CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO DOS … · aproveitando-se do enorme potencial natural...

I

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS NO SOLEIL SUÍTE HOTEL

por

MÁRCIO RODRIGUES RAMALHO

BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, FARN, 2004.

TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE

MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

JUNHO/ 2008

© 2008 MÁRCIO RODRIGUES RAMALHO TODOS DIREITOS RESERVADOS.

O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,

em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.

Assinatura do Autor: ___________________________________________

APROVADO POR:

___________________________________________________________ Prof. Miguel Eduardo Moreno Anez, D.Sc. – Professor Orientador – UFRN

________________________________________________________________ Prof. Anderson Luiz Rezende Mól, D.Sc., Membro Examinador – UFRN

_______________________________________________________________ Prof. Benny Kramer Costa, D.Sc., Membro Examinador Externo – USP

II

CURRICULUM VITAE RESUMIDO

Márcio Rodrigues Ramalho, formado em Administração de Empresas

pela FARN, curso no qual foi aluno laureado da turma 2001.1.

Durante a Pós-graduação publicou artigo em revista acadêmica e

apresentou trabalho em congresso científico. Apresentou trabalho

sobre Gestão da Mudança, Cultura e Estratégia Organizacional no VII

Congresso Científico e VI Mostra de Extensão da Universidade

Potiguar. Atualmente atua como consultor de empresas.

ARTIGOS PUBLICADOS DURANTE O CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO

RAMALHO, Márcio Rodrigues; ANEZ, Miguel Eduardo Moreno. A Pesquisa Acadêmica no

Brasil sobre “Gestão da Mudança, Cultura e Estratégia Organizacional”: Teses de Mestrado e

Doutorado, 1997 à 2003. Revista do Centro de Ciências Administrativas, Fortaleza, v.12, n. 1,

p. 7-15, ago. 2006.

III

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pela vida, pelas diversas oportunidades oferecidas a mim, e por me motivar a seguir sempre em frente, mesmo através de caminhos muito árduos, na busca de tão sonhadas vitórias, favorecendo meu crescimento e desenvolvimento. Aos meus pais, Elias Admilson Ramalho e Eunice Rodrigues Ramalho, pelo amor, paciência e apoio no decorrer desta jornada.

IV

AGRADECIMENTOS

A Deus, por tudo, pela vida que me deu, pelas vitórias concedidas, pelos valores estabelecidos

como o Amor, a Amizade, a Coragem e a Confiança, trazendo-me tranqüilidade para

aproveitar os momentos felizes, e enfrentar os mais difíceis.

Á minha família, Pai, Mãe, e Irmãos, que contribuíram significativamente para que mais uma

conquista fosse alcançada.

A UFRN, pela oportunidade da conquista de um grande sonho.

Ao PEP, seus professores e colaboradores, por darem o suporte necessário, tornando este

sonho em realidade.

Ao Professor Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez, meu orientador e amigo, um grande

exemplo de dedicação e competência na arte de ensinar e pesquisar, pelos sábios

ensinamentos e por me incentivar a aceitar e enfrentar os desafios profissionais e acadêmicos,

culminando no meu interesse pelo tema cultura organizacional e comprometimento. A sua

amizade, paciência, disposição, e principalmente, suas instruções, repletas de motivação e

confiança depositadas na minha pessoa desde o primeiro momento.

Aos colegas do mestrado, pela amizade, convivência e pela troca significativa de idéias, em

especial a Diego Philippe e ao meu grande amigo Zulmar Jofli, que tanto me ajudou durante

esta caminhada.

Ao Soleil Suíte Hotel que me proporcionou coletar os dados da pesquisa, e aos seus

colaboradores pela atenção e disposição em participar da pesquisa.

V

Resumo da Tese apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a

obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.

CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

NO SOLEIL SUÍTE HOTEL

MÁRCIO RODRIGUES RAMALHO

Junho/2008

Orientador: Prof. D. Miguel Eduardo Moreno Anez

Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção

O presente estudo analisa a relação dos tipos de cultura organizacional percebidos em uma

empresa hoteleira com a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização. Essa

vinculação entre comprometimento e cultura organizacional vem sendo pouco explorada,

tanto a nível nacional quanto internacional, necessitando de maiores estudos. Assim, a

pesquisa foi realizada no Soleil Suíte Hotel, localizado na praia de Ponta Negra, cidade de

Natal, Rio Grande do Norte. A variável independente do modelo proposto foi representada

pelos tipos de cultura organizacional, enquanto que a variável dependente foi representada

pelas quatro dimensões do comprometimento. Utilizou-se, além da análise de

correspondência, a média aritmética, a correlação de Pearson e a análise de regressão simples.

Os resultados indicaram a existência de relação dos tipos de cultura organizacional com os

tipos de comprometimento apresentados pelos funcionários, onde as Culturas Grupal e

Inovadora, capazes de gerar um ambiente voltado para o trabalho em equipe, o

desenvolvimento e o crescimento profissional dos funcionários, assim como, a criatividade e a

liberdade individual de cada um deles para experimentar coisas novas, favorecem o

predomínio das dimensões Afetivas, Afiliativas e Normativas do vínculo indivíduo-

organização.

VI

Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fullfilment of requirements to the

degree of Master of Science in Production Engineering

June/2008

Thesis Supervisor: Prof. D. Miguel Eduardo Moreno Anez

Program: Master of Science in Production Engineering

This study examines the relationship of the types of organizational culture perceived in a

business hotel with the nature of the link between individual and organization. This linkage

between commitment and organizational culture has been little explored, both national and

international, requiring more studies. Thus, the survey was conducted in Soleil Suite Hotel,

located on the beach of Ponta Negra, city of Natal, Rio Grande do Norte. The independent

variable of the proposed model was represented by the types of organizational culture, while

the dependent variable was represented by the four dimensions of commitment. It was used in

addition to the correspondence analysis, the arithmetic mean, the Pearson’s correlation and

the simple regression analysis. The results indicated the existence of relationship of the types

of organizational culture with the kind of commitment shown by the officials, where the

cultures of Group and Innovative, capable of generating an environment dedicated to the work

as a team, the development and professional growth of the employees, as well as the creativity

and individual freedom of each one to try new things, encourage the dominance of the

dimensions Affective, Affiliative and Normative of the tie person-organization.

VII

SUMÁRIO

Capítulo 1: Introdução......................................................................................................... 1

1.1 Contextualização........................................................................................................... 1

1.2 Caracterização da Empresa............................................................................................ 4

1.3 Justificativa.................................................................................................................... 5

1.4 Objetivos........................................................................................................................ 8

1.4.1 Objetivo Geral....................................................................................................... 8

1.4.2 Objetivos Específicos............................................................................................ 8

1.5 Organização da Dissertação.......................................................................................... 8

Capítulo 2: Referencial Teórico.......................................................................................... 10

2.1 Cultura Organizacional.................................................................................................. 10

2.2 Tipologia Cultural de Quinn.......................................................................................... 12

2.3 Comprometimento Organizacional............................................................................... 15

2.3.1 Enfoque Afetivo-Atitudinal................................................................................... 16

2.3.2 Enfoque Instrumental............................................................................................ 17

2.3.3 Enfoque Normativo............................................................................................... 17

2.3.4 O Enfoque das Três Dimensões de Meyer e Allen................................................ 17

2.3.5 O Modelo de Conceitualização de O’Reilly e Chatman....................................... 19

2.3.6 O Modelo de Conceitualização criado por Medeiros............................................ 19

2.4 Comprometimento e Cultura Organizacional................................................................ 20

Capítulo 3: Metodologia da Pesquisa...................................................................................23

3.1 Tipo de Pesquisa............................................................................................................ 23

3.2 População e Amostra..................................................................................................... 24

3.3 Instrumento de Coleta de Dados.................................................................................... 25

3.4 Análise dos Dados......................................................................................................... 27

Capítulo 4: Resultados da Pesquisa..................................................................................... 30

4.1 Descrição do Soleil Suíte Hotel..................................................................................... 30

4.2 Descrição da Cultura Organizacional............................................................................ 34

4.3 Descrição do Comprometimento Organizacional......................................................... 41

4.4 Relações entre Cultura e Comprometimento.................................................................44

Capítulo 5: Conclusões e Recomendações.......................................................................... 48

5.1 Síntese da Justificativa.................................................................................................. 48

VIII

5.2 Síntese da Pesquisa Bibliográfica.................................................................................. 49

5.3 Síntese da Metodologia da Pesquisa.............................................................................. 49

5.4 Síntese dos Resultados da Pesquisa............................................................................... 50

5.5 Análise Crítica do Trabalho........................................................................................... 52

5.6 Limitações do Trabalho................................................................................................. 52

5.7 Direções da Pesquisa..................................................................................................... 53

5.8 Recomendações............................................................................................................. 53

5.9 Conclusão...................................................................................................................... 54

Referências Bibliográficas................................................................................................... 57

Anexos................................................................................................................................. 65

IX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 – Modelo de Valores Competitivos................................................................... 15

Figura 4.1 – Perfil Atual da Cultura Organizacional........................................................... 39

Figura 4.2 – Perfil Ideal da Cultura Organizacional............................................................ 40

X

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1.1 – Indicadores do Turismo Decorrente dos Investimentos do PRODETUR.....3

Quadro 1.2 – Quadro Atual dos Indicadores do Turismo no RN........................................ 4

Quadro 1.3 – Pesquisa Acadêmica sobre Cultura e Comprometimento............................. 6

Quadro 2.1 - Lista de Campbell: Critérios de Avaliação de Eficácia................................. 12

Quadro 3.1 – Quadro de Análise......................................................................................... 27

ÍNDICE DE SIGLAS

BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento

CVM – Competing Value Model (Modelo dos Valores Competitivos)

OCAI – Organizational Culture Assesment Instrument (Instrumento de Avaliação da Cultura

Organizacional)

PRODETUR/NE – Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo do Nordeste

PRODETUR/RN – Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo no Rio Grande do

Norte

SETUR – Secretaria de Turismo do Estado do Rio Grande do Norte

XI

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 4.1 – Sexo dos Funcionários................................................................................... 30

Tabela 4.2 – Faixa Etária dos Funcionários........................................................................ 31

Tabela 4.3 – Tempo de Serviço dos Funcionários.............................................................. 31

Tabela 4.4 – Estado Civil dos Funcionários........................................................................ 32

Tabela 4.5 – Escolaridade dos Funcionários....................................................................... 33

Tabela 4.6 – Perfil Geral dos Funcionários......................................................................... 33

Tabela 4.7 – Valor Médio dos Tipos de Cultura Organizacional do Hotel nas Diferentes

Dimensões Culturais....................................................................................... 35

Tabela 4.8 – Valor Médio Geral dos Tipos de Cultura Organizacional do Hotel............... 38

Tabela 4.9 – Valor Médio dos Indicadores do Comprometimento do Hotel...................... 42

Tabela 4.10 – Valor Médio das Dimensões do Comprometimento do Hotel..................... 43

Tabela 4.11 – Coeficientes de Correlação dos Quatro Perfis Culturais com as Quatro

Dimensões do Comprometimento Organizacional........................................ 45

Tabela 4.12 – Resultado da Análise de Regressão Simples para as Quatro Dimensões do

Comprometimento......................................................................................... 46

1

Capítulo 1

Introdução

O turismo vem ganhando cada vez mais importância no contexto do

desenvolvimento socioeconômico. Graças ao turismo, muitas cidades passaram a se constituir

como fortes centros receptores, garantindo o desenvolvimento. A Natal dos dias atuais, por

exemplo, contando com mais de 600 mil habitantes, guarda do passado, além dos

monumentos de importância cultural e arquitetônica, o leque de atrativos naturais e o clima

privilegiado, o que vêm transformando-a em um dos destinos brasileiros mais concorridos

recentemente para o turismo doméstico e internacional.

Em Natal, os hotéis compõem o principal elemento da infra-estrutura turística,

sendo hoje um negócio bastante interessante, considerando, sobretudo, a crescente demanda

de turistas para Natal e os incentivos dos órgãos públicos e financeiros. Tendo isso em vista,

torna-se primordial para as empresas hoteleiras, o desenvolvimento de uma cultura

organizacional que incentive a busca do comprometimento dos seus funcionários,

possibilitando que a organização não apenas ofereça serviços com qualidade, mas que

também superem as expectativas dos clientes.

Assim, o presente trabalho se propôs a realizar um estudo da relação entre cultura

organizacional e comprometimento dos funcionários no Soleil Suíte Hotel, localizado em

Ponta Negra, Natal/RN.

Neste primeiro capítulo, será apresentando a contextualização do problema da

pesquisa, a caracterização da empresa, a justificativa do estudo, os objetivos da pesquisa e sua

relevância teórica e prática, e por fim, a maneira como a dissertação está estruturada.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Considerado a principal vocação econômica do Rio Grande do Norte, o turismo é

uma maneira bastante interessante para mudar os indicadores sociais da população, pois trata-

2

se de uma área que movimenta muitos recursos, cujo desenvolvimento gera mais emprego e

renda para a população.

Pensando nisso, foi criado pelos Governadores dos Estados do Nordeste, o

PRODETUR/NE (Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo do Nordeste), com

o apoio do Governo Federal e financiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento -

BID, com o objetivo de desenvolver e consolidar a atividade turística na região Nordeste,

aproveitando-se do enorme potencial natural existente e, ao mesmo tempo, garantindo a

sustentabilidade econômica através de uma atividade crescente mundialmente, como forma de

se reduzir e eliminar as desigualdades sociais entre as diversas regiões do país.

No Rio Grande do Norte, o programa, conhecido como PRODETUR/RN

(Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo no Rio Grande do Norte), investiu

aproximadamente US$ 44 milhões, no período de 1996 a 2000, em obras de infra-estrutura

tais como o novo terminal de passageiros do Aeroporto Augusto Severo, implantação de

acessos viários as principais praias, continuação da Rota do Sol (Cotovelo a Barreta),

somando 89 Km de estradas, implantação da rede de saneamento da Via Costeira, parte dos

bairros de Mãe Luiza e Ponta Negra, drenagem do bairro de Ponta Negra, pavimentação de

todas as vias e urbanização da orla de Ponta Negra, beneficiando uma população 1.175.000

pessoas nos municípios beneficiados pelo Programa.

Além das obras de infra-estrutura, o PRODETUR/RN, investiu na implantação do

Parque das Dunas, no desenvolvimento institucional do IDEMA, DER, CAERN e SETUR, e

na elaboração dos Planos Diretores Municipais de Ceará-Mirim, Extremoz, Parnamirim, Nízia

Floresta e Tibau do Sul.

Na avaliação feita pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, Banco

do Nordeste, executor financeiro do programa, juntamente com o Governo do Estado, sobre

os resultados da primeira fase do programa no Estado, ficou demonstrado o sucesso por meio

dos números apresentados nos indicadores a seguir:

• Aumento do fluxo turístico alcançado pelo Estado entre os anos de 1995 a 2001;

• Aumento do número de empregos diretos gerados na hotelaria, que em 1995 era 4.227

e em 2001 passou para 8.400, quase 100%, e o número de empregos diretos e indiretos

do setor como um todo estimava-se 95 mil em 1995, passou para 240 mil em 2001;

• Oferta do número de leitos hoteleiros que em 1995 era de 12.915, passou para 26.353

em 2.001, com incremento de 104%;

3

• A receita turística do Estado que em 1995 era de US$ 138 milhões/ano, passou para

US$ 216 milhões/ano em 2.001, com aumento real de 56% mesmo com a

desvalorização da moeda brasileira ocorrida no período;

• Aumento do número de vôos internacionais que em 1995 era apenas "um" por semana,

em 2001 passou para 8 (oito);

• Evolução da taxa de crescimento da arrecadação dos municípios beneficiados que era

de 7,3% ao ano, passou para 31,3% no último ano;

O sucesso da primeira fase do programa pode ser constatado, principalmente pelo

grande número de investimentos privados que começam a acontecer em toda região

beneficiada pelos investimentos. Segundo dados do Banco do Nordeste, já passam dos R$

1,58 milhões em investimentos privados tais como hotéis, restaurantes, equipamentos de lazer

e entretenimentos, gerando-se empregos, negócios e riquezas, que são os objetivos finais a

serem atingidos pelo programa.

O Quadro 1.1 a seguir resume os principais indicadores do turismo decorrente dos

investimentos do PRODETUR/RN:

Quadro 1.1 - Indicadores do Turismo Decorrente dos Investimentos do

PRODETUR/RN

__ 1995 2001 Percentual Obs.

Fluxo turistas RN 588 mil/ano 1.419 mil/ano 141% ____

Fluxo estrangeiros 37.632/ano 124.000/ano 229% ____

ReceitaUS$ 138 milhões

US$ 216 milhões

56% ____

Leitos hoteleiros 12.915 26.353 104% ____

Empregos 95.000 240.000 152% Diretos e indiretos

PIB-RN US$ 4,727 US$ 7,569* 61% 1999

Fonte: Site da Setur.

