como você avalia os resultados gerados pelo uso das ferramentas de
comunicação utilizadas atualmente?
f) Como você avalia o investimento em comunicação?
g) Qual a sua percepção sobre outras ferramentas de comunicação que
poderiam ser implantadas na empresa?
h) Na sua opinião, quais são os principais benefícios que uma
comunicação eficaz pode gerar para a empresa?
i) Hoje, você considera que a comunicação em sua empresa é boa ou
eficaz?
j) Como você imagina que os funcionários da empresa veem a
comunicação dentro dela?
Já, nas entrevistas com os funcionários de cargos operacionais e
administrativos, o roteiro inicial foi:
a) Como você considera o ambiente, o clima e a cultura da empresa?
b) Como você caracteriza os relacionamentos dentro da empresa?
c) Para você, o que é comunicação?
d) Como a empresa comunica as informações importantes?
e) Como você fica sabendo de novidades, comunicados, informações,
eventos?
f) Você considera que a forma de comunicação é eficaz?
g) Todos ficam sabendo das informações de forma rápida e clara?
h) Quando precisa de alguma informação específica da empresa, de que
forma você busca?
i) Você acha que a empresa comunica a seus funcionários o que
realmente deveria comunicar?
j) Ou ela é mais fechada, tomando decisões que vêm de cima para baixo?
k) Você acha que as pessoas têm espaço para se manifestarem e se
comunicarem dentro da organização?
l) Se você fosse classificar a comunicação da empresa, diria que ela é:
formal, informal, aberta ou fechada?
84
À medida em que percebíamos que determinado assunto era mais delicado e
suscetível a maiores explicações, as perguntas foram se aprofundando para garantir
um enfoque mais específico quanto à percepção do indivíduo. Esse enfoque variou
conforme o nível intelectual e o cargo desempenhado pelo entrevistado.
A análise de discurso serviu de base para captar a percepção sobre como a
comunicação acontece em cada uma das empresas estudadas. As respostas são
comparadas entre os indivíduos da mesma empresa para detectarmos os conflitos e
percebermos a influência da família e da cultura no modelo de comunicação
apresentado. A identificação das falas dos entrevistados será destacada em itálico no
decorrer da análise.
6.1 EMPRESA A
A Empresa A pertence ao ramo alimentício e está localizada em Caxias do
Sul. Atua com uma ampla estrutura que envolve indústria e comércio e possui uma
marca bastante consolidada, voltada para os mais diversos públicos. Diferente da
Empresa B, que é estruturada em um núcleo familiar central, a Empresa A é composta
por dois núcleos familiares, o que constitui uma empresa multifamiliar. De acordo com
Gonçalves (2000, p. 108), uma empresa multifamiliar é aquela que “nasce da
associação entre duas ou mais famílias em torno de um empreendimento econômico
comum”. O autor aponta que uma das principais dificuldades enfrentadas por esse
tipo de empresa está na continuidade, pois a disputa de poder entre famílias será mais
complexa e conflituosa.
A estrutura familiar dessa empresa caracteriza-se pela presença de dois
fundadores sócios, concunhados, e as gerações seguintes estão presentes por meio
de seus filhos. Consideramos essa empresa como multifamiliar pelo fato de que os
fundadores não possuem parentesco de sangue, mas ainda assim, são membros de
uma mesma família. Os dois sócios atuam com responsabilidades distintas: um cuida
da produção e outro cuida da expedição. Dois filhos dos sócios, primos, portanto,
atuam na gestão administrativa e de recursos humanos, respectivamente. O terceiro
membro da nova geração da família, também filho de um dos sócios, atua em uma
função operacional.
A empresa opera com 23 funcionários, distribuídos em três setores:
administrativo, produção e expedição. Foram entrevistadas dez pessoas, sendo cinco
85
membros da família – dois sócios concunhados, três filhos dos sócios (sucessores); e
cinco funcionários de diversas áreas da empresa. Ao retratarmos suas falas no
decorrer da análise, usamos as denominações Familiar A, Familiar B (fundadores),
Familiar C, Familiar D e Familiar E (sucessores), conforme a hierarquia dos
membros da família na estrutura de gestão, ao passo que os funcionários serão
retratados como Funcionário A, Funcionário B, Funcionário C, Funcionário D e
Funcionário E, sem respeitar qualquer hierarquia, para garantir sigilo a suas
identidades.
A partir do estudo de caso, percebemos que a Empresa A possui uma forte
presença no mercado, sendo conhecida, respeitada e valorizada pela sua marca e
seus produtos de tradição e qualidade. Os canais de comunicação utilizados por essa
empresa concentram-se em website, fanpage no Facebook, perfil no Twitter e
anúncios esporádicos em jornal impresso. A maior fatia de divulgação da empresa é
decorrente do contato informal, vulgo “boca a boca”, que faz com que seus produtos
sejam conhecidos e valorizados no ramo alimentício. Os investimentos em
comunicação externa são baixos, sendo impulsionados somente quando há
lançamento de produtos ou ocasiões especiais. Não há vínculo fixo com agência de
comunicação para criação de conteúdo ou monitoramento e todo o trabalho de
manutenção das mídias sociais é feito internamente pelo setor administrativo.
Não há um setor de comunicação dentro da empresa. A área de Recursos
Humanos não possui planejamento de comunicação interna, atuando somente com
questões trabalhistas e legais. De acordo com um dos filhos dos sócios, as
informações são repassadas aos funcionários somente por meio de reuniões e
comunicados repassados aos gerentes de produção. Existe um mural localizado no
refeitório, mas ele não é atualizado, devido à falta de uma pessoa responsável por
isso. A empresa não comemora datas especiais, nem presenteia os funcionários em
qualquer ocasião. O vínculo da empresa com seus funcionários é estritamente formal,
sem nenhuma ação de motivação ou recompensa, que não o salário e os direitos
trabalhistas.
A partir do estudo de como funcionam a estrutura de gestão e as ferramentas
comunicacionais com que a empresa trabalha, partimos para a análise dos resultados
obtidos com as entrevistas em profundidade. Para melhor analisar as respostas em
sua totalidade, separamos a análise em três subdivisões: cultura, comunicação e
empresa familiar, partindo do pressuposto de que a cultura reflete o ambiente interno;
86
a comunicação engloba todos os processos comunicacionais; e os quesitos
relacionados à empresa familiar mostram o nível de vínculo e aceitação do indivíduo
com o modelo de gestão.
6.1.1 Cultura
Os fatores referentes à cultura da empresa puderam ser percebidos a partir
do que foi proposto por Fleury (1996) sobre a investigação das políticas de Recursos
Humanos, interpretação da organização dos processos de trabalho e de socialização
de novos membros, bem como sobre a análise da visão do fundador sobre sua
concepção global do projeto.
Os aspectos relacionados à cultura da empresa A podem ser interpretados a
partir das questões que focam o ambiente, o clima geral da organização e a forma
como se dá o relacionamento entre os funcionários. Quando questionados sobre o
ambiente, todos os entrevistados qualificaram como bom, com algumas ressalvas de
que ocorrem alguns conflitos, mas com raridade. Considerando os três setores
distintos da empresa, o Familiar C afirma que a produção tem alguns problemas de
clima entre pessoas, o administrativo é tranquilo e a expedição é 99% bem tranquilo.
O Familiar D avalia que, devido a períodos de oscilação no volume de
produção, a interação entre os funcionários varia conforme a época do ano. Segundo
esse entrevistado, em algumas épocas do ano, é meio tumultuado, a gente não
consegue conversar muito bem e decidir as coisas, porque é bem corrido. Ele avalia
que o problema está na falta de uma definição clara das funções de cada um, ao passo
que a solução estaria no diálogo e na maior aproximação das pessoas. De acordo
com suas palavras:
A gente não tem muito dividido a função de cada um. Então, a gente acaba se atrapalhando... Se um tenta ajudar o outro, acaba fazendo um pouquinho de cada coisa e atrapalha, porque a gente não é bem dividido. [...] Eu acho que a gente poderia conversar mais.
Já, quanto ao relacionamento entre os funcionários, a maioria dos
entrevistados respondeu que considera boa a convivência entre todos. O Familiar E
considera que o relacionamento entre os setores é bem separado, ou seja, não há
integração entre as pessoas de setores distintos. O Familiar C ressalta que a relação
87
de convivência dos funcionários é extremamente profissional, não havendo vínculos
que não relacionados ao trabalho. Da parte dos funcionários, todos consideram que o
relacionamento, no geral, é bom. O Funcionário D considera que a sua relação com
os colegas é, praticamente, a mesma coisa com todos.
Sob o ponto de vista dos fundadores, não há qualquer problema no ambiente
ou no relacionamento dos funcionários dentro da empresa. De acordo com o Familiar
A: às vezes dá umas desavenças, mas é normal. Eu acho que está tudo bem. O
Familiar B também compartilha desse pensamento quando diz: De vez em quando
dá alguma coisa, mas é difícil. Pelo que eu vejo está tudo bem. Podemos perceber
que já nesse quesito há uma diferença no discurso dos fundadores em comparação
com os sucessores. Esses, da nova geração, já conseguem enxergar os pontos fracos
presentes na convivência do público interno. O posicionamento dos fundadores,
focado nesse sentimento de acomodação, pôde ser percebido em diversos momentos
das suas falas.
Outro fator considerado nas entrevistas, e que pode ser interpretado como
reflexo da cultura, é o nível de liberdade de expressão que os funcionários possuem
dentro da estrutura da empresa. As relações de poder também puderam ser
interpretadas nesse ponto. Para o Funcionário E, a empresa dá espaço para as
pessoas se manifestarem sobre algo negativo e ela oferece retorno sobre as questões
reclamadas sempre. Segundo ele: Sempre são os que estão há mais tempo que
acabam falando quando surge alguma coisa, tipo um erro na produção, alguma coisa.
Percebemos, então, que existe um poder maior vindo dos funcionários mais antigos,
que conseguem opinar e expressar críticas por terem mais confiança com a gestão.
O Funcionário D também considera que existe essa abertura por parte da
empresa para que os funcionários expressem sua opinião, porém, a falha está na
solução. De acordo com sua fala: Tem espaço, sim, mas o retorno... A pessoa até fala
e tudo, mas o retorno às vezes se perde por aí.
Para o Funcionário A, a empresa não fornece tanto espaço para a liberdade
de expressão. Para ele, as reivindicações são passadas, mas não são levadas até o
fim. De acordo com a sua fala: Eles tentam amenizar, levando até a pessoa esquecer
e muitas vezes é só o que acontece. Quando questionado se a empresa comunica o
que precisa ou o que ela quer, ele respondeu: Geralmente, acho que é o que a
empresa quer comunicar, o que é mais conveniente. Sobre sua percepção se todos
os funcionários sentem isso, ele afirma: Sim, vejo comentários de muitos que eles
88
percebem. No meu ponto de vista, eu vejo que eles percebem que é comunicado mais
o interesse da empresa do que de todos.
A partir desses destaques, podemos entender que a cultura da empresa
mostra um ambiente de fronteiras entre as pessoas conforme a área de atuação, em
que os relacionamentos são pautados exclusivamente pela ação profissional. Esse
modelo mostra a predominância das relações de trabalho, proposto por Srour (1998).
As relações coletivas estruturais também se fazem presentes, mas não com tamanha
intensidade.
A falta de normas claras, procedimentos e um planejamento das rotinas
mostra que a cultura da família permanece arraigada no cotidiano da empresa. O
pressuposto da dependência, proposto por Bion (1961), mostra-se presente à medida
em que existem poderes onipotentes e subjetivos vindos da família, capazes de
satisfazer as necessidades dos subalternos.
A visão dos fundadores, de que o clima está perfeito, sugere que a situação
da empresa é vista como estática e estagnada nos seus processos. Conforme a
concepção de Lodi (1998) sobre a “terapia do eu empresarial”, os fundadores
buscaram e, agora, contemplam o sucesso do seu legado impresso na empresa
materializada. Analisando-se a visão dos sucessores, existe uma percepção de que
os procedimentos estão defasados e precisam de melhorias.
A ideia do líder carismático, proposto por Gonçalves (2000) se mostra
presente na percepção da cultura por parte do público interno, sendo o carisma fator
principal que motiva e estreita as relações de trabalho. Percebe-se uma transição do
pensamento estático dos funcionários mais antigos para os novos, onde acaba sendo
mantido o modo tradicional de agir e conviver dentro da empresa.
As relações de poder podem ser interpretadas a partir de diversos focos. Com
a ideia de Krausz (1991), percebemos que o poder pessoal dos fundadores é
predominante. Já, na concepção apresentada por French & Raven (1960),
entendemos que o poder referente é o que se mostra mais evidente, considerando
que é baseado na identificação e admiração por pessoas-modelo, no caso, os
fundadores.
Como fontes de poder dos fundadores, a partir de Galbraith (1999)
consideramos a personalidade e a propriedade como elementos principais.
Concordamos com o que foi dito por Lodi (1998) sobre a diferença de poder entre as
gerações. Enquanto o poder dos fundadores foi criado pela iniciativa, o poder dos
89
sucessores é constituído pelo direito de sangue. Essa diferença é perceptível na fala
dos funcionários, pois eles exprimem sentimentos de gratidão para com a geração
fundadora, mas de aceitação entre os integrantes da segunda geração.
6.1.2 Comunicação
A comunicação empregada pela empresa A pôde ser verificada por meio de
questões que buscaram perceber quais os processos utilizados pela empresa no
momento de comunicar mudanças, decisões e informações importantes para todos os
funcionários. Percebemos que a empresa não possui um processo claro quanto aos
procedimentos de comunicação interna. O procedimento ocorre de dois modos,
conforme a situação: é realizada uma reunião pontual com os setores envolvidos no
assunto, ou a informação é comunicada aos encarregados de cada setor e esses
repassam-na aos subordinados.
A partir desta fala do Familiar C é possível compreender como a falta de
planejamento no processo de comunicação prejudica o entendimento das funções:
Tem bastante falhas, às vezes a gente se reúne, conversa, vamos direcionar as coisas, a partir de agora vai ser assim... Mas eu vejo que, principalmente os [cita os sócios], eles têm uma certa dificuldade. Não sei se na hora acham legal e depois acham que não dá para colocar em prática, então parece que não existiu a comunicação, a impressão que dá pra quem vê de fora é essa.
