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Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Curso Gestão de Projetos II

Prof. Elton Siqueira Moura

Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS II

Gerenciamento

de Riscos em

Projetos

Prof. Elton Siqueira Moura

OBJETIVOS

• Compreender a importância da gestão de

riscos;

• Conhecer os processos de gerenciamento de

riscos;

• Conhecer as técnicas e ferramentas aplicadas

ao gerenciamento de projetos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os

processos que tratam da realização de

identificação, análise, respostas,

monitoramento e controle e planejamento do

gerenciamento de riscos em um projeto.

É um processo contínuo.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

• Planejar o gerenciamento de riscos

• Identificar os riscos

• Realizar a análise qualitativa de riscos

• Realizar a análise quantitativa de riscos

• Planejar as respostas aos riscos

• Monitorar e controlar os riscos

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

• Um risco é qualquer evento ou condição em

potencial que, em se concretizando, pode

afetar negativamente ou positivamente um

objetivo do projeto.

• Apresenta duas dimensões: Probabilidade e

Impacto

• Risco x Incerteza


Impacto Incerteza

Risco

Fases


Como é feita a

abordagem de riscos

na sua empresa?

Ela

realmente é

feita?

A abordagem utilizada é

aplicar 10% sobre o custo

calculado, para qualquer

eventualidade, e se ocorrer,

nós vemos como é que fica?

10% são

suficientes?

Ou é muito, e vai

prejudicar a

competitividade ou o

custo do projeto?

• Riscos são incertezas – A investigação das incertezas pode ajudar a identificar riscos

– Ex: o trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as necessidades de qualidade, etc.

• Um risco pode ou não ocorrer: – Se ocorrer tem impacto positivo ou negativo no projeto

• Nem todos os riscos são ruins


Escopo

Tempo Custo

“Até 90% das ameaças que são identificadas e investigadas no processo de gerenciamento de riscos podem ser eliminadas. O quanto a sua situação seria melhor se isso ocorresse? E quanto ao projeto? O seu cliente?”

Rita Mulcahy


• Qual a tolerância e limite de riscos dos intervenientes?

• Bastante desenvolvida em: – Bancos;

– Seguradoras;

– Financeiras.


São áreas de risco que são

aceitáveis ou inaceitáveis.

É a quantidade de risco que é

aceitável.

“Qualquer coisa que POSSA dar errado,

VAI dar errado” Murphy’s Risk Management Law

“Se você não atacar os riscos de forma

sistemática, eles irão atacá-lo” Tom Gilb


“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.

Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei

que não sei.

Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber.

Porém, as coisas que não sei que não sei, não

tenho nem por onde começar!”

Albert Einstein



Não são tratadas pelo

gerenciamento de riscos

Certeza Incerteza

Total Incerteza

Geral

Incerteza

Específica

Do que você tem certeza?

O que pode dar errado no projeto/contrato?

• Benefícios do gerenciamento de riscos:

– Minimização do gerenciamento por crises;

– Minimização da ocorrência de surpresas e

problemas;

– Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;

– Redução das perdas nos projetos, potencializando

os resultados;

– Aumento substancial da chance de sucesso do

projeto.



Planejar o

Gerenciamento

de Riscos

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE

RISCOS

É o processo de como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos de um projeto


RISCOS

19


RISCOS

• O planejamento cuidadoso e explícito aumenta

a probabilidade de sucesso para os outros 5

processos de riscos

• Importante para fornecer tempo e recursos

suficientes para as atividades de

gerenciamento de riscos e para estabelecer

uma base acordada para avaliação de riscos


RISCOS

• Ameaças e oportunidades:

– Um risco pode ou não ocorrer, se ocorrer pode ter um impacto

positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) no projeto

– Impactos positivos:

• O equipamento XYZ é mais barato do que a estimativa

• O pacote de trabalho número 3.4 é concluído mais rápido do

que o previsto

• É necessário menos tempo do que o esperado para alcançar o

nível de qualidade necessário no pacote de trabalho número

21

• O trabalho pode avançar mais rápido, porque conseguimos

mobilizar um recurso com nível de produtividade mais

elevado


RISCOS


RISCOS

• Categorias de Riscos (EAR)

– São listas de áreas ou fontes de riscos comuns

experimentados pela empresa ou em projetos

semelhantes

– Os PMOs devem ter listas padrão de categorias de

riscos que todos os projetos possam usar para

ajudar a identificar os riscos


RISCOS


RISCOS

• Outras classificações:

– Tecnologia

– Cliente

– Os clientes do cliente

– Os fornecedores

– Resistência à mudança

– Riscos causados pelas partes interessadas

– Riscos causados pelo patrocinador

– Riscos culturais

– ...


