Curva de experiência ciclo de vida do produto
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CURVA DE EXPERIÊNCIA – CICLO DE VIDA DO
PRODUTOStrategic Marketing – Planning,
implementation and Control(Barton a. Weitz e Robin Wensley)
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Uma abordagem fundamental para desenvolvimento
de estratégia
Barry Hedley
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Descrever abordagens para identificar fatores estratégicos fundamentais no nível dos negócios individuais.
Objetivo do texto
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Com ambiente e economia incertas, empresas rejeitam abordagens tradicionais de planejamento para longo prazo
Em situações de risco, recessão e inflação, as empresas mantem o foco no que é fundamental
Para que qualquer abordagem de desenvolvimento estratégico seja bem sucedida:
Deve fornecer significados para identificar fatores críticos para o sucesso
O framework deve oferecer uma forma de estabelecer implicações para a alocação dos recursos limitados da organização
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A estratégia de longo prazo bem sucedida depende da habilidade da empresa atingir uma posição em que os custos para produzir e distribuir num mercado relevante sejam menores que os dos concorrentes.
Estratégia para negócios individuais
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Efeitos da curva de experiência
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Efeitos da curva de experiência
Adaptado de Hedley (1984)
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Exemplos de curvas de custo (Hedley, 1984)
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Fatores que contribuem para a redução do custo
• aumento da produtividade por mudanças de tecnologia ou efeitos de aprendizagem
• economia de escala e especialização
• deslocamento de fatores menos eficientes de produção
• modificação e redesenho do produto com custos menores
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As implicações estratégicas da curva de experiência
falha em reduzir custo ao longo do declínio da curva
falha em crescer tão rapidamente quanto os concorrentes
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Alcançando redução real de custo na prática
Reduzir custos não é algo automático
Custos devem ser agressivamente gerenciados para serem reduzidos O que emperra a redução de custos:
Baixo controle das operaçõesFalta de investimento em novos métodos de redução de custosAcúmulo de trabalho improdutivo
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O exemplo da calculadora eletrônica
• Rápido crescimento
•Rápido declínio de custo e de preço
Elementos de maior custo
Concorrentes dominantes
Fase 1 Semicondutores Americanas
Fase 2 Montagem Japoneses
Fase 3 Circuitos integrados Americanas
Fase 4 Montagem + distribuição
?
Adaptado de Hedley (1984)
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Negócios de baixo
crescimento
Hedley, 1984
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Rentabilidade está
relacionada à participação de mercado
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O exemplo da indústria de
motores•Negócio de crescimento baixo
•Competição operacional
•A curva de experiência mostra que eles não podem alcançar mudanças de longo prazo na rentabilidade sem mudar a quota de mercado
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O exemplo
da indústria
de motores
GE > Westinghose >Allis Chalmers
Comparação de custos competitivos (HEDLEY, 1984)
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A necessidade da segmentação
1970-1973
vendas margem de lucro operacional
British Leyland 1261 4.1
Ford (UK) 716 4.8
Veuxhall 262 0.3
Chrysler (UK) 249 0.6
Adaptado de Hedley (1984)
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A curva de experiência vai mostrar que o que determina o custo num modelo de carro é a produção em escala do modelo básico.
Exemplo: A vantagem da Leyland por modelo é menor que a da Ford
Solução:aumentar o volume de produção de cada modelo aumentar a participação de mercado
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Em resumo:
Na prática, no nível mais detalhado da segmentação de mercado que o conceito de valor de escala e participação de mercado se aplica.
Utilidade do exemplo da indústria de motores
Desenvolver uma compreensão da estratégia de segmentação é algo complexo
A curva de experiência é mais relevante em negócios de crescimento rápido
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A mensagem da curva de
experiênciaNunca relaxe no controle de custos
O maior concorrente numa área particular tem o potencial para o custo mais baixo e mais lucros Concorrentes menores tendem a ser menos lucrativos, a menos que tenham uma estratégia para ganhar mercado a um custo razoável ou identifiquem um segmento distinto que possa dominar
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Limites da curva de
aprendizagem
William J. AbernathyKenneth Wayne
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Duas abordagens para a relação entre redução de custos e crescimento da produção:
A curva de aprendizagem mostra que os custos de produção caem quando a produção aumenta
A curva de experiência mostra o declínio dos custos totais ao longo dos períodos de aumento da produção
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Questões importantes
Qual é o limite prático para a redução do custo?
