CURSO

INTRODUÇÃO AO BALANCED SCORECARD E A

GESTÃO DO SISTEMA DE SEGURANÇA

Coordenação: Professor Dr.Nino Meireles

Informações Gerais

Ao terminar os estudos, o aluno estará apto a realizar o teste de

avaliação que se encontra no final do curso. Para ser aprovado, o

aluno deverá ter um desempenho igual ou superior a 7,0 (sete) no

resultado final. Abaixo desta média, o aluno reprovado terá ainda uma

oportunidade de realizar o teste final, solicitando ao setor de avaliação

e certificação nova Folha de Respostas. Se aprovado, o aluno

receberá seu certificado de participação no curso, emitido pela CEAS-

BRASIL. O certificado será no formato digital que será enviado por e-

mail para todos os aprovados no curso.

A avaliação é constituída de um teste com 14 questões de múltipla

escolha que abordam todo o conteúdo do curso. As respostas das

questões deverão ser transferidas para a Folha de Respostas que

está sendo entregue junto com este manual de estudo e que deverá

ser enviada via e-mail para a secretaria CEAS-BRASIL. Ao efetuar o

preenchimento dos dados pessoais na Folha de Respostas, o aluno

deverá procurar escrever o seu nome completo, sem abreviatura, para

efeito de certificação.

O tempo de estudo a partir da data de recebimento do presente

manual é de 30 dias e o envio do certificado será em formato digital

via e-mail no máximo em 20 dias. Caso o aluno ultrapasse este

período máximo para o envio da Folha de Respostas, o aluno não

poderá mais realizar o envio, ficando o curso cancelado para o

mesmo.

Ao concluir este curso, caso o aluno deseje se aprofundar no tema,

poderá em seguida realizar a sua matrícula no curso de extensão

Internacional “Avançado em Balanced Scorecard e a Gestão do

Sistema de Segurança” com dupla titulação, pela Faculdade Einstein-

FACEI e pela Corporación Euro Americana de Seguridad (CEAS-

INTERNACIONAL). Este curso contará com a tutoria à distância do

Professor Dr. Nino Meireles, coordenador do curso.

SUMÁRIO

Apresentação

Estratégia.

Planejamento estratégico.

Gestão estratégica.

Balanced scorecard.

Mapas estratégicos.

Alinhamento.

Alinhamento do sistema de segurança.

Referências.

APRESENTAÇÃO

De forma natural e esperada a evolução do segmento de segurança tem se acelerado nos últimos anos, trazendo novas perspectivas às organizações. Apesar desta evolução, nos cabe fazer a seguinte pergunta: de que maneira o sistema de segurança gera vantagem competitiva. Infelizmente, muitas empresas não são capazes de responder objetivamente a esta pergunta.

Para construirmos esta resposta precisamos lembrar que o sistema de segurança é uma unidade de apoio ou de serviço compartilhado, tal como recursos humanos, finanças e jurídico. Os produtos do sistema de segurança, assim como de outras unidades de apoio, são geralmente intangíveis. É difícil quantificar esses produtos quando as empresas tentam avaliar a eficácia e a eficiência dessas unidades.

O sistema de segurança precisa adotar um conjunto sistemático de processos a fim de criar valor por meio do alinhamento. Inicialmente, é necessário alinhar as suas estratégias com as das unidades de negócio e da corporação, definindo o conjunto de serviços estratégicos a serem oferecidos. Posteriormente, o sistema de segurança precisa alinhar seus processos, de maneira que sejam capazes de executar a estratégia. Para tanto, é necessário desenvolver um plano estratégico que descreva como adquirir, desenvolver e prestar serviço estratégico às unidades operacionais, o qual passa a ser a base do mapa estratégico, do Balanced Scorecard (BSC), da iniciativa estratégica e do orçamento do sistema de segurança. Finalmente, o sistema de segurança deve fechar o ciclo, avaliando o desempenho de sua iniciativa, mediante técnicas como acordo de nível de serviço (SLA), feedback dos clientes internos, avaliações pelos clientes e auditorias internas.

Com base nessa necessidade de alinhamento estratégico surge este curso introdutório. Ao final da leitura dos diversos tópicos, poderemos perceber que se os objetivos do Sistema de Segurança forem desdobramentos dos objetivos de longo prazo desenvolvidos no planejamento estratégico, o sistema de segurança terá seus processos relacionados com o negócio. Desta forma o sistema de segurança terá a importância que sempre mereceu nas diversas organizações. Dr. Nino Ricardo de Menezes Meireles,CPSI,DIDS Autor do livro “Balanced Scorecard e a Gestão do Sistema de Segurança”-Editora Sicurezza

1. ESTRATÉGIA

Maneira com que as empresas se comportam em relação aos concorrentes.

Segundo Brasiliano (2010), a organização precisa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos concorrentes ou desempenhar as mesmas atividades de forma diferente.

Objetivo: Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra as cinco forças de Porter: clientes, fornecedores, entrantes em potencial, produtos substitutos e concorrentes.

A formulação da estratégia empresarial possui três etapas:

Posicionamento da empresa

Construção da defesa contra as forças competitivas.

Necessário saber os pontos fortes e fracos e a capacidade da empresa em reagir ou evitar a competição.

Influência do equilíbrio

A estratégia terá que elaborar ações ofensivas, agindo de maneira mais ativa, buscando alterar as causas das forças competitivas.

Explorando as mudanças do setor

A estratégia projeta a evolução do setor, conhecendo o ciclo de vida do produto ou serviço.

De acordo com Brasiliano (2010), o objetivo é identificar a tendência e o potencial do setor, configurando barreiras de entradas, melhoria da posição do setor em relação aos substitutos, da intensidade da competição e do poder conquistado pelos compradores e fornecedores.

1.1. SUN TZU

A formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios

fundamentais: escolha do local de batalha; concentração das forças;

ataque; forças diretas e indiretas.

O principal objetivo da estratégia é a vitória, logo a melhor política é atacar

a estratégia do concorrente.

Na formulação da estratégia é essencial o conhecimento dos fatores

decisivos para a vitória:

Influência moral do líder.

Valores da empresa.

Liderança visionária.

Forças do ambiente externo.

Conhecimento dos espaços vazios do mercado.

Domínio dos princípios da doutrina estratégica.

Correlação dos princípios de formulação da estratégia de Sun Tzu com a vida empresarial:

Princípio da escolha do local de batalha: Seleção dos mercados onde a empresa vai competir.

Princípio da concentração das forças: Organização dos recursos da empresa.

Princípio do ataque: Implementação das ações competitivas da empresa.

Princípio das forças diretas e indiretas: Gestão das contingências.

1.2. MICHAEL PORTER

Estratégia está associada á criação de valor para as partes interessadas. A vantagem competitiva surge do valor que a organização tem condições de criar para seus clientes e por um desempenho superior em relação aos principais concorrentes.

Estratégia competitiva - Ações ofensivas e defensivas para criar uma posição defensável em uma empresa, para enfrentar as cinco forças competitivas.

Ameaça de novos entrantes

Uma empresa que ingressa no setor de negócios traz ameaças às empresas existentes, por trazer capacidade de produção adicional. Existem barreiras aos novos entrantes, sendo:

Economias de escala – Aumentam na medida em que a quantidade de um produto aumenta e os custos de fabricação de cada unidade diminuem. Assim o novo entrante enfrenta o desafio frente às economias de escala dos concorrentes.

Diferenciação de produtos – As empresas existentes diferenciam o produto para torná-lo único e exclusivo para que o cliente o valorize mais.

Requisitos de capital – Para que o novo entrante ingresse no mercado, ele precisa dispor de capital e recursos.

Custos de mudança – Custos de aquisição de equipamentos auxiliares, treinamento etc; envolvem custos adicionais. Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta desafios.

Acesso aos canais de distribuição – Através de meios eficazes de distribuição dos produtos e um forte relacionamento com os distribuidores com a finalidade de gerar custos de mudanças para estes.

Fornecedores

Têm poder quando:

Não existem produtos substitutos.

As empresas não são consideradas clientes importantes.

Constituem um pequeno número de grandes empresas fornecedoras altamente concentradas.

Clientes

Têm poder quando:

Estão adquirindo grande parte do total da produção.

Os produtos não são diferenciados ou padronizados.

Produtos substitutos

Passam a ter importância quando os produtos de uma empresa de outro mercado entram em um novo segmento.

Os produtos substitutos passam a representar ameaça quando os preços competem entre si e a indústria tradicional perde, fazendo com que os lucros iniciem uma queda.

Produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto do setor.

A disponibilidade de novos produtos leva os consumidores a fazer comparações de qualidade, performance e preço.

Os indicadores da força dos produtos substitutos são:

Taxa de crescimento de vendas dos substitutos.

Aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado.

Expansão da capacidade de produção dessas empresas.

Aumento da lucratividade nesses produtos.

Concorrência

Normalmente é a mais poderosa das cinco forças.

É preciso mensurar quais são as armas da concorrência competitiva que a empresa está mais exposta a enfrentar.

Armas: preço, qualidade, performance dos itens oferecidos, serviço ao consumidor, garantias, propaganda e promoções especiais, rede de revendas e inovação de produtos.

Fatores que influenciam a rivalidade: concorrentes numerosos, crescimento lento do setor, concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias.

1.3. KAPLAN E NORTON

Estratégia - Escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos processos críticos que reforçam a criação de valor para os clientes.

A estratégia precisa ser vista como um conjunto de conceitos integrados entre si, sendo:

A estratégia é um passo de um processo contínuo.

A estratégia é uma hipótese.

A estratégia equilibra forças contraditórias.

A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada.

A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica

para se estabelecer o melhor caminho a ser seguido pela empresa.

É de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e nele é feita a

formulação de diretrizes.

É composto de:

Plano de longo prazo (5 a 10 anos) – Definir estratégias (meios) para se atingir a visão de futuro (fins).

Plano de médio prazo (3 anos) – Estabelecer metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e fazer projeções financeiras que suportem as medidas.

Plano anual – Detalhar o primeiro ano dos planos de longo e médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual.

Principais objetivos:

Conhecer e melhor utilizar os pontos fortes.

Conhecer e eliminar ou adequar os pontos fracos.

Conhecer e usufruir as oportunidades.

Conhecer e evitar as ameaças.

Ter um efetivo plano de trabalho.

Ponto forte – Variável controlável, pois está relacionada ao ambiente interno. É a diferenciação conseguida pela empresa e que lhe proporciona uma vantagem operacional.

Ponto fraco – Variável controlável, pois está relacionada ao ambiente interno. É uma situação inadequada que proporciona uma desvantagem operacional.

Oportunidade – Variável incontrolável, pois está relacionada ao ambiente externo. Pode favorecer à empresa, desde que conhecida e aproveitada.

Ameaça – Variável incontrolável, pois está relacionada ao ambiente externo. Cria obstáculos à ação estratégica da empresa, mas poderá ser evitada ou não, desde que conhecida em tempo hábil.