RISCOS


RISCOS

• Componentes do Plano de Gerenciamento de Riscos:

– Metodologia

– Papéis e responsabilidades

– Orçamentação

– Prazos

– Categorias de riscos

– Definições de probabilidade e impacto de riscos

– Matriz de probabilidade e impacto

– Tolerâncias revisadas das partes interessadas

– Formatos de relatórios

– Acompanhamento


RISCOS


Identificar os

Riscos

IDENTIFICAR OS RISCOS

É o processo de determinação dos riscos que

podem afetar o projeto e de documentação de

suas características.

Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais

difíceis de solucionar mais tarde durante o

projeto


• Técnicas e Ferramentas – Revisões de documentação

• O que está escrito na Declaração de Escopo

• No Termo de Abertura

• As lições aprendidas

• Outros documentos

– Análise de lista de verificação

• A lista de verificação das categorias de riscos deve ser analisada e feitas a seguinte pergunta: “Nós temos este tipo de risco?”

– Análise das premissas

• Identificar mais riscos nas premissas declaradas


• Técnicas e Ferramentas – Técnicas de diagramas

• Diagramas de causa-efeito

• Fluxograma


Novos Riscos

Brainstorming

Brainwriting

Técnica Delphi

SWOT

Analogia

(Projetos Anteriores)

EAR

Descrição dos Riscos

Categorização

Lista de riscos categorizados

Entrevista

Análise Causa-Raiz

• Olhar os riscos nas mais diversas áreas:

– Cada item do escopo é uma fonte potencial de riscos;

– Cada caixa da EAP (WBS) é uma fonte potencial de riscos;

– Cada atividade do cronograma é uma fonte potencial de riscos;

– Cada recurso do orçamento é uma fonte potencial de riscos.

• Todas as áreas de gerenciamento de riscos são fontes potenciais de riscos.



Brainstorming

• Participantes:

– GP;

– Equipe do projeto, e;

– Cliente.

• Duas regras básicas:

– Não ao não;

– Não existe outra regra.

• Gerar idéias (riscos) por escrito;

• Passos: – Anotações individuais em uma

folha, sob cada ponto de vista;

– As folhas são trocadas entre os participantes;

– Repete-se o passo quantas vezes forem necessárias e elabora-se um lista de riscos do grupo;

– Seleciona-se os riscos que farão parte da lista final


Brainwritting

• Tipo de brainstorming remoto e anônimo;

• Apenas o facilitador terá conhecimento dos participantes e suas resposta;

• O facilitador consolida as diversas listas em uma única e a redistribui aos participantes, que revisam/complementam.


Técnica Delphi


•Jazidas próprias de mármore e granito; • Atendimento às especificações legais de órgãos ambientais e trabalhistas; • Motivação da equipe administrativa; • Fluxo de caixa “saudável”;

• Pouca capacitação dos funcionários; •Administração carente de capacitação profissional; •Pouca ação para prover barreiras de entradas; •Falta de definição de processos administrativos.

• Burocracia na emissão de documentos; • Aumento da concorrência do mercado; • Poucos fabricantes para equipamentos para corte de rochas;

• Maior profissionalização nos processos produtivos e administrativos; • A redução do custo de retrabalho; • Foco em mercados emergentes (China, Coréia, Índia, etc.

Forças Fraquezas

Ameaças Oportunidades

• Lista completa de riscos;

• Deve ser clara para ser

entendida por todos;

• Evite:

– Excesso de frases e

declarações;

– Termos técnicos de difícil

compreensão;



Categoria

Evento de

Risco

Causa

Conseqüência

Probab. Impacto Severidade

Probab.

(%)

Impacto

em R$

Impacto

Ajustado

(R$)

VME

Gerencial

Cliente

não

participar

de

reuniões

Falta de

prioridade

Atraso no

cronograma

Gerencial

Cliente não aprova

documentos do

projeto

- Atraso nas fases

seguintes

... ... ... ...

Operacional

Falta de recurso

especializado em

nossa equipe

Não foi identificado Atraso no cronograma e

aumento nos custos

EXERCÍCIOS

Em grupo, identifique os riscos do Projeto

Festas de 15 anos


Realizar

Análise

Qualitativa

dos Riscos

REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DE

RISCOS

É o processo de priorização de riscos para

análise ou ação adicional através da avaliação

e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e impacto.

A idéia é se concentrar sobre os riscos de alta

prioridade que atingem os objetivos do projeto.


RISCOS


RISCOS

Tabela de Severidade de Risco

Probabilidade Peso Grau de Severidade

(P x I)

Muito Alta 10 10 50 100

Alta 8 8 40 80

Moderada 5 5 25 50

Baixa 3 3 15 30

Muito Baixa 1 1 5 10

Peso 1 5 10

Impacto Baixo Moderado Alto

Podem ser

usadas

diferentes

matrizes para:

escopo, tempo e

custo.


