Custos em Movelaria

7/25/2019 Custos em Movelaria

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Espacios. Vol. 35 (N 7) Ao 2014. Pg. 16

Mapeamento do fluxo de valor: Um estudo de caso em umaindstria moveleira

Value stream mapping: A case study in a furniture industry

Franciele BONATTO 1 Luis Mauricio Martins DE RESENDE 2 Pedro Paulo DE ANDRADEJUNIOR 3 Joseane PONTES 4 Leozenir Mendes BETIM 5

Recibido: 28/04/14 Aprobado: 20/06/14

Contenido

1. Introduo2. Referencial terico3. Procedimentos metodolgicos4. Estudo de caso5. Consideraes finaisRefernciasAnexos

RESUMO:Este artigo tem como objetivo analisar e propor melhorias nofluxo produtivo de uma pequena empresa do ramo moveleiroque necessita reduzir seus custos, aumentar a produtividade ereduzir o tempo de entrega para conseguir permanecer nomerccado. Para isto foram aplicados na empresa os conceitos eferramentas da manufatura enxuta, entre elas a ferramenta deMapeamento do Fluxo de Valor para a famlia de cadeiras deuma indstria moveleira. A metodologia de pesquisa utilizada

baseia-se em uma pesquisa exploratria na forma de um estudode caso. Em termos de resultado foi desenhado o estado atual daempresa e na sequncia foram identificadas oportunidades demelhorias e ento sugeridas propostas, como a possibilidade dareduo dos estoques intermedirios, do balanceamento dosoperadores e reduo de outros desperdcios, havendo umadiminuio dolead timeem 52%.

Palavras-chaves:Manufatura enxuta, Mapa de fluxo de valor,Indstria moveleira

ABSTRACT:This article aims to analyze and propose improvements in

productive flow of a small company in the furniture industrythat needs to reduce its costs, increase productivity and reducedelivery time to get to stay in market paper. For this theconcepts and tools of lean manufacturing, including the toolValue Stream Mapping for the family of a furniture industrychairs were applied in the company. The research methodologyused is based on an exploratory research as a case study. Interms of results w as designed the current state of the companyand further opportunities for improvement and then suggested

proposals were identified, such as the possibility of reducingthe intermediate stocks, balancing operators and other wastereduction, with a reduction in lead time 40.6%.Keywords: Lean manufacturing, value stream map, Furnitureindustry

1. Introduo

Em funo da grande concorrncia, as pequenas empresas vm buscando alternativas para garantira sobrevivncia. Uma delas a aplicao de ferramentas e conceitos de lean manufacturing, ouSistema Toyota de Produo, que garantem maior eficincia da produo, atravs da eliminao dedesperdcios (ALUKAL, 2006 GODINHO FILHO, 2005).

O lean manufacturing uma filosofia de trabalho que tem foco na eliminao de desperdcios, queobjetiva aplicar a essncia da filosofia e no apenas aplicar as ferramentas que compem o sistemalean (BHASIN, 2006 BALL, 2007). Para Womack e Jones (2004) um poderoso antdoto ao

desperdcio o pensamento enxuto.

Para Morz (2009), no segmento moveleiro muitas oportunidades de melhorias so avistadas,principalmente melhorias atreladas reduo dos desperdcios atribudos ao processo produtivo. Deacordo com o autor estes desperdcios so geralmente consequncia de sistemas de gesto da

produo bsicos e tradicionais.

Entretanto a adoo da filosofia enxuta por parte das pequenas e mdias empresas torna-se difcil,pois essas no tm a certeza dos custos da implementao e os benefcios adquiridos (ACHANGA,2006).

O objetivo deste trabalho analisar e propor melhorias no fluxo produtivo de uma pequenaempresa do ramo moveleiro atravs das ferramentas mapeamento do fluxo de valor e

balanceamento de operadores que fazem parte do lean manufacturing.

O trabalho segue inicialmente com uma reviso de literatura, e na sequncia apresenta osprocedimentos metodolgicos e descreve o estudo de caso. Em seguida so expostos os resultadosalcanados e, por fim, so apresentadas as consideraes finais.

