Da Preguiça à Produtividade 2a Edicao

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Da Preguiça à Produtividade 2a Edicao

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  • A todos aqueles que vivem e criamum mundo de ddiva,

  • ndice

    Introduo.......................................................................................................6

    Preguia e Produtividade...........................................................................7

    Para que serve e o que vai encontrar neste livro......................................10

    Parte 1 Metodologias e sistemas de produtividade.......................................12

    Getting Things Done (GTD)....................................................................13

    Abandonar a Organizao e Gesto de Tempo....................................13

    A essncia do mtodo..........................................................................15

    Fase 1 - Recolher.................................................................................19

    Fase 2 - Processar................................................................................23

    Fase 3 - Organizar...............................................................................27

    Fase 4 Rever.....................................................................................34

    Fase 5 Fazer......................................................................................38

    Comear com GTD.............................................................................42

    Perguntas e respostas frequentes.........................................................45

    Action Method.........................................................................................47

    Os componentes elementares..............................................................48

    Da teoria prtica...............................................................................48

    Personal Kanban......................................................................................51

    Construir o seu prprio Kanban..........................................................52

    Matriz de Eisenhower..............................................................................55

    Os quatro quadrantes...........................................................................55

    Funcionamento....................................................................................57

    Tcnica Pomodoro...................................................................................60

    Funcionamento....................................................................................60

    Do It Tomorrow.......................................................................................64

  • No quebrar a cadeia................................................................................65

    Funcionamento....................................................................................66

    Aspectos fundamentais para se ser produtivo..........................................68

    Gerir um calendrio.............................................................................68

    Manter uma boa lista de tarefas...........................................................70

    Lidar com email..................................................................................72

    Foco vs Multi-tasking..........................................................................75

    Curar a procrastinao.........................................................................77

    Prioridades: saber o que realmente importante................................80

    Tirar tempo para ser produtivo............................................................81

    Produtividade em Equipa.........................................................................82

    Aspectos chave para a produtividade em equipa................................84

    Open Space Technology......................................................................87

    Parte 2 Estratgias para uma Mente Produtiva.............................................93

    Aprendizagem e Memria........................................................................95

    Sincronia de hemisfrios.....................................................................95

    Melhorar e acelerar o processo de memorizar....................................96

    Mapas Mentais.........................................................................................99

    Guia para um bom mapa mental.......................................................100

    Modelo de Planeamento Natural............................................................102

    O que ?.............................................................................................102

    Propsito............................................................................................103

    Viso..................................................................................................104

    Como?...............................................................................................106

    Organizar e Agir................................................................................107

    Horizontes de Foco................................................................................109

    Um guia para a vida..........................................................................109

    Construndo o seu modelo.................................................................111

  • Saber definir bons objectivos.................................................................114

    Definir a meta....................................................................................114

    Verificar a meta.................................................................................115

    Implementao..................................................................................118

    A Produtividade e Eu..................................................................................119

    Material de Apoio.......................................................................................120

  • INTRODUO

  • PREGUIA E PRODUTIVIDADE

    Comear um livro sobre produtividade a falar de preguia pode parecer

    bastante contraditrio ou, no mnimo, estranho. Para muitas pessoas, so

    dois conceitos que se situam em lados opostos de um espectro. Para outras,

    como eu, esto muito prximos.

    Ser que perco a confiana do leitor se confessar desde j que eu prprio

    sou uma pessoa preguiosa? Na verdade, h uma citao famosa de Robert

    Heinlein que nos diz que so as pessoas preguiosas que fazem o mundo

    avanar, pois so elas que procuram sempre a maneira melhor e mais fcil

    de fazer as coisas.

    Na minha opinio, o mesmo se aplica a avanos na rea da produtividade.

    Para uns, produtividade tudo aquilo que temos que fazer discriminado em

    listas interminveis de trabalho rduo e preocupaes/avisos constantes para

    que nada fique esquecido. Para outros, ser produtivo significa sentir-se

    realizado com os resultados atravs da optimizao da forma como se

    trabalha, para que o mesmo (ou mais) seja alcanado com um esforo

    mnimo.

    Saber fluir com e no trabalho, uma forma bem mais inteligente de se viver.

    O que nos interessa no contar o nmero de horas que se dedicou a

    trabalhar, nem mesmo o nmero de tarefas que se concluiu num

    determinado espao de tempo. O que , ento, a produtividade?

    Nos workshops e formaes que tenho realizado ao longo dos ltimos anos,

    tive a oportunidade de ensinar e aprender com pessoas de ramos

    profissionais bem diferentes: empresrios, contabilistas, professores,

    motoristas, artistas, alpinistas, enfermeiros, advogados e at mes a tempo

    inteiro. Cada um tem a sua prpria definio de produtividade. Uns

  • defendem a quantidade de trabalho realizado, os resultados que so capazes

    de mostrar, outros preferem a qualidade e eficincia do trabalho, a reduo

    do tempo utilizado e ainda outros, que vem a produtividade como algo

    menos tangvel, associado a objectivos mais abstractos ou amplos e

    sensaes de realizao pessoal ou profissional.

    Certo que, a produtividade, no passa de um conceito mental, que cada um

    constri com base nas suas prprias estruturas psquicas. No entanto, para

    estarmos numa base comum de entendimento ao longo deste livro, convm

    assentarmos num significado.

    Bruce Lee ensinava, tanto nas artes marciais como na prpria vida, a sermos

    como a gua. Sem forma, mas ganhando a forma. Sem luta, mas

    contornando os obstculos fluidamente. No dever haver melhores

    exemplos e analogias para este tema da produtividade do que aqueles

    encontrados nas artes marciais, porque saber trabalhar (e viver), tambm

    uma arte.

    No se trata, portanto, da intensidade do trabalho e muito menos da

    quantidade. Mas sim da capacidade de concentrao, da fluidez e de ser

    capaz de atingir os melhores resultados possveis, aplicando o mnimo

    esforo necessrio.

    A produtividade directamente proporcional nossa capacidade de relaxar - David Allen

    Como aplicamos este conceito ao nosso trabalho do dia-a-dia? Se a

    produtividade est relacionada com o relaxamento, onde fica a imagem do

    trabalhador sempre ocupado?

    Este um outro aspecto interessante do conceito moderno de produtividade.

    Para muitas pessoas, ser produtivo implica trabalhar muito, colocar muita

    energia e esforo, ter o smartphone sempre na mo para responder aos

  • emails o mais rapidamente possvel, talvez at perder algumas noites ou

    fins-de-semana a adiantar coisas que tm que ser feitas. O que isso de

    tempo livre ou no fazer nada?

    Esta uma imagem que temos que mudar. Mais uma vez, a qualidade e

    no a quantidade, que nos interessa.

    Foque-se em ser produtivo e no em estar ocupado - Tim Ferriss

    Num mundo que cada vez exige mais trabalho com ateno e dedicao

    quase permanente, ser capaz de desligar e relaxar, para ser produtivo, um

    salto quntico para uma nova forma de viver. O impacto positivo que essa

    nova forma de estar trz, quer fsico quer mental , para mim, um dos

    principais objectivos daquilo que ensino, apoio e pretendo passar com este

    livro.

  • PARA QUE SERVE E O QUE VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO

    Este livro surge para colmatar uma falha na disponibilidade de se encontrar

    material prtico, abrangente, simples e til para todos, sobre produtividade e

    optimizao dos nossos processos mentais relacionados com a organizao,

    definio e concretizao de objectivos.

    Embora as formaes que tenho dado ao longo dos anos se foquem na

    metodologia GTD pois acredito ser a mais completa e funcional de tudo o

    que conheci at hoje j ensinei em vrios casos, diferentes metodologias e

    tcnicas que, quer pela simplicidade, quer por outras caractersticas

    distintas, se aplicam mais eficazmente em contextos ou necessidades

    particulares.

    Quis, por isso, reunir neste livro as principais metodologias de

    produtividade pessoal e profissional. Na Parte 1 vai encontrar tanto

    sistemas mais completos que permitem gerir e integrar vrias reas em

    simultneo, como outras tcnicas, bem mais simples, que em muitos casos

    parecem ser o que muitas pessoas procuram para resolver pequenos

    problemas. Inclui ainda uma seco dedicada produtividade em equipas e

    melhoramento de reunies.

    Mas se ficssemos por a, no estaria a partilhar tudo aquilo que considero

    til neste mbito da produtividade, de um trabalho optimizado e de uma

    vida melhor. H tambm uma srie de estratgias, ferramentas e mtodos

    que nos permitem criar e manter essa produtividade ideal, usando para isso

    nada mais do que o nosso prprio crebro. Na Parte 2 vamos explorar

    algumas das que considero mais importantes e que lhe iro permitir

    optimizar a forma como vive e trabalha.

  • PARTE 1

    METODOLOGIAS E SISTEMAS DE PRODUTIVIDADE

  • GETTING THINGS DONE (GTD)1

    Abandonar a Organizao e Gesto de Tempo

    Numa era em que o volume e a complexidade da informao no param de

    aumentar, precisamos cada vez mais de mtodos e ferramentas que sejam

    eficazes em lidar com todos os compromissos, que consciente e

    inconscientemente criamos na interaco com essa informao.

    Os to falados mtodos e sistemas de organizao e gesto de tempo so

    cada vez mais incapazes de provar a sua eficincia, face a tamanha

    complexidade, volume e velocidade a que vivemos e trabalhamos. A razo

    pela qual muitas destas solues tm falhado, a falta de capacidade de

    reconhecerem as diferentes dimenses nas quais o nosso trabalho

    (responsabilidades, tarefas, compromissos, planos, etc) tem que ser

    clarificado, definido e feito. No entanto, todas elas ignoram essa

    complexidade ao focarem-se unidireccionalmente na organizao ou na

    gesto do tempo.

    Qualquer pessoa que tenha sua responsabilidade vrias tarefas e se queira

    sentir mais em paz com elas, vai certamente tomar a iniciativa de se

    organizar, e muito provavelmente vai faz-lo criando a tradicional lista de

    tarefas (to-do list). O problema com estas listas de tarefas, que 90% dos

    seus contedos, so amontoados confusos de coisas que no esto claras

    nem bem definidas. Ter carro na lista, uma coisa. Saber que queremos

    finalizar a inspeco do carro e que a nica pea que podemos mover

    actualmente para atingir esse objectivo telefonar para a garagem e fazer a

    marcao, outra completamente diferente. Queremos dar ateno quilo

    que verdadeiramente chama a nossa ateno, e no deixar que a nossa

    1 GTD e Getting Things Done so marcas registadas da David Allen Company.

  • energia psquica, seja subtilmente gasta com algo que ainda no sabemos

    claramente o que .

