CUSTOS EM SAÚDE - ensp.fiocruz.br · centro de custo final (CCF) ... 2.6. produção de atividades...
Transcript of CUSTOS EM SAÚDE - ensp.fiocruz.br · centro de custo final (CCF) ... 2.6. produção de atividades...
1
CUSTOS EM SAÚDE
Curso de Especialização em Gestão de Sistemas e Serviços de Saúde 2009
Maura Taveira
2
Sistema de Custos em Saúdejustificativa
o crescimento do gasto em saúde e
a necessidade de implementar medidas de contenção
demanda por sistemas de apuração dos custos (como instrumento na busca da eficiência nos serviços)
Maura Taveira
3
Sistema de Custos em Saúdeum instrumento na busca da eficiência
conceitos básicos
aspectos metodológicos
considerações gerais
Maura Taveira
4
Custos em Saúdetipos básicos de sistemas
Custeamento por ordem de produção
neste sistema cada elemento do custo é acumulado
separadamente, segundo ordens específicas de
produção
Custeamento por processo
neste sistema os custos são acumulados considerando uma
produção padronizada(aplicável às situações em que não há
interesse em individualizar o custo por unidade de produção)
Maura Taveira
5
Sistema de Custos em Saúdepressupostos a quaisquer sistemas
diagnóstico minucioso das rotinas administrativas, dos recursos consumidos, da mão-de-obra utilizada e dos produtos intermediários e finais realizados (funções de produção)
ajustes no sistema de informação do estabelecimento: registros confiáveis e atualizados sobre área física, mão-de-obra utilizada, área financeira associada aos recursos consumidos e produtos realizados (identificação dos valores acrescidos em cada etapa do fluxo de produção)
identificação dos centros de custos do estabelecimento (centros de responsabilidade: plano de decisão/execução do processo produtivo e plano de decisão/execução das despesas)
Maura Taveira
6
Sistema de Custos em Saúdeconceitos básicos
o sistema de custos é um subsistema de informação do sistema de informação gerencial (SIG);
articula informação de âmbito administrativo (relacionada à despesa com pessoal, material de consumo e outras) com informação sobre a produção de serviços.
Maura Taveira
8
Sistema de Custos em Saúdecusto operacional
Valor dos insumos (ou recursos consumidos) em determinado período de tempo, para produzir bens (ou serviços) naquele espaço de tempo.
(custo orçamento contabilidade)
despesa com pessoal (próprio, bolsistas, cedidos de outras instituições, voluntários, etc.),
despesa com prestador de serviço (pessoa física e/ou jurídica),
despesa com material de consumo,
outras despesas gerais (taxas, impostos, tarifas, etc.)
despesa relacionada à depreciação de patrimônio(equipamento, material permanente, e/ou estrutura física).
Maura Taveira
9
Sistema de Custos em Saúdecusto não operacional
Valor dos recursos (despesas realizadas) que não foram utilizados para produzir bens (ou serviços) durante o período de tempo
considerado (não são contempladas no cálculo dos custos).
despesa não operacional com pessoal (atividades externas, cedidos para outras instituições, etc.),
despesa não operacionais com material de consumo e outras gerais (centros de custo não operacionais).
Maura Taveira
10
Sistema de Custos em Saúdeconceitos básicos
Custo Fixo
despesas que não variam (num determinado intervalo) em função do volume de produção
Custo Variável
despesas que variam conforme o volume de produção
Maura Taveira
11
Sistema de Custos em Saúdemetodologias de apuração de custos
sistema de custos por absorção
sistema de custos por procedimento
sistema de custos por patologia
Maura Taveira
12
Sistema de Custos em Saúdeprincipais metodologias aplicadas
sistema de custeamento por absorção: permite identificar centros de custo aos quais correspondem unidades independentes de produção em um estabelecimento
sistema de custeamento por procedimento: permite estabelecer uma associação direta entre determinado tipo de intervenção em saúde e seu custo
sistema de custeamento por patologia: permite identificar o custo representado por um conjunto de procedimentos necessários ao tratamento da patologia
Maura Taveira
13
Sistema de Custos em Saúdesistema de custos por absorção
Concepção
Lógica de trabalho que permite compreender uma organização como um conjunto de centros de custo que se
articulam e complementam, a partir da especificidade de um determinado
processo produtivo implícito à realização de seus produtos
Maura Taveira
14
Sistema de Custos em Saúdesistema de custos por absorção
precedência para a implementação de outros sistemas
ponto de partida: identificação dos centros de custo do estabelecimento
Maura Taveira
15
Sistema de Custos em Saúdeconceitos básicos
Centros de Custo
Setores que incorrem em despesas e desempenham funções nem sempre
passíveis de mensuração.