Na opinião do Familiar E, existe, também, um problema nessa maneira de
comunicar: Acho que ela poderia ser mais especificada, mais certinha, porque às
vezes alguém fala pra um e não fala pro outro, fica uma coisa não muito formal. Para
o Familiar D, as reuniões são feitas principalmente para organizar as ações do setor
administrativo, ignorando essa mesma preocupação com a produção. Segundo ele,
na produção não tem muito como planejar. As coisas vão acontecendo conforme vão
vendo que vai aumentando a produção. Quando questionado sobre a ocorrência de
disfunções nesse modelo, ele respondeu:
Tem falhas, sim. E acontece muito assim: eu acho que estou certo e o outro não concorda, acha que eu estou errado e não consegue mudar. Acho que por ser familiar é assim, né? Porque eu acho que cada um meio que se comanda... Acho que, de repente, é mais difícil de aceitar críticas, por ser uma empresa familiar.
90
Para a maioria dos funcionários, porém, o modo de comunicar as decisões
está bom e acaba atingindo os objetivos propostos. As exceções ficam por conta dos
Funcionários A e D. O primeiro, quando questionado sobre a forma de comunicação
e se a considera uma forma eficaz, respondeu:
Acontece que um vai falando para o outro sabe... Tem tal coisa e vai mudar isso e a gente fala para um e vai passando um para o outro. Geralmente, nunca é feita uma reunião. [...] Acho que não é a forma mais eficaz, porque às vezes tu fala de um jeito e o próximo já fala de outro jeito. Acaba lá no fim sendo bem diferente, aquele que recebe por último nem entende direito a ordem.
Esse funcionário, quando questionado sobre a preocupação da empresa
sobre a comunicação, considera que faltaria mais integração entre os donos e os
funcionários, com mais reuniões para debater o que cada um tem mais dificuldade. O
Funcionário D considera que a comunicação é bastante deficiente na empresa, já
que ela não é planejada: Eu acho fundamental a comunicação e talvez falte um pouco
disso aqui, [...] às vezes o trabalho não flui por falta da comunicação. Ele considera
que uma das causas dessa falta de fluidez está na dificuldade de decidir as mudanças:
É complicado, porque é sempre uma decisão que se toma em conjunto. Ou seja,
percebemos que a presença de diversas fontes de poder em um clã familiar, de acordo
com o que foi proposto por Julien (2013), poderia ser um dos motivos pelo qual o
planejamento de comunicação inexiste, uma vez que as decisões não conseguem
encontrar seu escopo.
O Familiar C afirma que o investimento em comunicação é precário e acredita
que poderia ser ampliado. Ele considera que essa falta de planejamento da
comunicação mercadológica reflete a mesma situação da preocupação com a interna.
Quando questionado sobre o uso dos recursos em comunicação, ele diz:
O investimento em comunicação é bem direcionado sempre. Poderia ser bem maior do que é hoje. Existe uma grande resistência por parte dos proprietários, mesmo. Eles são um pouco resistentes, porque veem assim: se tem bastante procura não precisa anunciar, porque já está bom assim.
Na opinião desse familiar, o motivo dessa resistência está tanto na falta de
conhecimento quanto no aspecto financeiro, pois, segundo ele, às vezes, o que a
gente pensa que dá para fazer com um orçamento X, acaba sendo X mais Y, então o
financeiro trava, às vezes, um pouquinho. Quando questionado sobre a eficácia do
91
modelo atual, ele comenta que não acha que está em um nível bom ainda: acho que
tem bastante para melhorar. Não está eficiente.
O Familiar D afirma que não existe setor específico que se preocupe com a
comunicação interna e, quando questionado se já havia sido pensado no assunto,
respondeu: A gente nunca comentou disso, não pensamos mesmo. Ao ser
questionado sobre como considera que a implantação de um planejamento de
comunicação interna seria recebida pelos funcionários, ele afirma que não. O motivo
estaria na falta de iniciativa e interesse deles, bem como na dificuldade de planejar.
De acordo com suas palavras: Eu acho que não [seria positivo]. Acho que teria que
ser bem trabalhada então, sabe? Explicar bem e tal, mas assim só criar um
informativo, por exemplo, acho que não daria certo, na minha opinião. Ele justifica sua
colocação exemplificando que um mural foi instalado no refeitório, mas as pessoas
não mostraram interesse em ler as informações.
Podemos interpretar esse posicionamento como consequência da falta de
uma pessoa que gerencie as ações de comunicação interna. Uma vez que o mural
tenha sido implantado, imagina-se que as informações e a dinâmica de conteúdo não
tenham sido atualizadas com frequência e nem pensadas de forma a captar a atenção
dos funcionários. Entendemos que esse pessimismo se dá pela própria falta de
motivação na implantação de um planejamento de comunicação, a partir de um
sentimento de conformismo sobre aquilo que não deu certo.
A incomunicação, proposta por Wolton (2010) pode ser um dos fatores que
causam esse conflito, pois existe um problema de recepção e interpretação da
mensagem no processo de comunicação. Nesse caso, o problema de recepção e
interpretação está presente dos dois lados: tanto na gestão que gerenciaria o
processo quanto no público alvo. Em outras palavras, entendemos que a
incomunicação atrapalha a percepção que a comunicação planejada poderia
proporcionar, em consequência de que pouco foi feito, sem gerar, assim, o resultado
esperado.
Considerar a bilateralidade, afirmada por Vieira (2004), como uma
característica fundamental do ato comunicacional pode ser um caminho para sanar
esse problema e compreender a comunicação como um todo. Essa preocupação
poderia evitar a negação daquilo que não é utilizado ou, sequer, conhecido pelos
gestores.
92
Quando questionado sobre como percebe a visão da primeira geração sobre
uma possibilidade de investir em comunicação, esse familiar (D) afirma que eles
seriam bem receptivos, pois considera que eles são bem abertos à mudança. Porém,
ele avalia que o momento não é propício para isso, devido a outras demandas que
são prioritárias, como, por exemplo, melhorias na área financeira. Para ele, se fosse
para dar prioridade agora, seriam essas coisas. A comunicação seria para mais
adiante.
Em contraponto às críticas vindas tanto dos sucessores quanto dos
funcionários, percebemos que a visão dos sócios fundadores é completamente
oposta. Para eles, o modo como a comunicação interna acontece está bom e não há
problema na falta de planejamento. Para o Familiar A, a comunicação acontece
porque há conversa. Quando questionado sobre a possibilidade de haver outros
meios, que não só a conversa, ele responde: Olha, e achar um outro meio? Por
enquanto está bom assim, a gente conversa, faz reuniões de vez um quando... Tem
que ter, porque senão desanda. Sobre a possibilidade de investir em comunicação,
sua resposta foi bastante vaga: Se aparecer alguma coisa que a gente ache
interessante, pode ser. Ele complementa dizendo que não sabe que tipo de ideias
poderiam ser implantadas e que espera que os sucessores tenham as ideias e ele,
então, decidirá se aceita ou não. Esse posicionamento mostra a relação de poder
detida por esse familiar. Ele não tem conhecimento sobre o assunto, mas possui poder
de veto.
O Familiar B também afirma que o meio de comunicar o público interno da
empresa ocorre por meio de conversa. Para ele, esse é o meio mais eficaz: Eu acho
que está perfeito do jeito como está. Quando questionado sobre outros meios
possíveis, ele afirma que esse assunto ainda não foi pensado na gestão, mas que
seria positivo: A gente não pensou nisso, mas acho perfeito. Acho que seria bem-
vindo, com certeza. Talvez a empresa ainda não comporte isso, mas com certeza
seria importante. Parece-nos que o entrevistado não percebe que a transição de uma
cultura organizacional centrada nos fundadores passa pela qualificação da
comunicação organizacional.
Consideramos que a falta de conhecimento e o sentimento de acomodação
presente nos fundadores sejam os principais fatores que impedem que a comunicação
seja planejada e valorizada na empresa. As respostas vagas e a convicção de que a
situação está boa do modo atual mostram isso. Enquanto as falhas e as defasagens
93
na comunicação mostram-se aparentes aos indivíduos que convivem diariamente com
problemas de interpretação, para os fundadores o que fala mais alto é a certeza de
que sempre foi feito dessa maneira e sempre houve resultado. Por haver resultado,
entendemos que esse fato desnuda a visão equivocada de que a cultura é algo da
ordem do estático, desvinculado de seu cenário.
Entendemos que essa realidade se confirma com o que foi exposto por
Gonçalves (2000) sobre a vaidade e a busca pela perenidade, presentes no âmago
dos fundadores. O autor afirmou, anteriormente, que a figura do fundador transmite
seus valores e suas emoções a sua criatura, no caso, a empresa. Por conta disso, ele
tende a ser reverenciado pelos familiares e antigos funcionários e tornando-se
inesquecível para quem teve seus valores influenciados por ele. A resistência quanto
a admitir as falhas e aceitar melhorias pode ser entendida como um desvio a sua
vaidade e uma negação a sua persistência. Interpretamos, pois, que esse pensamento
dos fundadores deriva da inegável convicção de que a empresa sobrevive ao longo
das décadas por não abrir mão de manter os processos tradicionais, que até então
deram certo.
Atentamos para um detalhe percebido, anteriormente, nas falas do Familiar
D, onde o seu posicionamento mostra-se um reflexo das falas dos fundadores. O
entrevistado deixa transparecer os mesmos valores do pai e do tio, onde vê, em muitos
momentos, a situação da empresa boa e inabalável do jeito que está. Diferentemente
da postura do outro sucessor, o Familiar C, ele mostra-se inclinado a manter a gestão
conforme os ensinamentos dos fundadores. Nisso percebemos que a necessidade
pela mudança, presente no outro, não se mostra no Familiar D. Entendemos que,
enquanto um possui um pensamento mais estratégico, voltado para o futuro e para as
mudanças no ambiente, o outro permanece arraigado às crenças da geração dos
fundadores, crente de que os processos podem ser perpetuados.
A partir de Flores (2001), entendemos que existe, naturalmente, uma falta de
identificação ideológica entre as gerações, com formas diferentes de encarar os
negócios. Isso se reflete na presença das duas gerações trabalhando juntas, onde há
discrepâncias no modo de administrar. A presença dos herdeiros e sua busca pela
implantação de novos modelos de comunicação é permeada por dois aspectos
contrários: a vontade de mudar e o medo de arriscar. Pensa-se que esses sentimentos
antagônicos atrapalhem o planejamento da comunicação de forma mais organizada,
94
uma vez que o olhar do fundador ainda está presente na gestão e o risco de manchar
a tradição da família é grande.
6.1.3 Empresa familiar
Ao pensar na estrutura da empresa familiar, podemos analisar o grau de
motivação e envolvimento dos funcionários com esse modelo de gestão. Percebemos
que, ao passo em que todos os funcionários responderam que o ambiente e o clima
da empresa são bons, a maioria deles não se mostram motivados ou consideram que
a empresa poderia fazer algo que os motivasse mais. Considerando o fato de que a
empresa não comemora datas especiais, nem possui qualquer tipo de estratégia
planejada que envolva valorização por mérito ou premiação, entendemos que o
principal fator que demonstrou a falta de motivação dos funcionários está ligado ao
relacionamento estritamente formal e profissional. Os funcionários com mais tempo
de empresa mostram-se mais motivados por manterem laços mais estreitos com os
membros da gestão familiar, principalmente os fundadores.
Ao ser questionado sobre as diferenças na gestão entre a geração dos
fundadores e a sua, o Familiar D afirma que ocorreram muitas mudanças. A principal,
de acordo com ele, foi a implantação do setor administrativo:
Eles [fundadores] não tinham essa noção de administração que foi o [um dos sucessores] que implantou. Essa parte toda do administrativo foi ele. Não tinha escritório, não tinha função realmente. O [cita um dos sócios] ficava um pouco mais na produção e o [cita o outro sócio] mais na distribuição, mas volta e meia eles estavam se ajudando.
Para o Funcionário D, a ausência de ações de comunicação interna é algo
que faz falta no ambiente da empresa. Quando questionado sobre datas
comemorativas no calendário de ações da empresa, ele comenta: Isso é uma coisa
que eu sinto falta aqui, não tem. [...] Eu acho importante, os funcionários se sentiriam
mais valorizados. Na opinião desse funcionário, a empresa poderia alinhar a
comunicação interna com o que a marca representa para o mercado: Eu acho que
eles [funcionários] poderiam conhecer um pouco mais do que está acontecendo com
a marca, que ela está expandindo... Acho que falta esse conhecimento.
O Funcionário B, sobre sua motivação, respondeu: Para mim está tranquilo,
mas eu acho que a empresa deveria valorizar mais o funcionário. Questionamos se
95
essa valorização viria somente por meio de estímulo financeiro e se a empresa faz
algo quanto a isso. Ele disse: Não, mas poderia ter alguma forma de o funcionário ser
valorizado. Eles até tentam, sabe? Mas nem sempre todos vão gostar, vai agradar a
todos. Acho que qualquer coisa simples já ajudaria.
Percebemos que o Funcionário C e o Funcionário E consideram-se
bastante motivados, qualificando todos os quesitos como positivos. O primeiro
considera que a empresa, por ser familiar, propicia uma maior abertura com os
funcionários. Na sua fala, ele comenta: Eles para mim são como uma família,
praticamente. Principalmente os patrões, porque é uma convivência de todos os dias.
Já, o segundo afirma que, mesmo sem qualquer ação específica de motivação do
público interno, gosta da postura da empresa e considera os gestores bastante
atenciosos e abertos ao diálogo.
No discurso dos familiares, notamos novamente uma discrepância entre o que
pensam as duas gerações. O Familiar B, quando questionado se percebe os
funcionários motivados, respondeu: Depende o dia. Eu acho que o ambiente deles é
bom, então pelo que eu vejo eles estão com tudo bem. Já, o Familiar E, sucessor da
gestão, considera que os funcionários não estão motivados no aspecto profissional,
mas ao mesmo tempo eles se sentem acolhidos pela empresa familiar. De acordo
com a fala dele:
Acho que não são motivados, até por ser uma empresa mais familiar, por verem que os cargos mais altos são ocupados pela família. Então eles não veem muita chance de crescer na empresa. [...] Sim, com certeza [sobre a empresa acolher os funcionários enquanto relação familiar]. Pelo jeito que os sócios tratam os funcionários dá para perceber. Tem funcionários que chegam para o [um dos sócios] e falam que ele foi um pai para eles, principalmente quando saem da empresa. Isso porque ele está sempre ali no meio e todo mundo se dá bem.