    Na metodologia Getting Things Done, decompr assuntos no claros, e

    clarificar ao pormenor o compromisso que estamos conscientemente a criar

    com cada um deles, assim como identificar prximos passos que sejam

    exequveis, um dos processos fundamentais para transformar

    positivamente qualquer sistema de produtividade e organizao.

    Ser bastante organizado com coisas que continuam abstractas, tem pouco

    impacto na nossa eficincia. 80% das vezes em que temos tempo e espao

    para trabalhar a partir das nossas listas o chamado, trabalho planeado

    no temos tempo para pensar sobre ele, esse pensamento j devia ter sido

    feito antes! O ideal ser ento, saber identificar informao de valor quando

    ela chega at ns, clarific-la em termos de objectivos, compromissos e

    prximos passos, organiz-la num sistema com ferramentas funcionais,

    integradas e que permitam um acesso rpido e infalvel a informao

    relevante, e saber fazer escolhas intuitivas sobre as melhores aces a

    desempenhar, atendendo realidade de cada momento da nossa vida.

    Se acha que para isto preciso algo de muito complexo, pense de novo. O

    sistema GTD foi desenhado para ser o mais simples possvel, mas no mais

    simples do que isso. Sendo completamente abstrado de qualquer ferramenta

    ou estilo de vida, a sua flexibilidade permite que a metodologia seja

    aplicada a qualquer pessoa e rea profissional, em qualquer ambiente de

    software ou em solues de papel e caneta.

    Porque dizemos ento que vamos alm da comum gesto do tempo?

    Primeiro, porque o tempo no se gere. Segundo, porque irrelevante na

    maioria dos casos tentar agendar o nosso tempo. A volatilidade das

    surpresas da vida exige de ns flexibilidade, isto , capacidade de manobrar

  • as responsabilidades, compromissos, objectivos pessoais e profissionais,

    assim como tarefas urgentes ou pouco urgentes mas motivadoras. O

    importante saber, a cada instante, em cada local, em cada situao e com

    cada nova realidade que se faz e refaz a cada momento, qual ser a melhor

    forma de agir? Qual ser a prxima aco mais adequada?.

    O que queremos deixar o tempo de lado e pensar para alm das limitaes

    dessa dimenso. O que torna a metodologia GTD nica, mesmo essa viso

    realista da nossa natureza psquica, que aceita que tanto precisamos de nos

    disciplinar e organizar, como de quebrar barreiras e permitir pensar fora do

    normal, dando-nos liberdade para sonhar e criar. no encontrar do

    equilbrio entre estes dois extremos, e no saber posicionar-nos no mais

    adequado a cada momento, que est a nossa melhor capacidade de trabalhar,

    planear e atingir mais e melhor, com menos.

    A essncia do mtodo

    Criado pelo norte americano David Allen, o mtodo GTD resultou da

    pesquisa e experincia de mais de 20 anos a trabalhar com profissionais de

    topo que, acima de tudo, procuravam encontrar um alvio da corrida do dia-

    a-dia. O que Allen se dedicou a fazer foi encontrar uma metodologia que

    fosse suficientemente completa para englobar todas as reas da vida,

    podendo atravs dessa integrao dar solues mais eficazes na gesto da

    vida e trabalho.

    O GTD actua em dois eixos principais, o eixo horizontal, do controlo e o

    eixo vertical, da perspectiva. Comeamos sempre a aprendizagem e a

    prtica pelo eixo horizontal, pois nessa rea que se situam os principais

    bloqueios nossa produtividade e relaxamento. a que esto os

    impedimentos de voarmos mais alto (perspectiva, ideias, sonhos).

  • Embora algumas pessoas sejam capazes de ter boas definies e planos para

    objectivos que querem atingir a mdio/longo prazo, sonhos ou desejos,

    certo que a grande maioria no consegue dar-lhes o seguimento necessrio.

    Isto porque, tal como todas as outras pessoas com uma vida normal, tm

    roupa para lavar, casas a cuidar, pessoas a quem dar ateno, contas a pagar,

    etc. Queremos, por isso, comear logo por estabelecer um sistema que seja

    to eficiente que nos liberte tempo para aquilo que realmente importante.

    A abordagem que o GTD faz a este desafio constituda por 5 fases:

    1. Recolher identificar toda a informao de interesse (fsica ou

    psquica) e anot-la em ferramentas fiveis

    2. Processar transformar palavras, frases ou ideias amorfas em

    informao clara, rpida e til

    3. Organizar manter um sistema de organizao que nos permita

    encontrar qualquer coisa com o mnimo esforo e tempo possvel

    4. Rever fazer o check-up para garantir que o prprio sistema no

    tem falhas

    5. Fazer saber, em qualquer hora e situao, qual a melhor coisa a

    fazer

    Um convite misturaAntes de prosseguirmos com a explicao detalhada do mtodo, gostaria de

    salientar duas ideias interessantes que esto presentes em GTD.

    Embora em certos ambientes profissionais seja incentivada uma separao

    da vida pessoal com a profissional, felizmente comea-se cada vez mais a

    entender que o Ser Humano um todo e que a separao das partes no

    benfica. Em GTD, aconselha-se mesmo a misturar a vida pessoal com a

    profissional, propositadamente. Alis, no o fazer seria boicotar os

    resultados do prprio mtodo. Apenas misturando tudo podemos alcanar o

  • objectivo mximo que o GTD prope.

    Significa isto que vamos passar a ver filmes no trabalho ou passar as noites

    em casa a fazer relatrios? Certamente que no. Significa sim que, do ponto

    de vista da gesto das tarefas e sua organizao, devemos ser capazes de

    conseguir, em qualquer altura, ver tudo aquilo que faz parte da nossa vida.

    S tendo essa viso completa e integrada ir possibilitar um planeamento e

    escolhas mais acertadas.

    Em GTD, at o prprio conceito de trabalho misturado. Quando usamos

    a palavra trabalho podemos estar a falar de qualquer coisa, desde o

    documento a enviar para a equipa, ao planeamento das prximas frias, sem

    esquecer de comprar comida para o gato.

    Para muitas pessoas esta ideia bastante estranha e suscita logo dvidas

    sobre se ser realmente boa. Aquilo que aqui posso deixar um convite. Um

    convite experincia prtica, porque no h outra forma de viver e sentir os

    resultados deste mtodo de outra maneira.

    D o benefcio da dvida e experimente.

    Do inconsciente para o conscienteTodos sabemos que vivemos na era da informao. Ou, melhor seria dizer,

    na era da sobrecarga de informao. Lembro-me de ler que nos dias de hoje,

    um jovem exposto a mais informao no espao de um ms, do que uma

    pessoa h 100 anos atrs durante uma vida inteira. Pense nisto, num ms

    temos tanta informao como numa vida inteira no sculo passado. No

    difcil de perceber, basta olhar para as dezenas de canais de televiso, a

    internet, os smartphones, as revistas... praticamente um nmero infinito de

    meios de informao.

    No entanto, no a existncia desta sobrecarga de informao que

  • responsvel pelo stress, pelo menos no directamente. O que o mtodo

    GTD nos chama ateno a ligao consciente ou inconsciente das

    relaes que estamos constantemente a criar com essa informao. Por

    outras palavras, so aquelas coisas que nos despertam interesse, mas que

    ficam ignoradas. Algo que vemos num anncio que pensamos poder ter

    interesse para ns, um palavra que algum diz que nos lembra de um outro

    assunto, uma ideia que vem enquanto andamos na rua... mas com a qual no

    fazemos nada.

    A nossa mente suficientemente esperta para saber que algo importante

    para ns e por isso guarda essa informao, mas como no decidimos fazer

    nada conscientemente sobre esse assunto, ele permanece na memria.

    Quando isto repetido vrias vezes ao dia, todos os dias, o que est a

    acontecer um acumular constante de coisas. Costumo usar a metfora do

    colesterol nas artrias, que vai entupindo at que um dia o sangue j no

    consegue passar. Da mesma forma, a nossa mente vai ficando mais cheia e o

    nosso fluxo de pensamento e criatividade vai ficando cada vez mais

    bloqueado.

    O que queremos, portanto, trazer para um plano consciente todas essas

    coisas que ficaram gravadas mas sem que lhes fosse dada a devida

    ateno.

    Fase 1 - Recolher

    O GTD implica a criao de alguns hbitos. Para algumas pessoas sero

    fceis, caso j tenham algo igual ou parecido, para outras, requer algum

    treino. Um desses hbitos e talvez dos mais importantes, o de escrever

    tudo, capturar todo e qualquer assunto, ideia, lembrete, tarefa, que lhe tenha

    passado pela cabea ou que esteja, de alguma forma, fisicamente sua

  • frente.

    Para isto, necessita apenas de algo simples que lhe permita anotar meia

    dzia de palavras. Pode ser um pequeno bloco de notas que caiba num

    bolso, um caderno, uma aplicao no smartphone, etc. O importante que

    seja funcional, fcil, rpida e esteja sempre disponvel.

    Sempre que receber um recado, um telefonema, algum lhe passe uma

    tarefa, se lembre de algo para fazer, imediatamente pre e escreva-o em

    poucas palavras (mas as suficientes para a mensagem ser clara).

    Recomenda-se o uso de um bloco de notas pequeno pois cada coisa deve

    estar escrita numa folha separada. A razo para isto ser descrita na fase

    seguinte.

    A caixa de entrada

    Recolher tudo o que seja potencialmente interessante um bom hbito, mas

    se deixarmos todos esses papis espalhados por a, no vamos ter grandes

    resultados. importante, nesta fase de recolha, centralizar em poucos stios

    toda essa informao, para que seja fcil, na fase seguinte, process-la.

    Para isso, usamos a Caixa de Entrada, uma das principais ferramentas do

    mtodo GTD. A Caixa de Entrada funciona como um funil, para onde

    despejamos tudo aquilo que nos chama a ateno. Desta forma, podemos a

    curto prazo aliviar a nossa mente, pois sabemos que aquela coisa ficou na

    caixa de entrada e no se vai perder.