Os resultados finais do planejamento estratégico são:

Direcionamento de esforços para pontos comuns.

Consolidação do entendimento por todos os colaboradores da missão, das macroestratégias, das macropolíticas, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, das metas e dos projetos.

Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à organização trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas.

2.1. ETAPAS BÁSICAS

Diagnóstico.

Bases estratégicas.

Instrumentos prescritivos e quantitativos.

Controle e avaliação.

Diagnóstico

Também conhecida como auditoria de posição.

Devemos determinar como está a empresa.

Para realizar o diagnóstico devemos seguir três caminhos: análise de documentos, entrevistas e visitas in loco.

Podemos dividir esta etapa em três subetapas: análise externa, análise interna e análise dos concorrentes.

Ambiente externo

Analisar ameaças e oportunidades e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.

Pontos a serem analisados: mercado nacional e regional; mercado internacional; evolução tecnológica; fornecedores; aspectos econômicos e financeiros; aspectos socioeconômicos e culturais; aspectos políticos; entidades de classe, órgãos governamentais; mercado de recursos humanos e concorrentes.

Ambiente interno

Verificar pontos fortes, fracos e neutros.

Os neutros devem ser considerados, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determinada atividade está beneficiando ou prejudicando a empresa.

Os fatores a serem considerados são: produtos e serviços atuais; novos produtos e serviços; promoção; imagem institucional; comercialização; sistema de informação; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; recursos humanos; estrutura física; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros; controle e avaliação e sistema de segurança empresarial.

Concorrentes

Decompor um aspecto da análise externa, mas o tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da empresa e dos seus concorrentes.

Para adequada análise dos concorrentes, deve-se efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes.

Bases estratégicas

Visão.

Missão.

Abrangência.

Princípios.

Valores.

Escolha estratégica.

Visão

Modelo mental de uma realidade futura possível para a empresa.

Deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensível para todos os colaboradores. Uma visão compartilhada é essencial, pois sua função é explicitar o que a empresa quer ser.

A visão está associada à criatividade e as novas maneiras de realizar as coisas na empresa; é a expressão de uma forma de ser que ainda não existe; é a antecipação de um estado futuro.

Segundo James Collins, a visão está associada aos seus valores essências e à sua capacidade de imaginar o futuro a que ela aspira alcançar e criar.

Missão

Razão de ser da empresa.

Deve ser compartilhada com todos os colaboradores. Não é definitiva e nem permanente, mas dinâmica e sujeita a mudanças freqüentes.

Uma missão bem elaborada apresenta as seguintes características:

Descreve o propósito da empresa.

Identifica os negócios dos quais a empresa deve participar.

Delineia a estratégia.

Define o que significa sucesso para os colaboradores.

Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa espera dos colaboradores.

Abrangência

Limitações existentes para a atuação da empresa.

As limitações podem estar no ambiente externo (leis, geografia etc) e no ambiente interno.

Princípios

São crenças básicas da empresa.

Valores

São qualidades da empresa.

Escolha estratégica

Fornecimento de produtos e ou serviços de ponta.

Busca da excelência operacional.

Estreitamento da relação com os clientes.

A empresa precisa definir uma das escolhas para ser o seu foco.

ACADEPOL ACADEMIA DA POLICIA CIVIL DO ESTADO DA BAHIA

Missão

Formar e desenvolver os recursos humanos da Policia Civil do Estado da Bahia,

colaborando na estruturação de uma consciência organizacional, produzindo e

difundindo conhecimentos éticos e técnico-científicos de interesse social, policial e

comunitário.

Visão

Tornar-se referência na produção e disseminação do conhecimento em segurança

pública, especializando-se nas áreas de investigação e inteligência policial.

Princípios

Dignidade.

Legalidade.

Cidadania.

Hierarquia.

Ética.

Valores

Disciplina.

Educação.

Honestidade.

Moralidade.

Compromisso.

Instrumentos prescritivos

Levam a explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão.

O tratamento desses instrumentos pode ser realizado mediante três subetapas:

• Estabelecimento de metas e desafios.

• Estabelecimento de estratégias e políticas.

• Estabelecimento dos projetos e planos de ação.

Instrumentos quantitativos

Projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário.

Devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa,

necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades

previstas.

Controle e avaliação

Controle

Ação necessária para assegurar a realização dos desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Envolve processos de:

Avaliação de desempenho.

Comparação do desempenho real com as metas.

Análise dos desvios.

Tomada de ação corretiva.

Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva.

Adição de informações ao processo de planejamento.

3. GESTÃO ESTRATÉGICA

Essência da gestão estratégica - Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da empresa nos negócios, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais para o sucesso nos negócios de amanhã.

Principais benefícios da gestão estratégica:

A alta administração e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio.

Os recursos e os esforços da empresa são direcionados às metas prioritárias.

As oportunidades são percebidas e exploradas com maior velocidade.

Sistemática análise da estratégia e sua consistência, em relação aos resultados obtidos e as mudanças no ambiente externo.

4. BALANCED SCORECARD

Cada empresa tem seus objetivos.

Problema: os objetivos são vários e, muitas vezes, conflitantes. Um termina atrapalhando o outro.

Ex.: redução de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos. Aumento de preço conflita com a competitividade.

Algumas empresas definem hierarquia de objetivos.

Pergunta: como priorizar ao mesmo tempo clientes, acionistas, pessoas, futuro, estratégia, serviço, processos internos, liderança, aprendizado e inovação.

O desafio é fazer com que os múltiplos e diferentes objetivos funcionem de modo colaborativo e integrado.

Sinergia – Ação multiplicadora de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos ampliados e não apenas somados.

BSC é uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estratégico.

BSC é requisito para a implantação da gestão por projeto.

BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações do dia a dia possam ser alinhadas com a estratégia e a visão.

Níveis

Primeiro nível (estratégico) – É o ponto de partida para a implementação do BSC. Os objetivos e indicadores são impulsionadores para os outros níveis da empresa.

Segundo nível (tático) - É o que irá conter as medidas de cada unidade estratégica de negócio.

Terceiro nível - Especificam-se os setores e equipes de desenvolvimento do BSC baseados na linha de frente (atendimento).

Quarto nível (operacional) - Teremos o BSC da equipe e o BSC de cada colaborador.

O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão em virtude de

promover o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

Objetivos de curto e longo prazo.

Foco interno e o ambiente externo.

Medidas financeiras e medidas de capital intelectual.

Indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências.

4.4. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Objetivo - Demonstrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo para a elevação do valor de mercado da organização, para a geração de valor econômico e propiciando aumento da riqueza dos acionistas e das outras partes interessadas.

Esta perspectiva também possibilita identificar se o desempenho dos ativos intangíveis e as outras áreas de desempenho não financeiro (satisfação do cliente, inovação de produtos, retenção de talentos) estão contribuindo para a geração de valor.

Foco principal - Interesses dos acionistas.

Exemplos de objetivos estratégicos:

Redução de custos.

Faturamento por colaborador.

Elevação da margem operacional.

Ativos por colaborador.

Lucratividade - Divisão do valor do lucro pelo volume de vendas .

Rentabilidade - Retorno sobre o investimento (divisão do lucro obtido pelo valor do investimento inicial).

Fluxo de caixa - projeção das entradas e das saídas dos recursos financeiros da empresa em um determinado período de tempo.

Variabilidade das receitas, despesas e custos.

Utilização dos ativos (conjunto de bens, valores, créditos, direitos e assemelhados que forma o patrimônio).

Estratégia de investimentos.

4.5. PERSPECTIVA DO CLIENTE

Identificar qual é o valor do cliente para a organização

Objetivo - Mostrar se as escolhas estratégicas estão contribuindo para o aumento do valor percebido pelo cliente em relação: produtos, serviços, imagem da marca, experiência de compra e relacionamento.

O valor do cliente pode ser obtido a partir de dois componentes:

• Valor vitalício de um cliente.

• Valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com a empresa.

Por esta perspectiva, a empresa pode verificar se a estratégia de diferenciação, de liderança de custos ou de enfoque está produzindo os resultados esperados.

É importante ressaltar que o valor de mercado da empresa depende do valor da carteira de clientes fidelizados.

A fidelização do cliente está relacionada à proposta de valor da empresa, ao valor percebido pelo cliente e à qualidade do relacionamento entre as duas partes.

É o sucesso na perspectiva do cliente que permite às organizações gerarem valor econômico agregado e aumentarem seu valor de mercado.

Objetivos estratégicos:

• Aumento da receita por cliente.

• Aumento da quantidade de clientes.

• Redução do custo por cliente.

• Redução do custo do produto.

• Vendas fechadas por contato de venda.

• Tempo médio gasto nas relações com os clientes.

4.6. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Esta perspectiva nos leva à execução da estratégia.

É necessário identificar os processos críticos que são essenciais para tornar a proposição de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem competitiva.

É através da execução dos processos que é possível avaliar se a inovação em produtos, a qualidade das operações e da produção e a satisfação dos clientes estão sendo atingidas.

Os processos internos desempenham três importantes papéis no BSC:

I. Concentram o foco nas iniciativas que viabilizam a proposição de valor para o cliente.

II. Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor econômico agregado.

III. Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os colaboradores precisam dominar para gerar valor ao negócio.

Devido à importância dos processos internos, é necessário ressaltar a contribuição de duas ferramentas de gestão para a excelência operacional das organizações: Seis Sigma e Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management).

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Novo desenho dos processos de atendimento ao cliente.

Melhoria dos serviços aos clientes.

Reprojetar cadeia de aquisição e logística.

Despesas administrativas em relação às vendas.

Tempo para o desenvolvimento de novos produtos e ou serviços.

4.7. PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DO

CRESCIMENTO

Objetivo - Avaliar qual é o valor do colaborador para a organização em três

níveis de contribuição: como pessoa, como membro de uma equipe de trabalho e como alguém integrado à cultura empresarial.

Desafio - Avaliar se o trabalho desenvolvido pelos colaboradores está possibilitando a aprendizagem e a criação de novos conhecimentos, que, se traduzidos em competências essenciais, estarão contribuindo para a criação de valor para as partes interessadas.

Análise - A cultura estimula a inovação, o desempenho e a atração, retenção e motivação dos talentos da empresa.

É a perspectiva da aprendizagem e do crescimento que torna possível a integração dos ativos intangíveis com os ativos financeiros, que em conjunto, são as atividades criadoras de valor da empresa.

Também permite demonstrar a integração entre o BSC e a gestão do conhecimento.

As três primeiras perspectivas do BSC mostram como os diferentes tipos de capital da empresa (capital financeiro e capital intelectual) se integram para criar vantagens diferenciadas para a empresa.

Esta quarta perspectiva permite analisar o capital humano.

O valor de mercado da empresa é o somatório do capital financeiro com o capital intelectual (capital estrutural + capital humano). O desafio é transformar o capital humano em capital estrutural e daí em capital financeiro.

Perspectiva financeira - Equivalente ao capital financeiro, que é representado pelos ativos tangíveis (capital físico + capital monetário), os quais, por sua vez, geram valor pelas iniciativas das pessoas.