Em uma visita ao SETUR, foi possível obter dados mais atuais sobre os

indicadores do turismo no Rio Grande do Norte, demonstrando uma evolução ainda maior dos

números apresentados no Quadro 1.1, esses dados podem ser observados, logo a seguir, no

Quadro 1.2.

4

Quadro 1.2 – Quadro Atual dos Indicadores do Turismo no RN

__ 2001 2006 Percentual Obs.

Fluxo turistas RN 1.419 mil/ano 2.187 mil/ano 54% ____

Fluxo estrangeiros 124.000/ano 299.162/ano 141% ____

ReceitaUS$ 216 milhões

US$ 579 milhões

168% ____

Leitos hoteleiros 26.353 45.000 71% ____

Empregos 240.000 254.000 6% Diretos e indiretos

PIB-RN R$ 9.834 R$ 15.906 61% 2004

Fonte: Setur.

Consideradas como sendo o principal elemento da infra-estrutura turística de

Natal, ou seja, como elementos estratégicos indispensáveis para a política de desenvolvimento

turístico da região, as empresas hoteleiras possuem seu diferencial tanto na qualidade

objetiva, quanto na qualidade subjetiva, expressa diretamente pelo provedor do serviço, e

representada pela atitude e comprometimento dos funcionários com a empresa.

Tendo isso em vista, é de suma importância para as empresas hoteleiras, o

desenvolvimento de uma cultura organizacional que incentive a busca do comprometimento

dos seus funcionários, compreendendo que apenas com funcionários dedicados e dispostos a

se engajarem efetivamente, será possível que a organização não apenas ofereça serviços com

qualidade, mas que também superem as expectativas dos clientes.

Neste sentido, e com base nestas considerações, surgiu o seguinte problema a ser

investigado: que tipos de cultura organizacional influenciam a natureza do vínculo

estabelecido entre indivíduo e organização em uma empresa hoteleira?

1.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Ponta Negra, localizada em Natal/RN, tem quase uma centena de opções de hotéis

e pousadas. Muitos foram construídos em anos recentes, e vários outros estão atualmente

sendo construídos. Os hotéis de Ponta Negra são, no geral, mais modestos do que os hotéis da

Via Costeira, mas há alguns que chegam a ser classificados como quatro ou cinco estrelas. Se

não apresentam tanto conforto, os hotéis em Ponta Negra têm a vantagem de serem mais

próximos a restaurantes, shoppings, vida noturna, etc. Esse é o caso do Soleil Suíte Hotel,

inaugurado em 2001, localizado à 50 metros da praia.

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Enquadrado na categoria 4 estrelas, atualmente o hotel possui 31 apartamentos,

sendo 01 suíte presidencial, 02 suítes executivas, 10 suítes master (vista-mar), 14 suítes luxo e

04 suítes luxo superior (vista parcial-mar). As suítes são amplas e confortáveis, estilo FLAT,

todas equipadas com ar-condicionado, TV a cabo, frigobar, cozinha americana, dormitório

privativo e varanda. Possui ainda suítes adaptadas para portadores de necessidades especiais

(1 por andar), Internet banda larga gratuita em todas as suítes, estacionamento privativo

coberto e externo gratuito, sala de estar na recepção, segurança eletrônica, elevador,

restaurante, piscina adulta e infantil, auditório para 40 pessoas e business center.

Os clientes do Soleil Suíte Hotel são o próprio público brasileiro. O foco é em

clientes corporativos e turistas em lazer.

A gestão do hotel, na parte operacional, é dividida em: Recepção, Governança,

Reservas, Alimentos & Bebidas, Comercial. Na parte administrativa: Gerência Geral,

Financeiro e Recursos Humanos.

Inserido num setor com alto grau de sazonalidade, seu número de funcionários é

variável, atualmente, contando com 30 funcionários. Os funcionários estão distribuídos da

seguinte forma: 09 funcionários no setor de alimentos & bebidas, 07 funcionários no setor de

governança/ASG, 04 funcionários no setor administrativo, 09 funcionários no setor de

recepção, e 01 funcionário no setor de manutenção.

1.3 JUSTIFICATIVA

Conforme Naves e Coleta (2003), o comprometimento organizacional, em termos

gerais, pode ser entendido como o envolvimento com a organização que incita o indivíduo a

realizar um esforço considerável em prol da empresa, sendo este esforço afetado pela natureza

do vínculo. Este vínculo pode ser: afetivo, afiliativo, instrumental ou normativo.

Para alguns teóricos em comprometimento organizacional, a cultura

organizacional é um importante antecedente do comprometimento (Meyer e Allen, 1991).

Para Oliveira (1997), por exemplo, a cultura organizacional exerce o papel de produzir

membros organizacionais mais comprometidos, influenciando no comportamento, à medida

que se criam padrões e que são internalizados pelos indivíduos.

De acordo com Meyer e Allen (1991), cada uma das bases do comprometimento

(afetivo, instrumental e normativo) é afetada por diferentes antecedentes.

6

Portanto, torna-se importante para uma organização identificar os tipos de cultura

organizacional percebidos pelos funcionários e sua relação com a natureza do

comprometimento organizacional por eles desenvolvido.

No entanto, essa vinculação entre comprometimento e cultura organizacional

revela um campo de pesquisas ainda pouco explorado, necessitando de maiores estudos.

Através de uma pesquisa realizada nos sites do Emerald Insight e do Google Scholar sobre

artigos internacionais envolvendo os temas Cultura Organizacional e Comprometimento,

foram encontrados inúmeros trabalhos sobre os mesmos separadamente, porém, com relação à

vinculação dos dois temas, encontraram-se apenas 18 artigos. Através de uma pesquisa

semelhante, a nível nacional, realizada nos anais do ENEGEP (Encontro Nacional de

Engenharia de Produção) e ENANPAD (Encontro da ANPAD), nos artigos da Revista de

Administração Contemporânea (RAC), na Revista de Administração de Empresas (RAE) e na

RAE-eletrônica, compreendendo o período de 1997 até 2007, foram encontrados 214

trabalhos, dentre os quais 128 são relacionados à cultura organizacional, 83 são relacionados

ao comprometimento organizacional, e apenas 03 destes trabalhos realizam a vinculação entre

cultura e comprometimento organizacional. Esses resultados podem ser visualizados no

Quadro 1.3, logo a seguir.

Quadro 1.3 – Pesquisa Acadêmica sobre Cultura e Comprometimento

1997 até 2007 Cultura Comprometimento Cultura e

Comprometimento Total

ENEGEP 19 03 01 23

ENANPAD 92 68 - 160

RAC 08 08 01 17

RAE 06 03 - 09

RAE-Eletrônica 03 01 01 05

Total 128 83 03 214

Fonte: Pesquisa de Mestrado, 2007.

Dentre os três trabalhos que vincularam cultura e comprometimento, destaca-se o

de Naves e Coleta (2003) que realizaram uma pesquisa semelhante a que esse estudo se

propôs a fazer, analisando a relação dos tipos de cultura organizacional presentes em algumas

empresas hoteleiras com a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização.

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Utilizando a teoria dos Deuses da Administração de Handy (1994) para lidar com a cultura, e

o modelo das três dimensões de Meyer e Allen (1991) para lidar com o comprometimento,

chegaram a resultados indicando a existência de relação dos tipos de cultura (clube, função,

tarefa e pessoa) com os tipos de comprometimento (afetivo, instrumental e normativo), sendo

a cultura de função o principal preditor do comprometimento normativo e instrumental, e a

cultura de tarefa o principal preditor do comprometimento afetivo.

Assim, Naves e Coleta (2003) afirmaram em suas conclusões que na indústria

hoteleira, onde o acolhimento interfere de maneira significativa no fluxo de turistas, torna-se

importante saber administrar o comprometimento dos funcionários, favorecendo,

principalmente, o predomínio das dimensões afetivas e normativas do vínculo indivíduo-

organização.

Por fim, essas mesmas autoras alertaram que nenhuma investigação se encontra

concluída em termos definitivos, sendo necessário dar continuidade a esta linha de pesquisa e

atualizar constantemente os conhecimentos neste campo, com o objetivo de obter maior

satisfação no trabalho por parte dos funcionários e maior eficácia na prestação de serviços

pelo setor de hotelaria.

Assim, com o objetivo de contribuir para esta área do conhecimento, este estudo

procurou identificar a existência de possíveis relações dos tipos de cultura organizacional com

a natureza do comprometimento organizacional no Soleil Suíte Hotel, localizado na cidade de

Natal, RN.

Além dos aspectos já citados, vale ressaltar também as seguintes justificativas

para a realização desta pesquisa:

a) Relevância Teórica – existem poucas pesquisas que tratam da relação entre cultura

organizacional e comprometimento dos funcionários, assim, esta pesquisa justifica-se por

permitir o enriquecimento da literatura específica tanto sobre cultura organizacional e

comprometimento, separadamente, quanto sobre como estes dois elementos se relacionam nas

organizações, neste caso no Soleil Suíte Hotel, o que por sua vez pode contribuir para a

construção de uma teoria relevante a respeito do tema não só para o hotel estudado, mas

também para as organizações em geral.

b) Relevância Prática – as informações levantadas pela pesquisa são de interesse tanto dos

proprietários do estabelecimento quanto dos outros integrantes do setor hoteleiro do Rio

Grande do Norte, que desejam compreender melhor seus recursos humanos, entendendo os

8

efeitos da cultura organizacional no comprometimento dos mesmos, a fim de que se possa

alcançar o nível de excelência exigido pelo mercado atual, permitindo atender e superar as

expectativas dos clientes.

1.4 OBJETIVOS

A importância do objetivo na pesquisa está em caracterizar o enfoque principal do

trabalho, indicando aquilo que o pesquisador deseja alcançar. Para Vergara (1997, p. 25), o

objetivo da pesquisa pode ser definido como sendo “um resultado a alcançar”, sendo assim,

são utilizados objetivos específicos para que se consiga atingir a proposta de um objetivo

geral.

1.4.1 Objetivo Geral

Investigar os tipos de cultura organizacional presentes no Soleil Suíte Hotel que

influenciam a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Analisar o perfil dos membros organizacionais;

• Identificar os tipos de cultura organizacional presentes no hotel;

• Compreender a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização;

• Mostrar a relação entre cultura e comprometimento organizacional identificada no

hotel.

1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Para atingir os objetivos propostos, a pesquisa foi estruturada da seguinte forma:

Após essa parte introdutória, encontra-se o capítulo 2, composto de um referencial teórico

dividido em cinco partes, a primeira apresentando conceitos sobre a cultura organizacional, a

9

segunda descrevendo teorias e modelos da cultura organizacional (a tipologia cultural de

Quinn), a terceira apresentando conceitos sobre o comprometimento organizacional, a quarta

apresentando teorias e modelos multidimensionais do comprometimento organizacional (o

enfoque das três dimensões de Meyer e Allen, o modelo de conceitualização de O’Reilly e

Chatman e o modelo de conceitualização criado por Medeiros) e a quinta mostrando

evidências das relações do comprometimento com a cultura organizacional, antecedente ao

comprometimento.

Em seguida, no capítulo 3, se localiza a metodologia da pesquisa, onde se

apresenta o tipo de pesquisa; o universo e amostra da pesquisa; o instrumento de coleta de

dados utilizado; e os procedimentos para análise dos dados.

Após a apresentação da metodologia utilizada, se encontram, no capítulo 4, os

resultados buscados por essa pesquisa conforme os objetivos propostos, bem como a análise

desses resultados, seguida, por fim, do capítulo 5, com as conclusões e recomendações a

respeito do tema, de acordo com os resultados obtidos.

No anexo pode ser encontrado o questionário utilizado.

10

Capítulo 2

Referencial Teórico

Este capítulo procura esclarecer através de uma revisão bibliográfica, alguns

conceitos e apresentar modelos já aplicados, bem como mostrar lacunas existentes que

possam ser abordadas para melhorar os conhecimentos sobre o tema.

O referencial teórico apresentado a seguir busca fundamentar, através da

exposição dos conhecimentos constantes na literatura especializada, evidências de relações do

comprometimento com a cultura organizacional. Sendo assim, primeiramente são expostos os

conceitos e o histórico sobre a cultura organizacional, seguido de suas principais teorias e

modelos. Mais adiante são apresentados conceitos sobre o comprometimento organizacional,

suas teorias e modelos multidimensionais. Por fim, são apresentados trabalhos que

evidenciam as relações do comprometimento com a cultura organizacional, antecedente ao

comprometimento.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A palavra cultura surgiu no âmbito da antropologia social, quando começaram a

pesquisar as sociedades primitivas, constatando que os modos de vida de cada uma diferiam

entre si. Assim, o conceito de cultura surgiu para representar, no sentido amplo, as qualidades

dos grupos humanos que são repassados de geração a geração.

Segundo Blattmann (2002), a cultura é para a sociedade ou para a organização o

que a memória é para os indivíduos. A cultura inclui todas aquelas soluções que funcionam no

passado e são adaptadas ao cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuições ficam e

se transformam em componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenças ou de

modelos de comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de

elementos compartilhados que constituem os produtos para perceber, pensar, agir e

comunicar. A sociedade e as organizações transmitem aos seus membros, através de diversos

11

mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma

organização expressam a estrutura básica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e de

suas crenças.

O uso do conceito de cultura para organizações dentro de uma sociedade ocorreu

apenas recentemente devido à procura dos investigadores de fenômenos organizacionais por

conceitos que expliquem, por exemplo, as variações dos padrões de comportamento

organizacional e os níveis de estabilidade em grupos e comportamentos organizacionais que

não tinham sido realçados anteriormente.

Cada organização tem uma cultura, e, dependendo de sua força, ela pode ter uma

influência significativa sobre as atitudes e comportamento dos membros da organização.

A cultura organizacional se destaca como um dos assuntos mais discutidos entre

os estudiosos, e devido a isso, existem várias definições a respeito do tema. Abaixo estão

alguns conceitos e seus respectivos autores:

Segundo Schein (1984; p.9)

... cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Quinn e McGrath (1985; p.51) concordam que

... cultura inclui crenças, entre outras coisas, a respeito dos objetivos organizacionais, critérios de desempenho, distribuição de autoridade, legitimidade das bases de poder, orientação para tomadas de decisões, estilo de liderança e motivação.

De acordo com Ernst (1985; p.50) cultura é “... um sistema de valores e crenças

compartilhadas que modelam o estilo de administração de uma empresa e o comportamento

cotidiano de seus empregados”.

Para Santos (1994), cultura organizacional pode ser definida como

valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, a qual funciona como um mecanismo de controle organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá significado, direção e mobilização para os membros da organização.

12

2.2 TIPOLOGIA CULTURAL DE QUINN

Neste tópico conheceremos o modelo teórico utilizado que categoriza os

diferentes tipos culturais.

O uso de tipologia na classificação de organizações permite seu agrupamento

conforme características comuns, facilitando tanto a generalização teórica sobre cada classe,

como a percepção de suas diferenças. A tipologia dos atributos culturais das organizações

permite observar a congruência de seus elementos. Para este estudo foi escolhida a tipologia

cultural de Quinn.

No final da década de 70 e início dos anos 80 o assunto eficácia organizacional

era o foco de vários estudos, todos tentando responder a pergunta: quais são as características

de organizações eficazes? Para responder a essa pergunta, Campbell (1977) desenvolveu seu

trabalho mensurando as características das organizações. Estas medidas foram submetidas à

técnica estatística de análise fatorial, resultando em uma lista de variáveis ou critérios que

caracterizavam as organizações eficazes. O trabalho de Campbell, considerado a maior e

melhor publicação no assunto, tem esses critérios explicitados no Quadro 2.1, em ordem

alfabética:

Quadro 2.1 - Lista de Campbell: Critérios de Avaliação de Eficácia

Absenteísmo Habilidades Gerenciais Técnicas

Acidentes Habilidades Gerenciais Humanas

Adm. da Informação e Comunicação Lucro

Avaliação da Empresa por Entidades Externas Moral

Conflito/Coesão Motivação

Congruência entre Papéis e Normas Objetivos Organizacionais Internos

Consenso de Objetivos Participação e Influência Compartilhadas

Controle Planejamento e Estabelecimento de Objetivos

Crescimento Produtividade

Eficácia Global Prontidão Organizacional

Eficiência Qualidade

Ênfase em Trein. e Desenv. Pessoal Rotatividade de Pessoal

Ênfase na Realidade Satisfação no Trabalho

Estabilidade Uso do Ambiente Externo

Flexibilidade/Adaptação Valor dos Recursos Humanos

FONTE: Santos, 2000

13

Vários pesquisadores contribuíram para uma melhor definição desta lista de

variáveis, cada um apresentando sua própria. Porém, estas listas diferiam de um estudo para o

outro, já que dependiam da forma como cada estudioso empregava o conceito de eficácia.