    A caixa de entrada , normalmente, um tpico tabuleiro de escritrio, com

    tamanho para folhas A4. Mas no tem que ser. Tambm pode ser uma

    gaveta, uma caixa de sapatos, uma pequena mesa, etc. O que importante

    mesmo que ela exista e esteja identificada como tal.

    Se no tiver uma caixa de entrada, toda a sua casa uma

  • caixa de entrada. - David Allen

    Todos temos caixas de entrada, quer queiramos quer no. A caixa do correio

    em casa uma caixa de entrada. A caixa de email uma caixa de entrada. O

    primeiro passo definir quais so as suas j existentes e quais aquelas que

    necessita criar para optimizar a recolha de informao. Tipicamente, uma

    caixa em casa e uma no espao de trabalho costuma ser o ideal para a

    maioria das pessoas, mas pode ter quantas quiser. A regra : tenha tantas

    quanto necessrio, mas o mnimo possvel (porque cada uma delas vai exigir

    trabalho de manuteno).

    O processo ento , sempre que estamos fora do alcance da caixa de entrada,

    recolhemos ideias, pensamentos, lembretes ou seja o que for, na ferramenta

    mvel (como o bloco de notas). Assim que voltamos para perto da caixa de

    entrada, toda essa informao deve sair das ferramentas mveis e ir para a

    caixa.

    Coisas do mundo fsico

    At agora mencionei como exemplos de coisas a recolher, ideias,

    pensamentos, lembretes, etc. Tudo coisas do mundo psquico. Mas a

    verdade que temos uma existncia fsica e todos os dias lidamos com

    objectos fsicos que tambm devem dar entrada no sistema: cartas a

    responder, contas a pagar, um bilhete para um espectculo, uma multa

    deixada no carro, um boto cado.

    Se usarmos apenas ferramentas digitais, temos que escrever algo que

    represente estas coisas fsicas. muito menos trabalhoso ter uma caixa de

    entrada fsica, para podermos simplesmente pegar num objecto e coloc-lo

    l. Da que recomendo sempre a existncia de caixas de entrada fsicas,

    mesmo que opte por implementar grande parte do seu sistema no meio

  • digital.

    Exerccio: Varrer a mente

    A nica forma de estarmos relaxados com aquilo que no estamos a fazer

    sabendo o que que no estamos a fazer. Ou seja, temos que ter conscincia

    de tudo o que temos no nosso prato. importante termos e mantermos um

    inventrio completo de todas as coisas que requerem a nossa ateno, seja

    de que forma for. Esta fase de recolha garante exactamente isso. No entanto,

    mesmo que a partir de hoje consiga implementar estes conselhos a 100%, j

    tem certamente muita bagagem acumulada para trs. Muitas coisas

    guardadas em memria que considera de alguma forma importantes. Este

    exerccio tem como objectivo descarregar o seu crebro para o papel.

    Para que o resultado seja o melhor possvel, aconselhvel visitar o

    Material de Apoio deste livro (pgina 113) para poder ter acesso a recursos

    de apoio ao exerccio.

    1. Arranje algumas folhas de papel vazias, de preferncia com linhas

    2. Escolha um local e hora onde possa estar durante um bom perodo

    de tempo (mnimo 30 minutos) sozinho e sossegado.

    3. Escreva em cada linha, cada coisa que tem guardada na cabea.

    No faa julgamentos, no desenvolva ideias. No tm que ser tarefas

    exequveis, podem ser tambm ideias soltas, desejos, preocupaes. Escreva

    rpido. Foque-se na quantidade e no na qualidade.

    Tipicamente, este exerccio resulta no seguinte: durante os primeiros cinco

    minutos vai conseguir escrever sem parar. Passado esse tempo, fica com

    uma branca e pensa j terminei, no me lembro de mais nada.

    importante que, quando chegar a este ponto, no pre. Deixe-se ficar nesse

    estado de branca, use os materiais de apoio ou simplesmente espere. Assim

  • que se der o clique, vai aceder a uma memria mais profunda e imensas

    coisas iro sair para fora. a que o verdadeiro exerccio comea.

    Arrumar a casa

    Depois de arrumada a cabea, tambm importante arrumar a casa (ou ao

    contrrio, como preferir). Da mesma forma que temos muitos pensamentos

    soltos e perdidos na esfera mental, tambm temos muita coisa perdida nos

    espaos que nos rodeiam, onde habitamos e trabalhamos. muito fcil de

    reconhecer algo que no est no stio certo. Tudo o que est visvel, deve

    pertencer a uma destas categorias:

    material de escritrio / equipamento

    decorao

    arrumos / arquivos / referncias

    Se no pertence, ento a est uma coisa que deve ser recolhida para a sua

    caixa de entrada para posteriormente ser processada e arrumada no seu stio

    devido. Olhe sua volta, no seu quarto, sala, escritrio, carro, e rapidamente

    vai identificar vrias destas coisas, um papel perdido em cima da mesa,

    uma conta que ficou por pagar junto tv...

    Da mesma forma que o exerccio de varrer a mente ajuda a arrancar o

    processo inicial de recolha no mundo psquico, tambm existe algo parecido

    para podermos fazer uma pequena limpeza inicial do espao fsico. Para

    isso, arranje uma caixa maior do que a caixa de entrada normal. Comece no

    centro do seu quarto/sala/escritrio e olhando sua volta, identifique todos

    os objectos que no pertencem a uma das trs categorias descritas em cima.

    Pegue neles e coloque-os dentro da caixa. No final, no deve haver mais

    nada vista que no seja equipamento, decorao ou coisas arrumadas.

    Esta caixa ser uma caixa de entrada temporria, apenas para auxiliar o

  • arranque com o mtodo GTD.

    Fase 2 - Processar

    A fase de Processar talvez das fases mais importantes desta metodologia e,

    curiosamente, aquela que mais desprezada. Quando se percebe a

    verdadeira essncia deste mtodo, percebe-se o valor crucial existente nesta

    fase de processar cada coisa que foi recolhida.

    O mais comum ver pessoas que saltam por completo esta fase. Assim que

    recolhemos a informao, temos vontade de a organizar, comear a p-la

    em listas, dar-lhe nomes, etc. Mas isso vem apenas na terceira fase. Antes

    disso, temos um processo tremendamente importante e vital para o correcto

    funcionamento do sistema GTD: o de saber identificar, clarificar e descrever

    adequadamente cada uma dessas coisas. aqui que se marca a distino

    entre uma lista de tarefas mal feita e confusa, e uma funcional.

    Agora que as caixas de entrada comearam a encher, convm comear a

    esvazi-las. precisamente esse o propsito desta fase: retirar das caixas de

    entrada as coisas no processadas e dar-lhes significado. Lembre-se que, na

    fase de recolha, no existe qualquer pensamento ou deciso. No estamos a

    decidir se algo uma tarefa ou no, se queremos ou no, se para ns ou

    no. Sabemos apenas que esse algo nos chama a ateno e por isso

    colocamo-lo l. agora, nesta fase, que vamos decidir tudo isso.

    Quando e como?

    A fase de recolha um processo permanente. No existe nenhum momento

    em que tenha que comear a recolher (excepto claro, no exerccio que

    sugeri). Durante todo o dia, em qualquer lugar ou situao, pode haver

    informao interessante a capturar.

    A fase de processar diferente j que tem um incio e um fim marcado no

  • tempo. Ou seja, necessrio que decida e marque quando quer fazer o

    processamento de cada uma das suas caixas de entrada. Deve faz-lo pelo

    menos uma vez por dia (em casos excepcionais, de dois em dois dias),

    nunca menos que isso. O objectivo da fase de processar conseguir esvaziar

    por completo todas as suas caixas de entrada.

    H quem goste de processar logo de manh, outros ao final do dia, e outros

    dividem esta fase em duas partes e fazem em dois momentos diferentes do

    seu dia. No h regras rgidas, tem que descobrir o que melhor funciona

    para si, para o seu ritmo e volume de trabalho. Se o volume da sua caixa de

    entrada cresce rapidamente, ser boa ideia ter mais do que um momento

    para processar durante o dia. Caso contrrio, a fase de processar poder

    demorar muito tempo de cada vez e ser mais desmotivante olhar para um

    monto de coisas a tratar.

    tambm importante ter em conta que a fase de processar requer energia

    mental. aqui que vai realmente pensar a srio, decidir a srio. No algo

    que deva ser feito numa altura do dia em que j est esgotado ou sem

    pacincia. A fase de processar requer foco e concentrao.

    Sentando-se em frente da sua caixa de entrada, retira um - e apenas um

    item. (Da ser importante colocar um papel por cada coisa. Caso contrrio,

    nesta fase ir estar a processar um papel com duas ou mais coisas o que no

    ajudar a manter o foco em cada item individualmente.) No interessa a

    ordem. Olhando para esse item isoladamente, responda a trs perguntas que

    ajudam a clarificar o que fazer com ele:

    1. O que isto? O que significa para mim?

    2. H alguma aco que tem que ser feita?

    3. Se sim, qual?

    Por outras palavras, quer ficar claro do que que aquela coisa representa.

  • aqui que, olhando para uma lmpada fundida, vai decidir que em vez de

    colocar lmpada numa lista, vai ter algo mais bem definido como

    comprar lmpada do tipo X, na loja Y para Z.

    Aquilo que tem que sair da fase de processar so frases claras sobre cada um

    dos itens da caixa de entrada. Tm que ser to explcitas, que se as fosse

    mostrar a algum que no faz ideia do que se trata, conseguisse ter toda a

    informao necessria para saber o que preciso fazer. Me no

    explcito, mas planear aniverario da me j nos indica um objectivo

    maior que queremos atingir e nos sugere algumas aces. Melhor ainda

    seria telefonar para X e reservar restaurante como uma aco desse

    objectivo maior.

    Projectos e aces

    Quando ouvimos falar de projectos muito comum associarmos uma

    ideia de algo grande e complexo, oramentos, equipas, documentos, prazos,

    etc. Na nomenclatura usada em GTD, no tem necessriamente que ser

    assim. Projecto simplesmente um qualquer objectivo a curto/mdio prazo,

    que necessita de mais do que uma aco para ser concludo. telefonar para

    X e reservar restaurante tudo o que temos que fazer para planear

    aniversrio da me? Provavelmente existem muitas outras coisas. O

    telefonema sem dvida uma prxima aco, enquanto que o objectivo de

    ter todo esse planeamento feito, um projecto. Esta distino crucial em

    GTD e a origem de muita confuso e listas de tarefas pouco funcionais.