Perspectiva do cliente e o capital do cliente (faz parte do capital intelectual) - Reconhecem que o valor da organização depende de sua capacidade de criar, conquistar e manter um relacionamento de longo prazo com os clientes mais lucrativos.

Perspectiva dos processos e o capital organizacional (faz parte do capital estrutural) - Reconhecem que um dos principais desafios da empresa é transformar o capital humano em capital estrutural.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento e o capital humano - Reconhecem que a pessoa é o fator mais importante para a sobrevivência e a renovação das organizações.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Devem refletir como a aprendizagem, a criação de novos conhecimentos, o domínio de novas competências e a retenção de talentos irão viabilizar os desafios estratégicos das perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos.

Apresentam uma grande amplitude, devendo ser definidos em função das características da empresa e das especificidades dos negócios.

Exemplos:

Satisfação dos colaboradores.

Retenção de talentos.

Trabalho em equipe.

Desempenho da liderança.

Despesas de planejamento e desenvolvimento.

Rotatividade de colaboradores.

5. MAPAS ESTRATÉGICOS

Em muitas empresas as estratégias são formuladas, mas não são comunicadas aos colaboradores que serão responsáveis por sua implementação.

Em outras organizações, a estratégia é divulgada, mas o texto é muito complexo, abstrato e difícil de ser entendido pela maioria dos colaboradores.

Inúmeros estudos demonstram que as pessoas não conseguem se envolver com aquilo que não entendem.

Para fazer frente a essas lacunas, o BSC desenvolveu como ferramenta de comunicação os mapas estratégicos.

É a representação visual da estratégia, pois mostra como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratégia.

Por meio do mapa estratégico e da definição do conjunto de indicadores, é possível estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratégia por toda a organização e promover o controle da ação executada.

Os princípios são: equilibrar forças contraditórias; valor diferenciado para os clientes e criar valor por meio dos processos internos.

ESCOLHA

ESTRATÉGICA

Liderança em

produtos inovação

Estreitamento da

relação com o

cliente

Excelência

operacional

META

Realçar o valor do

produto

Realçar o valor do

cliente

Realçar o valor

operacional

RESULTADO

Produtos mais

inovadores

Melhor

relacionamento

Menor custo total

Definição: Instrumento para dar forma, narrar, visualizar, comunicar e alinhar os colaboradores em torno da estratégia competitiva.

Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico pode ser considerado como um arcabouço visual comum que insere os diferentes itens do BSC de uma empresa, em uma cadeia de causa e efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos vetores.

Funções:

Mostrar o destino estratégico.

Destacar o valor do capital intelectual.

Representar visualmente a estratégia.

Ligar o trabalho individual à estratégia.

Demonstrar o fluxo de valor.

Reforçar a importância do conhecimento.

O mapa estratégico possibilita aos colaboradores expandirem sua visão, permitindo que eles ajudem a definir:

Objetivos para o crescimento da receita.

Mercados-alvo com maior potencial para o crescimento das receitas.

Proposição de valor única que permitirá a atração, retenção e fidelização dos clientes.

Inovações de valor em produtos e ou serviços.

6. ALINHAMENTO

O BSC é uma das principais ferramentas para gerar integração empresarial.

Segundo Kaplan e Norton (2006), a estratégia de uma unidade de negócio descreve como ela pretende criar produtos e ou serviços que ofereçam aos clientes um conjunto de benefícios (proposta de valor para o cliente).

Existem quatro propostas de valor para as unidades de negócio:

I. Melhor custo total (produtos e ou serviços consistentes, oportunos e de baixo custo).

II. Líder de produto (produtos e serviços que expandem as fronteiras dos atuais níveis de desempenho).

III. Relacionamento com o cliente (conjunto personalizado de produtos e ou serviços).

IV. Aprisionamento (plataforma que se torna o padrão para a oferta de produtos e ou serviços).

As unidades de negócio desenvolvem mapas estratégicos e BSCs para:

Promover o consenso entre a alta administração.

Comunicar a estratégia aos colaboradores de maneira que possam colaborar na sua execução.

Alocar os recursos com base nas prioridades estratégicas.

Monitorar a execução da estratégia.

A maioria das grandes organizações é composta por unidades de negócio e unidades de serviços compartilhados.

Para a corporação agregar valor ao seu conjunto de unidades de negócio e unidades de serviços, ela necessita alinhar essas unidades para criar sinergia.

O modelo das quatro perspectivas do BSC descreve como a unidade de negócio cria valor para os acionistas, mediante melhor relacionamento com o cliente, impulsionado pela excelência nos processos internos.

Os processos são aprimorados continuamente, mediante o alinhamento de pessoas, sistemas e culturas.

Exemplo

Um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos colaboradores (perspectiva do aprendizado e crescimento) contribui para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos internos), o que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta a receita e as margens (perspectiva financeira).

7. ALINHAMENTO DO SISTEMA DE

SEGURANÇA

Pergunta: De que maneira o sistema de segurança gera vantagem competitiva.

Iniciamos a construção da resposta lembrando que o sistema de segurança é uma unidade de apoio ou de serviço compartilhado, tal como recursos humanos, finanças e jurídico.

O sistema de segurança possui pessoas com expertise, a ser explorada de maneira produtiva em toda a empresa.

Os produtos do sistema de segurança, assim como de outras unidades de apoio, são geralmente intangíveis. É difícil quantificar esses produtos quando as empresas tentam avaliar a eficácia e a eficiência dessas unidades.

Em geral, a equipe dos grupos de apoio é formada por especialistas cuja cultura é muito diferente das dos gestores das unidades operacionais.

