Curso de capacitação de líderes
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CURSO CAPACITAÇÃO DE LÍDERES
Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional
[email protected] https://sites.google.com/site/profvaldec
O QUE É SER LÍDER?
• Líder do quê?
• Líder de quem?
• Como é ser líder?
• Quais as implicações em ser líder?
• Quais as vantagens em ser líder?
• Quais os maiores desafios?
ESTILOS DE LIDERANÇA TRADICIONAL
V1
1. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
(AUTORITÁRIA)
2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
3. LIDERANÇA LIBERAL
(LAISSEZ FAIRE)
CONSULTOR MÁRIO PERSONA: MUDANÇA
Para Liderar não é suficiente apenas
possuir habilidades técnicas, como:
conhecimento específico, qualidade total,
produtividade, planejamento estratégico,
capacidade em aumentar a
produtividade, a competitividade etc.
Implica, também, entender o mundo
interno das pessoas, o que é importante
para elas, o que as motiva, como se
sentem.
LIDERANÇA BASEADA EM VALORES
AS EMPRESAS BUSCAM NOVOS LÍDERES
A LIDERANÇA AGREGA
DOIS PAPÉIS:
1. O de guia - o visionário
que assinala um caminho
adiante, transmitindo a
missão e valores da
organização, grupo ou
comunidade.
2. O de educador - que
estimula o
desenvolvimento das
competências dos seus
liderados.
V2
O QUE É LIDERANÇA?
A liderança pode ser definida
como o processo de influência
pelo qual o líder, com suas ações,
orienta de forma compartilhada
seus liderados rumo a um objetivo
estabelecido.
O LÍDER QUE NINGUÉM ESQUECE!!!!
É DESSA FORMA QUE VOCÊ QUER SER LEMBRADO?
A DIFERENÇA ENTRE LÍDER E LIDERANÇA
O líder é o indivíduo; já, a liderança é a função ou atividade que esse indivíduo executa.
A liderança dissonante é
aquela que não mantém
contato com os sentimentos
do grupo, exercida de
maneira totalmente
imparcial.
LIDERANÇA DISSONANTE
A liderança ressoante é
aquela que se preocupa
em sintonizar as emoções
e anseios do líder com as
emoções e anseios da
equipe (liderados).
LIDERANÇA RESSONANTE
LIDERANÇA RESSONANTE
Se faltar a ressonância ao
líder, seus subordinados
podem começar a trabalhar de
forma mecânica, limitando-se
a executar um trabalho
“suficiente”, ao invés de darem
o máximo de si.
O LÍDER deve desenvolver a
capacidade da escuta dinâmica, a
empatia e a crítica construtiva,
assim como saber conviver com
os diferentes modelos mentais
das pessoas.
COMUNICAÇÃO EFICAZ
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS
São competências indispensáveis para
gerenciar relacionamentos:
1. Perceber os sentimentos e perspectivas
dos outros.
2. Ajudar os demais a desenvolver-se,
interpretar as correntes emocionais de um
grupo, negociar e resolver os desacordos.
EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO
V3
A LIDERANÇA DEVE DAR O EXEMPLO
LIDERANÇA DEPENDE DE
VONTADE E INICIATIVA
Ao contrário do que muita
gente imagina, a liderança
não é inata e nem depende
das condições sociais, mas,
fundamentalmente, da
vontade individual.
MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO
QUAL A DIFERENÇA?
O que você tem mudado e o que tem transformado em sua vida?
LIDERANÇA
Compreensão e
desenvolvimento da
habilidade de liderar.
Aspectos emocionais do exercício da liderança.
Adaptado: Curso Formação de Líderes - Professora Sueli Cominetti Corrêa – Faculdade Anchieta.
IMPLICAÇÕES EM LIDERAR
• Observação e busca por resultados;
• Criação e manutenção do clima e da cultura organizacional;
• Decidir ou conduzir à decisão;
• Trabalhar em equipe, montar equipes, gerenciar talentos;
• Identificar características pessoais e do grupo;
• Autodescobrimento e superação de dificuldades;
• Lidar com valores morais vigentes;
• Estimular, orientar, compartilhar, reconhecer.
APRENDIZADO
• Sobre si mesmo;
• Em convivência social;
• Em lidar com críticas;
• Em fazer críticas;
• Em lidar com conflitos;
• Em entender a importância dos
conflitos;
• Em identificar e lidar com os próprios
sentimentos. (especialmente na
relação amor-ódio)
RE
LA
CIO
NA
ME
NT
O
“O outro guarda um
segredo: o segredo do
que eu sou.” J. P. Sartre
Para descobrir como é o
líder e como ele lidera,
basta perguntar aos
liderados.
