David teece
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ESTRATÉGIA David Teece
ABOUT DAVID TEECE
i. CEO do Grupo de Pesquisa da Universidade de Berkeley
ii. Diretor do Instituto de gestão, inovação e organização.
iii. Foco de pesquisa:
i. Inovação
ii. Performance Competitiva em Mercados Globais
iii. Capital Humano
iv. Gestão Estratégica
iv. ACCENTURE “World’s Top 50 Living Business Intellectuals
i. Dynamic Capabilities and Strategic Management
ii. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process
iii. Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization
AGENDA
Dynamic Capabilities and Strategic Management
GESTÃO ESTRATÉGICA
COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUA VANTAGEM COMPETITIVA?
GESTÃO ESTRATÉGICA
Premissas para apresentação da Abordagem das Capacidades Dinâmicas:
Manutenção da Vantagem Competitiva Existente
Por que certas empresas criam Vantagem Competitiva em Ambientes de Rápidas
Mudanças?
Abordagem baseada em Teorias Shumpterianas:
Mundo baseado na Inovação;
Rivalidade baseada no preço / performance;
Aumento dos Retornos;
Destruição Criativa.
PARADIGMAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no
paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização.
Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes.
Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na
imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada
e interação estratégica
Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de
vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais.
Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o
desenvolvimento da gestão de capacidades, e combinação
organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e
tecnológicas.
Modelos estratégicos que enfatizam a
exploração do poder de mercado
Modelos estratégicos que
enfatizam a eficiência
FORÇAS COMPETITIVAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Paradigma dominante nos anos 80.
Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a posição no
mercado. A partir do que ela melhor se defende contra as forças
competitivas ou que influenciam em seu favor.
5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre como forças
competitivas trabalham no nível de setor e como essas forças
determinam a lucratividade de diferentes indústrias e segmentos da
indústria.
Teece: rendas econômicas = rendas de monopólio.
Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e
posicionamento
Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e
posicionamento
CONFLITOS ESTRATÉGICOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Ferramenta Teoria dos Jogos
Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim
o ambiente de mercado.
Exemplos de movimentos: investimentos em capacidade (Dixit, 1980), P&D (Gilbert e Newberry,
1982) e publicidade (Schumalensee, 1983)
Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência.
Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros.
Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade
intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”.
Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica.
Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais com certas
expectativas sobre como o outro vai se comportar
Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais com certas
expectativas sobre como o outro vai se comportar
PERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores sendo lucrativas
Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências
que a diferenciem de outras empresas
Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados
A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva.
Exploração de ativos específicos da empresa.
Exploração de ativos específicos da empresa.
Processo de decisão:
i.Identificar o recurso exclusivo da sua empresa
ii.Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade
iii.Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por:
iv.Integrando em mercados relacionados
v.Vendendo produtos intermediários a firmas relacionadas
vi.Venda de ativos para firmas de negócios relacionados
CAPACIDADES DINÂMICAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Termo ‘dinâmico’: capacidade para
renovar competências de modo a
alcançar a congruência com o ambiente
empresarial em mudança
Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel
fundamental da gestão estratégica em
adaptar, integrar, e reconfigurar,
competências organizacionais internas e
externas, recursos, e competências
funcionais para corresponder às
exigências de um ambiente em mudança
Habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva
Habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva
Algumas definições
Fatores de produção
Recursos:
Rotinas/Competências organizacionais:
Competências essenciais
Capacidades dinâmicas
Produtos.
PROCESSOS , POSIÇÕES E CAMINHOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Vantagem competitiva das empresas está
relacionada com os seus processos gerenciais e
organizacionais, moldada pela sua situação
patrimonial (específico), e os caminhos
disponíveis para isso.
Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem.
Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem.
Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa.
Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa. Caminhos são as alternativas estratégicas
disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente.
Caminhos são as alternativas estratégicas disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente.
PROCESSOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Competência Distintiva
Processos Organizacionais e Processos Gerenciais
i. Integração / Coordenação (um conceito estático)
ii. Aprendizagem (um conceito dinâmico)
iii. Reconfiguração (um conceito de transformação)
CAMINHOS
Dependências do Caminho;
Oportunidades tecnológicas;
Avaliação.
POSIÇÕES Recursos Tecnológicos;
Os Recursos Financeiros;
Reputação;
Recursos Estruturais;
Recursos institucionais;
Recursos de Mercado (estrutura);
Fronteiras organizacionais.
REPLICABILIDADE E IMITABILIDADE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E DAS POSIÇÕES
GESTÃO ESTRATÉGICA
Replicação
Imitação
Imitação fácil
EFICIÊNCIA vs PODER DE MERCADO
Implicações normativas
Unidade de análise e foco analítico
Mudança estratégica
Estratégias de entrada
Timing de entrada
Diversificação
Foco e especificação
Direções futuras
CONCLUSÃO
i. Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégia
ii. A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) pode ajudar com a situação
encarada.
iii. Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e tornar-se
uma ferramenta de vulnerabilidade.
iv. Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto com enfoque
em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em mercado pode levar as
empresas a subinvestir em suas competências principais e negligenciar as capacidades
dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo
GESTÃO ESTRATÉGICA
QUADRO RESUMO
GESTÃO ESTRATÉGICA
Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process
PROCESSO DE INOVAÇÃO
PROCESSO DE INOVAÇÃO
O QUE É INOVAÇÃO?
“ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006)
“ Uma ideia, pratica ou objeto percebido como novo pelo individuo” (Rogers e Shoemaker,1971)
“Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimento
capitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)
TIPOS DE INOVAÇÃO
Incremental: Mudanças em uma tecnologia já
existente. Alteração no Design, qualidade.
Radical: Quando há o rompimento da
tecnologia existente. Implantação de uma nova
tecnologia.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Estrutura das organizações:
i. Extremamente variada;
ii. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais, horizontais, verticais...);
iii. Ligações intra e inter organizações.
PROCESSO DE INOVAÇÃO
Conceito de Pesquisa
Conceito de Pesquisa
DesenvolvimentoDesenvolvimento
DesignDesign
ManufaturaManufatura
MarkentingMarkenting
VendasVendas
ServiçoServiço
Consumidor FinalConsumidor Final
Modelo Simplificado: Sem feedback e processos Simultâneo.
Declaração das responsabilidades
Design no centro do processo
Modelo não se adapta a inovação de processos
Abordagem Macro do processo.
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM SÉRIE
Ciclo curto de vida dos produtos.
Atividades essenciais para inovação incremental e radical
Modelo proposto por Kline e Rosenberg
Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre
os estágios do processo.
Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações
(Universidades).
INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
PROCESSO DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
C: Cadeia central de Inovação
f: Feedback
F: Feedback mais Importante
K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa.
D: Conexão direta entre Pesquisa e Design
I: Suporte da pesquisa cientifica
S: Informações obtidas do mercado.
“ A ligação entre ciência e inovação não está somente e predominantemente, ligado ao começo dos processos de inovação, mas sim se estende ao longo de todo o processo. (...) Ciência pode ser
visualizada ao lado processo de desenvolvimento, podendo ser usado quando necessária” Kline e Rosenberg
“ A ligação entre ciência e inovação não está somente e predominantemente, ligado ao começo dos processos de inovação, mas sim se estende ao longo de todo o processo. (...) Ciência pode ser
visualizada ao lado processo de desenvolvimento, podendo ser usado quando necessária” Kline e Rosenberg
PROCESSO DE INOVAÇÃO
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO
A sequência natural das atividades deve ser comprimida.
Redução dos custos de inovação.
Processo de inovação acelerado.
Colaboração do externa e de parceiros.
Nova abordagem organizacional. Sistema informacional
mais eficiente
Des
envo
lvim
ento
Des
envo
lvim
ento
Des
ign
Des
ign
Prod
ução
Prod
ução
Mar
ketin
gM
arke
ting
Vend
asVe
ndas
Serv
iço
Serv
iço
PesquisaPesquisa
ClienteCliente
PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNAS
Interação Universidade – Empresa:
Pessoal Técnico (alunos de graduação);
Capturar novos talentos;
Ideias;
Inovação de Processos e Produtos.
Determinante para o sucesso de certas industrias.
Canais de interligação.
Publicações
Contratos de Pesquisa
Conferência Técnica
Consultoria
Escritórios licenciados.
“Conexão com as universidades permitem que as empresas
tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma
janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”
“Conexão com as universidades permitem que as empresas
tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma
janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”
PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES VERTICAIS
PROCESSO DE INOVAÇÃO
Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante.
Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT)
Aumento das relações entre Fabricante e Usuários.
A atuação dos clientes estimula a inovação.
Identificar as soluções propostas.
Premissas: Em algumas industrias, a participação
dos usuários dos produtos em seu
desenvolvimento, altera as atividades dos
Fabricantes. Tornar viável as INOVAÇÕES
propostas pelos usuários
CONEXÕES HORIZINTAIS
PROCESSO DE INOVAÇÃO
Redução das influências externas
Redução do re-trabalho
Divisão dos custos de R&D
Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais.
Maior número de beneficiários da inovação.
Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse
Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração).
Interação entre concorrentes com diferentes Know-how.
Pode acelerar a adoção das novas tecnologias
Leis AntiTrust podem impedir tal associação
Premissas: Trata-se da colaboração entre e intra firmas, outras organizações, concorrentes, durante o processo de inovação.
CONCLUSÃO
PROCESSO DE INOVAÇÃO
i. Inovação demanda por complexas interações;
Intra ou inter firmas e outras organizações.
ii. Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.
Estrutura organizacional focada
Processo de inovação suave e eficiente.
iii. As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em tecnologia.
iv. Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e não dos imitadores.
Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization
EMPRESAS MULTINACIONAIS
EMPRESAS MULTINACIONAIS
MNE
Empresas que controlam e gerenciam
MNE Horizontais
MNE Verticais
Arbitrador de Capital
Empresa: conjunto de recursos e
competências que não podem ser
comprados ou imitados
EMPRESAS MULTINACIONAIS
MONOPÓLIO vs EFICIÊNCIA
Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado
Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de
um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores
aos investimentos estrangeiros diretos
CONTROLE DO PAIS SEDE
Conveniência dos países acolhedores exercerem controles
especiais
Necessidade de governança especial depende dos ativos
diponíveis.
Investimento em recursos ao país de acolhimento
OBRIGADO !!
i. Multinational enterprise, internal governance, and industrial organization, American Economic
Review 75, 233-238, 1985
ii. Inter-organizational Requirements of the Innovation Process," Managerial and Decision
Economics, Special Issue, 1989, 35-42
iii. The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction" (with Gary Pisano), Industrial and Corporate
Change, 3:3 (1994), 537-556
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS