dari luiz reichert tfmpna - UFRGS · 2005-10-18 · universidade federal do rio grande do sul...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA MELHORIA NA CONCESSÃO DE CRÉDITO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, AGÊNCIA PELOTAS: UM ESTUDO DE CASO Dari Luiz Reichert Porto Alegre 2004
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
MELHORIA NA CONCESSÃO DE CRÉDITO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL,
AGÊNCIA PELOTAS: UM ESTUDO DE CASO
Dari Luiz Reichert
Porto Alegre 2004
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
MELHORIA NA CONCESSÃO DE CRÉDITO NA CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, AGÊNCIA PELOTAS: UM ESTUDO DE CASO
Dari Luiz Reichert
Trabalho de Conclusão do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia - Modalidade Profissionalizante - Qualidade e Gerência de Serviços.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Gonçalves Amaral
Co-orientadora : Prof. Dra. Carla Schwengder ten Caten
Porto Alegre 2004
Este trabalho de Conclusão foi analisado e julgado adequado para a obtenção do
título de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador do
Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia – Universidade
Federal do Rio Grande do Sul
____________________________________ Prof. Fernando Gonçalves Amaral, Dr.
Orientador Escola de Engenharia/ UFRGS
_________________________________________ Prof. Dra. Carla Schwenger ten Caten
Co-orientadora Escola de Engenharia/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Francisco José Kliemann Neto PPGEP/UFRGS Prof. Dr. Márcio de Souza Pires PPGEP/UFRGS Prof. Dr.ª Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues UCS
A minha esposa Odenir e aos nossos filhos,
Júlia e Pedro, com um carinho especial,
dedico este trabalho.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter tornado a minha vida uma jornada repleta de aprendizados e
conquistas.
A minha esposa Odenir pelo apoio e pela compreensão, especialmente, nesta etapa
de nossas vidas.
Aos meus filhos Júlia e Pedro (nascido durante esse curso), com um carinho
especial, por terem compreendido as constantes ausências.
Aos ilustres professores do curso de Engenharia de Produção e também ao
professor orientador Prof. Dr. Fernando Gonçalves Amaral pelos conhecimentos
repassados.
Finalmente, agradeço àqueles que, de alguma forma, contribuíram para a
realização deste trabalho.
RESUMO
A sociedade está vivenciando, hoje, um bom momento para colocar pequenos negócios no foco das estratégias para a modernização e maior competitividade da economia brasileira. Esta competitividade tem motivado as micro e pequenas empresas a procurar melhorias no seu desempenho, para acompanhar as transformações que vêm ocorrendo. Neste contexto, surge a necessidade dessas empresas procurarem crédito. O Sistema Financeiro Brasileiro, embora seja desenvolvido, sofisticado e complexo, não atende às necessidades das micro e pequenas empresas. As dificuldades de acesso ao crédito, aliada ao alto custo financeiro, reforçam as desigualdades e estimulam um círculo vicioso que se reproduz continuamente. Essa situação paradoxal afeta de diversas formas as empresas em questão. Esse estudo de caso tem como objetivo aplicar e analisar um método de soluções de problemas, através de ferramentas de qualidade adequadas, que possibilita planejar, realizar e verificar ações que revertam em produtividade e rentabilidade. Esse estudo foi realizado na Caixa Econômica Federal, Agência Pelotas, baseado no ciclo do PDCA, que enfoca um plano de ação para aumentar o volume de negócios com micro e pequenas empresas, destacando a concessão de créditos com recebíveis, aumentando a venda de produtos, o relacionamento e a satisfação do cliente.
Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas, Plano de Ação, Crédito, Recebíveis, Caixa Econômica Federal.
ABSTRACT
Society is experiencing, nowadays, a good moment to put small business on focus of the strategies towards a more modern and competitive Brazilian economy. This competitiveness has motivated small and micro companies to improve the performance end follow the ongoing changes. Consequently, these companies need credit. The Brazilian Financial System, though it’s well developed, sophisticated and complex, doesn’t respond to the needs of small and micro companies. The difficulties of credit access, along with the high financial cost, intensify the inequalities and stimulate a vicious cycle that reproduces itself continuously. This paradoxical situation affects these companies in many different ways. This study of case has the objective of applying and analyzing a method of solving problems, through proper quality instruments, which allows planning, producing and verifying actions that result on productivity and profitability, generating employment and profit. This study was taken in Caixa Econômica Federal, Agency Pelotas, based on the PDCA cycle, which focuses a action plan to increase the business volume, detaching credit concession with receivables, increasing, thus, the products sale, the relationship and the customer’s satisfaction.
Keywords: Small and Micro Companies, Credit, Receivables, Strategic Planning, Caixa Econômica Federal.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................ 10
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... 12
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ...................................................................... 13
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 16
1.1 Apresentação do Tema ............................................................................................... 16
1.2 Objetivos..................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 17
1.3 Justificativa do Tema.................................................................................................. 18
1.4 Metodologia................................................................................................................ 19
1.5 Delimitações do Trabalho........................................................................................... 20
1.6 Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 22
2.1 Conceituação de Problemas........................................................................................ 22
2.2 Ferramentas para Identificar os Problemas ................................................................ 24
2.2.1 Lista ou Folha de Verificação para Coleta de Dados ........................................ 26
2.2.2 O Diagrama em Espinha de Peixe ..................................................................... 26
2.2.3 O Histograma..................................................................................................... 27
2.2.4 O Gráfico de Pareto ........................................................................................... 28
2.2.5 O Diagrama de Relações ................................................................................... 29
8
2.2.6 Gráfico de Controle ou Carta de Controle......................................................... 29
2.2.7 Gráficos de Áreas .............................................................................................. 30
2.3 A Necessidade de um Planejamento Estratégico........................................................ 31
2.4 O Ciclo PDCA Usado Para Resolver Problemas ....................................................... 33
2.5 A Satisfação dos Clientes Soluciona Problemas ........................................................ 36
2.6 A Necessidade da Avaliação da Gestão ..................................................................... 37
2.7 Conceito e Histórico de Crédito ................................................................................. 39
2.8 Histórico das Instituições Bancárias........................................................................... 41
2.9 O Sistema Financeiro Nacional .................................................................................. 42
2.9.1 Autoridades Monetárias..................................................................................... 44
2.9.1.1 Conselho Monetário Nacional ............................................................... 44
2.9.1.2 O Banco Central do Brasil..................................................................... 45
2.9.1.3 Autoridades de Apoio............................................................................ 45
2.10 Conceito de Banco Múltiplo..................................................................................... 46
2.10.1 Principais Operações Bancárias de um Banco Múltiplo .............................. 47
2.10.2 Tipos de Operações: ..................................................................................... 47
2.11 Micro e Pequenas Empresas ..................................................................................... 48
2.11.1 Micro e Pequenas Empresas e a Necessidade de Crédito................................ 51
3 METODOLOGIA........................................................................................................... 53
3.1 Etapa 1: Planejar......................................................................................................... 54
3.1.1 Análise do Problema para Solução de Crédito .................................................. 55
3.1.2 Coleta de Dados................................................................................................. 56
3.1.3 Pré-Diagnóstico ................................................................................................. 58
3.1.4 O Diagnóstico.................................................................................................... 59
3.1.5 Elaboração do Plano de Ação............................................................................ 60
3.2 Etapa 2: Execução das Ações Planejadas ................................................................... 62
3.3 Etapa 3: Avaliação das Transformações..................................................................... 65
3.4 Etapa 4: Validação...................................................................................................... 66
4 RESULTADOS ............................................................................................................... 68
4.1 Histórico e Missão da Caixa Econômica Federal....................................................... 68
4.2 As Principais Atividades Prestadas pela Caixa ......................................................... 69
4.3 Atuação da Caixa junto às Micro e Pequenas Empresas .......................................... 70
9
4.4 As Vantagens de Trabalhar com Crédito de Recebíveis e com Micro e Pequenas
Empresas.............................................................................................................................. 72
4.5 Descrição da Agência Pelotas..................................................................................... 74
4.6 Etapa 1: Planejamento ................................................................................................ 76
4.6.1 Análise Preliminar da Demanda de Crédito e Identificação do Problema ........ 76
4.6.2 Coleta de Dados................................................................................................. 78
4.6.3 Pré-Diagnóstico ................................................................................................. 79
4.6.4 Diagnóstico........................................................................................................ 82
4.6.5 Elaboração do Plano de Ação............................................................................ 83
4.7 Etapa 2: Execução das Ações Planejadas ................................................................... 86
4.8 Etapa 3: Avaliação das Transformações..................................................................... 89
4.9 Etapa 4: Validação...................................................................................................... 91
5 CONCLUSÃO................................................................................................................. 98
5.1 Considerações sobre a Metodologia Empregada........................................................ 99
5.2 Considerações a Respeito dos Resultados Alcançados ............................................ 101
5.3 Sugestões para Estudos Futuros ............................................................................... 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 106
APÊNDICES .................................................................................................................... 109
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: 7 Passos e 7 Ferramentas para o Controle da Qualidade. ................................... 25
Figura 2: Modelo de Gráfico Espinha de Peixe ................................................................. 26
Figura 3: Histograma.......................................................................................................... 27
Figura 4: Gráfico de Pareto ................................................................................................ 28
Figura 5: Gráfico de Áreas ................................................................................................. 30
Figura 6: O Ciclo do PDCA para Melhoria Contínua........................................................ 34
Figura 7: O Balanced Scorecard Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da
Estratégia em Termos Operacionais. ................................................................. 38
Figura 8: Razões Alegadas pelos Bancos para não dar Empréstimos às MPE, Segundo as
Empresas com Proposta de Crédito Negada...................................................... 52
Figura 9: PDCA Associado ao Problema........................................................................... 53
Figura 10: Gráfico “Os Serviços da Economia Brasileira”................................................ 56
Figura 11: PDCA do Pré-Diagnóstico................................................................................ 58
Figura 12: Do Diagrama de Pareto ao Diagrama de Causa-e-Efeito ................................. 60
Figura 13: Dimensões do AVGESTÃO............................................................................. 63
Figura 14: PDCA da Validação dos Resultados ................................................................ 66
11
Figura 15: Gráfico da Evolução da Participação no Mercado à Pessoa Jurídica ............... 71
Figura 16: Gráfico de Clientes por Segmento da Agência Pelotas .................................... 75
Figura 17: Gráfico do Volume de Crédito do ano 2003..................................................... 78
Figura 18: AVGESTÃO Agência Pelotas.......................................................................... 80
Figura 19: Cronograma de Atividades do Segmento Empresarial..................................... 81
Figura 20: Diagrama de Causa e Efeito dos Problemas do Segmento Empresarial........... 83
Figura 21: Plano de Ação para o Segmento Empresarial da Agência Pelotas ................... 85
Figura 22: Gráfico do Volume de Crédito dos Últimos Doze Meses até 15/12/04 ........... 90
Figura 23: Gráfico da Quantidade de Empresas do Segmento Empresarial ...................... 93
Figura 24: Gráfico da Quantidade de Sócios das Empresas............................................... 93
Figura 25: AVGESTÃO do Crédito Emprego e Renda PJ ................................................ 95
Figura 26: Evolução das Operações com Recebíveis......................................................... 96
Figura 27: Evolução das Operações com Recebíveis Mês a Mês ...................................... 96
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Evolução das Operações de Crédito no Brasil ................................................... 41
Tabela 2: Uso de Crédito por Classe de Tamanho de Empresas........................................ 70
Tabela 3: Rede de Proteção Social, Pagamentos Ano 2003 na Agência Pelotas ............... 75
Tabela 4: Folga no Limite de Crédito ................................................................................ 88
Tabela 5: Folga no Limite de Crédito Cliente.................................................................... 89
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ACI Associação Comercial Industrial
AVGESTÃO Avaliação da Gestão
BB Banco do Brasil
BC Banco Central
BNCC Banco Nacional de Crédito Cooperativo
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BNH Banco Nacional da Habitação
BSC Balanced Scorecard
CDB Certificado de Depósito Bancário
CDL Câmara de Dirigentes Lojistas
CF Conformidade
CMN Conselho Monetário Nacional
CODEFAT Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador
CVM Comissão de Valores Mobiliários
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
FCVS Fundo de Compensação de Variáveis Salariais
FDS Fundo de Desenvolvimento Social
FIES Financiamento Estudantil
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FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FINAME Financiamento à Aquisição de Máquinas e Equipamentos
GMC Grupo Mercado Comum
GP Gestão de Pessoas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INFOGER Sistema de Informações Gerenciais
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
IRM Índice de Resultado de Metas
IR Índice de Rentabilidade
IE Índice de Eficiência
IOF Imposto sobre Operações Financeiras
LH Letra Hipotecária
ME Metas Estratégicas
MPMEs Micro, Pequenas e Médias Empresas
OC Objetivos de Comercialização
PASEP Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público
PIB Produto Interno Bruto
PDCA Planejar, Executar, Verificar, Agir
PF Pessoa Física
PIS Programa de Integração Social
PJ Pessoa Jurídica
PM Participação de Mercado
PROGER Programa de Geração de Emprego e Renda
QA Qualidade de Atendimento
SAC Sistema de Amortização Constante
SEBRAE Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa
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SERVQUAL Service Quality.
SIGAT Sistema Integrado de Gestão da Administração Tributária
SINDILOJAS Sindicato dos Lojistas do Comércio
SIRIC Sistema de Mensuração de Risco de Crédito
SUMOC Superintendência da Moeda e do Crédito
SURIC Superintendência Nacional de Risco de Crédito
SUS Sistema Único de Saúde
TJLP Taxa de Juros de Longo Prazo
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema
A importância deste estudo reside na possibilidade de executar um plano de ação, em
qualquer nível, para viabilizar as estratégias, já que se trata de um caminho seguro para ajudar
a atingir os resultados que se espera na forma que toda empresa almeja, ou seja, o seu
crescimento e sucesso. O planejamento é um dos responsáveis pelo sucesso de muitas
empresas. Refere-se, portanto, a um conjunto de princípios teóricos, técnicas de grupo e
procedimentos metodológicos que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização social
que busca um objetivo, uma mudança situacional futura. O planejamento não trata apenas das
decisões que estão por vir, mas questiona, principalmente, qual é o futuro dessas empresas
(DE TONI, 2004).
É fundamental que o plano de ação seja realizado dentro de um processo contínuo de
preparação para o futuro. É imprescindível avaliar o comportamento das empresas frente às
forças competitivas, com a finalidade de diagnosticar o grau de competitividade da
organização, identificando sua posição como concorrente no setor em que atua e a
necessidade de melhorar seu desempenho, através da obtenção de crédito.
Com o intuito de fortalecer a sua atuação, estas organizações agilizariam o processo
de inovação, incorporando novas tecnologias, objetivando melhorar os níveis de eficiência e
eficácia, ao mesmo tempo em que maximizariam a produção e otimizariam a qualidade. Neste
contexto, a concorrência organizacional é primordial para a sobrevivência no mercado atual.
17
Neste estudo, faz-se análise de uma Agência da Caixa Econômica Federal em
Pelotas, dentro de um enfoque que privilegie melhorias e a qualidade em serviços de crédito
para micro e pequenas empresas.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral dessa pesquisa é elaborar um plano de ação para resolver problemas
em relação ao volume de créditos da Caixa1, na Agência Pelotas, para micro e pequenas
empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos
São objetivos específicos do estudo:
- identificar as causas dos problemas da Agência Pelotas para oferecer créditos às
micro e pequenas empresas,
- analisar melhorias através de ferramentas da qualidade e solucionar os problemas
com estratégias elaboradas através do ciclo PDCA2
- promover volume de crédito, preferencialmente com recebíveis, da Agência
Pelotas com as micro e pequenas empresas.
1 Para simplificar o trabalho será usado o termo Caixa para o nome Caixa Econômica Federal. 2 Planejar, Executar, Verificar, Agir. É, hoje, o método principal da Administração pela Qualidade Total, tendo sido criado na década de 1920, por Shewhart. Disponível em www.ppgia.pucpr.br Acesso em 17/12/04.
18
1.3 Justificativa do Tema
A competitividade do sistema financeiro brasileiro foi alterada nos últimos anos pela
abertura do mercado. Essa abertura propiciou mais opções de crédito para as empresas, mas,
por outro lado, aumentou significativamente a concorrência entre os bancos. Além disso, teve
início, também, expressivamente a concorrência entre as micro e pequenas empresas. Elas
começaram a verificar seus custos financeiros, a fim de permanecerem no mercado. Como
conseqüência, os bancos precisam rever seus processos na concessão de crédito e as empresas
de sua parte necessitam reavaliar seus custos, de modo que ambos continuem no mercado. A
falta de linhas de crédito ou a aplicação adversa da sua finalidade, principalmente, em capital
de giro e em investimentos nas micro e pequenas empresas, vem colaborar com a
competitividade das empresas e satisfação dos seus clientes.
Desse modo, tendo em vista a crescente competitividade, a empresa tem que ser
capaz de perceber mudanças e se preparar para enfrentá-las, adotando uma postura ativa no
sentido de planejar suas ações. Não se pode esquecer que a qualidade da atividade é de
extrema importância para o êxito de qualquer negócio. Esta é a razão pela qual é fundamental
a participação da Caixa no mercado de crédito às micro e pequenas empresas.
A principal justificativa para o tema proposto está associada às condições
econômicas da economia brasileira, onde pode ser observada a crescente abertura dos
mercados e a lógica de globalização da economia. As micro e pequenas empresas, não
obstante enfrentarem uma série de problemas, justificados, em parte, devido ao seu porte,
como a limitação de recursos financeiros e técnicos, pouca qualificação do pessoal,
administração familiar, dificuldade no acesso a novas tecnologias e às linhas de crédito,
contribuem, decididamente, para a economia da cidade ou região onde estão instaladas.
Logo, a escolha deste tema é um fator determinante para melhorar o desempenho da
agência em questão e seu relacionamento com micro e pequenas empresas. É necessário,
portanto, definir estratégias adequadas que, colocadas em prática, disponibilizarão ações no
sentido de aumentar a rentabilidade da Agência Pelotas.
19
Coloca Longenecker (1997), que a contribuição econômica geral dos pequenos e
médios negócios é semelhante a das grandes empresas, pois as micro e pequenas empresas
possuem algumas qualidades que as tornam similares às grandes organizações, já que
oferecem significativas contribuições, gerando novos empregos e inovações, o que estimula a
competição e auxilia as grandes empresas a produzir bens e serviços com eficiência.
Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)3, conforme a
Pesquisa Mensal de Emprego realizada no mês de dezembro de 2003, 18,9 milhões pessoas
estavam ocupadas e 2,3 milhões estavam desocupadas nas seis Regiões Metropolitanas
abrangidas pela pesquisa (Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto
Alegre). A taxa de ocupação situou-se em 89,1% e a de desocupação em 10,9%. A última
apresentou queda de 1,3 ponto percentual em relação a novembro de 2003, mantendo o
comportamento sazonal típico dessa época do ano.
O caminho que a pequena empresa precisa perseguir é o de não medir esforços para
conquistar o seu espaço no mercado. Tem de reinventar-se, ir à luta e perseverar sempre.
Rever, no primeiro momento, seus objetivos, sua conduta, seu gerenciamento, suas táticas e
seu comportamento. Adotar o planejamento para implementar as estratégias que irão conduzir
a organização para a consecução dos objetivos previamente definidos.
A competição tem levado empresários de micro e pequenas empresas a um
aprendizado emergencial ou correrão o risco de fechar as portas da empresa. A única solução
possível, para evitar problemas como este, seria um planejamento que oportunizasse às
pequenas empresas um financiamento, que possibilitasse capital de giro.
1.4 Metodologia
Para a realização deste trabalho de conclusão, será abordada, em uma primeira etapa,
uma pesquisa exploratória, realizada através de um levantamento bibliográfico-documental
3 http://www.stcas.rs.gov.br/empregos Acesso em 15/12/04.
20
para, através de documentos, inferir a viabilidade das ferramentas e de satisfação dos clientes
que possibilitem solucionar os problemas do crédito para as micro e pequenas empresas.
Para a pesquisa bibliográfica, utilizaram-se várias fontes, tais como livros
especializados, artigos técnicos e periódicos nacionais e internacionais, viabilizando, assim, a
sustentação teórica do plano.
Posteriormente, em uma segunda etapa, será realizado um estudo de caso, tendo em
vista a aplicabilidade de ferramentas para solucionar problemas dentro da lógica do PDCA na
carteira empresarial. A partir daí, serão feitas análises dos levantamentos obtidos, através das
pesquisas, cujo objetivo será a compreensão dos fatos apresentados para alcançar os objetivos
propostos.
1.5 Delimitações do Trabalho
O presente trabalho delimitar-se-á apenas ao estudo da Caixa Econômica Federal,
Agência Pelotas, enfocando a carteira empresarial e seu volume de negócios com micro e
pequenas empresas. Da mesma forma, o planejamento das ações estará direcionado,
unicamente, para a concessão de crédito às micro e pequenas empresas. Não serão
consideradas outras estratégias adotadas pela empresa estudada, como: satisfação de clientes,
captação de recursos, convênios, volume de negócios, rentabilidade, quantidade de produtos,
etc.
1.6 Estrutura do Trabalho
Este trabalho estará dividido em cinco capítulos, através de uma seqüência
estruturada no estudo teórico.
21
Assim, o primeiro capítulo apresenta os comentários iniciais que contam com uma
introdução ao tema, onde se busca fundamentar o estudo com conceitos e afirmações de
importantes autores. Salientam-se, ainda, os objetivos e as justificativas, o método utilizado, a
estrutura do trabalho e as limitações do plano.
O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica onde se apresentam
conceitos importantes para a pesquisa. Aborda-se, neste capítulo, a conceituação de
problemas, ferramentas usadas para identificar problemas, importância de um plano de ação e
o ciclo PDCA como estratégia para solucionar problemas. Como o objetivo do trabalho é a
melhoria na concessão de crédito às micro e pequenas empresas, pela Caixa, Agência Pelotas,
far-se-á necessário conceituar crédito e instituições bancárias, bem como conhecer um pouco
sobre o sistema financeiro nacional e as principais autoridades monetárias. Além disso,
conceitua-se banco múltiplo, já que a Caixa enquadra-se neste tipo de serviços bancários.
Aborda-se, ainda, neste capítulo, o conceito de micro e pequenas empresas e a necessidade de
crédito que estas empresas têm.
O terceiro capítulo consiste na metodologia usada na pesquisa, onde são detalhados o
plano de ação e as ferramentas usadas, segundo a lógica do PDCA, para que se possam
solucionar os problemas. No quarto capítulo, é feita uma descrição da agência, traçando seu
perfil, realizando um diagnóstico dos problemas e análise dos resultados obtidos.
No quinto e último capítulo, realiza-se um resgate dos objetivos propostos,
destacando os resultados encontrados, além de considerações sobre a metodologia empregada.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Conceituação de Problemas
Como este trabalho é um estudo de caso na Agência Pelotas, da Caixa
Econômica Federal, far-se-á necessário conceituar problemas e procurar as ferramentas
para solucioná-los.
Normalmente, associa-se a palavra problema a coisas que importunam e
incomodam, mas segundo Loriggio (2002, p.33), “problema é o elemento que dispara todo
processo de diagnóstico e tomada de decisão”. O autor ressalta que os problemas são a
mola propulsora das ações dos administradores e que existem em todas as organizações, e,
vai além disso, coloca que fazem parte do dia-a-dia do ser humano.
Portanto, se os problemas fazem parte do dia-a-dia de qualquer empresa ou
instituição é preciso defini-los bem, para resolvê-los. Loriggio, depois de discutir a visão
de vários autores, chega a uma definição de problema que, segundo ele, parece a mais
pertinente:
23
“Problema é:
• desejo de algo e que não se sabe como obter;
• necessidade não satisfeita;
• estado de incerteza ou caos;
• comportamento ou situação indesejável presente ou futura;
• resultado que necessite de correção;
• diferença entre condições atuais e condições desejadas;
• obstáculo de atingimento de metas;
• ameaça a sobrevivência;
• desvio entre o objetivo e o real” (LORIGGIO, 2002, p. 35).
Resumindo o conceito de problema para o administrador, Loriggio (2002, p.36)
propõe a seguinte definição: “Problema é algo que precisa de solução. Em administração, a
solução é uma mudança, uma escolha, uma decisão ou uma ação em direção aos
objetivos”. Conclui ainda que, “problema é uma situação inadequada, causada por desvio
em relação aos objetivos organizacionais”.
Os problemas podem apresentar diferentes níveis de complexidade, Loriggio
(2002) classifica-os de acordo com o esforço despendido para sua resolução. Esse esforço
poderá ser medido em dinheiro, número de pessoas envolvidas, tempo gasto até a solução e
assim por diante. Quanto maior o esforço, maior a complexidade. Além do esforço,
Loriggio mede a complexidade, também, pela dificuldade associada à ausência de
soluções disponíveis. “É possível analisar a dificuldade do ponto de vista do diagnóstico e
da análise de problema em si, ou seja, um problema complexo seria aquilo que exige
grande esforço para se entender porque ocorre ou quais seriam suas causas, independente
da sua solução” (LORIGGIO, 2002, p. 36).
Loriggio (2002) ainda classifica os problemas em quantitativos e qualitativos.
Segundo o autor o tratamento para cada um deles deve ser diferenciado, observando as
seguintes características:
24
“A- quantitativos são aqueles que podem ser expressos em números ou símbolos. Possuem, por sua vez, uma série de características:
• precisão – pode ser estimada a confiabilidade;
• maneabilidade – possui fácil manipulação;
• redutibilidade a números – pode ser lido por máquinas;
• não-ambigüidade – tem apenas uma interpretação;
• versatilidade – podem-se elaborar novas correlações e relacionamentos;
• consistência – possui coerência, uniformidade; e não há contradições.
B – Qualitativos são aqueles resolvidos por julgamento, definido como operação da mente que envolve comparação e discriminação. É o meio pelo qual o conhecimento, os valores e os relacionamentos são formulados” (LORIGGIO, 2002, P. 39)
Antes de buscar as soluções, precisa-se compreender plenamente os problemas;
do contrário, todos os esforços subseqüentes poderiam nos levar na direção errada.
2.2 Ferramentas para Identificar os Problemas
Enquanto os problemas de manutenção apontam limitadas soluções, os problemas
de realização, segundo Stevens (2003), podem apresentar diversas formas de solução.
Segundo Shiba (1997), a maioria dos problemas podem ser resolvidos com emprego de
algumas ferramentas, que passam por 7 etapas do controle de qualidade e 7 ferramentas de
controle de qualidade que operam juntas. E, segundo o autor, num estudo de caso é
necessário o uso de vários padrões, como as 7 etapas e as 7 ferramentas. Veja-se a figura 9:
25
7 etapas do controle de qualidade 7 ferramentas do controle de qualidade
1. selecionar o tema
2. coletar e analisar os dados
3. analisar a causa
Lista de verificação, gráficos, diagrama de
Pareto, histograma, diagrama de
correlação, diagrama de causa-e-efeito.
4. planejar e implementar a solução
5. avaliar os efeitos Lista de verificação, gráficos, diagrama de
Pareto, histograma, diagrama de
correlação, diagrama de causa e efeito,
cartas de controle.
6. padronizar a solução
7. refletir sobre o processo (e o problema
seguinte)
Figura 1: 7 Passos e 7 Ferramentas para o Controle da Qualidade. Fonte: Shiba et al. (1997, p. 66).
A definição do problema, segundo Stevens (2003), ajuda a identificar uma meta a
ser atingida, a reduzir os problemas complexos a problemas menores, a concentrar-se em
aspectos importantes, avaliando a importância e a alocar recursos necessários para a
solução. É preciso, portanto, compartilhar o problema com as outras pessoas envolvidas,
para encontrarem possíveis estratégias e soluções, além de avaliar a possível eficácia das
soluções.
Smith (1997) coloca que se deve assegurar que o problema seja específico e bem
definido, com uma dimensão relativamente pequena, e, assim como Stevens (2003),
reforça que todos os participantes devem entender exatamente o que está sendo analisado.
26
2.2.1 Lista ou Folha de Verificação para Coleta de Dados
Segundo Paulo Miguel (2001), a Lista de Verificação consiste em uma planilha
na qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira
ordenada e uniforme, possibilitando uma rápida interpretação dos resultados. Possibilita a
verificação do comportamento de uma variável a ser controlada.
2.2.2 O Diagrama em Espinha de Peixe
Para identificar as causas do problema, pode-se usar a Análise do Diagrama de
Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama em Espinha de Peixe ou de Ishikawa,
que, segundo Smith (1997), é uma técnica para identificar todas as causas possíveis (dados
iniciais) associados a um determinado problema/efeito (dados de saída) antes de chegar a
um número reduzido de causas principais que precisam ser tratadas. A seguir, vemos a
figura Modelo de Gráfico Espinha de Peixe que ilustra isso.
Figura 2: Modelo de Gráfico Espinha de Peixe Fonte: Smith (1997, p.62)
Ao desenhar o Diagrama de Causa e Efeito, procura-se estabelecer categorias de
causas. Para Smith (1997) as categorias mais usadas são: pessoal, equipamento, material,
ambiente (físico e cultural), método ou processo, a estas podem ser acrescentadas outras,
tais como: comunicações, políticas, medição, clientes, fornecedores, sistemas, podendo ser
adaptadas de acordo com as necessidades.
item 1 item 2
item 3 item 4 item 5
27
Considerando as causas mais prováveis, coloca-se o Diagrama Espinha de Peixe
pendurado numa parede e, aumentado ou modificado, à medida que novas idéias vão
surgindo.
Segundo Smith (1997), o Diagrama Espinha de Peixe pode ser usado para cada
atividade, independente do processo que esteja gerando a saída de dados ou resultados, de
modo que as causas estejam ligadas a determinadas etapas do processo. Segundo este
autor, a análise de causa e efeito pode ser aplicada para concentrar-se em causas, captar
conhecimento e a experiência coletiva de um grupo, produzir uma imagem sobre por que
um efeito está se manifestando e para estabelecer uma base profunda para coleta de dados
e providências posteriores.
2.2.3 O Histograma
Miguel (2001) coloca que o Histograma é uma ferramenta que fornece quão
freqüente um determinado valor ou uma classe de valores ocorre em um grupo de dados.
Resume-se num gráfico de barras no eixo horizontal, onde a largura da barra representa um
intervalo de classe variável, e a altura no eixo vertical representa a freqüência da
ocorrência. Observe-se a figura 3 abaixo:
Histograma
05
101520253035
a b c d e
Classes
Valo
res
Figura 3: Histograma Fonte: Miguel (2001, p.142)
28
A importância do histograma consiste em demonstrar os dados, ordenando-os e
registrando-os seqüencialmente.
2.2.4 O Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto, segundo Miguel (2001), consiste em organizar dados por
ordem de importância, de modo a determinar as prioridades para resolução dos problemas.
Este gráfico é usado para classificar causas, que podem ser defeitos, não-conformidades,
etc. É um gráfico formado por colunas, onde se colocam dados relacionados em
percentuais e distribuídos nos eixos das abcissas em ordem decrescente (figura 4).
0
2
4
6
8
10
12
14
16
causas
no. e
rros
Figura 4: Gráfico de Pareto Fonte: Smith (1997,p.67)
Segundo Smith (1997), a análise de Pareto é uma ferramenta que serve para:
identificar e priorizar áreas de problemas importantes; separar a “minoria essencial” da
“maioria útil” de coisas a fazer; identificar causas e efeitos importantes. Esta ferramenta
costuma ser usada com o Brainstorming e da Análise de Causa e Efeito.
29
2.2.5 O Diagrama de Relações
Esse Diagrama é uma técnica para ligar relações de causa e efeito complexas.
Smith (1997) coloca que, embora seja semelhante ao Diagrama em Espinha de Peixe e a
Técnica de Perguntar Por Quê, os Diagramas de Relações permitem que se investiguem
múltiplas cadeias de efeitos e causas que existem geralmente e as ilustram graficamente.
Para isso, é necessário definir o efeito a ser analisado ou criado.
A segunda etapa é perguntar por quê para identificar os fatores essenciais que
causam esse efeito. Assim, escrevê-los como raios principais derivados do efeito. Depois,
uma de cada vez, observar as causas como um efeito por si só identifique causa
suplementares tornando a perguntar por quê. Acrescentar essas respostas ao Diagrama.
Smith (1997) ainda sugere procurar ligações cruzadas entre as causas e os efeitos
e desenhá-las em linhas, seguido de uma discussão ou obtenção de consenso para definir as
causas principais que deseja trabalhar.
O Diagrama de Relações é conveniente para ilustrar essas cadeias e interligações
e, portanto, para identificar para onde dirigir a ação. São úteis para identificar e introduzir
essas ações.
2.2.6 Gráfico de Controle ou Carta de Controle
Na visão de Miguel (2001), este gráfico serve para representar e registrar
tendências de desempenho seqüencial ou temporal de um processo de desempenho, ou
seja, monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo. Analisando esse gráfico,
é possível verificar se o processo está ou não sob controle. Este gráfico serve para
monitorar o processo e detectar as causas da variação desse processo.
30
2.2.7 Gráficos de Áreas
Segundo Smith (1997), o Gráfico de Áreas chama-se, também, de Gráficos de
Setores, e mostram proporções em relação ao todo. Produzem impactos visuais e
permitem comparações fáceis e imediatas com outros gráficos de áreas quando são usadas
porcentagens (figura 5).
Gráfico de Áreas
Classe A
Classe B
Classe C
Classe D
Classe E
Figura 5: Gráfico de Áreas Fonte: Smith (1997, p.44)
Segundo Reis (1998), todo processo de prestação de serviços, por mais
controlado que seja, apresenta uma variabilidade que lhe é inerente, quanto mais não seja
pela participação do fator humano. Segundo o autor, as técnicas ou ferramentas estatísticas
da qualidade são utilizadas para avaliar o desempenho dos processos e verificar se eles
estão de acordo com as especificações, isto é, dentro dos limites de controle estabelecidos.
São também indicadores para tomar ações preventivas.
31
2.3 A Necessidade de um Planejamento Estratégico
Uma empresa exige, obrigatoriamente, decisões e ações que serão executadas
diariamente, portanto, torna-se necessária a elaboração de um Planejamento Estratégico,
que permita analisar e avaliar corretamente estas decisões e ações. Segundo Gracioso
(1991), o Planejamento Estratégico é um meio para se chegar a um fim, ou seja, para se
chegar à rentabilidade desejada.
Espera-se que os sistemas de planejamento gerem as melhores estratégias,
incluindo instruções detalhadas de como colocá-las em prática. Assim, tudo começa pela
definição dos objetivos. Conforme Chiavenato (1999), há seis passos no processo de
planejamento:
1.Definir os objetivos;
2.Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;
3.Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4.Analisar as alternativas de ação;
5.Escolher a melhor entre as várias alternativas;
6.Implementar o plano e avaliar os resultados.
As grandes empresas definem e implementam suas estratégias, embora nem
sempre tenham sucesso nessa operação. Para as micro e pequenas empresas, uma
característica essencial dos empresários deve ser o empreendedorismo, pois é preciso que
os titulares sejam inovadores, criativos, independentes, com um bom desempenho de
liderança nos negócios. Logo, é recomendável a elaboração de um planejamento para
viabilizar as estratégias e, assim, atingir o resultado esperado, ou seja, o crescimento e o
sucesso da empresa.
Kotler (1995) afirma que “o propósito do Planejamento Estratégico é ajudar a
empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha saudável, apesar
das turbulências que ocorrem em qualquer um de seus negócios específicos ou linhas de
32
produto”. Ainda, conforme Kotler (1995), as empresas que têm excelente desempenho e se
adaptam facilmente ao mercado, praticam a “arte do Planejamento Estratégico orientado
para o mercado”. Pode-se constatar, assim, que o Planejamento Estratégico reduz as
incertezas e o risco do fracasso, aumentando as chances de que a empresa alcance seus
objetivos.
Segundo a visão de Gracioso (1991), a origem do planejamento estratégico, em
nível de empresa privada, pode ser localizada nos anos que se seguiram à Segunda Guerra
Mundial. A partir daí, algumas empresas americanas, principalmente, criaram sistemas de
orçamentos anuais formalizados, com o objetivo de controlar melhor o fluxo das receitas e
despesas. Nos anos 50, começaram a tomar forma, a partir de alguns grupos da Harvard
Business School, os primeiros conceitos da administração integrada, que defendiam a
necessidade de uma estratégia global, capaz de harmonizar e disciplinar os diversos setores
da empresa (produção, marketing, finanças etc.). Cresceu a febre dos planos estratégicos
entre as grandes corporações diversificadas, formuladas pela alta gerência e impostos
discricionariamente aos executivos de linha.
Para Tavares (1991), o planejamento estratégico começou nos Estados Unidos nos
anos 60, com o intuito de criar e implementar estratégias que iriam aumentar a
competitividade das organizações, envolvendo a separação entre o pensar e o fazer. Isto
criou a função dos planejadores estratégicos.
Vale acrescentar o conceito dado por Oliveira (1991), quando ensina que o
planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação
da empresa com o seu ambiente e mercado.
O planejamento estratégico, para Gracioso (1991), é definido pela “alocação de
recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e
dinâmico”. Afirma o autor que a função principal do planejamento estratégico é “criar
condições para o crescimento equilibrado da empresa”. Acrescenta ainda que o “sucesso
dependerá da capacidade do líder para combinar as idéias do grupo numa estratégia de
33
ação; obter o consenso de todos em torno dessa estratégia; e, finalmente, confiá-la ao grupo
para que seja implementada”.
Smith (1997) resume a análise estratégica como uma maneira de resumir
graficamente um determinado processo, produto, departamento ou organização em termos
de suas vantagens, desvantagens, oportunidades e ameaças. Segundo ele, deve-se
identificar o que vai ser analisado e executar um brainstorming sobre quatro setores:
Vantagens- características/comportamentos/aspectos intrínsecos do desempenho que constituem seus pontos fortes.
Desvantagens- características / comportamento/ aspectos intrínsecos do desempenho que constituem seu ponto fraco.
Oportunidades- eventos, disponibilidade, mudanças externas ao elemento em análise que oferecem oportunidades positivas de crescimento ou aprimoramento.
Ameaças - eventos, disponibilidade, mudanças externas ao elemento em análise que podem ser prejudiciais ao desempenho. (SMITH, 1997, p. 71)
A Análise Estratégica é usada para resumir as diversas forças que atuam numa
situação como ponto de partida para identificar áreas de ação.
2.4 O Ciclo PDCA Usado Para Resolver Problemas
As ferramentas são necessárias para resolver problemas e devem ser adequadas a
cada empresa. Por problemas usa-se o conceito usado por Stevens (2003) que apresenta os
problemas como quaisquer circunstâncias - reais ou imaginárias - as quais se acha que
devem ser melhoradas. Para ele, no entanto, solucionar um problema é preencher a lacuna
entre os dois estados, com uma ação que almeje o objetivo a ser alcançado, ou seja, é o
processo de transformar uma situação em outra.
Para solucionar os problemas é necessário submetê-los a um sistema, que passará
por etapas para realizar as melhorias, envolvendo os vários segmentos da instituição. Por
34
isso, é importante determinar metas e objetivos a serem alcançados. Neste sentido, “o
PDCA simboliza o princípio da interação na resolução de problemas – efetuar melhorias
por etapas e repetir o ciclo de melhoria várias vezes” (SHIBA; GRAHA; WALDEN, 1997,
p. 47).
Seguindo essa lógica de trabalho, é importante explicar como funciona o ciclo
PDCA – Plan-Do-Check-Act – (Planejar – Fazer – Verificar – Agir) que, na visão de
Gianesi e Corrêa (1996, p. 228), é um processo de melhoria (figura 6).
É visto como um processo contínuo e continuado, representado por um círculo. Os envolvidos no processo têm que percorrer o círculo no sentido horário, começando pelo estágio de planejamento da melhoria, passando, subseqüentemente, pelos estágios de Implantar a melhoria. Depois de avaliar a melhoria, por fim, tem que decidir sobre a ação a ser disparada pelos resultados da avaliação.
AÇÃO A SER DISPARADA * Se melhoria foi sucesso, normatiza e padroniza *Se melhoria não foi sucesso, ou se re-inicia o ciclo ou se volta à situação anterior
IMPLANTAR MELHORIA * Medir Desempenho Atual * Envolver Pessoas * Implantar Alteração de Processo
AVALIAR A MELHORIA * Medir desempenho após melhoria * Avaliar desempenho após melhoria
PLANEJAR MELHORIA * Identificação de Oportunidade de Melhoria * Análise do processo * Geração de Alternativas * Avaliação de Alternativas * Planos de Ação e Implantação
PPlan
DDo
AAct
CCheck
Figura 6: O Ciclo do PDCA para Melhoria Contínua Fonte: Gianesi e Correa (1994, p.228)
35
Para melhor entender esse processo, precisa-se explicar cada termo que compõe o
PDCA, para isso usam-se conceitos elaborados por Shiba, Graha e Walden (1997, p. 47).
Planejar – determinar analítica e quantitativamente quais são os problemas chave em um processo ou atividades existentes e como eles poderiam ser corrigidos.
Executar – ou fazer – implementar o plano.
Verificar – confirmar quantitativa e analiticamente que o plano funciona e resulta em melhor desempenho.
Atuar – ou agir – modificar o processo anterior adequadamente, documentar o
processo revisado e utilizá-lo
Smith (1997, p. 119) avalia o processo de Planejar-Fazer-Verificar-Agir como um
“processo de aprimoramento sistemático para resolver problemas de qualidade e
implementar soluções duradouras”.
Neste sentido para Smith (1997), Planejar significa:
1- criar oportunidades de aprimoramento;
2- observar e analisar as exigências dos clientes;
3- definir o problema, comparando as exigências dos clientes com a situação atual;
4- recolher informações definindo e mapeando o processo atual;
5- fazer uma análise das causas do problema;
6- desenvolver ferramentas para as soluções possíveis e analisar o custo-benefício;
7- definir metas de aprimoramento, preparando um plano de ação inicial, onde
estejam identificadas as forças motivadoras e contrárias, bem como, o
desenvolvimento dos pontos de verificação para acompanhar os processos.
O Fazer consiste em implementar soluções, ou seja, executar o plano. Na etapa
seguinte, Verificar é acompanhar os resultados e avaliar o plano. Aqui deve ser levada em
conta a satisfação do cliente, os benefícios obtidos, se o plano foi bem sucedido ou não e
por quê.
36
O Agir corresponde a providenciar ações corretivas para os desvios. Assegurar-se
de que a padronização do processo pode tornar permanente uma solução bem-sucedida,
sem deixar de refletir sobre o que se aprendeu, o que se conseguiu e qual será o ponto de
partida para a próxima melhoria.
Ainda pela visão de Smith (1997, p. 122) este “processo ajuda a resolver
problemas e identificar/implementar soluções de maneira disciplinada”.
2.5 A Satisfação dos Clientes Soluciona Problemas
Como o problema aqui apresentado refere-se ao volume de negócios com créditos
de recebíveis e funcionamento de uma Agência da Caixa, importa referir a qualidade de
serviços, associada à rentabilidade, já que é necessário verificar a satisfação dos clientes,
pois, é através desta satisfação que se conseguirá a fidelidade dos mesmos. Segundo
Kaplan e Norton (1997, p. 74),
... tanto a retenção quanto a captação de clientes são determinadas pelo atendimento às necessidades dos clientes. Indicadores de satisfação dos clientes fornecem feedback sobre o desempenho da empresa. A importância da satisfação do cliente não deve ser subestimada. Pesquisas recentes indicaram que um nível meramente adequado de satisfação de clientes não basta para assegurar um alto grau de fidelidade, retenção e lucratividade. Somente quando os clientes classificam suas experiências de compra como total ou extremamente satisfatórias a empresa pode contar com a repetição.
Para avaliar a satisfação dos clientes faz-se necessário entrevistá-los e, para isso,
segue-se orientação e conceitos formulados por Shiba, Graha e Walden (1997, p. 148-9).
Os autores sugerem quatro perguntas abertas para questionar os clientes:
1. “Que imagem lhe vem à cabeça quando você visualiza este produto ou serviço?” (...) A partir desta pergunta, as exigências do cliente podem ser desenvolvidas em relação à utilização real do produto.
2. “A partir de sua experiência, que reclamações, problemas ou deficiências você gostaria de mencionar sobre o produto ou serviço?” Esse tipo de questionamento identifica fatores que formam as expectativas correntes com respeito ao produto ou serviço.
37
3. “Que características você valoriza quando seleciona um produto ou serviço?” Esse tipo de questionamento determina fatores que formam percepções atuais.
4. “Que novas características atenderiam às suas necessidades futuras?” Esse tipo de questionamento identifica aspectos que podem conduzir a um aumento no grau de satisfação do comprador.
Foi preciso identificar critérios pelos quais os clientes avaliam os serviços. Por
estes critérios se determina a gestão dos serviços, assim, tem-se a formulação de uma
estratégia de operações. Zeithaml, Parasuraman e Berry (apud GIANESI & CORRÊA, 1996,
p.90) criaram um instrumento para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade
do serviço, denominado SERVQUAL, baseado em uma lista de cinco critérios:
• confiabilidade – habilidade de prestar o serviço de forma confiável, precisa e consistente;
• responsividade – a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar os clientes;
• confiança – conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade;
• empatia – o fornecimento de atenção individualizada aos clientes, facilidades de contato (acesso) e comunicação
• tangíveis – aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.
Atualmente, encontrar novas formas de satisfazer o cliente, perceber mais
rapidamente suas mudanças, de preferência, ouvir o cliente, enfim, aprender com o cliente
é um dos pré-requisitos para o sucesso de qualquer empresa.
2.6 A Necessidade da Avaliação da Gestão
Robert Kaplan e David Norton (1997, p. 21) notaram que indicadores contábeis e
financeiros isoladamente mostravam-se incapazes de medir as atividades criadoras de valor
para as empresas relacionadas com ativos intangíveis, como habilidade, competência e
motivação dos empregados, relacionamentos com clientes, imagem da organização, entre
outras. Segundo eles, “medir é importante: ‘o que não é medido não é gerenciado’. O
38
sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da
empresa”.
A partir dessa idéia foi criado o Balanced Scorecard (BSC) que é um modelo de
gestão que tem por objetivo auxiliar as empresas a traduzir estratégias em objetivos
operacionais, que direcionam comportamentos e performances. Na visão de Kaplan e
Norton (1997) o Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais e
complementa com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro. Sendo
assim, seus objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
Isso é demonstrado pelos autores na figura a seguir:
Figura 7: O Balanced Scorecard Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais.
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10)
39
2.7 Conceito e Histórico de Crédito
É necessário fazer uma análise do que vai se tratar por crédito, já que a palavra
pode ter vários significados. A origem está no latim e significa “crença”, “confiança”.
Desse modo, pode-se entender que ter crédito é desfrutar de confiança. Significa ainda,
“soma posta à disposição de alguém num banco, numa casa de comércio, etc., mediante
certas vantagens” (AURELIO, 1995, p.186).
Desde a Antigüidade os homens já emprestam dinheiro, pode-se observar isso
num dos Códigos de Leis mais antigos do mundo, o Código de Hamurabi (1800 a.C.), que
apresentava algumas leis referentes ao crédito na Babilônia (CAQUETE, ALTMAN e
NARAVANAM, 1999).
O conceito de crédito, considerado em contexto amplo, para Gomes (2003,
p.172) “está ligado à idéia de segurança e de verdade que se pode inferir de alguma pessoa
ou de uma empresa”. Contudo, dentro da área financeira, crédito caracteriza a concessão
de receber a posteriori algo que se poderia estar recebendo no momento da transação.
Já Pereira (1998) conceitua uma operação de crédito como a troca de um valor
presente pela promessa de um pagamento futuro, que pode ser representada, tanto pela
cessão de prazo de pagamento de um fornecedor para seu cliente, quanto por uma operação
de empréstimo.
O crédito está presente em quase todas as políticas financeiras das empresas
comerciais e industriais, como expediente de vendas ou para prover as necessidades de
caixa. Obter crédito, para a pequena empresa, no Brasil, não é tarefa fácil, tendo em vista
as altas taxas de juros praticadas.
É função dos bancos promover a intermediação financeira, administrando
recursos de terceiros, para fornecer crédito ao comércio, às empresas, à indústria e às
40
pessoas físicas. Segundo Carvalho e Abramovay (2004), o sistema brasileiro é eficiente do
ponto de vista microeconômico, pois os serviços são muito sofisticados e a posição
patrimonial é sólida, com indicadores de risco de crédito ponderado superiores ao previsto,
no acordo da Basiléia.
No âmbito específico das entidades bancárias, Silva (1997) entende que crédito
consiste na disponibilização ao cliente de certo valor, sob a forma de empréstimo ou
financiamento, mediante uma promessa de devolvê-lo em montante maior numa data
futura4. Deve-se salientar a conceituação dada por Santos (2000, p. 15), quando ensina
que:
Crédito, em finanças, é definido como a modalidade de financiamento destinada a possibilitar a realização de transações comerciais entre empresas e seus clientes. O crédito inclui duas noções fundamentais: confiança, expressa na promessa de pagamento; e o tempo, que se refere ao período fixado entre aquisição e liquidação da dívida.
Como se pode constatar, a concessão de crédito significa confiar que outrem irá
honrar seus compromissos, nas datas pactuadas anteriormente.
Os bancos comerciais, as financeiras e as sociedades de leasing precisam gerir
eficazmente suas carteiras de empréstimos, para que não prejudiquem seus clientes, já que,
no futuro, a grande fonte de recursos para os bancos estará centrada no crédito. Este fato
resultará da tendência de queda nas taxas de juros e na estabilidade do câmbio. Assim
sendo, os bancos estarão obrigados a cumprir eficientemente a sua função básica de
fomento à economia.
No entanto, o que ocorre, atualmente, em vista da alta taxa de juros e do aumento
da inadimplência, é a retração nos empréstimos no sistema financeiro. Conforme dados do
Banco Central, o volume total das operações de crédito atinge 332 bilhões de reais, em
dezembro de 2001. Em dezembro de 2002, evoluiu para 378 bilhões de reais e, em
outubro de 2003, evoluiu para 394 bilhões de reais.
4No decorrer deste trabalho, a palavra crédito será utilizada conforme esse conceito.
41
Tabela 1: Evolução das Operações de Crédito no Brasil
Fonte: Site do Banco Central (2003)
2.8 Histórico das Instituições Bancárias
O sistema bancário surgiu, no Brasil, quando D. João VI fundou o Banco do
Brasil em 1808, baseado no modelo europeu; sendo que muitas operações que são
realizadas hoje, nem sequer eram imaginadas. De acordo com Fortuna (2004, p.3):
Os bancos sempre guardaram, através do tempo, uma característica excessivamente nobre ou, porque não dizer austera. Um exemplo desse rigor eram as próprias gerências operacionais, as quais obrigatoriamente deveriam manter contato com o público e ficavam situadas no fundo das agências, com portas muito bem trancadas, por onde poucos ousariam entrar.
O autor ainda coloca que essa situação estendeu-se até a metade do século XX.
Somente a partir dos anos 50, o Brasil expandiu seu potencial econômico. Propagaram-se
bancos pelo Brasil e junto com eles uma “debilitada capacidade empresarial para
administrá-los” (FORTUNA, 2004, p. 3). Para amenizar esses problemas, em 1945, foi
Habit. Rural BNDES Outros Total
2001 Dez 194 105 21 259 26 132 65 540 3 966 116 897 11 537 9 845 332 384
2002 Dez 212 427 21 623 34 668 84 717 1 917 142 925 9 474 13 481 378 307
2003 Jan 213 046 21 694 34 754 85 077 869 142 395 9 192 13 438 378 071
Fev 214 905 21 801 35 395 85 698 981 143 876 8 947 13 907 381 635
Mar 215 483 21 979 35 657 83 503 1 449 142 588 8 571 13 771 380 413
Abr 214 611 22 135 36 300 80 554 1 630 140 619 8 332 13 158 376 720
Mai 214 759 22 171 37 139 81 175 1 972 142 456 8 225 13 827 379 267
Jun 214 478 22 592 38 432 82 078 2 387 145 489 8 183 13 154 381 304
Jul 212 634 22 691 38 447 83 670 2 616 147 424 8 269 14 552 382 879
Ago* 213 926 22 806 39 293 83 197 2 569 147 865 8 438 15 107 385 336
Set* 215 931 22 903 41 244 84 442 2 637 151 226 8 531 15 067 390 755
Out* 218 314 22 973 42 868 84 185 2 482 152 507 8 531 15 205 394 557
Leasing Setor Público Total GeralMês Recursos
LivresRecursos Direcionados
42
criada, através do Decreto-Lei nº 7.293, a SUMOC (Superintendência da Moeda e do
Crédito). A partir daí, começou a se consolidar o Sistema Financeiro Nacional.
Em 1964, aconteceu a reforma bancária que, segundo Fortuna (2004, p. 3-4) foi
realizada pela Lei nº 4.595, de 31/12/64) e a Reforma do Mercado de Capitais (Lei nº
4.728, de 14/07/65), as quais definiram uma política que procurava acabar com a
controvérsia relativa às instituições financeiras, ou seja, evolução no sentido europeu, pela
qual os bancos eram as principais peças do sistema financeiro, operando em todas as
modalidades de intermediação financeira, ou adoção de modelo americano, onde
predominava a especialização. Assim, o banco ficaria com o segmento de capital de giro e
outras operações de curto prazo. Em 1959, criaram-se os bancos de investimento; em 1965,
as associações de poupança; e empréstimo, em 1969. O Banco Nacional de Crédito
Cooperativo, foi criado em 1951, e o BNDES, em 1952. E, em 1964, foi criado o BNH.
Mais tarde, em 1986, foram extintos o BNCC e o BNH, este absorvido pela Caixa
Econômica Federal.
Ao que parece, a estrutura bancária atual é resultado das reformas realizadas em
64/65, quando foram criados o Conselho Monetário Nacional e o Banco Central, além
disso foram regulamentadas as instituições de intermediação. Mais tarde, a Resolução nº
1.524/88, de 22/09/88, facultou às instituições financeiras sua organização como
instituição única e personalidade jurídica própria, chamada de banco múltiplo (FORTUNA,
2003).
2.9 O Sistema Financeiro Nacional
O Sistema Financeiro é considerado um conjunto de instituições que se dedicam
ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de um fluxo de recursos
entre os poupadores e investidores. O mercado financeiro – onde se processam transações
– permite que um agente econômico qualquer (indivíduo ou empresa), sem perspectivas de
aplicação, em algum empreendimento próprio, da poupança que é capaz de gerar, seja
43
colocado em contato com outro, cujas perspectivas de investimento superam as respectivas
disponibilidades de poupança. O mercado financeiro pode ser considerado como elemento
dinâmico no processo de crescimento econômico, uma vez que permite a elevação das
taxas de poupança e investimento (FORTUNA, 2004, p.15).
Pela Lei de Reforma Bancária (4.595/64), o Art. 17, caracteriza instituições
financeiras:
Consideram-se instituições financeiras, para os efeitos da legislação em vigor, as pessoas jurídicas públicas e privadas, que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, a intermediação ou a aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, e a custódia de valor de propriedade de terceiros.
“O mercado financeiro é composto pelo conjunto de instituições e instrumentos
financeiros, destinados a possibilitar a transferência de recursos dos ofertadores para os
tomadores, criando condições de liquidez no mercado.” Afirmam, ainda, os autores que “O
mercado financeiro é o local onde o dinheiro é gerido, intermediado, oferecido e
procurado, por meio de canais de comunicação que se entrelaçam na formação de
sistemas” (RUDGE ; CAVALCANTE, 1996, p.3).
O mercado financeiro divide-se em duas categorias, levando-se em conta,
principalmente, os prazos das operações:
- Mercado de crédito: é composto pelo conjunto de instituições e instrumentos
financeiros destinados a possibilitar operações de prazo curto, médio ou aleatório. Ex.:
depósitos à vista.
- Mercado de capitais: é composto pelo conjunto de instituições e instrumentos
financeiros destinados a possibilitar operações de médio ou longo prazo ou de prazo
indefinido, como no caso de ações, por exemplo (ANDREZO, 2002).
44
2.9.1 Autoridades Monetárias
Existem autoridades monetárias que aplicam as leis e regulam o sistema
financeiro. Entre elas, pode-se citar:
2.9.1.1 Conselho Monetário Nacional: órgão normativo responsável pela
fixação das diretrizes das políticas monetárias, creditícia e cambial do País. O CMN
transforma-se num conselho de política econômica. Subordinada ao CMN, foi criada a
Comissão Técnica da Moeda e do Crédito. Seus componentes são: Presidente do Banco
Central, Presidente da Comissão de Valores Mobiliários, Secretários do Tesouro Nacional
e de Política Econômica do Ministério da Fazenda, Diretores de Política Monetária, de
Assuntos Internacionais e de Normas e Organização do Sistema Financeiro, todos do
Banco Central (SANTOS, 1999, p.25).
Ligadas a CMN funcionam, também, as comissões consultivas das Normas e
Organização do Sistema Financeiro, Mercado de Valores Mobiliários e de Futuros, Crédito
Rural, Crédito Industrial, Endividamento Público, Política Monetária Cambial e Processos
Administrativos.
O CMN, segundo Fortuna (2004), é a entidade superior do sistema financeiro.
Cabe ressaltar algumas de suas atribuições: autorizar as emissões de papel-moeda; aprovar
os orçamentos monetários preparados pelo BC; fixar diretrizes e normas da política
cambial; disciplinar o crédito em suas modalidades e as formas das operações creditícias;
estabelecer limites para a remuneração das operações e serviços bancários ou financeiros;
determinar as taxas do recolhimento compulsório das instituições financeiras;
regulamentar as operações de redesconto de liquidez; outorgar ao BC o monopólio de
operações de câmbio, quando o balanço de pagamento o exigir; estabelecer normas a serem
seguidas pelo BC nas transações com títulos públicos; regular a constituição, o
funcionamento e a fiscalização de todas as instituições financeiras que operam no país.
45
2.9.1.2 O Banco Central do Brasil: entidade criada para atuar como órgão
executivo central do sistema financeiro, cabendo-lhe a responsabilidade de cumprir e fazer
cumprir as disposições que regulam o funcionamento do sistema e as normas expedidas
pelo CMN. Sediado em Brasília, possui representações regionais em Belém, Belo
Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre, Rio de Janeiro e São Paulo. O BC pode ser
considerado como: Banco dos Bancos, Gestor do Sistema Financeiro Nacional, Executor
da Política Monetária, Banco Emissor e Banqueiro do Governo. É por meio do BC que o
governo interfere no sistema financeiro (SANTOS, 1999, p.26).
2.9.1.3 Autoridades de Apoio: conforme Fortuna (2004), além das autoridades
citadas anteriormente pode-se verificar que existem as autoridades de apoio, entre as quais
destacam-se as seguintes: CVM , BB, BNDES, Caixa Econômica Federal.
A Comissão de Valores Mobiliários – CVM - foi criada em 1976 como órgão
normativo do sistema financeiro voltado para o desenvolvimento, a disciplina e a
fiscalização do mercado de valores mobiliários.
O Banco do Brasil é um conglomerado financeiro que vem, aos poucos, se
ajustando à estrutura de um banco múltiplo tradicional, embora ainda opere como agente
financeiro do Governo Federal. É o principal executor da política oficial de crédito rural.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES - é a
instituição responsável pela política de investimentos de longo prazo do Governo Federal e
é, também, a principal instituição financeira de fomento do País. Tem como objetivos
básicos impulsionar o desenvolvimento econômico e social do país, fortalecer o setor
empresarial nacional, atenuar os desequilíbrios regionais, criando novos pólos de
produção, promover o desenvolvimento integrado das atividades agrícolas, industriais e de
serviços e promover o crescimento e a diversificação das exportações.
46
A Caixa Econômica Federal é a instituição financeira responsável pela
operacionalização das políticas do Governo Federal para habitação popular e saneamento
básico, caracterizando-se, cada vez mais, como banco de apoio ao trabalhador de baixa
renda. Atua nas áreas de atividades relativas a bancos comerciais, sociedades de créditos
imobiliários e de saneamento e infra-estrutura urbana, além de prestação de serviços de
natureza social, delegada pelo Governo Federal. As principais atividades estão
relacionadas com a captação de recursos em cadernetas de poupança, em depósitos
judiciais entre outros. Os recursos obtidos junto ao Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço – FGTS – são direcionados, quase na sua totalidade, para as áreas de saneamento e
infra-estrutura urbana. Também é responsável pela administração de loterias, de fundos e
de programas, com destaque ao FGTS, ao Fundo de Compensação de Variações Salariais –
FCVS, ao Programa de Integração Social – PIS, ao Fundo de Apoio ao Desenvolvimento
Social – FAS – e ao Fundo de Desenvolvimento Social – FDS (FORTUNA, 2004, p. 24).
2.10 Conceito de Banco Múltiplo
É relevante destacar o conceito de banco múltiplo, no qual se pode
contextualizar a Caixa Econômica Federal. Para melhor compreender o que é conhecido
como banco múltiplo será usado o conceito elaborado por Fortuna (2004, p. 37):
Os bancos múltiplos surgiram através da Resolução nº 1.524/88, emitida pelo BC por decisão do CMN, a fim de racionalizar a administração das instituições, que muitas vezes eram empresas de um mesmo grupo, se constituíam em uma única instituição financeira com personalidade jurídica própria e, portanto, com um único balanço, um único caixa e, conseqüentemente, significativa redução de custos. Em termos práticos, mantêm as mesmas funções de cada instituição em separado, com vantagens de contabilizar operações como uma só instituição.
As carteiras de um banco múltiplo envolvem carteira comercial (regulamentação do Banco Central), carteira de investimento (regulamentação dos BI), carteira de crédito imobiliário (regulamentação das SCFI) e carteira de desenvolvimento (regulamentação dos BD). Em 1994, quando da adesão ao Acordo da Basiléia, foi incluída a carteira de leasing. Para configurar a existência do banco múltiplo, ele deve possuir pelo menos duas das carteiras mencionadas, sendo, obrigatoriamente, uma delas comercial ou de investimento.
47
2.10.1.1 Principais Operações Bancárias de um Banco Múltiplo
Conforme Fortuna (2004), os principais tipos de operações bancárias que se tem
hoje, no mercado financeiro, são as seguintes:
2.10.1.2 Tipos de Operações:
Produtos de serviços: entende-se por produtos de serviços os relacionados à
prestação de serviços aos clientes, cuja remuneração ao banco é obtida através do float
(permanência de recursos transitórios dos clientes no banco) ou pela cobrança de tarifas de
prestação de serviços. Destacam-se alguns dos principais serviços: depósito à vista ,
Cobrança de títulos, Pagamentos de títulos e carnês, arrecadação de tributos em geral, etc.
Produtos de captação: uma das principais funções dessa mesa é que está ligada à
captação de recursos comprados pela instituição. Alguns dos principais produtos de
captação: poupança, fundos, Certificados de depósito bancário e recibos de depósito
bancário, Cédulas de debêntures, Letras de Câmbio, Letras Hipotecárias, Letras de crédito
imobiliário, etc.
Produtos de empréstimo: as instituições financeiras fazem repasse dos recursos
captados dos agentes econômicos superavitários aos agentes econômicos deficitários.
Existe uma enorme variedade de produtos disponíveis que se diferenciam pelos prazos,
taxas, formas de pagamento e garantias, com o limite sendo a criatividade do banco diante
das limitações impostas pelo Banco Central. Estes produtos são oferecidos para as pessoas
físicas e para as pessoas jurídicas. Tais serviços não serão descritos aqui, uma vez que a
Caixa, por ser um Banco Múltiplo, possui os mesmos produtos prestados pelo mercado
financeiro.
48
Dinheiro de plástico: existe uma variedade de dinheiro de plástico para facilitar
o dia-a-dia e aumentar o consumo. Alguns exemplos: cartões magnéticos, cartões de
débito, cartões de crédito, etc.
Produtos de financiamento imobiliário: o grande financiador de crédito
imobiliário é a Caixa que o faz através de recursos específicos, como o FGTS, o Fundo de
Arrendamento Residencial (FGTS e Tesouro Nacional), o Orçamento Geral da União, o
Fundo de Amparo ao Trabalhador e recursos captados na própria Caixa. Segundo Eduardo
Fortuna (2004), as principais linhas de financiamento oferecidas no mercado são a Carta de
Crédito FGTS Individual, Construcard, Financiamento de Imóveis na Planta, entre outras.
Crédito rural: são recursos financeiros que só podem ser utilizados para
aplicação em atividades agropecuárias, desenvolvidas por produtores rurais. Somente os
bancos comerciais e múltiplos podem atuar neste segmento.
Ainda existem outros serviços, tais como: Captação de recursos no exterior, as
operações de swap e derivativos e operações com títulos da dívida externa, operações de
intermediações financeiras, operações de leasing, etc .
2.11 Micro e Pequenas Empresas
Tendo em vista a importância deste mercado de empresas para a Caixa e,
principalmente, seu foco de atuação empresarial, faz-se necessário conceituar Micro e
Pequenas Empresas.
Vidal (1995) considera como critério diferencial dessas empresas as suas
peculiaridades específicas no que diz respeito à organização de sua direção, suas funções, o
pequeno volume de operações ou transações efetuadas e as relações entre o empréstimo e a
empresa, pois, muitas vezes, confundem-se a pessoa física e a jurídica.
49
O conceito de pequena empresa é amplo. Para Longenecker (1997), por exemplo,
especificar pelo padrão de tamanho é arbitrário, porque as pessoas podem adotar padrões
diferentes para propósitos diferentes e, ainda, comparada com outras empresas pode ser
considerada “pequena” e “grande” comparada a outras.
São vários os conceitos para micro, pequenas, médias e grandes empresas no
Brasil. São considerados critérios quantitativos, como o número de empregados e o
faturamento anual bruto para classificar estas empresas.
O Sebrae (2004) – Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa – define estas
empresas conforme o faturamento anual e o número de empregados. Considera-se:
Microempresa aquela que possui até 19 empregados na indústria, até 9 empregados em
comércio ou serviços. Receita operacional bruta anual até R$ 1,2 milhão; Pequena
Empresa, entre 20 e 99 funcionários na indústria, de 10 a 49 empregados em comércio ou
serviços. Receita operacional bruta anual entre R$ 1,2 milhão e R$ 10,5 milhões; Média
Empresa, acima de 100 e 499 empregados na indústria, de 50 a 99 empregados em
comércio ou serviços. Receita operacional bruta anual entre R$ 10,5 milhões e R$ 60
milhões; Grande empresa é aquela que emprega mais de 499 pessoas na indústria, mais de
99 empregados em comércio ou serviços. Receita operacional bruta anual superior a R$ 60
milhões.
As MPMEs não poderão estar controladas por outra empresa ou pertencer a um
grupo econômico que, em seu conjunto, supere os valores estabelecidos. Além disso,
deixarão de pertencer à condição de MPMEs se, durante dois anos consecutivos, superarem
os parâmetros estabelecidos.5 As duas principais normas que estabelecem classificações de
firmas, conforme o porte empresarial são a Resolução GMC nº 59/98 do MERCOSUL e o
Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/99).
5 Fonte: MERCOSUL/GMC/RES nº90/93 e MERCOSUL/GMC/RES nº59/98
50
O surgimento de novas empresas, principalmente, as pequenas, é de fundamental
importância para o desenvolvimento econômico de uma região, já que propicia uma
melhor distribuição de renda e o surgimento de novas oportunidades de emprego.
Sendo, então, relevante contribuir para que a pequena empresa, através de
práticas administrativas, seja consolidada no mercado com seus serviços ou produtos.
Deve-se considerar, ainda, que, de acordo com Leone (1999, p. 93-4),
As teorias das organizações nascem, essencialmente, dos problemas surgidos nas grandes unidades empresariais... Durante muito tempo pensou-se que as Pequenas e Médias Empresas deveriam ter, em menor escala, os mesmos princípios de administração usados pelas Grandes empresas... No entanto, a dimensão da organização pequena e média empresa cria uma condição particular que a distingue das empresas de maior porte e, constatando-se esse aspecto, torna-se necessário estudar um enfoque diferente para sua gestão. As pequenas e médias empresas têm seus próprios problemas que já merecem uma teoria específica.
Desta forma, o crescimento destas empresas vem provocando grande
preocupação, não apenas por parte dos empresários, tendo em vista o capital investido, mas
também de organizações como a Caixa que podem oportunizar desenvolvimento, através
de programas que estimulem os pequenos negócios.
Sabe-se, outrossim, que as micro e pequenas empresas enfrentam dificuldades
para se fixar no mercado. Estatísticas demonstram que a maioria encerra suas atividades
antes mesmo de completar um ano. Constata-se, ainda, que a permanência destas empresas
possibilita contribuir para a diminuição do desemprego, já que ocupam nichos de mercado
desprezados pelas grandes empresas, além de promover a descentralização das atividades
industriais no país (BATALHA, 1989).
Ainda que as pequenas empresas enfrentem problemas como a limitação de
recursos financeiros, pouca qualificação do pessoal empregado e dificuldade de acesso às
linhas de crédito elas "oferecem contribuições excepcionais na medida e que fornecem
novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as grandes
empresas e produzem bens e serviços com eficiência" (LONGENECKER, 1997).
51
As micro e pequenas empresas são a base da sustentação da economia nacional,
conforme o Sebrae (2004), respondendo por 21% do PIB e 60% da oferta de emprego. Em
números absolutos, pode-se dizer, que são, respectivamente, R$ 189 bilhões e 44,4 milhões
de vagas ocupadas pela população economicamente ativa.
2.11.1 Micro e Pequenas Empresas e a Necessidade de Crédito
Há necessidade de crédito, quando o empresário precisa de capital para investir
em melhorias na empresa, como renovar as instalações, incorporar novas tecnologias,
processos, adquirir novos equipamentos, imóveis, etc.
Uma outra situação ocorre quando a empresa precisa de Capital de Giro para
suprir as defasagens de caixa da empresa, para suprir as necessidades operacionais de
compra de matéria prima, pagamento de impostos e salários.
O Sebrae realizou uma pesquisa e constatou que o maior problema das empresas
para conseguir crédito não está na dificuldade de acesso ao sistema bancário . A figura 8
indica as principais alegações dos bancos para não fornecer crédito às empresas.
52
40%
16%
12%
8%
8%
4%
12%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Falta de Garantias Reais
Registro no CADIN/SERASA
Insuficiência de Documentos
Inadimplência da Empresa
Linhas de Crédito Fechadas
Projeto Inviável
Outras ( * )
Razões alegadas pelos bancos para não dar empréstimos às MPEs, segundo as empresas com propostas de crédito negadas
Figura 8: Razões Alegadas pelos Bancos para não dar Empréstimos às MPE,
Segundo as Empresas com Proposta de Crédito Negada. Fonte: Sebrae (2004)
53
3 METODOLOGIA
A metodologia empregada neste estudo baseia-se na utilização de ferramentas
para análise e melhoria de serviços com fundamentação na lógica do PDCA6, desde a
satisfação dos clientes, dos funcionários até a rentabilidade da Agência estudada. Para tal,
realizou-se um estudo de caso da Caixa Econômica Federal, na Agência Pelotas, com
ênfase no setor empresarial, que efetua negócios com micro e pequenas empresas. A figura
9 mostra as fases do PDCA planejado, associado ao problema em questão.
A P
DC
Análise de demandaColeta de DadosPré-diagnósticoDiagnóstico Elaboração do Plano de Ação
Execução das ações planejadasAvaliação das transformações
Validação
Figura 9: PDCA Associado ao Problema Fonte: Lick (2003)
6 Termo que foi explicado no capítulo 2.
54
Na observação dos problemas7 e análise para encontrar soluções precisa-se seguir
uma metodologia, pois, a solução destes é um processo complexo. Há necessidade então de
se reconhecer e definir o problema, analisá-lo e desenvolver as possíveis soluções. Além
disso, avaliam-se as possibilidades dessas soluções até a implementação daquela mais
adequada.
Para resolver os problemas eventualmente encontrados na Agência seguem-se os
passos do PDCA que a serem desenvolvidos nas etapas a seguir:
3.1 Etapa 1: Planejar
Em primeiro lugar, é necessário eleger um objetivo, ou seja, conhecer o problema
é fundamental para planejar uma ação a ser posta em prática. Segundo Shiba (1997), é
possível relacionar a lógica do PDCA com as sete etapas do controle de qualidade e as sete
ferramentas do controle de qualidade. Dentro desta lógica, é importante fazer um
planejamento das ações a serem providenciadas. Em primeiro lugar, segundo este autor,
seleciona-se o tema, coletam-se os dados e analisa-se a causa.
Deve-se identificar o problema, no momento em que se percebe que as coisas não
acontecem como deveriam. Geralmente, os problemas estão relacionados aos
aborrecimentos do dia-a-dia. Para selecionar o problema a ser resolvido foram utilizadas
algumas ferramentas que possibilitaram diagnosticar os problemas, tais como, o gráfico de
clientes por segmento na agência estudada. Neste estudo começa-se pela análise da
demanda dos serviços prestados.
7 Refere-se à palavra problema “às incertezas ou dificuldades encontradas durante uma passagem de uma situação para outra mais favorável” (STEVENS, 2003, p.3).
55
3.1.1 Análise do Problema para Solução de Crédito
A sociedade atual preocupa-se com a qualidade de serviços. Medir a qualidade,
isto é, o desempenho dos processos pré-determinados é importante para conhecer,
antecipadamente os resultados finais. A relevância dos serviços, segundo Gianesi e Corrêa
(1996), fazem aumentar a demanda, o que está relacionado a alguns fatores. São eles: as
pessoas têm desejo de melhor qualidade de vida, portanto querem mais tempo de lazer, em
conseqüência disso, a urbanização torna necessários alguns serviços (como segurança, por
exemplo); com as mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou
idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; além disso, mudanças
socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e
pressões sobre o tempo pessoal, aumentam a sofisticação dos consumidores, levando a
necessidades mais amplas de serviços; as mudanças tecnológicas (como o avanço dos
computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços ou,
ainda, criando serviços completamente novos, surgindo, também, consumidores mais
exigentes.
Em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando nos
últimos anos. Para reforçar isso, Gianesi e Corrêa (1996) analisaram a figura 10, que
representa a participação percentual dos três principais setores da economia, segundo a
classificação do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
56
Os Serviços na Economia Brasileira
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1950 1960 1970 1980 1989
AgriculturaServiçosIndústriaOutros
Figura 10: Gráfico “Os Serviços da Economia Brasileira” Fonte: Gianesi e Corrêa (1994)
A análise da demanda é uma forma importante de auxiliar os funcionários a
aumentar suas habilidades para melhoria e resolução dos problemas, mas para isso precisa-
se que todos estejam envolvidos desde o início da análise da demanda, do conteúdo e dos
possíveis resultados.
3.1.2 Coleta de Dados
Partindo da necessidade de verificar o nível de satisfação de clientes - efetivos e
potenciais - da Agência analisada, foram implementados os seguintes procedimentos
metodológicos: entrevistas abertas, observação direta, questionários estruturados com
respostas abertas com diversos clientes, funcionários, gerentes e com empresas que não
operam, mas poderiam estar operando com a Agência. Foram levantados e sumarizados os
principais problemas.
57
Entende-se como entrevista aberta uma conversação continuada com os
entrevistados, onde o entrevistador, com base no conhecimento prévio do assunto e na
revisão bibliográfica realizada, direciona para programas que interessem a sua pesquisa.
Os questionários estruturados foram elaborados e aplicados pelo pesquisador, em
encontros face-a-face com clientes e funcionários da agência analisada. As respostas foram
abertas e livres, gravadas com a autorização dos entrevistados. As perguntas foram
elaboradas com base nas questões abertas, formuladas por Shiba (1997) e citadas
anteriormente. As questões foram adaptadas para esse trabalho, portanto, reformuladas
para se adequarem ao tema proposto e se encontram em anexo.
Neste sentido, acredita-se na importância de realizar entrevistas que abordem os
critérios citados acima. Após o levantamento de dados, a análise é feita juntamente com os
gráficos de rentabilidade da agência. Nesta fase, para demonstrar os dados coletados foi
elaborado um gráfico, demonstrando o volume de crédito da agência em 2003. Precisa-se,
também, verificar o nível de satisfação dos funcionários – elemento importante para o
atingimento dos objetivos propostos, bem como, a sua capacidade criativa dentro da
empresa, fazendo-se indispensável realizar entrevistas8 com estes.
Neste contexto, torna-se necessário observar o ambiente de trabalho, local
importante para identificar problemas e encontrar as soluções. É preciso identificar as
influências negativas e de que forma elas estão agindo. Deve-se criar um ambiente de
trabalho onde seja possível encontrar as soluções necessárias, para resolução dos
problemas.
Para se ter um cliente satisfeito precisa-se de funcionários satisfeitos. Kaplan e
Norton (1997, p.135) colocam que “o objetivo de satisfação com o emprego são hoje
aspectos considerados altamente importantes pela maioria das empresas” Segundo eles,
funcionários satisfeitos são determinantes para um aumento de produtividade, de
capacidade de resposta, de qualidade e de melhoria aos serviços prestados aos clientes.
8 Roteiro de entrevistas realizadas com funcionários encontra-se em anexos.
58
Foram observados o atendimento e comentários dos clientes, antes e depois de
serem atendidos, captando-se seu grau de satisfação e/ou indignação pelo tratamento
recebido e pela qualidade na solução de demandas, da mesma forma foram observadas as
questões de infra-estrutura (material e humana) da Caixa para a resolutividade de
problemas.
3.1.3 Pré-Diagnóstico
Como apresenta Stevens (2003), os problemas nem sempre são óbvios, ou seja,
nem sempre são palpáveis, podem estar encobertos por alguma circunstância, daí surge a
necessidade de um pré-diagnóstico. No pré-diagnóstico, é possível apresentar uma
explicação sobre os problemas, além disso, podem-se estabelecer elementos que ajudarão
na solução dos problemas.
Pela lógica do PDCA, um pré-diagnóstico tem a finalidade de dar início a uma
ação, que será amplamente estudada e planejada. Neste sentido, usa-se o gráfico do PDCA
para explicar essa lógica (figura 11).
A P
DC
Diagnóstico
A P
DCC A
PD
Observação dos problemas apontados
Emissão do parecer inicial
Análise preliminar dos problemas
Correção de desvios ouPré-Diagnóstico
Figura 11: PDCA do Pré-Diagnóstico Fonte: Lick (2003)
59
A partir dessa etapa, elabora-se um parecer apresentando os problemas. Com isso,
podem-se direcionar os problemas a cada segmento, delegando, assim, responsabilidade a
todos. Kaplan e Norton (1997) argumentam que a comunicação aos funcionários dos
objetivos críticos a serem alcançados serve para que a estratégia da empresa dê certo.
Segundo eles, no momento em que todos compreendem os objetivos e medidas a serem
tomadas, tornam-se capazes de estabelecer metas locais, que dêem unidade à estratégia a
ser adotada. Para demonstrar que cada agência deve estar adequada ao perfil do cliente em
cada região, nesta etapa demonstrou-se o gráfico com os índices do AVGESTÃO da
agência para análise dos índices que deveriam ser melhorados.
Para solucionar os problemas, é necessário elaborar um planejamento das
atividades que serão postas em prática. Neste momento, então, se apresenta um
cronograma de atividades do segmento empresarial, que deve conter as atividades e os
responsáveis por elas.
3.1.4 O Diagnóstico
Esta fase é importante, porque permite um aprofundamento dos problemas e
elegem-se as prioridades para começar a testar as soluções. Neste caso, se faz uma análise
dos serviços prestados e a satisfação dos clientes. Stevens (2003) ressalta que a totalidade
das informações forma a base para se desenvolver ações eficazes, sem deixar de fazer as
distinções entre fatos, idéias, necessidades e opiniões, mesmo que todas sejam importantes.
Depois de identificadas as causas do problema, devem-se estudá-las
detalhadamente e, segundo Shiba, Graham e Walden (1997), a equipe deverá evoluir
através do uso repetido das 7 etapas do controle de qualidade: selecionar o tema, coletar e
analisar dados, analisar a causa, planejar e implementar, avaliar os efeitos, padronizar
solução e refletir sobre o processo seguinte. Ainda pela visão desses autores, para que a
análise das causas seja um processo passível de ensino e difusão, deve haver um processo
60
explícito pelo qual se possam considerar as causas possíveis de um problema dado. Neste
caso, o processo gira em torno de um diagrama de relações (figura 12).
Figura 12: Do Diagrama de Pareto ao Diagrama de Causa-e-Efeito Fonte: Shiba (1997)
Este diagrama de causa-e-efeito visualiza como a equipe considerou as possíveis
causas básicas do problema e qual a importância que deu a elas. Segundo Shiba (1997),
tem que ficar claro como as conclusões foram atingidas e verificadas. Por isso, os gráficos
devem ilustrar conceitos separados, com suas respectivas conclusões.
3.1.5 Elaboração do Plano de Ação
Muitos têm a crença de que o planejamento estratégico só é possível quando se
convive com um ambiente de estabilidade e de grande organização. Há ainda os que
alegam que não planejam sua própria vida, ficando, em conseqüência, muito difícil
planejar sua organização. Para resolver os problemas deve-se fazer um planejamento
61
estratégico. É neste momento que se definem os responsáveis, os prazos e os custos das
ações que são necessários para colocar a estratégia em prática.
Neste sentido, a estratégia é um instrumento que visa orientar, organizar e planejar
ações para os diversos tipos de organizações. Pina (1994) ensina que estratégia é a
essência, a síntese de um processo de busca que determina a direção que a empresa vai
seguir no caminho futuro. É, ainda, o resultado mais importante de um Planejamento
Estratégico, pois servirá como guia para a elaboração de todos os planos e ações adotados
pela empresa.
Em um mundo competitivo, como o que se vive hoje, as empresas que não
adotarem estratagemas eficientes para gerenciar suas operações, não sobreviverão.
Portanto, pode-se afirmar que a Estratégia Empresarial tem como propósito auxiliar as
empresas na construção de vantagens competitivas, buscando desenvolver o pensamento
estratégico na organização, através da identificação da melhor forma de implantar a
estratégia. Para ressaltar a importância da organização apresenta-se, nesta etapa, um plano
constando as próximas ações da equipe.
Um ambiente competitivo e em constante evolução requer a elaboração de um
Planejamento Estratégico para todas as empresas, sejam elas micro, pequenas, médias ou
grandes. A verdade é que elas somente melhorarão os seus desempenhos, se forem
introduzidas estratégias capazes de ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios
de maneira que se mantenha saudável, apesar das turbulências que ocorrem em qualquer
um de seus negócios específicos ou linhas de produto (KOTLER, 1995).
A sociedade, através de seus fatos históricos, tinha sua interpretação realizada a
posteriori. Para Santos (2001), agora dada a velocidade das transformações, só terão êxito
aqueles que conseguirem uma leitura dos fatos à medida que estes forem acontecendo.
Uma decisão que obteve êxito mesmo em um passado recente, pode não ter mais a mesma
eficácia, precisa-se estar atento para o que acontece aqui e agora.
62
Tavares (1991) estabelece algumas distinções sobre as organizações públicas e
privadas. Para ele a empresa pública é, ao mesmo tempo, instrumento e parte de um
processo político, que legitima suas metas. Caracteriza-se, ainda, por uma forte
dependência, na obtenção de recursos. Além disso, há vários aspectos que interferem na
geração de seus próprios recursos: a definição de suas linhas de atuação, de seus segmentos
de mercado ou, ainda, da função dos preços dos produtos que vende ou dos serviços que
presta. Nem sempre investe por decisão própria. Quando investe, na maior parte das vezes,
emprega recursos oriundos ou autorizados pelo governo. Está, geralmente, sujeita a
inúmeros controles, muitos deles decorrentes da vontade de seus proprietários e outros
resultantes da obtenção e aplicação de recursos financeiros.
3.2 Etapa 2: Execução das Ações Planejadas
Ainda dentro da perspectiva elaborada por Shiba (1997), passa-se para a segunda
etapa que é planejar e implementar para executar uma solução.
Dentro da perspectiva de planejamento estratégico e organização pública, a Caixa
tem formas de avaliar seu desempenho e uma delas é o AVGESTÃO, modelo baseado no
Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton. O modelo de avaliação de desempenho da Caixa
evoluiu na sua forma e composição, de maneira a refletir a estratégia e demonstrar
resultados alcançados pela instituição, permitindo acompanhamento e análise transparente
do resultado das unidades. É uma ferramenta de avaliação institucional, apresentada da
seguinte forma:
O AVGESTÃO é disponibilizado a todos os funcionários da Caixa. Este modelo
de avaliação consiste no acompanhamento dos resultados, por meio de um painel, contendo
dimensões, que demonstra o desempenho dos negócios e permite uma visualização e
avaliação da gestão, como um todo. Tem seu resultado final apresentado através de um
gráfico com os percentuais mínimos a serem atingidos. Este percentual é no mínimo 85%
para todas as dimensões exceto pela Dimensão conformidade, cuja exigência é de 100%.
63
Cada dimensão usa objetivos individualizados. Não existe um sistema de hierarquização
entre as agências da Caixa. As consultas podem ser feitas alterando os seguintes
parâmetros: avaliação da agência, Escritório de Negócios ou Total Caixa; Segmento; por
data, produto, etc. Através das consultas feitas podem-se obter as respostas procuradas.
Assim, a nova forma de gestão integrada é representada em um painel de controle
sintetizado na forma de um gráfico de radar, em que cada dimensão destaca o que a Caixa
elege como ponto de reflexão, ação e acompanhamento por parte de seus gestores, e que
pode ser visualizado pela figura 13.
Figura 13: Dimensões do AVGESTÃO Fonte: Intranet Caixa
Pela Dimensão IR - Índice de Rentabilidade demonstra-se o resultado em cada
unidade de forma quantitativa (orçado e realizado para os produtos que são metas
estratégicas) e qualitativa (despesas administradas em relação à margem de contribuição
dos produtos). O IR é composto pela média dos seguintes indicadores: Índice de Eficiência
– IE que demonstra as despesas totais em relação ao resultado de produtos e serviços;
Índice de Resultado de Metas - IRM que demonstra quanto a unidade alcançou de
64
resultado, comparado com aquilo que é dela esperado para compor o resultado global
Caixa. Estes índices baseiam-se apenas nos produtos marcados como estratégicos.
Também é necessário fazer uma comparação entre o valor orçado (retorno previsto em
função das operações realizadas) e o realizado (é aquilo que efetivamente se conseguiu
alcançar, descontando, entre outros, os casos de inadimplência).
Na Dimensão ME - Metas Estratégicas - acompanham-se as metas definidas
como estratégias do Conselho Diretor, as quais objetivam o cumprimento da missão da
empresa e seu equilíbrio estrutural.
Na Dimensão OC – Objetivos de Comercialização – permite-se o
acompanhamento da qualidade das vendas efetuadas em cada segmento, observados os
produtos focos, traduzindo em métrica o modelo de segmentação da Caixa.
Enquanto na Dimensão PM – Participação de Mercado – permite-se o
acompanhamento de participação de mercado da Caixa no cenário nacional, representado
pelos produtos passíveis de monitoramento.
A Dimensão QA – Qualidade de Atendimento – mede o grau de satisfação do
cliente em relação ao atendimento prestado nos diferentes canais de atendimento, assim
como nos diversos segmentos.
A Dimensão GP – Gestão de Pessoas – permite acompanhar o percentual de
desenvolvimento de competências necessárias ao desempenho das atribuições de gestão da
unidade, definidas pela área de Recursos Humanos, demonstrando a defasagem porventura
existente e permitindo o desenvolvimento de ações por parte do gestor na busca de
desenvolvimento do corpo gerencial.
Na Dimensão CF – Conformidade – é definida como a adesão aos controles, bem
como às leis e regulamentos aplicáveis e observância pela Caixa das normas internas e
65
externas. É composta por 5 itens: adiantamento de depositantes, excesso sobre limites,
saldo negativo, cheque administrativo, abertura/alteração de contas e garantias
O AVGESTÃO é uma forma institucional de medir as metas estratégicas, foco
deste estudo de caso, e está assim dividido: acesso à moradia, captação e formação de
poupança, emprego e renda consumo PF e emprego e renda produtos PJ. Este, por sua vez,
está dividido em dois grupos: crédito de curto prazo e crédito de médio e longo prazo. No
crédito de curto prazo estão inseridas as operações com recebíveis.
3.3 Etapa 3: Avaliação das Transformações
Depois que se identifica o problema e a solução que se deseja atingir e os define
em termos avaliativos, Stevens (2003) sugere que se compare o resultado atingido com
aqueles que se pretendia atingir.
Kaplan e Norton (1997, p.53), escrevem que uma empresa, na sua gestão
financeira, deve fazer um gerenciamento dos riscos. Porque, segundo eles, “a gestão
financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco”. Por isso, o gerenciamento de
risco deve ser complementar à estratégia definida pela empresa, para realizar seus
negócios.
O risco é um elemento que permeia a atividade humana, uma vez que uma ação
presente pode gerar conseqüências futuras inesperadas. Todavia, quando se trata do
mercado financeiro não só é um fator presente, como decisivo, entre o sucesso e o fracasso
de uma transação. Genericamente, entendido como probabilidade de perda, suas definições
e conceitos, geralmente, perpassam pelo aspecto da incerteza. Nesta etapa, mostra-se um
gráfico com o volume de crédito dos últimos doze meses, comparando mês a mês,
verificando assim se as estratégias aplicadas surtiram os efeitos desejados.
66
Diante do risco, a atitude de cada indivíduo é diferente, depende de quanto se está
disposto a ousar. São as disposições em assumir riscos que garantem a dinâmica do
mercado financeiro, com o surgimento de novos produtos e oportunidades de negócios.
Portanto, se o resultado tiver falhas, em relação ao que se pretendia, talvez seja
necessário ter mais ações. Pode-se, ainda, utilizar essas informações para melhorar ainda
mais os resultados.
3.4 Etapa 4: Validação
Se depois de analisadas todas as ações e todos os efeitos que estas tiveram sobre a
atividade da instituição tem-se, então, que atuar, ou seja, procurar padronizar ações que
possam solucionar os problemas e possibilitar a reflexão sobre o processo seguinte.
Através de gráficos, pode-se observar a quantidade de empresas e sócios das empresas que
fazem negócios no segmento empresarial, possibilitando a análise dos resultados atingidos
e as estratégias que poderão ser utilizadas para melhor desempenho da carteira.
Nesta etapa, Stevens (2003) considera que, se os resultados atingidos não foram
os desejados e a meta esperada não tenha sido alcançada, faz-se necessário definir novos
objetivos e obstáculos associados, ou seja, surge um novo problema e o processo volta ao
início. A figura 14 ilustra o PDCA da validação dos resultados.
A P
DCA P
DC
Resolução sobre a ação
Análise dos resultados alcançados
Comunicação, educação e treinamento
Acompanhamento do novo método de trabalhoValidação
Figura 14: PDCA da Validação dos Resultados Fonte: Lick (2003)
67
Conforme apresentado neste capítulo, fundamentou-se a lógica do PDCA para
resolução de problemas. No seguinte, serão abordados os resultados da aplicação dessa
metodologia na Caixa, Agência Pelotas, envolvendo todos os funcionários do segmento
empresarial.
68
4 RESULTADOS
4.1 Histórico e Missão da Caixa Econômica Federal9
Em janeiro de 1861, D. Pedro II fundou, no Rio de Janeiro, a Caixa que deveria
emprestar dinheiro e incentivar a poupança popular. A idéia do imperador era reprimir
outras empresas que não ofereciam garantias aos depositantes e concediam empréstimos a
juros altos. A partir de 1874, a empresa foi instalada em outras províncias, como São
Paulo, Alagoas, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul. Em 1934, tiveram início as
operações de crédito comercial e consignado.
Desde 1961, a Caixa passou a operacionalizar as Loterias Federais, de onde o
governo pôde retirar recursos para programas sociais, tais como: Seguridade Social, Fundo
Nacional da Cultura, Programa do Crédito Educativo entre outros. O Programa de
Integração Social foi implantado nos anos 70, na mesma época em que foi criada a Loteria
Esportiva.
Em 1990, foi concluída a transferência de todas as contas do FGTS para a Caixa,
consolidando, assim, a Caixa como, efetivamente, centralizadora de todos os recursos do
FGTS.
A Caixa, além dos serviços bancários que qualquer banco possui, tem uma função
social, pois sua missão é promover o desenvolvimento e privilegiar a qualidade de vida da
9 Informações obtidas no site da Caixa: www.caixa.gov.br
69
sociedade. A Caixa tem como valores fundamentais: ações para o atendimento das
expectativas da sociedade e dos clientes; permanente busca para qualidade dos serviços;
equilíbrio financeiro em seus negócios; conduta ética pautada nos valores sociais e, além
disso, o respeito e a valorização do ser humano.
4.2 As Principais Atividades Prestadas pela Caixa
As principais atividades da Caixa estão divididas em três grandes grupos a saber:
Desenvolvimento Urbano e Transferência de Benefícios, Serviços Financeiros.
No grupo do Desenvolvimento Urbano existem 60 produtos, principalmente nas
modalidades de habitação, saneamento, e infra-estrutura.
No grupo Transferência de Serviços, existem, no portfólio da Caixa, 41 produtos.
A maior parte destes produtos são considerados prestação de serviços e, na maioria,
delegados pelo Governo Federal, tais como, Bolsa Escola, Bolsa alimentação, Auxílio Gás,
PIS, etc, além dos produtos de arrecadação de tributos, cobrança, pagamento seguro
desemprego, saque do FGTS, etc.
No grupo dos serviços Financeiros, existem 190 produtos disponíveis, que
englobam todos os produtos de captação (fundos, poupança, cdb, LH, etc.), seguros,
capitalização, cartões de crédito, convênios, depósitos, loterias, auto-atendimento,
previdência privada, folha de pagamento, empréstimos e financiamento, tais como
antecipação de recebíveis, BNDES automático, Cheque empresa caixa, Cheque especial
caixa, Consignação caixa, Créd sênior, Crédito caixa aqui, Crédito direto caixa, Crédito
empresarial caixa, Crédito empresarial empresa caixa, Crédito pessoal, Desconto de
títulos, Empréstimo sob penhor, FINAME, Financiamento de veículos, Girocaixa,
Girocaixa instantâneo múltiplo, PROGER – programa de geração de emprego e renda.
70
4.3 Atuação da Caixa junto às Micro e Pequenas Empresas
É importante que as empresas, constantes deste estudo, em face das dificuldades
de incertezas que as ameaçam, busquem alternativas que as auxiliem junto àquelas
organizações que possibilitam a sua sobrevivência.
Quanto à obtenção do crédito para investimentos e capital de giro, esta é uma
questão que causa as maiores reclamações deste segmento de empresas, tendo em vista,
além dos juros cobrados, a burocracia, as exigências que as instituições financeiras fazem e
as garantias reais. Sobre este assunto, entre outros, cumpre dizer que o governo vem se
reunindo com representantes da iniciativa privada e órgãos de apoio às micro e pequenas
empresas para regulamentar o que está contido no Estatuto das mesmas.
A concentração do crédito nas empresas de maior porte aparece na tabela 2, parte
do estudo de Carvalho e Barcelos (2002).
Tabela 2: Uso de Crédito por Classe de Tamanho de Empresas.
Ano Classe de Tamanho Total de Firmas Crédito de Curto Prazo Crédito Longo PrazoGrande 533 87,05% 92,31%Média 518 74,71% 82,24%Pequena 517 48,55% 58,03%Total 1568 70,28% 77,68%Grande 611 88,87% 94,76%Média 593 74,70% 83,64%Pequena 592 52,36% 59,29%Total 1796 70,08% 79,31%Grande 693 81,47% 92,36%Média 673 54,74% 78,87%Pequena 672 32,23% 45,66%Total 2038 56,37% 72,45%Grande 745 91,01% 95,30%Média 724 73,34% 84,25%Pequena 723 45,92% 52,01%Total 2192 66,61% 73,91%Grande 741 90,82% 95,82%Média 720 73,33% 85,42%Pequena 720 46,53% 56,11%Total 2181 70,43% 79,28%
1997
1998
Uso de Crédito por Classe de Tamanho de Empresas
1994
1995
1996
Fonte: Sebrae (2004)
No caso de uma empresa, os pontos fundamentais para a sua sobrevivência são:
“seus clientes, seu posicionamento competitivo, sua estabilidade financeira, sua estratégia
71
empresarial” (LINCOLN; PRICE, 1997 apud CARLINI JR, 2004, p. 60). Em um momento
em que há uma acirrada competição entre empresas estabelecidas e o mercado informal é
de fundamental importância buscar uma estabilidade financeira capaz de apontar os
melhores caminhos para a consecução dos objetivos estabelecidos. A pequena empresa
enfrenta desvantagens competitivas perante as médias e grandes empresas, portanto, é
preciso que o pequeno empresário esteja ciente dos objetivos de sua empresa, dos desafios
e oportunidades a serem enfrentados para atingir seus objetivos.
Em 2003, a Caixa aumentou sua participação efetiva no mercado de crédito
comercial para a pessoa jurídica. Por outro lado, em decorrência da retratação do mercado,
da baixa demanda para investimentos, aliada a ajustes internos no modelo de avaliação de
empresas e renovações de diversas operações de crédito, houve queda na participação no
mercado de crédito à pessoa jurídica, que, em dezembro de 2002 era de 1,06% e, ao final
de 2003, passou a 0,97% (figura 15).
EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO A PESSOA JURÍDICA
0,97%1,06%
0,78%
0,45%
0,50%
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
1,20%
DEZ/99 DEZ/00 DEZ/01 DEZ/02 DEZ/03
Figura 15: Gráfico da Evolução da Participação no Mercado à Pessoa Jurídica Fonte: Intranet Caixa em set/2004
Como Micro Empresas, reconhece as empresas com o faturamento anual de até
R$ 244.000,00. A Caixa é o terceiro banco de primeiras relações com este segmento,
conforme pesquisa realizada pela mesma. Utilizam uma gama restrita de produtos e
72
preferem os menos complexos. Valorizam o contato pessoal e têm um padrão mais
informal. A proximidade da agência é importante. Tem grande demanda por crédito, mas
algumas dificuldades para obtê-lo. A Caixa denomina este segmento de empreendedor.
Como Pequenas Empresas a Caixa estipula um faturamento anual entre R$
244.000,01 e R$ 1.200.000,00 e para as Médias Empresas o faturamento entre de R$
1.200.000,01 e R$ 35.000.000,00 por ano. E, para identificar as Grandes Empresas,
estipula um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,01. A Caixa denomina estes
segmentos de Empresarial Pleno e Empresarial Absoluto.
4.4 As Vantagens de Trabalhar com Crédito de Recebíveis e com Micro e Pequenas
Empresas
Antecipação de Recebíveis é um empréstimo que possibilita o aumento do capital
de giro e acelera o crescimento da empresa. Com essa linha de crédito, pode-se antecipar o
fluxo de caixa utilizando, como garantia, o que a empresa tem a receber. Após a aprovação
do crédito, os valores são liberados diretamente em conta corrente e a cobrança dos
recebíveis é feita pela Caixa.
A Caixa prioriza a concessão de créditos às micro e pequenas empresas, no
entanto, é necessário fazer uma avaliação de risco para conceder os créditos a essas
empresas. Para isso, a Caixa mantém um sistema, que é agilizado, junto ao segmento
empresarial das agências. Esse sistema é conhecido como SIRIC – Sistema de Mensuração
de Risco de Crédito, que funciona da seguinte maneira:
Como risco de crédito tem-se a probabilidade de perdas, decorrentes do
inadimplemento do tomador em obrigações financeiras em qualquer contrato. O
gerenciamento do risco de crédito tem por objetivo reduzir a probabilidade de um evento
de risco indesejável, ocorrer em um nível aceitável. O controle de risco de crédito consiste
73
em avaliar o perfil, a situação econômico-financeira, a capacidade de pagamento do
tomador, a qualidade das garantias oferecidas e gerenciar a inadimplência.
O público-alvo prioritário da Caixa, para as operações de crédito, é composto de:
pessoas físicas no segmento comercial e habitacional, com renda comprovada ou não;
pessoas jurídicas no segmento comercial compreendendo as micro, pequenas, médias e
grandes empresas; empresas públicas e privadas do setor de saneamento e infra-estrutura e
estados e municípios.
A avaliação de Risco de Crédito é de responsabilidade da SURIC –
Superintendência Nacional de Risco de Crédito e abrange os seguintes aspectos:
classificação de risco de crédito do tomador; apuração de limite de crédito e classificação
de risco operação associada às garantias.
Os modelos de Avaliação de Risco de Crédito atribuem níveis de classificação de
risco tanto para o tomador quanto para a operação, associada à garantia.
As operações de crédito da Caixa devem ter seu risco mensurado por intermédio
do SIRIC, para efeito de sua contratação, exceto aquelas referentes aos créditos como o
Penhor (garantia de jóias), FIES (programa de governo) e Caixa Hospitais (desconto
diretamente no SUS).
A classificação de risco de pessoa jurídica é efetuada por intermédio de modelos
de Avaliação de Risco que utilizam métodos estatísticos, para os segmentos de Micro,
Pequenas, Médias e Grandes Empresas, bem como para a Área Pública da Administração
Direta e Indireta. A partir da avaliação, cabe a SURIC definir o grau de afetação no nível
de risco da empresa proponente.
A classificação de risco da operação consiste no resultado da ponderação do risco
do cliente, conjugado com o risco da carteira, o qual leva em conta o histórico de
74
recuperação de inadimplência da carteira. E, não havendo estudo da carteira, considera-se a
suficiência e liquidez das garantias apresentadas.
4.5 Descrição da Agência Pelotas
O estudo de caso foi realizado na Agência Pelotas, da Caixa Econômica Federal,
instalada na cidade de Pelotas, região Sul do Rio Grande do Sul, fundada em 05 de julho
de 1888. Atualmente, a Agência realiza seus serviços em cinco andares irregulares e
subsolo, ocupando uma área de 2.723,78 m². No térreo, é feito atendimento ao público em
geral, serviço de auto-atendimento, agendamento das filas virtuais de acesso ao caixa e ao
atendimento do FGTS, bateria de caixas (efetuam-se pagamentos de contas, recebimentos,
títulos, saques, cadastramentos de senhas, emissões de cartões, etc.). No segundo piso,
estão instalados três segmentos: o essencial, integral A e B, além do penhor. O terceiro
piso, dispõe de segmento personalizado e banheiros. No quarto, está disposto o segmento
empresarial e a área administrativa da Agência. No quinto, está o suporte técnico da
carteira habitacional, almoxarifado, cozinha e sala de reuniões. No subsolo, está instalada a
caixa forte, a retaguarda e garagem.
Os segmentos Empresarial, Personalizado, Integral, Essencial e Estados e
Municípios possuem um total de 24.374 clientes, conforme demonstra a figura 16.
75
AGÊNCIA PELOTAS POR SEGMENTO
1481
1417415
7059
1645EMPRESARIAL
ESSENCIAL
ESTADOS E MUNICÍPIOS
INTEGRAL
PERSONALIZADO
Figura 16: Gráfico de Clientes por Segmento da Agência Pelotas Fonte: Intranet Caixa
Além disso, a Agência Pelotas dispõe de uma carteira de penhor com mais de seis
mil clientes. Realiza pagamentos, tais como benefícios sociais do INSS, Bolsa Escola,
Bolsa Família, Auxílio Gás, Seguro Desemprego, PIS, FGTS, etc. Pode-se verificar
quantidade e valores na tabela 3.
Tabela 3: Rede de Proteção Social, Pagamentos ano 2003 na Agência Pelotas
Rede de Proteção Social – Ano 2003 – Agência Pelotas
Pagamentos Quantidade Valores
FGTS 98.104 30.092.000,00
Seguro Desemprego 71.503 12.810.000,00
PIS 31.076 2.719.000,00
Bolsa Escola 12.163 2.189.000,00
Bolsa Alimentação 661 118.000,00
Auxílio Gás 8.412 1.514.000,00
Total 221.919 49.442.000,00
76
A Agência conta com 51 funcionários de carreira, sendo que destes, 6 estão
lotados na retaguarda, 23 estagiários, 09 bancários temporários, 5 vigilantes, 2 telefonistas,
1 copeira, 5 auxiliares de limpeza e 20 prestadores que auxiliam os funcionários da
retaguarda, totalizando 116 pessoas. Do total que trabalham ligados à carteira empresarial,
6 são funcionários de carreira, que é foco deste trabalho, sendo dois gerentes, um agente
empresarial e 3 escriturários, além de 2 estagiários. Destes, 2 funcionários e 1 estagiário
trabalham nas avaliações de risco de crédito das empresas, ou seja , exercem atividades de
suporte para o segmento, tais como: solicitação do checklist de documentos para os
escritórios de contabilidade, inclusão dos dados no sistema de avaliação da Caixa,
digitação, impressão de contratos de crédito, além de outras tarefas. Um funcionário de
carreira e um estagiário fazem o atendimento geral do segmento.
4.6 Etapa 1: Planejamento
4.6.1 Análise Preliminar da Demanda de Crédito e Identificação do Problema
A demanda do trabalho partiu do Gerente de Mercado do Escritório de Negócios
de Pelotas, cuja preocupação, já que se enfrenta grande dificuldade na carteira empresarial,
é mostrar que a Caixa trabalha com créditos para empresas. A partir daí, foram realizadas
algumas mudanças no segmento empresarial com a intenção de aumentar o volume de
crédito.
Foram observados alguns problemas que dificultavam o aumento do volume de
negócios, principalmente no que se refere a negócios com micro e pequenas empresas. No
atendimento ao público e no auto-atendimento a maioria dos funcionários não tinha como
oferecer os produtos da Caixa para os clientes, devido à sobrecarga de trabalho, ao número
elevado de atendimentos e ao desconhecimento dos produtos e serviços. Portanto, não é
possível identificar as necessidades dos clientes e enquadrá-los nos segmentos adequados.
Assim, é difícil aos clientes empresários chegarem ao segmento empresarial, até
porque a Caixa não tinha um histórico de trabalhar com créditos para empresas. O mercado
77
ainda não vê na Caixa um exemplo de banco múltiplo, pois a história ressalta um passado
ligado à poupança e à habitação. Não se pode esquecer que o processo de prestação de
serviço está diretamente relacionado com a confiabilidade do serviço. Não havia uma
tradição da Caixa em oferecer créditos e nem tampouco das empresas procurarem.
O modelo que impera em algumas agências é o típico banco modelo europeu,
trazido para o Brasil, no século XIX, austero e com características aristocráticas. Por isso,
para manter uma carteira de clientes que tenha negócios com o Banco e não só a prestação
de serviços, a Agência deve ter um banco de dados para começar a trabalhar. A partir
dessas preocupações desenvolveu-se o trabalho, procurando aplicar uma metodologia
científica que pudesse ajudar a resolver os problemas. Assim desenvolveu-se o seguinte
cronograma:
- Reunião com os gerentes da Agência: em outubro de 2003, mostrou-se a
preocupação em aumentar o volume de negócios com micro e pequenas
empresas. O Gerente de Mercado questionou sobre as principais dificuldades
de atrair clientes para a carteira empresarial.
- Definição dos objetivos da ação: a equipe que atua na carteira empresarial
foi reunida e comunicado o desejo do Escritório de Negócios, responsável pela
agência, em montar uma equipe de trabalho para analisar os problemas e
propor ações para mudar a situação.
- Montagem da equipe de trabalho: a equipe de trabalho é formada com o
Gerente de Mercado, que propôs o trabalho, dois gerentes da carteira
empresarial, um agente empresarial, um escriturário e dois estagiários.
- Treinamento da equipe: com base nos conhecimentos adquiridos, o Gerente
de Mercado começou um treinamento com a equipe, principalmente, em
relação à melhoria no atendimento e aumento dos negócios
- Proposição do calendário de reuniões: o grupo de trabalho definiu um
calendário de reuniões. Semanalmente, os funcionários da carteira faziam suas
reuniões. As primeiras contavam com a participação do Gerente de Mercado,
que depois delegou mais autonomia aos gerentes.
78
- Confirmação dos objetivos: o Gerente de Mercado apresentou para a equipe
de trabalho um plano de ação baseado na lógica do PDCA, com a participação
de todos no processo de solução dos problemas.
Começou-se, então, um plano de ação, definindo responsabilidades de cada um;
partindo, desse modo, para o próximo passo, que foi realizar a coleta de dados.
4.6.2 Coleta de Dados
A coleta de dados iniciou quando se percebeu que o volume de negócios em
créditos da Agência Pelotas não estava tendo os resultados esperados, em relação às micro
e pequenas empresas. Constatou-se que alguns problemas precisavam ser superados para,
conseqüentemente, aumentar o desempenho. A figura 17 mostra o desempenho em crédito
da Agência Pelotas no ano de 2003.
Emprego e Renda PJ - Total - Ano 2003
-
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
8.000.000,00
10.000.000,00
12.000.000,00
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
metareal acum
Figura 17: Gráfico do Volume de Crédito do ano 2003 Fonte: Intranet Caixa
79
4.6.3 Pré-Diagnóstico
Este pesquisador que também é funcionário da Caixa, e tem o cargo de Gerente de
Mercado, no Escritório de Negócios da região de Pelotas, no final de 2003, observou
alguns problemas na Agência Pelotas.
A análise preliminar desenvolveu-se em duas etapas:
1) Realizou-se uma análise dos dados estatísticos e gráficos. A partir dessas
informações foi possível identificar que havia poucos empréstimos, a maioria
das operações da Agência era de Girocaixa, ou seja, operações de empréstimo
de até 24 meses. Como conseqüência disso, tinha-se uma inadimplência alta e
pouco relacionamento com os clientes. Como na agência não havia uma
carteira empresarial, as pessoas que trabalhavam neste setor não estavam
qualificadas para trabalhar com esse tipo de serviço. Não havia carteira de
clientes organizada. As contas correntes da Agência eram basicamente de
sindicatos, condomínios e imobiliárias. Contas que não geravam negócios, ou
seja, créditos, somente atendimento. No setor, havia dois gerentes, um agente
empresarial e quatro pessoas que faziam atendimento.
Algumas informações foram adquiridas no sistema AVGESTÃO, que mostra as
metas estratégicas definidas pela Caixa.
A Agência ideal é aquela que se aproxima dos 100% da avaliação da gestão, onde
estão incluídos vários itens, inclusive a satisfação do cliente, onde a pesquisa é realizada
por um instituto de pesquisa, comparando-a ao mercado. É preciso que haja um cliente
satisfeito, participação de mercado, captação de recursos e os contratos têm que ser bem
elaborados para não haver reclamação e ser passível de cobrança judicial. Deve-se obter
bons resultados com o menor esforço possível. A Agência deve estar adequada ao tipo de
perfil de cliente da região. Vê-se, na figura 18, os índices do AVGESTÃO que devem ser
atingidos ao final de cada avaliação.
80
Figura 18: AVGESTÃO Agência Pelotas Fonte: Intranet Caixa
Nesta etapa, realizou-se a coleta de dados através de observação, entrevistas com
funcionários, gerentes e clientes e não clientes.
2) Na etapa seguinte, através da revisão da literatura, do conhecimento e das
experiências do pesquisador e da equipe de trabalho do segmento envolvido
foi emitido um parecer inicial. O parecer inicial apontou que o maior
problema na dificuldade de concessão de crédito estava na imagem que as
pessoas tinham da Caixa, pois a maioria das empresas não tinha
conhecimento de que, no setor empresarial, não havia filas, ela era vista como
um lugar de muitas filas. Não existia uma cultura de crédito empresarial na
Caixa. Além disso, não havia pessoas qualificadas para dar atendimento às
necessidades das empresas, inclusive com crédito. A Caixa realiza
pagamentos do FGTS, seguro desemprego e presta serviços públicos, não se
via na Caixa a possibilidade de empréstimos para empresas , a não ser para
adquirir a casa própria. Em geral, os resultados não eram bons, pois se
emprestava pouco na Agência para micro e pequenas empresas.
A partir desses primeiros dados, foi possível elaborar um cronograma de trabalho
junto com a equipe de trabalho (figura 19).
81
ETAPA Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezAnalisar a DemandaDefinir a Equipe de TrabalhoColeta de DadosElaborar Pré-diagnósticoDefinir MetaDiagnóstico dos ProblemasElaborar Plano de AçãoExecução das AçõesAvaliação das TransformaçõesAnálise dos Resultados
MÊS2003 2004
Figura 19: Cronograma de Atividades do Segmento Empresarial
Com base nos dados obtidos até esta etapa, a equipe, através da observação,
confirmou as origens dos problemas. Constatou-se que as principais dificuldades eram:
Havia poucos negócios com as empresas que já eram clientes. Na maioria das
vezes, os gerentes não conheciam seus clientes. Não se conseguia emprestar, nem
tampouco captar recursos ou vender produtos e serviços como seguros, previdência,
capitalização, folha de pagamento, cobrança de títulos, etc. A Agência servia basicamente
para resolver problemas de atendimento em geral. Havia uma demanda e um fluxo de
clientes muito grande no setor. Isso fazia com que quatro empregados ficassem somente
envolvidos com a resolução de problemas.
