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Aula 05
Noes de Administrao p/ TCU - TcnicoProfessor: Carlos Xavier
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Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)
Teoria e Exerccios.
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AULA 05: Gesto por competncias.
SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Gesto por competncias. 3 3. Questes comentadas. 24 4. Lista de questes. 60 5. Gabarito. 75 6. Bibliografia principal. 76
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1. Palavras Iniciais.
Oi meus amigos!
Mais uma aula adiantada!
Vamos estudar gesto por competncias!
Tenham o cuidado para tentar entender o assunto de maneira mais
global e integrada com outros conhecimentos de administrao e gesto de
pessoas, pois assim que o Cespe gosta de cobrar, como vocs vo ver nas
questes comentadas...
Bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Gesto por competncias.
Para entender a gesto por competncias, em primeiro lugar, voc
precisa entender que este assunto ainda alvo de uma ampla discusso
acadmica, possuindo definies diferentes (e as vezes divergentes), de
acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a
ideia que esta aula traga para vocs vrios conceitos, todos passveis de
serem cobrados em prova. Alm disto, voc deve manter a mente aberta para
o uso de palavras, expresses e perspectivas diferentes na hora da prova,
buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.
Em primeiro lugar, tenha em mente que os conhecimentos que sero
abordados aqui so aplicveis ao setor pblico, que pode gerir as pessoas por
competncias!
Isto dito, vamos comear pelas primeiras discusses sobre
competncias:
Em 1973 o debate sobre competncias na organizao foi iniciado por
McClelland, que diferenciou competncias de aptides, habilidades e
conhecimentos. Naquele contexto as aptides eram tidas como os talentos
naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstrao do
talento na prtica; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava
saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.
Com base nesta perspectiva inicial que se desenvolveu o conceito
mais frequente de competncias, que estabelece que competncias so o
somatrio dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivduos que fazem
com que eles possuam uma performance elevada no desempenho de seu
trabalho.
Perceba que este conceito trata de competncias so individuais, e
no organizacionais!
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Assim, pode-se dizer que competncias individuais = CHA:
x (C) Conhecimentos; x (H) Habilidades;
x (A) Atitudes.
E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:
x Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma
determinada tarefa. So informaes adquiridas por meio da
educao, treinamento e desenvolvimento profissional e da
experincia de cada um. Por exemplo, um mecnico de
Habilidades
Atitudes
Conhecimentos
Competncia
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automveis precisa saber como funcionam os sistemas
mecnicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!
x Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de
utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e
equipamentos que dispe na realizao de suas tarefas. Muitas
vezes possvel comprov-las por meio de provas de
proficincia, certificados, etc.. As habilidades so adquiridas por
meio de cursos tcnicos, leitura, estudos e pela prtica do
trabalho. Por exemplo: ao mecnico de automveis mencionado
no ponto anterior no basta ter os conhecimentos sobre o
funcionamento dos componentes do automvel, sendo preciso
tambm que ele saiba como operar as mquinas e ferramentas
utilizadas na prtica. A habilidade do mecnico ser
comprovada se ele souber consertar o automvel quebrado!
Trata-se do saber-fazer, ou know-how!
x Atitudes: o querer-fazer do indivduo! As atitudes so as aes dos indivduos em determinadas situaes, em relao ao
trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecnico de
automveis, no adianta nada ele ter o conhecimento sobre
mecnica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os
automveis, se ele no tiver a atitude de trabalhar utilizando
seus conhecimentos e habilidades. Um mecnico com timo
conhecimento pode simplesmente no gostar de trabalhar,
ILFDQGRDSHQDVHQURODQGRQRWUDEDOKR(VWDVHULDXPDDWLWXGHnegativa e que no agregaria valor ao cliente.
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Assim, percebe-se que realizar a gesto por competncias de forma
estratgica est ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor
maneira as competncias na organizao, permitindo que ela possa agregar
valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes
dos indivduos na organizao fundamental!
Essa perspectiva passa a considerar que no basta a existncia dos
C.H.A., mas preciso tambm um novo ponto para as competncias: a
entrega de resultados!
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competncias
representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados,
com a menor utilizao de recursos possveis, seja de tempo, finanas,
materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competncia (ou
competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado
usando a menor quantidade de recursos possvel. Este seria um profissional
eficiente e eficaz ao mesmo tempo!
Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo,
notvel ainda que a gesto por competncias trabalha alinhando as
competncias da organizao e seus membros s necessidades derivadas da
prpria estratgia organizacional.
- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gesto de competncias =
CHA. Pelo que estou vendo, no s isso...
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!
Na verdade, como disse ao iniciar a aula, no existe uma nica
definio de gesto por competncias que sirva para todos os casos.
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Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de
autores sobre o assunto! Elas at mudam de opinio sobre o tema!
- Carlos, e como eu fao ento?
- Mantenha a cabea aberta!!! Ao longo da aula veremos outras
definies de competncias, entre outros assuntos associados.
Neste sentido, veja, por exemplo, a definio de competncias
apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam
cobrar:
Definimos, assim, competncia: um saber
agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Veja, na definio de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai
muito alm de definir competncias como a simples soma de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Para ela, as competncias precisam ser responsveis e
reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser
percebidas pelas outras pessoas e pela organizao. Alm disso, elas devem
agregar valor tanto para a organizao quanto para os indivduos possuidores
das competncias. Esta viso integra a competncia do individuo e da
organizao, consideradas ao mesmo tempo.
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Por isso, se a banca disser que existem competncias no
reconhecidas e que no agregam valor diretamente, seja para o indivduo, seja
para a organizao, voc j sabe que a fundamentao mais provvel seria a
que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!
Uma vez apresentados os conceitos das competncias individuais
(muitssimo cobrados em concurso), j comeamos uma expanso que vai
muito alm delas...
RUAS et al (apud Medeiros, 2006), props os seguintes conceitos
gerais:
x Competncias organizacionais: so as competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou
atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos
tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho,
entre outros elementos menos visveis como princpios, valores
e culturas dominantes na organizao. Estas competncias
estariam presentes em todas as reas da organizao, em
formas e intensidades diferente;
x Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e
que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da
organizao, porm, no para a sua diferenciao;
x Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o
mesmo princpio de core competence.
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No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se
EDVLFDPHQWH TXH HOH Gi R QRPH GH FRPSHWrQFLDV RUJDQL]DFLRQDLV SDUDaquelas que so da coletividade da organizao, dividindo-as em bsicas (que
so as que servem de base/suporte na organizao) e seletivas (que so as
que geram a diferenciao da organizao no mercado de forma similar s core competences, que veremos logo seguir.
Chiavenato (2007), por sua vez, IDODHPXPDYHUGDGHLUDFDVFDWDGHFRPSHWrQFLDVQHFHVViULDVSDUDTXHDVRUJDQL]Do}HVSRVVDPFULDUYDORUSDUDDorganizao. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma:
Fonte: Chiavenato (2007)
1HVVD FDVFDWD as competncias superiores precisam das competncias inferiores para se sustentar. As competncias mais abaixo so
WLGDVFRPREDVHGDFDVFDWD
Competncias Essenciais
(core competences)
Competncias funcionais
(competncias de cada rea de atividade)
Competncias gerenciais
(Competncias de cada executivo)
Competncias individuais
(Competncias de cada pessoa)
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Vamos ento entender o que seriam cada uma dessas competncias.