    Isto porque um projecto nunca se pode fazer. Um projecto(objectivo)

    alcana-se, completa-se, enquanto que uma aco faz-se.

    Para que precisamos ento do projecto? Para manter vigia sobre o objectivo

    maior. Se nada me lembrar que tenho a meta de ter o aniversrio

    planeado, depois de completar a primeira aco, posso no me voltar a

  • lembrar to cedo que ainda no cheguei ao desfecho desejado. Os projectos

    servem ento para nos manter alerta sobre todos estes objectivos que nos

    comprometemos a atingir e certificar que temos sempre pelo menos uma

    aco que o far continuar a avanar at sua concluso.

    muito importante que, ao processar, saibamos distinguir se estamos a

    descrever um projecto ou uma aco. Existem formas simples de detectar

    um projecto. Uma delas, como descrevi em cima, o facto de no se poder

    fazer. Ningum faz organizar as frias, isso seria um objectivo. As aces

    associadas poderiam ser telefonar para a agncia de viagens, comprar

    uma mala nova, etc. Outra forma fcil de distinguir, atravs dos verbos.

    As aces tm sempre verbos explcitos que indicam aces fsicas:

    telefonar, chamar, escrever, arrumar, limpar, pintar, etc. Um projecto tem

    verbos que indicam algo mais abstracto: planear, organizar, decidir,...

    Para continuar a explicao de como processar itens temos que entrar

    obrigatoriamente na fase de organizao, j que estas duas fases esto

    sempre muito relacionadas, pois assim que processamos algo,

    imediatamente o colocamos(organizamos) no seu stio respectivo.

    Fase 3 - Organizar

    O que a organizao? Para muitos, ser produtivo implica ser organizado.

    Alis, para algumas pessoas, assim que pensam em produtividade, pensam

    somente em categorizar papis, criar listas e stios para pr as coisas. A

    organizao tem o seu qu de importante, sim, mas apenas um passo num

    conjunto de cinco. Digo isto porque s vezes parece-me que sofremos mais

    da sobrevalorizao da organizao do que da falta dela. Mas o que costumo

    encontrar so os extremos: ou pessoas demasiado organizadas ou ento sem

    qualquer sistema de organizao.

  • Podemos definir a organizao como um simples mtodo para categorizar

    todas as coisas, de forma a que se agrupem de acordo com naturezas

    idnticas. Por outras palavras, se estou a olhar para uma lista de prximas

    aces, no preciso de reprocessar cada item, pois sei partida que tudo o

    que l est so prximas aces. Se estou a procurar algo numa gaveta que

    serve de arquivo, estou certo e descansado que no precisarei de estar atento

    para a hiptese de encontrar alguma coisa que necessite de uma aco. A

    organizao poupa-nos a redundncia de processar as mesmas coisas vezes

    sem conta.

    De acordo com o mtodo GTD, h seis recipientes principais que devem

    existir sempre, pois representam seis naturezas bem diferentes das coisas

    que saram da fase de processar. Saber organizar adequadamente de acordo

    com GTD muito simples e envolve apenas responder a algumas perguntas:

    Existe alguma aco a fazer com esta coisa?

    Se no:

    algo que poderei querer voltar a ver no futuro? (uma ideia a

    explorar mais tarde, para a qual o momento presente no rene as

    condies necessrias, seja dinheiro, tempo, energia,... Vai para a

    Incubadora (tambm designada como Um dia/Talvez

    algo que no uso, mas quero ou preciso de guardar para possvel

    referncia futura? (documentos, facturas, cartas, notas, ) Vai

    para o Arquivo.

    algo que no tem uso nem interesse futuro Vai para o Lixo.

    Se existe uma aco associada, uma aco nica ou um objectivo

    maior(projecto)?

    Se for projecto, adiciona-se a descrio desse objectivo numa lista

  • exclusiva para Projectos e retira-se pelo menos uma prxima aco

    desse projecto para adicionar a uma das listas seguintes.

    Se for uma prxima aco

    algo que devo delegar ou que depende de terceiros vai para

    os Pendentes

    algo que tem dia/hora especfica para ser feito vai para o

    Calendrio/Agenda

    Qualquer outro caso vai para a lista de Prximas Aces.

    Nos materiais de apoio deste livro (ver Material de Apoio na pag ina 113),

    pode fazer download e imprimir um diagrama simples deste fluxo de

    processar e organizar, com as questes e recipientes claramente indicados.

    Resumindo, estes seis recipientes so nucleares no funcionamento do

    sistema GTD. A falta de qualquer um deles ir certamente boicotar a

    eficincia do mtodo pelo que devem ser vistos como obrigatrios.

    Criar os recipientes

    Como a natureza das coisas guardadas em cada recipiente diferente, o

    prprio recipiente em si pode ser diferente para melhor acostumar a

    informao que pretendemos guardar. At o local onde o colocamos pode

    variar, visto que h coisas que precisamos de aceder frequentemente e outras

    s de longe a longe.

    Incubadora pode ir desde uma simples lista com itens de coisas que

    gostaramos de ver / fazer / aprender / ler, a algo mais complexo, como uma

    pasta ou caixa onde possamos guardar itens fsicos (um panfleto daquele

    cruzeiro volta do mundo, uma foto de uma ideia para construir em casa,

    )

    Arquivo como est associado a consultas futuras, o arquivo deve ser bem

  • funcional para que no se perca tempo a procurar aquilo que se precisa. A

    organizao deve servir precisamente para isso, dar-nos aquilo que

    queremos no mais curto espao de tempo. Ento, recomenda-se o uso de um

    tpico arquivo alfabtico A-Z. O feedback deste sistema de arquivos quase

    sempre negativo, pois ningum se lembra em qual das letras h 6 meses

    guardou aquilo que precisa hoje. O truque est em saber arquivar e isto faz-

    se pensando do futuro para trs. Antes de escolher a letra, olhe para o item

    que vai arquivar e pergunte-se quando mais tarde for precisar disto, do que

    que me vou lembrar?. Pegue nessa primeira letra e arquive l. garantido

    que em menos de 60 segundos vai encontrar o que procura, mesmo que

    falhe a primeira letra. Pode ainda optimizar a organizao interna de um

    arquivo usando subdivises, como palavras dentro de letras. Por exemplo,

    dentro da letra C ter uma subdiviso Clientes para facilitar a procura desse

    tipo de material.

    Projectos a lista de projectos das mais simples, pois s necessita mesmo

    de uma linha onde possa descrever o objectivo final de uma forma clara e

    positiva (aconselho a ler bem a seco Saber definir bons objectivos, na

    pgina 108). Opcionalmente, pode incluir uma data limite para a realizao

    desse objectivo.

    Pendentes para manter vigia de tudo aquilo de que estamos espera,

    basta-nos tambm uma simples lista, onde se possa escrever o item de uma

    forma sucinta, a pessoa ou entidade do qual est dependente e,

    opcionalmente, uma data limite para obter esse retorno.

    Calendrio/Agenda se ainda no tem um, no continue sem o arranjar.

    No precisa de ser uma grande agenda, basta algo pequeno e simples onde

    os dias estejam identificados com espao suficiente para escrever eventos

    importantes. Em GTD, no se adiciona agenda coisas que gostaramos de

  • fazer em tal dia. O porqu est descrito mais explicitamente na seco

    Aspectos fundamentais para se ser produtivo, na pgina 64.

    Prximas Aces para tudo o resto, queremos tambm uma lista simples,

    onde anotamos de forma clara e concisa qual a prxima aco a fazer.

    Note que uma prxima aco deve sempre indicar uma aco fsica,

    contendo um verbo que explicite o que necessrio fazer.. Opcionalmente e

    se for o caso, pode-se indicar tambm uma referncia (nmero, cdigo, cor)

    do projecto ao qual a aco pertence.

    Material de Apoio a Aces e Projectos

    Por vezes, realizar uma aco depende de termos connosco algum material

    de apoio. Por exemplo, pagar uma conta no multibanco pode implicar ter

    presente a carta com os cdigos e referncias, para escrever um email pode

    ser necessrio ter presente um oramento. Da mesma forma, h projectos

    que tm material de apoio que so necessrios durante a vida do projecto,

    mas podem no estar relacionados com nenhuma prxima aco actual.

    A questo ento : o que fazemos com todo este material de apoio de aces

    ou projectos? O Arquivo poderia ser um destino, mas como so coisas que

    vamos precisar a curto prazo, provavelmente no ser o mais aconselhado.

    Para estas situaes criamos mesmo um ou mais recipientes de material de

    apoio. Se h um projecto que rene vrios itens ao longo do tempo, que tm

    que ser guardados, o melhor arranjar uma pasta para esse projecto e

    coloc-los l. Sempre que for necessrio algo para avanar com o projecto,

    sabemos que nessa pasta que se vai encontrar.

    No caso das prximas aces, costuma ser suficiente criar uma pasta

    genrica de material de apoio a prximas aces que est sempre presente

    connosco. Se, para efectuar o pagamento no multibanco preciso da conta

  • com a referncia, sei que vai estar nesta pasta. Se vou ao correio enviar uma

    carta, sei que vai estar nessa pasta.

    Organizao interior vs organizao exterior

    Em diferentes ocasies nas quais fiz coaching privado de GTD (que envolve

    uma visita aos espaos de trabalho e uma investigao de todas as gavetas e

    papis), retirei uma concluso interessante sobre a organizao: que nem

    sempre a organizao exterior sinnimo de organizao interior.

    Quando me deparo com um espao catico, secretrias cheias de papel,

    gavetas cheias, post-its colados no monitor e etc, sei que tenho um trabalho

    mais fcil, do que quando encontro um escritrio arrumadinho com uma

    secretria vazia. Pode parecer contraditrio e no digo que no haja

    excepes (porque as h de certeza) mas, regra geral, a desorganizao

    exterior muito fcil de arranjar pois est tudo vista. Sei precisamente

    onde esto todas as coisas no processadas, onde esto as dvidas e pontas

    soltas. Quando tenho um espao demasiado organizado, o trabalho bem

    mais rduo, pois nesses casos a desorganizao est toda dentro da cabea.