O modelo utilizado nesta pesquisa para identificar o perfil atual e o ideal da

cultura organizacional, trata-se do Competing Value Model (C.V.M.) – Modelo de Valores

Competitivos. O C. V. M. foi desenvolvido a partir de uma lista de trinta indicadores

principais, que serviam para avaliar a eficácia organizacional, os quais foram desenvolvidos

por John Campbell em 1969 apud Cameron e Quinn (1996, p. 15). Esta lista de indicadores

foi analisada por Robert Quinn e John Rohrbaugh em 1981, os quais consideraram que com

trinta indicadores seria muito difícil compreender a eficácia organizacional. Então,

submeteram esses indicadores a uma análise estatística, resultando num conjunto de critérios

de eficácia que puderam ser organizados em um espaço multidimensional, composto de três

dimensões.

A primeira dimensão, denominada enfoque organizacional, enfatiza o bem-estar e

o desenvolvimento do indivíduo na organização até o crescimento e o desenvolvimento da

própria organização, ou seja, relaciona-se com os ambientes interno e externo. A segunda

dimensão está relacionada à estrutura organizacional, enfatizando o controle, a estabilidade, a

flexibilidade e a mudança. Já a terceira dimensão enfatiza os meios (processo de

planejamento) e fins (resultados e produtividade) organizacionais.

Ao passo que esse modelo foi sendo testado, a sua aplicação estendeu-se a vários

estudos como um método.

Este instrumento serve para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar

seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Quinn e Kimberly (1984, p. 298),

relatam que “... os valores ou dimensões inerentes à abordagem podem ser usados para

explorar as estruturas mais profundas da cultura organizacional e os pressupostos básicos

que se formam a seu respeito...”.

O modelo de tipologia cultural de Quinn, utilizado no presente estudo, propõe

quatro tipos de cultura. Sua versão atual (Cameron & Quinn, 1996) trabalha com seis

dimensões organizacionais distribuídas para os quatro tipos culturais, que são:

• Características dominantes;

• Liderança organizacional;

• Gerenciamento de empregados;

14

• União organizacional;

• Ênfase estratégica;

• Critérios de sucesso.

A seguir encontram-se os perfis de cada tipo cultural:

Cultura Grupal: Um lugar onde as pessoas compartilham muito sobre elas mesmas, suas

experiências pessoais e profissionais. É como uma extensão da família. Os líderes ou cabeças

da organização são considerados facilitadores, estimuladores ou até mesmo figuras paternas.

A organização se mantém unida através da lealdade e confiança nas pessoas. O

comprometimento com a organização é alto. A organização enfatiza o benefício a longo prazo

do desenvolvimento de recursos humanos e dá grande importância a coesão e a moral. O

sucesso é definido em termos de sensibilidade ao cliente e preocupação com os empregados.

A organização valoriza o trabalho em equipe, a participação e o consenso.

Cultura Inovadora: Um lugar dinâmico e criativo. As pessoas estão dispostas a ousar e correr

riscos. Os líderes são considerados inovadores e corredores de riscos. O fator que une a

organização é o comprometimento para experimentação, inovação e desenvolvimento. A

ênfase a longo prazo da organização está no crescimento e na aquisição de novos recursos.

Sucesso significa obter exclusividade e novos produtos e serviços. Tornar-se líder em produto

ou serviço é importante. A organização encoraja a iniciativa e a liberdade individual.

Cultura Hierárquica: Um lugar muito formalizado e estruturado. Procedimentos formais

regem as ações das pessoas. Os líderes orgulham-se por serem bons coordenadores e

organizadores eficientes. Manter a organização estável é mais importante. Regras e políticas

formais mantém a organização unida. A preocupação a longo prazo é na estabilidade e no

desempenho com eficiência, operações estáveis. Sucesso é definido em termos de eficiência,

confiabilidade da entrega, programação estável, e baixo custo. O gerenciamento dos

empregados preocupa-se com a segurança do trabalho e a possibilidade de previsões.

Cultura Racional: Organização orientada para os resultados. As pessoas são competitivas e

orientadas para atingir as metas. Os líderes são duros, produtores, e competidores. Eles são

rígidos e exigentes. O fator que mantém a organização junta é a ênfase na vitória. Reputação e

sucesso são preocupações comuns. O foco a longo prazo está nas ações competitivas e no

15

alcance de alvos e metas mensuráveis. Sucesso é definido em termos de porção de mercado e

penetração. Preços competitivos e liderança de mercado são importantes. O estilo

organizacional é caracterizado por uma competitividade enérgica, exigência e atingimento de

resultados.

Cada tipo de cultura tem um outro perfil que lhe é extremamente oposto,

conforme pode ser observado na Figura 2.1. Assim, a cultura Grupal, que enfatiza

flexibilidade e tem enfoque interno, contrasta com a cultura Racional, que tem como valores

principais o controle e o direcionamento para o ambiente externo. A cultura Inovadora, que é

caracterizada pela flexibilidade e tem enfoque externo, se opõe a cultura Hierárquica, que

enfatiza controle e preocupação com o ambiente interno.

FLEXIBILIDADE E DINAMISMO

ESTABILIDADE E CONTROLE

Figura 2.1 – Modelo de Valores Competitivos

(Fonte: Cameron e Quinn, 1996, p. 27)

2.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Assim como cultura, o tema comprometimento organizacional tem sido objeto de

estudo de vários pesquisadores nas últimas décadas, objetivando auxiliar as organizações a

encontrarem estratégias de gerenciamento do seu pessoal que o tornem mais satisfeito, mais

envolvido com a empresa e, por conseguinte, mais produtivo.

GRUPAL

HIERÁRQUICA

INOVADORA

RACIONAL

Foco E

xterno e D

iferenciaçãoFoc

o In

tern

o e

Inte

raçã

o

16

Comprometimento é estudado em função dos focos ou alvos e das bases ou

natureza do vínculo. São inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador tem: a organização,

o grupo, o sindicato, os valores, a profissão, o trabalho etc.; assim como são inúmeras as

naturezas destes vínculos: afetiva, instrumental, normativa etc. Vale ressaltar ainda que,

dentro de cada foco (alvo), especialmente com a organização e o sindicato, existem

abordagens diferenciadas quanto às bases (naturezas).

São cinco as correntes de pesquisa sobre comprometimento: afetivo-atitudinal,

instrumental (contínua ou side-bet), normativa, sociológica e comportamental.

Segundo Naves e Coleta (2003), embora existam várias vertentes que abordem o

construto comprometimento organizacional, elas compartilham a premissa de que o vínculo

existe e é inevitável, significando o desejo de permanecer na organização, de exercer suas

atividades, de acreditar e aceitar os objetivos e valores organizacionais.

2.3.1 Enfoque Afetivo-Atitudinal

A linha de pesquisa que considera a natureza do vínculo como afetivo-atitudinal

prevalece entre os pesquisadores. Suas bases se fundamentam nas teorias de Etzioni (1975),

sendo esta abordagem mais tarde aprimorada com os trabalhos de Mowday, Steers e Porter

(1979). Para os autores, estar comprometido com a organização significa a identificação e o

envolvimento com a organização. O indivíduo comprometido realiza um esforço considerável

em prol da organização.

Assim, eles o caracterizam como: (1) uma forte crença e aceitação dos objetivos e

valores da organização; (2) uma tendência a manifestar um esforço considerável em favor da

organização; e (3) a manifestação de um forte desejo de permanecer como membro da

organização.

A partir desta definição, verifica-se que indivíduos com elevado grau de

comprometimento demonstram uma internalização dos valores e objetivos da organização e,

por conseguinte, tendem a exercer um esforço considerável em favor dela. Sob esse ponto de

vista, os indivíduos assumem uma postura ativa.

Estão dispostos a se empenhar ao máximo, contribuindo de forma positiva para a

empresa.

17

2.3.2 Enfoque Instrumental

O enfoque instrumental constitui o segundo grande referencial teórico adotado nas

pesquisas sobre o tema, cujas denominações são: calculativo, continuação, side-bets (Bastos

1994). Esta corrente originou-se nos trabalhos de Becker (1960), traduzindo-o como função

da percepção do trabalhador, quanto às trocas estabelecidas com a organização. Segundo o

autor, o indivíduo permanece na organização devido a custos e benefícios associados a sua

saída. Em outras palavras, o empregado irá optar por permanecer na empresa enquanto

perceber benefícios nessa escolha. No momento em que perceber um déficit em relação aos

retornos recebidos, sua escolha provavelmente será abandonar a empresa.

O comprometimento instrumental foi operacionalizado pelas escalas

desenvolvidas, num primeiro momento, por Ritzer e Trice (1969) e, posteriormente, por

Hrebiniak e Alluto (1972).

2.3.3 Enfoque Normativo

A corrente de pesquisa normativa é ancorada nos trabalhos de Wiener (1982) e

Wiener e Vardi (1990), influenciada pelas contribuições de Etzioni (1975).

Segundo a corrente normativa, o comprometimento é visto como o conjunto de

pressões normativas, internalizadas para que o indivíduo se comporte de acordo com os

objetivos e metas da organização. O enfoque normativo procura trabalhar o plano

organizacional por meio da análise da cultura e do lado individual, por meio dos processos

motivacionais. Parte do pressuposto de que o comportamento do indivíduo é conduzido de

acordo com o conjunto de normas que ele assume internamente.

Wiener e Vardi (1990) defendem que a cultura organizacional é capaz de atuar

junto aos empregados com o intuito de envolvê-los nos ideais da organização, permanecendo

esta influência estável no corpo dos funcionários. É importante destacar que esta adesão vai

depender dos valores e normas partilhados e do que os membros acreditam ser a conduta ética

e moral.

2.3.4 O Enfoque das Três Dimensões de Meyer e Allen

Para Meyer e Allen, o constructo comprometimento organizacional possui três

dimensões: afetiva, instrumental e normativa, e não apenas uma como conceitualizado

18

inicialmente por alguns pesquisadores, a exemplo de Becker (1960) com o comprometimento

instrumental e Mowday, Steers e Porter (1979) com o comprometimento afetivo.

Assim, a conceitualização do comprometimento organizacional em três dimensões

(afetivo, instrumental e normativo), decorreu da análise de variância (ANOVA) realizada por

Meyer e Allen (1991), na qual eles concluíram que as escalas propostas por Ritzer-Trice e

Hrebiniak-Alluto não mediam o comprometimento instrumental, conceitualizado por Becker

(1960), pois apresentava maior correlação com o componente afetivo. Baseado nisso,

desenvolveram dois questionários, um para medir o comprometimento afetivo, Affective

Commitment Scale (ACS), e outro para medir o comprometimento instrumental, Continuance

Commitment Scale (CCS).

Mais tarde, McGee e Ford (1987), aplicando as escalas desenvolvidas por Meyer e

Allen (1991), utilizando a análise fatorial, verificaram o surgimento de uma nova dimensão do

comprometimento, denominada normativa, composta de itens que refletiam o sacrifício

pessoal do empregado na hipótese de deixar a organização.

A conceitualização da dimensão normativa está apoiada no trabalho de Wiener

(1982). Dessa forma, Meyer e Allen (1990) incorporaram a nova dimensão e conceitualizaram

o comprometimento organizacional em função das três dimensões:

• Comprometimento como apego afetivo com a organização.

• Comprometimento percebido em função dos custos associados a deixar a organização.

• Comprometimento como obrigação de permanecer na organização.

Meyer e Allen (1990, p.3) caracterizam os três tipos de vínculos entre indivíduos

e organização da seguinte forma: empregados com forte comprometimento afetivo

permanecem na organização, porque eles querem; aqueles com comprometimento

instrumental permanecem porque eles precisam; e aqueles com comprometimento normativo

permanecem porque eles sentem que são obrigados.

Segundo os autores, estes três tipos de bases estariam presentes no vínculo

indivíduo-organização, porém com intensidades diferenciadas.

Assim, no decorrer dos últimos anos, uma atenção especial passou a ser dada

pelos pesquisadores do comprometimento organizacional à validação do instrumento de

diagnóstico e, conseqüentemente, do modelo de conceitualização de três componentes do

comprometimento organizacional desenvolvido por Meyer e Allen (Allen e Meyer, 1990,

1996; Meyer e Allen, 1984, 1991, 1997; Meyer, Allen e Smith, 1993).

19

Inúmeras pesquisas realizadas internacionalmente utilizaram esse modelo de

conceitualização de três componentes do comprometimento organizacional para diagnosticar

o comprometimento e tentar encontrar antecedentes e conseqüentes a ele (Jaros, Jermier,

Koehler e Sincich, 1993; Somers, 1995; Cohen, 1996; Magazine, Williams e Williams, 1996;

Jaros, 1997; Ko, Price e Mueller, 1997; Peyrat-Guillard, 2002). No Brasil o instrumento

passou a ser freqüentemente utilizado, a partir da validação realizada por Medeiros, em 1997

(Medeiros e Enders, 1997, 1998a, 1998b; Medeiros et al., 1999; Ricco, 1998, Bandeira, 1999;

Rocha e Bastos, 1999).

2.3.5 O Modelo de Conceitualização de O’Reilly e Chatman

Outro modelo de conceitualização do comprometimento de caráter

multidimensional é o proposto por O’Reilly e Chatman (1986). Esse modelo foi uma tentativa

de operacionalização da teoria proposta por Kelman, em 1958, que foi o primeiro autor a

estabelecer o comprometimento em componentes diferentes, distinguindo o vínculo

psicológico de um indivíduo com a organização em três bases independentes: compliance

(submissão) ou envolvimento instrumental, motivado por recompensas extrínsecas;

identification (identificação), ou envolvimento baseado em um desejo de afiliação; e,

internalization (internalização), ou envolvimento causado pela congruência entre os valores

individuais e organizacionais.

Assim como as recomendações feitas por Meyer e Allen (1997), de que a

dimensionalidade do comprometimento merece mais estudos, O’Reilly e Chatman (1986)

também consideram que maiores investigações são necessárias, não só com relação ao modelo

por eles proposto como também da dimensionalidade do comprometimento.

2.3.6 O Modelo de Conceitualização criado por Medeiros

Ao utilizarem o instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993), Medeiros (1997) e

Medeiros e Enders (1998b, p.84) apontaram indícios da presença de diversos componentes do

comprometimento organizacional, afirmando o seguinte:

“É importante também para futuros estudos a procura por novas dimensões que possam existir no comprometimento organizacional, como já citamos nesse trabalho; acreditamos que possa existir uma nova dimensão latente no comprometimento, ligada a um componente de vínculo emocional entre o indivíduo e sua organização”.

20

Esse quarto componente é chamado de afiliativo, e denota um sentimento de fazer

parte, sendo comprovadamente diferente do comprometimento afetivo.

Assim, Medeiros (2003) buscou reexaminar os modelos teóricos de

conceitualização do comprometimento organizacional, buscando estabelecer as dimensões

que fazem parte do constructo para o contexto cultural brasileiro. O autor, em sua pesquisa,

procurou unificar a conceitualização multidimensional do comprometimento, reunindo os

modelos de Meyer e Allen (1991) e de O’Reilly e Chatman (1986), tendo como ponto de

apoio os resultados obtidos pelas pesquisas de Medeiros (1997) Medeiros et al. (1999) e

Medeiros e Enders (1999).

Como resultado dessa revisão teórica, foram construídos 30 indicadores,

compreendendo o comprometimento afetivo, afiliativo, instrumental e normativo, cumprindo-

se assim, uma demanda da literatura de que os indicadores devem se ajustar melhor as teorias

do comprometimento.

2.4 COMPROMETIMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Como mencionado anteriormente, para alguns teóricos em comprometimento

organizacional, a cultura organizacional é um importante antecedente do comprometimento

(Meyer e Allen, 1991).