O primeiro deles o conceito de core competence, de Prahalad e
Hamel, geralmente traduzido para o portugus como competncias
essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:
(...) as competncias organizacionais
compem um conjunto de recursos na forma de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui.
Esse conjunto possibilita que a organizao tenha a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos,
produtos e servios, de maneira a se colocar de forma
competitiva no mercado (...)
Essas competncias seriam parte da essncia da organizao, de sua
alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas
seriam facilmente perceptveis pelos consumidores dos produtos e servios da
organizao atravs do valor provido pelos seus produtos e servios, sendo
difceis de ser imitadas pela concorrncia.
Elas derivam da integrao das competncias que se situam
KLHUDUTXLFDPHQWH DEDL[R GHODV QD FDVFDWD GH competncias, resultando de suas sinergias e de uma perspectiva sistmica das mesmas.
Chiavenato (2007) destaca que as competncias essenciais
apresentam quatro caractersticas bsicas:
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1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o
negcio da empresa.
2. So indispensveis para o sucesso da empresa.
Constituem os fatores crticos do sucesso
empresarial. Um fator crtico aquele sem o qual o
sucesso no acontece.
3. So singulares, especficas e prprias da empresa.
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a
empresa.
4. So de difcil imitao pelas demais empresas. Sua
complexidade decorre do fato de que so criadas,
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma
maneira que dificilmente as outras empresas podem
copiar e imitar. O seu arranjo tambm singular e
prprio de cada empresa.
Alm dessas caractersticas bsicas, Fleury (2002) lembra que as
competncias essenciais possuem trs caractersticas marcantes sobre a
competitividade organizacional: 1) valor percebido pelo cliente; 2)
diferenciao entre concorrentes; 3) capacidade de expanso para a empresa.
Em outras palavras, as competncias essenciais permitem a oferta de
valor para o cliente. So elas que possibilitam que a organizao se diferencie
dos concorrentes justamente por meio do valor provido.
Alm disso, elas permitem que a organizao possa aproveitar novas
oportunidades de expanso, j que se constituem uma fora competitiva
relevante.
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Com isso em mente, vamos entender o que so as competncias
funcionais. Elas so as competncias especficas de cada rea da
organizao, servindo como base para o surgimento das competncias
essenciais.
As competncias funcionais possibilitam que as partes da organizao
(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funes
especializadas, pois congregam o que necessrio para possibilitar esta
especializao.
As competncias gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao
trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competncias que ele deve
possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificao apresentada (da
Training House) por Chiavenato (2007) prope que as competncias gerenciais
podem ser agruparas da seguinte forma:
x Competncias relacionadas com as pessoas o Comunicaes: ouvir e dar ideias; dar informaes
claras; obter informaes imparciais.
o Superviso: treinamento, orientao e delegao;
avaliao de pessoal e desempenho; disciplina e
aconselhamento.
x Competncias relacionadas com o trabalho: o Administrao: administrao do tempo e priorizao;
estabelecimento de meta e padres; planejamento e
programao de trabalhos.
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o Raciocnio: identificao e soluo de problemas;
tomada de decises e pesar riscos; pensar clara e
analiticamente.
As competncias individuais, por fim, so aquelas que as pessoas
devem ter para que possam atuar com sucesso na organizao. Voc pode
associ-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da
aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicao na prtica profissional.
Sobre as competncias individuais, Boas e Andrade (2009),
esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que
j foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as
seguintes competncias:
x Competncias tcnicas: de domnio de alguns especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);
x Competncias intelectuais: relacionadas com a aplicao de aptides mentais (p. ex., ter presena de
esprito e discernimento);
x Competncias relacionais: envolvem habilidades prticas de relaes e interaes (p. ex., saber
relacionar-se em diversos nveis);
x Competncias sociais e polticas: envolvem relaes e participaes na sociedade (p. ex., saber
exercer influncia em grupos sociais);
x Competncias didtico-pedaggicas: voltadas para a educao e o ensino em vrios nveis (p. ex., saber
educar e treinar obtendo resultados positivos);
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x Competncias metodolgicas: habilidade na aplicao de tcnicas e meios de organizar atividades e
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de
servios);
x Competncias de liderana: renem habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de influenciar e
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex.,
saber organizar e conduzir grupos comunitrios).
preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson
(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gesto
por competncias, passa por diferentes etapas, ligadas ao nvel de
complexidade de atuao do indivduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem
atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites
preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma
independente, entregando resultados independentemente de uma superviso
especfica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera
grupos e responsvel por desenvolver outras pessoas, orientando tcnica e
administrativamente e assumindo a superviso formal de grupos e projetos);
4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsvel pela
direo estratgica da organizao, podendo represent-la em todos os nveis
internos e perante pessoas e instituies externas).
Tendo encerrado a viso sobre competncias individuais, gerenciais,
funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competncias
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podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade
(2009):
x Diferenciais: consideradas estratgicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa. So
identificadas no estabelecimento da misso empresarial
e descritas de forma genrica. So constitudas por um
conjunto de capacitaes que auxiliam a empresa a
alcanar seus resultados e fazer o diferencial no
mercado.
x Essenciais: so aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e
devem ser percebidas pelos clientes.
x Bsicas: as necessrias para manter a organizao funcionando. So percebidas no ambiente interno;
estimulam e aliceram o clima de produtividade.
x Terceirizveis: as que no esto ligadas atividade-fim da organizao e que podem ser repassadas a
fontes externas com maior competncia e valor
agregado.
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos
de competncias, conforme apresentado no quadro a seguir:
Competncias
essenciais
Competncias e atividades mais elevadas, no nvel
corporativo, que so chave para a sobrevivncia da
empresa e centrais para sua estratgia.
Competncias
distintivas
Competncias e atividades que os clientes reconhecem
como diferenciadoras de seus concorrentes e que
provm vantagens competitivas.
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Competncias
organizacionais
ou das unidades
de negcio.
Competncias e atividades-chave, esperadas de cada
unidade de negcios da empresa.
Competncias de
suporte.
Atividade que valiosa para apoiar um leque de
competncias.
Capacidades
dinmicas.
Capacidade de uma empresa de adaptar suas
competncias pelo tempo. diretamente relacionada
aos recursos importantes para a mudana.
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002)
possvel falar tambm em tipos de competncias necessrias em
funo de sua relevncia para a organizao ao longo do tempo. Sob este
critrio, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes,
estveis e transitrias:
x Competncias emergentes seriam aquelas que esto emergindo e se tornando mais importantes para a organizao,
havendo uma tendncia de ampliao desta importncia.
x Competncias declinantes estariam em uma tendncia oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos
relevantes.
x Competncias estveis so aquelas cuja importncia para a organizao relativamente estvel;
x Competncias transitrias so aquelas que s so importantes em algum momento especfico, como na resoluo
de uma crise, por exemplo.
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Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em
competncias conceituais, tcnicas e interpessoais. Para eles:
x Conceituais - envolvem conhecimentos, domnio de julgamentos e caracterizaes que do sustentao aos
aspectos de habilidades tcnicas, humanas, gerenciais
e a atitudes, bem como a responsabilidades e
experincias no que se refere maneira de realizar
algo.
x Tcnicas - compreendem o domnio de sistemas, mtodos, tcnicas e de processos especficos para
determinada rea de trabalho.
x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicao e interao entre as
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais
de forma eficaz.