    Tirar essa desorganizao para fora, ser capaz de a identificar

    objectivamente bem mais demorado, especialmente quando a pessoa em

    questo no est habituada a descarregar todos os seus pensamentos para o

    papel.

    No entanto, no quero de forma alguma desvalorizar a organizao e

    limpeza exterior. Muito pelo contrrio, reconheo-lhe o valor e a paz que

    consegue trazer para um melhor funcionamento mental. Recordo um

    episdio de um desses coachings privados onde quando cheguei pela

    primeira vez ao escritrio do cliente, me deparei com resmas de papel

    empilhado como nunca vi. Estamos a falar de mais de 20 montes de papel,

    inclundo em cima da secretria de trabalho e de outra mesa de apoio (que

  • mesmo assim no foi suficiente e muitos montes tiveram que ir parar para o

    cho). Assim que me sentei do outro lado da secretria, o papel tapou-me a

    viso da pessoa que estava minha frente, tal era a altura do monte.

    inevitvel que tal confuso e desordem tenha um impacto negativo na

    produtividade, no apenas pelo tempo que se demora a encontrar o que se

    precisa, mas porque h um efeito subtil na forma como a prpria mente flui

    quando est num ambiente confuso. Passmos vrias horas apenas a

    formular um mtodo, alinhado com os princpios de GTD, para poder

    categorizar todo aquele papel e poder arrum-lo. Ao fim desse dia, o papel

    estava todo l, nada tinha desaparecido, mas a sensao que provocava na

    mente deste cliente era totalmente diferente, tinha atingido o controlo sobre

    o papel.

    Fase 4 Rever

    Obviamente que organizar todas as coisas em listas no resolve tudo, j que

    elas no se fazem sozinhas assim que lhes dizemos onde pertencem.

    necessrio que, nas alturas e contextos certos, possamos trazer nossa

    ateno aquilo que for til ver. Assim, cada um destes recipientes descritos

    na fase da organizao, tem um timing diferente para ser aberto e lido.

    Incubadora como so coisas que adiamos para um possvel futuro, no

    precisamos de as rever frequentemente. De trs em trs meses ou mesmo a

    cada meio ano, suficiente. Nessa altura ao rever os diferentes itens pode

    perguntar-se agora uma boa altura para isto?

    Arquivo o arquivo nem precisa de reviso frequente, j que consultado

    quando necessrio. Ainda assim, bom fazer, pelo menos uma vez por ano,

    uma vistoria geral e limpeza de material que pode j no ter qualquer

    interesse. Caso contrrio, ir crescer at ao infinito, tornando-se cada vez

  • mais pesado e difcil de usar.

    Projectos como guarda os objectivos a curto/mdio prazo, esta uma lista

    que bom rever uma ou duas vezes por semana. Ao ver cada projecto,

    queremos principalmente certificarmo-nos que existe pelo menos uma

    aco.

    Pendentes tambm, uma ou duas vezes por semana, no mximo.

    Calendrio/Agenda como guarda informao especfica de dia/hora,

    convm consultar pelo menos uma vez por dia para saber o que h de

    realmente importante nessa data.

    Prximas Aces a lista principal de onde sai a maior parte do trabalho,

    logo consultada vrias vezes por dia.

    Isto so apenas sugestes daquilo que funciona para a maioria das pessoas,

    mas o seu caso pode ser diferente. Tenha a liberdade de experimentar coisas

    diferentes e adaptar o que achar necessrio.

    Reviso Semanal

    Este o ponto em que, por momentos, queremos deixar os pequenos

    detalhes e ver o grande panorama daquilo que o nosso trabalho e a nossa

    vida.

    David Allen costuma dizer que quem no faz a Reviso Semanal, no faz

    GTD, mesmo que seja um perito em tudo o resto. Esta reviso semanal,

    mesmo um pilar importante do mtodo, pois assegura que todas as peas

    encaixam e nada pode falhar ou ficar esquecido.

    A Reviso Semanal consiste em fazer uma reviso mais profunda,

    semanalmente, das partes mais importantes de todo o sistema. Peo

    desculpa pela repetio exagerada da palavra semanal, mas fao-o

  • propositadamente apenas porque comum haver revises semanais feitas

    mensalmente, o que boicota por completo o seu funcionamento.

    Esta reviso consiste em trs etapas:

    1. Limpar

    1. Varrer a mente de pensamentos no recolhidos durante a semana

    2. Percorrer o espao fsico, a carteira, a mochila ou mala procura

    de itens no recolhidos durante a semana

    3. Processar a caixa de entrada

    2. Actualizar

    1. Limpar as Prximas Aces. Procurar por aces j realizadas,

    canceladas ou adiadas e actualizar a lista.

    2. Rever o calendrio. Ver todas as marcaes num perodo de trs

    semanas (uma para trs e duas para a frente). O objectivo

    antecipar aces futuras de modo a prepar-las com mais tempo

    e concluir coisas passadas que ficaram inacabadas.

    3. Rever Pendentes. Certificar que no h datas limites a chegar. Se

    for o caso, marcar aces para contactar a pessoa em questo.

    4. Rever Projectos. Avaliar estado dos projectos. Assegurar que

    existe pelo menos uma prxima aco em cada um. Rever plano

    dos projectos e material de apoio (se existir) para descobrir se

    necessrio adicionar novas prximas aces.

    3. Criar

    1. Rever Incubadora. Procurar projectos que j possam ser

    realizados e transferi-los para a lista adequada. Remover itens

    que j no seja vlidos.

    2. Ser criativo. Anotar ideias novas, criativas, arriscadas,

    inspiradoras...

  • Para isto, deve reservar um dia e hora na sua semana, que dedicado

    reviso semanal. Faa-o agora e marque j na agenda. Escolha uma altura

    em que possa estar mais sossegado, sozinho e num local onde as

    interrupes so mnimas. Nessa altura, desligue o telemvel, o computador

    (caso no precise) e pea para que no o interrompam. Feche as janelas, se

    necessrio. Durante este processo queremos mesmo desligar o mundo

    exterior e mergulhar a fundo no nosso sistema e na nossa semana.

    S penso uma vez por semana e durante a reviso semanal.- David Allen

    No evite marcar esse dia e hora porque tem receio que no seja o ideal.

    prefervel marcar, fazer e perceber que no o , do que no marcar e nunca

    fazer. Com cada experincia, vai percebendo qual o melhor dia, hora e

    stio e vai afinando a sua reviso semanal. Nada tem que ficar gravado em

    pedra.

    Quanto tempo demora uma reviso semanal? Se forem feitas semanalmente,

    no devem ultrapassar uma hora, mas para pessoas com menos

    complexidade de trabalho, vinte minutos so suficientes.

    Uma coisa certa, ainda no tive conhecimento de ningum que, tendo

    acabado uma reviso semanal, tenha dito isto que foi c uma perda de

    tempo. A sensao que a reviso semanal traz precisamente aquela que o

    mtodo GTD garante: perspectiva e controlo.

    Rever o prprio sistema

    Assim como um carro ou uma casa precisam de manuteno para

    funcionarem bem e se manterem com boa aparncia, o prprio sistema GTD

    tambm aconselha uma reviso de si prprio. Estarmos conscientes sobre o

  • que est a funcionar bem e menos bem, o que pode ser melhorado, que

    outras estratgias podemos tentar, so coisas importantes para que o prprio

    sistema seja produtivo, fcil e divertido de usar.

    J usou papel durante 2 meses e acha que perde muito tempo a escrever?

    Porque no tentar algo digital? A gaveta do arquivo est sempre a empenar,

    e to difcil de abrir que nem d vontade de arquivar nada? Hora de pensar

    em alternativas. Ocorrem-lhe imensas ideias quando faz aquelas viagens

    longas de carro? E se arranjar um gravador de voz para poder fazer a

    recolha sem ter que parar?

    Fase 5 Fazer

    Finalmente chegamos ao que interessa, fazer. Na verdade, esta fase no fala

    sobre o fazer em si, mas sim o como escolher o que fazer. Se j fez algum

    exerccio de GTD, nomeadamente o varrer a mente e processou alguns itens,

    vai verificar que de acordo com esta metodologia, aquilo que antes seria

    uma lista de dez tarefas, passa muito rapidamente para uma lista de

    cinquenta. nessas alturas que me apontam o dedo, frustrados pelas listas

    enormes, como se eu fosse o culpado pela vida que cada um tem.

    importante estarmos conscientes do volume de trabalho que,

    conscientemente ou no, aceitamos como nosso. Ver cinquenta itens em vez

    de dez, pode ser mais desmotivante no incio, mas d uma perspectiva bem

    mais realista do estado em que estamos, daquilo que est no nosso prato e

    que, se calhar, est na altura de comear a treinar dizer no a algumas

    coisas.

    O problema , no meio de tanta coisa para fazer, por onde comear?

    precisamente isto que a fase cinco trata, as melhores formas de escolhermos

    quais as aces mais produtivas a serem feitas em qualquer momento e

  • contexto.

    Os quatro critrios para escolher a prxima aco

    1. Contexto

    2. Tempo disponvel

    3. Energia disponvel

    4. Prioridade

    Prioridade em ltimo lugar? Mas a prioridade no prioritria? A razo para

    isto talvez um pouco fora do comum, mas fcil de perceber com uma

    simples explicao. A vida nos dias de hoje bastante acelerada. O trabalho

    muda rapidamente e os planos que fizemos ontem no so necessariamente

    os que seguimos hoje. Conseguir fluir nesta dinmica constante, implica no

    estar demasiado preso a decises passadas, inclundo prioridades. As

    prioridades so sempre definidas em relao a algo. Ou seja, uma tarefa tem

    prioridade 1 porque a outra tem 2 e a seguinte 3. Mas o que acontece se

    aparecer algo ainda mais importante que 1? O 1 passa a 2, o 2 a 3 e assim

    sucessivamente. O que isto nos obriga a fazer perder tempo a redefinir o

    trabalho algo que queremos que seja feito uma e nica vez na fase de

    processar. Em vez de estarmos constantemente a atribuir nmeros, cores ou

    letras que indiquem prioridades, devemos confiar noutros aspectos do

    sistema que nos guiaro de uma forma mais vivel para as tarefas mais

    importantes (como o estar consciente do volume de trabalho que temos, o

    alinhamento que temos do trabalho com a vida, ter objectivos claros, etc).