O sistema de segurança pode adotar um conjunto sistemático de processos a fim de criar valor por meio do alinhamento.

Primeiro - É necessário alinhar as suas estratégias com as das unidades de negócio e da corporação, definindo o conjunto de serviços estratégicos a serem oferecidos.

O processo inicia com a compreensão das estratégias corporativas e das unidades de negócios, descritas pelos seus mapas estratégicos e BSCs.

Em seguida, é necessário determinar como o sistema de segurança pode ajudar as unidades e a corporação a alcançar seus objetivos estratégicos.

Segundo - O sistema de segurança alinha seus processos, de maneira que sejam capazes de executar a estratégia.

Para tanto, desenvolve plano estratégico que descreve como adquirir, desenvolver e prestar serviço estratégico às unidades operacionais, o qual passa a ser a base do mapa estratégico, do BSC, da iniciativa estratégica e do orçamento do sistema de segurança.

Finalmente, o sistema de segurança fecha o ciclo, avaliando o desempenho de sua iniciativa, mediante técnicas como acordo de nível de serviço (SLA), feedback dos clientes internos, avaliações pelos clientes e auditorias internas.

Exemplo:

Realizar convenções anuais onde as unidades de negócio e o sistema de segurança e outras unidades de apoio discutem as estratégias a serem adotadas no ano seguinte.

As unidades de negócio começariam apresentando suas estratégias às unidades de apoio e explicariam como estas poderiam contribuir com o seu sucesso.

Os gestores do sistema de segurança e das demais unidades de apoio analisariam seu desempenho no passado e proporiam seus objetivos, metas e iniciativas para o futuro.

Os gestores das unidades de negócio e de apoio, então, se envolveriam em um diálogo ativo que culminaria com a aprovação dos planos funcionais das unidades de apoio, abrangendo mapas estratégicos e BSCs, com indicadores e metas, além das iniciativas estratégicas.

7.1. ESTRATÉGIAS DO SISTEMA DE

SEGURANÇA

Pergunta: Que tipo de estratégia faz mais sentido para o sistema de segurança.

O sistema de segurança pode criar vantagem competitiva se for excelente em qualquer dos arquétipos estratégicos adotados pelas unidades de negócio:

Baixo custo.

Liderança de serviço e ou produto

Soluções completas para os clientes.

Algumas das atividades do sistema de segurança devem ser executadas ao menor custo possível. Essas seriam as tarefas operacionais de rotina, como: controle de acesso, ronda e monitoramento de imagens.

As estratégias de intimidade ou de soluções para os clientes exigem do sistema de segurança construir parcerias com os clientes internos.

Isso requer que os colaboradores desenvolvam certas competências em gestão do relacionamento, além de uma cultura de colaboração e de foco nos clientes.

Essa transição, de especialistas funcionais para assessores de confiança e parceiros do negócio, passa a ser a habilidade mais importante na nova estratégia do sistema de segurança.

7.2. PORTIFÓLIO DE SERVIÇOS

ESTRATÉGICOS

O sistema de segurança reforça a estratégia corporativa e as estratégias das unidades de negócio por meio do portfólio de serviços que oferecem aos clientes internos.

Depois de definir os serviços estratégicos, o sistema de segurança precisa desenvolver sua estratégia de prestação dos serviços prometidos, a qual, deve ser traduzida em mapa estratégico e em BSC, que a transmitam a toda a sua equipe e ajudem a monitorar o desempenho sob o critério de cumprimento dos objetivos estratégicos.

O sistema de segurança tem missão, clientes, serviços e colaboradores. Mas difere das unidades de negócio sob dois aspectos:

I. A razão de ser do sistema de segurança não é gerar lucro.

II. Os clientes do sistema de segurança são quase sempre internos, ou seja, as unidades de negócio e seus colaboradores.

Ao se desenvolver o mapa estratégico e o BSC do sistema de segurança, é útil vê-lo como um negócio dentro de um negócio.

No nível mais alto, o sistema de apoio deve ter o mesmo objetivo abrangente da corporação (algum indicador de valor para os acionistas).

A perspectiva financeira do mapa estratégico do sistema de segurança apresenta dois componentes:

Eficiência - Envolve questões tradicionais, como o custo dos serviços prestados e a observância do orçamento.

Eficácia - Medida pelo impacto sobre a estratégia corporativa. Os objetivos relacionados à eficácia deveriam indicar os objetivos e indicadores específicos do scorecard corporativo.

O sistema de segurança tem dois tipos de clientes:

Os gestores das unidades de negócio a quem prestam serviços diretamente.

Os colaboradores ou clientes externos, que são beneficiários e destinatários dos serviços.

O sistema de segurança deve compreender as estratégias dos clientes e usar sua expertise funcional para criar e propor soluções que contribuam para o sucesso deles.

A perspectiva dos processos internos do BSC do sistema de segurança tem três temas.

Primeiro - Se concentra na excelência operacional que impulsionará o objetivo de eficiência da perspectiva financeira. Os indicadores-chave deste tema incluem custo por transação, qualidade e prazo de resposta.

Segundo - Trata da maneira como o sistema de segurança gerencia o relacionamento com os clientes internos.

Terceiro - Aborda o apoio estratégico à organização, impulsionando o componente de eficácia da estratégia, ao fornecer aos clientes internos novas capacidades que reforçam suas estratégias.

A perspectiva do aprendizado e crescimento reflete as necessidades específicas dos recursos humanos do sistema de segurança, em termos de treinamento, tecnologia e clima de trabalho solidário.