Neste sentido, os profissionais que ocupam cargos na cpula
organizacional necessitam de mais competncias conceituais do que os outros,
para compreender a realidade da organizao como um todo. Profissionais da
gerncia em geral e que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter
bem desenvolvidas suas competncias interpessoais, enquanto os profissionais
da rea operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades tcnicas.
Alm destas vises de competncia, reproduzo a seguir uma srie de
definies mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha
sempre em mente que esta lista apenas um exemplo, para que voc possa
aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos v-la:
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Autor Conceitos
Vasconcelos e
Pagnonceli
(2001)
Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente,
cria benefcios, conquistando e fidelizando o cliente.
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores,
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a
diferena em relao sociedade. Materializa-se num
conjunto peculiar de know-how, o qual atemporal,
duradouro, porm dinmico e que constitui fonte para
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem
competitiva), servindo de base para a capacidade de
expanso da empresa.
Goddard (1997) Conjunto de caractersticas que marcam o sistema de
crenas (valores), o estilo de comportamento e o
desenho estrutural da empresa.
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organizao, especialmente no
que diz respeito a como coordenar as diversas
habilidades de produo e integrar as mltiplas
correntes da tecnologia.
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definio e de soluo de
problemas que possibilitar empresa criar alternativas
de crescimento estratgico potencialmente
idiossincrticas e para lidar, ao menos parcialmente,
com seu ambiente.
Tampoe (1994) Subsistema tcnico ou de gerenciamento que integra
diversas tecnologias, processos, recursos e
conhecimentos para gerar produtos e servios
sustentveis, vantagem competitiva nica e valor
agregado para uma organizao.
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009)
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Com todos estes conceitos em mente, fica claro que a gesto por
competncias no algo fechado e pr-determinado. Ao contrrio, uma
forma de gesto aberta e que pode possuir diferentes abordagens.
Independentemente da abordagem adotada, a gesto por
competncias buscar alinhar as competncias dos funcionrios e da
organizao estratgia organizacional. Esta dever buscar adquirir ou
desenvolver as competncias necessrias no longo prazo tanto para os seus
colaboradores em suas carreiras quanto para a organizao no seu futuro.
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem
gesto por competncias da seguinte forma:
Consiste no instrumento que identifica as
competncias indispensveis, incluindo conhecimentos
e habilidades determinantes da eficincia e eficcia
profissional, alm de apontar as falhas ou deficincias
de qualificao para atividades ou servios especiais,
proporcionando meios para aprimorar sua
competncia.
Como consequncia, optamos por um quadro
formado de profissionais mais habilidosos e bem-
sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e
autogesto mais acentuado e com probabilidade de
obter desempenho superior.
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De uma forma mais ampla, podemos pensar em gesto por
competncias como a prtica organizacional que busca identificar, desenvolver
e adquirir as competncias necessrias para que o desempenho global da
organizao possa ser melhorado.
Como as competncias esto, em grande parte, assentadas nas
pessoas, a partir das competncias individuais que o desempenho individual
melhorado, gerando consequncias nas competncias e no desempenho
organizacional.
A ideia geral que as competncias individuais possam ser
desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades
cada vez maiores e atribuies com nvel crescente de complexidade,
aumentando as competncias, o desempenho individual e organizacional. O
foco est na trajetria futura do funcionrio e da organizao, e no nas
necessidades atuais do cargo!
Para Boas e Andrade (2009), a gesto por competncias dever
passar por diferentes etapas:
1. Formulao da estratgia: nessa etapa que a organizao
elabora o seu planejamento estratgico. Como a gesto por
competncias utiliza a estratgia da organizao como base
para adquirir e desenvolver competncias, o planejamento
estratgico considerado como um passo da prpria gesto por
competncias;
2. Definio dos indicadores de desempenho: nesta etapa
que os indicadores que possibilitaro organizao o
acompanhamento da operacionalizao de sua estratgia sero
definidos.
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3. Definio das metas: os indicadores apontam como dever
ser monitorado o desempenho da organizao. As metas
indicam qual o padro de desempenho esperado, considerando
as mtricas definidas nos indicadores;
4. Mapeamento das competncias: nesta etapa a organizao
deve identificar as competncias que possui atualmente, as
competncias necessrias para a execuo de sua estratgia e,
por fim, o gap (diferena ou lacuna) entre as competncias
atuais e as necessrias.
5. Planejamento de aes de gesto de pessoas: se as
competncias atuais forem menores do que as necessrias,
devero ser tomadas decises para acabar ou minimizar este
gap. nesta etapa que isto acontece. Como se pode ver, o
mapeamento de competncias a base para que esta etapa
possa ser bem realizada.
6. Feedback (retroao): nesta etapa que se verifica se as
aes decididas na etapa anterior foram ou no efetivas para
minimizar o gap de competncias, conforme desejado.
A gesto por competncias, ento, possuir foco sobre todas as aes
necessrias para a superao da lacuna de competncias, tais como:
x Recrutamento e seleo por competncias: busca das competncias existentes no candidato e da sua capacidade de
desenvolver novas competncias que sejam teis para a
organizao no longo prazo, considerando a trajetria que o
funcionrio poder percorrer na organizao, e no apenas as
necessidades do cargo atual;
x Capacitao por competncias: realizao de aes de capacitao voltadas para a superao das lacunas de
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competncias. O foco compreender que o funcionrio ter
uma trilha de aprendizagem que o conduzir para os cargos
futuros na carreira, e que a organizao deve estar focada em
desenvolv-lo para essas futuras atribuies. Ainda assim, o
treinamento para o cargo atual no deixa de ser realizado. Ele
s deixa de ser o foco, que passa a ser nas aes de
desenvolvimento de longo prazo.
x Certificao por competncias: em vez de buscar certificar os funcionrios de maneira tradicional, por simples cursos que
buscam transmitir conhecimentos, as organizaes buscam que
seus funcionrios sejam certificados em competncias que se
provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de
resultados relevantes para a organizao.
x Remunerao por competncias: a remunerao varivel deixa de ser paga simplesmente pelo esforo desempenhado.
Nesse caso, sero considerados elementos como: novos
conhecimentos adquiridos pelo funcionrio, de acordo com o
plano de capacitao da organizao, habilidades teis para o
sucesso, proatividade, valor agregado para a organizao,
resultados entregues, etc.
Voc deve ter em mente ainda que, logo aps a retroao de
informaes para o processo de gesto de competncias, considera-se que o
ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptao das
competncias organizacionais s suas necessidades estratgicas.
Tenha ateno: outras vises podem pensar de forma diferente.
possvel, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam
consideradas parte do planejamento estratgico, e a gesto por competncias
se inicie apenas com o mapeamento das competncias!
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H a possibilidade ainda de a banca encontrar algum modelo
especfico de qualquer outro autor e cobr-lo na prova...
- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu fao?
- Resposta: Se isso acontecer, em primeiro lugar, tente identificar as
alternativas que podem estar certas ou erradas, conforme o caso. Se houver
mais de uma resposta possvel, voc vai ter que escolher. Uma boa opo
tentar pensar em qual das alternativas possveis mais restritiva e qual mais
ampla. Em administrao/gesto de pessoas, geralmente a alternativa mais
ampla tende a ser mais correta do que as mais restritivas, j que o assunto
bastante amplo e subjetivo.