2 Referencial terico
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2.1 Manufatura enxuta

A manufatura enxuta, de acordo comLean Enterprise Instituteest estruturada em cinco princpios,conforme ilustrado na Figura 1, e que segundo os autores so essenciais para transformar aesenxutas nas empresas, eliminando desperdcios. De acordo com os autores, "desperdcio" pode tercomo definio qualquer atividade que absorve recursos e no gera valor ao produto final.

Figura 1 Os cinco princpios bsicos do pensamento enxuto

Fonte: Lean Enterprise Institute (2009)

De acordo com Taichii Ohno (1997), os desperdcios atrelados nos processos produtivos dasempresas podem ser classificados em sete categorias, conforme definidos no Quadro 1.

Quadro 1 Classificao dos desperdcios conforme Taichii Ohno

Fonte: Autores (2013)

Como no lean manufacturingo objetivo consiste na eliminao destes desperdcios ao longo dacadeia de valor. Portanto muitas so as ferramentas que devem ser utilizadas para o alcance do

objetivo, como por exemplo, o mapa de fluxo de valor (MFV) e Grfico de Balanceamento deOperadores (GBO) que se mostram como ferramentas teis na anlise do fluxo de valor e criaodo fluxo contnuo, no objetivo de eliminar os estoques entre operaes (ROTHER E SHOOK,1999).

2.2 Mapa de fluxo de valor (MFV)

O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta importante do Sistema de Manufatura Enxuta,sendo o mapeamento uma ferramenta de comunicao, planejamento e gerenciamento demudanas, que direciona as tomadas de decises das empresas em relao ao fluxo, possibilitandoganhos em indicadores de desempenho interessantes (LUZ BUIAR, 2004).

De acordo com Rother e Shook (2003), o mapeamento divide-se em quatro etapas, conformeilustrado na Figura 2.

Figura 2 Ciclo com as etapas do MFV


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Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

Ainda segundo o autor, existem algumas questes-chaves que devem ser consideradas para aconstruo do desenho do estado futuro e aplicao da produo enxuta em uma empresa.Primeiramente determina-se qual o takt time. Ou seja, qual o ritmo de produo estabelecido pelademanda. O takt time definido como o tempo de trabalho por turno dividido pela demanda docliente por turno.

1. A segunda questo determinar se a produo para um supermercado de produtos acabadosou diretamente para a expedio. Alguns fatores so importantes nessa escolha, como acaracterstica do produto, a confiabilidade do processo e o tempo de entrega ao cliente. Por

exemplo, produo sob encomenda e produtos de alto valor agregado geralmenteinviabilizam um supermercado de produtos acabados.

2. O prximo passo analisar onde possvel aplicar fluxo contnuo no processo produtivo. importante o esforo em eliminar ilhas isoladas e aplicar o fluxo contnuo no mximo de

processos que conseguir, com o objetivo de combater a evidencia de desperdcios.3. Outra questo chave verificar onde necessrio introduzir sistemas puxados com

supermercados. Quando no possvel aplicar fluxo contnuo devem-se colocarsupermercados, controlados por sistema kanbanou usar sistema puxado sequenciado (FIFO).O FIFO geralmente utilizado aonde alguns processos apresentam tempos de ciclo muitorpidos ou lentos, quando a distncia entre os processos muito grande e a movimentao deuma pea por vez no realista ou quando alguns processos tm lead timemuito elevado eno so confiveis para ligar-se a outros processos em um fluxo contnuo (ROTHERSHOOK, 2003).

4. A quinta questo chave decidir em que ponto da cadeia ser programada a produo.

Geralmente ser preciso programar apenas um ponto da fbrica, o qual receber a ordem deproduo, e os outros processos sero controlados pelo sistema kanbanou FIFO.

2.3 Grfico de balanceamento de operadores (GBO)

De acordo com Rother e Harris (2002), atravs de uma observao detalhada no cho de fbrica possvel notar que operadores desempenham vrias tarefas e elementos de trabalho para completarum ciclo. Por meio de coletas dos tempos de cada elemento de trabalho possvel identificar osdesperdcios que podem ficar escondidos dentro do ciclo total do operador.

Na GBO, cada operador representado no eixo principal e o tempo no eixo secundrio. O objetivode se balancear a carga dos operadores evitar que se acumule estoque aps operaes maisrpidas, maximizando a ocupao do operador e da pea. Esse balanceamento garante o fluxo

contnuo de peas e permite produzir apenas se a prxima estao precisa do material (ROTHERHARRIS, 2002).

Neste contexto, caso alguma operao ultrapasse o takttime, ocorrer um gargalo e a demanda noser atendida. Porm, caso as operaes fiquem abaixo do takt time, os postos ficam ociosos esignifica que a empresa est utilizando mais operadores do que o necessrio para atender ademanda. Portanto, deve-se ento redistribuir a carga de trabalho em relao ao takt time de formaque os operadores possuam o mesmo tempo de atividade, diminuindo-se as perdas com odesbalanceamento.

3. Procedimentos metodolgicos

O mtodo utilizado para o desenvolvimento do trabalho foi pesquisa bibliogrfica estruturada naforma de uma reviso de literatura e um estudo de campo atravs de um estudo de caso. Consistiuem uma pesquisa bsica de abordagem qualitativa com objetivos descritivos e exploratrios.

Para a coleta de dados realizaram-se entrevistas com trabalhadores do cho-de-fbrica,encarregados e gerente industrial, alm do acompanhamento do processo produtivo, observao inlocoe cronometragem de tempos de ciclos de operaes durante o perodo de cinco meses(Out/2012 - Fev/2013).

Aps coleta de dados foi mapeado o fluxo de valor atual da empresa. Para a confeco do mapa doestado futuro, foram respondidas as questes chaves conforme Rother e Shook (2003) descritas naseo 2.2 e foi aplicado o grfico de balanceamento de operadores e conceitos de produo enxuta

para identificao de melhorias no processo produtivo. Aps desenho do estado futuro foielaborado um plano ao com as medidas necessrias para alcanar o estado futuro.

4. Estudo de caso4.1 Empresa

O estudo foi aplicado em uma pequena empresa do ramo moveleiro, atuante em todas as regiesbrasileiras, principalmente na regio de Santa Catarina e So Paulo. A empresa possui em seu


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portflio 112 produtos, dos quais 32 so cadeiras.

Escolheu-se como elemento de estudo para o desenvolvimento do mapa de fluxo de valor a famliade produtos de cadeiras, por ser relevante no faturamento da empresa. O processo para obteno dacadeira extenso, passando por vrias etapas em todos os setores: usinagem, pr-lixao,montagem, lixao, inspeo, pintura e expedio.

O processo produtivo das cadeiras comea pela separao das chapas de madeira no estoque. Apsseparar as chapas para cada componente da cadeira a ser usinado, o processo segue com otransporte estao de corte. Neste processo passam todos os componentes da cadeira: p dianteiro,travessas (laterais, traseira, dianteira, baixa), encostos, chapu, exceto o p traseiro que passa pelo

processo de formao de painel. Depois de usinados, os componentes seguem para o supermercado,ou conforme a urgncia so enviados para o setor de montagem.

No setor de montagem, o processo ocorre de maneira simples e os postos de trabalhos encontram-seprximos. Aps montagem, a cadeira segue para o setor de lixao e depois so inspecionadas,liberando para a pintura. Antes de chegarem ao setor de expedio para serem embaladas, ascadeiras passam pela etapa de inspeo. As etapas do processo ilustrado conforme a Figura 3.

Figura 3 Etapas processo produtivo de cadeiras


4.2 Mapa do estado atual

O mapa de fluxo de valor (MFV) atual encontra-se no anexo A. Comparando o lead timecom otempo de agregao de valor, constata-se que o tempo que agrega valor ao cliente bem menor queo lead time, correspondendo a 31,5 % do tempo. Enquanto o produto possui o tempo de

processamento de 8,83 dias, o tempo que a empresa leva para produzir o produto at a expedio de 28,03 dias. Isso indica que boa parte do tempo que o produto passa na empresa corresponde amovimentao, esperas, inspeo e outros desperdcios como retrabalho.