IDENTIFICAR NO OUTRO
• Medos reais;
• Medos imaginários;
• O que o irrita e o que o
fortalece;
• Como ele percebe os fatos e
as pessoas;
• Resistência à mudaça;
• Comportamento defensivo.
O QUE IDENTIFICAR EM NÓS MESMOS?
• Insegurança frente ao talento dos
outros;
• Como nos comunicamos;
• Como lidamos com a autoridade;
• Níveis de carência (necessidade de
ser aceito, por exemplo);
• Se centralizamos ou delegamos (e
em qual proporção);
• O que significamos para o outro e
para a empresa;
• Nosso nível de motivação, crenças
e ideais (quem realmente somos).
ENTENDER OS CONFLITOS
Conflito é uma discordância
Visão tradicional (ruim),
grave, insubordinação etc.
Quais as
consequências?
Impacto
emocional
O que
causa?
Visão atual as relações
humanas conflituosas
(decorrência natural) e,
apoia-se em uma
abordagem interacionista
(necessário).
CO
NF
LIT
O
Podemos caracterizá-lo
como uma discordância.
Não necessariamente
significa uma indisposição.
O conflito pode ser
intrapessoal (a pessoa em
relação a si mesma) ou
interpessoal (com os
outros). Ambos, quase
sempre andam juntos.
Não podemos deixá-lo
resultar em consequências
maiores – agressão (verbal,
emocional, física).
Resoluções possíveis: evitar, negociar, colaborar, usar
a força (moral) – presença de uma terceira pessoa.
CONFLITO ORIGINADO NA COMUNICAÇÃO
Pseudo
comunicação.
O jeito de falar pode ajudar
ou complicar.
Problemas com a linguagem e/ou código.
Feedback não-assertivo (não dizer, da forma certa, na hora certa, com a pessoa certa, o que realmente precisa ser dito!).
INDICADORES
CO
NF
LIT
O O
RIG
INA
DO
NA
CO
MU
NIC
AÇ
ÃO
Quando todos falam mas nem todos ouvem.
Quando alguns falam e só alguns ouvem.
Quando ninguém fala nada.
Quando ninguém ouve nada.
INDICADORES
IMPACTO EMOCIONAL!
CHANCE DE CONFLITOS
Quando há dificuldade em reconhecer e lidar com os próprios sentimentos.
Quando há insegurança e defesa.
Quando há indisposição pessoal.
Quando há frustração das expectativas.
COMO ENCARAR AS CRÍTICAS?
1. Reflexão: Como encaramos as críticas?
2. Reações inadequadas (impacto e imaturidade
emocional).
3. Será que realmente “perdemos”?
4. Equilíbrio com a autocrítica – selecionar o que
realmente deve ser refletido e fazê-lo com
profundidade.
5. É possível dar a volta por cima e “tirar de letra”,
mas você não pode levar para o lado pessoal...
RESPEITO: Atitude mais importante para manter-se um bom relacionamento
Desconfiança
POR QUE É DIFÍCIL DELEGAR?
Autoritarismo Insegurança Poder
POR QUE É DIFÍCIL OUVIR?
“Na maioria das vezes, a verdade
dói!”
• A maioria dos líderes não ouvem
com atenção o que está sendo
dito.
• Temos medo de julgamentos;
• Temos preconceitos;
• Temos ideais cristalizadas;
nossas certezas!
• Somos resistentes também às
mudanças.
As pessoas não são
contra as mudanças.
Elas são contra a
possibilidade de
serem mudadas.
MUDANÇA
Todos os dias somos
atingidos pelas
transformações no
mundo, no trabalho, na
vida: portanto, você
precisa mudar, ser
diferente, seguir outros
rumos.
O MOMENTO É DE MUDANÇA
O FATOR HUMANO NAS EMPRESAS
O fator humano nas empresas é
o diferencial nas empresas de
sucesso, um denominador
comum entre aquelas que
atingiram posições
consolidadas. Não basta as
empresas buscarem manter
seus funcionários motivados, os
liderados precisam fazer a sua
parte, se quiserem ser inseridos
nessa nova realidade
empresarial.
Feedback e Feedforward
Coaching
Mentoring
Cultura Employeeship
Inovação
"Podemos mudar o futuro, não o passado". E
"pensar" o futuro é construir um caminho de
soluções.
FEEDBACK E FEEDFORWARD
O feedback tem seu foco no passado, naquilo
que já aconteceu.
Já o feedforward é enxergar a infinita variedade
de oportunidades que podem ocorrer no futuro.