- isso a pessoal! Muitos detalhes, no?!
Vamos ento para as questes resolvidas de nossa aula!
Boa continuao com os estudos!
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3. Questes comentadas
1. (CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto relevncia no
contexto organizacional, as competncias classificam-se
em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias.
Comentrio:
Existem diferentes classificaes de competncias. Quanto sua
relevncia, elas podem ser emergentes (quando possuem relevncia
crescente), estveis (quando sua relevncia constante), declinantes (quando
sua relevncia est diminuindo), ou transitria (que possui relevncia
temporria e passageira).
GABARITO: Certo.
2. (CESPE Tcnico Administrao MPU/2013) O modelo de gesto estratgica com base em competncias
considerado uma prtica cuja finalidade melhorar o
desempenho global da organizao por meio do
incremento do desempenho individual dos empregados.
Comentrio:
A questo muito genrica, resumindo-se a afirmar que a gesto por
competncias busca aumentar o desempenho da organizao, tendo como
base o desempenho dos indivduos, o que est de acordo com a teoria sobre o
assunto.
GABARITO: Certo.
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3. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) A gesto por competncia deve ser implantada a partir do
mapeamento das competncias organizacionais e
profissionais desejadas bem como das competncias
existentes.
Comentrio:
pressuposto para a gesto por competncias que a organizao
consiga identificar e gerenciar o gap de competncias, que significa a lacuna de
competncias existentes entre as desejadas (segundo o processo de
planejamento estratgico), e as existentes na organizao, conforme
identificadas internamente.
Em outras palavras, isto o que diz a questo, que est correta!
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma
opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas
organizaes. Acerca desse tema, julgue os prximos
itens.
Nesse processo, deve-se considerar que as competncias
dos indivduos so influenciadas por aspectos
motivacionais, traos de personalidade e capacidades
pessoais.
Comentrio:
Trata-se de uma questo bastante genrica, que faz voc pensar.
Vamos refletir:
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- As competncias dos indivduos so influenciadas por aspectos
ligados motivao? R.: SIM! A motivao do indivduo possibilita que ele
possa aplicar as competncias e ter a atitude para gerar resultados!
- ( RV WUDoRV GH SHUVRQDOLGDGH" 6,0 3HVVRDV PDLV H[WURYHUWLGDVpor exemplo, so mais comunicativas...
- e as capacidades pessoais?! SIM! As capacidades de cada um
influenciam diretamente seus conhecimentos, habilidades e atitudes!
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento
sistemtico de competncias profissionais das equipes e
dos empregados.
Comentrio:
Mais uma questo bastante geral, que buscava que voc estivesse
DQWHQDGR VREUH D JHVWmR GH FRPSHWrQFLDV VH SUHRFXSDU WDQWR FRP DVpessoas quanto com as equipes. O examinador pecou, entretanto, por no ter
mencionado tambm a existncia das competncias da organizao como um
todo, no nvel mais amplo.
Questes como essa, que no deixam to claro se esto se referindo a
conceitos corretos ou no devem ser uma preferncia na hora de deixar
questes em branco na hora da prova, caso sua prova seja do tipo que errada
anula certa...
GABARITO: Certo.
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6. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) As competncias humanas so externadas quando as pessoas relatam
verbalmente o que fazem na organizao.
Comentrio:
&RPSHWrQFLDV KXPDQDV VmR DTXHODV UHODWLYDV j FDSDFLGDGH GHmanter relacionamentos interpessoais de sucesso, no tendo absolutamente
QDGD D YHU FRP HVVD HVWyULD GH UHODWDU YHUEDOPHQWH R TXH ID]HP QDRUJDQL]DomR
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/SERPRO/Analista GP/2008) Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita uma
viso mais clara das possibilidades de ascenso do
empregado, na medida em que especifica o conjunto de
competncias para diferentes nveis de carreira do
mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
Comentrio:
A chave desta questo est em dizer que a gesto com base em
competncias possibilita que seja mais clara a viso sobre as possibilidades de
ascenso do empregado, o que est certo!
No final, a questo fala em especificao das competncias para cada
famlia de cargos (eixos), em diferentes nveis, o que no tem nada de errado
e pode ser feito sem problemas!
GABARITO: Certo.
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8. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes Psicologia/2013) O propsito do mapeamento de
competncias identificar a lacuna entre competncias,
ou seja, a equivalncia entre as competncias
necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias internas existentes na organizao.
Comentrio:
O mapeamento de competncias realmente est voltado para a
identificao da lacuna de competncias, como diz a questo.
Apesar disso, ela est errada ao afirmar que o gap a equivalncia
entre as competncias necessrias e as existentes. Na verdade, trata-se da
diferena entre eles.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao
saber terico, responsvel e reconhecido, que agrega
valor pessoa.
Comentrio:
HQWUHJD p XPD SDODYUD SRXFR XWLOL]DGD QR FRQWH[WR GD JHVWmR GHpessoas, mas bastante utilizada no contexto da administrao geral, estando
OLJDGD j HQWUHJD GH UHVXOWDGRV $VVLP HOD HVWi OLJDGD j GLPHQVmR GHUHVXOWDGRV GD JHVWmR GH FRPSHWrQFLDV H QmR D XP FRQFHLWR WHyULFR TXHagrega valor pessoa.
GABARITO: Errado.
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10. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicaes Psicologia/2013) A gesto por competncias no setor
pblico um modelo de gesto orientado ao desempenho
e compensao de pessoas cujos conhecimentos,
habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos
organizacionais.
Comentrio:
Questo bem redigida para confundir. A primeira parte da questo
duvidosa, mas est errada, pois o foco da gesto por competncias o
desempenho dos trabalhos ser positivo e gerar resultados para a organizao.
Na segunda parte surge um erro ainda mais claro: no necessariamente as
competncias do indivduo estaro alinhadas s da organizao!
GABARITO: Errado.
11. (CESPE/TRT10/Analista Judicirio rea Administrativa/2013) Entre os resultados possveis de
um mapeamento de competncias, o principal deles a
lacuna de competncias. A partir desse resultado, podem-
se estabelecer as prioridades da gesto de pessoas.
Quando h lacunas grandes de competncias e no h
mo de obra qualificada disponvel, recomenda-se o
desenvolvimento e a capacitao das pessoas. Porm,
quando h lacuna de competncia, mas h mo de obra
qualificada disponvel, pode-se priorizar a seleo ou a
movimentao nas organizaes.
Comentrio:
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Questo reflexiva, mas bastante simples: no havendo mo de obra
qualificada (tanto no mercado quanto na organizao), a organizao deve
buscar o desenvolvimento e capacitao de pessoas.
Caso exista esta mo de obra, a organizao pode simplesmente
selecionar (do mercado ou da organizao) ou movimentar (dentro da
organizao) as pessoas com as competncias desejadas.
GABARITO: Certo.
12. (CESPE/TRT10/Analista Judicirio rea Administrativa/2013) O mapeamento de competncias
nas organizaes procura identificar as competncias
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a
partir de tcnicas de coleta e anlise de dados como
entrevistas, grupos focais, questionrios e estatsticas,
entre outros mecanismos.
Comentrio:
Est certssima! Diferentes tcnicas podem ser utilizadas para o
mapeamento de competncias, sendo que elas geralmente so associadas a
mecanismos de avaliao de desempenho ou de pesquisa, assim como os
mencionados pela questo.