O Familiar D disse não saber se os funcionários estão motivados ou não. Ele
justifica que o contato direto com os funcionários seria um dos motivos da falta de
percepção sobre esse aspecto: Não sei te dizer se os funcionários estão motivados...
É que a gente tem contato direto com eles, então sempre que eles têm uma dúvida,
uma reclamação, eles vêm direto conversar. Referente a isso, a questão seguinte
buscou entender em que ponto o modelo familiar influencia nessa relação de
proximidade. A resposta dele foi a seguinte:
96
Sim, se sentem [abraçados pela empresa]. Talvez até falte um pouco de hierarquia na empresa. Mas também eles se sentem mais acolhidos pela empresa. Não sei o que é melhor. Tem funcionários que são bastante antigos e eu acho que, se caso a gente fosse mudar e criar essa hierarquia, não sei se a maioria ficaria...
Em contrapartida, esse familiar ressalta que os funcionários não têm muita
oportunidade de crescer, porque a empresa é pequena. No entanto, ele diz que
acredita que a permanência e o vínculo criado dependem justamente dessa relação
de proximidade com a família.
Consideramos que essa incongruência de opiniões acontece devido à
diferença de gerações, como já foi dito anteriormente. Enquanto os fundadores
permanecem considerando que a situação da empresa é boa como está, os dois
sucessores (Familiares C e E) sentem a falta de motivação e se mostram certos de
que os funcionários poderiam estar mais motivados do que estão. Salvo o
posicionamento do Familiar D, que se aproxima do pensamento dos fundadores.
Entendemos, então, que o principal aspecto motivacional presente no convívio
dos funcionários está na relação próxima com os fundadores e com a cultura familiar,
que propicia um sentimento de empatia e acolhida sobre o público interno. Mais uma
vez, a figura do líder carismático, afirmado por Gonçalves (2000) se mostra fator
principal na criação de vínculos com os funcionários.
6.2 EMPRESA B
A Empresa B é uma indústria de embalagens, localizada na cidade de Caxias
do Sul, que possui 34 funcionários. A marca não trabalha com uma forte divulgação
de seus produtos, atuando de forma discreta. Esse modelo de trabalho, mais focado
no trabalho técnico, aparece devido ao fato de que seu ramo de atuação, produção e
comércio de embalagens, está em contato com seus clientes sob uma relação
empresa/empresa.
A estrutura é composta por um núcleo familiar central, contando com um casal
fundador no comando e dois filhos que já atuam no desenvolvimento da empresa. O
casal fundador compõe duas diretorias, sendo um o diretor geral e outro o diretor
financeiro. As duas diretorias são independentes entre si. Os dois filhos respondem
diretamente à direção geral e são responsáveis pelas gerências de produção e
comercial, respectivamente.
97
Para a presente pesquisa, foram entrevistadas dez pessoas, sendo quatro
membros da família – o casal fundador e dois filhos, e seis funcionários lotados em
diversos setores. Ao retratarmos suas falas no decorrer da análise, usamos as
denominações Familiar A, Familiar B (fundadores), Familiar C e Familiar D
(sucessores), conforme a hierarquia dos membros da família na estrutura de gestão,
ao passo que os funcionários serão retratados como Funcionário A, Funcionário B,
Funcionário C, Funcionário D, Funcionário E e Funcionário F, sem respeitar
qualquer hierarquia, para garantir sigilo a suas identidades.
De acordo com o estudo de caso, a presença de mercado da Empresa B é
forte em seu setor de atuação, mostrando uma marca vista como confiável. A empresa
considera que os clientes a veem como um fornecedor responsável e que trabalha
com flexibilidade e agilidade no atendimento. Já na mídia, a marca se mostra tímida e
retraída, utilizando poucos canais de comunicação e marketing. As ferramentas de
divulgação da marca são compostas somente de website e contato direto entre os
clientes e a empresa, via telefone, e-mail ou visitas dos representantes. Nas redes
sociais, a empresa possui uma fanpage no Facebook, mas ela não tem conteúdo
próprio e possui um baixo número de curtidas.
A empresa não possui um setor de comunicação em sua estrutura. O setor
comercial responde somente a questões de pedidos e acompanhamento de vendas e
o setor de Recursos Humanos atende apenas questões trabalhistas. Para prospecção
de mercado, a empresa prioriza visitas ao cliente, pois o contato cara a cara com o
cliente demonstra segurança e garantia no atendimento. A área de produção é quem
desenvolve a principal função de integração com o público interno, por meio da
realização de reuniões. Essas reuniões ocorrem uma vez por mês, para toda a
empresa e servem para comunicar informações gerais, anunciar dados da produção
e, também, para dar espaço a críticas, sugestões e dúvidas dos funcionários. Nessa
ocasião, também são lembrados e comemorados os aniversários do mês.
Apesar dessa reunião ter uma frequência pré-estabelecida, não existe um
planejamento de como ela é guiada. Sua duração, dia da semana, a pauta de assuntos
e quem fala é decidido conforme a demanda. Quanto às informações do dia a dia,
também não há um procedimento padrão para repassar os comunicados aos
funcionários. De acordo com um dos sucessores, as informações referentes a
mudanças e decisões são repassadas de acordo com o setor envolvido no assunto.
98
A cúpula diretiva toma decisões e as passa aos gerentes, que passam ao coordenador
de produção, que então repassa aos funcionários da determinada área atingida.
A empresa não possui um calendário de comemoração de datas especiais,
salvo algumas ações pontuais. Essas ações dependem do momento vivido na
empresa e da necessidade. O vínculo da empresa com seus funcionários não é
estritamente formal, pois a família se mostra presente no convívio com os funcionários,
inclusive ajudando em questões pessoais. Em relação à Empresa A, uma caraterística
mais humanizada e preocupada com o público interno pôde ser percebida na Empresa
B, mesmo que não haja um planejamento de comunicação interna e ações
motivacionais formalizadas.
A partir do estudo de caso de como funciona a estrutura de gestão, as
ferramentas comunicacionais com que a empresa trabalha e as relações de
convivência partimos para a análise dos resultados obtidos com as entrevistas em
profundidade. Conforme a análise da Empresa A, seguimos com a separação da
análise em três subdivisões: cultura, comunicação e empresa familiar. Considerando
da mesma forma que a cultura é um reflexo do ambiente interno; a comunicação
engloba todos os processos comunicacionais existentes dentro da empresa; e os
quesitos relacionados à empresa familiar mostram o nível de vínculo e aceitação do
indivíduo com o modelo de gestão.
6.2.1 Cultura
Analisando a cultura da Empresa B a partir do ponto de vista dos familiares,
percebemos que existem conflitos entre o núcleo familiar, ao passo que eles mantem
um bom relacionamento com os funcionários. O ambiente se mostra rígido quando o
assunto é relacionado ao trabalho, porém, ao mesmo tempo, há uma preocupação em
manter um bom convívio entre todos.
Os sucessores consideram que existe uma tensão no clima geral da empresa,
devido ao foco intenso no trabalho. De acordo com o Familiar C:
De certa forma, aqui eu me sinto em casa. Eu considero que a empresa já vem de uma cultura de ter que fazer muita coisa, correr atrás do trabalho e resolver problemas sem muito planejamento ou estratégia. Por isso, eu considero o ambiente um pouco tenso.
99
Quanto aos relacionamentos, esse familiar afirma que não consegue ter uma
proximidade com os funcionários da fábrica, por trabalhar diretamente vinculado ao
escritório. De acordo com sua fala:
O relacionamento é estritamente profissional. Vejo que os guris da fábrica são mais quietos, não conversam muito. Eu vejo que não tem muita abertura para eles falarem com a família ou com a gestão. Mas sei que, entre eles, o relacionamento é muito bom tanto aqui dentro quanto fora da empresa.
Podemos evidenciar que essa percepção não se repete nas demais
entrevistas, com familiares ou empregados. É um ponto de vista desse familiar, que
lida com o ambiente restrito da administração, enquanto o irmão trabalha diretamente
com a produção.
Para o Familiar D, o ambiente é agradável, de uma forma geral, mas também
um pouco agitado. Segundo ele, os relacionamentos são bem divididos entre o
administrativo e a produção, porém a convivência entre as pessoas de cada setor é
boa. Ele afirma que nem sempre foi assim:
No passado a gente tinha muitos problemas de conflitos internos, fofocas, hoje em dia a gente tá conseguindo se dar melhor. O que mudou [entre outros pontos citados] é que tentamos estreitar cada vez mais o relacionamento com o pessoal da produção. Antes, era raro a gente sentar com o funcionário e pedir o que ele está achando da empresa ou conversar sobre remuneração, carreira, etc. Procuramos, no mínimo uma vez por ano, sentar com cada funcionário e fazer uma avaliação dele. Além disso ele tem muito mais contato com o supervisor e com o líder de cada setor, isso facilitou o relacionamento.
Sob o enfoque dos fundadores, existem duas visões contrárias. O Familiar B
considera que a empresa procura construir o melhor ambiente possível, sempre
olhando para o lado do funcionário. Os relacionamentos, sob o ponto de vista dele, se
mostram pautados pela relação familiar: todos pensam no conjunto. Já, para o
Familiar A, o ambiente pode ser classificado entre razoável e bom. Quanto aos
relacionamentos, esse familiar considera que o público interno atua de forma
integrada, mas pensa que ainda há o que melhorar. De acordo com ele:
Acho que ainda não está satisfatório, não. Existe um peso, a gente ainda não consegue administrar as conversas, os diálogos... Isso eu digo nos relacionamentos da administração familiar, entre pais e filhos. Pensando nos funcionários, eu acho que é um relacionamento ótimo, bem mais tranquilo, onde a gente tem mais limites.
100
Percebemos, aí, um conflito entre o que a família busca ser e parecer aos
olhos do público interno e aquilo que ela de fato representa nos seus próprios
relacionamentos. Esses fatores deixam transparecer o círculo intermediário, conforme
proposto na Figura 2 por Bornhold (2007), em que atitudes e condutas frente a
situações críticas podem ser percebidas.
No ponto de vista dos funcionários, o ambiente e o clima se mostram
favoráveis. Para o Funcionário B: eu acho o ambiente bom, por que não me envolvo
com coisas que não têm nada a ver com o trabalho. O Funcionário A também
considera-o bom. Ele justifica dizendo: Acho um ambiente bem familiar. A gente
conhece todo mundo, é uma família mesmo. Quando questionado sobre como ele vê
o ambiente familiar, afirma que existe essa relação: Sim, é uma família, porque acaba
todo mundo se conhecendo e sendo amigos.
Os Funcionários A, E e F afirmam que os relacionamentos ocorrem como
uma relação familiar, onde todos se conhecem e convivem em harmonia. Os três
entrevistados consideram que as relações com os colegas e com a família são iguais.
O Funcionário B diz que acontecem alguns conflitos, mas nada que possa criar
problema. De acordo com ele, quando acontece alguma situação crítica, a solução é
sempre buscar o diálogo.
O Funcionário C considera que, com a mudança na gestão, os
relacionamentos melhoraram consideravelmente. Segundo sua fala: Hoje, nós
estamos no caminho. Acho que cerca de 80% [da empresa] já tem um bom
relacionamento. O Funcionário D reconhece que os relacionamentos não ocorrem de
forma integrada. De acordo com ele: São setores diferentes, então cada grupo
permanece no seu setor o dia inteiro. Então, eles podem ter contato com o pessoal,
mas é um contato mais reservado. Eu acredito que na fábrica é tudo separado, não é
bem integrado.
Os Funcionários C, E e F concordam que o ambiente é bom, mostrando-se
favorável para a convivência e para o andamento do trabalho. O Funcionário D
considera que existem momentos de tensão no clima com certa frequência,
principalmente no relacionamento entre os familiares. De acordo com ele: Tem
momentos que o ambiente é tenso, porque eles [familiares] tem opiniões um pouco
diferentes em relação ao trabalho. Tem muitas coisas que eles não concordam
totalmente um com o outro.
101
Mesmo sendo minoritária, a percepção desse funcionário mostra que as
relações familiares transcendem o relacionamento profissional e os conflitos acabam
aparecendo. Pensamos que essa visão pôde ser percebida por outros funcionários,
mas que não tenham sido afirmadas por medo ou receio. Mais uma vez, vemos
resquícios da cultura invisível, presente do círculo intermediário de Bornhold (2007),
vindo à tona.
As relações de poder presentes na empresa mostram-se bem claras, uma vez
que há um poder referente na posição dos fundadores e um poder legítimo quanto
aos sucessores, de acordo com a concepção de French & Raven (1960). Nas
questões referentes à liberdade de expressão deferidas pela empresa, percebemos
que a família mostra cuidado em fornecer abertura para ouvir os funcionários. É
possível concluir que existe uma preocupação por parte da gestão em não manter a
comunicação somente em fluxo descendente, conforme vimos com Kunsch (2003).
De acordo com o Familiar C, a empresa dá espaço para que os funcionários
falem, principalmente, nas reuniões mensais. No entanto, ele afirma que a adesão é
pequena. De acordo com suas palavras: Vejo que tem muita gente que quer falar e
não tem coragem. Talvez, porque, às vezes, eles têm alguma coisa que estão com
vergonha, mas que seria interessante falar. Quando questionado sobre o retorno dado
às manifestações, ele afirma:
Sim, a gente vai atrás [de resolver o problema]. Como a reunião acontece por pouco tempo e só uma vez por mês, a gente se sente na obrigação de ir atrás, principalmente por que a pessoa falou na frente de todos os funcionários. E uma coisa, por mais simples que seja, mas que ele quer, todo mundo vai ficar observando qual que vai ser a nossa reação durante a próxima semana ou o próximo mês. Para ver se a gente vai resolver ou não.
O outro sucessor, o Familiar D, também diz que essa abertura existe. De
acordo com ele: Acredito que existe abertura, sim. Agora cabe avaliar se está sendo
usado da melhor forma. Sobre o retorno, ele avalia que, de uma forma geral é bom,
mas poderia ser melhor. A justificativa, segundo ele, seria:
Eu acho que o retorno é bom, mas poderia ser melhor. Eu observo que algumas vezes, terminada a reunião, começa uns burburinhos, sabe? Se eu vejo que é algo muito grave, a gente junta o pessoal e vê se ficou alguma dúvida. Eu vejo que ainda não existe aquela liberdade de tirar dúvida lá na hora, mesmo que seja uma crítica construtiva. [...] Pode ser que, em algumas outras empresas, eles não tiveram uma experiência positiva ou realmente eles tenham receio de alguma retaliação. Eu acho que estamos no caminho, mas ainda dá para melhorar.