RISCOS

Categoria

Evento de

Risco

Causa

Conseqüência


Probab.

(%)

Impacto

em R$

Impacto

Ajustado

(R$)

VME

Gerencial

Cliente

não

participar

de

reuniões

Falta de

prioridade

Atraso no

cronograma Baixa Alto 30

Gerencial

Cliente não aprova

documentos do

projeto

- Atraso nas fases

seguintes Muito Baixo Alto 10

... ... ... ... ... ... ...

Operacional

Falta de recurso

especializado em

nossa equipe


aumento nos custos Baixo Alto 30

EXERCÍCIOS

Em grupo, faça a análise qualitativa de riscos

do Projeto Festas de 15 anos


Realizar

Análise

Quantitativa

dos Riscos

É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do

projeto.

É realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo

impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.

REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA DE

RISCOS

REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA

DE RISCOS

“Sem números não há vantagens nem

probabilidade; sem vantagens e

probabilidades, o único meio de lidar com os

riscos é apelar para os deuses e o destino. Sem

números, o risco é uma questão de pura

coragem” Peter Bernstein (1997)


DE RISCOS


DE RISCOS

• A probabilidade e o impacto quantitativos

podem ser obtidos através de:

– Entrevistas

– Técnica Delphi

– Estimativas de custo e tempo

– Uso de registros históricos de projetos anteriores

– Opinião especializada

– Análise do valor monetário esperado

(probabilidade x impacto)

– Análise de Monte Carlo (técnica de simulação)


DE RISCOS

Categoria

Evento de

Risco

Causa

Conseqüência


Probab.

(%)

Impacto

em R$ VME

Gerencial

Cliente

não

participar

de

reuniões

Falta de

prioridade

Atraso no

cronograma Baixa Alto 30 10,0% 49.070 4.907

Gerencial

Cliente não aprova

documentos do

projeto

- Atraso nas fases

seguintes Muito Baixo Alto 10 5,0% 49.070 2.944

... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Operacional

Falta de recurso

especializado em

nossa equipe


aumento nos custos Baixo Alto 30 10,0% 63.760 6.376

Valor Esperado do Projeto 14.227

• Análise dos riscos:

Valor Monetário Esperado = Probabilidade x Impacto

(É o que se espera que aconteça!)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto = Σ valores esperados de todos os riscos

Valor Base = O valor da proposta a ser apresentada ao cliente antes dos riscos

Valor Esperado do Projeto = valor base + Σ valores esperados de todos os riscos


DE RISCOS


DE RISCOS

Análise de Custos ($) Observação

Valor Esperado do Projeto – Base 260.095 (sem Riscos)

Riscos – Ameaças 39.565 ← (VME)

Riscos – Oportunidades (23.400) ← (VME)

Valor Esperado do Projeto – Mais Provável 276.260

Valor Esperado - Melhor Cenário 182.095 Só Oportunidades (total - 100%) 78.000

Valor Esperado Pior Cenário 620.763 Só Ameaças (total - 100%) 360.668

Reserva Contingencial --------------------> 16.165

Reserva Gerencial --------------------------> 13.004,75


DE RISCOS

Melhor

Caso

Valor

Base

Valor

Esperado

Pior

Caso

260.095,00 182.085,00 276.260,00 620.763,00

6,21%

136,76%

• Se não gostamos de correr riscos sob nenhuma hipótese e não admitimos discutí-los com o cliente, o nosso preço será próximo ao pior caso;

• Se não gostamos de correr riscos e acreditamos nas estatísticas, e ainda assim não admitimos discutir os riscos com o cliente, o nosso preço será próximo ao valor esperado;

ANÁLISE DOS RISCOS

• Se não queremos assumir o papel de uma seguradora e não vamos assumir os riscos do projeto, o nosso preço deve ser próximo ao valor base. Nesse caso, ainda devemos alertar ao cliente sobre os riscos e o conseqüente tamanho da sua exposição.

ANÁLISE DOS RISCOS

• Árvore de Decisão: – Usadas para tomar decisões relacionadas a riscos

individuais quando há incerteza

– Pode ser utilizada para justificar viabilidade econômica e exeqüibilidade de projetos e contratos

– “Eu deveria fazer deste ou daquele jeito?”

– “Como o trabalho deve ser feito?”

– Uma árvore de decisão considera eventos futuros ao tentar tomar uma decisão atualmente

– Envolve exclusividade mútua

– Calcula o VME em situações mais complexas que o VME mostrado anteriormente


DE RISCOS

• Árvore de Decisão (exemplo 1)

– A DTI está tentando determinar se vale a pena fazer um protótipo no projeto. Eles definiram os impactos: de funcionamento e falha do software. Com base nas informações abaixo qual é o VME da sua decisão?