Entre os trabalhos que realizaram a vinculação entre cultura e comprometimento

organizacional, a nível internacional, estão os de Lok e Crawford (1999, 2001 e 2004). Para

esses autores, o conceito de comprometimento organizacional tem sido examinado

extensivamente na literatura organizacional, porém, o seu relacionamento com a cultura

organizacional, e as subculturas tem recebido pouca atenção. Assim, realizaram em 1999 e

2001, pesquisas com enfermeiras em um grande número de hospitais de grande porte para

investigar o relacionamento entre as percepções dos empregados sobre cultura organizacional

e subcultura, e satisfação do trabalho e comprometimento. Os resultados de suas pesquisas

sugeriram aos gerentes um foco maior nas subculturas organizacionais para gerar grande

comprometimento entre os empregados. Em 2004, esses mesmos autores realizaram um

estudo para examinar os efeitos da cultura organizacional e do estilo de liderança na

satisfação do trabalho e no comprometimento organizacional em amostras envolvendo

gerentes de Hong Kong e Austrália. Para as amostras em conjunto, a cultura inovadora e a

21

cultura de suporte, e um considerado estilo de liderança, teve efeito positivo tanto na

satisfação quanto no comprometimento.

Outro trabalho que merece destaque é o de Silverthorne (2004) que estudou o

impacto da cultura organizacional e do ajuste pessoas-organização no comprometimento

organizacional e na satisfação do trabalho. A pesquisa revelou que o envolvimento em uma

organização que tem cultura organizacional burocrática resulta em baixos níveis de satisfação

do trabalho e comprometimento organizacional. Na cultura inovadora esse nível melhora,

enquanto que a cultura de suporte tem o maior nível de satisfação dos empregados e

comprometimento organizacional. Essa pesquisa, assim como as demais citadas, indicam o

importante papel que a cultura organizacional exerce no nível de satisfação do trabalho e no

comprometimento com a organização.

Entre os trabalhos que realizaram a vinculação entre cultura e comprometimento

organizacional, a nível nacional, está o de Borges et al. (2004), no qual foi desenvolvido uma

pesquisa empírica, sob uma perspectiva psicossocial, em uma biblioteca universitária, tendo

como objetivo explorar de que forma a variabilidade do comprometimento dos empregados

no trabalho estava sustentada em aspectos da estrutura da organização e do comportamento

organizacional (motivação, valores organizacionais, satisfação, significado do trabalho).

Percebeu-se que dificuldades motivacionais, insatisfações relacionadas a salário e promoções,

cultura organizacional frágil, diversidade de vínculos empregatícios e ausência de um plano

de carreira atualizado não permitiam as atitudes comprometidas se concretizarem no

comportamento organizacional dos participantes das amostras de estudo.

Outro trabalho que faz a vinculação é o de Mota e Fossa (2005), no qual se

realizou um trabalho que teve como objetivo compreender a natureza do comprometimento

organizacional e identificar seus fatores determinantes em uma empresa familiar, do ramo de

metalurgia, devido a necessidade que o estrategista organizacional tem em conhecer a

ideologia central empresarial, sobretudo das micros e pequenas empresas, muito presentes na

conjuntura sócio-econômica brasileira. Os resultados apontaram uma predominância na

empresa em estudo do comprometimento de natureza afetiva e a existência de um espírito de

família concretizado, através de eventos de integração, de comunicação informal e de

benefícios sociais concedidos pela empresa.

Naves e Coleta (2003) realizaram uma pesquisa semelhante a que esse presente

estudo pretende fazer, buscando analisar a relação dos tipos de cultura organizacional

presentes em algumas empresas hoteleiras com a natureza do vínculo estabelecido entre

indivíduo e organização. Para trabalhar com a Cultura, as autoras utilizaram a teoria dos

22

Deuses da Administração de Handy (1994), instrumentalizado por Gomide Jr. e Martins

(1997). Já para trabalhar com o comprometimento organizacional, utilizaram o modelo das

três dimensões de Meyer e Allen (1991), aproveitando o instrumento validado por Medeiros

(1997). Os resultados indicaram a existência de relação dos tipos de cultura (clube, função,

tarefa e pessoa) com os tipos de comprometimento (afetivo, instrumental e normativo), sendo

a cultura de função o principal preditor do comprometimento normativo e instrumental, e a

cultura de tarefa o principal preditor do comprometimento afetivo.

O presente estudo, diferentemente do estudo de Naves e Coleta, buscou tratar o

comprometimento no modelo de quatro dimensões (afetivo, afiliativo, instrumental e

normativo), utilizando-se o instrumento criado por Medeiros (2003), e relacioná-lo à cultura

organizacional (grupal, inovadora, racional e hierárquica), utilizando-se o instrumento

padronizado por Cameron e Quinn (1996).

23

Capítulo 3

Metodologia da Pesquisa

Conforme visto no capítulo anterior, a presente pesquisa encontra-se

fundamentada em conhecimentos já desenvolvidos com relação ao tema na literatura

especializada, porém, é necessário também adotar uma metodologia de pesquisa coerente,

permitindo assim que o pesquisador atinja os objetivos do estudo.

Assim, neste capítulo será apresentada a metodologia adotada, sendo

caracterizados os aspectos metodológicos, tais como o tipo de pesquisa, a população estudada,

os instrumentos utilizados para a coleta de dados sobre cultura e comprometimento

organizacional, e enfim, a maneira como os dados foram processados e analisados.

Com as informações levantadas procurou-se, além de traçar o perfil da cultura

organizacional do hotel pesquisado, identificar o tipo de comprometimento que os

funcionários apresentam com relação à organização, buscando assim, uma relação entre a

cultura organizacional e o comprometimento apresentado.

Espera-se que estes dados ofereçam informações relevantes, que permitam aos

gerentes não apenas do setor hoteleiro, mas de empresas em geral, entender como a cultura

organizacional pode estimular o comprometimento, influenciando positivamente no

desempenho organizacional.

3.1 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa foi definida quanto aos objetivos e aos procedimentos de coleta,

conforme explanações a seguir.

Quanto os objetivos, o estudo proposto caracteriza-se como exploratório, por se

tratar de abordagem pouco estudada, apresentando-se também como um estudo descritivo e

correlacional, pois procura descrever os perfis culturais do Soleil Suíte Hotel, e a relação com

24

o comprometimento organizacional, levando em consideração, as características pessoais e

profissionais dos respondentes.

Segundo Vergara (1997, p.47), “as investigações exploratórias são realizadas em

área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistemático. Por sua natureza de sondagem,

não comporta hipótese que, todavia poderão surgir durante ou ao final da pesquisa”. Para

Richardson (1985, p. 26), enquadram-se como “Estudos exploratórios, quando não se tem

informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno” e “Estudos descritivos,

quando se deseja descrever as características de um fenômeno”. Segundo Santos (2002, p.

26), a caracterização das pesquisas exploratórias é definida como: “Explorar é tipicamente a

primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou

fenômeno”.

De acordo com Cervo e Bervian (1996, p. 49), “a pesquisa descritiva observa,

registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.

Busca descobrir, de maneira precisa, a freqüência com que um fenômeno ocorre, a

forma como se relaciona e se conecta a outros, sua natureza e características.

Procura conhecer as mais variadas situações e relações presentes na vida social,

política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo de

maneira isolada como de grupos e comunidades mais complexas.

De acordo com Sampiere et al. (1991), o estudo correlacional tem como propósito

medir o grau de relação existente entre dois ou mais conceitos ou variáveis.

Quanto aos procedimentos de coleta, trata-se de um levantamento (survey). As

pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento

se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo

significativo de pessoas acerca do problema estudado, para em seguida, mediante análise

quantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados coletados.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

De acordo com Vergara (1998, p.48), universo “é um conjunto de elementos

(empresa, produtos, pessoas) que possuem as características que serão objetos de estudo”,

enquanto que amostra “é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério

de representatividade”.

25

Para Bussab e Morettin (2006), população “é o conjunto de todos os elementos ou

resultados sob investigação”, enquanto que, para esses mesmos autores, amostra “é qualquer

subconjunto da população”.

Para o desenvolvimento do presente estudo, foram entrevistados 30 funcionários,

os quais constituem a população do Soleil Suíte Hotel. Essa empresa hoteleira foi escolhida

por acessibilidade e por se enquadrar dentro do contexto que se desejava investigar.

Essa pesquisa não utilizou amostra, tratando-se, portanto, de um censo. Conforme

Bolfarine e Bussab (2005), o que diferencia censo de amostra é o número de unidades

entrevistadas: no censo, são todas, e na amostra, uma parte. Esses autores recomendam a

utilização do censo em casos onde, por exemplo, a população é pequena e os custos são

baixos. Já a amostra é recomendada quando a população é muito grande e/ou o custo, tanto

em dinheiro quanto em tempo, para coletar as informações é alto.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O trabalho consistiu, fundamentalmente, em identificar os tipos de cultura

organizacional que predizem cada uma das dimensões do comprometimento organizacional.

A cultura organizacional foi caracterizada como sendo a variável independente,

enquanto que o comprometimento organizacional e as suas quatro dimensões (afetiva,

afiliativa, normativa e instrumental) se caracterizaram como sendo a variável dependente.

O instrumento utilizado para coletar os dados desta pesquisa referente à cultura

organizacional foi feita com dados obtidos através de um questionário padronizado por

Cameron e Quinn (1996), já aplicado por diversos estudos, com as adaptações para a

organização em questão. Já com relação ao comprometimento, foi utilizado o instrumento

criado por Medeiros (2003), a partir de uma revisão teórica dos modelos teóricos de

conceitualização do comprometimento organizacional.

Assim, estruturou-se um questionário composto por três partes, de acordo com o

anexo:

1ª) A primeira parte envolvendo a coleta de dados pessoais e profissionais do

entrevistado (questões 1 a 6);

2ª) A segunda parte sendo formada por um conjunto de 24 proposições

competitivas, capazes de gerar os perfis culturais na perspectiva do entrevistado, ou seja, o

Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) que operacionaliza o Modelo dos

Valores Competitivos, representando os elementos do perfil cultural atual e ideal do tipo

26

Grupal, Inovador, Racional e Hierárquico. Através de seis indicadores, o Organizational

Culture Assesment Instrument, capta dados referentes aos elementos do perfil cultural da

organização, a saber: 1) características dominantes; 2) liderança organizacional; 3)

gerenciamento de pessoas; 4) união organizacional; 5) ênfase estratégica e 6) critérios de

sucesso. Cada indicador apresenta quatro afirmações, cada uma representando um elemento

específico do perfil cultural: A = Grupal; B = Inovadora; C = Racional; e D = Hierárquica.

Para cada indicador existem quatro alternativas, nas quais o respondente teve que classificar

em 1º, 2º, 3º e 4º por ordem de preferência, não se permitindo a repetência da classificação.

As afirmações classificadas pelos respondentes como 1º, receberam nota 4, como 2º, nota 3,

como 3º, nota 2, e como 4º, nota 1. A nota 4 representa a alternativa mais similar a realidade

do hotel, enquanto a nota 1, a menos similar. Assim, as atribuições de nota para as afirmações

resultaram em 10 pontos divididos entre A, B, C e D dependendo do nível de similaridade de

cada afirmação para a organização em questão. A exigência de que o somatório totalize 10

pontos serve para operacionalizar a competição dos valores, que é o elemento essencial do

modelo adotado, onde, por exemplo, se o respondente dá mais valor a uma afirmação dos

indicadores por julgá-la ser a mais representativa da cultura de sua organização, as outras

afirmações competem pelos valores restantes. Como a soma das notas atribuídas equivale a

10, isso significa que uma cultura organizacional igualmente representada pelos quatro

elementos analisados traria como resultado um valor médio geral de 2,5 para cada um dos

quatro tipos. Sabendo disso, foram considerados predominantes os tipos de cultura que

apresentaram valores superiores a 2,5. Tal procedimento foi aplicado tanto com relação à

situação atual do hotel, como em relação à situação percebida como a ideal.

3ª) A terceira parte apresentando um conjunto de 30 afirmações, sendo as seis

primeiras (1 a 6) indicadores de comprometimento afetivo, as oito seguintes (7 a 14)

indicadores de comprometimento afiliativo, outras sete (15 a 21) indicadores de

comprometimento instrumental e as nove últimas (22 a 30) indicadores de comprometimento

normativo. Para estas afirmações, utilizou-se uma escala de Likert com cinco opções de

resposta: de 1 = discordo completamente a 5 = concordo completamente. Para identificar a

natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização, foram somadas as pontuações

obtidas em cada dimensão do comprometimento e divididas pelo número de afirmações

contidas em cada tipo de dimensão.

27

3.4 ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados busca estabelecer critérios de ordem e de classificação, para

que os dados possam ser analisados.

Conforme Vergara (2000, p. 59), existem duas maneiras de tratar os dados,

podendo ser de forma quantitativa, ou seja, utilizando-se de procedimentos estatísticos, que

podem ser paramétricos ou não-paramétricos; ou de forma qualitativa, codificando-os e

apresentando-os de maneira mais estruturada e finalmente, analisando-os. Conforme esta

mesma autora é possível também analisar os dados quantitativa e qualitativamente em um

mesmo estudo, utilizando, por exemplo, estatística descritiva para dar suporte a uma

interpretação subjetiva ou para desencadeá-la.

Os dados coletados foram analisados quantitativamente, visando apresentar

resposta aos objetivos gerais e específicos, todos relevantes ao problema de pesquisa.

O objetivo geral foi respondido por meio da análise e interpretação das respostas

dos objetivos específicos, nos quais foram utilizados procedimentos e técnicas estatísticas,

conforme a natureza da questão de pesquisa e a forma de medir as variáveis. O Quadro 3.1 a

seguir mostra informações sobre como cada objetivo específico foi analisado.

Quadro 3.1 – Quadro de Análise

Objetivos Forma de Análise

Análise do perfil dos membros

organizacionais.

Análise de Correspondência (técnica estatística

exploratória e descritiva).

Identificação dos tipos de cultura

Organizacional.

Soma das pontuações obtidas em cada

quadrante cultural e divisão por 6 (número de

questões para cada tipo cultural).

Compreensão da natureza do vínculo

estabelecido entre indivíduo e

organização.

Soma das pontuações obtidas em cada

dimensão do comprometimento e divisão pelo

número de questões para cada tipo de dimensão.

Demonstração da relação entre cultura e

comprometimento na organização.

Análise de Regressão Simples e Correlação de

Pearson.

Através do quadro, é possível observar que: foi realizada uma análise de

correspondência, no intuito de obter o perfil dos membros organizacionais e uma expectativa

28

com relação aos perfis culturais (tomando como base a cultura considerada por cada

funcionário como sendo a predominante); que as respostas dos funcionários foram avaliadas

através de uma média aritmética, com o objetivo de identificar o tipo de cultura

organizacional predominante no hotel, bem como o tipo de vínculo estabelecido entre

indivíduo e organização; e que foi aplicada a correlação de Pearson e uma análise de

regressão simples, para explicar a relação da variável dependente (comprometimento) com a

variável independente (cultura).

A análise de correspondência é uma técnica estatística multivariada de caráter

exploratório e descritivo, utilizada para a análise de dados categóricos, que visa a analisar

tabelas de contingência com um grande número de variáveis (Aranha et al., 2004). Ou seja, é

uma técnica adequada para analisar tabelas de duas entradas ou tabelas de múltiplas entradas,

levando em conta algumas medidas de correspondência entre linhas e colunas. Este método

permite estudar as relações e semelhanças existentes entre as categorias de linhas e entre as

categorias de colunas de uma tabela de contingência.

Para Stevenson (1981, p. 341), a análise de correlação e regressão é uma análise

de dados amostrais cujo objetivo é saber como e se duas ou mais variáveis estão relacionadas

umas com as outras, dentro de uma população. A análise de correlação gera um número que

resume o grau de relacionamento entre duas variáveis, enquanto que a análise de regressão

tem como resultado uma equação matemática que descreve o relacionamento, que pode ser

utilizada para “estimar ou predizer” valores futuros de uma variável quando se conhecem ou

se supõem conhecidos valores da outra variável.

O objetivo ao calcular o coeficiente de correlação é determinar se há algum

relacionamento estatístico entre as variáveis analisadas. Em um intervalo de -1 a +1, o

coeficiente de correlação linear (r) de Pearson pode assumir qualquer valor, e quanto mais

próximo de zero mais fraca é a correlação (BRAULE, 2001).

Segundo Stevenson (1981, p. 373), “o valor de r pode ser enganoso”. Para ele,

uma medida estatística mais significativa seria o coeficiente de determinação (r2). Horngren,

Foster e Datar (2004, p. 326) afirmam que “o método da análise de regressão calcula uma

medida de aderência, o coeficiente de determinação”. O r2 indica a porcentagem de variação

de uma variável que é explicada estatisticamente pela variação na outra variável.

Assim, a regressão linear simples obtém uma equação matemática que expressa o

relacionamento entre a variável dependente (resposta) e as independentes (explicativas,

preditoras), possibilitando a realização de previsões (como as mudanças nos valores das

variáveis independente influenciam a variável dependente).