4.3 Mapa do estado futuro

Para desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro foram analisadas as questes-chaveconforme Rother e Shook (2003), descritas na seo 2.2. Na empresa em estudo a demanda mdiamensal de 3960 cadeiras /ms, o que equivale a 180 cadeiras /dia. O total de minutos trabalhadosno dia de 528 minutos, durante 22 dias por ms.

Tem-se um takt timede 2,93 minutos, ou seja, para atender a demanda dos clientes dentro do tempode trabalho disponvel, a empresa precisa produzir a mdia de uma cadeira a cada 2,93 minutos.

Neste tempo no foram inclusos tempo de paradas de equipamentos, tempo de trocas e tempo paraproduzir refugos. Contudo, diante da realidade que a empresa enfrenta hoje, ser considerada umafolga de 30% para necessidades pessoais, falta de material, fadiga do operador, dificuldades com a

operao e a qualidade da madeira. Portanto, tem-se um tempo taktde 2,05 minutos (que equivale a70% do takt time).

Quanto para produzir para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expediooptou por continuar produzindo no processo de usinagem para um supermercado e para os outros

processos produzir diretamente para a expedio. Vale ressaltar que os pedidos no obedecem auma quantidade mnima, torna-se invivel no processo de usinagem fabricar pequenas quantidadesde produtos.

Considerando-se o fluxo contnuo, primeiramente foram coletados os tempos atividades necessriaspara fabricao do produto em estudo. Na Figura 4 so mostradas as tarefas necessrias para afabricao de uma cadeira bem como os tempos de processamento e o funcionrio designado paracada tarefa. O tempo de ciclo total de cada processo, no caso deste estudo, foi considerado como otempo necessrio para que todas as peas que formam uma cadeira sejam processadas.

Figura 4 Elementos de trabalhos da famlia de produto mapeada e tempos de ciclos

Setor Operao Mquinas FuncionrioTempomquina(min)

Tempohomem(min)

Tempo deciclo (min)

Pr corte 1A

0,80 0,00 0,80
http://-/?-


5/12

Usinagem

B

Plaina 1 C

1,19 0 1,19D

Carrossel (passar cola) 0 C 0,00 0,30 0,30

Carrossel (prensar painel ) 1 D 0,37 0,37

Desengrossadeira 1 D

0,07 0 0,07G

Serra circular 1 E 0,55 0,00 0,55

Molde 0 F 0,00 1,46 1,46

Serra fita 1 G 1,26 0,00 1,26Copiadora 1 H 2,08 0,00 2,08

Furadeira 1 1 I 1,44 0,00 1,44

Furadeira 2 1 I 0,63 0,00 0,63

Respigadeira simples 1 J 0,43 0,00 0,43

Respigadeira dupla 1 J 0,76 0,00 0,76

Corte assento 1 K 0,32 0,00 0,32

Molde assento 1 L 1,10 0,00 1,10

USINAGEM 13 12 11,01 1,76 12,86

Pr-lixao

Viet 1 A

1,08 0 1,08B

Maqmvel 2 C

5,85 0 2,92

DEscova 1 C 0,48 0 0,48

PR-LIXAO 4 4 7,41 0,00 4,48

Montagem

Encaixe Pr Montagem Dianteira 0 E 0,00 0,49 0,49

Prensa Pr Montagem Dianteira 1 E 0,32 0,00 0,32

Encaixe Pr Montagem Traseira 0 F 0,00 1,60 1,6

Prensa Pr Montagem Traseira 1 G 0,81 0,00 0,81

Encaixe Dianteira + Traseira 0 F 0,00 1,24 1,24

Prensa Pneumtica 1 G 1,19 0,00 1,19

Nivelamento 0 G 0,00 0,43 0,43

MONTAGEM 2 3 2,32 3,76 6,08

Lixao

Emassamento 0 A 0,00 4,15 4,15

Lixa Orbital 0

B

0 16,80 4,2C

D

E

Inspeo 0 F 0,00 2,31 2,31

LIXAO 0 6 0,00 23,26 10,66

Pintura

Tingidor 1 A

1,44 0 1,44B

Selador 2 C

1,6 0 0,8D

Lixao 0

E

0 4,48 1,12

F

G

H

Verniz 1 I

1,38 0 1,38J

PINTURA 4 10 4,42 4,48 4,74

Expedio

Inspeo 0 A 0,00 1,41 1,41

Embalagem 1 0 B 0,00 1,12 1,12

Embalagem 2 0 C 0,00 1,33 1,33

Encaixotar 1 B

0 1,45 1,45C

TNT assento 1 D 0,00 0,74 0,74

Embalagem assento 0 D 0,00 0,63 0,63

Encaixotar assento 1 E 0,00 1,92 1,92

EXPEDIO 3 5 0,00 8,60 8,60

LEAD TIME 49,04

Fonte: Autor (2013)


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Aps a coleta de tempos dos elementos referentes ao processo de fabricao da cadeira, foi feito oGrfico de Balanceamento de Operadores (GBO) atual para comparar os tempos de ciclos com otakt time. Decidiu-se a elaborao do GBO apenas para os setores de pr-lixao, montagem,lixao e pintura, pelo fato que a produo feita sob pedidos apenas aps a pr-lixao e pelosetor de expedio no apresentar grandes problemas referentes ao fluxo de produo. No setor de

pr- lixao, o GBO atual apresentado na Figura 5.

Figura 5 GBO atual do setor de Pr lixao


Observa-se um grande gargalo nos funcionrios C e D, estes responsveis pelas mquinas de lixaMaqmvel e escova. A empresa possui uma mquina Maqmvel parada, que apenas necessita dereparos, porm poderia ser inclusa no processo. Sugere-se ento a utilizao desta mquina no

processo de pr-lixa, a qual poder ser operada por um outro funcionrio contratado, ou seja,funcionrio E. O grfico do novo balanceamento demonstrado atravs da Figura 6.

Figura 6 GBO futuro do setor de Pr lixao


Os funcionrios A e B operam a mquina de lixa VIET, porm esta operao necessita de doisfuncionrios, ento neste caso, no h como diminuir um funcionrio, entretanto, quando seencontram em tempo ocioso, os funcionrios realizam tarefas de reparos de peas. Sugere-se que ofuncionrio A seja designado no tempo ocioso a operar a lixa escova, enquanto o funcionrio Bauxilie em outras tarefas de reparos no setor.

O prximo setor a ser analisado o setor de montagem. Observa-se que os funcionrios F e G estosobrecarregados, possuindo tempos de ciclos superiores ao takt time, conforme ilustrado na Figura

7.Figura 7 GBO atual do setor de Montagem


O funcionrio E mostrou-se ocioso no processo, comparado aos outros funcionrios. Sugere-se amudana na designao de tarefas para cada funcionrio. Com o objetivo de tornar nivelados ostempos de ocupao dos funcionrios deste setor, o funcionrio E ser responsvel pela tarefa de


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encaixe e prensa da estrutura dianteira da cadeira e unio das estruturas dianteira e traseira, antesesta realizada pelo funcionrio F. O funcionrio F ser responsvel pela operao de encaixe daestrutura traseira e o nivelamento, este ltimo realizado pelo funcionrio G. Por fim, o funcionrioG ser responsvel pelas tarefas de prensa da estrutura traseira e prensa pneumtica da cadeiradepois de unida as estruturas. O novo balanceamento do setor ilustrado atravs da Figura 8.

Figura 8 GBO atual do setor de Montagem


Com o novo balanceamento possvel trazer o tempo de ciclo abaixo do takt time, tornandopossvel a produo das 180 cadeiras/dia neste setor, evitando atrasos e estoques entre as operaes.

No setor de Lixao, o GBO do setor apresentado na Figura 9. O processo de inspeo realizadopelo funcionrio F mostra-se como uma operao que no agrega valor ao processo, j que esteprocesso poderia ser desempenhado na fonte, ou seja, pelas funcionrias de lixa (B, C, D e E).