Por quanto tempo os benefícios podem ser esperados?
Qual o modelo de mudanças na organização acompanha o progresso ao longo da curva de aprendizagem?
O que acontece com a sobrecarga, a taxa de inovação, tecnologia de fabricação, o inventário, a força de trabalho, e os investimentos em instalações e equipamentos?
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O que acontece quando se atinge os limites práticos de redução de custos?
Nesse ponto, a organização pode alterar a estratégia de redução de custos para uma estratégia de maximização da performance do produto?
Ou a organização mudou tanto que perdeu a capacidade para inovação?
Em termos mais específicos, a qualidade da tecnologia, as estruturas de custos e a força da organização deterioraram tanto que ela não consegue fazer uma mudança de estratégia?
Questões importantes
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Ford: do modelo T ao modelo A
Modelo T
Os custos variam diretamente com o peso
Modelo A
Apelo do produto novo
Redução de custos
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diversidade, taxa de mudança do modelo, tendência dos preços
A curva de experiência acompanhou a era T
Ford mudou para o modelo A para maximizar a performance
Ford: do modelo T ao modelo A
A estratégia de minimização de custos com o modelo T foi um sucesso
![Page 27: Curva de experiência ciclo de vida do produto](https://reader035.fdocumentos.tips/reader035/viewer/2022062514/55be3a7bbb61eba6458b47b5/html5/thumbnails/27.jpg)
Custos de transição
Mudanças no mercado
Resposta da General Motors: 8 novos modelos em 4 anos,
especializou a força de trabalho, a tecnologia, e gestão
Os custos não podem ser reduzidos tão rapidamente para acompanhar as alterações de design: a curva de experiência deixa de ser um guia
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Declínio da inovação
A intensidade da atividade de inovação está relacionada aos eventos de maior impacto na mudança de materiais
Durante o modelo T, as inovações acontecem de forma conjunta ao novo modelo e declinam enquanto o design se torna padronizado, a eficiência se refina e o processo é integrado às operações
As mudanças nos custos de acabamento afetaram as inovações de duas formas:1.depois de 1926, os tipos de inovação atingiram o topo ao mesmo tempo2.a natureza da inovação do produto mudou
3 classes de inovação:ProdutoProcessoTransferência de tecnologia
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O caso Ford
• Exemplo de empresa buscando a minimização de custos como um fim
• Mostra o elo entre inovação e estratégia
• As escolhas de Ford fizeram da inovação algo mais problemático
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Elementos comuns de mudança
• Produto – padronização
• Equipamento e tecnologia – a integração vertical expande e a especialização dos processo, ferramentas e facilidades aumentam.
• Características da tarefa e estrutura do processo
• Escala
• Insumos materiais
• Trabalho – especialização do trabalho
![Page 31: Curva de experiência ciclo de vida do produto](https://reader035.fdocumentos.tips/reader035/viewer/2022062514/55be3a7bbb61eba6458b47b5/html5/thumbnails/31.jpg)
Riscos do sucesso
• Inabilidade das empresas em fazer a transição para o crescimento da produção com custos eficientes
• Julgar mal o limite da estratégia de redução de custos
• O mercado se torna vulnerável à competição• Para continuar reduzindo custos, as empresas
perdem habilidade de responder aos concorrentes
• • A inovação é inimiga da eficiência dos custos e
vice-versa
• Para a curva de aprendizado evoluir, o produto deve ser padronizado
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Gerenciando tecnologia
Quando um produto nasce de tecnologia falha, a gestão é responsabilizada por ter comercializado mal
A habilidade de mudar para uma estratégia diferente parece depender de:
• quanto a organização se especializou em seguir uma estratégia
• a magnitude da mudança que ela pode enfrentar
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Dois cursos de ação que empresas maiores tem seguido para evitar problemas:
1.manter esforços para continuar desenvolvendo as linhas de produtos
2.abordagem descentralizada: organizações ou plantas seguem diferente estratégias na mesma linha de negócios
Mudanças de tecnologia e transições estratégicas deveriam ser incluídas no planejamento
Gerenciando tecnologia