29

Os programas de computação utilizados para apoiar a análise dos dados e o

emprego das técnicas estatísticas foram o Microsoft Excel e o SPSS (Statistical Package for

Social Science).

30

Capítulo 4

Resultados da Pesquisa

Neste capítulo será apresentada a análise dos dados obtidos através da pesquisa

censitária realizada junto aos funcionários do Soleil Suíte Hotel através de questionários,

assim como a interpretação de seus resultados, tomando como base a pesquisa bibliográfica

realizada. Após uma caracterização do Soleil Suíte Hotel e de seus funcionários, serão

apresentados o perfil cultural do hotel, o comprometimento desenvolvido pelos funcionários,

e por fim, a análise da relação entre cultura e comprometimento.

4.1 Descrição do Soleil Suíte Hotel

Esta parte mostra a caracterização do Soleil Suíte Hotel, sendo feita de acordo

com algumas variáveis, entre elas: sexo, faixa etária, tempo de serviço, renda mensal, estado

civil e escolaridade.

Através da análise de correspondência foi possível estudar as relações e

semelhanças existentes entre as categorias de linhas (perfis dos funcionários) e entre as

categorias de colunas (perfis culturais) de uma tabela de contingência.

Tabela 4.1 – Sexo dos Funcionários

Perfis Culturais Sexo

Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total

4 1 2 5 Masculino

33,33% 8,33% 16,67% 41,67% 12 40%

7 1 3 7 Feminino

38,89% 5,56% 16,67% 38,89% 18 60%

Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.

Conforme demonstrado na Tabela 4.1, 60% dos entrevistados são mulheres e 40%

são homens. A tabela mostra que 41,67% dos funcionários do sexo masculino identificam no

31

hotel a predominância da Cultura Racional e outros 33,33% da Cultura Grupal. Esse

equilíbrio entre essas duas culturas está mais evidente entre os funcionários do sexo feminino,

onde 38,89% reconhecem a Cultura Grupal como sendo a predominante e outros 38,89 % a

Cultura Racional.

Tabela 4.2 – Faixa Etária dos Funcionários

Perfis Culturais Idade


3 0 0 5 21 a 25 anos

37,50% 0,00% 0,00% 62,50% 8 27%

4 1 3 2 26 a 30 anos

40,00% 10,00% 30,00% 20,00% 10 33%

1 1 1 3 31 a 35 anos

16,67% 16,67% 16,67% 50,00% 6 20%

2 0 0 2 36 a 40 anos

50,00% 0,00% 0,00% 50,00% 4 13%

1 0 1 0 41 a 45 anos

50,00% 0,00% 50,00% 0,00% 2 7%


A Tabela 4.2 mostra que os percentuais maiores são das pessoas que se situam na

faixa de 26 a 30 anos (33%), sendo seguidos de perto por aqueles que se encontram na faixa

de 21 a 25 anos (27%); logo após, vem o grupo que se concentra na faixa de 31 a 35 anos

(20%); o grupo na faixa de 36 a 40 anos (13%); e por último, o grupo com percentual menor,

na faixa de 41 a 45 anos (7%). Conforme pode ser visto na tabela, nos três primeiros grupos,

onde se concentram a maioria dos funcionários, 62,50% dos funcionários com idade entre 21

a 25 anos apontam a predominância da Cultura Racional e 37,50% da Cultura Grupal. Entre

os funcionários com idade entre 26 a 30 anos, 40% identificam uma presença maior da

Cultura Grupal e outros 30% da Cultura Inovadora. Por fim, no grupo de funcionários com

idade entre 31 a 35 anos, 50% acreditam na predominância da Cultura Racional.

Tabela 4.3 – Tempo de Serviço dos Funcionários

Perfis Culturais Tempo de Serviço Grupal Hierárquica Inovadora Racional

Total

5 0 3 1 Menos de 1 ano

55,56% 0,00% 33,33% 11,11% 9 30%

6 1 2 10 1 a 5 anos

31,58% 5,26% 10,53% 52,63% 19 63%

0 1 0 1 6 a 10 anos

0,00% 50,00% 0,00% 50,00% 2 7%


32

Segundo a Tabela 4.3, o grupo com percentual maior são das pessoas que

possuem tempo de serviço no hotel entre 1 e 5 anos (63%); tendo mais abaixo o grupo com

tempo de serviço inferior a 1 ano (30%); e por fim, o grupo com menor percentual, mas que

possui o maior tempo de serviço no hotel, de 6 a 10 anos (7%). De acordo com a tabela,

55,56% dos funcionários com tempo de serviço inferior a 1 ano percebem a Cultura Grupal

como sendo a mais presente, enquanto outros 33,33% acreditam que a mais presente é a

Cultura Inovadora. No grupo de funcionários com tempo de serviço entre 1 a 5 anos, 52,63%

afirmam ser a Cultura Racional a dominante, enquanto que outros 31,58% afirmam ser a

Cultura Grupal.

Em termos de renda mensal dos entrevistados, não foi necessário representar os

resultados por meio de tabela, pois todos afirmaram possuir renda em torno de 1 a 3 salários

mínimos.

Tabela 4.4 – Estado Civil dos Funcionários

Perfis Culturais Estado Civil


3 1 2 7 Casado

23,08% 7,69% 15,38% 53,85% 13 43%

1 0 0 0 Divorciado

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 3%

1 0 0 1 Outro

50,00% 0,00% 0,00% 50,00% 2 7%

6 1 3 4 Solteiro

42,86% 7,14% 21,43% 28,57% 14 47%


A Tabela 4.4 revela que 47% dos entrevistados são solteiros; 43% são casados;

3% são divorciados; e 7% se enquadram em outro tipo de estado civil. Segundo a tabela,

53,85% dos funcionários casados concordam com a predominância da Cultura Racional, ao

passo que outros 23,08% entendem ser a Cultura Grupal a mais predominante. No grupo de

funcionários solteiros, ocorre o inverso, 42,86% acreditam em um ambiente mais

caracterizado pela Cultura Grupal, 28,57% pela Cultura Racional, e outros 21,43% pela

Cultura Inovadora.

33

Tabela 4.5 – Escolaridade dos Funcionários

Perfis Culturais Escolaridade


4 1 2 4 2º Grau Incompleto 36,36% 9,09% 18,18% 36,36%

11 37%

2 1 2 4 2º Grau Completo 22,22% 11,11% 22,22% 44,44%

9 30%

2 0 0 3 Superior Incompleto 40,00% 0,00% 0,00% 60,00%

5 17%

2 0 1 1 Superior Completo 50,00% 0,00% 25,00% 25,00%

4 13%

1 0 0 0 Curso Técnico

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 3%


Através da análise da Tabela 4.5, percebe-se que os grupos com maiores

percentuais são aqueles nas quais as pessoas possuem 2º grau incompleto (37%) e 2º grau

completo (30%); logo após vem os grupos que apresentam curso superior incompleto (17%) e

curso superior completo (13%); e por fim, o grupo com percentual menor, representado por

pessoas com curso técnico (3%). Assim, é possível observar que a maioria dos funcionários

possui nível de instrução relativamente baixo (67%). Porém, a empresa oferece treinamento

como oportunidade de desenvolvimento, reconhecendo a necessidade de qualificar os seus

funcionários e investir no seu desenvolvimento profissional, até mesmo em função da

carência do setor por mão-de-obra qualificada.

Através da tabela, percebe-se que 36,36% dos funcionários com 2º grau

incompleto identificam a predominância da Cultura Grupal e outros 36,36% da Cultura

Racional. Entre os funcionários com 2º grau completo, 44,44% identificam a Cultura

Racional como sendo a mais presente, 22,22% a Cultura Grupal, e outros 22,22% a Cultura

Inovadora. Nos funcionários com curso superior incompleto, 60% apontam a Cultura

Racional como predominante e os 40% restantes a Cultura Grupal. Nos funcionários com

curso superior completo, 50% acreditam na Cultura Grupal e outros 50% dividem-se

igualmente entre a Cultura Inovadora e a Cultura Racional.

Tabela 4.6 – Perfil Geral dos Funcionários

Perfis Culturais Grupal Hierárquica Inovadora Racional

Total

11 2 5 12 30 36,67% 6,67% 16,67% 40,00% 100%


34

Através de uma análise geral do perfil dos funcionários por meio das variáveis

descritas anteriormente, é possível perceber uma correspondência dos mesmos com relação

aos perfis culturais, de modo que, conforme pode ser visto na Tabela 4.6, 40% dos

funcionários acreditam estar em um ambiente com um perfil voltado para a Cultura Racional,

36,67% para a Cultura Grupal, 16,67% para a Cultura Inovadora e 6,67% para a Cultura

Hierárquica.

A Cultura Grupal e a Cultura Racional, mais presentes nessa análise, de uma

maneira equilibrada, são culturas cujos perfis se opõem. Enquanto a primeira promove um

ambiente flexível com foco no ambiente interno, a segunda promove um ambiente de controle

com foco no ambiente externo. Se essa expectativa encontrada nessa análise inicial

envolvendo os perfis dos funcionários se comprovar nas análises seguintes sobre o perfil

cultural identificado no hotel, isso pode significar que enquanto uma cultura favorecer

determinada dimensão do comprometimento, a outra irá desfavorecer essa mesma dimensão.

4.2 Descrição da Cultura Organizacional

Este tópico revela os perfis atuais e ideais da cultura organizacional, na visão dos

funcionários. Para tanto, utilizou-se o modelo dos valores competitivos desenvolvido por

Cameron e Quinn, conforme explicado anteriormente no capítulo 3.

O modelo utilizado na pesquisa avaliou a cultura organizacional através de seis

dimensões: 1) Características Dominantes; 2) Liderança Organizacional; 3)Gerenciamento

de Pessoas e Equipes; 4) União Organizacional; 5) Ênfase Estratégica; e 6) Critérios de

Sucesso. A tabela 4.7, logo abaixo, apresenta a situação atual e ideal dessas dimensões, por

meio de seus valores-médios, e mais a seguir, encontram-se as análises dos mesmos.

Como a soma dos valores distribuídos para os quatro perfis culturais equivale a

10, isso significa que uma cultura organizacional igualmente representada pelos quatro

elementos analisados apontaria, como resultado do equilíbrio, um valor médio geral de 2,5

para cada um dos quatro perfis. Como esse equilíbrio não aconteceu, foram considerados

predominantes apenas os perfis culturais que apresentaram valores-médios superiores a 2,5.

Esse procedimento de análise foi utilizado tanto com relação ao perfil cultural atual do hotel,

como em relação ao perfil percebido como o ideal.

35

Tabela 4.7 – Valor Médio dos Tipos de Cultura Organizacional do Hotel nas Diferentes

Dimensões Culturais

Tipos de Cultura Organizacional

Grupal Inovadora Racional Hierárquica Dimensões da Cultura

Organizacional

Atual Ideal Atual Ideal Atual Ideal Atual Ideal

Características Dominantes 2,53 3,13 2,70 2,70 2,63 2,43 2,13 1,73

Liderança Organizacional 2,83 3,20 3,00 2,40 2,53 2,07 1,63 2,33

Gerenc. de Pessoas e Equipes 2,57 3,53 2,40 2,57 2,53 1,87 2,50 2,03

União Organizacional 2,67 3,03 2,63 2,87 2,53 2,23 2,17 1,87

Ênfase Estratégica 2,50 3,37 2,73 2,97 2,63 1,83 2,13 1,83

Critérios de Sucesso 2,87 2,87 2,57 2,97 2,40 2,07 2,17 2,10

FONTE: Dados da pesquisa, 2008. * Os tipos culturais foram avaliados pelos funcionários numa escala de 1 a 4, sendo 4 o que mais representa a cultura do hotel. ** Os valores acima de 2,5, que representam as culturas predominantes, estão destacados em negrito.

As Características Dominantes da organização representam como a organização

se caracteriza de uma maneira geral. Conforme a Tabela 4.7, no Soleil Suíte Hotel predomina

na situação atual as características relativas à Cultura Inovadora, que recebeu um valor médio

de 2,70. As Culturas Racional e Grupal também receberam certo destaque, com valores

médios iguais a, respectivamente, 2,63 e 2,53. Já a Cultura Hierárquica se apresenta em

menor intensidade com um valor médio de 2,13. Esses valores demonstram que as

Características Dominantes do hotel são regidas pela flexibilidade no ambiente interno e

externo (Grupal e Inovadora) e pela estabilidade e controle no ambiente externo (Racional).

Com relação à situação percebida como ideal para as Características Dominantes

pelos funcionários do hotel, constata-se um desejo de aumentar a ênfase na Cultura Grupal,

que passa do valor médio de 2,53 para 3,13. Como o modelo cultural utilizado no estudo trata

de valores competitivos, à medida que um tipo de cultura aumenta, as outras diminuem. Com

exceção da Cultura Inovadora, que se manteve com o mesmo valor médio, houve uma

redução considerável dos valores ideais das Culturas Racional e Hierárquica. Assim, houve

uma alteração nas culturas dominantes, prevalecendo a Cultura Grupal e Inovadora

(respectivamente, 3,13 e 2,70). Com isso, na situação ideal, as Características Dominantes do

hotel apresentam flexibilidade e dinamismo, principalmente no ambiente interno (Grupal) e

também no ambiente externo (Inovadora). A preocupação com estabilidade e controle no

36

ambiente externo (Racional) já não é uma característica predominante, como no caso da

situação atual.

A dimensão Liderança Organizacional revela o estilo e a abordagem de liderança

presente na organização. Na situação atual, prevalece o perfil de liderança referente à Cultura

Inovadora, com média 3,00. Na seqüência, também existe a presença significativa do perfil da

Cultura Grupal, que apresenta média 2,83, seguida do perfil da Cultura Racional, com média

2,53. Novamente, a Cultura Hierárquica recebeu valor médio inferior a 2,5 (1,63),

influenciando pouco na liderança. Nesse sentido, pode-se dizer que a Liderança

Organizacional praticada no hotel incentiva a inovação e a criatividade (Inovadora), além da

participação, do trabalho em equipe (Grupal), e de um certo direcionamento para se alcançar

metas e resultados por meio de competitividade (Racional).

Na situação ideal, a Liderança Organizacional preferida pelos funcionários é a

caracterizada pela Cultura Grupal que passa de um valor médio de 2,83 para 3,20. As

Culturas Inovadora e Racional deixam de ser predominantes, apresentando valores-médios

inferiores a 2,50. Apesar de um aumento da Cultura Hierárquica, ainda não é o suficiente

para se tornar tão predominante. Como resultado, a liderança continua com ênfase no

consenso e na colaboração (Grupal), oferecendo um pouco menos de liberdade individual

(Inovadora) e de rigidez e controle no alcance de metas e resultados (Racional).

A dimensão Gerenciamento de Pessoas e Equipes corresponde à maneira como os

funcionários são tratados e como se caracteriza o ambiente de trabalho. Na situação atual do

Soleil Suíte Hotel, os valores da Cultura Grupal, Racional e Hierárquica nessa dimensão

estão bem próximos, com média, respectivamente de 2,57, 2,53, e 2,50. A Cultura Inovadora

apresenta valor de 2,40, sendo a menos predominante. Dessa forma, a gestão de pessoas no

hotel prioriza o trabalho em equipe e a participação (Grupal), seguidos pela ênfase em

competitividade e no cumprimento de metas (Racional) e, ainda, pela estabilidade e segurança

no emprego (Hierárquica).

Na situação ideal, os funcionários vislumbram valores maiores para a Cultura

Grupal (3,53), a Cultura Inovadora (2,57) e menores para as Culturas Racional (1,87) e

Hierárquica (2,03). Assim, dissemina-se a participação, a colaboração, a criatividade e a

liberdade individual, focando a flexibilidade e diferenciação interna (Grupal) e externa

(Inovadora).

A dimensão União Organizacional se relaciona aos mecanismos ou vínculos que

mantêm a organização em harmonia. Nessa dimensão, as características mais presentes são as

das Culturas Grupal e Inovadora, com média, respectivamente de 2,67 e 2,63. Também se

37

destacam os valores da Cultura Racional, com média de 2,53. A Cultura Hierárquica aparece

como a menos predominante, com um valor médio de apenas 2,17. Por meio desses dados,

entende-se que atualmente os funcionários do hotel consideram importantes para manter a

organização unida, essencialmente, valores como lealdade e confiança (Grupal), o

comprometimento com a experimentação, a inovação e o desenvolvimento (Inovadora), e a

preocupação em atingir metas, enfatizando sempre a vitória (Racional).