Para conseguir fazer negócios, os serviços bancários devem ser ágeis, fáceis e
devem manter a satisfação do cliente, dando facilidades, por exemplo, como verificar
extratos, saldos de contas correntes, pagamentos de contas com o uso da Internet, sem sair
da própria empresa.
Como a característica principal da cidade de Pelotas é o comércio e a prestação de
serviços, torna-se imperativo formar uma carteira de clientes com necessidade de crédito
para este setor. Quanto mais dinheiro tiver emprestado, mais o banco tem resultados
positivos.
82
Sabe-se que o bom andamento da instituição financeira depende muito do
desempenho dos funcionários que executam os serviços. Portanto, as condições de trabalho
agem diretamente na satisfação do funcionário, o que está ligado à qualidade dos serviços e
à satisfação dos clientes.
Como a Caixa é prestadora de serviços na área de FGTS, PIS e outros serviços na
área de seguridade e assistência social, tem no setor de atendimento um fluxo muito grande
de clientes e de usuários. Esse grande fluxo de pessoas, juntamente, com condições
precárias de infra-estrutura – material e humana – tornam o atendimento moroso, com filas
e falta de resolutividade das demandas dos usuários.
4.6.4 Diagnóstico
Com base na coleta de dados e num pré-diagnóstico dos problemas apresentados,
foi realizado o diagnóstico através das seguintes etapas:
- Definição do método de trabalho: para resolução dos problemas adotou-se a
lógica de aplicação do PDCA, quando toda a equipe comprometeu-se a
trabalhar na resolução dos problemas.
- Identificação das causas: em reuniões com a equipe de trabalho quando ela
colocou as dificuldades que tinham para atrair clientes para a carteira
empresarial. Todos os presentes colocaram sua opinião num diagrama de
causa e efeito, exposto na sala de reuniões. Nesta etapa, somente foram
analisadas as causas, sem preocupação ainda com as sugestões de melhoria.
A partir dessas informações foi possível levantar as causas dos problemas e
montar o diagrama de causa e efeito (figura 20).
83
Sem Visão de Negócios
Desmotivadas
Reduzido Valor em
Crédito
Muita Alteração em Manuais Normativos
Burocracia nas concessões de Crédito
Dificuldade de Atendimento
Excesso de Clientes Com Problemas
Máquina / Sistemas Ambiente Local
Pessoas / Força de Trabalho
Sem Noção da Importância do Segmento Empresarial
Perfil não Adequado para o Segmento
Sem Qualificação Adequada
Funcionários em Final de Carreira
Estagiários com Grande Rotatividade
Método / Procedimentos
Local Inadequado
Infinidade de Sistemas
Sistemas muito Complexos e Não Amigáveis
Atividades Extremamente Complexas
Mudanças de Legislações
Grande Quantidade de Produtos e
Agência sem Estrutura de Atendimento Geral
Empresas Localizadas no Meio do Segmento PF
Ar-Condicionado Fazendo Barulho
Muito fluxo de pessoas no local do banheiro
Figura 20: Diagrama de Causa e Efeito dos Problemas do Segmento Empresarial
Para verificação das hipóteses a equipe de trabalho teve que ouvir os clientes sobre
a opinião que tinham em relação aos problemas abordados.
4.6.5 Elaboração do Plano de Ação
Uma estratégia empresarial requer a tomada de decisões, antecipadamente, para
que seja viável atingir objetivos e metas estabelecidos em um tempo pré-determinado.
Resumidamente, pode-se afirmar que a estratégia é a arte de planejar, com vistas a atingir
objetivos de longo prazo.
84
Depois de realizadas as observações e análises, a etapa seguinte foi elaborar um
plano para fazer as transformações necessárias, através dos seguintes procedimentos:
a) Avaliação das sugestões e hipóteses: realizou-se a elaboração do plano de
ação, avaliando as hipóteses, através seguintes passos:
- reunião para discussão com a equipe de trabalho;
- confirmar que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais dos
problemas e não sobre os efeitos;
- propor soluções, considerando a eficácia, os custos e os prazos para se
colocar em prática.
b) Definição das ações de melhoria, responsáveis e prazos serão realizadas a
partir dos itens: o quê, quem, como, por que e quando. A figura 21 indica o Plano de Ação
para o Segmento Empresarial da Agência Pelotas.
Foi realizada a confirmação das ações dos prazos e responsáveis, através de uma
revisão no cronograma, mantendo-se prazos e ações já estipulados.
Após a apresentação e validação do plano de ação por toda equipe partiu-se para
execução das ações.
85
Oque Quem Como e Porque Quando(What) (Who) (How and Why) (When)
Reunião Interna DariDefinir Estratégias para melhorar o Desempenho
out/03
Treinamentos GerentesReuniões de
Treinamento, Cursos Universidade Caixa
Nov/Dez/Jan/Fev
Mudança de Gerente Dari Remanejar o Profissional Jan
Mudança de Funcionários Gerentes
Adequar o perfil e comprometimento da implantação do plano
de ação
Fev
Mudança do Local do Segmento
EmpresarialGerentes Mudar-se para local
mais adequado Fev
Visita às Entidades Empresariais da
Cidade de Pelotas;
Visitar, expor produtos e serviços
Reunião de Divulgação dos
Produtos e Serviços da Caixa para
Associados das Entidades
Divulgar os produtos nas sedes das
entidades.
Visita às Empresas GerentesVisitar empresas com
perfil tomadora de crédito
Fev em Diante
Definir Banco de Dados dos Clientes e
Não ClientesGerentes
Disponibilizar os bancos disponíveis na
Caixa, FGTS, ACI, Sindilojas, CDL,
SEBRAE
Fev/Mar
Reunião com Escritórios de Contabilidade
Dari e Gerentes
Divulgar a Necessidade de
Crédito das Empresas e Procurar Parcerias
Abr
Criação da Ferramenta Folga nos
Limites de CréditoDari
Implementar Melhor Gestão de Crédito por
ClienteAbr
Criação de Diversas Planilhas de
Acompanhamento de Resultados
Dari
Disponibilizar para Gerentes e Equipes
dos Resultados Alcançados
Decorrer de 2004
PLANO DE AÇÃO
Dari e
GerentesFev/Mar
Figura 21: Plano de Ação para o Segmento Empresarial da Agência Pelotas
86
4.7 Etapa 2: Execução das Ações Planejadas
No primeiro momento, realizaram-se cursos com os funcionários, alguns
ministrados por este pesquisador e membros da equipe de trabalho e outros através da
Intranet Caixa denominado de Universidade Caixa, onde o funcionário pode melhorar sua
capacitação.
A execução das ações deu-se conforme o cronograma. Apresenta-se, então, o
detalhamento e justificativa destas ações:
1) reunião interna com o Gerente de Mercado, para definir estratégias para
melhorar as ações;
2) treinamento dos funcionários pelos gerentes e cursos sobre atendimento na
Universidade Caixa;
3) como a Caixa realiza remanejo profissional houve a troca de um dos gerentes;
4) as mudanças realizadas não estavam atingindo os objetivos propostos, por isso
houve mudança de funcionários. Foram colocados funcionários que se
adequassem ao novo perfil da carteira;
5) mudança do local do segmento empresarial, para um andar superior e mais
apropriado. Era um ambiente muito pequeno, localizava-se próximo ao
banheiro e à central de ar condicionado. Havia muito barulho, além disso, tinha
grande fluxo de pessoas. Ficava entre duas carteiras de segmento de Pessoa
Física, ao lado de um caixa que atendia as demandas internas;
6) algumas mudanças já começaram a ser colocadas em prática para tentar atrair
mais clientes para a carteira empresarial, tais como: o pesquisador, Gerente de
Mercado e os gerentes organizaram reuniões na ACI, e no CDL para divulgar os
produtos da Caixa. Foi assinado convênio com o SINDILOJAS, oferecendo
descontos de tarifas na abertura de contas correntes de seus associados. O
próprio sindicato se encarregou de oferecer os produtos da Caixa aos seus
associados;
7) ainda, no sentido de se aproximar dos clientes e futuros clientes foi necessário
fazer visitas às empresas. As visitas eram focadas para empresas que já
87
operavam com crédito com outras instituições financeiras, não tinham restrições
cadastrais e preferencialmente com faturamento acima de R$ 244.000,00 ao
ano. Os gerentes tiveram que sair de trás da mesa e ir até os clientes
selecionados;
8) não existia um banco de dados eficiente. Não se visualizava o volume de
negócios dos clientes. Foi preciso criar mecanismos que possibilitassem aos
gerentes visualizarem os clientes em potencial para crédito. Dentro dessa
perspectiva, a Caixa adota diferentes graus de relacionamento com seus
clientes, observando dois grupos com características diferenciadas de
relacionamento: Clientes de primeiro relacionamento são os clientes já
fidelizados. Os clientes fidelizados são aqueles que concentram a maior parte de
suas atividades financeiras na Caixa buscam segurança e tranqüilidade,
possuem um relacionamento de longo prazo, valorizam a qualidade dos serviços
e dos produtos. Clientes de segundo relacionamento são aqueles clientes
fidelizáveis, ou seja, aqueles que mantêm seu relacionamento principal em
outro banco;
9) foi realizada reunião com os contadores, sensibilizando-os da importância do
papel deles na concessão de crédito, através da Caixa, gerando emprego e
renda para a região. As empresas têm necessidade de crédito, e elas são clientes
dos escritórios de contabilidade, assim como da Caixa.Ambos dependem delas.
Portanto, é imprescindível e necessária agilidade na disponibilização dos
documentos da empresa e das informações relevantes para fazer a análise
econômico-financeira e definição dos limites de crédito das empresas;
10) para visualizar melhor a gestão do crédito, este pesquisador idealizou uma
ferramenta que foi denominada Folga no Limite de Crédito e que é
disponibilizada aos gerentes e empregados através do site do Escritório de
Negócios que visualiza a situação dos limites de créditos do cliente, de acordo
com a necessidade do mesmo. Nesse caso, a prioridade dada foi para a folga no
limite de crédito Desconto de Títulos . Isso significa que o gerente terá êxito
maior se oferecer, primeiro, crédito para quem possui limite maior implantado e
que já teve alguma experiência de desconto na Caixa.
88
Outro dado importante que se pode verificar é em relação aos saques acima dos
limites de cheque especial do contrato em vigor com a Caixa. Cabe, neste caso, uma ação
do gerente, tendo em vista que as garantias da Caixa começam a se fragilizar. Na tabela 4
ilustra-se os dados, sendo que os clientes foram omitidos, tendo em vista sigilo bancário.
Tabela 4: Folga no Limite de Crédito
A seguir, verifica-se na tabela 5 a gestão de um determinado cliente e as
operações de crédito existentes. Verificam-se, também, os dados mínimos para fazer
contatos, os valores disponíveis, as taxas de juros praticados por modalidade, as cauções,
folgas, vencimentos e os valores utilizados pelos clientes em todas as modalidades de
recebíveis. Da mesma forma que na tabela 4, os dados dos clientes foram omitidos devido
ao respeito ao sigilo bancário.
89
Tabela 5: Folga no Limite de Crédito Cliente
Criação de diversas planilhas dos resultados das ações realizadas para
visualização e acompanhamento dos gerentes e suas equipes.
A cada ação implantada verificava-se que a implantação destas ocorria, conforme
o planejamento da equipe.
4.8 Etapa 3: Avaliação das Transformações
Depois de colocadas em prática as ações planejadas, seguiram-se as seguintes
etapas:
- Coleta de dados: nesta etapa coletaram-se dados do volume de concessão de
crédito nos últimos doze meses, para comparar os resultados depois do
planejamento estratégico (figura 22).
90
Emprego e Renda PJ - Total
-
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
8.000.000,00
10.000.000,00
12.000.000,00
14.000.000,00
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇOABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
Meta Esp. MêsCom Caixa HospitaisSem Caixa Hospitais
Figura 22: Gráfico do Volume de Crédito dos Últimos Doze Meses até 15/12/04 Obs: os resultados de dezembro/2004 foram projetados.
- Comparação dos resultados: pode-se observar, através da figura 22, que o
resultado foi alcançado em relação à meta esperada para o ano de 2004.
Comparando o volume de crédito total, concedido pela agência, com o
resultado sem as operações de crédito Caixa Hospitais, verifica-se que a
agência fica muito aquém do esperado, pois esta operação não exige avaliação
de risco de crédito (desconto direto no SUS), logo várias etapas operacionais
não são realizadas nesta operação de crédito.
Verificou-se que alguns problemas continuaram acontecendo. Um exemplo disso,
é uma avaliação de risco de crédito de empresa não ter sido aprovada, tendo em vista que
um dos sócios da empresa que possui 1% na composição societária e não exerce cargo de
gerente, mesmo assim, o Sistema de avaliação econômico-financeira da Caixa – SIRIC,
negar a operação. Neste caso, a Agência não possui alçada para conceder crédito para essa
empresa.
91
A equipe toda, gerentes, funcionários e estagiários começaram a observar
diariamente a evolução dos resultados em crédito para as empresas. Os resultados foram
buscados diariamente por todos os envolvidos no processo.
4.9 Etapa 4: Validação
A validação das melhorias foi realizada pela equipe de trabalho e por este
pesquisador. Assim, todos os envolvidos puderam verificar as transformações ocorridas.
Acompanhamento do novo método. Depois de cada mudança realizada os
funcionários da carteira puderam avaliar e experimentar as novas ações. Um exemplo
disso, é o sistema Folga no Limite de Crédito, criado e desenvolvido por este pesquisador.
Este sistema possibilita ao gerente, empregado ou o atendente visualizar a situação da
gestão do cliente em relação aos limites de crédito com recebíveis, como limite do cheque
especial, desconto de títulos, caução de fatura de cartão de crédito Redecard. Com isso, os
gerentes podem oferecer crédito de acordo, por exemplo, com a folga do limite em
desconto, e de acordo com os limites efetivamente implantados e utilizados pelo cliente,
como mostram as tabelas 4 e 5.
Ao final de cada ação, realizavam-se reuniões informativas com os funcionários
da carteira empresarial, para informar e comunicar os resultados alcançados. Foram
realizados diversos cursos sempre com foco em atendimento, satisfação de clientes, etc.
Na validação, puderam-se constatar os seguintes resultados:
- que embora a morosidade e precariedade do atendimento fosse no setor
“pessoa física” e nos usuários de serviços não afetando a carteira de
atendimento a empresas que tem uma infra-estrutura melhor, não se pode
desconhecer a questão de imagem pública da Caixa que transmitia a imagem,
pelo menos simbólica, de aparelho burocrático e ineficiente. Assim, um
92
empresário que necessita de uma transação bancária não vai, pelo menos num
primeiro momento, procurar serviços de uma instituição com as qualidades
citadas. No entanto, para o serviço agradar aos clientes é preciso ter
funcionários qualificados, pois uma das dificuldades que se tinha era com
funcionários que não demonstravam interesse pelo seu trabalho, desmotivados
e muito tempo no setor e ou serviço público;
- como a Caixa é uma instituição pública, os funcionários, só podem ser
contratados através de concursos públicos ou contratos com instituições de
ensino para estágios. O serviço público atrai muitas pessoas pela estabilidade
oferecida do emprego, no entanto, muitas vezes, não gostam do que fazem ou,
simplesmente, se acomodam por estar há muito tempo fazendo a mesma
atividade. A partir daí, a Caixa proporcionou treinamentos e cursos para
qualificação dos funcionários, aos gerentes esses cursos são obrigatórios.
Como houve uma mudança no quadro de funcionários que trabalhavam com a
carteira percebe-se uma mudança de mentalidade em relação aos que
trabalhavam há mais de um ano. Hoje, quem está trabalhando na carteira,
realizou ou realiza cursos para atendimento ao cliente, fez ou faz curso
superior em relação à área em que está atuando.
Além disso, verifica-se que os funcionários do segmento empresarial estão
satisfeitos com o que fazem. Os resultados com crédito no ano de 2004 foram superiores
aos realizados no ano de 2003. Houve, também, uma qualificação dos clientes da carteira
empresarial. Prova disso está na quantidade de 1481 clientes que o segmento empresarial
possuía e, hoje, com a qualificação da carteira, possui 455 empresas e 347 sócios de
empresas com negócios de primeiro ou de segundo relacionamento com a Agência,
conforme as figuras 23 e 24.
93
EMPRESAS
9
131
355
EMPRESARIAL ABSOLUTO
EMPREENDEDOR
EMPRESARIAL PLENO
Figura 23: Gráfico da Quantidade de Empresas do Segmento Empresarial
SÓCIOS EMPRESARIAIS
3
250
94
SÓCIO EMPRESARIAL ABSOLUTO
SÓCIO EMPREENDEDOR
SÓCIO EMPRESARIAL PLENO
Figura 24: Gráfico da Quantidade de Sócios das Empresas
A Caixa normatiza esse sistema de segmentação da seguinte forma: atuar perante
a clientela de forma segmentada, diante da necessidade de atender expectativas do mercado
e dos clientes, cada vez mais exigentes; mudar o foco de atuação no produto para o foco no
cliente; atuar, visando um aumento da penetração de produtos na base de clientes; atuar de
modo a manter o foco no negócio, gerenciando as atividades de relacionamento com o
cliente; garantir a manutenção da qualidade do atendimento; estruturar mecanismos de
94
relacionamento adequados aos segmentos selecionados; identificar, com precisão, as
necessidades dos clientes para a utilização de canais alternativos (administração dos custos
do atendimento); segregar as atividades de suporte ao negócio (atividades da retaguarda).
Além disso, a Caixa dispõe do SIGAT, que é um aplicativo da automação de
escritório que padroniza e controla todos os processos de atendimento e de retaguarda,
permitindo acompanhamento gerencial automatizado de todas as estações da rede de
escritório da Agência. Constitui ferramenta para gestão das carteiras de clientes
identificados na Segmentação e se direciona aos Gerentes de Relacionamento Empresarial,
permitindo o acesso a informações pessoais e comerciais dos clientes, incluindo produtos
que possuem e possibilidade de aquisição de outros.
Hoje, a Caixa está segmentada, como já visto anteriormente, facilitando o contato
de funcionários com o cliente no segmento de trabalho. Para haver uma visualização destes
clientes existe o INFOGER - Sistema de Informações Gerenciais - através do qual é
possível visualizar os produtos foco para aquele cliente e quais ele está utilizando.
Com a criação do Folga no Limite de Crédito é possível, por exemplo, gerenciar
as principais operações com recebíveis, possibilita ao gerente oferecer serviços e produtos
que se enquadram no perfil do cliente. O gerente mantém contatos com o cliente com
maior freqüência, melhorando assim, o relacionamento e a venda de outros produtos.
Nem sempre, em uma empresa pública, o lucro é o principal. No caso da Caixa,
existe uma preocupação social, quando prioriza micro e pequenas empresas leva-se em
conta a geração de emprego e renda. Mas, apesar disso, é preciso dar sustentabilidade para
a instituição, até mesmo para manter os programas sociais.