102
De acordo com esse familiar, por parte da gestão, a abertura é concedida e,
ainda, estimulada: Aqui na empresa a gente tenta fazer de uma forma mais dinâmica
possível, tentando deixar eles [funcionários] mais à vontade, para que a gente tenha
informações para ajudar. Quando aos retornos, ele avalia que a maioria tem resposta:
Eu sempre tento levar adiante, mas eu acho que ainda teria que dar mais alguns
passos. Acho que falta uma regra clara, para sanar essas dúvidas antes que elas
nasçam.
O Familiar A compreende que a liberdade de expressão da empresa não
esteja ocorrendo da forma correta. Quando questionado se a empresa dá abertura
para o funcionário, quando esse deseja se manifestar, sua resposta foi: Mais ou
menos. Talvez ele fique até receoso de vir falar alguma coisa, por medo de não
conseguir o que quer.
Os funcionários, de uma forma geral, reconhecem que a empresa fornece
espaço para manifestações e críticas. O Funcionário B concorda que existe
dificuldade para que as pessoas exponham em público sua opinião. Segundo ele: Às
vezes, no grupo, a pessoa tem vontade de falar, mas como é tudo junto não tem
coragem de se expressar. A gente percebe que tem alguns que teriam vontade de
falar, mas não têm autoridade de dizer no meio do pessoal. Esse funcionário, assim
como os Funcionários A, C, D, E e F, afirma que a empresa costuma dar retorno de
todas os assuntos solicitados e se mostra atenciosa para receber esse tipo de
intervenção.
O Funcionário C, especificamente, comentou que todos têm abertura para
falar diretamente com qualquer pessoa, inclusive com os diretores. Segundo ele,
existe essa facilidade, mas não é o que os funcionários fazem:
O respeito melhorou muito. Hoje eles têm abertura com todos, até com o [nome do fundador]. Mas eles não fazem isso, porque são bem doutrinados quanto a isso. São poucos que fazem. [...] Foi uma cultura que foi criada dentro da empresa, que não se tinha. [grifo nosso]
A partir da concepção geral da cultura da Empresa B, entendemos que o
processo de sucessão encontra-se bastante evoluído, de forma que as mudanças com
a chegada da segunda geração já são sentidas pelos funcionários. O público interno,
de uma forma geral, mostra-se ciente do processo de mudança e da profissionalização
103
que está acontecendo na empresa. Mais do que isso, os funcionários mostram-se
otimistas com tais mudanças
Percebemos que, com os filhos assumindo cargos de gerência e posições de
poder na estrutura organizacional, diversos fatores que compõem a cultura
organizacional já se mostram modificados. Esse novo pensamento parece estar
integrado ao novo modo de gerir a empresa, baseado na juventude dos sucessores.
Atentamos para o detalhe que essa mudança parece estar sendo bem recebida pelos
funcionários, principalmente os da produção. No entanto, nos parece perceptível,
desde já, que exista um certo incômodo por parte dos fundadores, que percebem a
receptividade dos funcionários quanto à mudança e sentem que a cultura por eles
implantada está se esvaindo.
Outro fator que vale reflexão, desta vez no quesito das relações de poder, é
referente à dificuldade que os sucessores têm em fomentar a participação do grupo
em exprimir opiniões e críticas, durante as reuniões mensais. É possível afirmar que
existe aí a presença de um poder condigno, conforme propôs Galbraith (1999). Nesse
caso, existe uma submissão invisível entre os próprios funcionários, para que eles
abandonem suas preferências e não as exponham para o grande grupo,
principalmente por medo de repreensão.
Por meio da fala exposta, anteriormente, do Funcionário C podemos
perceber a presença do poder condigno. O entrevistado faz uso da palavra
“doutrinados” para caracterizar a liberdade de expressão que os funcionários têm para
falar com a diretoria. Da forma como ele expõe, considerando sua posição como
funcionário, deixa subentendido que a repressão vem do próprio grupo de
empregados e não, diretamente, da direção da empresa. O que chama atenção nesse
ponto é que o poder e a repreensão não vêm da cúpula familiar que detém o poder da
empresa, mas sim, do receio de retaliação por parte do grupo de colegas.
6.2.2 Comunicação
Os processos de comunicação na Empresa B mostraram-se a partir das
questões sobre como a gestão comunica mudanças e informações importantes a seus
funcionários. Conforme já mencionado no estudo de caso, a empresa não dispõe de
um setor ou de um planejamento de comunicação interna, de modo a formalizar os
processos comunicacionais. Os principais meios para a comunicação são o “telefone
104
sem fio” e o contato “boca a boca”. As únicas ferramentas implementadas, e que
seguem uma certa periodicidade, são as reuniões mensais e a atualização de um
mural no refeitório.
Segundo o Familiar C, o modo informal de comunicar gera desvios na
comunicação. Ele afirma que quando se trata de alguma questão mais geral, os
comunicados são repassados por meio dos murais ou reunião. Ele afirma que a ideia
da reunião mensal surgiu após a entrada do irmão na gestão, quando os dois puderam
começar a atuar em maior sintonia na implementação das mudanças. De acordo com
sua fala: Antes não tinha reunião, nem nada disso. Aí com a vinda do [nome do irmão],
implantamos essa reunião. Nela a gente conversa sobre como foi o mês, algum
problema que vale passar para todo mundo, etc. O principal problema nesse
procedimento, de acordo com esse entrevistado, está na imprevisibilidade dos
assuntos que podem vir à tona nas reuniões mensais:
Eu acho que seria interessante observar bem o caso dessas pessoas que estão com medo de falar e não falam. Talvez fazer uma caixinha de sugestões, para tentar perceber o que pode estar prestes a estourar e então já irmos para a reunião preparados. A gente não tem um conhecimento teórico sobre qual seriam as melhores formas de lidar. Eu não saberia te dizer qual a forma mais adequada de lidar com esse tipo de situação.
Quanto à questão de investimento, esse familiar (C) avalia que ele não é tão
fácil quanto gostaria e tudo é feito com soluções caseiras. No entanto, ele afirma que
entende a importância de haver uma preocupação com a satisfação do funcionário.
De acordo com a sua fala: Se a gente quer as pessoas aqui dentro para produzir da
forma que a gente precisa e da forma mais adequada, sei que para isso as pessoas
precisam estar de bem, elas precisam estar felizes. Quando questionado sobre a
resistência da família no investimento, ele acredita que haveria ainda mais resistência
em investir em comunicação interna, do que já existe com o investimento em
marketing e publicidade. Segundo ele, a comunicação é difícil de mensurar os
resultados e justificar um investimento.
O Familiar D confirmou o modo como o procedimento das reuniões e do
contato informal acontecem. Segundo ele: Se é uma grande mudança a gente faz uma
reunião. A gente para todos os setores ou passamos em cada setor, comunicando em
cada um. Se forem avisos menores daí passamos para o supervisor e ele vai
estendendo aos demais. Sobre a eficácia desse método, o entrevistado considera que
105
o resultado é atingido, na maioria das vezes. O problema estaria na falta de
participação dos funcionários, gerada pela dúvida e pelo desconforto em questionar:
Eu observo que, nas reuniões com toda a empresa, o pessoal fala pouco. Quando se
faz reuniões com grupos menores, é diferente. As pessoas falam mais, dão uma
opinião mais sincera.
Os fundadores reconhecem que não há procedimento padrão de
comunicação na empresa e que seus resultados não difíceis de mensurar. O Familiar
B afirma que não existem ações planejadas: Hoje é tudo pontual e algumas coisas
estão atrasadas por causa da sucessão. Ele entende que a comunicação poderia ser
melhorada, mas deve vir com a maturidade da gestão: Devemos primeiro organizar a
casa, para depois ir além. Esse assunto está caminhando devagar, mas é importante.
O Familiar A aponta que o processo de comunicação depende da situação
para ocorrer e a direção procura não ultrapassar a cadeia de comando na hora de
comunicar os funcionários. Segundo ele: Tem processos que são bem informais e tem
outros que são bem formalizados. O problema desse modelo estaria na falta de
percepção do entendimento dos funcionários:
Às vezes a gente pensa que a pessoa já sabe e ela não sabe. Acha que é óbvio saber, mas infelizmente acaba tendo problemas para entender: Ela [a informação] sai do superior e vai indo para as outras pessoas. A gente tenta não ultrapassar as barreiras do chefe. Se assim é eficaz eu não sei, mas eu acho que é a forma correta.
Em relação ao investimento em melhorias na comunicação, esse familiar diz
que vê isso de forma positiva. De acordo com sua fala: Eu vejo isso muito bem,
inclusive está sendo feito isso. Estão fazendo um manual de procedimento e de
conduta. Também, foram montados quadros murais. Quando questionado sobre sua
visão no investimento em melhorias específicas em comunicação interna, com foco
no funcionário, ele responde: Sim, acho que é interessante.
Sob o ponto de vista dos funcionários, as respostas foram unânimes em
considerar que a reunião mensal é o principal meio que a empresa utiliza para
comunicar decisões importantes. Todos entendem como funciona o andamento da
reunião, sabem que há espaço para manifestações e que qualquer mudança será
anunciada naquele momento. A maioria considera que é um modo eficaz, pois assim
todos ficam sabendo ao mesmo tempo. Quanto ao mural, somente os Funcionários
106
A e F comentaram sobre sua existência, dizendo que ele serve para avisos gerais de
férias, cardápio do refeitório e aniversariantes.
O Funcionário D alega que acontecem falhas na comunicação, mesmo com
as reuniões mensais. De acordo com sua fala: Nunca é 100%. Tem certas coisas que
eles decidem e a gente fica sabendo. Às vezes, a gente fica sabendo depois do
pessoal de outro setor; outras situações é o contrário. Então, não é uma coisa que
acontece para todo mundo ao mesmo tempo.
Percebemos que o fluxo de comunicação da Empresa B mostra-se,
principalmente, descendente, indo de cima para baixo, conforme a ideia de Kunsch
(2003). No entanto, nota-se que existe uma preocupação por parte dos sucessores
em modificar esse sistema por meio de canais de comunicação que permitam fluxos
ascendentes e horizontais. O trabalho desenvolvido nas reuniões mensais mostra
essa ideia da nova geração. Apesar dessa tentativa de implantar uma comunicação
mais democrática, existe dificuldade em estimular os funcionários a exprimirem suas
opiniões em público, conforme o que foi analisado, anteriormente, quanto à liberdade
de expressão.
Mesmo com a falta de planejamento nas ações de comunicação, podemos
perceber que a segunda geração possui uma forte tendência a valorizá-la, pois
entende sua importância na gestão. A abertura de canais de participação e a
preocupação com o entendimento do trabalho, de uma forma geral, demonstram que
os sucessores possuem uma visão ampla daquilo que pode melhorar na empresa.
6.2.3 Empresa familiar
No que tange à empresa familiar, analisamos a visão dos membros da família
quanto à motivação dos funcionários e quanto à facilidade de mudança no
pensamento da primeira geração. Posteriormente, trazemos a visão da relação
familiar e da motivação sob o ponto de vista dos próprios funcionários.
Para o Familiar C avalia que a visão da sua geração é diferente da visão dos
pais. De acordo com sua fala:
Eu acho que meus pais não se preocupavam muito em tentar remediar as situações, tentar prevenir que algumas situações ocorressem. Eles eram mais dessa história de trabalhar, trabalhar, trabalhar. E eu acho que o que a nova gestão pensa é tentar estar um passo à frente, para não precisar parar a fábrica, não precisar se incomodar. [...] Para isso, a gente tenta mostrar que
107
estamos abertos a conversar e aptos a melhorar. Até porque, se a gente quer ter uma eficiência produtiva, a gente precisa das pessoas.
Esse familiar afirma que a gestão fundadora oferece grande resistência sobre
a implantação de novas ideias no processo de trabalho. Segundo ele, sempre que ele
ou o irmão sugerem algo novo, os pais questionam a necessidade daquilo: É bastante
difícil apresentar para a gestão novas ideias e dizer que a gente precisa de tal
ferramenta. O entrevistado exemplifica que, geralmente, a desconfiança vem devido
à visão dos pais, que não entendem a necessidade da mudança e consideram que a
situação atual está boa.
A visão que eu e meu irmão temos é que as empresas podem ser grandes e podem fazer realmente o que elas querem, mas para a direção... Eles levavam tudo na mão e começou a pesar isso. Eles não conseguiram mais carregar esse fardo. Então, eles têm medo desse estresse. Imagina gastar dinheiro para se estressar, sabe?
O irmão, Familiar D, acredita que o relacionamento com a gestão fundadora
é bastante fechado. Para ele, o motivo está na desconfiança dos pais se as ideias
sugeridas vão dar certo ou não. De acordo com sua fala:
Até são dadas as oportunidades, mas são vistas com bastante receio, calma e cautela. Outra coisa que eu vejo bastante diferente é a visão de prioridades. Às vezes, uma coisa para a geração do meu pai e da minha mãe é uma prioridade, já para mim e para o meu irmão, não. A gente tem outras prioridades para o negócio. Então, às vezes, ocorre alguns conflitos. Acho que poderia ter um pouco mais de abertura. Acho que ainda está fechado.
Ele considera o relacionamento um pouco conflituoso, porque mistura um
pouco a parte familiar com a profissional, então, às vezes, o diálogo não é tão simples.
Quando questionado se o motivo dessa resistência estaria na falta de investimento ou
na falta de conhecimento, ele respondeu: Acredito que é um pouco por falta de
conhecimento, de avaliar algumas questões. Acho que tem muita coisa para melhorar
em conhecimento, sim. Ele considera que a dificuldade de mensuração no resultando
também atrapalha: Aí, entra de novo a desconfiança, que até faz sentido, se a pessoa
não conhece uma coisa. [...] Meus pais buscam mais segurança e nós procuramos
algo mais arrojado. Tem essa divergência.
Para ganhar a confiança dos pais e, ao mesmo tempo, tentar que as suas
ideias sejam aceitas, os irmãos consideram que é preciso avaliar e saber apresentar
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a ideia da forma como os pais desejam. Para o Familiar C: A gente tenta botar no
papel todas as ideias que a gente tem e, por mais que a gente saiba que é qualitativo,
a gente tenta quantificar a situação para termos mais garantia. Apesar desse cuidado,
ele avalia que tudo tem que ser muito bem explicado, principalmente quanto ao
dinheiro e, mesmo assim, dificilmente a ideia é aceita.
O Familiar D também pensa que a ideia precisa ser planejada com cuidado,
devido à resistência prévia dos fundadores. Segundo ele:
Antes de trazer uma novidade, uma mudança, eu tento ver como ela vai se encaixar na rotina da empresa. [...] Quem sabe a gente não acaba deixando alguma oportunidade para trás, simplesmente, pela resistência à mudança? De repente, tem ideias boas que ficam no final da fila, porque eu sei que vou sofrer resistência aqui dentro na diretoria. Isso porque sempre vou estar tentando trazer uma prioridade que é a preferência deles.
Essa questão pode ser melhor entendida com aquilo que Galbraith (1999)
coloca sobre o poder condicionado, onde existe uma mudança de convicção ou
crença. Nesse caso, é um poder exercido pelos fundadores sobre os sucessores, que
através do seu poder de veto, conseguem moldar as expectativas dos filhos e regrar
os procedimentos de mudança.
Para o Familiar B, a implementação da mudança ocorre com algumas
incompatibilidades. O entrevistado avalia que o que acontece na maioria das vezes, é
que os filhos querem comprar algo novo, simplesmente, e os pais estudam a
viabilidade, o momento e a estabilidade do negócio. De acordo com ele: Nós
pensamos por eles, pelos herdeiros. Já são feitas mudanças, mas precisamos fazer
gradualmente. O nosso papel é questionar: É necessário fazer isso agora mesmo? E
na maioria das vezes não é. No entanto, de uma forma geral, esse familiar considera
que os filhos estão indo bem no processo de sucessão, agindo em sintonia entre eles.
Ele espera que a relação familiar seja mantida apesar das desavenças, pois acredita
que os bastidores também fazem parte do show.
O Familiar A afirma que a postura dos filhos de tentar buscar novas ideias é
um ponto positivo. No entanto, ele diz haver muitas diferenças entre o pensamento
das duas gerações. Segundo ele: Eles fazem coisas que a gente ainda não admite,
então nós rejeitamos muito. Quando questionado se o motivo da resistência estaria
na falta de investimento ou no desconhecimento da ação, ele respondeu: No nosso
caso não é por causa de investimento. É porque eu acho que não precisa, não é
109
necessário. O entrevistado diz que o problema estaria no modo como os filhos querem
chegar ao resultado, desconsiderando a orientação dos pais: A gente vê que tem que
ir em tal lugar e eles vão para lá, mas querem ir por outros caminhos. Caminhos mais
sinuosos e mais complicados. Esse descontentamento do fundador tem a ver com a
ideia de Flores (2001), sobre a perda da identificação da ideologia com a geração
seguinte. Mesmo não considerando o posicionamento dos filhos negativo, ele ainda
considera que não é o ideal, simplesmente pelo fato de não ser o modo como ele fez.
Apesar das discordâncias entre pais e filhos, esse familiar (A) acredita o
processo de sucessão está indo bem: Eu penso que é ótimo meus filhos estarem aqui.
Eles querem a empresa, eles dão valor para o trabalho e dão valor para o que a gente
faz. Eles gostam disso. Então, acho que está tudo bem. Tenho certeza que eles
também gostam e estão no caminho certo. Essa fala do fundador exprime com clareza
a ideia de Werner (2004) sobre o critério emocional que define os cargos de gestão
na empresa familiar. O que ocorre, nesse caso, é que o fundador busca manter vivos
seus valores, sua personalidade, sua cultura e seu modo de agir. Para isso, ele
exprime suas expectativas nos filhos, pois eles representam o mais próximo possível
da sua própria personalidade.
No que diz respeito ao envolvimento da relação familiar com os funcionários,
o Familiar C considera que a empresa é mais acolhedora, em comparação a outras
empresas. De acordo com ele:
Tanto meu pai, minha mãe e a gente, nós tratamos muito bem os funcionários. Tem bastante aquela tensão do trabalho, mas tem algumas liberdades que eu não sei se uma empresa grande, uma empresa mais profissional e menos familiar que a nossa, teria. Nossa família está bem dentro da produção, então nós estamos sempre muito próximos das pessoas.
O Familiar D concorda que a relação familiar está presente na relação com
os funcionários. Para ele: A gente tenta manter um relacionamento próximo. [...] Acho
que o pessoal se sente um pouco incluso na família e se sentem em casa. A gente
tenta sempre preservar o emprego, porque a gente sabe que tem um envolvimento
emocional. Apesar disso, ele avalia que a empresa ainda precisa se profissionalizar,
inclusive para manter a confiança do público interno: Essa questão de definir regras
claras é importante para o funcionário ganhar confiança e ao mesmo tempo ele ter
claros os limites aqui dentro.
110
Para o Familiar B, a empresa procura atuar como conselheira dos
funcionários, orientando sobre questões pessoais, porém com limites impostos. Ele
afirma que existe uma relação familiar com os funcionários: Sim, tem essa relação
coletiva em família, onde todos pensam no conjunto. Existe, também, uma relação de
vínculo com a família inclusive com funcionários mais jovens, como se eles fossem
filhos nossos.
Já, o Familiar A não vê dessa forma. Ele afirma que muita coisa mudou com
a vinda dos filhos:
Antes, eu chegava mais lá na produção e eu convivia com os trabalhadores mais na hora do desespero, na hora que tinha um problema sério pra ser resolvido. Agora, como o [cita o nome de um dos filhos] fica 100% do tempo lá, acho que eles se sentem mais protegidos, com pessoas que ouvem eles o tempo todo. Eu acho que eles estão aceitando bem [a mudança de gestão], veem que é diferente e que está sendo feita uma mudança. Eles veem que é uma linguagem mais apropriada e que são pessoas que estão mais do lado deles, apoiando e ouvindo.
Além disso, ele considera que existem problemas entre os funcionários e os
setores financeiro e departamento pessoal: Eles cobram muito, descontam minutos
do salário, se precisar. Assim, a pessoa não se sente valorizada e recompensada.
Como os fundadores respondem a diretorias diferentes e independentes, o
entrevistado comenta que um não pode interferir na decisão do outro. Nesse quesito,
entra a questão das divergências familiares, onde o entrevistado deixa transparecer o
desconforto por não concordar com a rigidez sobre os funcionários.
Aqui, percebemos como a presença de múltiplas fontes de poder entram em
divergência. No caso da Empresa B, os fundadores convivem com conflitos frequentes
nesse sentido, onde um não pode sobrepor o poder do outro. Consideramos o fato de
que ambos possuem poderes sobre os filhos, o que vem a gerar ainda mais conflitos
de opinião e autoridade. Essa ideia se confirma com a concepção de Julien (2013),
em que o poder de decisão de um dirigente pode ser questionado pelo clã familiar,
que possui igual ou maior poder de decisão.
Referente à motivação dos funcionários, a duas gerações avaliam de formas
diferentes. O Familiar D considera que, de uma forma geral, os funcionários estão
mais motivados do que no passado. Na opinião dele, a empresa ainda peca em não
se preocupar em oferecer benefícios que casem com a necessidade dos funcionários:
111
Eu acho que a gente tinha que começar a pensar nas necessidades deles e criar estratégias de Recursos Humanos. Isso ainda nunca foi feito, não somos pró ativos nesse ponto. A gente só age depois que problema surgiu. Então, se fosse feita uma pesquisa, a agente entenderia melhor quais benefícios seriam bons para eles. Isso ajudaria a aumentar a motivação deles.
Esse familiar avalia que a relação familiar mudou com a chegada da nova
geração: Vejo que a relação familiar existe mais com os funcionários mais antigos.
Hoje, os funcionários mais novos estão mais interessados em ter uma amizade, um
relacionamento com o chefe. Apesar da mudança aparente, ele considera que existe
um vínculo coletivo, como se a empresa fosse uma grande família: Eu percebo um
vínculo emocional, porque todos sabem que a gestão é feita por uma família. Então,
acho que, naturalmente, existe esse vínculo.
Para o Familiar C, a motivação dos funcionários é boa, mas poderia ser
melhor. A diferença, para ele, está na nova gestão, que está começando a se
preocupar com essa questão, até então ausente: Na gestão antiga, dos meus pais, há
3 ou 4 anos atrás, era mais aquela questão do peão e do capataz. Não tinha muito
essa questão da motivação, sabe? O pessoal fazia porque tinha que fazer. O
entrevistado considera que o que já é feito atualmente, e têm dado resultado, são as
metas estipuladas: A implantação das metas dentro da empresa criou uma motivação,
uma competição. E eu acho que isso motiva de certa forma. Mas claro que tem formas
melhores, até para motivar mais ainda.
O Familiar B acredita que a vida pessoal do funcionário é capaz de motivar
mais do que a empresa. Ele afirma que são feitas algumas ações de motivação, como
premiação por tempo de empresa e mérito, porém, sem seguir um planejamento
padrão: Tudo o que você der para o funcionário, ele vai cobrar depois. Então, é melhor
não fazer sempre igual, para ele não cair na rotina e não se acostumar.
O Familiar A diz que vê a motivação bastante negativa, nos últimos tempos:
Às vezes eles nos dão a impressão de que estão fazendo um favor, que estão na
obrigação, nada mais que a obrigação. Ele faz essa comparação com base em uma
época onde os funcionários eram mais engajados com a equipe. O motivo dessa falta
de motivação, de acordo com ele, pode estar na cobrança excessiva do setor de
departamento pessoal que, conforme já citado anteriormente, mantém uma cobrança
rígida dos horários de trabalho. Isso, sob o ponto de vista do fundador, é visto como
uma desconfiança no trabalho do funcionário, que faz com que ele não se sinta
motivado.
112
Esse familiar afirma que com a vinda dos filhos para a gestão, a preocupação
com a motivação começou a ser pensada. No entanto, ele considera que o público já
não é mais o mesmo de outros tempos: É que o funcionário nunca está contente.
Passamos vinte anos tentando fazer isso, mas agora deixamos quieto. Esse pessoal
novo, esses jovens... A maioria tem uma criação muito diferente da nossa. É possível
perceber um sentimento de pessimismo presente na fala desse fundador:
Eu acho que não estamos muito satisfeitos com o negócio, sabe? A gente conseguiu uma solidez na empresa, as contas em dia, tudo OK. E agora, a gente começa a pensar nela como um passatempo, mas eu vejo que é um passatempo que poderia ser melhor.
Mais uma vez vemos o descontentamento do fundador frente às mudanças
na empresa. Isso está em sintonia com a ideia de Gonçalves (2000), de que o
fundador transmite seus valores e suas emoções a sua criatura. Quando ele percebe
a mudança e vê que tais valores estão se desfazendo, com a entrada dos valores da
nova geração, ele tem seu pragmatismo e sua vaidade arranhados. A busca pela
perenidade acaba se confrontando com a vivência da segunda morte, proposta por
Miller (2004). A concepção do autor parte da ideia de Lacan, de que o indivíduo não
lida só com a “morte pura e simples, mas com uma segunda morte. Uma relação com
o que ele é enquanto representado por um significante”. (MILLER, 2004, p. 132).
A vivência da empresa sendo modificada pela gestão dos filhos representa,
para o fundador, uma morte prematura daquilo que ele tomou como projeto de vida.
Trata-se de uma situação delicada, pois a empresa precisa passar pela
profissionalização e enfrentar o processo sucessório de maneira efetiva, e isso,
inegavelmente, vai implicar na mudança. O fundador vê que a empresa está
crescendo, mas já não a reconhece como sua criatura.
Analisando o ponto de vista dos funcionários sobre a motivação, percebemos,
de uma forma geral, que a maioria se sente motivada, salvo algumas exceções. Os
Funcionários A e F afirmam que se sentem motivados. O Funcionário E diz não se
sentir motivado pela empresa, pois avalia que ela não dá um foco para que o
funcionário cresça: Se eles oferecessem cursos, alguma coisa para a gente se
especializar, mas não tem muito disso aqui. Ele considera que mais da metade dos
funcionários não são motivados, possivelmente, pelo mesmo motivo.
113
O Funcionário C ressalta que a motivação não é muito forte entre os
funcionários, pois, de uma forma geral, eles não veem formas de crescer
profissionalmente. Isso se dá, segundo ele, principalmente, pela empresa ser pequena
e familiar: Acho que a gente não tem muito crescimento dentro de uma empresa
pequena. Não tem pra onde tu ir. Por esse motivo, ele avalia que a motivação deve
vir de outras formas: Motivação é tentar, da melhor forma possível, saber da vida dos
funcionários e tentar ajudar da melhor forma possível, porque eu vejo que com
dinheiro não tem como toda hora estar melhorando.
Sobre a relação familiar, esse funcionário avalia que, de certa forma, existe
uma relação conjunta, como se a empresa fosse uma grande família. Fora daqui não
tem isso, mas enquanto família [cita o nome da empresa], sim. A gente acaba
aprendendo muito um com o outro. Ele comenta que admira muito o posicionamento
e a liderança do fundador, o que demonstra a presença da ideia do líder carismático,
sugerido por Gonçalves (2000): Considero ele um grande exemplo. Ele tem uma forma
fantástica de saber mandar sem ofender. Comparando com outras empresas, o
entrevistado diz: Essa é uma das empresas de pequeno porte que eu mais vejo
cobrança. Penso que isso retrai um pouco, porque é um público muito jovem que
trabalha aqui.
O Funcionário D afirma que gosta muito do seu trabalho e da equipe: O grupo
é pequeno, então, enquanto a empresa é menor, todo mundo conhece todo mundo e
se dá com todo mundo. Ele avalia que existe uma relação familiar com toda a
empresa, pois como a empresa é familiar e menor, o contato é mais direto. Quando
questionado sobre motivação, ele respondeu:
Eu acredito que contentamento geral nunca vai existir. Se tiver descontentamento do pessoal não é do lado pessoal, porque todo mundo se dá bem. Se tiver descontentamento, o principal motivo talvez seja a questão salarial, porque, por ser uma empresa pequena, o salário não é muito alto.
No que diz respeito à postura da empresa em desenvolver ações de
motivação, o entrevistado avalia que muito pouco é feito: Eles não fazem nada de
muito diferente. Então, acho que o que falta é que talvez não tenha valorização do
funcionário. Não vejo ações nesse sentido.
De uma forma geral, podemos considerar que a Empresa B, assim como na
Empresa A, propicia uma motivação baseada, principalmente, na relação familiar.