GABARITO: Certo.
13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De
acordo com o modelo de gesto de competncias, deve-
se evitar realizar o tradicional levantamento das
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necessidades e carncias de treinamentos voltado a
atender s necessidades imediatas da organizao.
Comentrio:
O modelo de gesto por competncias um modelo moderno, que
busca superar a viso tradicional da gesto de pessoas voltada para aspectos
imediatos, preocupando-se com o longo prazo da organizao.
$VVLP DR HYLWDU UHDOL]DU o tradicional levantamento (...) voltado a atender s QHFHVVLGDGHV LPHGLDWDV, a organizao estar agindo de acordo com o modelo de gesto por competncias.
GABARITO: Certo.
14. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas
organizaes, o mapeamento de competncias deve ser
realizado a partir da aplicao de diferentes tcnicas de
coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos.
Comentrio:
O mapeamento de competncias vai buscar identificar quais so as
competncias necessrias para a organizao, assim como as competncias j
existentes. Neste processo, poder utilizar diferentes instrumentos de pesquisa
e anlise dos dados, conforme mencionado pela questo!
GABARITO: Certo.
15. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) O
mapeamento de competncias origina tanto lacunas de
aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para
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a realizao de avaliaes de desempenho nas
organizaes, o que representa uma tendncia da gesto
de pessoas no setor pblico.
Comentrio:
Vamos destrinchar a afirmativa:
O mapeamento de competncias origina lacunas de aprendizagens a
serem desenvolvidas? SIM! Esta a base para a gesto por competncias.
Ele serve de insumo para a avaliao de desempenho na organizao?
SIM! A avaliao de desempenho serve como base para identificar as
competncias existentes na organizao, e as competncias desejadas para o
futuro pelo mapeamento servem de base para que novas avaliaes de
desempenho sejam feitas!
O mapeamento de competncias (e a gesto de competncias)
representa uma tendncia da gesto de pessoas no setor pblico?
Aparentemente SIM! Digo aparentemente porque no conheo referncia
especfica que diga isso, mas os rgos pblicos com setores de RH mais
DQWHQDGRV HVWmR EXVFDQGR FDGD YH] PDis, mapear as competncias necessrias para os seus profissionais e as competncias que eles realmente
possuem!
GABARITO: Certo.
16. (CESPE/ANAC/Tcnico Administrativo/2012) A
tipologia das competncias individuais e organizacionais
definida com base nos resultados coletados no
mapeamento e na elaborao da estratgia
organizacional.
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Comentrio:
O que a questo diz, em outras palavras, que a estratgia
organizacional e o levantamento das competncias atuais e futuras que
servem de base para que as competncias sejam definidas na organizao,
tanto as dos indivduos como as da organizao como um todo.
GABARITO: Certo.
17. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A
gesto por competncia uma forma de organizar um
sistema administrativo com foco na capacidade de
coordenar processos anlogos onde as funes
substituam as competncias originais das pessoas
envolvidas no trabalho.
Comentrio:
Pessoal! A gesto por competncias mais moderna, substituindo a
viso funcional tradicional, sendo o contrrio do que a questo prope!
GABARITO: Errado.
18. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial rea Administrativa/2012) Por se fundamentarem na noo de
competncias, os sistemas integrados de gesto de
pessoas so capazes de expressar as demandas por
desempenho em termos de necessidades de
aprendizagem.
Comentrio:
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Questo interessante que integra a gesto por competncias com uma
viso geral da gesto de pessoas na organizao.
$TXHVWmRIDODHPVLVWHPDVLQWHJUDGRVGHJHVWmRGHSHVVRDVFRPRsendo baseado nas competncias. Como sabemos que este ltimo conceito
inovador e uma tendncia na gesto de pessoas, eles servem de base para a
moderna gesto de pessoas, especialmente quando ela feita de forma
integrada.
Alm disso, a questo continua esclarecendo que o desempenho dos
trabalhos pode ser expresso em termos de necessidades de aprendizagem, o
que est de acordo com a ideia de gerenciar o gap de competncias.
GABARITO: Certo.
19. (CESPE/MPE-PI/Analista Ministerial rea Administrativa/2012) Quando bem planejadas e
executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs
aprendidos.
Comentrio:
Num contexto de gesto por competncias, as aes de treinamento
buscam suprir os gaps identificados, mas no possvel garantir que os
mesmos sero supridos nem que os funcionrios conseguiro aplicar os novos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHAs) aprendidos!
GABARITO: Errado.
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20. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio rea Administrativa/2011) pressuposto da gesto por
competncias que as organizaes, para se tornarem
competitivas, tenham como foco as competncias
essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos
produtivos quanto nas relaes com seus recursos
humanos.
Comentrio:
As competncias essenciais so aquelas que diferenciam as
organizaes no mercado e que permite que elas possam concorrer no
mercado. Assim, so o ncleo das competncias para o sucesso organizacional.
Deste modo, deve-se considerar que elas devem ser o foco da
organizao de forma geral, nos seus processos produtivos e na sua relao
com stakeholders, inclusive os recursos humanos.
GABARITO: Certo.
21. (CESPE/TJ-ES/Analista Judicirio rea Administrativa/2011) O conceito de competncia envolve
combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Comentrio:
Questo mais simples, que busca que voc conhea os CHAs da
gesto por competncias e tenha a noo de que eles so importantes em
conjunto, gerando sinergias uns com os outros (conhecimentos geram
habilidades, que geram atitudes, que geram novos conhecimentos, etc.)
GABARITO: Certo.
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22. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea Administrativa/2011) O planejamento estratgico e o
sistema de gesto do desempenho organizacional
fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao
de necessidades de treinamento.
Comentrio:
Em um contexto de gesto por competncias, as necessidades de
treinamento sero avaliadas em funo do gap de competncias. Este, por sua
vez, identificado a partir do mapeamento de competncias, que se utiliza do
planejamento estratgico e das avaliaes de desempenho como insumos.
Assim, avaliar as necessidades de treinamento envolve tambm os
processos de planejamento estratgico e de gesto do desempenho como
insumos.
GABARITO: Certo.
23. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea Administrativa/2011) A avaliao de desempenho e a
gesto por competncias so processos dissociados.
Comentrio:
Na verdade, avaliao de desempenho um processo associado (e
no dissociado) gesto por competncias, servindo como insumo para ela e
tambm utilizando-a como base para novos processos avaliativos!
GABARITO: Errado.
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24. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea Administrativa/2011) Ao limitar o envolvimento dos
gestores operacionais na gesto do capital humano da
organizao, a gesto por competncias diminui a
tomada de decises compartilhadas.
Comentrio:
Questo interessante e de carter mais interpretativo. Imagine: a
gesto por competncias um mtodo mais moderno para a gesto de
pessoas, certo? Pois bem, justamente por isso o seu foco no longo prazo,
envolve as pessoas como um todo com a organizao e valoriza o trabalho em
equipe.
Com base nisso, vamos olhar o que diz a questo: ela fala que a
gesto por competncias limita o envolvimento de gestores operacionais, o que
no acontece. Alm disso, decises compartilhadas tambm no so
diminudas, mas sim incentivadas sempre que possvel.
GABARITO: Errado.
25. (CESPE/TRE-BA/Tcnico Judicirio Segurana Judiciria/2010) Competncia interpessoal a habilidade
de lidar eficazmente com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao.