Neste caso sugere-se a eliminao da operao de inspeo (funcionrio F), e a inspeo serrealizada pelos funcionrios da lixa. Entretanto sugere-se neste setor, uma modificao no layoutdas lixas, com uma melhor iluminao e cabines prprias para as lixadeiras. Com poucoinvestimento, ser construda uma cabine de madeira com oito clulas bem iluminadas queauxiliar os funcionrios de lixa na hora da inspeo e lixao.

Figura 9 GBO atual do setor de Lixao


O funcionrio F, responsvel at antes pela inspeo poder ser realocado, desempenhando oprocesso de emassamento, juntamente com o funcionrio A, tornando o tempo de ciclo inferior paraesta operao.

Em relao s lixas (funcionrios B, C, D e E) observa-se que o tempo de ciclo muito maior que otakt time, ou seja, a nica alternativa ser a contratao de mais quatro funcionrios para alcanar otakt time, evitando atrasos nos pedidos e estoques de produtos a serem processados.

No GBO futuro do setor de Lixao, ilustrado na Figura 10, os funcionrios A e J so responsveispelo emassamento das cadeiras, enquanto os outros funcionrios (B, C, D, E, F, G, H, I)desempenham a operao de lixa.

Com o GBO no setor de Lixao e a contratao de mais quatros funcionrios a empresa evitar osatrasos nos pedidos e estoques entre as operaes no setor. Com o tempo de ciclo elevado naoperao de lixa, era evidente o ritmo desbalanceado da produo comparado aos outros setores,que consequentemente resultava no no cumprimento com a meta de produo da empresa.

Figura 10 GBO futuro do setor de Lixao


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O setor de pintura ilustrado no GBO, conforme Figura 11. Observa-se que todos os operadorestrabalham com tempos de ciclo inferiores ao takt time, entretanto, no tempo ocioso os operadoresdesempenham outras tarefas no setor para outros produtos.

Figura 11 GBO atual do setor de Pintura


Quanto operao de tingimento, desempenhada pelo operador A e B, h uma limitao quanto quantidade de funcionrios, sendo necessrio dois para realizarem a tarefa. Por este motivo no hmodificaes a serem realizadas. Observa-se que o operador C e D, estes responsveis pelaoperao de selador, encontram-se em ociosidade. Sugere-se que apenas o operador C desempenheesta funo.

Outra observao so os funcionrios E, F, G e H, responsveis pela lixa. Neste caso nota-se queapenas trs funcionrios so suficientes para a operao de lixa, sendo possvel eliminar umfuncionrio.

Para a operao de verniz, h uma limitao, pois os funcionrios que desempenham a operao deverniz de cadeiras trabalham na produo de outras famlias de produtos, portanto no serrealizada nenhuma modificao quanto a estes operrios.

No setor de pintura, sero eliminados os operrios D e H, pelo fato que o tempo de ciclo dasoperaes com a reduo de dois funcionrios, no excede ao takt time. Aps as modificaes, osfuncionrios ainda trabalharam com o tempo de ciclo inferior ao takt time, entretanto os mesmosfuncionrios trabalham na produo de outra famlia de produtos, portanto aceitvel a variao

por parte da empresa, conforme ilustrado na Figura 12.

Figura 12 GBO futuro do setor de Pintura


No processo produtivo h dificuldade de criar supermercados entre as operaes, visto que huma varivel quantidade de produtos, com vrias cores e tipos de tecidos, alm da demanda


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dos clientes em relao aos produtos serem pouco previsvel.

Quanto em que ponto programar a produo, as ordens de produo passariam a ser enviadas para oprocesso inicial de corte e para a operao de montagem, pelo fato que a produo at a montagem empurrada e aps a montagem a produo ocorre apenas sob pedidos. Os produtos entre todos os

processos seguem em Sistema Puxado Sequenciado (FIFO) at a expedio.

No anexo B apresentado o mapa de fluxo de valor com as melhorias sugeridas e posteriormenteno anexo C apresentado o mapa do estado atual, aps a implantao das melhorias.

4.4 Plano Ao

Conforme as aes propostas dentro do mapa do estado futuro, foi elaborado uma matriz para asaes a serem implementadas, conforme Quadro 2.

Quadro 2 Plano Ao

PLANO AO

O qu? Aonde? Por qu? Como?