114
Apesar da falta de ações padronizadas que busquem engajar e motivar os
funcionários, a empresa mostra-se constantemente preocupada com cada indivíduo,
de forma a tentar criar um ambiente favorável para todos.
6.3 UMA ANÁLISE DOS CENÁRIOS
A partir do que foi analisado, podemos formar uma comparação dos cenários
das duas empresas estudadas, a fim de estabelecer algumas conclusões para a
presente pesquisa e, assim, auxiliar na validação das hipóteses. Analisamos,
inicialmente, os fatores comuns em ambas, bem como os diferenciais de cada uma.
Posteriormente, levamos em consideração o modelo de gestão familiar e como o
processo de sucessão se apresenta em cada uma. Aspectos já considerados na
análise, como a cultura e a comunicação organizacional, também são comparados
com o propósito de estabelecer uma interpretação dos dois cenários.
As duas empresas analisadas possuem uma proximidade quanto ao tempo
de existência14 da gestão familiar e quanto à ocasião em que os herdeiros entraram
na gestão. Ambas empresas estão na fase C dos 4 estágios do ciclo de vida da
empresa familiar, conforme a Figura 1, proposta por Werner (2004). A fase C
contempla o período onde pai e filho começam a se preparar para a sucessão,
trabalhado juntos e analisando características empreendedoras em comum.
Conforme já mencionado, o modelo familiar das duas empresas difere-se,
sendo uma com estrutura multifamiliar – Empresa A, e outra com um núcleo familiar
central – Empresa B. A Empresa B mostra-se um pouco mais avançada no processo
de sucessão, em que os filhos já possuem um certo poder na hierarquia e já são
aceitos na cultura da empresa, nela interferindo e por ela sendo modificados por ela.
Ao mesmo tempo, os fundadores começam a sentir seu afastamento com o público
interno, que toma, aos poucos, os sucessores como seus líderes.
A Empresa A mostra-se um pouco mais retraída no processo de sucessão.
Percebemos que os fundadores ainda são detentores do poder de decisão e da
aceitação dos funcionários como líderes. Os sucessores, mesmo ocupando cargos de
gestão, aparentam ocupar cargos inferiores aos fundadores, uma vez que os
funcionários não os veem como decisores e formadores de opinião. A cultura
14 Em ambos os casos, optamos por omitir o tempo de existência, a fim de evitar a identificação das empresas pesquisadas.
115
impregnada pelos fundadores ainda mostra-se bastante presente no cotidiano da
empresa e, mesmo com a tentativa dos sucessores de implantar mudanças, a
resistência se mostra mais forte. Essa resistência parece vir tanto dos fundadores
quanto dos próprios funcionários.
As duas empresas também mostram uma diferença quanto ao perfil dos
sucessores. Enquanto os sucessores da Empresa B mostram-se otimistas quanto à
implementação de mudanças e sofrem com o veto dos pais, os sucessores da
Empresa A lidam com uma discrepância de pensamento entre eles. Os primos/irmãos
sucessores possuem pensamentos diferentes quanto ao modo e gerir a empresa e
implantar mudanças. Mostrou-se bastante evidente que o Familiar C e D da Empresa
A percebem as defasagens no ambiente e nos processos da empresa, sugerindo uma
visão propícia à mudança, enquanto o Familiar D apresenta um comportando ligado
ao pai/tio fundador. Essa postura mostra uma colagem desse familiar com o
antecessor, com o objetivo de sustentar a posição dele e perpetuar o modelo de
gestão.
Entendemos que a cultura de ambas as empresas mostra-se, sob alguns
aspectos, parecida. As duas empresas possuem relacionamentos estritamente
profissionais e normas subentendidas a partir do poder dos líderes/fundadores.
Consideramos que existem normas subentendidas pelo fato de que as empresas não
possuem procedimentos rígidos e engessados de se relacionar com os funcionários.
O poder acaba sendo intrínseco à figura do fundador. Existe respeito pelo clã familiar,
bem como um consentimento em aceitar o espírito de coletividade, proposto pelas
empresas aos seus respectivos funcionários. Os novos membros parecem absorver o
pensamento dos mais antigos, no sentido de manter a visão do respeito e do poder
familiar como predominante.
A comunicação também apresenta algumas similaridades nos dois casos.
Como já foi mencionado, nenhuma das empresas possui setor de comunicação ou um
planejamento que guie as ações nesse sentido. Os processos são informais,
dependendo da situação e da necessidade, pautados, principalmente, pelo contato
interpessoal “boca a boca”. O fluxo de comunicação descendente, conforme a
concepção de Kunsch (2003), é predominante nas duas empresas. Quanto ao
investimento, ambas não consideram como prioridade o setor de comunicação,
entendendo que outras áreas merecem atenção antes da comunicação.
116
A relação familiar atrelada à empresa é vista, praticamente nos dois casos,
como positiva para os relacionamentos e a boa convivência entre todos. A
informalidade, nesse caso, mostra-se um ponto positivo na proximidade que os
funcionários têm com os membros da família. Ambas empresas percebem que, a partir
de uma maior profissionalização do negócio, esse aspecto de relação próxima da
família com os funcionários, pode ficar em risco.
A resistência à mudança pode ser analisada como um quesito à parte, pois,
mostra-se presente tanto na cultura e nos processos de comunicação quanto no
processo sucessório. Vemos com clareza a visão vaidosa dos fundadores ao retratar
sua obra, no caso, a empresa, como uma organização em perfeito estado, que não
precisa passar por mudanças, pois sobreviveu há décadas de tal forma. Já, sob o
ponto de vista da maioria dos sucessores, percebemos a ânsia pela comprovação do
direito de sangue a partir da responsabilidade de manter a empresa. Advindos de uma
geração diferente, com visões de mundo diferentes de seus pais/tios, esses
sucessores buscam a chance de modernizar o negócio, mas ainda lutam com a tarefa
de fazer por merecer o direito sucessório, aos olhos dos fundadores.
Através das diferenças e similaridades encontradas, percebemos que o
fenômeno tido como tema central dessa monografia – a relação entre cultura e
comunicação organizacional na empresa familiar, se mostra de diferentes formas,
conforme diversos fatores inerentes em cada uma das empresas. Não podemos, pois,
tomar o recorte fenomenológico como único, pois, como já enfatizamos a partir de
Werner (2004), Flores (2001) e Lodi (1998), a sucessão constitui um processo em
constante mudança. Mesmo assim, consideramos que o fenômeno apresenta-se
recorrente em outras empresas, onde as mesmas concepções poderão ser
encontradas, em maior ou menor escala.
Pensa-se que aquilo que os fundadores veem como estático e tradicional na
sua empresa seja, na verdade, um longo processo de evolução pelo qual a empresa
passou para chegar à solidificação. Quando os herdeiros assumem um papel na
estrutura da empresa, ocorre uma ruptura que estremece as bases da organização.
Isso pode levar a essa visão pessimista de que “tudo está mudando”, conforme vimos
na fala do fundador da Empresa B. Apesar disso, essa empresa mostra-se preparada
para a sucessão, de forma que os filhos já estão alocados em posições estratégicas
que permitirão que eles sigam com a administração do negócio.
117
Quanto à Empresa A, que mostra-se mais retraída no processo de sucessão,
podemos prever que ela ainda chegará ao lugar onde encontra-se a Empresa B. No
entanto, o tempo pode ser determinante para a forma como esse processo
acontecerá. De acordo com o tempo de permanência dos fundadores no poder e com
a posição de liderança a ser assumida ou não pelos sucessores, poderemos dizer
como a empresa vai se comportar no futuro. No entanto, a empresa ainda terá outros
dois desafios pela frente, após o processo sucessório se completar: enfrentar a
relação de poder entre os primos, vindos de famílias distintas; e lidar com a diferença
na visão desses dois gestores, onde um é inclinado à mudança e à modernização e o
outro, em manter os processos tal como ensinados pelos fundadores.
De uma forma geral, consideramos que a pequena empresa familiar, tal como
ela se apresenta a nossa percepção, tem um longo caminho até a profissionalização
do negócio, mantendo, ao mesmo tempo, a permanência de seus valores. Apesar das
desigualdades entre os casos estudados, percebemos aspectos em comum que
podem ser trabalhados e, inclusive, servir de exemplo um para o outro. A Empresa A
pode aprender com o exemplo da Empresa B como profissionalizar-se, assumindo
uma postura estratégica por parte dos seus sucessores. Já, a Empresa B pode vir a
perceber, a partir da Empresa A, como não perder de vista a relação aproximada que
a família constitui.
Ao contrário do que reza o pensamento popular, que a empresa familiar está
fadada ao fracasso, pensamos que ela possui uma vantagem competitiva que, desde
que bem trabalhada, pode destacar-se das demais: a humanização dos seus
relacionamentos. Diferentemente do que foi proposto na Administração Científica,
onde o trabalhador é avaliado de acordo com aquilo que ele produz, a empresa familiar
vê no seu funcionário muito mais do que uma simples engrenagem dentro de uma
máquina. Ela consegue perceber as necessidades dele, adotando-o como se, de fato,
fosse um membro da família. Esse diferencial pode ser crucial para a consolidação ou
fracasso de uma empresa familiar, onde o fator de preocupação humana e o
desenvolvimento de seus processos produtivos devem permanecer em equilíbrio e
sinergia.
118
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A empresa familiar representa um importante marco na economia ocidental,
principalmente, brasileira. Com valores e crenças únicas, a empresa familiar é capaz
de transmitir a personalidade do seu fundador para sua obra e repassar seus ideais
às gerações seguintes. Na mesma medida, existe dificuldade na transição dos
pensamentos entre as duas gerações, principalmente, no que tange a mudanças e
implementação de novos processos. Dentre as dificuldades enfrentadas entre
fundadores e sucessores, encontra-se a comunicação, que acaba restrita às
ferramentas informais e não-planejadas. Movidos por esse pensamento, guiamos
essa pesquisa com o propósito de desvelar a importância da cultura nos processos
de comunicação empregados pela empresa familiar.
O processo de profissionalização de uma empresa familiar mostra-se
complexo e desgastante, mas não é impossível e fadado ao fracasso como muito se
pensa. Uma vez que haja essa preocupação desde cedo por parte da família e que o
processo ocorra de forma intensa e ininterrupta, a empresa pode evoluir e modernizar-
se, mesmo sem abandonar os ideais e os valores arraigados pelo seu fundador.
Entendemos ser um caminho árduo, principalmente com as mudanças cada vez mais
rápidas do Século XXI. No entanto, é um processo que, se completado e reiniciado
(contínuo), pode trazer bons frutos e gerar prosperidade não somente para a família,
mas a todos os envolvidos.
Os pontos positivos da empresa familiar, sugeridos por Werner (2004):
informalidade na medida certa, união, harmonia, senso de equipe, ética e moral,
podem sobreviver a um processo de sucessão e garantir que a empresa perpetue
suas relações próximas e seus valores familiares, mesmo com a profissionalização.
Entendemos que o diferencial que pode fazer com que uma empresa familiar se
destaque frente à outra está justamente nos valores humanos e morais por ela
enraizados.
A partir da questão que norteou essa monografia: Qual é a relação entre a
cultura organizacional e os processos de comunicação presentes nas empresas
familiares de pequeno porte? e do nosso objetivo geral: Analisar a relação entre a
cultura organizacional e os processos de comunicação interna existentes nas
empresas familiares de pequeno porte, podemos entender que a cultura
119
organizacional na empresa familiar mostra-se arraigada nos valores da família,
principalmente no seu fundador.
Os processos de comunicação são rudimentares e não são considerados
estratégicos na manutenção do trabalho. Interpretamos que a cultura particular na
empresa familiar e seus processos informais de comunicação tenham relação íntima
com o modelo de relação que salta do núcleo familiar e contempla todo o público
interno. Dessa forma, acaba por existir uma cultura caseira de produção e
disseminação da informação, baseado na confiança e no relacionamento próximo.
A informalidade acaba sendo repassada aos sucessores, que, geralmente,
não possuem a mesma carga ideológica dos fundadores. Manter vivos os valores do
passado e, ao mesmo tempo, modernizados os processos de trabalho, mostram-se
os maiores desafios às novas gerações. A comunicação planejada conforme a
estratégia da empresa nos parece um caminho viável para lidar com essa
discrepância. Outro desafio, no entanto, acaba surgindo, com a notável resistência
que a cultura da empresa familiar demonstra ao aprimoramento de ferramentas de
comunicação.
No início desse trabalho, propusemos quatro objetivos específicos, com a
finalidade de validar ou refutar quatro hipóteses. O primeiro deles – estudar a cultura
organizacional das empresas familiares e perceber suas particularidades em relação
a outras formas de cultura organizacional, partiu da hipótese de que a cultura
organizacional das empresas familiares é uma das variáveis determinantes para a
pouca valorização da comunicação nessas organizações. Consideramos que essa
hipótese é validada, pois a presença da relação familiar e de múltiplas fontes de poder
permeia a cultura e transforma o ambiente e as relações dentro da empresa, fazendo
com que ela atue de forma caseira e informal. O conflito de gerações também mostrou-
se uma variável que agrava essa pouca valorização da comunicação.
O segundo objetivo específico buscou investigar o nível de conhecimento dos
gestores quanto à função e aos processos de comunicação nas organizações, a partir
da hipótese de que os gestores de empresas familiares não têm conhecimentos
sólidos sobre processos de comunicação organizacional e a importância dela na
gestão de pessoas, produtos e processos. Essa hipótese é validada, já que os
fundadores das empresas pesquisadas mostraram possuir pouco conhecimento e
grande resistência à implementação de processos de comunicação. Os sucessores
120
mostram-se mais inclinados à mudança e à implementação de novas políticas e
processos de gestão, entre eles a comunicação.
O terceiro objetivo específico trouxe o desafio de conhecer os processos de
comunicação já utilizados pelas organizações familiares estudadas, bem como quais
ainda não são utilizadas. A hipótese que norteou essa questão baseou-se na ideia de
que as empresas familiares adotam um leque pequeno de técnicas e processo de
comunicação organizacional. Essa hipótese também é validada, pois as empresas
familiares não mostram interesse prioritário no planejamento de ações de
comunicação e ignoram os resultados que elas podem gerar. Na maioria das vezes,
elas acabam utilizando somente ferramentas informais de modo pontual e não-
planejada.