Comentrio:
Competncia interpessoal um conceito ligado a aspectos como
relacionamento, comunicao e relao interpessoais de qualidade, agindo-se
de acordo com as necessidades e com a situao. exatamente o que est
dito na questo, em outras palavras.
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GABARITO: Certo.
26. (CESPE/TRT21/Tcnico Judicirio rea Administrativa/2010) A gesto das competncias um
referencial que busca integrar o conceito de competncia
individual ao conceito de competncia organizacional,
apresentando-se como abordagem alternativa s
metodologias tradicionais de administrao de recursos
humanos.
Comentrio:
Na gesto por competncias, diferentes competncias devem ser
vistas de forma integrada para o sucesso organizacional, desde as
competncias individuais at as organizacionais, passando ainda pelas
competncias gerenciais e competncias funcionais (segundo a cascata de
competncias).
Alm disso, certo dizer que a gesto por competncias uma
abordagem mais atual que busca ser uma alternativa contempornea aos
modelos tradicionais de gesto de pessoas. A nica diferena em relao ao
que est dito na questo que l fala-VH HP UHFXUVRV KXPDQRV PDV HPTXHVW}HV FXMR IRFR QmR p HQFRQWUDU D GLIHUHQoD HQWUH RV WHUPRV UHFXUVRVKXPDQRVHJHVWmRGHSHVVRDVYRFrGHYHLQWHUSUHWi-los como sinnimos!
Assim a questo est correta!
GABARITO: Certo.
27. (CESPE/STM/Analista Judicirio rea Administrativa/2011) A criao e a disponibilizao de
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espaos pblicos internos para discusso de regras de
trabalho favorece o desenvolvimento de competncias
interpessoais relevantes para o trabalho.
Comentrio:
4XHVWmR EDVWDQWH LQWHUSUHWDWLYD SDUD XP FDVR UHDO ,PDJLQH VH Dorganizao disponibiliza espaos internos e de acesso geral para que regras
de trabalho (ou qualquer outra coisa) sejam discutidas, as pessoas tero que
interagir, trocar ideias, conversar, etc., tudo isso favorecendo o
desenvolvimento de competncias interpessoais.
isso que diz a questo que est, portanto, correta!
GABARITO: Certo.
28. (CESPE/MMA/Analista Ambiental/2011) Em um
processo de gesto de pessoas por competncias, os
conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo
indivduo garantem o desempenho e o desenvolvimento
das atividades organizacionais.
Comentrio:
Questo tpica, onde basta uma falta de ateno do candidato para
que erre. Porque? Veja s: as competncias dos indivduos potencializam o
desempenho e devem ser aplicadas em busca de resultados, mas infelizmente
elas no garantem que as atividades sejam desenvolvidas com o sucesso
desejado!
GABARITO: Errado.
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29. (CESPE/STM/Analista Judicirio Administrao/2011) Entre os processos que devem ser
considerados na sustentao da gesto de pessoas por
competncias incluem-se os processos de avaliao e de
controle de resultados, de desempenho individual e de
formao profissional.
Comentrio:
Questo muito escorregadia para a maior parte dos candidatos. Para
ela, voc precisaria saber que a gesto por competncias se associa com
diversos outros processos na organizao, como a avaliao de desempenho e
resultados, a formao profissional/treinamento, a remunerao, etc.
1DTXHVWmRRH[DPLQDGRU IDORXDLQGDHPcontrole de resXOWDGRVRque no faz parte da gesto por competncias. Ela busca sim uma avaliao
dos resultados, mas como tcnica moderna que , ela parte do princpio que
resultados podem ser estimulados, mas no controlados!
$SDODYUDFRQWUROHHQWUDDTXLFRPXPDFonotao negativa, focada HPFRQWURODUHQmRHPHVWLPXODURGHVHPSHQKRHRVUHVXOWDGRVRTXHQmRpcondizente com a gesto por competncias.
GABARITO: Errado.
30. (CESPE/STM/Analista Judicirio Administrao/2011) Em uma organizao, o
mapeamento de competncias consiste na identificao
de competncias individuais, coletivas e organizacionais
com base em uma formulao estratgica.
Comentrio:
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O mapeamento de competncias est ligado ao levantamento das
competncias necessrias para o sucesso organizacional e das competncias
existentes atualmente. Est baseado tanto no processo de planejamento
estratgico quanto de avaliao de desempenho.
Assim, ao afirmar que o mapeamento se baseia na formulao
estratgica e busca identificar competncias em diversos nveis (individual,
coletivo e organizacional), a questo est correta! Se Tivesse adicionado
DYDOLDomRGHGHVHPSHQKRDRWH[WRFRQWLQXDULDFRUUHWD
GABARITO: Certo.
31. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o
mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais,
independentemente de suas caractersticas e habilidades
individuais.
Comentrio:
Na gesto por competncias a remunerao deve ser feita com base
nas competncias individuais, e no em funo do cargo que as pessoas
ocupam, como diz a questo.
GABARITO: Errado.
32. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) Os resultados esperados da gesto por competncias so
diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor
privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de
competncias organizacionais; e o setor pblico visa
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aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias
individuais.
Comentrio:
Os resultados esperados da aplicao da gesto por competncias nas
organizaes so similares em organizaes pblicas e privadas. Em ambas, o
que se busca a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias em
diferentes nveis, desde o individual at o organizacional.
GABARITO: Errado.
33. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia
para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor
pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria
desse setor.
Comentrio:
Item bastante questionvel. Esclareo, desde j, que a banca
considerou como certo. Acontece que a gesto por competncias realmente
pressupe maior autonomia para o individuo, mas h controvrsias quanto a
uma eventual dificuldade de sua aplicao no setor pblico. Inclusive, a prpria
banca j considerou que a gesto por competncias p XPD WHQGrQFLD QDgesto pblica brasileira...
$VVLPSDUDSURYDVGR&HVSHRQGHHUUDGDDQXODFHUWDRPHOKRUpdeixar questes como esta em branco. Em questes de outras bancas que voc
venha a fazer no futuro, dever olhar as demais alternativas para que possa
ter certeza se considera este tipo de afirmao certa ou errada...
GABARITO considerado: Certo.
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34. (CESPE/INCA/Analista em C&T Jnior RH/2010) As tcnicas de implantao da gesto por competncias no
setor privado no podem ser transportadas diretamente
para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s
particularidades da gesto pblica.
Comentrio:
Questo de perfil mais interpretativo, na qual voc deveria ter
tambm uma viso geral sobre a administrao pblica no Brasil, e a
compreenso de que a aplicao de tcnicas da administrao privada no setor
pblico necessitam de uma adaptao, dado que o objetivo das organizaes
pblicas no o lucro.
Assim, percebe-se que o que dito na questo est corretssimo!
GABARITO: Certo.
35. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Uma das
vantagens da gesto por competncias a possibilidade
de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos
Comentrio:
Questo mal redigida, mas que era possvel acertar. Ela fala em uma
suposta vantagem da gesto por competncias como sendo a possibilidade de
trabalhar com RH estratgicos. No d para saber direito o que o examinador
quis dizer com isso, mas eu interpreto que ele tenha pensado em trabalhar
com recursos humanos de forma estratgica, o que estaria totalmente de
acordo com a ideia geral que serve de pano de fundo para a gesto por
competncias.
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GABARITO: Certo.
36. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O modelo de
gesto por competncias considerado um fator
motivacional, j que incentiva o desenvolvimento
profissional dos colaboradores.
Comentrio:
Questo esquisita e mal elaborada, mas que busca relacionar a gesto
por competncias com a motivao do trabalhador. Ela afirma que o modelo de
gesto por competncias um fator motivacional. Bem... o modelo
simplesmente um modelo de gesto de pessoas, no sendo nem fator
motivacional nem fator ambiental...
Apesar disso, preciso entrar na mente do examinador e perceber
que ele quis considerar isto como verdade, inclusive apresentando um
argumento: o modelo de gesto por competncias incentiva o desenvolvimento
profissional. O fato de oferecer este incentivo faz com que o funcionrio fique
mais motivado. Assim, o referido modelo seria, sob este raciocnio, um fator
motivacional!
A verdade que, mesmo mal elaborada, dava pra responder a
questo.
GABARITO: Certo.
37. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo TI/2009) O primeiro passo para implementao da gesto de
pessoas por competncias em uma organizao a
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instituio de um programa de remunerao por
competncias.
Comentrio:
O primeiro passo para a gesto por competncias a realizao do
planejamento estratgico da organizao, de onde sero extradas as
competncias necessrias para que, posteriormente, possam ser mapeadas as
competncias existentes e o gap de competncias.
A remunerao por competncias algo que pode ser utilizado como
instrumento de gesto de pessoas ligado gesto por competncias s depois
de tudo isso...
GABARITO: Errado.
38. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo TI/2009) A gesto de pessoas por competncias procura substituir
o tradicional levantamento de necessidades de
treinamento por uma viso das necessidades futuras do
negcio e de pessoas que podem agregar valor
organizao.
Comentrio:
A gesto de pessoas por competncias um modelo contemporneo
que busca substituir o modelo tradicional de gesto de pessoas (voltado para o
cargo) por um que seja voltado para o futuro da organizao e para o
atingimento de resultados.
isto que est dito na questo, em outras palavras.
GABARITO: Certo.
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39. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo TI/2009) A gesto de pessoas por competncias busca identificar
os pontos de excelncia e os pontos de carncia, tendo
por base critrios objetivamente mensurveis.
Comentrio:
O que podemos dizer sobre a gesto de pessoas de forma mais geral:
que ela realiza o mapeamento das competncias (atuais e desejadas), para
que o gap de competncias seja identificado e aes de gesto de pessoas
sejam implementadas para minimiz-lo.
Esta questo afirma que a gesto de pessoas busca identificar pontos
de excelncia e de carncia, isto estaria certo? R.: SIM! Pois quando a
organizao realiza o mapeamento do gap ela verifica os pontos nos quais h
excelncia (no h gap) e aqueles onde h deficincias nas competncias
(carncias)... portanto a questo est certa!
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/TRE-BA/Analista Judicirio rea Administrativa/2010) Se determinado gestor pblico se
destaca pela sua capacitao e pela experincia adquirida
em 20 anos de servios prestados ao rgo, esse gestor
possui competncia conceitual para o exerccio de suas
funes.
Comentrio:
No porque o gestor possui experincia e capacitao que ele ter
FRPSHWrQFLDV RX KDELOLGDGHV FRQFHLWXDLV EHP GHVHQYROYLGDV (VWDV VH
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referem capacidade de elaborar conceitos amplos sobre a realidade, no
estando ligadas simplesmente experincia no local de trabalho e
capacitao voltada para o cargo.
GABARITO: Errado.
41. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A
definio das competncias essenciais da organizao
garante que a empresa se torne mais competitiva.
Comentrio:
Competncias essenciais so aquelas que diferenciam a organizao
no mercado, sendo responsveis por sua identificao nica junto ao
consumidor, sendo difceis de serem imitadas.
Apesar disso, elas buscam fazer com que as organizaes sejam mais
competitivas, mas no garantem que isso acontea, como disse a questo.
GABARITO: Errado.
42. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As core
competences, ou competncias essenciais da
organizao, so responsveis pela atuao da empresa
no mercado, estimulando a construo de um diferencial
competitivo baseado nas especialidades e especificidades
de cada organizao.
Comentrio:
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As competncias essenciais (tambm chamadas de core
competences) so aquelas que mostram claramente qual o negcio da
organizao, diferenciando-a de outras existentes no mercado.
exatamente isso que est dito na questo, que apenas utilizou
outras palavras para afirmar a mesma coisa!
GABARITO: Certo.
43. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A
transferncia e a consolidao de competncias ocorrem
independentemente do relacionamento com outras
pessoas.
Comentrio:
Como poderiam as competncias serem transmitidas de uma pessoa
para outra se no houvesse nenhum relacionamento entre as pessoas?!
GABARITO: Errado.
44. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O
desenvolvimento de competncias serve de pilar para a
busca da manuteno de desempenhos e perpetuao,
nos mesmos moldes, do modelo organizacional.
Comentrio:
Questo interessante. Achei ela bonita... professor tem dessas coisas
de gostar de questo... (risos) mas mesmo!
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Note que ela comea afirmando que desenvolvimento de
competncias serve para manter desempenhos (positivos), o que est certo.
0HOKRUVHULDGL]HUPHOKRUDURVGHVHPSHQKRVPDVDLQGDDVVLPSDVVRX
Alm disso, ela diz que este desenvolvimento serve para perpetuao,
deixando implcito que estaria falando da perpetuao da prpria organizao,
o que estaria certo.
O problema que, depois disso, a queVWmRDILUPDSHUSHWXDomRQRVmesmos moldes, do modelo organizacional (P RXWUDV SDODYUDV Dperpetuao no da organizao, mas do modelo organizacional, que seria
nos mesmos moldes.... e que moldes seriam estes? Aqueles que existiam
DQWHVGRGHVHQYROYLPHQWRGHFRPSHWrQFLDV
Assim, a questo diz que a gesto por competncias serviria para
perpetuar o modelo tradicional de gesto de pessoas, o que est
REDONDAMENTE errado! Na verdade, ela serve para suplantar, como
alternativa mais atual, o referido modelo!
GABARITO: Errado.
45. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O
desenvolvimento de competncias desencadeia um
processo de aprendizagem individual, cuja
responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio
indivduo.
Comentrio:
A aplicao da gesto por competncias implica uma maior autonomia
dos indivduos e das equipes, por isso correto afirmar que o individuo dever
ter maior responsabilidade sobre sua prpria aprendizagem, conforme
proposto por esta questo.
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GABARITO: Certo.
46. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) O
desenvolvimento de competncias demanda um processo
de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de
mobilizar recursos em prticas de trabalho.
Comentrio:
Questo muito mal redigida e que pode ter levado o candidato mais
preparado a errar em relao ao gabarito...
Isso porque a gesto por competncias um processo ligado ao
desenvolvimento do funcionrio para o futuro. Quando fala em capacitao a
questo traz a gesto por competncias para um foco presente, nas tarefas a
serem realizadas em cada cargo. Isto confirmado pela afirmativa seguinte
TXH GL] TXH HOD GHYH UHIOHWLU-se na capacidade de mobilizar recursos em SUiWLFDVGH WUDEDOKR. Esta viso, mas focada nas tarefas e no cargo atual tpica do modelo tradicional, e no do modelo de gesto por competncias.