    Para alm disso, no interessa o quo prioritria uma tarefa possa ser, se no

    se possa realizar. precisamente por isso que temos trs filtros, antes da

    prioridade.

    O tempo e energia disponvel devem ser bastante bvios para todos. Se uma

    tarefa necessita de 30 minutos para ser feita, mas de momento s tenho 10,

  • no interessa o quo importante possa ser, simplesmente no possvel

    faz-la. O mesmo acontece com a energia, fsica ou psquica.

    Mais interessante, e importante, este conceito de contextos.

    muito comum ter um papel na porta do frigorfico, ou algures na cozinha,

    com as compras que so necessrias fazer. Assim que formos ao

    supermercado, levamos essa lista e nela esto todas as coisas a que devemos

    dar ateno. Isto uma lista de contexto: uma lista de aces que dependem

    de um contexto fsico.

    Os contextos mais comuns so Casa, Trabalho/Escritrio, Computador, Rua.

    A lista de contextos especifica ento aces que s podem ser feitas quando

    se est nesse contexto. Chamo a ateno para o s. Estamos a falar de uma

    limitao. Arranjar a janela da cozinha pode ser muito importante, mas se

    no estou em casa para o fazer, no me interessa sequer ter esse item numa

    lista que estou a ler. Interessa-me sim, poder v-lo quando estou em casa,

    pois s a consigo completar essa tarefa e assim que sair ela torna-se de

    novo impossvel.

    Desta forma, uma lista geral de prximas aces que poderia ter cinquenta

    ou cem itens, muito rapidamente se subdivide em vrias listas de prximas

    aces mas de contextos especficos. Assim, por exemplo, em casa passo a

    dar mais ateno (ou prioridade) aos itens da lista de Prximas Aces em

    Casa, o que dever ter apenas dez ou vinte, um tamanho bem mais razovel.

    Para todas as aces que no dependem de nenhum contexto especfico,

    continua-se a coloc-las na lista genrica de Prximas Aces.

    Chamo ateno para o facto de que estamos conscientemente e

    propositadamente a misturar aces de locais diferentes, reas diferentes e

    projectos diferentes, nas mesmas listas. H um hbito comum de termos

  • listas para o trabalho e outras para a vida pessoal. Em GTD isso nunca

    acontece. Se sa rua para tratar de alguns recados, ir ao multibanco ou ao

    correio, quero ver a minha lista de Prximas Aces na Rua e tudo o que

    possa fazer, j que l estou. No me interessa se pessoal ou profissional,

    do projecto A ou B. precisamente dessa forma que optimizamos o tempo:

    tomar partido de estar no stio ideal para fazer a tarefa 5 e a 23 e faz-las na

    hora, ao invs de regressar a casa, olhar para uma lista de tarefas

    profissionais e pensar que devamos ter aproveitado a ida ao correio para

    enviar outra carta.

    No h botes mgicos

    Lamento dar esta notcia, mas a verdade que no h, nem nunca vai haver

    um boto mgico que lhe diga qual a tarefa mais certa a fazer num dado

    momento. Se alguma vez lhe disserem que sim, no acredite. Por muitos

    factores que algum computador consiga alguma vez calcular (tempo,

    prioridade, contextos), no h nada melhor do que confiar na sua prpria

    intuio para saber o que deve fazer. A nossa ateno deve estar, por isso,

    em trazer para um plano consciente todas as nossas responsabilidades, ter

    uma boa viso do que somos, queremos e fazemos (com o modelo dos

    Horizontes de Foco, pgina 103), e saber que quando temos tudo isso

    alinhado, a nossa intuio ir sempre trazer a resposta certa, em todos os

    momentos necessrios.

    Comear com GTD

    Quando finalmente se capta a essncia deste mtodo, percebe-se que

    bastante simples. At l, o GTD pode parecer um pouco complexo com uma

    srie de regras e etapas rgidas. Olhar para esta aparente complexidade sem

    ainda estar claro de como nos movimentamos dentro dela, pode ser um

  • entrave ao incio da sua implementao ou criar um atrito desmotivador para

    fazer o arranque.

    Durante os primeiros tempos em que ensinei GTD atravs de workshops

    pblicos, encontrei frequentemente estes casos. Pessoas que saam

    motivadas, mas que poucos dias depois j estavam perdidas e tinham quase

    que posto de lado a inteno de aplicarem o mtodo e mudarem as suas

    vidas para melhor.

    Quando me dediquei a perceber o porqu de tantos falhanos na

    descolagem, encontrei uma razo comum, havia sempre uma lacuna na

    clareza e orientao nos passos iniciais.

    Para que o leitor j no tenha de passar pelo mesmo, estes so os primeiros

    passos a dar, para a sua prpria implementao do mtodo GTD:

    1 ConstruirEm primeiro lugar, trate das fundaes da casa, pois elas vo suportar tudo o

    resto. Isto significa preparar todo o aspecto material(fsico) do seu sistema

    GTD. Decida que tipo de ferramentas vai comear por usar e quais precisa

    de preparar ou comprar:

    caixas de entrada

    blocos de notas rpidos

    cadernos/organizers/planificadores

    pastas para organizao

    etiquetas

    arquivos

    um mdulo de gavetas

    software especfico (caso opte por ferramentas digitais)

  • etc

    Algo a ter em conta neste passo o facto que nenhum sistema vitalcio,

    nem ningum o vai obrigar a usar algo que no quer. muito importante

    que, acima de tudo, gostemos de usar estas ferramentas. Se o prprio

    sistema j criar repulso, ou porque somos preguiosos a escrever

    manualmente, ou porque aquela gaveta d luta a abrir, ou porque o

    programa demora 5 minutos at comear, estamos no bom caminho para o

    falhano.

    Na preparao do sistema, no seja forreta, arranje boas ferramentas e

    certifique-se que gosta de as usar. Um dos exemplos que dou, o meu

    prprio exemplo. Enquanto informtico, passo bastantes horas do meu dia

    em frente ao computador. Estou sempre a par das novas tecnologias. Seria

    talvez de esperar que optasse por um bom sistema digital, com aplicaes no

    pc e smartphone que se auto-sincronizam, guardam listas na internet, etc.

    No entanto, nada est mais longe da verdade. O facto que adoro papel e

    material de papelaria e, por isso, para mim no h melhor sistema para

    implementar GTD do que bons cadernos e pastas.

    Acima de tudo, no esquecer que nenhuma deciso escrita em pedra. H

    uma constante reviso e avaliao de como tudo est a funcionar e se est

    apto ou no para o nosso estilo de vida e trabalho. Se ao fim de algumas

    semanas no estiver satisfeito, pode sempre escolher diferentes ferramentas,

    passar do fsico ao digital ou vice-vera.

    Uma dvida frequente nesta fase de construo precisamente sobre a

    questo digital vs fsico. No h respostas certas. O GTD apenas uma

    metodologia e, como tal, a sua implementao prtica pode ser feita de

    inmeras maneiras, abstrando-se completamente da ferramenta que vai

    usar. Se esta dvida est presente no seu caso, o conselho melhor que posso

  • dar o de comear da forma mais simples possvel (o que, na maioria dos

    casos, remete para ferramentas fsicas).

    Quando ainda se est numa fase inicial de compreender esta metodologia,

    pratic-la e entender qual o melhor sistema, bom no perder demasiado

    tempo a tentar criar algo perfeito. No mundo digital, muito fcil perdermo-

    nos a descobrir e experimentar dezenas de aplicaes, cada uma com os seus

    truques e manias. Foque-se em comear rpido e simples. Assim que j tiver

    destreza suficiente e perceber aquilo que realmente necessita, pode depois

    decidir fazer o salto para incluir ferramentas digitais.

    2 PreencherAssim que as ferramentas estiverem todas e repito, todas, no stio, o

    prximo passo preench-las.

    Pode utilizar os resultados dos exerccios que fez, durante a leitura das 5

    fases e coloc-los j nos seus respectivos locais (listas, pastas, gavetas, etc).

    Nomeadamente:

    Resultados do exerccio varrer a mente para a sua caixa de entrada

    (de preferncia, cada item num papel separado)

    Itens j processados para as respectivas listas (de contexto,

    pendentes, prximas aces), agenda ou arquivos

    3 ManterPara no perder o comboio, essencial assegurar a manuteno do

    sistema. Isto faz-se principalmente atravs da reviso semanal, apresentada

    anteriormente na 4 fase do mtodo. Se ainda no o fez, defina um dia, hora

    e local para a sua reviso.

    Mais uma vez, lembre-se que no necessrio ter aqui qualquer presso

  • para fazer uma escolha perfeita. Queremos apenas comear, mais tarde, caso

    chegue concluso que o que decidiu no foi o melhor, pode recalendarizar

    a reviso para um outro dia/hora.

    Perguntas e respostas frequentes

    P.: Quando estou a processar uma coisa consigo tirar logo vrias aces.

    S ponho uma nas prximas aces? Se sim, o que fao com as restantes?

    Se no as apontar posso-me voltar a esquecer.

    R.: Depende do tipo de aces. As prximas aces de um mesmo projecto

    podem ser sequenciais ou paralelas. Aces sequenciais dependem umas das

    outras enquanto que as aces paralelas so independentes e, portanto,

    podem ser feitas em qualquer ordem.

    No caso das aces sequenciais, apenas a tarefa A poder ir para uma lista

    de Prximas Aces. Todas as outras sero impossveis de fazer at que A

    esteja concluda. Como queremos manter listas funcionais, este tipo de

    tarefas no pode estar presente. A tarefa B e C seriam ento colocadas numa

    lista de aces futuras, por exemplo, no material de apoio do respectivo

    projecto.

    J nas aces paralelas, a resoluo simples. Como todas podem ser

    executadas sem qualquer ordem, todas podem ir directamente para a lista de

    Prximas Aces.

  • P.: Ondo coloco tarefas que estejam pendentes de mim?

    R.: No existem tarefas pendentes de mim. O pendente de mim uma

    prxima aco. Se algo est simplesmente a aguardar por ser feito, uma

    aco exequvel. Se no o for, de que depende? De data especfica? Vai para

    o calendrio. De uma pessoa? Vai para a lista de pendentes. De um local

    especfico? Vai para uma lista de contexto. De uma outra tarefa ser

    concluda primeiro? Ento no uma prxima aco, mas uma aco

    sequencial de um projecto, logo dever ir para o material de apoio desse

    mesmo projecto.