Aproveitarmquinamaqmvelociosa

Setor de Pr-lixao

Diminuir o tempo de cicloda operao de lixamaqmvel econsequentemente osestoques intermedirios

Realizando manuteno damquina, treinandofuncionrio e instalando no

processo

Instalar

cabines delixao comiluminao

Setor delixao Instalar qualidade na fontee evitar peas mal lixadas

Reestruturando layout de

cabines de lixao eiluminando melhor ascabines

Aplicao 5S Indstria Melhorar fluxo de

materiais e pessoas

Retirando peas defeituosasque no esto mais nofluxo, limpando eorganizando ferramentas e

peas nos setores


O plano ao orientar os esforos da empresa na implantao de um fluxo de valor mais enxuto,ou seja, servir como guia para a implantao das melhorias identificadas no processo produtivocom o objetivo de alcanar o estado futuro.

4.5 Projeo de ganhosO Quadro 3 faz a comparao dos dados do estado atual com os dados do estado futuro,evidenciando as vantagens quantitativas alcanadas com a aplicao dos conceitos e ferramentas da

produo enxuta na famlia de produtos em estudo.

Quadro 3 Comparativo estado atual x estado futuro

Indicadores Estado atual Estado futuro % melhoria

Lead time 29,26 14,05 52%

Tempo de processamento (TP) 9,14 7,53 18%

Estoque em processo (cadeira) 20,7 7,1 65,7%


5. Consideraes finais

Com este estudo foi possvel atingir o objetivo inicial da pesquisa: analisar e propor melhorias nofluxo de valor em uma empresa moveleira de pequeno porte, atravs da utilizao de ferramentas econceitos de manufatura enxuta, a fim de identificar melhorias, reduzindo desperdcios ediminuindo custos de produo, alm de diminuir o lead time, estabelecendo vantagenscompetitivas para a empresa.

Como resultado, obteve-se uma reduo dos estoques intermedirios, balanceamento de operaes,reduo de desperdcios e de custos com retrabalho, diminuindo desta forma 13,5% o tempo de

processamento e 40,6% o lead timeda empresa, alm da reduo de 53,1% de estoque entreprocessos, porm o aumento na contratao de trs funcionrios, proporcionando entrega dos seus

produtos na hora certa e com custos menores, garantindo a satisfao dos clientes.Considerando a caracterstica da empresa e o cenrio aonde ela esta inserida, a aplicao deconceitos e ferramentas enxutas considerada como uma tima estratgia para a empresa, tendo emvista que os conceitos so simples e podem ter resultados positivos no fluxo de valor, tornando aempresa mais competitiva no mercado frente aos concorrentes, porm destaca-se que a implantaode conceitos do Sistema Toyota de Produo visto como um desafio, pois alm de mudanas no
http://-/?-http://-/?-


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processo produtivo, necessrio mudanas na mentalidade de toda a organizao, a fim de garantiro sucesso da implantao.

Vale ressaltar que a aplicao do Mapa de Fluxo de Valor no pode ser visto como o trmino de umtrabalho, pois quando elimina desperdcios em um ciclo, pode ocorrer descoberta de maisdesperdcios no ciclo seguinte. Como proposta de estudos futuros, tem-se a oportunidade de estudoe dimensionamento de estoques mnimos de peas para o supermercado que alimenta o setor demontagem.

Referncias

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Anexos

ANEXO A Mapa de fluxo de valor atual


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ANEXO B Mapa de fluxo de valor com melhorias

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ANEXO C Mapa de fluxo de valor futuro
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1 Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Mestrado em Engenharia de Produo Ponta Grossa PR BrasilEmail:[email protected] Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Departamento de Ps graduao Ponta Grossa PR BrasilEmail: [email protected] Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Departamento de Ps graduao Ponta Grossa PR Brasil Email:

[email protected] Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Departamento de Ps graduao Ponta Grossa PR BrasilEmail: [email protected] Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Mestre em Engenharia de Produo Ponta Grossa PR BrasilProfessora do Curso de Administrao CESCAG E. Email: [email protected]

Vol. 35 (N7) Ao 2014

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