Na situação ideal da dimensão União Organizacional, observa-se um desejo de

aumentar as Culturas Grupal e Inovadora, que passam, respectivamente, de médias 2,67 e

2,63 para médias 3,03 e 2,87. Esse desejo dos funcionários repercute em uma diminuição das

Culturas Racional e Hierárquica, dando pouca representatividade as mesmas. De qualquer

forma, a ênfase em valores como lealdade e confiança, possibilitando que as pessoas

compartilhem suas experiências pessoais e profissionais (Grupal), e criatividade e inovação,

possibilitando que as pessoas sempre mudem para melhorar (Inovadora) continuam sendo os

responsáveis pela coesão organizacional interna e externa.

A dimensão Ênfase Estratégica determina as áreas que merecem uma maior

atenção para garantir o direcionamento da estratégia da organização. Os valores que mais

orientam a estratégia do Soleil Suíte Hotel, na visão dos funcionários, fazem parte das

Culturas Inovadora (2,73) e Racional (2,63). Em seguida, aparecem os não menos

importantes valores da Cultura Grupal (2,50). Já a Cultura Hierárquica recebeu um valor

médio de 2,13, não sendo muito representativo. Esses dados demonstram que o hotel foca

suas estratégias sobre os benefícios que podem ser obtidos através do crescimento rápido e da

aquisição de novos recursos (Inovadora), através de ações competitivas e do alcance de alvos

e metas mensuráveis (Racional), e bem como, da participação, confiança e desenvolvimento

dos colaboradores (Grupal).

Na situação ideal, percebe-se mais uma vez o desejo de aumentar as Culturas

Grupal e Inovadora, que teriam valores-médios 3,37 e 2,97, respectivamente. E mais uma

vez, tal desejo dos funcionários provoca a diminuição das Culturas Racional (1,83) e

Hierárquica (1,83), dando pouco grau de significância as mesmas. Assim, conforme os

funcionários do hotel, a Ênfase Estratégica deve focalizar principalmente o desenvolvimento

das pessoas que compõem a organização (Grupal), incentivando-as a enfrentar novos desafios

e a experimentar coisas novas para a melhoria da empresa (Inovadora).

Os Critérios de Sucesso determinam como a vitória é definida na organização e o

que deve ser recompensado e celebrado. Observa-se a predominância da Cultura Grupal

(2,87), seguida pela Cultura Inovadora (2,57). As Culturas Racional e Hierárquica

38

receberam valores médios inferiores a 2,50. Portanto, pode-se dizer que o sucesso no Soleil

Suíte Hotel é definido em termos de sensibilidade ao cliente e preocupação com os

empregados (Grupal); e de obtenção de exclusividade e de novos produtos e serviços

(Inovadora).

Na situação ideal, observa-se que a Cultura Grupal (2,87) se mantém com o

mesmo valor, enquanto a Cultura Inovadora (2,97) aumenta, ultrapassando-a. As Culturas

Racional (2,07) e Hierárquica (2,10) diminuem mais ainda. Esses resultados demonstram

que, para os funcionários do hotel, o sucesso das organizações está intimamente relacionado

com a sua capacidade de se flexibilizar, tanto no ambiente interno quanto no ambiente

externo, dando ênfase ao desenvolvimento das pessoas (Grupal) e a liderança de produtos ou

serviços (Inovadora).

Assim, a análise da Tabela 4.7 aponta na situação atual, a predominância das

Culturas Grupal, Inovadora e Racional, e na situação ideal, a predominância apenas das

Culturas Grupal e Inovadora, uma vez que esses tipos culturais foram os que mais receberam

valores superiores a 2,50 na maioria das seis dimensões da cultura organizacional.

Na Tabela 4.8 a seguir, é possível obter o mesmo tipo de conclusão através da

análise do perfil cultural atual e ideal do Soleil Suíte Hotel, por meio do valor médio geral (já

englobando todas as seis dimensões) e respectivo desvio-padrão de cada tipo de cultura.

Tabela 4.8 – Valor Médio Geral dos Tipos de Cultura Organizacional do Hotel

Hoje Ideal Tipos de Cultura Organizacional Média Desvio Padrão Média Desvio Padrão

Grupal 2,66 0,60 3,19 0,50

Inovadora 2,67 0,46 2,74 0,36

Racional 2,54 0,57 2,08 0,45

Hierárquica 2,12 0,46 1,98 0,44

FONTE: Dados da pesquisa, 2008. * Os tipos culturais foram avaliados pelos funcionários numa escala de 1 a 4, sendo 4 o que mais representa a cultura do hotel. ** Os valores acima de 2,5, que representam as culturas predominantes, estão destacados em negrito.

De acordo com a Tabela 4.8, os valores médios revelam uma cultura

organizacional, ou seja, um conjunto de crenças e valores predominantes hoje no Soleil Suíte

Hotel, caracterizado pelas Culturas Inovadora (2,67), Grupal (2,66) e Racional (2,54),

havendo uma representação menos significativa dos elementos da Cultura Hierárquica (2,12).

Assim, observa-se que, atualmente, há um certo equilíbrio entre esses perfis culturais,

havendo uma tendência mais acentuada para as Culturas Inovadora e Grupal.

39

Na situação ideal, fica evidente uma forte tendência do hotel de aumentar de um

perfil caracterizado como Grupal e Inovador para um perfil cultural ainda mais Grupal,

acompanhado de um acréscimo também da Cultura Inovadora, ou seja, um ambiente ainda

mais flexível e dinâmico. Assim, esse desejo manifestado pelos funcionários do hotel, em

aumentar as características das Culturas Grupal (3,19) e Inovadora (2,74), levaria a uma

queda dos elementos das Culturas Racional (2,08) e Hierárquica (1,98), dando a elas um

caráter pouco expressivo.

A seguir, nas Figuras 4.1 e 4.2, essas duas situações descritas (atual e ideal),

podem ser visualizadas e percebidas com maior clareza.

Figura 4.1 – Perfil Atual da Cultura Organizacional

FONTE: Dados da pesquisa, 2008.

Conforme pode ser visto na Figura 4.1, a Cultura Grupal e a Cultura Inovadora,

predominam na situação atual. Essas duas culturas são caracterizadas pela flexibilidade e

dinamismo, ambas, respectivamente, com foco interno (visando a integração dos

funcionários) e externo (procurando diferenciar produtos e serviços). Já a Cultura Racional,

fica um pouco atrás, mas também com um certo grau de predominância, e apesar de possuir

foco externo como a Cultura Inovadora, se caracteriza por um rígido controle das ações,

40

orientando-as para uma maior obtenção dos resultados (como por exemplo, penetração de

mercado, liderança e preços competitivos). A Cultura Hierárquica foi a única que não

demonstrou predominância, caracterizando assim, um ambiente interno sem muitos

procedimentos formais regendo as ações das pessoas. Isto indica que o hotel atualmente

orienta suas ações visando os ambientes interno e externo, propiciando uma situação na qual

favorece o desenvolvimento conjunto de seus recursos humanos, encorajando-os a inovar na

prestação dos serviços.

Figura 4.2 – Perfil Ideal da Cultura Organizacional

FONTE: Dados da pesquisa, 2008.

Através de uma análise comparativa das Figuras 4.1 e 4.2, é possível observar as

diferenças entre os perfis atual e ideal. Essas diferenças podem ser entendidas como as

mudanças na cultura organizacional, desejadas de uma maneira geral, pelos funcionários do

Soleil Suíte Hotel. Sabendo disso, percebe-se na Figura 4.2 uma tendência de continuar

trabalhando com a Cultura Grupal, dando ênfase ao trabalho em equipe, a participação e a

colaboração, e com a Cultura Inovadora, favorecendo a iniciativa, a liberdade individual, e

por fim, a criatividade, ao passo que diminui consideravelmente o controle rígido, e mais

41

ainda os procedimentos formais, ambos proporcionados, respectivamente, pelas Culturas

Racional e Hierárquica.

4.3 Descrição do Comprometimento Organizacional

O comprometimento organizacional foi avaliado por meio de um instrumento

criado por Medeiros (2003), a partir de uma revisão teórica dos modelos teóricos de

conceitualização do comprometimento organizacional. Através desse instrumento, os

funcionários do Soleil Suíte Hotel avaliavam os 30 indicadores do comprometimento, numa

escala Likert de 1 a 5, na qual 1 correspondente a “discordo completamente” e 5 a “concordo

completamente”. A Tabela 4.9 ilustra os valores médios dos indicadores do comprometimento

organizacional do hotel.

Conforme a tabela, dos 30 indicadores, 8 receberam valores médios entre 4,00 e

5,00, representando uma avaliação positiva em termos de concordância.

O indicador do comprometimento em que o hotel recebeu melhor avaliação foi

sobre a obrigação em desempenhar bem a função na empresa (Enfoque Normativo), com

média 4,53, que se enquadra num nível de concordância positivo entre “em parte” e

“totalmente”.

O segundo melhor índice relaciona-se ao comprometimento do funcionário na

busca de atingir os objetivos da empresa (Enfoque Normativo), com média de 4,30, seguido

pela sensação de fazer parte do grupo (Enfoque Afiliativo), que apresentou valor médio de

4,27. Em quarto lugar, com média de 4,23, encontra-se o esforço para que a empresa tenha os

melhores resultados possíveis (Enfoque Normativo).

Os outros quatro indicadores que receberam valores médios superiores a 4,00,

enquadrando-se numa avaliação positiva sobre seus níveis de comprometimento, foram os que

tratam sobre: o esforço demasiado por parte do funcionário para que a empresa atinja seus

objetivos (Enfoque Afetivo); o reconhecimento pelo funcionário de que a organização valoriza

os bons princípios (Enfoque Afetivo); a admissão de que para se manter na empresa, o

funcionário procura fazer sempre o que é esperado dele (Enfoque Instrumental); e a

preocupação do funcionário em não transgredir as regras, no intuito de manter o emprego

(Enfoque Instrumental).

Foram identificados 15 indicadores com médias entre 3,50 e 4,00, enquadrando-se

em um nível de concordância parcial. Entre esses 15 indicadores: dois são Afetivos; seis são

Afiliativos; um é Instrumental; e seis são Normativos.

42

Tabela 4.9 – Valor Médio dos Indicadores do Comprometimento do Hotel

Indicadores do Comprometimento Organizacional MédiaDesvio-Padrão

AFE – Eu me identifico com a filosofia desta organização. 3,37 1,35 AFE – Eu concordo com as práticas adotadas pela minha organização. 3,20 1,33 AFE – Eu acredito nos valores e objetivos desta organização. 3,67 1,22 AFE – Eu sempre me esforço demasiadamente para que a empresa atinja seus objetivos. 4,20 1,17 AFE – Eu gostaria de trabalhar nesta empresa por muitos anos. 3,93 1,12 AFE – Esta organização valoriza os bons princípios. 4,10 1,01 AFI – Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. 4,27 0,96 AFI – Eu realmente sinto que nesta empresa somos uma grande família. 3,30 1,29 AFI – Sinto que sou plenamente integrado a esta empresa. 3,63 1,20 AFI – Se um dia vier a deixar esta empresa sentirei bastante saudade daqui. 3,67 1,47 AFI – Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. 3,70 1,32 AFI – Tenho uma imensa satisfação em fazer parte desta empresa. 3,93 1,24 AFI – Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho. 3,83 1,37 AFI – Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. 3,67 1,58 INS – Para me manter na empresa, procuro sempre fazer o que é esperado de mim. 4,03 1,54 INS – Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego. 4,00 1,39 INS – Importante é fazer sempre o trabalho solicitado, não adianta ficar querendo mostrar resultados.

3,60 1,31

INS – Se todos fizessem sempre o necessário não haveria demissões na empresa. 3,50 1,57 INS – Não gostaria de deixar minha empresa, já investi bastante da minha vida aqui. 3,03 1,20 INS – Acredito que esta empresa me dá benefícios que dificilmente encontraria em outro trabalho.

2,97 1,11

INS – Esta empresa me dá muitos benefícios que compensam trabalhar aqui. 3,13 1,33 NOR – Empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. 3,93 1,39 NOR – Uma das coisas mais importantes na empresa é cumprir suas normas e regulamentos. 3,97 1,40 NOR – O bom desempenho na empresa é uma decorrência de sempre se respeitar suas regras. 3,97 1,08 NOR – Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 4,30 1,19 NOR – O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis.

4,23 1,26

NOR – Todo empregado deve dedicar-se de corpo e alma a sua empresa. 3,60 1,36 NOR – Eu me sinto culpado se não consigo realizar bem minhas tarefas. 3,70 1,29 NOR – Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa. 4,53 1,09 NOR – Eu me sinto obrigado a fazer as coisas cada vez melhores aqui na empresa. 3,87 1,45

FONTE: Dados da pesquisa, 2008. * Os indicadores foram avaliados pelos funcionários do hotel na seguinte escala: discordo completamente = 1; discordo em parte = 2; nem concordo, nem discordo = 3; concordo em parte = 4; e concordo completamente = 5. ** AFE – Indicadores de comprometimento afetivo; AFI – Indicadores de comprometimento afiliativo; INS – Indicadores de comprometimento instrumental; NOR – Indicadores de comprometimento normativo.

O indicador que recebeu a pior avaliação, não havendo concordância nem

discordância, foi o que se refere à crença de que a empresa oferece benefícios que

dificilmente seriam encontrados em outro trabalho (Enfoque Instrumental), com média igual a

2,97.

43

A segunda menor média, 3,03, foi apresentada pelo indicador que afirma o desejo

do funcionário em não deixar a empresa, por já ter investido bastante de sua vida nela

(Enfoque Instrumental). O terceiro índice mais baixo, 3,13, foi atribuído ao indicador que

afirma que a empresa oferece benefícios que compensam trabalhar nela (Enfoque

Instrumental).

Outros quatro indicadores com média inferior ou igual a 3,50, não implicando em

concordância ou discordância, são: a concordância com as práticas adotadas pela organização

(Enfoque Afetivo); o sentimento de que na empresa se forma uma grande família (Enfoque

Afiliativo); a identificação com a filosofia da organização (Enfoque Afetivo); e a crença de que

demissões podem ser evitadas, caso todos façam o necessário (Enfoque Instrumental).

Assim, a análise da Tabela 4.9 aponta uma avaliação positiva em termos de

concordância dos indicadores da dimensão do Comprometimento Normativo. Também com

uma avaliação positiva, porém menos acentuada, encontram-se os indicadores do

Comprometimento Afiliativo e Afetivo. Apenas os indicadores do Comprometimento

Instrumental não apresentaram um alto grau de concordância, o que não implicou também em

discordância.

Na Tabela 4.10 a seguir, é possível obter o mesmo tipo de conclusão através da

análise do valor médio geral (englobando todos os indicadores) e respectivo desvio-padrão de

cada dimensão do comprometimento percebida no hotel.

Tabela 4.10 – Valor Médio das Dimensões do Comprometimento do Hotel

Dimensões do Comprometimento Média Desvio Padrão

Afetivo 3,74 0,87 Afiliativo 3,75 0,98

Instrumental 3,47 0,93 Normativo 4,01 0,94

FONTE: Dados da pesquisa, 2008. * Os indicadores foram avaliados pelos funcionários do hotel na seguinte escala: discordo completamente = 1; discordo em parte = 2; nem concordo, nem discordo = 3; concordo em parte = 4; e concordo completamente = 5.

A dimensão do comprometimento que apresentou índice mais elevado no hotel

pesquisado foi a Normativa, com média igual a 4,01, que se enquadra e um nível de

concordância entre parcial e total. A segunda melhor avaliação foi atribuída à dimensão

Afiliativa, com média de 3,75, seguida da dimensão Afetiva, com média 3,74, onde ambas se

aproximam de um nível de concordância parcial. A dimensão com menor valor foi a

44

Instrumental, com média 3,47, mais próxima do ponto onde nem se concorda e nem se

discorda, do que do ponto de concordância parcial.

A dimensão Normativa apresenta indicadores elevados, que reunidos, denotam

bem o sentimento de obrigação por parte dos funcionários em buscar atingir os objetivos

organizacionais, bem como os melhores resultados para o hotel.

A dimensão Afiliativa, através dos bons índices observados com relação aos seus

indicadores, denota um sentimento de fazer parte, fruto dos vínculos nas relações sociais do

hotel, obtidas através de técnicas e cerimônias que tornam público o estado de ser um membro

da organização e que favorecem a coesão do grupo.

Já a dimensão Afetiva, apresentando índice muito próximo da dimensão Afiliativa,

denota o envolvimento dos funcionários causado pela congruência entre os valores individuais

e organizacionais. Ou seja, trata-se de uma internalização, por parte dos funcionários, dos

valores apresentados pelo hotel, obtida quando estes valores são coerentes com aquilo que os

indivíduos valorizam ou consideram como desejável.