O último objetivo específico buscou entender as demandas das empresas
familiares no que tange à comunicação, a partir da hipótese de que um estudo amplo,
sobre as formas de gestão das empresas familiares poderá auxiliar na compreensão
e diagnóstico de suas demandas de comunicação. Essa hipótese é validada, por
entendermos que as demandas e as falhas no processo de comunicação podem
indicar o melhor caminho para implantar um planejamento de comunicação e assim
gerir ferramentas e processos de forma mais pró-ativa.
Por meio do estudo de caso de duas empresas familiares e da realização de
entrevistas em profundidade com seus membros, tanto gestores quanto funcionários,
conseguimos obter uma análise de como a cultura familiar interfere nos processos e
na valorização da comunicação. Antes disso, estudamos teoricamente as palavras
chave: empresa familiar, cultura organizacional e comunicação organizacional. Com
cada um desses conceitos desenvolvidos, partimos para o campo a fim de desvendar
a relação entre a cultura e a comunicação nas empresas familiares.
As entrevistas foram de grande importância para que entendêssemos como
ocorrem os relacionamentos, a convivência, as relações de poder, a tomada de
decisão, a liberdade de expressão e o vínculo familiar dos gestores com os
funcionários. Apesar de, no início, parecer que as duas empresas tivessem uma
mesma postura, no desfecho encontramos posições diferentes. Obtivemos duas
situações distintas quando ao processo de sucessão e a relação familiar. Esse
contraponto mostrou-se bastante enriquecedor para nossa análise, já que, assim,
pudemos perceber como os momentos diferentes em que cada empresa se encontra
121
no processo de sucessão, podem acarretar em mudanças na cultura e no
posicionamento dos fundadores, sucessores e funcionários.
Analisando os resultados obtidos com essa pesquisa, consideramos que a
metodologia empregada cumpriu com as nossas expectativas. A pesquisa qualitativa
foi essencial para evidenciar os dados descritivos, por meio de um contato direto com
a situação investigada. A lógica de investigação indutiva mostrou-se apropriada para
generalizar as propriedades comuns do fenômeno e, assim, estabelecer uma
conclusão. O método fenomenológico, buscou interpretar os fenômenos que se
apresentam à percepção, tomando como base a cultura organizacional das empresas
familiares de pequeno porte e sua resistência em investir em processos de
comunicação.
As técnicas metodológicas também cumpriram com o resultado esperado. A
revisão bibliográfica, o estudo de caso e a entrevista em profundidade foram
adequados, porque forneceram uma visão ampla do conhecimento teórico do tema,
do cenário de cada uma das empresas e das percepções de cada indivíduo nela
inserido. Assim, o tripé empresa familiar, cultura organizacional e comunicação
organizacional pôde ser estudado com amplitude, levando em consideração o
conhecimento teórico e a pesquisa de campo. A análise de discurso mostrou-se
apropriada para interpretar as emoções e as percepções dos indivíduos inseridos na
cultura da empresa familiar e analisar suas concepções sobre a comunicação interna.
Com ela, também, foi possível observar, em algumas situações, as “dobras do texto”,
ou seja, o sentido que não foi explicitado em algumas afirmações, mas posto ali.
Acreditamos que essa monografia foi de grande serventia para o nosso
enriquecimento intelectual, enquanto pesquisadores, assim como nos propiciou uma
visão mais ampla do mercado profissional das Relações Públicas e de como o
profissional pode se colocar a serviço das empresas familiares. Esse trabalho
mostrou-se, também, uma pesquisa de grande importância para as duas empresas
pesquisadas, que podem, a partir desse estudo, melhorar seus processos e avaliar
suas condições no cenário organizacional.
De uma forma geral, parece-nos que os resultados obtidos com a pesquisa
foram prósperos para o tema central, porém, sem que ele fosse esgotado em sua
totalidade. Entendemos que esse trabalho pode vir a servir de base para outros
enfoques, expandindo-se, assim, o entendimento do universo nas empresas
familiares.
122
Os resultados obtidos com a presente pesquisa demonstram que o conflito de
gerações é uma característica que pode ser generalizada em quaisquer empresas ou
organizações familiares semelhantes às estudadas. Nosso estudo sobre a cultura
como determinante do processo de comunicação na empresa familiar buscou
entender como a relação familiar influencia os processos de comunicação e quais as
barreiras impostas ao planejamento comunicacional. Guiamos nossa pesquisa com o
intuito de analisar e compreender essa relação cultura/comunicação.
Pensamos que o ponto de partida para futuros estudos acerca do tema esteja,
inicialmente, na resolução dos conflitos presentes no núcleo central da família e na
busca por sincronia de pensamentos entre as gerações distintas. Podemos considerar
o conflito de gerações como uma característica presente em todas as empresas
familiares, sendo necessário que ele seja trabalhado e minimizado muito antes do
processo de sucessão, de forma permanente e ininterrupta. A partir disso, pode-se
partir para o planejamento das ações e estratégias que venham a aprimorar e
organizar os processos de comunicação da empresa familiar.
123
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129
APÊNDICE A – PROJETO DE PESQUISA
130
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CLÁUDIA CARLA MUNIZ
DE PAI PARA FILHO: A COMUNICAÇÃO PERCEBIDA PELA EMPRESA
FAMILIAR DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
Caxias do Sul
2013
131
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CENTRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
CLÁUDIA CARLA MUNIZ
DE PAI PARA FILHO: A COMUNICAÇÃO PERCEBIDA PELA EMPRESA
FAMILIAR DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
Projeto de Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado como requisito para
aprovação na disciplina de Monografia I.
Orientadora: Prof.ª. Me. Shirley Ortiz da
Silva
Caxias do Sul
2013
132
SUMÁRIO
1 TEMA........................................................................................................................ 4
2.1 Delimitação do tema....................................................................................... 4
2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................5
3 QUESTÃO NORTEADORA...................................................................................... 7
4 HIPÓTESES ............................................................................................................. 8
5 OBJETIVOS ............................................................................................................. 9
5.1 Objetivo geral ................................................................................................. 9
5.2 Objetivos específicos .................................................................................... 9
6 METODOLOGIA..................................................................................................... 10
7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................... 12
8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS.................................................................................. 18
9 CRONOGRAMA..................................................................................................... 19
10 ROTEIRO DE PERGUNTAS .................................................................................21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 22
133
1 TEMA: Cultura Organizacional e Comunicação
A cultura, como parte do universo simbólico das organizações, varia conforme
a sociedade em que a empresa está inserida e suas variáveis influenciam nas relações
entre todos os ambientes da empresa. A comunicação necessita estar a par das
características específicas de cada cultura organizacional, a fim de encontrar-se
dentro do perfil proposto e desempenhar sua função conforme a demanda.
Tanto cultura quanto comunicação devem estar em sintonia dentro de uma
organização, para que os fluxos de informação e relacionamento funcionem
efetivamente, de acordo com os valores da empresa. Entender a importância desta
relação é primordial para o bom aproveitamento da comunicação como uma
ferramenta efetiva, em qualquer que seja a cultura organizacional empregada.
1.1 Delimitação do tema
A cultura organizacional de empresas familiares de pequeno e médio porte de
Caxias do Sul e região e a percepção de seus gestores sobre a comunicação.
134
2 JUSTIFICATIVA
As empresas de origem familiar, que passam de geração em geração, têm a
tradição de manter os processos que lhe foram ensinados e tendem a resistir a novos
métodos e novas ferramentas de gestão. Trata-se de um processo visto como natural,
já que o modo como a empresa era administrada fez surtir bons resultados no
passado. No entanto, entende-se que a sociedade passa por transformações, tanto
em questões ideológicas, processuais e tecnológicas, fazendo com que as
organizações precisem estar a par destas mudanças. O mercado também é
modificado por estes fatores externos, assim como o pensamento dos públicos de
interesse das organizações.
Com este pressuposto, a empresa familiar deve repensar sua forma de manter
os negócios, buscando acompanhar as mudanças na sociedade na qual está inserida.
Faz-se necessário compreender estas transformações e entender as consequências
de manter a gestão conforme o que foi ensinado por seus antepassados.
A preocupação com a comunicação é um dos pontos que vieram com as
transformações sociais do século XXI e que agora merece destaque no planejamento
estratégico e nas decisões que envolvam a organização como um todo. Até então, a
comunicação não era vista como uma ciência e com fundamentação teórica, fazendo
com que as empresas a ignorassem como uma ferramenta de facilitação dos
relacionamentos.
Mesmo com as mudanças tecnológicas e rupturas de antigos paradigmas,
empresas de origem familiar de pequeno e médio porte ainda resistem em investir na
comunicação de forma pensada e estruturada dentro da organização. A implantação
de uma gestão de comunicação integrada requer que diversos fatores estejam em
sintonia para que os resultados advindos deste processo gerem benefícios concretos
para a empresa. Estes fatores vão desde a capacitação de um profissional
especializado e sua equipe, até o alinhamento entre as ações de comunicação e os
objetivos estratégicos da empresa.
Partindo do pressuposto que nas empresas familiares de pequeno e médio
porte ainda há pouco investimento em comunicação, faz-se necessário entender os
motivos que contribuem para essa realidade. Para tanto, é importante compreender a
percepção dos gestores dessas empresas sobre a comunicação. Esse entendimento
pode permitir que as barreiras que a comunicação enfrenta em algumas empresas
135
sejam superadas, e, ao mesmo tempo, pode elucidar fatores que fortalecem a
comunicação em outras empresas.
Assim como a tradição de pai para filho sofre com a falta de adequação aos
novos modelos de mercado e sociedade, a comunicação também sofre com a falta de
reconhecimento do seu papel na melhoria que pode gerar nos processos e nos
resultados da empresa. Para que empresas familiares entendam a importância da
comunicação na organização, é preciso estudar as reais causas deste
desconhecimento e o porquê da falta de investimentos por parte da gestão familiar.
136
3 QUESTÃO NORTEADORA
Como a comunicação é percebida pelos gestores de empresas familiares de
pequeno e médio porte?
137
4 HIPÓTESES
A sucessão familiar propicia uma maior dificuldade na mudança do pensamento
estratégico da empresa, principalmente quanto às modificações sociais e
tecnológicas;
Existe pouco conhecimento sobre o uso das ferramentas de comunicação
organizacional por parte dos gestores de empresas familiares;
Devido à dificuldade de mensuração dos resultados obtidos, as empresas
familiares resistem ao investimento em ferramentas estratégicas de comunicação.
138
5 OBJETIVOS
5.1 Objetivo geral
Analisar a percepção dos gestores de empresas familiares de pequeno e médio
porte sobre a comunicação organizacional.
5.2 Objetivos específicos
Avaliar a cultura organizacional das empresas familiares e perceber suas
particularidades em relação a outras formas de cultura organizacional;
Perceber o nível de conhecimento dos gestores quanto à função e às
ferramentas da comunicação nas organizações;
Conhecer as ferramentas de comunicação já utilizadas pelas organizações
familiares, bem como quais ainda não são utilizadas;
Entender as demandas das empresas familiares no que tange à comunicação.
139
6 METODOLOGIA
No presente trabalho, será apresentada uma pesquisa qualitativa, baseada
em uma lógica de investigação indutiva. A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural
como sua fonte direta e os dados coletados são predominantemente descritivos.
Conforme Denker & Viá (2001, p.186), “esse tipo de pesquisa supõe o contato direto
e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo
investigada, graças a um intenso trabalho de campo”.
Já o caráter indutivo da pesquisa caracteriza-se pela conclusão estar nas
premissas como o todo está para as partes, assim, de verdades particulares conclui-
se verdades gerais (CERVO, 2007). Segundo o autor, “o argumento indutivo baseia-
se na generalização de propriedades comuns a certo número de casos até agora
observados e a todas as ocorrências de fatos similares que poderão ser verificadas
no futuro” (CERVO, 2007, p.44).
A pesquisa em questão, pois, será guiada por meio de uma investigação
qualitativa e indutiva, por tratar-se de um tema referente ao contexto organizacional e
que envolve uma cultura específica. O objeto de estudo encaixa-se nos quesitos que
pedem por uma pesquisa aprofundada e que envolva o pesquisador em um trabalho
de campo. A indução se faz presente à medida em que, através da investigação de
quatro ou cinco empresas familiares quanto à sua percepção sobre a comunicação,
buscar-se-á uma conclusão em comum aos casos estudados.
Segundo o objetivo geral da pesquisa, a metodologia empregada será a
pesquisa exploratória, devido ao caráter de observação do objeto de estudo,
percepção dos fatores que caracterizam tal fenômeno e planejamento flexível, pois
interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 2010).
A pesquisa exploratória tem por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter uma
nova percepção dele e descobrir novas ideias. Com ela, é possível realizar descrições
precisas da situação e descobrir as relações existentes entre seus elementos
componentes (CERVO, 2007, p.63).
Segundo o objetivo proposto, a pesquisa será considerada como um
diagnóstico, pois servirá de parâmetro para o entendimento da percepção do
problema proposto. Quanto ao procedimento utilizado, serão empregadas entrevistas
em profundidade e revisão bibliográfica do tema. A entrevista em profundidade
140
caracteriza-se como um recurso metodológico que busca recolher respostas a partir
da experiência subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informações específicas
que se deseja conhecer (DUARTE, 2005). Por meio desta técnica, é possível
“identificar as diferentes maneiras de perceber e descrever fenômenos” (DUARTE,
2005, p. 63).
A revisão bibliográfica servirá de base para a investigação em campo, onde o
conhecimento já publicado sobre o tema será confrontado com a percepção dos
entrevistados. Questões como a cultura organizacional, a cultura de empresa familiar
e a comunicação organizacional serão estudados teoricamente por meio do material
bibliográfico existente e servirão de embasamento tanto para a formulação das
perguntas, quanto para a análise dos dados obtidos por meio das entrevistas em
profundidade.
As entrevistas em profundidade serão realizadas em empresas de pequeno e
médio porte na cidade de Caxias do Sul, através do contato prévio com gestores
destas empresas. Procurar-se-á uma média de quatro a cinco empresas, de diferentes
setores, porém com a gestão familiar em comum, para que seja feita a comparação
dos dados e dos fatores empregados em cada uma.