Maura Taveira
16
Sistema de Custos em Saúdesistema de custos por absorção
Uma vez definidos, os centros de custo serão grupados por afinidade
(finalidade) entre os produtos ou atividades que realizam
(os custos unitários dos produtos/atividades expressam valores médios)
Maura Taveira
17
Sistema de Custos em Saúdesistema de custos por absorção
Tipos de Centros de Custo
centro de custo final (CCF)
centro de custo intermediário especial (CCIE)
centro de custo intermediário (CCI)
centro de custo geral (ou de atividades gerais) (CCG)
Maura Taveira
18
Sistema de Custos por Absorçãotipos de centros de custo
Centro de Custo Final
ambulatório de pediatria
ambulatório de clínica médica
emergência
enfermaria obstétrica
enfermaria cirúrgica
hospital-dia
atendimento domiciliar, etc.
Centro de Custo Intermediário Especial
centro cirúrgico
UTI
unidade coronariana
unidade semi-intensiva
sala de parto
berçário, etc.
Maura Taveira
19
Sistema de Custos por Absorçãotipos de centros de custo
Centro de Custo Intermediário
anatomia patológica
laboratório de análises clínicas
setor de imagem
fisioterapia
banco de sangue, etc.
Centro de Custo Geral
administração (direção, setor de pessoal, financeiro, etc.)
farmácia
lavanderia
nutrição e dietética
documentação médica (SAME)
transporte
serviços gerais (limpeza, vigilância, manutenção, etc.), etc.
Maura Taveira
20
Sistema de Custos por Absorçãoconsiderações na relação de centros de custo
organograma
expressão de todos os setores ou atividades
necessidades gerenciais x possibilidades administrativas reais
flexível e dinâmica
agregação/desagregação de setores e/ou atividades, entre outras...
Maura Taveira
21
Sistema de Custos por Absorçãoinformação discriminada por centro de custo
sobre todas as despesas
e a produção de serviços/atividades (com identificação de origem da demanda de trabalho)
Maura Taveira
22
Sistema de Custos por Absorçãoinformação sobre pessoal
composição (vencimentos, gratificações, férias, 13o. salário, encargos sociais)
lotação (com % da carga horária destinado às diversas atividades)
Fontes
folha de pagamento
setor de pessoal e/ou os profissionais
Maura Taveira
23
Sistema de Custos por Absorçãoinformação sobre material de consumo
composição (medicamentos, material médico-cirúrgico, gases medicinais, combustíveis, gêneros alimentícios, material de escritório, etc.)
discriminação conforme o tipo e a quantidade de material consumido no centro de custo
Fonte
farmácia, almoxarifado, setor de transportes, serviços gerais, nutrição e dietética, etc.
Maura Taveira
24
Sistema de Custos por Absorçãoinformação sobre prestação de serviço
composição (contratos de prestação de serviços por pessoa física e/ou jurídica)
discriminação conforme a utilização no centro de custo (alocação direta e/ou utilização de critério arbitrado)
Fonte
setor financeiro (SEOF)
Maura Taveira
25
Sistema de Custos por Absorçãoinformação sobre outras despesas gerais
composição (energia elétrica, água e esgoto, gás, telefone, etc.)
discriminação conforme a utilização no centro de custo (alocação direta e/ou utilização de critério arbitrado)
Fonte
setor financeiro (SEOF)
Maura Taveira
26
Sistema de Custos por Absorçãoinformação sobre produção de atividades
identificação das unidades de produção(permite a expressão quantificada das atividades dos centros de custo; o que nem sempre é possível...)