    P.: Que outros contextos teis podemos criar?

    R.: Usar as listas de contextos para representar locais(limitaes espaciais)

    fsicas o mais comum, mas podem ser usadas para outras coisas

    igualmente teis. Menciono sempre criar uma lista de contexto para cada

    pessoa com a qual tenhamos uma interaco regular e que frequentemente

    tem coisas associadas. Por exemplo, se tenho vrias vezes perguntas a

    fazer ao meu supervisor, coisas a entregar ou discutir pessoalmente, posso

    pr todas elas numa lista com o seu nome. Dessa forma, quando estiver com

    a pessoa em causa, tenho tudo o que preciso para no perder a oportunidade

    de resolver todas essas coisas. o tpico j que estou contigo.... Outras

    ideas so listas de contexto para ferramentas como o Telefone (para quem

    gosta de pegar uma vez nele e fazer todas as chamadas necessrias de uma

    s vez), uma aplicao de software especfica, uma mquina, etc.

  • ACTION METHOD

    O Action Method surgiu como uma iniciativa da Behance Inc, empresa

    focada no trabalho de profissionais criativos. um sistema de organizao e

    produtividade tambm ele criado a pensar em pessoas criativas, embora se

    aplique a qualquer caso. Pondo de lado a linha de produtos materiais, e

    aplicaes digitais que a Behance criou como apoio ao Action Method,

    vamo-nos focar apenas na essncia desta metodologia.

    Como o prprio nome indica, este mtodo bastante focado na aco, com

    o mote que h muitas ideias no mundo, mas no h aco suficiente. Cada

    projecto decomposto at s suas componentes mais simples: aces.

    Adicionado a isto, h uma premissa simples de que tudo um projecto, seja

    o plano do jantar de Natal, a gesto do oramento familiar ou um qualquer

    objectivo pessoal em curso. Havendo uma identificao clara de quais os

    projectos que temos em cima da mesa, tudo se resume a identificar os seus

    componentes elementares.

    Os componentes elementares

    Aces as tarefas especficas que tm que ser realizadas para andar para a

    frente com o projecto. Tm sempre um verbo que indica o tipo de aco, por

    exemplo: redigir o email, limpar a sala, pagar a conta, etc.

    Referncias todo o material relacionado com o projecto em questo, que

    pode servir ou no para a realizao de aces, mas que til para o

    projecto em si, considerado uma referncia. Por exemplo: papis de

    rascunhos com ideias, notas de uma reunio, um artigo de um jornal,

    desenhos, etc.

    Itens Suspendidos coisas que, por agora, no so aces concretas, mas

    podem vir a s-lo no futuro. Como no queremos perder a ideia de vista,

  • fica armazenada nesta categoria para mais tarde poder ser resgatada.

    No Action Method, todos os projectos devem ser divididos em itens destas

    trs categorias.

    Da teoria prtica

    A implementao desta metodologia pode ser feita recorrendo a qualquer

    tipo de listas, digitais ou no. Como dou sempre prioridade aos materiais

    no-digitais, vamos ilustrar com eles um exemplo real. Vamos partir de um

    projecto a ttulo demonstrativo ao qual chamaremos renovao da

    cozinha.

    Como calculamos que seja algo complexo, vamos comear por arranjar uma

    pasta ou dossier com este nome e que albergar todo o material a ele

    associado. Trs separadores identificam os trs componentes elementares do

    Action Method. medida que novas coisas vo dando entrada, colocamos

    nas seces apropriadas:

    Exemplo de Aces:

    telefonar a X e pedir oramento

    tirar medidas para os mveis

    visitar loja de azulejos em

    Exemplos de Referncias

    rascunho com ideia para nova disposio da cozinha

    fotos de catlogos

    cartes de contacto de empresas da rea

    Exemplos de Itens Suspendidos

    referncia para um certo conjunto de loia que poder ficar bem

    (para j no exequvel pois algo a ver apenas mais perto do final

  • do projecto)

    Dependendo da quantidade de itens que cada categoria poder ter, as

    ferramentas e a forma de organizao pode (e deve) ser diferente de projecto

    para projecto. Para alguns, ter uma folha na frente com as tarefas principais

    e tudo o resto para trs, pode ser suficiente. Para outros, pode ser necessrio

    agrupar mais ordenadamente um maior nmero de tarefas, criar uma bolsa

    para os materiais de referncia, anexar outros equipamentos, etc.

    Diferentes tipos de acesEnquanto que o mtodo GTD j prev e organiza partida aces de

    diferentes naturezas, no Action Method esto todos misturados. No entanto,

    essa mistura no significa que no sejam identificados de formas diferentes:

    Aces normais aquelas que descrevemos at agora

    Aces de superviso algo que queremos ter a certeza que feito. Podem

    ser, por exemplo, precedidas das palavras assegurar que.... Por exemplo,

    assegurar que o documento terminado at ao final da semana.

    Aces pendentes - quando algo delegado e esperamos pelo seu resultado,

    ou mesmo quando aguardamos a chegada de qualquer coisa. Por exemplo

    Pendente: livro encomendado; A Aguardar: email de resposta da

    proposta

  • PERSONAL KANBAN

    O sistema Kanban1 foi inventado na Toyota com o intuito de se aplicar em

    fbricas o mesmo tipo de fluxos existentes em, por exemplo, supermercados

    ou armazns com controlo de stocks. Isto , uma forma de perceber

    facilmente o percurso que algo faria desde a entrada no sistema, at sua

    sada. Em 2011, Jim Benson adaptou este sistema de mapeamento de

    produtividade para o trabalho pessoal e para equipas, dando-lhe o nome de

    Personal Kanban.

    O Kanban uma simples ferramenta para visualizao e organizao do

    trabalho, divindo-o em 3 categorias principais: trabalho a fazer, trabalho a

    ser feito e trabalho terminado. Cada item representado por um pedao de

    papel (normalmente um post-it), que possa ser transferido de uma seco

    para outra. Verses posteriores incluem pequenas subdivises nestas

    categorias principais, para melhor organizar o trabalho. Eis um exemplo de

    um Personal Kanban, em que as diferentes cores das notas so usadas para

    representar tarefas de diferentes naturezas ou reas:

    1 Do japons, quadro

  • O Personal Kanban tem duas grandes vantagens, o facto de ser bastante

    visual e o de limitar o trabalho que est a ser feito em qualquer altura.

    De uma forma simples, o Kanban d-nos feedback rpido sobre o que h

    para fazer, o que est a ser feito e o que est terminado. Em vez de termos o

    trabalho como algo abstracto na nossa mente, passa a tomar uma forma,

    como se de uma pequena histria se tratasse.

    Por outro lado, o facto de limitar o trabalho que estamos a fazer em qualquer

    momento, permite-nos ser mais realistas com o que estamos a aceitar e

    tambm a facilitar o foco e a concentrao.

    Construir o seu prprio Kanban

    O primeiro passo (para alm de arranjar os prprios materiais) definir as

    categorias e nomes para os diferentes passos do seu fluxo de trabalho. Como

    foi descrito anteriormente, o fluxo mais bsico consiste em: a fazer/novas

    tarefas a ser feito terminado. Pode adicionar alguma complexidade, tal

  • como na imagem de exemplo na pgina anterior, ou mesmo ter nomes

    diferentes para as vrias etapas, caso esteja a usar o Kanban para um

    trabalho mais especfico. Por exemplo, para um grande projecto de

    publicao de um livro, poderamos ter: a fazer/ideias primeira reviso

    segunda reviso ajustes grficos publicao.

    No se preocupe em tentar definir o fluxo ideal. Uma das melhores

    ferramentas recomendadas para o Kanban costuma ser um quadro branco,

    pelo simples facto que nos permite apagar e voltar a escrever, desenhando

    algo diferente com rapidez e sem desperdiar nada.

    De seguida, comece a preencher a primeira coluna com aquilo que j tem

    acumulado para fazer, tarefas, ideias, coisas pendentes, etc. No interessa se

    so coisas complexas ou simples, grandes ou pequenas, inclua tudo. Tal

    como no exerccio varrer a mente do mtodo GTD, as primeiras vezes que

    fazemos este tipo de despejo mental tendem a ser um pouco dolorosas pois a

    realidade do nmero assombroso de compromissos que temos est bem

    visvel nossa frente. No entanto, necessrio enfrentar essa realidade e

    no meter coisas debaixo do tapete. S a conscincia plena de tudo aquilo

    que temos para fazer nos permite libertar cada vez mais da presso que da

    vem.

    Use diferentes cores de papel para se referir a tarefas com diferentes

    naturezas. Por exemplo, usar a cor azul para tudo o que diz respeito vida

    pessoal, a verde para coisas da casa, o vermelho para coisas muito urgentes

    e o amarelo para o resto.

    Por ltimo, deve definir o nmero limite para a quantidade de tarefas na

    coluna onde est o trabalho a ser feito actualmente. Isto pretende prevenir

    comearmos e deixarmos inacabadas demasiadas coisas, assim como

    tambm reduzir o multi-tasking, fazendo-nos focar apenas nas mais

  • importantes at estarem completas. Este nmero algo que tambm vai

    afinando com o tempo, mas para comear, escolha um entre 3 e 5. O prprio

    limite visual da coluna j restringe o nmero de papis que l conseguimos

    colocar.

  • MATRIZ DE EISENHOWER

    Este mtodo herda o nome do seu prprio criador, o presidente dos Estados

    Unidos Dwight D. Eisenhower. Dizem que Eisenhower era muito

    organizado e produtivo, servindo como presidente, general de cinco estrelas

    e comandante supremo das foras aliadas na Europa. Desenvolveu este

    mtodo para ser, acima de tudo, simples e para que qualquer pessoa o

    pudesse usar em qualquer parte do mundo recorrendo apenas a papel e lpis.

    Resumidamente, um sistema que nos permite categorizar e priorizar

    tarefas de uma forma simples e directa, medindo-as em dois eixos: urgncia

    e importncia.

    Quando confrontado com algo que necessitava de ser feito, Eisenhower

    fazia a si prprio duas perguntas: primeiro, uma tarefa importante?

    Segundo, uma tarefa urgente?