Enquanto o Feedback
analisa o que passou,
identifica necessidades e
reorienta a ação para o
resultado, o Feedforward
direciona o caminho para o
futuro, ou seja, preocupa-se
com a visão de futuro.
FEEDBACK E FEEDFORWARD
Feedforward é "olhar para a
frente", é buscar otimizar os
potenciais de cada
profissional e, dessa forma,
monitorar o processo de
desenvolvimento para o
futuro.
Você participa com entusiasmo durante as reuniões de pessoal e nunca hesita em oferecer uma sugestão criativa ou opinião. Isso tem que parar.
Feedforward complementa o
feedback como ferramentas
essenciais do processo de
desenvolvimento dos
profissionais e equipes. Não há
substituição de um pelo outro,
mas complementaridade e
otimização para a Gestão de
Pessoas.
FEEDBACK E FEEDFORWARD
CONCEITO
Parceria desenvolvida para ajudar
ao coachee a encontrar resultados
satisfatórios em sua vida
profissional e pessoal.
Visa facilitar a busca de soluções
e estratégias, ajudando aos
executivos a incrementarem sua
performance.
Conceitual e Presencial,
conduzido por profissional
especializado (coach)
Processo pelo qual o mentor
acompanha o desenvolvimento
técnico do mentee encorajando-o,
mostrando a ele os papéis a
serem desempenhados nas
situações de trabalho abordando
atitudes e comportamentos.
Presencial, conduzido pelo
gerente ou mentor treinado dentro
da organização
Coaching Mentoring
COATING E MENTORING QUANDO UTILIZAR?
Coaching Mentoring
É um instrumento bastante forte
para papéis de liderança hoje em
dia.
Necessita de um nível baixo de
supervisão.
Utiliza o tempo de maneira eficaz.
Demonstra uma performance
mediana de maneira contínua.
Não está ainda atingindo as
expectativas de desempenho
porque o funcionário é novo para
a posição e/ou empresa.
PROCESSOS
Coaching Mentoring
Conhecimento da situação:
contato com a empresa;
entendimento do contexto, da
cultura organizacional e do
segmento.
Reflexão e definição dos
aspectos a serem trabalhados;
elaboração do Plano de Ação.
Identificar as principais
habilidades, competências e
deficiências de conhecimento a
serem desenvolvidas.
Determinar quais são as
performances deficientes a serem
trabalhadas por treinamentos
formais e outras ferramentas.
CULTURA EMPLOYEESHIP
CASTELO BRANCO, Valdec Romero. Comida, sexo e administração. Rio de Janeiro: E-Papers, 2007. MOLLER , Claus. Employeeship: como maximizar o desempenho pessoal e organizacional. São Paulo: Pioneira, 1996.
A “cultura employeeship” denomina o
processo de envolvimento e
comprometimento dos colaboradores com a
empresa, baseado nas atitudes
organizacionais e pessoais.
CULTURA EMPLOYEESHIP
CASTELO BRANCO, Valdec Romero. Comida, sexo e administração. Rio de Janeiro: E-Papers, 2007. MOLLER , Claus. Employeeship: como maximizar o desempenho pessoal e organizacional. São Paulo: Pioneira, 1996.
Essa cultura tem como alicerce a
consciência da organização e seus
profissionais das responsabilidades,
potencialidades e objetivos individuais e
coletivos a serem atingidos.
CULTURA EMPLOYEESHIP
CASTELO BRANCO, Valdec Romero. Comida, sexo e administração. Rio de Janeiro: E-Papers, 2007. MOLLER , Claus. Employeeship: como maximizar o desempenho pessoal e organizacional. São Paulo: Pioneira, 1996.
As mudanças necessárias às empresas nesses
tempos bicudos, não podem recair somente na
figura do líder ou gerente. O ato de mudar ou
reestruturar a empresa deve ser responsabilidade
de todos os envolvidos no o dia-a-dia empresarial.
A INOVAÇÃO ACONTECE EM SUA EMPRESA?
Fonte: Instituto Chiavenato
Tive uma boa idéia! Não vai dar certo. Já tentamos isso antes.
Não é o momento certo. Não dá para fazer. Não é assim que costumamos fazer.
As coisas funcionam Vai sair muito caro. Vamos discutir isso sem ela. na próxima reunião.
Fon
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• Criar novidades? Fazer coisas novas?
• Mudar ou modificar as coisas atuais?
• Fazer diferente dos outros?
• Acabar com a rotina e a mesmice?
• Instaurar a imaginação e a criatividade?
• Melhorar sempre e sempre?
• Criticar o statu quo?
• Desenvolver espírito crítico?