DE RISCOS

Fazer o protótipo

Custo: R$ 20.000

Não fazer o protótipo

Custo: R$ 0,00

Falhar: 35% de probabilidade e impacto de R$

2.000

Funcionar: sem impacto

Falhar: 70% de probabilidade e impacto de R$

45.000

Funcionar: sem impacto

Se basear em eventos futuros


– Resposta


DE RISCOS

Fazer o protótipo (35% * 2.000) + 20.000 = 700 + 20.000 = 20.700

Não fazer o protótipo (70% * 45.000) = 31.500

Considerando apenas um evento futuro, a decisão

é que seria mais barato fazer o protótipo

• Árvore de Decisão (exemplo 2) – A DDP está tentando determinar se vale a pena

comprar as passagens aéreas da companhia A ou B. Considerando as informações fornecidas, qual companhia ela deve escolher?


DE RISCOS

Cia A

Tarifa: R$ 900

Cia B

Tarifa: R$ 300

No horário: 90%

Atrasada: R$ 4.000

No horário : 70%

Atrasada : R$ 4.000


– Resposta


DE RISCOS

Cia aérea A (10% * 4.000) + (90% * 0) + 900 = 1.300

Cia aérea B (30% * 4.000) + (70% * 0) + 300 = 1.500

Considerando apenas um evento futuro, a decisão

é que seria mais barato fazer o protótipo

COMPROVANDO O VALOR DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“O gerenciamento de projetos economiza tempo

e dinheiro em projetos.

Às vezes, é difícil fazer a nossa administração

entender isso.

O quanto seria valioso poder comprovar o valor

do gerenciamento de projetos?”

Rita Mulcahy


Planejar

Respostas aos

Riscos

É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir

as ameaças aos objetivos do projeto).

Acontece após a análise quantitativa e qualitativa

Precisam ser adequadas à importância do risco

PLANEJAR RESPOSTAS AOS

RISCOS


RISCOS

• Para riscos negativos

– Prevenir

• Envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada

– Transferir

• Exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros (aquisição de seguros, bônus de desempenho, fiança ou terceirização de trabalho, garantias)

– Mitigar

• Exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável (Planos de mitigação)

– Aceitar

• Não agir e dizer: “Se ocorrer, ocorreu”. (Planos de contingência)


RISCOS

• Para riscos positivos – Explorar

• Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada

– Compartilhar

• O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto

– Melhorar

• Esta estratégia tem como objetivo modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos


RISCOS


RISCOS

No. Categoria

Evento de

Ameaça

(descrição do

Risco)

Valor

Esperado Respostas Resp.

Data

Ocorr.

Valor

Real Observação

1 Gerencial

Cliente não

participar de

reuniões

$2.454 Acionar o

patrocinador

Gerente

do

projeto

Somente

quando houver

reunião

agendada, sem

quorum

2 Gerencial Cliente não aprova

documentos do projeto $1.227

Se não houver resposta em

2 dias, considera-se

documento aprovado no

terceiro dia.

Gerente do

projeto

... ... ... ... ... ... ... ... ...

8 Gerencial Troca de usuários chave $10.272

Repassar custo adicional em

horas que o cliente terá que

arcar financeiramente, em caso

de retrabalho.

Gerente do

projeto

9 Técnico

Cliente possuir

equipamentos

inadequados

$7.032 Locação de equipamentos Cliente

10 Operacional

Falta de recurso

especializado em nossa

equipe

$3.188 Treinamento interno/externo ou

subcontratação de analistas CCP

$39.565 $0


Monitorar e

Controlar os

Riscos

É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e

avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.

MONITORAR E CONTROLAR OS

RISCOS


RISCOS

• As premissas do projeto continuam válidas

• O risco, conforme avaliado, mudou seu estado

anterior, usando a análise das tendências

• Os procedimentos e políticas de gerenciamento de

riscos adequados estão sendo seguidos

• As reservas para contingências dos custos ou do

cronograma devem ser modificadas de acordo com os

riscos do projeto.


RISCOS

• O futuro é feito de incertezas, lidar com elas nos dá maior domínio sobre o futuro;

• O Gerenciamento de Riscos nos permite aproximar os resultados alcançados com os planejados;

• O Gerenciamento de Riscos é fator crítico de sucesso;

• A cultura de Gerenciamento de Riscos ainda não está disseminada nos projetos;

• Inove-se, diferencie-se e tenha domínio sobre o seu projeto.


RISCOS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• PMBOK – 4ª edição – PMI – 2008

• Mulcahy, R. Preparatório para o Exame de PMP

• Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK

Guide to Life: a companion for the practicing project

manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009.

USA.

• Heldman, K. Gerência de Projetos: Guia para o

Exame Oficial do PMI, 3ª Edição. Rio de Janeiro.

Elsevier. 2006

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