Apesar disso, a banca considerou o gabarito como correto. Resolveu
ID]HU XPD LQWHUSUHWDomR PDLV ODWR GRV WHUPRV DSUHVHQWDGRV FRPR HP XPbate papo, e no numa argumentao academicamente fundamentada. Uma
pena.
o tipo de questo que eu recomendo deixar em branco na hora da
prova caso uma errada esteja anulando uma certa...
GABARITO considerado: Certo.
47. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As
competncias traduzem a forma de contribuio das
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pessoas para as organizaes interagirem com seu
ambiente.
Comentrio:
As competncias so uma forma de entender como as pessoas podem
contribuir para o sucesso da organizao, que busca este sucesso atravs de
suas interaes com o ambiente.
Assim, por interpretao, o que a questo afirma est certo!
GABARITO: Certo.
48. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As
empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por
competncias definem nveis de complexidade para cada
uma das competncias requeridas.
Comentrio:
A cada competncia pode ser atribudo um nvel de complexidade e
uma caracterstica geral, como no caso das habilidades tcnicas, humanas e
conceituais, crescentes em nvel de complexidade e com caractersticas
distintas.
GABARITO: Certo.
49. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) A
identificao das competncias j existentes na
organizao um processo sofisticado, no se valendo
para isso de instrumentos como a avaliao de
desempenho.
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Comentrio:
A identificao das competncias j existentes feita, basicamente,
pelo uso do instrumento de avaliao de desempenho e outros instrumentos de
pesquisa dentro da organizao.
Assim, no h dvidas de que esta questo esteja errada, por afirmar
o contrrio.
GABARITO: Errado.
50. (CESPE/INSS/Analista do Seguro Social/2008) As
competncias humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.
Comentrio:
Isso mesmo! O conceito de competncias est ligado aos CHAs,
gerando desempenho e resultados, e considerados de forma integrada e
sinrgica!
GABARITO: Certo.
51. (CESPE/STJ/Analista Judicirio rea Administrativa/2008) O gerenciamento de pessoas por
competncia uma interveno que visa ao alinhamento
da atuao das equipes de trabalho com as competncias
estratgicas necessrias organizao.
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Comentrio:
Questo simples e interpretativa sobre a gesto por competncias de
forma geral. Ela afirma apenas que, sob este modelo, a atuao das equipes
de trabalho (e suas competncias) estar alinhada s necessidades
estratgicas da organizao (e suas competncias necessrias), o que est
certo!
GABARITO: Certo.
52. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2009) Ao se
avaliar a necessidade de se realizar um determinado
treinamento, imprescindvel levar em considerao os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias
ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados
j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a
realizar no futuro.
Comentrio:
Questo interessantssima e bem formulada, para desespero de
muitos candidatos que achavam que a banca estava falando em linguagem de
PHVDGHEDU
Porque?! Porque WUHLQDPHQWR DVVLP FRPR FDSDFLWDomR p XPtermo associado ao modelo tradicional de gesto de pessoas, focado no curto
prazo e nas necessidades das tarefas atuais. Quando falamos em gesto por
FRPSHWrQFLDVHVWHWHUPRGHYHVHUVXEVWLWXtGRSRUGHVHQYROYLPHQWRSDUDDVtarefas futuras ao mesmo tempo que se busFDUHVXOWDGRVQDVWDUHIDVDWXDLV
E justamente este o erro da questo: o examinador usou uma
palavra que no se associa diretamente gesto por competncias (mas sim
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ao modelo antagonista de gesto de pessoas o tradicional) para falar dela, por isso a questo est errada!
GABARITO: Errado.
53. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma
organizao que adota a gesto por competncias
priorizar investimentos em capacitao, o que favorece
a obteno de retorno maior nos valores gastos em
treinamento.
Comentrio:
As organizaes que utilizam a gesto por competncias iro priorizar
aes para superao da lacuna de competncias. A questo traz um exemplo
dessas aes: a capacitao.
Algumas pessoas tm dvidas se ela estaria correta, j que est
falando em um maior retorno em aes de treinamento (j que treinamento,
enquanto ferramenta de capacitao, possui foco no curto prazo que no o foco da gesto por competncias). Apesar disso, a questo continua correta, j
que o treinamento uma ferramenta para o desenvolvimento (de longo
prazo), utilizado pela gesto por competncias.
GABARITO: Certo.
54. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo Administrao/2014) A noo de trilhas de aprendizagem
integra as dimenses da aprendizagem formal no
trabalho para o desenvolvimento de competncias, sem
extrapolar as especificidades do cargo.
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Comentrio:
A noo de trilhas de aprendizagem vai alm das especificidades do
cargo, atingindo tambm as necessidades futuras do indivduo para a sua
trajetria profissional, agregando valor para as organizaes onde trabalha.
GABARITO: Errado.
55. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) A gesto por competncias traz
tona a noo de que o desempenho de uma organizao
fruto de interaes deliberadamente previstas entre
atributos estratgicos, estruturais, contextuais e
relacionados s prprias competncias organizacionais e
individuais.
Comentrio:
Questo de pura interpretao. O grande questionamento aqui : O
desempenho depende de uma reflexo deliberada? Sim, claro...
Alm disso, essa reflexo envolve aspectos estratgicos, estruturais,
contextuais e de competncias? Sim!
GABARITO: Certo.
56. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) Conforme o conceito de
competncia enquanto mobilizao de conhecimentos e
habilidades orientada para resultados, o esforo do
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indivduo motivado pode ser considerado o principal
responsvel pelo seu desempenho no ambiente de
trabalho.
Comentrio:
Questo escorregadia, mas dentro de um padro Cespe. De qualquer
forma, preciso saber que a capacidade, a motivao e o contexto
organizacional favorvel so todos responsveis pelo desempenho, no sendo
possvel dizer que apenas um deles garante ou direciona o desempenho.
Nessa questo especfica, o examinador falou de principal responsvel pelo desempenho, mas nenhuma dos elementos mais importante do que o outro, por isso est errado.
GABARITO: Errado.
57. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes
etapas compem, nessa ordem, o modelo de gesto por
competncias: mapeamento das competncias individuais
e grupais; definio de objetivos e metas organizacionais;
identificao de lacunas de competncias; e
planejamento e implantao de prticas de administrao
de recursos humanos.
Comentrio:
Podem existir diferentes modelos para isso, mas o fato que a
definio dos objetivos e metas da organizao vm antes, para s depois se
identificar as competncias individuais e a lacuna de competncias.
GABARITO: Errado.
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58. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas
organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias
hierrquicas, lentido nos processos de comunicao e
profuso de departamentos tendem a limitar as
perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do
modelo da gesto por competncia.
Comentrio:
Questo diferente e interpretativa. Busca que voc entenda o que o
alinhamento vertical (alinhamento da organizao toda com as necessidades
oriundas do seu planejamento estratgico) com o alinhamento horizontal
(atuao coordenada das diversas funes de gesto de pessoas pela
organizao, tais como recrutamento e seleo, avaliao de desempenho,
capacitao, etc.).
Alm disso, voc teria que ter uma viso ampla da matria para
perceber que quanto mais hierarquia e rigidez no estabelecimento de
departamentos, mais difcil fica a integrao entre as partes, tanto
verticalmente quanto horizontalmente, por isso a questo est errada.
GABARITO: Certo.
59. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto por
competncias complementa os modelos estratgicos de
gesto de pessoa