unidade de produção real
unidade operacional de produção
unidade ponderada de produção
Maura Taveira
27
Sistema de Custos por Absorçãounidade de produção real
expressa diretamente todas as atividades desenvolvidas no centro de custo
consultas de 1a. vez
ambulatório de
clínica médica
consultas subseqüentes
Maura Taveira
28
Sistema de Custos por Absorçãounidade operacional de produção
expressa convencionalmente todas as atividades desenvolvidas no centro de custo de uma só maneira
ambulatório de
consultas
clínica médica
Maura Taveira
29
Sistema de Custos por Absorçãounidade ponderada de produção
expressa uma relação de equivalência, utilizada para padronizar a produção das diversas atividades realizadas pelo centro de custo
desjejum (0,15)
nutrição e dietética colação (0,05)
almoço (0,30)
lanche (0,15)
jantar (0,30)
ceia (0,05)
refeição completa (1,00)
Maura Taveira
30
Sistema de Custos por Absorçãoinformação sobre produção de atividades
produção de atividades de cada centro de custo, discriminando a origem da demanda de trabalho
produção
300 (ambulatório)
laboratório de 1.000 exames 350 (enfermaria)
análises clínicas 350 (pronto-socorro)
adequação na documentação médica e nos setores
Maura Taveira
31
Sistema de Custos por Absorçãocomponentes do processo produtivo
insumos oriundos do esforço produtivo do
próprio centro de custo (custo direto)
soma de todas as despesas alocadas diretamente no centro de custo (CD)
insumos oriundos da demanda de trabalho
externo (de outros centro de custo da unidade ou mesmo
externos a ela)
(custo indireto)
despesa atribuída ao centro de custo por outro, do qual se utilizou (CI)
custo total (CT) = CD+CI
Maura Taveira
32
Sistema de Custos por Absorçãoprocedimentos para absorção de custos indiretos
Métodos de rateio
método de rateio direto
método de redução escalar
Maura Taveira
33
Sistema de Custos por Absorçãométodos de rateio
Método de rateio direto
a distribuição (alocação) do custo indireto só ocorre entre centros de custo de categorias distintas
(não permite a distribuição entre centros de custo da mesma categoria)
Maura Taveira
34
Sistema de Custos por Absorçãométodos de rateio
Método da redução escalar
a distribuição (alocação) do custo indireto ocorre entre centros de custo da mesma categoria
(o centro de custo que teve seu custo rateado é eliminado dos cálculos subseqüentes)
Maura Taveira
35
Sistema de Custos por Absorçãométodo de rateio direto
Custo Total (CT) por tipo de centro de custo:
CCG: custo direto (CD)
CCI: CD + CIG (oriundos dos CCG)
CCIE: CD + CIG (oriundos dos CCG) + CII (oriundos dos CCI)
CCF: CD + CIG (oriundos dos CCG) + CII (oriundos dos CCI) + CIIE (oriundos dos CCIE)
Maura Taveira
36
Sistema de Custos por Absorçãocritérios de rateio
Utilização
proporcionalmente às unidades produzidas para cada centro de custo
proporcionalmente às despesas incorridas em cada centro de custo
Maura Taveira
37
Sistema de Custos por Absorçãocusto unitário
custo unitário direto(CUD)
custo direto do centro custo
produção
custo unitário total(CUT)
custo total do centro custo
produção
Maura Taveira
38
Sistema de Custos por Absorçãoetapas do processo de apuração
1. Relação dos centros de custo e das suas respectivas unidades de produção.
2. Levantamento de informação, por c.c., sobre:
2.1. lotação e despesa com pessoal
2.2. consumo e despesa com insumos
2.3. contratação e despesa com prestação de serviços
2.4. outras despesas gerais
2.5. depreciação
2.6. produção de atividades (com especificação da origem da demanda de trabalho)
Maura Taveira
39
Sistema de Custos por Absorçãoetapas do processo de apuração
3. Apuração do custo direto (CD) e do custo unitário direto (CUD)
(quando a unidade de produção for passível de mensuração)
4. Apuração do custo total (CT) e do custo unitário total (CUT)
(quando a unidade de produção for passível de mensuração)
Maura Taveira
41
Sistema de Custos em Saúdeaspectos da análise
Análise intra estabelecimento
mais específica e de curto prazo
Análise estratégica (GEC)
mais ampla e de longo prazo
Maura Taveira
42
Sistema de Custos em Saúdeaspectos da análise intra-estabelecimento
da estrutura da despesa (pessoal, material de consumo e outras despesas correntes)
da despesa por tipo de centro de custo (final, intermediário e geral)
da relação entre custo direto e custo indireto por centro de custo
da estrutura (quantitativa e qualitativa) dos custos indiretos por centro de custo
da relação entre o custo total dos produto e os indicadores de produtividade do centro de custo
das séries históricas
Maura Taveira
44
Diversidade de enfoques
Análise tradicional de custos
Avaliação do impacto financeiro de decisões gerenciais alternativas
(enfoque prioritariamente interno e traduz-se na maximização do valor
agregado)
Análise estratégica de custos
Avaliação de estratégias superiores a fim de obter vantagens competitivas sustentáveis
(enfoque prioritariamente externo visando oferecer ao cliente mais valor por
custo equivalente)
Maura Taveira
45
Gestão Estratégica de CustosFundamentação
os sistemas de custo não são um fim em si mesmos (meios para se obter êxito empresarial)
a escolha do tipo de sistema de custeio é secundária ao objetivo traçado pela empresa
o sistema ajuda a formular estratégia e avaliar desempenho?
contribui para o aumento das chances de atingir as metas?
as metas parciais são consistentes/harmônicas com a ação global da empresa?