Ressalta-se que se sentir parte de uma organização é diferente de introjectar

características e valores organizacionais, o que por sua vez, distingue bem a dimensão

Afiliativa da dimensão Afetiva.

A dimensão Instrumental não demonstrou índices altos como os demais, o que

indica que o envolvimento do indivíduo com a organização, bem como a sua permanência não

é conseqüência de uma análise de custos e benefícios associados a sua saída.

Através de uma visão geral, entende-se que enquanto a dimensão Afetiva

proporciona a espontaneidade nas ações dos indivíduos, levando-os a se comprometer e se

esforçar consideravelmente pela organização simplesmente por gostar da mesma, a dimensão

Afiliativa proporciona a integração desses esforços, uma vez que todos passam a se sentir

parte do grupo. Em meio a isso, a dimensão Normativa sustenta tanto o vínculo Afetivo

quanto o vínculo Afiliativo, oferecendo suporte através das regras, normas e procedimentos

estabelecidos pela empresa.

4.4 Relações entre Cultura e Comprometimento Organizacional

Para identificar os tipos de cultura organizacional que se relacionam e predizem

cada uma das dimensões do comprometimento organizacional, utilizou-se a técnica estatística

de correlação de Pearson e a análise de regressão simples. Os resultados dessas análises

podem ser observados nas Tabelas 4.11 e 4.12, logo a seguir.

45

Tabela 4.11 – Coeficientes de Correlação dos Quatro Perfis Culturais com as Quatro

Dimensões do Comprometimento Organizacional

Correlação de Pearson

Grupal Inovadora Racional Hierárquica

0,367* 0,522** - 0,467** - 0,413* Afetivo

P=0,046 P=0,003 P=0,009 P=0,023 0,552** 0,389* - 0,606** -0,35

Afiliativo P=0,002 P=0,034 P=0,000 P=0,058 0,505** 0,371* - 0,610** -0,268

Instrumental P=0,004 P=0,043 P=0,000 P=0,153 0,493** 0,228 - 0,533** -0,206

Normativo P=0,006 P=0,225 P=0,002 P=0,274

FONTE: Dados da pesquisa, 2008. * Correlação é significante ao nível de 0,05. ** Correlação é significante ao nível de 0,01.

A correlação (entre cultura e comprometimento) é positiva quando os fenômenos

variam no mesmo sentido, e negativa quando os fenômenos variam em sentido inverso. Ou

seja, caso uma cultura X tenha uma relação positiva com um comprometimento Y, sempre

que houver uma variação em termos de acréscimo da cultura X, o comprometimento Y

acompanhará a mesma variação e aumentará. Já no caso de uma relação negativa, sempre que

se aumentar a cultura X, diminuirá o comprometimento Y. Sabendo disso, com base na

Tabela 4.11, têm-se os seguintes resultados:

A dimensão Afetiva do comprometimento apresentou uma relação positiva com as

Culturas Inovadora e Grupal, e negativa com as Culturas Racional e Hierárquica.

A dimensão Afiliativa do comprometimento apresentou uma relação positiva com

as Culturas Grupal e Inovadora, e negativa com a Cultura Racional. Essa dimensão não

apresentou relação estatisticamente significativa com a Cultura Hierárquica.

A dimensão Instrumental do comprometimento apresentou uma relação positiva

com as Culturas Grupal e Inovadora, e negativa com a Cultura Racional. Essa dimensão

também não apresentou relação estatisticamente significativa com a Cultura Hierárquica.

A dimensão Normativa do comprometimento apresentou uma relação positiva

com a Cultura Grupal, e negativa com a Cultura Racional. Essa dimensão não apresentou

relação significativa com as Culturas Inovadora e Hierárquica.

46

Tabela 4.12 – Resultado da Análise de Regressão Simples para as Quatro Dimensões do

Comprometimento

Variável Dependente Variável Independente Coeficiente Sig. (P-valor) R2

Grupal 0,528* 0,047 0,102

Inovadora 0,989** 0,003 0,245

Racional -0,709** 0,009 0,190 Afetivo

Hierárquica -0,771* 0,024 0,138

Grupal 0,899** 0,002 0,279

Inovadora 0,833* 0,034 0,121

Racional -1,036** 0,000 0,345 Afiliativo

Hierárquica -0,741 0,058 0,091

Grupal 0,783** 0,004 0,229

Inovadora 0,757* 0,043 0,107

Racional -0,991** 0,000 0,350 Instrumental

Hierárquica -0,540 0,152 0,039

Grupal 0,771** 0,006 0,216

Inovadora 0,471 0,224 0,018

Racional -0,876** 0,002 0,259 Normativo

Hierárquica -0,418 0,276 0,008

FONTE: Dados da pesquisa, 2008. * Significante ao nível de 0,05. ** Significante ao nível de 0,01.

Enquanto o coeficiente de correlação determina se há algum relacionamento

estatístico (positivo ou negativo) entre as variáveis analisadas (cultura e comprometimento), a

regressão linear simples expressa o relacionamento entre essas variáveis indicando a

porcentagem de variação de uma variável que é explicada estatisticamente pela variação na

outra variável. Sabendo disso, e com base na Tabela 4.12, têm-se os seguintes resultados:

A dimensão Afetiva do comprometimento apresentou uma relação causal positiva

com as Culturas Inovadora e Grupal, ambas explicando, respectivamente, 24,5% e 10,2%

dessa dimensão; e negativa com as Culturas Racional e Hierárquica, ambas explicando,

respectivamente, 19,0% e 13,8% da dimensão. Assim, estatisticamente, a relação mais

significativa foi a apresentada pela Cultura Inovadora com a dimensão Afetiva.

A dimensão Afiliativa do comprometimento apresentou uma relação causal

positiva com as Culturas Grupal e Inovadora, ambas explicando, respectivamente, 27,9% e

12,1% dessa dimensão; e negativa com a Cultura Racional, explicando 34,5% da dimensão.

Essa dimensão não apresentou relação estatisticamente significativa com a Cultura

Hierárquica. Com isso, apenas a Cultura Grupal e a Cultura Racional contribuíram com uma

significação elevada nesse relacionamento.

47

A dimensão Instrumental do comprometimento apresentou uma relação causal

positiva com as Culturas Grupal e Inovadora, ambas explicando, respectivamente, 22,9% e

10,7% dessa dimensão; e negativa com a Cultura Racional, explicando 35,0% da dimensão.

Essa dimensão não apresentou relação estatisticamente significativa com a Cultura

Hierárquica. Dessa forma, novamente apenas as Culturas Grupal e Racional apresentaram

um relacionamento significativo.

A dimensão Normativa do comprometimento apresentou uma relação causal

positiva com a Cultura Grupal, explicando 21,6% dessa dimensão; e negativa com a Cultura

Racional, explicando 25,9% da dimensão, onde ambas as relações demonstraram ser

significativas. Essa dimensão não apresentou relação significativa com as Culturas Inovadora

e Hierárquica.

Com exceção da dimensão Afetiva que foi explicada mais consistentemente pela

Cultura Inovadora, as demais dimensões do comprometimento apresentaram relações

significativas apenas com as Culturas Grupal e Racional. Enquanto a Cultura Grupal

apresentou relação positiva com essas dimensões, a Cultura Racional apresentou relação

negativa.

Isso acontece por que, como explicado anteriormente, no tópico 2.2 com o auxílio

da Figura 2.1, e na análise final do tópico 4.1, cada tipo de cultura tem um outro perfil que lhe

é extremamente oposto. Assim, enquanto a Cultura Grupal, com ênfase na flexibilidade e

foco no ambiente interno, favorece as dimensões Afiliativa, Instrumental e Normativa; a

Cultura Racional, com ênfase no controle e no direcionamento para o ambiente externo,

contrasta com a Cultura Grupal, desfavorecendo tais dimensões do comprometimento.

48

Capítulo 5

Conclusões e Recomendações

Este capítulo traz uma síntese da dissertação, apresentando um resumo da

justificativa, da pesquisa bibliográfica, da metodologia da pesquisa e dos resultados obtidos.

O capítulo traz também uma análise crítica sobre o trabalho, uma avaliação de suas

limitações, apontando direções e fazendo recomendações para o desenvolvimento de novos

trabalhos. Por fim, realiza as considerações finais.

A estrutura está disposta em tópicos da seguinte forma: justificativa, pesquisa

bibliográfica, metodologia da pesquisa, resultados da pesquisa, análise crítica do trabalho,

limitações do trabalho, direções da pesquisa, recomendações e conclusões.

5.1 Síntese da Justificativa

Na justificativa, é revelado que para alguns teóricos em comprometimento

organizacional, a cultura organizacional é um importante antecedente do comprometimento,

exercendo o papel de produzir membros organizacionais mais comprometidos, influenciando

no comportamento, à medida que se criam padrões e que são internalizados pelos indivíduos,

o que, por sua vez, demonstra a importância para uma organização em identificar os tipos de

cultura organizacional percebidos pelos funcionários e sua relação com a natureza do

comprometimento organizacional por eles desenvolvido.

Em seguida, é evidenciado que a vinculação entre comprometimento e cultura

organizacional ainda é um campo de pesquisa pouco explorado, necessitando de maiores

estudos. Pesquisas em artigos internacionais apontam apenas 18 artigos fazendo a relação dos

dois temas. No âmbito nacional, entre 214 trabalhos encontrados em anais de congressos e

revistas científicas, apenas 03 destes estudam essa relação.

Assim, justificou-se o presente estudo, com o objetivo de contribuir para esta área

do conhecimento, procurando identificar a existência de possíveis relações dos tipos de

49

cultura organizacional com a natureza do comprometimento organizacional no Soleil Suíte

Hotel, localizado na cidade de Natal, RN.

5.2 Síntese da Pesquisa Bibliográfica

A revisão da literatura desta pesquisa procurou esclarecer através da exposição

dos conhecimentos constantes na literatura especializada, evidências de relações do

comprometimento com a cultura organizacional.

Primeiramente, expôs alguns conceitos e o histórico sobre a cultura

organizacional, seguido da apresentação de suas principais teorias e modelos já aplicados, que

no caso deste trabalho, teve como instrumento aplicado o modelo de tipologia cultural de

Quinn, também conhecido como Modelo dos Valores Competitivos.

Em seguida foram apresentados conceitos sobre o comprometimento

organizacional, inclusive suas teorias e modelos multidimensionais, como o enfoque das três

dimensões de Meyer e Allen, o modelo de conceitualização de O’Reilly e Chatman e o

modelo de conceitualização criado por Medeiros, que foi o modelo utilizado neste trabalho.

Por fim, foram apresentados alguns dos poucos trabalhos nacionais e

internacionais que evidenciaram as relações do comprometimento com a cultura

organizacional, comprovando o seu papel como importante antecedente do comprometimento.

5.3 Síntese da Metodologia da Pesquisa

Quanto os objetivos, o estudo proposto caracterizou-se como exploratório, por se

tratar de abordagem pouco estudada, apresentando-se também como um estudo descritivo e

correlacional, à medida que teve como intenção, descrever os perfis culturais do Soleil Suíte

Hotel, bem como a relação desses perfis com o comprometimento organizacional.

Quanto aos procedimentos de coleta, caracterizou-se como um levantamento

(survey), havendo interrogação direta sobre informações a um grupo significativo de pessoas

envolvidas com o problema que se buscou conhecer.

Assim, realizou-se um censo com 30 funcionários, representando a população

total do Soleil Suíte Hotel. Os critérios utilizados para a escolha dessa empresa hoteleira,

foram: acessibilidade e enquadramento dentro do contexto que se desejava investigar.

50

A coleta de dados referente à cultura organizacional foi realizada através de um

questionário padronizado por Cameron e Quinn (1996), já aplicado por diversos estudos;

enquanto que os dados com relação ao comprometimento foram obtidos por meio de um

instrumento criado por Medeiros (2003), a partir de uma revisão teórica dos modelos teóricos

de conceitualização do comprometimento organizacional.

A cultura organizacional foi caracterizada como variável independente, enquanto

que o comprometimento organizacional e as suas quatro dimensões (afetiva, afiliativa,

normativa e instrumental) se caracterizaram como sendo as variáveis dependentes.

Para obter as conclusões sobre os dados coletados, apresentando resposta aos

objetivos gerais e específicos, mais adiante foi realizada uma análise quantitativa.

A análise e interpretação das respostas dos objetivos específicos, e,

conseqüentemente, do objetivo geral foi possível com o auxílio de procedimentos e técnicas

estatísticas, como por exemplo, a análise de correspondência, média aritmética, a correlação

de Pearson e a análise de regressão simples, de acordo com a natureza da questão de pesquisa

e a forma de medir as variáveis.

5.4 Síntese dos Resultados da Pesquisa

A pesquisa foi realizada com 30 funcionários do Soleil Suíte Hotel, dentre os

quais, de acordo com o sexo, observou-se que 60,0% da população são mulheres e 40,0% são

homens. A faixa etária predominante entre os funcionários é de 21 a 30 anos, representando

60% da população, enquanto que os outros 40% representam a faixa etária entre 31 a 45 anos.

Com relação ao tempo de serviço no hotel, 63,0% dos funcionários possui tempo de atuação

no período de 1 a 5 anos; 30,0% possuem menos de 1 ano de atuação; e apenas 7,0% possuem

um maior tempo de atuação, compreendendo um período de 6 a 10 anos. Em termos de renda

mensal, 100% dos funcionários afirmaram possuir renda em torno de 1 a 3 salários mínimos.

Com relação ao estado civil, observou-se que 47,0% da população são solteiros e 43,0% são

casados. Em termos de escolaridade, obteve-se a seguinte distribuição: 37,0% com 2º grau

incompleto; 30,0% com 2º grau completo; 17,0% com 3º grau incompleto; 13,0% com 3º grau

completo; e 3,0% com curso técnico.

Através de uma análise geral do perfil dos funcionários por meio das variáveis

descritas anteriormente, foi possível perceber uma correspondência dos mesmos com relação

aos perfis culturais (baseado na cultura considerada predominante por cada funcionário

individualmente), e obter uma expectativa inicial com relação ao tipo de cultura que mais

51

caracteriza o hotel, de modo que, 40% dos funcionários entenderam que fazem parte de um

ambiente com um perfil voltado para a Cultura Racional, 36,67% para a Cultura Grupal,

16,67% para a Cultura Inovadora e 6,67% para a Cultura Hierárquica.

Para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar seus atributos e fazer as

devidas comparações, foi utilizado o consagrado Modelo de Valores Competitivos, já

explicado anteriormente.

Os valores médios indicaram um equilíbrio maior do que se esperava na análise

inicial, mostrando que a cultura organizacional predominante atualmente no hotel, de modo

geral, é caracterizada pela Cultura Inovadora, seguida pela Cultura Grupal. Aparecendo um

pouco mais atrás, porém, também com certa representatividade, a Cultura Racional. Apenas a

Cultura Hierárquica não se mostrou representativa.

Os perfis culturais, considerados ideais pelos funcionários, foram tratados de

forma semelhante ao perfil atual. As diferenças entre os perfis atuais e ideais apontam as

mudanças desejadas na cultura organizacional pelos funcionários do hotel. Observou-se no

perfil ideal, uma forte tendência em aumentar o perfil caracterizado como Grupal para um

perfil mais Grupal ainda, em manter a cultura considerada Inovadora, e em reduzir

significativamente a Cultura Racional, e mais ainda a Cultura Hierárquica.

Para avaliar o comprometimento organizacional, utilizou-se o instrumento criado

por Medeiros (2003), a partir de uma revisão teórica dos modelos teóricos de conceitualização

do comprometimento organizacional.

A dimensão do comprometimento que apresentou índice mais elevado no hotel

pesquisado foi a Normativa. Aparecendo mais atrás, porém com uma boa avaliação, a

dimensão Afiliativa, seguida da dimensão Afetiva. Por fim, a dimensão com menor índice foi

a Instrumental.

Para identificar os tipos de cultura organizacional que se relacionam e predizem

cada uma das dimensões do comprometimento organizacional, foram utilizadas as técnicas

estatísticas de correlação de Pearson e a análise de regressão simples. Como resultado,

obteve-se uma relação causal positiva e significativa da dimensão Afetiva com a Cultura

Inovadora, enquanto que todas as outras dimensões do comprometimento apresentaram

relações estatisticamente significantes apenas com as Culturas Grupal e Racional. Enquanto a

Cultura Grupal apresentou relação causal positiva com essas dimensões, a Cultura Racional

apresentou relação causal inversa.