Em relação aos recursos humanos é necessário nos preocuparmos com três componentes:

I. Programas de desenvolvimento de competências estratégicas.

II. Desenvolvimento da organização e da liderança.

III. Processo de gestão de desempenho.

Programa de desenvolvimento de competências estratégicas

Devemos observar que estes programas identificam e desenvolvem competências pessoais que são importantes para o sucesso do sistema de segurança.

Busca-se a identificação de funções estratégicas, o desenvolvimento de perfis de competências para essas funções, a análise das lacunas entre as especificações das funções e as competências existentes e a elaboração de programas de treinamento para o fechamento dos gaps (lacunas).

Desenvolvimento da organização e da liderança

Se busca desenvolver líderes, promover o trabalho em equipe, fomentar sinergia e reforçar o clima e os valores da empresa.

As iniciativas abrangem elaboração do modelo de competências da liderança, execução de programas de desenvolvimento da liderança, planejamento de sucessão, rodízio e desenvolvimento de pessoal-chave, desenvolvimento da cultura e valores, compartilhamento das melhores práticas e divulgação interna da estratégia.

Gestão do desempenho

Os programas de gestão do desempenho definem, motivam, avaliam e recompensam o desempenho das pessoas e de equipes.

Ajudam a definir metas de desempenho, na realização de avaliações, no alinhamento do sistema de incentivos e recompensas com os objetivos estratégicos e na facilitação da gestão da mudança.

Outro ponto importante para o sistema de segurança e também para a empresa como um todo é a tecnologia da informação.

O desenvolvimento e a evolução desta tecnologia oferecem as empresas a oportunidade de alcançar desempenho superior e conquistar vantagem competitiva por meio do alinhamento eficaz dos recursos informacionais com as estratégias corporativas e das unidades de negócio.

7.3. FECHANDO O CICLO

O processo de alinhamento eficaz do sistema de segurança é composto dos seguintes componentes:

Gerente de relacionamento - Para desenvolver parcerias com as unidades de negócios e nomear alguém para liderar e gerenciar os relacionamentos.

Planejamento integrado - Pressupõe que as unidades de negócio já tenham mapas estratégicos. Se elas ainda não tiverem definido suas estratégias, o alinhamento com o sistema de segurança será muito mais difícil. O gerente de relacionamento pode atuar como consultor das unidades de negócio, ajudando-as a construir mapas estratégicos.

Processo de planejamento estratégico - Produz um conjunto de iniciativas a serem desenvolvidas e fornecidas pelo sistema de segurança e outras unidades de apoio às unidades de negócios. Esses produtos são os direcionadores básicos que impulsionam os resultados das unidades de negócios.

Compromissos de fornecer os serviços e programas relacionados com as iniciativas - Se traduzem em acordos de serviços, que definem os produtos do sistema de segurança. Esses documentos são a base para a gestão de relacionamento entre as unidades de negócios e o sistema de segurança e proporcionam critérios de responsabilidade pelos resultados.

O gerente de relacionamento deve garantir que o sistema de segurança cumpra os objetivos definidos pelas unidades de negócio com que forma parcerias.

Esse compromisso vai além da simples demonstração de que as iniciativas combinadas por ambas as partes foram executadas no prazo e conforme orçamento.

Recomendações que deve conter no processo de preparação

para o BSC:

- Obter o compromisso e aval da Alta Administração

- Definição do objetivo para o Balanced Scorecard

- Composição da equipe

- Valoração da decisão de implementar o Balanced Scorecard,

recolhendo exemplos de empresas no mundo

- Visitas a empresas que já estão lidando com o Balanced

Scorecard

- Treinamento sobre Balanced Scorecard para a equipe

- Definir e divulgar a metodologia de equipe de trabalho para o

desenvolvimento do Balanced Scorecard.

“O DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DO BALACED

SCORECARD DEPENDE DE CADA UM DE NÓS”

XPP - Execution Premium Process (Kaplan & Norton) SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

“Gestionar e executar a estratégia é um conjunto

específico de comportamentos e técnicas que as

companhias necessitam dominar para ter

vantagens competitivas. É uma disciplina em sí

mesma” – Execution: The Discipline of Getting

Things.

Larry Bossidy & Ram Charan

REFERÊNCIAS

BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro. Cenários prospectivos em gestão de riscos corporativos: um estudo de caso brasileiro. São Paulo: Sicurezza, 2010.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Nova Lima: INDG, 2006.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8 ed. Nova Lima: INDG, 2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Nova Lima: INDG, 2004.

COSTA, Eliezer Arantes. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.

FILHO, Emilio Herrero. Balanced Scorecard e a gestão estratégia: uma abordagem prática. Rio de Janeiro. Campus, 2005.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. São Paulo: Campus, 2006.

MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão estratégica do sistema de segurança: conceitos, teorias, processos e prática. São Paulo: Sicurezza, 2011.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2004.

AVALIAÇÃO

FELICITAÇÕES!

Se você completou este curso, poderá receber o Certificado correspondente da Corporación Euro Americana de Seguridad, Capítulo Brasil (CEAS-BRASIL)

Para receber o certificado de participação, você

deverá completar à avaliação que se encontra no

final do curso e passar as alternativas escolhidas

para a Folha de Respostas e a enviar via E-mail.