141
7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
CULTURA
Entende-se por cultura o conjunto de fatores que determina o comportamento
do indivíduo que vive em sociedade. Kroeber (apud LARAIA, 2004, p. 48) determina
que “a cultura, mais do que a herança genética, determina o comportamento do
homem e justifica as suas realizações”. De acordo com o precursor da definição do
termo, Edward Tylor, cultura é todo o comportamento aprendido, que não depende da
relação genética do indivíduo, ou seja, a cultura é impregnada nas vivências do
indivíduo conforme o ambiente em que ele vive e compartilha hábitos, crenças, valores
e experiências (LARAIA, 2004).
O Dicionário Online Michaelis define, sociologicamente, cultura como “sistema
de ideias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e
atitudes que caracteriza uma determinada sociedade”. Antropologicamente, a mesma
publicação define o termo como “estado ou estágio do desenvolvimento cultural de
um povo ou período, caracterizado pelo conjunto das obras, instalações e objetos
criados pelo homem desse povo ou período; conteúdo social”.
A partir desses contextos, pode-se traçar um entendimento de como a cultura
influencia as ações do indivíduo e determina o seu comportamento social. Torna-se
indispensável estudar a cultura como um todo, desde sua base na natureza humana
até os conceitos da cultura aplicada às organizações, para que se perceba o contexto
a qual as empresas familiares estão inseridas e o que as diferenciam de outras
organizações.
142
CONCEITO ANTROPOLÓGICO
Antes de partir para o entendimento do conceito de cultura organizacional e
sua influência no comportamento das organizações, será desenvolvido uma
explanação sobre o conceito antropológico do termo, de acordo com as considerações
de Laraia (2004). O autor explica o termo cultura a partir de uma visão antropológica,
ou seja, centrada na natureza do ser humano, buscando compreender quais fatores
contribuem para a diversidade cultural da espécie humana.
Primeiramente, o autor deixa claro a inexistência de uma relação entre a
genética e a formação da cultura do indivíduo, ou seja, o ser humano adquire sua
cultura, não nasce com ela. Com essa consideração, já é possível perceber a
amplitude de diferenças que englobam a formação da cultura de uma pessoa, desde
seu nascimento, criação, desenvolvimento e relacionamento com outras pessoas.
Diversos são os fatores que contribuirão para moldar a cultura do indivíduo. Este
processo é chamado por Laraia de “endoculturação” e representa a capacidade do
ser humano de adquirir conhecimento e então aprimorar seu comportamento
conforme o que foi aprendido (LARAIA, 2004, p. 20).
O autor define o homem como um ser predominantemente cultural, pois “a
sua herança genética nada ter a ver com as suas ações e pensamentos, pois todos
os seus atos dependem inteiramente de um processo de aprendizado” (Laraia, 2004,
p. 38). O próprio homem é considerado pelo autor como resultado de um processo
cultural, quando diz que “ele é um herdeiro de um longo processo acumulativo, que
reflete o conhecimento e a experiência adquiridos pelas numerosas gerações que o
antecederam” (LARAIA, 2004, p. 45).
Outro aspecto considerado pelo autor sobre a influência da cultura sobre a
formação do comportamento, está na ideia de que a cultura condiciona a visão do
homem sobre o mundo, isto é, cada um enxerga determinada situação com uma lente
diferente, essa lente é a cultura que o indivíduo possui (LARAIA, 2004).
Finalmente, Laraia encara a cultura como um processo dinâmico e que está
em permanente mudança, pois ela sofre mudanças e evoluções, principalmente
devido ao poder do homem de questionar e racionalizar suas atitudes. O autor enfatiza
que existem dois tipos de mudança cultural: uma interna, que é resultante da dinâmica
do próprio sistema cultural, e outra que é resultado do contato de um sistema cultural
com outro (LARAIA, 2004).
143
Este ponto de vista antropológico tem valor à medida em que se faz
necessário entender como a cultura particular do indivíduo se forma e quais serão os
impactos sobre ela quando confrontada com a cultura organizacional. Por isso, parte-
se para a explanação do conceito da cultura que se forma dentro das organizações e
dá forma às ideologias do negócio.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir das considerações de Laraia (2004), o conceito de cultura pode ser
melhor entendido quando alocado no ambiente organizacional. Apesar da mudança
de enfoque, ainda assim o termo é compreendido como um aprendizado e um molde
ao comportamento, desta vez dentro da organização e compartilhando de suas
particularidades.
Robbins (2005, p. 375) considera cultura organizacional “um sistema de
valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais”.
Para ele, a cultura tem origem quando a empresa passa pelo processo de
institucionalização, que é quando ela assume vida própria e passa a ter um valor de
si mesma, independentemente dos bens e serviços que produz, adquirindo
imortalidade. Com a institucionalização, os modos aceitáveis de comportamento se
tornam amplamente evidenciados para os membros da organização (ROBBINS,
2005).
Soma-se a isso o conceito de Freitas (1999) quanto à cultura organizacional,
quando descreve duas definições para o termo:
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 1999, p. 97)
Para a autora, é através da cultura organizacional que é possível definir e
transmitir a maneira apropriada de pensar e agir e quais os comportamentos vistos
como aceitáveis. Ela também salienta que, por meio da cultura, a empresa define suas
virtudes, projetos e missões a realizar (FREITAS, 1999).
144
Marchiori (2008) contribui para a definição do termo, quando explica que, para
ela, “cultura organizacional é o reflexo da essência de uma organização, ou seja, sua
personalidade” (p. 94). A autora define que a cultura, por ser experimentada
conjuntamente por seus membros, afeta a realidade organizacional e a forma com que
os grupos se comportam e validam as relações. Ela ressalta que é preciso que haja
“construção de significado/comunicação para que haja culturas em uma organização”
(MARCHIORI, 2008, p. 94).
Em sua obra “Cultura e Comunicação Organizacional” (2008), Marchiori
considera dois conceitos de cultura organizacional, a partir das ideias de Schein
(1997) e Martin (1992). Ambos autores buscam respostas para o entendimento da
cultura organizacional, porém Martin está mais ligada a questões de mudança cultural,
contribuindo para a visão global da cultura em organizações, enquanto Schein
trabalha na identificação e no detalhamento de como desvendar a cultura
organizacional (MARCHIORI, 2008).
Na visão de Edgar Schein (apud MARCHIORI, 2008, p. 106), “a cultura é o
resultado de um processo complexo de aprendizado grupal, o qual é parcialmente
influenciado pelo comportamento do líder”, ou seja, o papel do fundador da empresa
ou do líder vigente é crucial para o desenvolvimento e a adequação da cultura. O autor
acredita que cultura e liderança são conceitos relacionados quando explica que foram
os primeiros líderes que desenvolveram formas próprias de solucionar os problemas
de estrutura, deixando impressas suas concepções de mundo aos demais.
Já para Martin (apud MARCHIORI, 2008) a definição de cultura passa pela
particularidade de cada grupo organizacional, que possuem diferentes percepções.
Segundo ela:
As manifestações da cultura são explicadas e identificadas apenas pelos membros da própria organização que, ao interpretarem os significados, apresentam diferentes percepções, crenças, experiências e valores, mesmo sob a luz de um fenômeno idêntico. Os padrões ou configurações dessas interpretações e os caminhos pelos quais são representados constituem cultura. (MARTIN apud MARCHIORI, 2008, p.114)
A autora salienta a ideia de Martin ao englobar construção, conhecimento,
desenvolvimento, experiência, narrativa e história, como conteúdos importantes para
a formação da cultura de uma organização. Além disso, Marchiori (2008) enfatiza que
145
é preciso considerar a comunicação e a interação social que dão suporte a estes
aspectos.
De uma forma geral, ela busca demonstrar “a dependência e o relacionamento
entre cultura e Comunicação Organizacional” (MARCHIORI, 2008, p. 137), ou seja, a
partir da visão ampliada destes dois aspectos, mostrar como cada um deles acontece
influenciado pelo outro, levando em consideração a diversidade cultural que abrange
cada indivíduo que faz parte da organização.
Beppler e Pereira (2013) baseiam-se nas ideias de Schein, Fleury e Fischer
quando dizem que
a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (BEPPLER e PEREIRA, 2013, p. 59)
Segundo os autores, compartilhamento de um sistema de valores, normas e
ideais, rituais e crenças são termos que também ajudam a clarear a definição de
cultura organizacional, pois são importantes para moldar o ambiente juntamente com
a figura do líder (DEMUNER; SCHEIN apud BEPPLER e PEREIRA, 2013).
Neste ponto, é importante salientar a figura do líder ou fundador da empresa
como principal meio de concretização da cultura. No caso de empresas familiares, o
papel do fundador encontra-se ainda mais arraigado na cultura, pois ela é nada mais
do que reflexo das crenças, valores e ideologias da família.
Mais do que um posicionamento da empresa, a cultura mostra-se um fator
que influencia os relacionamentos internos e externos, delimita níveis de poder e ainda
define as premissas básicas com relação às crenças, valores e comportamentos
aceitáveis dentro da organização. É a cultura da empresa que determinará quem
serão os indivíduos aceitos no âmbito social da organização, sejam eles, funcionários,
fornecedores, clientes ou, até mesmo, concorrentes.
A comunicação processada pela organização tem papel fundamental para
desenvolver a cultura e fazer a empresa ser vista e lembrada como tal. Fatores como
imagem, identidade e reputação também são permeados pela cultura e acabam por
refletir o comportamento padrão. Ao avaliar a cultura de uma organização, deve-se
146
levar em conta que tipo de comunicação está sendo desenvolvida por ela e que
impactos a cultura pode exercer nesse processo.
Para uma visão abrangente da relação entre cultura e comunicação, faz-se
necessário, também, proceder com o embasamento teórico de comunicação, a fim de
entender claramente sua função, definição e aplicação no planejamento de uma
organização familiar.
147
8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS
1 INTRODUÇÃO
2 CULTURA
2.1 Conceito antropológico
2.2 Cultura organizacional
3 COMUNICAÇÃO
3.1 Conceito teórico
3.2 Comunicação organizacional
3.3 Percepção
4 EMPRESA FAMILIAR
4.1 Características e particularidades
4.2 Gestão familiar
4.3 Cultura organizacional da empresa familiar
5 PESQUISA DE CAMPO
5.1 Metodologia
5.2 Universo Pesquisado
6 ANÁLISE
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
148
9 CRONOGRAMA
Considerando a conclusão da presente pesquisa para o final do primeiro
semestre de 2014, foi traçado um cronograma contendo todas as etapas a serem
cumpridas para a finalização dos objetivos propostos. Com essa organização do
tempo, pretende-se aprimorar o desenvolvimento da pesquisa e otimizar o tempo
utilizado em cada fase do trabalho.
O detalhamento das atividades e o tempo determinado para cada uma delas
estão discriminados no quadro abaixo.
ETAPAS
Mês Fevereiro
1ª quinzena
Março
2ª quinzena
Março
1ª quinzena
Abril
2ª quinzena
Abril
1ª quinzena
Maio
2ª quinzena
Maio
1ª quinzena
Junho
2ª quinzena
Junho
Levantamento de dados e embasamento teórico
X X X
Contato prévio com as fontes de entrevista
X X
Agendamento e realização das entrevistas
X X X
Transcrição e análise dos resultados
X X
Comparação e conclusão dos resultados
X X
Considerações finais e revisão
X
Entrega da monografia
X
Tomando como base o tempo disponível, a cronologia foi separada em
quinzenas, para melhor aproveitamento de cada etapa da pesquisa. O mês de
fevereiro e março está destinado ao levantamento de dados e embasamento teórico
dos focos de pesquisa bibliográfica. Ainda durante o mês de março, será feito contato
prévio com as empresas familiares alvos da pesquisa, para verificar a disponibilidade
para a entrevista.
A partir da segunda quinzena de março, juntamente com o mês de abril, dar-
se-á início ao agendamento e realização das entrevistas em profundidade. O tempo
149
estendido dá-se pela provável instabilidade de agendamentos com os gestores das
empresas, visando os imprevistos de tempo e local.
Durante o mês de maio, considerando que todas as entrevistas foram
devidamente executadas, será dado início à transcrição e análise dos resultados
obtidos com a pesquisa de campo. Já a partir da segunda quinzena de maio, pretende-
se iniciar as comparações e conclusões da pesquisa conforme os objetivos e
hipóteses traçados. Esta fase pode estender-se até a primeira quinzena de junho,
onde serão feitas as considerações finais e revisão do trabalho. A entrega final da
monografia será realizada no final do mês de junho.
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10 ROTEIRO DE PERGUNTAS
Para a realização da pesquisa de campo, serão realizadas entrevistas em
profundidade, com os gestores das empresas familiares de pequeno ou médio porte,
contatados antecipadamente para tal finalidade. O roteiro de perguntas para a coleta
de informações consiste em tais questionamentos:
Para você, o que é comunicação?
Na sua opinião, qual é o papel da comunicação na empresa?
Quais as ferramentas de comunicação utilizadas pela empresa, tanto interna
quanto externamente?
Como você avalia os resultados que o uso dessas ferramentas de
comunicação gera para a empresa atualmente?
Qual a sua percepção sobre outras ferramentas de comunicação que
poderiam ser implantadas na empresa?
Como você avalia o investimento em comunicação?
Na sua percepção, quais são os principais benefícios que uma comunicação
eficaz pode gerar para a empresa?
As perguntas elaboradas para o roteiro de entrevistas buscarão coletar
informações sobre a percepção dos gestores quanto à comunicação, tanto a que já é
utilizada na empresa, quanto a que ainda enfrenta resistência. Buscar-se-á, por meio
do aprofundamento das questões, os motivos para tal resistência, seja por
desconhecimento ou falta de investimento.
É importante salientar que as perguntas enfocam somente a questão da
percepção sobre a comunicação, considerando que a cultura organizacional de
empresa familiar é intrínseca ao seu gestor, ou seja, estará subjetivamente ligada às
suas respostas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BEPPLER, Mônica Külkamp; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: a contribuição da cultura organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo: Atlas, 2013. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia científica. 6.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
DENCKER, Ada de Freitas Maneti; VIÁ, Sarah Chucid da. Pesquisa empírica em ciências humanas: com ênfase em comunicação. 2.ed. São Paulo: Futura, 2002.
DUARTE, Jorge. Entrevista em profundidade. In: Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação / Jorge Duarte, Antônio Barros org. São Paulo: Atlas, 2005.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 17. ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2004.
MARCHIORI, Marlene. Cultura e Comunicação Organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. 2. ed. São Caetano, SP: Difusão Editora, 2008.
MICHAELIS, Dicionário Online. Site da web. Acesso em 15/11/2013. Disponível em http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=cultura
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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