    Eisenhower ficou tambm famoso por uma clebre frase que resultou da sua

    experincia com este mtodo:

    Aquilo que importante raramente urgente e aquilo que urgente raramente importante - Dwight D. Eisenhower

    Quantas vezes temos coisas importantes para fazer e desperdiamos tempo

    com outras nada importantes mas pseudo-urgentes? A Matriz de Eisenhower

    facilita a visualizao daquilo que realmente prioritrio.

    Os quatro quadrantes

    Cada tarefa que entra para a matriz classificada entre Urgente/No

    Urgente e Importante/No Importante. A matriz resulta, por isso, em quatro

    quadrantes distintos.

  • Funcionamento

    No complicando a categorizao de tarefas, neste mtodo limitamo-nos a

    colocar cada tarefa no seu respectivo quadrante.

    Tarefas com Prioridade 1 so para Fazer. So o tipo de tarefas que temos

    que ser ns a tratar e o mais rapidamente possvel. No entanto, se aqui que

    passamos a grande maioria do nosso tempo, pode ser um sinal que estamos

    a ser vtimas de uma m gesto ou planeamento, limitando-nos a responder

    e reagir s diversas situaes que a vida nos coloca.

    Exemplos:

    Entrega do relatrio

    Arranjar pneu do carro

    Pagar renda

    1

    3 4

    2

    Fazer

    Delegar

    Planear

    Adiar

  • Tarefas com Prioridade 2 so para Planear. Se sabemos que so

    importantes mas no necessariamente urgentes, o melhor a fazer plane-

    las adequadamente para que no futuro no se tornem urgentes. Dependendo

    da natureza da tarefa, este planeamento pode ter diversas formas, mas o

    essencial comear. Como? Marcando uma data na agenda, criando um

    novo documento ou folha de papel para assentar ideias, comear a organizar

    o que for necessrio, etc. um bom sinal quando a grande maioria do nosso

    tempo dedicado a este quadrante.

    Exemplos:

    Exerccio fsico

    Prximas frias

    Escrever um livro

    Tarefas com Prioridade 3 so para Delegar. Sendo urgentes mas no

    importantes, estamos na presena de tarefas que esto maioritariamente

    ligadas a um trabalho que somos obrigados a fazer ou responsabilidades que

    temos que manter. O ideal conseguirmos delegar estas tarefas.

    Exemplos:

    Responder a email

    Telefonar a e pedir

    Confirmar preo de...

  • Tarefas com Prioridade 4 so para Adiar, ou mesmo esquecer. Estas tarefas

    sem grande importncia nem urgncia devem ser adiadas para mais tarde,

    quando houver espao e tempo para elas. Neste quadrante tambm

    encontramos frequentemente os nossos principais desperdcios de tempo.

    Em vez de os adiar, podemos tambm considerar em apag-los e esquec-

    los por completo.

    Exemplos:

    Ver ltimos vdeos no YouTube

    Reorganizar lbum de fotografias

    A Matriz de Eisenhower uma forma visual de avaliarmos qualquer nova

    tarefa. Por uma questo de facilidade, a organizao prtica das tarefas pode

    ser feita em quatro listas simples, com os respectivos ttulos, em vez da

    matriz. Antes de escrevermos qualquer tarefa, passmo-la por este filtro e

    s depois a colocamos na respectiva lista.

  • TCNICA POMODORO1

    Baseada no facto que o crebro trabalha e se foca melhor com curtos

    perodos de tempo intercalados com pequenas pausas (consultar a seco

    Aprendizagem e Memria na pgina 89 para mais detalhe), o italiano

    Francesco Cirillo desenvolveu o mtodo Pomodoro.

    Do italiano tomate, a tcnica Pomodoro vai buscar o seu nome a um

    clssico temporizador de cozinha com esse aspecto. Esta simples tcnica

    baseia-se, por isso, em contagens de tempos atravs de um temporizador.

    mais uma ferramenta do que uma sistema de produtividade mas capaz,

    sem sombra de dvidas, de pr o trabalho a rolar. Estando associado a

    perodos definidos de tempo, torna-se muito til para trabalho objectivo ou

    estudo, mas pode ser usado para qualquer coisa.

    aconselhvel arranjar um temporizador fsico, em vez de usar o do seu

    telemvel ou computador. Na tcnica Pomodoro, muito importante

    desligar ou afastar quaisquer fontes de interrupes ou distraes. Da que,

    estando apenas com aquilo que precisa para a tarefa que tem em mos e um

    temporizador, usar papel e lpis ser mais vivel do que espreitar o

    computador ou o telemvel para ver o tempo.

    Funcionamento

    Cada tarefa tem um perodo de 25 minutos (de acordo com o seu criador,

    mas h diferentes variaes com 18 ou 15 minutos, por exemplo). No final

    de cada tarefa, o temporizador conta um pequeno intervalo, com 3-5

    minutos de durao, aps o qual comea uma nova tarefa e um novo

    intervalo. No final da 4 tarefa, o intervalo dever ser de longa durao, 20

    1 Pomodoro uma marca registada de Francesco Cirillo

  • ou 30 minutos.

    Aqui pode voltar ao incio, se quiser continuar com mais tarefas ou

    simplesmente parar.

    Antes de comear uma sesso com Pomodoro, deve fazer um planeamento

    simples. Usar uma lista de tarefa para saber o que tem para fazer, ordenar as

    tarefas por importncia, estimar as duraes para perceber quantos perodos

    vo precisar e definir quantos ciclos vai fazer nessa sesso.

    Para a tcnica funcionar, vital que respeite os tempos do Pomodoro e que

    d ateno apenas ao que tem que dar ateno. Isto , se decidiu usar

    perodos de 25 minutos, pre mesmo nos 25 e nem mais um. Durante esse

    tempo, foque-se totalmente na tarefa que foi atribuda, no use o telemvel,

    computador ou tv.

    Os intervalos so livres, use o tempo que no muito para ir casa de

    banho, beber gua, esticar as pernas e respirar ar livre. Evite usar esses

    minutos para ver emails ou algo do gnero, pois para alm de no estar a

    relaxar adequadamente, pode facilmente deslizar no tempo ultrapassando o

    limite do intervalo.

    Sempre que concluir uma tarefa, marque-a como concluda na sua lista, ou

    escreva-a mesmo numa outra lista de tarefas concludas, que vai ajudando

    na motivao.

    Por norma, dentro de uma sesso de Pomodoro (4 tarefas e 4 intervalos) as

    tarefas escolhidas devem ser todas distintas. Ou seja, se houver uma tarefa

    demasiado grande, no se devem usar 2 perodos para essa tarefa durante

    uma mesma sesso.

  • O bom e o mau

    Uma das crticas mais comuns tcnica Pomodoro a m adequao da

    ferramenta para trabalhos mais criativos, como escrever, pintar, ou planear.

    Na minha perspectiva, concordo a 50%. verdade que a tcnica Pomodoro

    muito til para simplesmente fazer. Quando se est em fases criativas

    geralmente no benfico ter presso de tempo. No entanto, tambm

    verdade que a procrastinao ataca em muitas dessas fases criativas,

    principalmente em fases iniciais quando ainda no existe clareza suficiente

    sobre o que se vai fazer (consultar tambm a seco sobre Procrastinao na

    pgina 73). Nesses casos, criar o compromisso de comear e simplesmente

    fazer algo, costuma ser o suficiente para quebrar a inrcia inicial e o

    trabalho comear a fluir. Existe frequentemente uma inrcia no arranque de

    algo novo, tal como no incio de uma tarefa. Muitas vezes, essa inrcia tem

    origem numa ideia do gnero isso vai demorar muito tempo. A tcnica

    Pomodoro muito til, pois pelo facto de ter perodos de tempos definidos,

    capaz de enganar a nossa prpria mente. Sabemos que s vamos fazer

    aquilo durante 25 minutos e depois acabou, independentemente do estado

    final alcanado nesse perodo. Isto ajuda-nos a superar essa resistncia e,

    muitas vezes, depois de dar o primeiro passo, at conseguamos continuar

    por bastante mais tempo.

  • DO IT TOMORROW

    Esta , provavelmente, uma das metodologias mais simples de ensinar e

    explicar. Tal como a Pomodoro, no se trata de um sistema completo de

    gesto, mas sim de uma simples estratgia para manter uma lista de tarefas.

    Em Portugus, poderamos chamar-lhe de Fica para amanh, o que parece

    digno dos hbitos de um procrastinador. No entanto, em certas situaes,

    esta simples tcnica pode ser o suficiente para o ajudar a concluir tarefas e

    no perder nada de vista.

    Existem apenas duas listas a manter:

    Fazer Hoje

    Fazer Amanh

    Sempre que alguma nova tarefa surge, a regra anot-la na lista Fazer

    Amanh. No dia seguinte, as tarefas do Amanh passam para o Hoje e o

    Amanh volta a ficar vazio.

    A nica coisa que exigida que sejamos disciplinados o suficiente para

    seguir esta simples regra e que nos dediquemos o mximo possvel apenas

    s tarefas do Hoje.

    Se assim for, o resultado que evitamos interrupes em fluxos de trabalho

    e em planos j feitos, pois tudo o que vier de novo passa para o Amanh. No

    dia seguinte, iremos tratar de tudo o que ficou por fazer na vspera e assim

    sucessivamente.

    Obviamente que h lugar para excepes, pois muitas vezes surgem tarefas

    que so necessariamente para serem feitas hoje (quando no ontem!).

  • NO QUEBRAR A CADEIA

    O Don't break the chain uma tcnica cuja criao tem sido erradamente

    atribuda ao comediante Jerry Seinfeld. No bem um mtodo para gesto

    de tarefas mas mais uma tcnica para ajudar a manter um hbito produtivo.

    Seinfeld aconselhou um novato na comdia stand-up que para se ser um

    bom comediante vital ter boas piadas e que para ter boas piadas,

    necessrio escrever todos os dias. A forma de o fazer que guarda o

    segredo.

    Quantos vezes j no fizemos as famosas resolues de ano novo com

    novos hbitos que queremos criar? Para uns a dieta saudvel, para outros o

    exerccio fsico, a meditao diria ou o pintar. O que certo que surge

    sempre um dia em que a vontade desvanece e falhamos a resoluo.

    Rapidamente um dia transforma-se em dois, trs ou uma semana e, quando

    reparamos, j largamos por completo a ideia.

    aqui que esta tcnica faz a diferena. Seinfeld comprometia-se a escrever

    um pouco todos os dias. No incio do ano, pendurava um c