AVALIAÇÃO

Leia com atenção as instruções abaixo. A) assinale na folha de respostas a opção escolhida preenchendo o quadrinho da letra correspondente; B) marque somente uma alternativa em cada questão; C) não deixe nenhuma questão sem resposta; Nas questões a seguir, marque, para cada uma, a única opção correta. Para as devidas marcações, use a Folha de Respostas, único documento válido para a correção das suas respostas. Após o preenchimento da folha de respostas, a envie pelo e-mail: contato@ceasbrasil.com.br

1. O sistema de segurança reforça a estratégia corporativa e as estratégias das unidades de negócio por meio do:

a) Portfólio de serviços que oferecem aos clientes externos. b) Portfólio de serviços que oferecem aos clientes internos. c) Portfólio de serviços que oferecem aos fornecedores. d) Todas as alternativas acima estão corretas.

2. É correto afirmar sobre planejamento estratégico:

a) É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer o melhor caminho a ser seguido pela empresa.

b) É o planejamento administrativo que estabelece o melhor caminho a ser seguido para alcançar as metas operacionais.

c) É um processo financeiro. d) .Nenhuma das alternativas acima esta correta.

3. O sistema de segurança tem missão, clientes, serviços e colaboradores. Mas difere das unidades de negócio sob dois aspectos:

a) A razão de ser do sistema de segurança não é gerar lucro e os clientes do sistema de segurança são quase sempre internos, ou seja, as unidades de negócio e seus colaboradores.

b) A razão de ser do sistema de segurança é gerar lucro e os clientes do sistema de segurança são quase sempre internos, ou seja, as unidades de negócio e seus colaboradores.

c) A razão de ser do sistema de segurança não é gerar lucro e os clientes do sistema de segurança são quase sempre externos.

d) Todas as alternativas acima estão corretas.

4. Quais são as forças de Porter:

a) Ameaça de novos entrantes, clientes, produtos substitutos e concorrência.

b) Ameaça de novos entrantes, fornecedores, produtos substitutos e concorrência.

c) Ameaça de novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e concorrência.

d) Todas as alternativas acima estão corretas.

5. A perspectiva do aprendizado e crescimento do sistema de segurança reflete as necessidades específicas dos recursos humanos, em termos de treinamento, tecnologia e clima de trabalho solidário. Em relação aos recursos humanos é necessário nos preocuparmos com: (slide 85)

a) Programas de desenvolvimento de competências estratégicas. b) Desenvolvimento da organização e da liderança. c) Processo de gestão de desempenho. d) Todas as alternativas acima estão corretas.

6. Qual é a essência da gestão estratégica:

a) Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da empresa nos negócios, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais para o sucesso nos negócios de amanhã.

b) Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da empresa nos negócios.

c) Elaborar, mediante uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que constrói as competências essenciais para o sucesso nos negócios de amanhã.

d) Todas as alternativas estão corretas.

7. O sistema de segurança pode criar vantagem competitiva se for excelente em qualquer dos arquétipos estratégicos adotados pelas unidades de negócio:

a) Baixo custo, liderança de serviço e ou produto. b) Baixo custo, liderança de serviço e ou produto, soluções completas para

os clientes. c) Baixo custo, liderança de serviço e ou produto, soluções parciais para os

clientes. d) Todas as alternativas estão corretas.

8. Quais são as perspectivas do BSC:

a) Processos internos, financeira e aprendizado e crescimento. b) Cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. c) Cliente, processos internos, financeira e aprendizado e crescimento.

d) Todas as alternativas acima estão corretas 9. Qual o objetivo da perspectiva financeira:

a) Demonstrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo para a manutenção do valor de mercado da organização, para a geração de valor econômico e propiciando manutenção da riqueza dos acionistas e das outras partes interessadas.

b) Demonstrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo para a elevação do valor de mercado da organização, para a geração de valor econômico e propiciando aumento da riqueza dos acionistas e das outras partes interessadas.

c) Demonstrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo apenas para a elevação do valor de mercado da organização.

d) Nenhuma das alternativas acima está correta.

10. As unidades de negócio desenvolvem mapas estratégicos e BSCs para:

a) Promover o consenso entre a alta administração. b) Alocar os recursos com base nas prioridades operacionais. c) Monitorar a execução da meta. d) Todas as alternativas acima estão corretas.

11. É exemplo de objetivo estratégico da perspectiva do cliente:

a) Redução da receita por cliente. b) Aumento do custo por cliente. c) Tempo médio gasto nas relações com os clientes. d) Todas as alternativas acima estão corretas.

12. Qual o objetivo da perspectiva do aprendizado e do crescimento:

a) Avaliar qual é o valor do colaborador para a organização em três níveis de contribuição: como pessoa, como membro de uma equipe de trabalho e como alguém integrado à cultura empresarial.

b) Avaliar qual é o valor do colaborador para a organização em dois níveis de contribuição: como pessoa, como membro de uma equipe de trabalho.

c) Avaliar qual é o valor do colaborador para a organização em dois níveis de contribuição: como membro de uma equipe de trabalho e como alguém integrado à cultura empresarial.

d) Todas as alternativas estão corretas.

13. O mapa estratégico possibilita aos colaboradores expandirem sua visão, permitindo que eles ajudem a definir:

a) Mercados-alvo com menor potencial para o crescimento das receitas. b) Proposição de valor única que permitirá a atração, retenção e fidelização

dos clientes. c) Inovações de valor apenas em relação a produtos. d) Todas as alternativas estão corretas.

14. É correto afirmar sobre mapa estratégico:

a) É a representação visual da estratégia, pois mostra como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratégia.

b) Por meio do mapa estratégico e da definição do conjunto de indicadores, é possível estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratégia por toda a organização e promover o controle da ação executada.

c) Os princípios são: equilibrar forças contraditórias; valor diferenciado para os clientes e criar valor por meio dos processos internos.

d) Todas as alternativas acima estão corretas.

=FIM=