Portanto, dentro dessa perspectiva, deve-se realizar um planejamento para
aumentar os empréstimos para micro e pequenas empresas, o segmento empresarial
disponibiliza negociar os recebíveis. O fundo de recebíveis visa atender as empresas que
95
necessitam captar recursos para melhorar seu fluxo de caixa, proporcionando novos
investimentos para ampliação da capacidade produtiva.
Além disso, com a antecipação dos recebíveis, verifica-se um índice muito baixo
de inadimplência, pois se um dos cheques e duplicatas que a empresa negociou com a
Caixa, não for pago, este título deverá ser trocado pelo cliente. O resultado da baixa
inadimplência verificada no decorrer do ano de 2004 com crédito, de modo em geral,
verifica-se na figura 25.
Figura 25: AVGESTÃO do Crédito Emprego e Renda PJ.
Analisando a figura 26 se verifica a meta total esperada acumulada mês a mês no
crédito da agência, em relação aos valores realizados acumulados com recebíveis. Nota-se
que há uma evolução nos recebíveis; porém, essa evolução não acompanha a linha de
crescimento do volume total de crédito esperado da Agência Pelotas.
96
Emprego e Renda PJ - Curto Prazo
-
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
8.000.000,00
10.000.000,00
12.000.000,00
14.000.000,00
JANEIR
O
FEVEREIRO
MARÇOABRIL
MAIO
JUNHO
JULH
O
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
META TOTALCURTO PRAZO
Figura 26: Evolução das Operações com Recebíveis
Na figura 27 verifica-se a evolução mês a mês das operações de crédito com recebíveis da
Agência Pelotas. Observa-se que a agência está evoluindo , principalmente nos últimos meses. Se
continuar neste ritmo, em meados de 2005 realizará a meta de crédito total somente com recebíveis.
Emp e Rend PJ Curto Prazo
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
1.400.000,00
JANEIR
O
FEVEREIRO
MARÇOABRIL
MAIO
JUNHO
JULH
O
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
Figura 27: Evolução das Operações com Recebíveis Mês a Mês
97
Após doze meses de pesquisa e análise dos resultados, desde a demanda inicial até
a fase de avaliação final dos dados obtidos, foi realizado um balanço geral dos resultados
alcançados. As conclusões baseadas nestas informações estão apresentadas no próximo
capítulo.
5 CONCLUSÃO
Este trabalho de conclusão tinha como principal objetivo elaborar um plano de
ação para resolver problemas em relação ao volume de crédito da Caixa, na Agência
Pelotas, para micro e pequenas empresas e, conseqüentemente, melhorar o seu
desempenho. Para reverter o quadro de poucos empréstimos concedidos, tinha como
objetivos específicos: identificar as causas dos problemas da Agência Pelotas para
oferecer crédito às micro e pequenas empresas; analisar melhorias através de ferramentas
da qualidade e solucionar os problemas com estratégias elaboradas através do ciclo PDCA;
e assim, promover o volume de crédito, preferencialmente, com recebíveis, para micro e
pequenas empresas.
Hoje, o mercado está exigindo empresas mais competitivas. Neste contexto,
micro e pequenas empresas precisam de crédito. Além disso, o futuro exigirá das
instituições bancárias, qualidade. A Caixa, interessada nesta fatia do mercado, teve que se
adaptar e procurar ferramentas para solucionar os problemas decorrentes da dificuldade em
conceder crédito para micro e pequenas empresas.
Trata-se de adequar as instituições bancárias a uma nova realidade de mercado,
onde a tecnologia e a qualificação das competências dos recursos humanos têm um papel
cada vez mais importante a desempenhar. A Caixa precisou, então, rever algumas
metodologias na hora de conceder os créditos. Através da coleta de dados identificaram-se
problemas que geravam insatisfação dos clientes. Reclamavam do grande número de filas,
mas desconheciam que a maioria ocorria no setor de pessoas físicas, no auto-atendimento e
nos caixas e não no setor empresarial. Como a Caixa realiza pagamentos de benefícios
99
sociais para o Governo Federal, a imagem que passa é de um atendimento moroso,
repercutindo, assim, na carteira empresarial. Pois, a maioria dos empresários quer agilidade
e rapidez, associada a um bom atendimento.
Além disso, verifica-se que a Caixa não tinha cultura de oferecer crédito
empresarial. Ela tem, em seu longo histórico, a tradição do crédito para a aquisição da casa
própria. Por muitos anos, o financiamento para habitação foi quase sempre exclusividade.
Porém, não havia uma imagem de que ela negociava créditos com micro e pequenas
empresas.
Como a Caixa é uma instituição pública, constatou-se que muitos funcionários
estavam acomodados e não se preocupavam com a sua qualificação. O emprego público
sempre atraiu pessoas devido à sua estabilidade. Isso também proporciona àqueles
funcionários que têm seu emprego garantido, a não procurarem melhorar seu desempenho
e sua qualificação.
Depois de constatadas algumas das causas da dificuldade em conceder créditos,
foi necessário elaborar um plano de ação para saná-las. Empregou-se, então, a lógica do
PDCA, que possibilitou uma avaliação constante do processo empregado. Com as
ferramentas adequadas, foi possível conhecer os problemas. Com a coleta de dados
observou-se que o volume de crédito não tinha sido o esperado na carteira empresarial. A
partir daí, depois de ter contato com a bibliografia sobre problemas e ferramentas, foi
possível a definição de um plano de ação para solucionar problemas.
5.1 Considerações sobre a Metodologia Empregada
O planejamento através da lógica do PDCA, possibilita que o plano de ação possa
ser avaliado durante todo processo.Quando os erros se repetem, pode-se retornar ao início
novamente. A metodologia possibilitou um acompanhamento constante de todos os
membros da equipe empresarial. Também foi possível fazer uma análise dessa situação
100
para encontrar as soluções para os problemas. Através das reuniões todos os envolvidos
podiam acompanhar as novas ações postas em prática.
Este método através do planejar, fazer, verificar e agir é fundamental para manter
o comprometimento da equipe de trabalho. Pois, pode-se visualizar cada etapa do processo
e ver quais os passos que devem ser seguidos. Assim, o plano de ação fica bem definido e
mais fácil para colocá-lo em prática.
Dentro da lógica de primeiro planejar e depois medir, foi criado o AVGESTÃO,
baseado no Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (1997). Esse sistema possibilita
medir o desempenho de cada Agência da Caixa e da instituição como um todo. Só é
possível gerenciar uma empresa depois de medir seu desempenho. Também permite
acompanhar os resultados em sete dimensões, tais como: metas estratégicas, objetivos de
comercialização, participação no mercado, qualidade no atendimento, gestão de pessoas,
índice de rentabilidade e conformidade.
A qualquer momento este método, através das ferramentas adequadas pode
mostrar aos funcionários e à gerência os avanços dos objetivos propostos, inclusive se os
prazos estavam sendo cumpridos. Os gerentes, então, podem cobrar os resultados e um
maior comprometimento dos funcionários, se for o caso.
Para aumentar o volume de crédito da Agência Pelotas com micro e pequenas
empresas procurou-se identificar os motivos dos valores reduzidos de empréstimos com
recebíveis. Para isso, foi necessário entrevistar clientes e saber por que não estavam
negociando créditos com a agência. Através das entrevistas constatou-se que a Caixa tinha
uma imagem de filas e não havia um histórico de negócios com micro e pequenas
empresas, o que afetava diretamente a carteira empresarial. Basicamente, os clientes que se
tinha na carteira empresarial eram clientes ligados ao crédito imobiliário, como
imobiliárias, condomínios, sindicatos, etc.
101
Portanto, o ciclo PDCA, permite a resolução de problemas de uma forma clara e
eficiente, pois se faz uma constante avaliação do processo, podendo corrigir as falhas a
cada etapa cumprida.
As instituições bancárias, em geral, já começaram a entender que o controle da
qualidade, no final do processo de prestação de serviços, não é suficiente. O controle de
qualidade tem que ser realizado ao longo de todo processo e, por isso, ele passou a ser
planejado e a prevenção passou a ser a grande ferramenta para garantia da qualidade ao
cliente.
5.2 Considerações a Respeito dos Resultados Alcançados
Neste estudo, pode-se visualizar o quê para a Caixa seria uma Agência ideal. Ela
precisa gerar lucratividade como qualquer instituição bancária e, também, característica de
banco múltiplo.
O objetivo geral dessa pesquisa foi de elaborar um plano de ação para resolver
problemas em relação ao volume de crédito na Agência Pelotas, para micro e pequenas
empresas. Este objetivo foi totalmente alcançado, tendo em vista que no ano de 2003 a
agência realizou em crédito pouco mais de 5 milhões, representando um pouco mais de
50% da meta esperada. Já no ano de 2004 o volume de crédito superou os 12 milhões,
ultrapassando a meta em mais de 100%.
Os objetivos específicos do estudo foram identificar as causas dos problemas da
agência para oferecer créditos às empresas, através da coleta de dados, para solucioná-los
com estratégias elaboradas através do ciclo PDCA. Esse plano de ação foi amplamente
discutido e posto em prática. Várias ações demandadas, resultaram em ganhos na geração
de crédito para as micro e pequenas empresas. Todas as etapas foram amplamente
discutidas por todos os funcionários do segmento empresarial e acompanhadas em reuniões
de divulgação.
102
A partir dessa idéia foi importante divulgar as linhas de crédito para empresas em
Associações Comerciais e Industriais, Clubes de Dirigentes Lojistas – CDL, sindicatos,
entre outros. Em um primeiro momento se fez reuniões com os dirigentes destas entidades
procurando ressaltar a necessidade de créditos para as empresas e com isso promover o
desenvolvimento da região. Logo a seguir, se fez reuniões com os associados das
entidades, nas quais os próprios dirigentes destas, mostraram a importância do crédito para
suas empresas. Com o SINDILOJAS, por exemplo, foi assinado convênio de parceria,
onde a própria entidade ligava para seus associados, oferecendo os benefícios das linhas
de crédito da Caixa.
Para promover o volume de crédito, de preferência com recebíveis, foi necessário
disponibilizar um banco de dados com clientes potenciais, empresas da cidade de Pelotas
com perfil de tomador de crédito. Para isso, buscou-se em todos os bancos existentes, tais
como: relação de empresas do FGTS, associados das entidades de classe, sindicatos,
fornecedores da Prefeitura Municipal, SEBRAE, etc, empresas que não possuíam
restrições cadastrais, tomadoras de crédito e, preferencialmente, em operações de crédito
de curto prazo. Buscou-se, também, empresas com faturamento mais elevado dentro das
micro e pequenas empresas. Isso gerou limites maiores para estas empresas. Criou-se,
também, um banco de clientes, conhecido como Folga no Limite de Crédito, que favorece
ao gerente empresarial visualizar os limites de operações de crédito no oferecimento dos
produtos adequados ao perfil do mesmo. Ainda, se qualificou o banco de dados, separando
aqueles clientes que mantêm e os que não mantêm negócios com a Caixa, dando agilidade
ao atendimento e tempestividade na concessão do crédito.
O volume de crédito, preferencialmente, com recebíveis, na Agência Pelotas, com
as micro e pequenas empresas foi alcançado em parte. O total do volume de crédito da
Agência dobrou de 2003 para 2004. A meta total de crédito estabelecida pelo Escritório de
Negócios de Pelotas foi atingida. Agora, a meta de recebíveis não teve o aumento esperado
nos primeiros meses de 2004, embora tenha havido um crescimento nos últimos meses. Por
motivos de promoção, embora não estivesse no planejamento do segmento empresarial, foi
trocado um dos gerentes da carteira e isso, pode ser um dos motivos do baixo desempenho
em operações com recebíveis no início do ano vigente. Essa troca de gerente num primeiro
103
momento causou impacto negativo nos negócios, mas logo a situação mudou e, hoje, o
volume de créditos com recebíveis, já ultrapassaria a meta esperada.
Embora não fosse foco deste trabalho reduzir o volume de inadimplência da
Agência Pelotas, pode-se observar que este volume foi inferior em relação ao ano de 2003.
Neste ano a inadimplência foi de R$ 323.850,00 e, em 2004, apenas R$ 85.910,77. Essa
inadimplência poderá ainda ser renegociada no decorrer dos próximos meses. De qualquer
forma, isso significa que estes valores ainda não estão perdidos. Como a inadimplência em
2003 foi elevada, perdeu-se muito tempo no segmento empresarial no decorrer deste ano
com cobrança e montagem de processos para execução judicial. Como conseqüência da
baixa inadimplência em 2004, no próximo ano sobrará mais tempo para realizar negócios
com crédito.
Hoje, existe no mercado financeiro uma tendência de disponibilizar limites de
crédito, principalmente, limites para desconto de recebíveis para micro e pequenas
empresas que estão, cada vez mais, proporcionando o desenvolvimento econômico do país.
Essa estratégia de relacionamento de disponibilizar limites de crédito para antecipar
recebíveis, também foi definida e adotada como estratégia pela Agência Pelotas. Muitos
limites disponibilizados para os clientes ainda não refletiram na utilização. Isso, somente
ocorrerá no decorrer do tempo, à medida que vai se intensificando o relacionamento com
estes clientes.
Não basta somente aplicar em recebíveis, o que mais gera resultados positivos são
os empréstimos em médio e longo prazo. Porém, somente com estas operações, não se
consegue fidelidade. É através dos recebíveis que se mantém um maior contato com os
clientes. Manter um relacionamento próximo abre possibilidades de vender outros produtos
e formar uma carteira empresarial .
O volume total aplicado na carteira empresarial é o que forma o saldo gerador do
crédito, e é este que gera as receitas, descontados os custos de captação e os custos
administrativos. Por isso, torna-se necessário aumentar a quantidade de clientes,
104
disponibilizar mais limites de Cheque Especial , Desconto e de Giro Instantâneo Múltiplo,
controlando seu uso adequado, evitando assim, novas inadimplências.
Para atrair mais clientes para a carteira empresarial é preciso mudar a imagem da
Caixa. Além disso, deve-se facilitar o acesso das micro e pequenas empresas ao crédito. O
modelo operacional que impera na Caixa, muitas vezes, dificulta e traz empecilhos,
morosidade, criando, assim, uma imagem negativa da Agência.
Como conseqüência das mudanças na carteira empresarial da Agência Pelotas e
as campanhas publicitárias em mídia nacional, está havendo uma maior divulgação das
linhas de crédito para as micro e pequenas empresas o que, certamente, irá colaborar no
aumento do volume de crédito.
O atendimento ao público em geral prejudica a imagem da agência. Isso precisa
ser melhorado constantemente. A infra-estrutura disponível também é determinante nos
problemas enfrentados e, muitas vezes, de difícil solução. Embora, hoje a agência adote o
sistema de fila virtual, com agendamento de atendimento nos caixas e para os programas
sociais, não há maiores problemas, desde que não haja nenhuma falha no sistema de
comunicações.
Através de reuniões com os contadores, também foi possível agilizar a
documentação que estes precisam encaminhar para a Caixa, quando as empresas
necessitam de crédito. A Caixa, por sua vez, diminuiu consideravelmente o número de
documentos para realizar a avaliação da capacidade de pagamento das empresas. O modelo
de avaliação – SIRIC, sofreu muitas mudanças nos últimos meses, tornando o processo
mais ágil e disponibilizando limites maiores de crédito para as micro e pequenas empresas.
Uma das dificuldades para se atingir as metas propostas com o segmento de
micro e pequenas empresas refere-se à quantidade de empresas que se precisa atender.
Pois, os negócios com este segmento são contratações de valores baixos. Por outro lado, a
Caixa, por ser uma instituição estatal, também deverá ter uma função social e, neste
105
sentido, não se pode esquecer que as micro e pequenas empresas empregam muitas
pessoas, gerando emprego e renda para a região.
5.3 Sugestões para Estudos Futuros
Embora, tenha-se qualificado a carteira empresarial, ainda não foram atingidos os
índices de rentabilidade indicados no AVGESTÃO. Além disso, houve um aumento na
concessão de créditos, mas os índices com recebíveis ainda não chegam aos patamares
considerados ideais. Sugere-se, então, que a administração da carteira continue avaliando
suas ações e, se necessário, volte ao início do ciclo do PDCA.
Logo, uma continuidade de aplicação do método poderá indicar um estudo futuro
sobre as diversas receitas que são geradas sobre os valores emprestados nas diversas linhas
de crédito da Caixa. Sabe-se que o volume emprestado influi diretamente sobre isso,
dependendo de algumas variáveis, tais como juros, prazos, tipos de operações, etc.
Este estudo ainda pode ser aprofundado em vários aspectos, principalmente, no
que se refere à satisfação do cliente empresarial, associado à imagem que a Caixa tem no
mercado.
106
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APÊNDICES
APÊNDICE A: Roteiro de Entrevistas com Funcionários
APÊNDICE B: Roteiro de Entrevistas com Clientes
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APÊNDICE A: Roteiro de Entrevistas com Funcionários
1ª PARTE – DADOS PESSOAIS 1. Idade:........... 2. Sexo:........... Estado civil:......................................... 4. Escolaridade:........................................................................................................... 5- Como usa o tempo livre?........................................................................................ 6- Você procura se aperfeiçoar?.................................................................................. 2ª PARTE: DADOS PROFISSIONAIS: 7- Por que procurou trabalhar na Caixa?..................................................................... . 8- Qual o nível de satisfação com o emprego?............................................................ . 9- O que gosta de fazer dentro da instituição?............................................................. 10- O que não gosta de fazer dentro da instituição?.................................................... 11- Faz algum curso em relação a sua função? E em outras áreas? Qual?.................. 12- Qual a principal dificuldade que enfrenta na instituição?..................................... 13- Tem feito algum curso para melhorar o atendimento aos clientes?....................... 14- Conheces bem os produtos que precisa vender aos clientes?................................. 15- Os clientes têm saído satisfeitos, depois que são atendidos por você? Por quê?... 16- O que a instituição têm feito para atrair clientes para negócios?........................... 17- Do que os clientes reclamam? O que elogiam?..................................................... 18- Na tua opinião o que deveria ser feito para melhorar o atendimento às empresas?.. Muito Obrigado.
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APÊNDICE B: Roteiro de Entrevistas com Clientes
1ª PARTE – DADOS PESSOAIS 1. Idade:........... 2. Sexo:.......... 3. Estado civil:.............................. 4. Escolaridade:................................................................................................... 2ª PARTE – INFORMAÇÕES SOBRE A CAIXA 5- Qual a imagem que você tem da Caixa?........................................................... 6- Como é atendimento na Caixa? ....................................................................... 7- Fica muito tempo esperando em filas?............................................................... 8- Quais os serviços que realiza na Caixa?............................................................. 9- Como é o seu relacionamento com os funcionários?.......................................... 10- Faz negócios com a Caixa? Por quê? ............................................................... 11- Como é o atendimento no segmento empresarial?............................................ 12- Fica muito tempo esperando neste setor?.......................................................... 13- Quais os setores em que o atendimento é melhor? E o pior?............................. 14- Que características valoriza quando escolhe um banco?.................................... 15- O que gostaria que a Caixa tivesse no futuro?................................................... Muito obrigado.