52

5.5 Análise Crítica do Trabalho

O presente trabalho contribuiu para o enriquecimento do tema “Cultura e

Comprometimento”, uma vez que pouca atenção vem sendo dada a essa vinculação.

Através da pesquisa realizada no Soleil Suíte Hotel, pode-se observar um

ambiente onde os funcionários são participativos, e o desenvolvimento e crescimento pessoal

são valorizados, onde os colaboradores são vistos como humanos de recursos ao invés de

recursos humanos, levando-os a apresentar um maior dinamismo e criatividade em benefício

da empresa. É possível identificar também uma forte tendência de continuar promovendo as

Culturas Grupal e Inovadora, grandes responsáveis por esse ambiente descrito, o que

favoreceria ainda mais o vínculo entre os funcionários e a empresa hoteleira, através das

dimensões do comprometimento Afetivo, Afiliativo e Normativo, influenciando altos índices

de satisfação e desempenho.

5.6 Limitações do Trabalho

Algumas limitações podem surgir na busca para alcançar os objetivos do estudo.

Este estudo apresenta as seguintes limitações:

• A população estudada se situa na cidade de Natal, capital do Rio Grande do Norte,

com a sua cultura particular, possivelmente influenciando a cultura da empresa

hoteleira.

• O número de funcionários entrevistados no hotel. Apesar de todos os funcionários

terem participado, os mesmos totalizam apenas 30. Nesse caso, são apenas 30

observações para analisar muitas variáveis compreendendo a relação entre cultura e

comprometimento organizacional. Assim, não há garantias de que outros hotéis, de

pequeno, médio ou grande porte apresentem os mesmos resultados. Por isso, ressalta-

se que os resultados aqui obtidos referem-se apenas ao hotel estudado.

• Com relação aos resultados, conforme Naves e Coleta (2003), é necessário considerar

que a análise obtida deriva de avaliações e percepções dos funcionários da empresa

hoteleira, por meio de suas respostas ao instrumento de avaliação da cultura e do

comprometimento organizacional, o que é diferente de realizar uma análise direta

sobre os métodos, políticas e práticas organizacionais do hotel. Assim como o

53

funcionário avalia os indicadores dos diferentes tipos de cultura no hotel estudado, ele

também avalia a natureza do seu de vínculo.

• É importante salientar que estas relações refletem as percepções dos funcionários,

porém não garantem que sejam as relações mais adequadas para que o hotel atinja seus

objetivos.

Assim, para poder formular teorias mais consistentes, é preciso estudar a relação

da cultura e do comprometimento organizacional em outras empresas, buscando a coerência

entre os resultados.

5.7 Direções da Pesquisa

Tendo como base a análise dos dados e as conclusões obtidas neste estudo, novas

pesquisas podem ser realizadas para identificar a relação entre cultura e comprometimento

organizacional. Entre os estudos, sejam acadêmicos ou profissionais, que poderão ser

realizados, encontram-se:

• Aplicação da pesquisa em organizações com um maior número de funcionários;

• Realização da pesquisa em um maior número de organizações;

• Comparação de pesquisas semelhantes nas diversas regiões brasileiras, visando

conhecer e comparar os perfis culturais e o vínculo estabelecido entre indivíduos e

organização nas diferentes realidades.

5.8 Recomendações

Com base nesta pesquisa, é importante recomendar aos segmentos de mercado

que lidam diretamente ou indiretamente com os meios de hospedagem, e até mesmo as

organizações em geral, sejam elas localizadas em Natal ou nas diversas cidades brasileiras,

que realizem pesquisas utilizando este método e outros, com o objetivo de identificar a cultura

predominante na organização, a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e

organização, e finalmente, obter uma melhor compreensão da relação entre a cultura

organizacional e o comprometimento dos funcionários percebido na organização, tendo, como

princípio maior, a excelência no desempenho dos serviços oferecidos.

54

5.9 Conclusão

A partir da pesquisa realizada neste presente trabalho, compreendendo as relações

entre a cultura organizacional e o comprometimento dos funcionários do Soleil Suíte Hotel,

pode-se descrever as seguintes conclusões.

A cultura organizacional predominante no hotel é a Cultura Inovadora, seguida

pelas Culturas Grupal e Racional. Esses três tipos culturais predominam na maioria das

dimensões de cultura organizacional analisadas e, conseqüentemente, na média geral do perfil

cultural atual, percebido pelos funcionários do hotel. Há, portanto, um certo equilíbrio entre

esses três perfis culturais, no entanto, com uma tendência mais acentuada para as Culturas

Inovadora e Grupal, o que, por sua vez, é comprovada pela situação considerada como ideal

pelos funcionários, na qual existe a predominância da Cultura Grupal seguida da Inovadora.

Isso significa que o perfil cultural do hotel é caracterizado pelo foco na flexibilidade interna e

externa. No ambiente interno, as pessoas compartilham bastante sobre elas mesmas, como se

fosse uma relação de família, onde o comprometimento é com a participação, a coesão e a

moral, valorizando-se o consenso e o trabalho em equipe. No ambiente externo, há uma

disposição para a ousadia e a tomada de riscos, onde o comprometimento é com a

experimentação, a inovação e o desenvolvimento, valorizando-se o dinamismo e a

criatividade. Ainda no ambiente externo, as pessoas são competitivas e orientadas para atingir

as metas, onde o comprometimento é com a vitória, havendo preocupação com o sucesso e a

reputação. A Cultura Hierárquica está presente em um grau muito baixo, mostrando uma

predominância significativa apenas na dimensão Gerenciamento de Pessoas e Equipes, o que

revela uma certa preocupação do hotel com a segurança do trabalho e a possibilidade de

previsões. Com isso, o Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional de Cameron e

Quinn, aplicado no estudo, mostrou-se bastante útil para diagnosticar a cultura do hotel,

confirmando mais uma vez a sua validade.

O alto índice de avaliação dado a dimensão do comprometimento Normativo,

indica o sentimento de obrigação envolvendo os funcionários na busca dos objetivos

organizacionais, e dos melhores resultados possíveis. Essa dimensão pode oferecer o

sustentáculo, por meio de normas e procedimentos, para as dimensões Afiliativa e Afetiva,

também avaliadas positivamente, fortalecendo a integração dos funcionários por meio das

relações sociais, e fomentando o desejo de cada um em se engajar de maneira efetiva pela

empresa hoteleira. Essa idéia se torna ainda mais relevante, levando-se em conta os índices da

55

dimensão Instrumental que não se apresentaram tão altos como os demais, indicando que o

comprometimento do funcionário com a empresa hoteleira e a sua permanência não é

conseqüência, principalmente, de uma análise de custo-benefício.

A respeito das relações entre os tipos de cultura organizacional e as quatro

dimensões do comprometimento organizacional no hotel estudado, concluiu-se que:

• A Cultura Inovadora está relacionada com a dimensão do comprometimento

organizacional do tipo Afetivo, ou seja, essa cultura proporciona sentimentos de

afetividade do indivíduo em relação à empresa, favorecendo sua permanência e seu

envolvimento com as ações da organização por meio da percepção de que os valores

organizacionais estão em conformidade com seus próprios valores. Assim, esta cultura

promove a iniciativa e a liberdade individual, levando o indivíduo a se esforçar

demasiadamente pela organização.

• A Cultura Grupal está relacionada com a dimensão do comprometimento

organizacional do tipo Afiliativo, ou seja, essa cultura proporciona sentimentos de

afiliação do indivíduo em relação à empresa hoteleira, favorecendo sua permanência e

seu envolvimento com as ações da organização por se sentir reconhecido como parte

do grupo pelos demais membros organizacionais. Assim, nesta cultura, o trabalho em

equipe, a criatividade e a valorização das habilidades humanas são reconhecidas e

recompensadas, levando a uma maior coesão do grupo por meios das relações sociais.


organizacional do tipo Instrumental, pois à medida que favorece o desenvolvimento

dos colaboradores, os mesmos passam a considerar a análise custo-benefício como

critério para permanência na organização.


organizacional do tipo Normativo, ou seja, essa cultura proporciona sentimentos de

obrigação no indivíduo em relação à empresa, favorecendo sua permanência e seu

envolvimento com as ações da organização por sentir que deve desempenhar sua

função cada vez melhor, trazendo os melhores resultados possíveis para o hotel.

Assim, esta cultura favorece o desenvolvimento dos colaboradores, levando-os a

respeitar as normas e regulamentos, culminando em um bom desempenho.

• A Cultura Racional apresentou relação inversa com todas as dimensões do

comprometimento, o que diferentemente das Culturas Grupal e Inovadora,

56

desfavorece tais dimensões. Porém, se a tendência observada no perfil ideal da cultura

organizacional for concretizada, conforme apresentado na Figura 4.2, isso acarretará

em uma redução significativa da Cultura Racional e um aumento das Culturas Grupal

e Inovadora, favorecendo, principalmente, as dimensões do comprometimento Afetivo,

Afiliativo e Normativo.

Assim, na empresa hoteleira, onde o acolhimento interfere significativamente no

fluxo de turistas, é imprescindível saber gerenciar o comprometimento dos funcionários,

aproveitando como principal recurso a própria cultura organizacional, compreendendo que a

promoção de uma cultura que favoreça o trabalho em equipe, o desenvolvimento e o

crescimento profissional, assim como, a criatividade e a liberdade individual para

experimentar coisas novas, resulta em um predomínio das dimensões Afetivas, Afiliativas e

Normativas do vínculo indivíduo-organização.

Assim como orientado no estudo de Naves e Coleta (2003), é importante lembrar

que nenhuma investigação a respeito dessa vinculação se encontra concluída em termos

definitivos, sendo necessário aplicar mais pesquisas, e dar mais consistência aos

conhecimentos já obtidos, no intuito de melhorar a satisfação e o desempenho apresentado

pelos funcionários, e conseqüentemente, a qualidade na prestação de serviços oferecidos pelas

empresas hoteleiras e pelas organizações em geral.

57

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65

ANEXOS

66

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA Estudo da Relação Entre

Cultura Organizacional e Comprometimento dos Funcionários

Prezado Funcionário,

Este questionário refere-se a um trabalho acadêmico de conclusão de curso. Pedimos a vossa preciosa colaboração no preenchimento do mesmo, de modo a podermos alcançar melhores resultados.

Informamos que os dados serão tratados com sigilo e, para tanto, você não precisa se identificar. Gostaríamos apenas que você fosse o mais sincero possível.

I – PERFIL DO ENTREVISTADO

1. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino

2. Faixa Etária (em anos) ( ) menos de 20 ( ) 26 a 30 ( ) 36 a 40 ( ) 46 a 50 ( ) 21 a 25 ( ) 31 a 35 ( ) 41 a 45 ( ) acima de 50

3. Tempo de Serviço (em anos) ( ) menos de 1 ( ) 06 a 10 ( ) 16 a 20 ( ) 01 a 05 ( ) 11 a 15 ( ) mais de 20

4. Renda Mensal (salário mínimo) ( ) 1 a 3 ( ) 10 a 12 ( ) 19 a 21 ( ) 4 a 6 ( ) 13 a 15 ( ) acima de 21 ( ) 7 a 9 ( ) 16 a 18

5. Estado Civil

( ) Casado( a ) ( ) Divorciado( a ) ( ) Solteiro( a ) ( ) Viúvo( a ) ( ) Outro_________________________

6. Escolaridade

( ) 2º grau incompleto ( ) 3º grau incompleto ( ) Curso Técnico ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo ( ) Pós- Graduação

67

II – DADOS AVALIATIVOS

a) Classifique os itens abaixo na ordem que mais caracteriza o hotel (1º, 2º, 3º e 4º) começando pela coluna HOJE (situação atual do hotel) e em seguida a coluna IDEAL(situação que no seu ponto de vista seria a melhor para o hotel). A ordem de prioridade deve ser respeitada, não se permitindo a repetição da classificação na mesma coluna.

EXEMPLO: HOJE IDEAL

A 4 3 B 2 1 C 3 4 D 1 2

1. Características Dominantes HOJE IDEALA O hotel é como se fosse uma família. Meus colegas de trabalho repartem suas

experiências pessoais e as de trabalho.

B O hotel é um lugar que está constantemente mudando. As pessoas estão sempre mudando para melhorar.

C No hotel o trabalho é voltado para o resultado, onde a preocupação principal é terminar a tarefa.

D O hotel é um lugar muito rígido, onde tudo que faço é controlado pelo chefe.

2. Liderança Organizacional HOJE IDEALA Os meus superiores geralmente incentivam meu trabalho.

B Os meus superiores são considerados dinâmicos. Estão sempre tentando inovar para maior sucesso da empresa.

C Os meus superiores estão sempre preocupados em atingir metas e conseguir resultados.

D Os meus superiores são exemplo de organização e eficiência.

3. Gerenciamento das pessoas e equipes HOJE IDEALA A maneira como meu chefe comanda é caracterizada por trabalho de equipe e

participação.

B A maneira como meu chefe comanda é caracterizada por aceitar a liberdade de cada um e o estímulo a fazer coisas na forma que os colaboradores acham melhor.

C A maneira como meu chefe comanda é centrada em atingir resultados e ganhar dos outros hotéis.

D A maneira como meu chefe comanda é mais caracterizada por estabilidade do que por mudanças rápidas.

4. União Organizacional HOJE IDEALA Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é a lealdade e a confiança entre

as pessoas, onde todos estão comprometidos com o trabalho.

B Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é todos estarem preocupados com o desenvolvimento do hotel, procurando sempre fazer coisas novas.

C Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é a preocupação em atingir metas. Tem a ambição de ser o melhor entre os hotéis.

D Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é a preocupação em seguir as regras definidas.

68

5. Ênfase Estratégica HOJE IDEALA O hotel incentiva a participação, a confiança e o desenvolvimento dos

colaboradores.

B O hotel incentiva as pessoas a enfrentar novos desafios e experimentar coisas novas para melhoria da empresa.

C O hotel incentiva a competição para aumentar a produtividade e o alcance de resultados.

D O hotel procura a estabilidade e o funcionamento sem transtorno.

6. Critérios de Sucesso HOJE IDEALA Para o hotel, o sucesso é o desenvolvimento das pessoas, o trabalho em equipe e o

comprometimento com o trabalho.

B Para o hotel, o sucesso é ter o melhor produto do mercado.

C Para o hotel, o sucesso é vender sempre mais, ou seja, ser o líder de mercado.

D Para o hotel, o sucesso é ter eficiência, cumprir prazos, seguir a programação sem problemas e produzir a baixos custos.

b) Abaixo se encontram afirmações (declarações) sobre organizações (empresas). Analise cada afirmação e anote o grau em qual ela caracteriza sua empresa.

(1) Discorda completamente. (2) Discorda em parte. (3) Nem concorda, nem discorda. (4) Concorda em parte. (5) Concorda completamente.

1. Eu me identifico com a filosofia desta organização. ( )

2. Eu concordo com as práticas adotadas pela minha organização. ( )

3. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização. ( )

4. Eu sempre me esforço demasiadamente para que a empresa atinja seus objetivos. ( )

5. Eu gostaria de trabalhar nesta empresa por muitos anos. ( )

6. Esta organização valoriza os bons princípios. ( )

7. Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. ( )

8. Eu realmente sinto que nesta empresa somos uma grande família. ( )

9. Sinto que sou plenamente integrado a esta empresa. ( )

10. Se um dia vier a deixar esta empresa sentirei bastante saudade daqui. ( )

11. Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. ( )

12. Tenho uma imensa satisfação em fazer parte desta empresa. ( )

69

13. Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho. ( )

14. Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. ( )

15. Para me manter na empresa, procuro sempre fazer o que é esperado de mim. ( )

16. Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego. ( )

17. Importante é fazer sempre o trabalho solicitado, não adianta ficar querendo mostrar resultados. ( )

18. Se todos fizessem sempre o necessário não haveria demissões na empresa. ( )

19. Não gostaria de deixar minha empresa, já investi bastante da minha vida aqui. ( )

20. Acredito que esta empresa me dá benefícios que dificilmente encontraria em outro trabalho. ( )

21. Esta empresa me dá muitos benefícios que compensam trabalhar aqui. ( )

22. Empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. ( )

23. Uma das coisas mais importantes na empresa é cumprir suas normas e regulamentos. ( )

24. O bom desempenho na empresa é uma decorrência de sempre se respeitar suas regras. ( )

25. Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. ( )

26. O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. ( )

27. Todo empregado deve dedicar-se de corpo e alma a sua empresa. ( )

28. Eu me sinto culpado se não consigo realizar bem minhas tarefas. ( )

29. Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa. ( )

30. Eu me sinto obrigado a fazer as coisas cada vez melhores aqui na empresa. ( )

Obrigado!

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