• Fazer melhor que os outros?
• Adiantar-se no tempo em relação aos outros?
Fonte: Adaptado Instituto Chiavenato
Pensar Variar Imagina Criar Inovar
OS CAMINHOS DA INOVAÇÃO
Fonte: Instituto Chiavenato
Por que algumas empresas
são inovadoras e outras não?
Cargo
Líder
Processos
Cultura
Organizacional
Estilo de Gestão
AS PESSOAS ESTÃO PRESAS:
Cargo
Líder
Processos
Cultura
Organizacional
Estilo de Gestão
AS PESSOAS ESTÃO PRESAS:
Cargo
Fatores Externos
Cultura Organizacional
Processos
Líder
ORGANIZAÇÃO
Cultura Organizacional
Estilo de Gestão
Talentos
INOVAÇÃO
Arquitetura e Processos
Fonte: Instituto Chiavenato
• Engajamento e participação.
• Aprendizado constante.
• Mudança e renovação.
• Excelência.
• Foco em resultados.
• Satisfação do cliente.
• Qualidade de vida no trabalho.
• Ética e responsabilidade social.
• Agregar valor.
Cultura de:
Fonte: Instituto Chiavenato
• Dar poder às pessoas. • Delegar autoridade e responsabilidade • Confiar nas pessoas • Dar liberdade às pessoas • Dar importância às pessoas
• Proporcionar motivação • Incentivar as pessoas • Reconhecer o bom trabalho • Recompensar pessoas • Participação nos resultados • Festejar o alcance de metas
• Proporcionar liderança • Orientar as pessoas • Definir objetivos e metas • Abrir novos horizontes • Avaliar o desempenho • Proporcionar retroação
• Dar recursos às pessoas • Treinar e desenvolver pessoas • Proporcionar informação • Gestão do conhecimento • Ensinar novas técnicas • Criar e desenvolver talentos
EMPOWERMENT
Poder
Motivação Desenvolvimento
Liderança
Fonte: Adaptado Instituto Chiavenato
• Forte compromisso com práticas
ultrapassadas.
• Inabilidade em desaprender.
• Falta de prioridade institucional ou
desdobramentos pessoais.
• Falta de incentivos apropriados.
• Pessoas inapropriadas.
• Ambiente físico desfavorável.
• Falta de tecnologia apropriada.
• Tecnologia difícil de utilizar.
• Tecnologia ameaçadora ao negócio.
• Medições inapropriadas ou inexistentes.
• Ênfase em medições errôneas.
• Ênfase em medições financeiras.
Impedimentos à Inovação Habilitadores da Inovação
Cultura
Tecnologia Mensurações
• Força de trabalho energizada e
diversificada.
• Paixão institucional pela inovação.
• Ambiente físico criativo e inovador.
• Ambiente de descoberta e de
aprendizado.
• Forte compartilhamento do
conhecimento.
• Tecnologia de alta utilidade.
• Tecnologia ergonômica e fácil.
• Acessibilidade à tecnologia.
• Encorajamento da experimentação.
• Ênfase sobre o aprendizado e adaptação.
• Utilização de medidas multifatoriais.
• Ênfase nos resultados de longo prazo. Fonte: Instituto Chiavenato
1. Desafio e envolvimento das
pessoas;
2. Conflitos;
3. Debates;
4. Liberdade;
5. Apoio às novas ideias;
6. Ambiente favorável à
criatividade;
7. Informalidade e humor;
8. Confiança e abertura.
Inovação organizacional não é fruto de uma única coisa, mas de um conjunto de dimensões, como:
CRIATIVIDADE Por que uns têm e outros não?
Muito antes do que você imagina!
Inovação é algo que pode acontecer em sua empresa!
VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO
Professor universitário há 25 anos, formado em administração de
empresas; mestre em administração de empresas; mestre em
educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-
graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Leciona
disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas as áreas de
economia e administração. Coordenador do Curso de Administração
das Faculdades Integradas de Ciências Humanas, Saúde e Educação de
Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,
seminários, workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume
Recursos Humanos, empresas especializada em mão de obra
temporária e efetiva, terceirização, cursos, palestras etc. Autor dos
livros: Empresa eficaz, gestão por competências e humanização nas
empresas / Educação em foco: pedagogia na visão de um
administrador / Inteligência de Mercado (coautor) / Aprendizagem
organizacional: da pedagogia a gestão estratégica de recursos
humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida
profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &
Administração (ensaios sobre liderança) / Emprego, educação e família
no Brasil: os efeitos da globalização na economia brasileira / O Brasil
do Desemprego. .
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