Maura Taveira
46
Gestão Estratégica de CustosConceitos básicos
análise do posicionamento no mercado (vantagem competitiva/liderança)
análise da cadeia de valor(cada empresa é apenas parte de um todo)
análise dos direcionadores de custo (elementos capazes de afetar o custo final do produto)
Maura Taveira
47
Gestão Estratégica de CustosPosicionamento no mercado (vantagem competitiva)
Estratégias
perseguir o baixo custo
(liderança de mercado nos custos)
oferecer produtos superiores
(liderança de mercado na diferenciação do produto)
Maura Taveira
48
Gestão Estratégica de CustosCadeia de valor
Conjunto de atividades geradoras de valor no processo que compreende desde as fontes para obtenção da matéria prima (passando por todos os componentes:
fornecedores, etc.) até o produto final entregue ao consumidor.
Maura Taveira
49
Gestão Estratégica de CustosAnálise da cadeia de valor
enfoque amplo (externo à empresa)
Porter: “cada empresa é tratada como parte de um todo, no contexto global de atividades geradoras de valor”
premissa: desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável
Maura Taveira
50
Gestão Estratégica de CustosEstrutura da cadeia de valor
Método usado para destacar as atividades estratégicas da empresa, a fim de compreender o comportamento dos seus custos e identificar as fontes de diferenciação (sistema de custeio ABC)
Maura Taveira
51
Princípios que orientam as estratégias
Análise Tradicional de Custos
(enfoque da maximização do valor agregado)
economias de escala de produção
efeitos da curva de experiência
rígido controle de custos
minimização dos custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, prestação de serviços, etc.
Gestão Estratégica de Custos
(enfoque da vantagem competitiva no mercado)
serviço superior ao cliente (diferenciação)
descentralização (rede)
características do produto (adequação às necessidades/expectativas do cliente)
tecnologia (compatível com o estágio do conhecimento)
Maura Taveira
52
Gestão Estratégica de CustosPostura administrativa e ferramenta de custos
Perspectiva tradicional
custo-padrão rigidamente normatizado
(exemplo: PPI)
Perspectiva estratégica
custo de fabricação cuidadosamente planejado(S.S.S.: modelo de atenção que
responda às necessidades de saúde da forma mais custo-efetiva
possível)
Maura Taveira
53
Gestão Estratégica de CustosDirecionadores de custo
O custo é causado/direcionado por múltiplos fatores que apresentam complexa interação
Maura Taveira
54
Gestão Estratégica de CustosX
Análise Tradicional de Custos
Análise tradicional de custos
(modelos simples da microeconomia básica)
Custo como resultante de:
um direcionador básico volume de produção
Análise estratégica de custos
(modelos complexos da economia de organizações industriais)
Custo como resultante de:
complexa interação entre um conjunto de fatores direcionadores de custo
Maura Taveira
55
Gestão Estratégica de CustosDirecionadores de custo
Direcionadores estruturais(escolhas estratégicas)
escala de produção (integração horizontal)
escopo (integração vertical)
experiência (aprendizado do processo produtivo)
tecnologia de processos em cada fase da cadeia de valor (adequação tecnológica nas atividades estratégicas)
complexidade (amplitude produtos/serviços)
Direcionadores de execução(capacidade de executar)
envolvimento da força de trabalho (melhoria contínua)
gestão da qualidade (produtos e processos)
utilização da capacidade instalada (maximizar produção)
eficiência do layout(adequação às atividades)
eficiência configuração produto(adequação às necessidades/expectativas)
Maura Taveira
56
Gestão Estratégica de CustosDirecionadores de custo: idéias-chave
a análise da cadeia de valor é a estrutura mais ampla (direcionador é a forma de compreender o comportamento dos custos de cada atividade de valor)
para a análise estratégica o volume de produção não é a forma mais interessante de explicar os custos (a escolha de escala e a capacidade de execução moldam a posição competitiva)
os direcionadores estratégicos não são igualmente importantes durante o tempo todo embora alguns o sejam
diferentes atividades estratégicas da cadeia de valor são influenciadas por distintos direcionadores
cada direcionador tem uma estrutura particular de análise
Maura Taveira
57
Gestão Estratégica de CustosMetodologia de construção e uso da cadeia de valor
identificar a cadeia de valor (conjunto de atividades estratégicas) atribuindo custos às atividades de valor (aquelas que criam produto de valor: sistema ABC é um subconjunto da metodologia);
diagnosticar os direcionadores de custo em cada atividade de valor (elementos capazes de explicar a variação de custos);
desenvolver vantagem competitiva controlando os direcionadores de custo através de duas perguntas-chave:- é possível reduzir o custo da atividade mantendo seu valor?- é possível aumentar o valor da atividade mantendo seu custo?
eventualmente separar/isolar atividades de valor a partir da análise dos seus direcionadores de custo;
reconfigurar a cadeia de valor.
Maura Taveira